WBA0809_V1.

GESTÃO DA QUALIDADE E
PRODUTIVIDADE
2

Leonardo Ferreira

GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

1ª edição

São Paulo
Platos Soluções Educacionais S.A
2021
 3

© 2021 por Platos Soluções Educacionais S.A.

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
______________________________________________________________________________________
__Ferreira, Leonardo
F383g Gestão da qualidade e produtividade / Leonardo Ferreira,
São Paulo: Platos Soluções Educacionais S.A., 2021.
44 p.

ISBN 978-65-89965-33-6

1.Histórico e conceitos de produtividade. 2. Layout.

3. CEP. I. Título.

CDD 658.562
____________________________________________________________________________________________
Evelyn Moraes – CRB-8 SP-010289/O

2021
Platos Soluções Educacionais S.A
Alameda Santos, n° 960 – Cerqueira César
CEP: 01418-002— São Paulo — SP
Homepage: https://www.platosedu.com.br/
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GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

SUMÁRIO

Histórico e conceitos de produtividade________________________ 05

Layout e o impacto do arranjo físico. _________________________ 19

CEP, MRP, Just in Time, Kanban e Kaizen______________________ 33

Key performance indicators (KPI)______________________________ 48

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Histórico e conceitos de
produtividade
Autoria: Leonardo Ferreira
Leitura crítica: Talita H. Landiva

Objetivos
• Reconhecer os conceitos de produtividade e a
evolução dos processos.

• Calcular os índices de produtividade.

• Proporcionar melhoria nos processos produtivos.

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1. Produtividade

Nesta aula, você estudará e compreenderá o conceito de produtividade

e sua importância no ambiente empresarial. Você provavelmente já
ouviu falar sobre produtividade, aliás é possível que seja cobrado por
produtividade na empesa em que trabalha.

As organizações definem suas metas e objetivos, e posteriormente é

realizado um acompanhamento através de indicadores de performance
/ou desempenho que permitem identificar avanços, melhorias, correção
de problemas, necessidades de mudanças, entre outros, sendo um dos
principais indicadores de performance é o de produtividade.

Figura 1 – Indicadores de performance

Fonte: anyaberkut/iStock.com.com.

Vale lembrar que um dos índices de produtividade de um país utiliza-

se o PIB (Produto Interno Bruto) confrontado com o número de
 7

profissionais ativos (trabalhando). E infelizmente nossos resultados

(Brasil), não são muito bons. Trabalhar a produtividade de um
pais é essencial para crescimento, mas vamos aqui focar no nosso
negócio, pois se cada indústria e negócio melhorar seus resultados,
consequentemente estamos melhorando uma nação (pode parecer
poético, mas é uma verdade).

Vale recorder o conceito de produção, que é a transformação de

entradas (inputs) em saídas (outputs). Dessa forma, podem ser
consideradas como principais entradas a serem transformadas:
materiais e produtos; informações, pessoas (em caso de serviços);
e entradas transformadoras: máquinas e equipamentos, recursos
humanos. As saídas são os produtos e serviços resultantes do processo
de transformação.

Figura 2 – Sistema de produção

Fonte: adaptado de Martins e Laugeni (2010).

Vamos exemplificar: uma indústria manufatureira que produz suco em

embalagens longa vida, necessita de frutas, corantes, aromatizantes,
água, embalagem, entre outros ingredientes da receita. Além disso,
necessitam de máquinas e equipamentos, espaço físico (fábrica),
8

pessoas, informações (referentes a demanda, boas práticas de

fabricação, legislação etc.). A empresa utilizará todas estas de entradas
e realizará a transformação através de suas atividades produtivas, tais
como o processamento das frutas, preparação do suco e envase nas
embalagens. Como resultado (output), temos o produto pronto para
ser comercializado. O desafio da organização é conseguir melhores
resultados, utilizando de melhor forma seus recursos (entradas).

Onde entra o indicador de produtividade? Com base na exemplificação,

podemos considerar o resultado final de suco, em relação aos recursos
disponibilizados, como uma consequência da efetividade de um
processo produtivo, isso quer dizer que à medida que a produção
é eficaz (resultado) e eficiente (método – como), maiores níveis de
produtividade serão alcançados.

A produtividade pode ser considerada a relação entre o produzido

(saídas–output) e os recursos utilizados para produzir (entradas–input). E
pode ser representado pela formula (LEONARDO, 2016).
output
Proditividade = input

Vamos compreender melhor o que são os termos output e input:

Inputs (entradas) = recursos necessários para a realização da produção

(transformação), podendo ser transformáveis (exemplo: materiais e
informações) ou de transformação (exemplo: máquinas e equipamentos,
estrutura física e mão de obra).

Outputs (saídas) = saídas (resultados) do processo produtivo, sendo os

principais: bens e/ou serviços, informações e financeiro.

Produtividade é minimizar cientificamente o uso de recursos materiais,

mão de obra, máquinas, equipamentos etc., para reduzir custos de
produção, expandir mercados, aumentar o número de empregados, lutar
por aumentos reais de salários e pela melhoria do padrão de vida, no
 9

interesse comum do capital, do trabalho e dos consumidores. (SANTOS,

2006, p. 1)

Por quais motivos as empresas devem medir a produtividade?

Algumas razões são apresentadas por Arruda e Gomes (apud KING, 2007
p. 4):

• Os indicadores de produtividade apoiam-se no desenvolvimento

do planejamento da empresa, não somente porque exercem o
papel de um instrumento de medida para mostrar se os objetivos
estratégicos estão sendo atingidos ou não, mas porque mostram
de uma maneira mais segura, onde a empresa deve concentrar
esforços para se tornar mais produtiva.

• Com um correto sistema de indicadores, os colaboradores tornam-

se mais conscientes sobre o que é produtividade. Ao invés de um
conceito abstrato, a produtividade ganha uma dimensão mais
concreta.

• Utilizando os indicadores de produtividade como uma ferramenta

de diagnóstico, será possível identificar áreas problemáticas que
requerem atenção imediata e então implementar melhorias.

• Em programas de incentivo ou de distribuição dos resultados

é mais eficiente interligar melhorias ou crescimento da
produtividade com aumento de salários.

• Um sistema de indicadores de produtividade devidamente

integrado com a distribuição dos resultados financeiros irá
contribuir na melhoria do padrão de vida das pessoas.

(ARRUDA; GOMES apud KING, 2007 p. 4)

10

Para aumentar a produtividade é preciso inserir tecnologias junto

aos processos produtivos, criando competências adequadas as
organizações.

Pensando em nível amplo e sua respectiva aplicação e impactos em

um país, é importante entender que a produtividade da economia não
depende dos indivíduos, é algo sistêmico; e que trabalhadores inseridos
em ambientes tecnológicos serão mais produtivos pois as características
intrínsecas da indústria sobressairá. O estabelecimento de processos,
melhores e mais tecnológicos, possibilita uma visão para a eliminação de
desperdício e foco na qualidade.

Conforme informações da Forbes (2019), em muitos países, uma

longa semana de trabalho não significa, necessariamente, níveis mais
altos de produtividade. Segundo a Organização para a Cooperação e
Desenvolvimento Econômico (OCDE), trabalhadores do México, Coreia
do Sul e Grécia tem as mais altas cargas horárias do mundo, com médias
de 2.257, 2.024 e 2.018 horas trabalhadas por ano, respectivamente, em
2015. No entanto, quando se trata de produtividade do trabalho nos três
países, a história é muito diferente. Em 2017, o PIB por hora trabalhada
em relação ao total da economia foi de apenas US$ 21,6 no México, US$
37 na Coreia do Sul e US$ 38,9 na Grécia.

E no Brasil? Levantamento feito pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) a

pedido do O GLOBO(2018), um empregado brasileiro gera, em média,
US$ 16,80 (ou R$ 78,12) por hora trabalhada. Em comparação, na
Alemanha, os empregados são quase quatro vezes mais produtivos
do que os brasileiros (produzem US$ 64,40 por hora), e trabalham, em
média, 340 horas menos por ano que o trabalhador no Brasil (O GLOBO,
2018)

Para a Organização Internacional do Trabalho (OIT), o Brasil não vai bem

há três décadas e as perspectivas para o futuro não são nada favoráveis.
A baixa qualificação da mão de obra brasileira, a falta de investimento
 11

em inovação, o perfil do setor produtivo, que concentra a maior parte da

mão de obra em setores mais informais, como comércio e serviços, e a
economia ainda bastante fechada à concorrência estrangeira (O GLOBO,
2018).

Voltando ao ambiente empresarial/ gestão da produção, onde podemos

subdividir a produtividade em:

Produtividade parcial: é umas formas de mensurar a produtividade,

como o próprio nome descreve, não considera todas as variáveis,
avaliando um percentual do processo produtivo. Normalmente,
são avaliadas a produtividade da mão de obra, de uma máquina ou
equipamento, do capital financeiro. Vejamos um exemplo:

Uma empresa de usinagem produz peças automobilísticas, sendo 4000

unidades em dois turnos diários de oito horas (total de 16 horas), e
utilizando duas máquinas. Qual a produtividade das máquinas?

Podemos considerar como entrada (input) = 16 horas x 2 máquinas = 32

horas/máquinas

Como saída (output) = 4.000 unidades produzidas

Produtividade total: este cálculo é mais abrangente, trazendo a

somatórias dos resultados parciais. Ou seja, é a relação de todas as
entradas com todas as saídas. Voltemos ao exemplo:

Calculando todos os custos referentes aos inputs da fabricação de peças

usinadas temos um valor de $50.000.000,00. Qual a produtividade total
se a produção é de 1.500.000 caixas /ano?
12

Logicamente que as organizações querem melhorar seus índices e

consequentemente ser mais competitivas, por isso Martins e Laugeni
(2010) descrevem um fluxo (etapas) a serem seguidas, representada na
Figura 4.

Figura 4 – Ciclo da produtividade

Fonte: Martins e Laugeni (2010).

O ciclo de gestão da produtividade tem início no processo de medir

os resultados de produtividade atual da empresa e/ou processo.
Com os números em mãos, a segunda etapa consiste em analisar os
dados/ informações e confronta-los com os objetivos organizacionais
e também com os concorrentes e práticas de mercado, verificando a
 13

competitividade. Com base nestas duas primeiras etapas, é possível

realizar um planejamento alinhando os objetivos organizacionais a
planos de ações (melhorias), visando, assim, melhorar os resultados da
organização e/ou processo. A visão é bem ampla e, geralmente, mais
estratégica, deverá ser desdobrada em todos níveis organizacionais
(de planejamento: estratégico, tático e operacional), pois cada nível
terá contribuições valiosas para o aumento de produtividade. Exemplo
disso é que, a nível estratégico, podem haver destino de verbas para a
aquisição de novas máquinas e abertura de um novo turno de trabalho,
a nível tático um plano de produção que otimize os recursos e, no
operacional, uma manutenção preventiva que garanta a disponibilidade
do recurso quando necessário.

Vejamos um exemplo prático das quatro etapas do ciclo de

produtividade.

A empresa Máquinas e Moinhos, produz máquinas agrarias e as

comercializa por todo Brasil. A média de produção é de 650 unidades/
dia por meio de 1.300 colaboradores. Dessa forma, a produtividade
parcial da mão de obra (MO) é de:

Para aumentar a produtividade, algumas melhorias foram realizadas

pela gestão da empresa, a se destacar: treinamento e capacitação
da força de trabalho; ações que focavam a qualidade de vida dos
funcionários, melhorando a motivação dos mesmos; investimento em
tecnologia, por meio de equipamentos de movimentação e produção,
otimizando o tempo e garantindo a saúde e segurança do trabalhador.

Após essas melhorias, a produção passou para 770 unidades/ dia com
menos colaboradores, apenas de 1.120 trabalhadores, e os demais
14

foram remanejados para outras áreas da empresa. Dessa forma, a

produtividade parcial da MO passou a ser:

Ao comparar as produtividades, antes das melhorias com a situação

atual, podemos perceber um aumento de 37%.

Agora, veremos alguns fatores/ variáveis que podem influenciar a

produtividade e são apresentados do Quadro 1.

Quadro 1–Fatores determinantes na produtividade

Investimentos em máquinas, equipamentos e instalações,
Relação capital
visando o ganho em produtividade. À medida que um parque
versus trabalho.
industrial envelhece, perde produtividade.
A falta ou limitação de recursos produtivos ou associados.
Exemplos: energia elétrica em 2001 e 2002, e que gerou
Escassez de
muitos problemas na indústria nacional; período com maiores
recursos.
restrições durante a pandemia de 2020 e 2021, faltou materiais
como embalagens, metal, vidro e madeira.

É necessário ter mão de obra qualificada e treinada para a

Mão de obra.
realização da atividade.

É necessário estar atento às inovações e recursos tecnológicos.

Inovação e
Estamos passando por uma nova revolução industrial, onde a
tecnologia.
automação e digitalização ganham força.

As exigências legais referentes ao negócio e região que

Restrições legais. implicam em adaptações onerosas. No Brasil são inúmeras as
legislações e tributações.

Envolve a liderança e a capacidade dos gestores em se

Fatores gerenciais.
empenharem em programas de melhoria de produtividade.
 15

Os aspectos afetam a vida do trabalhador não apenas em suas

atividades ocupacionais. Este fator, por muitas vezes, é reflexo
da cultura do ambiente em que a empresa está inserida.
Qualidade de vida.
Muitas organizações se preocupam em melhorar a qualidade
de vida de seus colaboradores, na certeza de que o retorno em
termos de produtividade é imediato.
Fonte: adaptado de Martins e Laugeni (2010).

É evidente e crucial a busca por maior produtividade nas organizações,

onde os resultados são reflexo da eliminação de desperdícios, melhor
aproveitamento dos recursos, melhoria da qualidade, entre outros.
Consequentemente, essas melhorias gerarão maior satisfação dos
clientes, diferencial competitivo, novos mercados e aumento dos lucros.
A competitividade de uma organização está atrelada a um conjunto
de ações e melhorias (veja a Figura 5). Entretanto, não podemos
alterar uma variável sem desconsiderar uma outra, ou seja, buscar a
produtividade a qualquer custo, muitas vezes, faz com que gestores e
empresas negligenciem alguns fatores produtivos, exemplo: aumentar
a velocidade de uma máquina, sem considerar a interferência na
qualidade.

Figura 5 – Impacto econômico da melhoria da produtividade e

qualidade
16

Fonte: adaptado de Martins e Laugeni (2010, apud EVANS, 1997).

A busca pela melhoria da produtividade continua sendo fator primordial

a ser alcançado, e podem ser decorrentes de três ações:

• Produzir mais outputs (saídas) usando o mesmo nível de inputs

(entradas). Exemplo: mais produtos com o mesmo número de
operadores (mão de obra).

• Produzir a mesma quantia de outputs (saídas) usando menor nível

de inputs (entradas). Exemplo: mesma quantidade de produtos com
menos operadores (mão de obra).
 17

• Produzir mais outputs (saídas) usando menor nível de inputs

(entradas). Exemplo: mais produtos com menos operadores (mão
de obra).

Ainda, é importante entender as organizações sendo sistemas,

composta por processos interdependentes e inter-relacionados, e que a
produtividade também pode ser resultado deste relacionamento dentro
da organização. Por este motivo, é necessária uma visão sistêmica da
organização, e não apenas ações locais (departamento ou máquina).
Para King (2007), a produtividade deve ser considerada de forma ampla,
adaptando a eficiência à humanidade e harmonizá-la com o ambiente.

Dentro deste contexto, comumente nos deparamos com o termo

gargalo, este se refere a restrição do processo ou organização como
um todo, e foi amplamente estudado e inclusive possui uma teoria
especifica que é a Teoria das Restrições, em inglês, Theory of Constraints
(TOC). Esta teoria é resultado do livro A Meta, do autor Goldratt (1997),
onde utiliza a analogia de que as organizações são correntes, compostas
de vários elos e que precisam trabalhar juntos para ter resistência. No
entanto, a resistência de uma corrente não depende da mesma forma
de todos os elos, mas do elo mais fraco, que é a restrição.

O termo gargalo é uma analogia a parte de uma garrafa, que determina

o volume de liquido que sairá de dentro da garrafa. Dentro das
organizações não é diferente, o ritmo da produção depende do gargalo.
Isso significa que se um determinado produto, ao ser fabricado, passa
por dois recursos (máquinas), sendo que o primeiro processa dez
unidades por hora e o segundo, apenas cinco unidades por hora. Dessa
forma não importa o quanto a máquina um processará, pois somente
sairão cinco unidades por hora (o limite do gargalo). Para melhorar a
eficiência do processo, é preciso identificar quais são seus gargalos
e melhorá-los e, quando possível, eliminá-los. No livro mencionado,
o analogia é feita em uma trilha para o acampamento feitos pelos
escoteiros, e o ritmo da caminhada é determinada pelo garoto gordinho:
18

quando ele está atrás, todos devem esperar; no meio da fila, os de frente
esperam e os de trás, criticam. Entretanto, o líder coloca o gordinho
na frente e todos se mobilizam para auxiliá-lo e, assim, aumentar a
velocidade de todos.

Com base em tudo que vimos, fica evidente a importância de entender o

conceito e métricas de produtividade, como forma de buscar diferenciais
competitivos e, consequentemente, alcançar melhores resultados.

Referências
GAITHER, N.; FRAIZER, G. Administração da produção e operações. São Paulo:
Pioneira, 2001.
GOLDRATT, E. M.; COX, J. A meta: um processo de aprimoramento contínuo. São
Paulo: Educador, 1997.
FORBES. Os 15 países com maior produtividade no trabalho. Forbes, sete
de fevereiro de dois mil e dezenove. Disponível em: https://forbes.com.br/
listas/2019/02/15-paises-onde-a-produtividade-do-trabalho-e-maior/. Acesso em: 11
ago. 2021.
KING, N. C. O. Desenvolvimento de um processo para análise da produtividade
sistêmica. Curitiba: PUC/PR, 2007.
MARTINS, G. de A.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed., rev. aum.
atual. São Paulo: Saraiva, 2010.
O GLOBO. Brasil aparece na lanterna em ranking de produtividade. Disponível
em: https://oglobo.globo.com/economia/brasil-aparece-na-lanterna-em-ranking-de-
produtividade-22398977. Acesso em: 11 ago. 2021.
SLACK N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2002.
 19

Layout e o impacto do arranjo

físico
Autoria: Leonardo Ferreira
Leitura crítica: Talita Helena Landiva

Objetivos
• Reconhecer os conceitos de layout e arranjo físico.

• Entender os tipos de layout.

• Proporcionar melhoria nos fluxos produtivos.

20

1. Layout

Você sabe o que é layoutlayout? Para iniciar a explicação deste conceito

e, consequentemente, sua prática e aplicação, faremos uma analogia
com uma situação dentro de um contexto da construção de uma
residência. Talvez você já tenha tido a oportunidade de construir ou
reformar uma residência, mas, para iniciarmos a obra, é necessário
ter as dimensões do terreno e fazer o desenho (planta baixa) das
estruturas (parte civil, hidráulica e elétrica), obviamente respeitando a
legislação e normas de construção. Neste processo, é necessário tomar
decisões a respeito de como será a residência, quantos cômodos e qual
a distribuição física dentro do espaço. Essas escolhas (decisões) são
fundamentais para atender necessidades dos moradores.

Posteriormente à reforma, é hora de decorar e posicionar os móveis

dentro da residência. Novamente, exigirá decisões que visam criar
um melhor fluxo para circulação e melhor realização das atividades
rotineiras da casa e seus moradores.

Figura 1 – Desenho–Planta baixa

Fonte: Feverpitched/iStock.com.
 21

Veremos transportar estas informações da construção residencial

para o ambiente empresarial. Da mesma forma em uma empresa,
independente do segmento e tamanho, precisa pensar na construção
de seu espaço físico e na organização de seus recursos produtivos.
Devemos ter as medidas, fazer o desenho e projeto do espaço físico, e
depois localizar as máquinas e equipamentos dentro deste espaço.

O arranjo físico oulayoutlayout em um ambiente produtivo se refere

ao posicionamento dos recursos de transformação, de forma a decidir
sobre as instalações, máquinas, equipamentos e postos de trabalho. Um
bom estudo e adequação do layoutlayout produtivos irá gerar ganhos
em produtividade. Vamos conhecer alguns destes ganhos, apresentados
por Martins e Laugeni (2010):

• Melhor adaptar as pessoas ao ambiente – ergonomia (conforto e

segurança).

• Agrupar/ organizar as pessoas segundo a natureza da atividade a

ser desempenhada.

• Organizar os móveis, máquinas, equipamentos e matérias-primas.

• Racionalizar os fluxos de fabricação e dos tramites dos processos.

• Racionalizar a disposição física dos postos de trabalho,

aproveitando melhor o espaço disponível.

• Minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e

documentos dentro do ambiente organizacional.

• Facilitar a supervisão e permitir controle da quantidade e da

qualidade.

• Flexibilidade, permitindo que a capacidade produtiva possa

absorver alterações/ variações, e expansão da capacidade
produtiva.
22

• Impressionar, favoravelmente, clientes e visitantes.

Outro ponto importante é a relação do layout com a escolha do sistema

produtivo, e a quantidade e variedade de produtos/ serviços a ser
produzido (fluxo). Usualmente, o tipo de processo produtivo influenciará
no tipo de layoutlayout, como, por exemplo, uma produção em massa
(grande quantidade) exige uma layout em linha, que garanta que as
atividades sejam executadas de forma sequencial. Vamos conhecer os
tipos de layout.

Tradicionalmente, os layouts produtivos são classificados em três tipos:

a) por processo; b) em linha e; c) fixo posicional. Conheceremos mais a
respeito no quadro abaixo.

Quadro 1 – Tipos de layout

Aplicabilidade
Layout Explicação Quem movimenta Exemplo
(usuais)
• Trata-se de um
processo em que os
recursos (funcionários
e equipamentos) são
organizados em torno
do processo.
Produtos e
Orientado roteiros muito
• Agrupa postos
por variados;
de trabalho ou Usinagem;
processo Material/ produção
departamentos de fundição;
(ou componente e intermitente
acordo com a função. cozinha
funcional produto. (por lote);
industrial.
ou job equipamentos
• Isto significa que,
shop). universais e
quando clientes,
pesados.
informações e produtos
fluírem através da
operação, percorrerão
um roteiro de processo
a processo, de acordo
com suas necessidades.
 23

• Os recursos produtivos
transformadores são Produto único
localizados linearmente, ou de pequena
de acordo com a
variedade;
Em linha melhor conveniência do
produção em Linha de
(ou por recurso que está sendo
larga escala; montagem,
produto transformado. Produto.
equipamentos restaurante
ou flow
dedicados self-service.
shop) • O fluxo de produtos,
posicionados na
informações e clientes é
muito claro e previsível, sequência do
sendo assim fácil de processo.
controlar.
Construção
de uma
rodovia,
Fixo • É o arranjo onde os
Equipamentos, estaleiro,
Posicional recursos transformados
maquinários, Projetos/ sob aviões,
(ou de não se movem
instalações e mão encomenda. restaurante
posição entre os recursos
de obra. de alta
fixa) transformadores.
classe,
construção
civil.
Fonte: adaptado de Slack et al. (2002).

Agora, veremos a aplicabilidade de cada tipo dos layouts apresentados,

por meio de exemplos.

Em indústrias que possuem um número elevado de produtos que

passam pelos mesmos recursos, o layout mais utilizado é o orientado
por processo, onde são criados pequenos departamentos com recursos
similares. O produto circula entre os departamentos, estes são
exemplificados na Figura 2.
24

Figura 2 – Layout orientado por processo

Fonte: elaborada pelo autor.

Já em uma montadora de veículos, o layout mais comum é em linha,

onde os recursos são disponibilizados de forma sequencial, e o produto
segue esta sequência. Geralmente, são grandes volumes de produtos
que circulam nesta linha, limitando suas alterações, sendo, muitas vezes,
dedicadas a uma família de produto. Na figura 3, podemos verificar um
exemplo desta prática.

Figura 3 – Layout em linha

Fonte: elaborada pelo autor.

 25

Em processos de fabricação mais complexos, e que envolvem grandes

produtos, tais como um navio ou um avião, o layout utilizado é o fixo
posicional, e as máquinas, equipamentos e operadores se movimentam
até o produto a ser montado/ fabricado.

Figura 4 – Estaleiro – layout posicional

Fonte: nightman1965/iStock.com.

Logicamente, que são apenas referências e as escolhas devem ser

mais apropriadas às necessidades da organização, e que garantam os
melhores resultados. Exemplo disso é a empresa aeroespacial Embraer,
que vem modificando seu sistema produtivo e também o layout, onde os
aviões são montados em uma sistemática de linha de montagem.

Dentro de um pensando de eliminação de desperdícios, é possível

visualizarmos uma outra forma de organizar o layout, onde são criadas
26

minis fábricas com todos os recursos necessários agrupados em um

mesmo local e garantindo que o produto entre e saia pronto desta
célula de trabalho, por isso o nome de layout em célula ou celular.
Exemplo que podemos citar é a produção de chuveiros e produtos
eletroeletrônicos, onde existem alguns postos de trabalhos com todos
os recursos necessários, e entram materiais e saem produtos prontos e
embalados. Apesar do exemplo, é comum o sistema celular substituir os
layouts pro processo, pois minimizam as movimentações e transportes.

Dentro de uma organização pode haver a utilização de um ou mais tipo

de layout, sistemas mistos ou combinados. Um exemplo é o de vários
tipos de layout em um complexo de restaurantes.

Figura 5 – Exemplo de layout misto: restaurante

Fonte: Slack et al. (2002).

Agora que conhecemos os tipos de layout, vamos relacioná-los aos

tipos de processos produtivos, que apesar de não ser totalmente
determinística, é de forte influência. Vejamos esta relação no quadro
abaixo.
 27

Quadro 2 – Relação entre sistemas produtivos e arranjos básicos

Tipos de sistemas de produção Tipos básicos de layout
Processo por projeto.
Arranjo posicional fixo.
Processo tipo jobbing.
Arranjo por processo.
Processo em lotes.
Arranjo celular.
Processo em massa.
Arranjo em linha.
Processo contínuo.
Fonte: adaptado de Slack et al (2002).

Após selecionar o sistema produtivo e o tipo de layout, é necessário

realizar o detalhamento/ projeto referente ao espaço físico, levando em
consideração as áreas de influências apresentadas na Figura 6.

Figura 6 – Áreas de influência de um projeto de layout

Fonte: elaborada pelo autor.

28

Vale ressaltar que a complexidade do processo produtivo e do produto

são fatores importantes a serem considerados no desenvolvimento e
melhoria dos arranjos físicos. Até aqui, foram descritos alguns fatores
e orientações que devem ser considerados, mas não existe uma única
opção e sempre é recomendado testar antes de efetivar a mudança.
O filme Fome de poder conta a história da rede fast food Mcdonalds
e, entre vários aprendizados, é possível ver no início do filme os
fundadores do restaurante utilizarem uma quadra poliesportiva para
simular as atividades e organização da cozinha. Eles desenharam no
chão as possíveis estações de trabalho, e colocou os funcionários para
agirem como se estivessem realmente trabalhando, e de cima de uma
escada (para ver de cima) conseguia verificar possíveis melhorias e,
assim, iam ajustando seus rabiscos na quadra e encontrando melhores
opções. O resultado foi um sistema de atendimento rápido, devido a
organização (layout) de seu espaço físico em relação às atividades e
recursos produtivos.

Com a utilização de tecnologia, é possível fazer desenhos gráficos e

simulações eletrônicas, que nos permitem visualizar de forma digital o
nosso layout.

Alguns exemplos apresentados, demonstram a necessidade de

empresas e gestores em inovar seus layouts e sistemas produtivos,
como meio de aumentar a produtividade. Outro exemplo que altera
o tradicionalismo, foi uma empresa brasileira que alterou a forma de
construir casas, usualmente produzidas em um layout fixo posicional,
que a casa é posicionada/ construída no terreno e todos os recursos vão
até o produto (casa). A inovação foi total, a empresa constrói os módulos
da casa em um sistema produtivo literalmente fabril (produção em série)
e, depois, a transportada até a localização final. Isso mesmo, uma fábrica
de casas, com um layout por processos. Esta mudança gerou ganhos
produtivos (construção de uma casa em até 24 horas) e redução de
custos.
 29

Outro exemplo é relatado por Slack et al. (2002) descrevendo o modelo

operacional da clínica Fyodorov, o Henry Ford da oftalmologia. O cirurgião
organizava e posicionava, ao mesmo tempo, oito pacientes em uma
plataforma circular e móvel, onde simultaneamente seis cirurgiões se
posicionavam, em suas próprias estações de trabalho, possibilitando
o acesso aos olhos dos pacientes. Neste layout, após determinado
cirurgião realizar sua atividade (parte) da operação, o paciente é
movimentado para a etapa seguinte, no sentido circular. Pode parecer
estranho, mas é um fato histórico e real, uma cirurgia dentro de uma
abordagem de produção em massa e com layout específico. Você teria
coragem de fazer uma cirurgia nesta clínica?

Figura 7 – Representação da clínica Fyodorov

Fonte: elaborada pelo autor.

Outro ponto a ser considerado como influenciador é a flexibilidade, pois

em um ambiente cada vez mais competitivo e inserto, o atendimento do
mercado / demanda é um diferencial competitivo. Em alguns segmentos,
30

é possível verificar plataformas “universais” dentro de seu arranjo físico,

possibilitando / facilitando a troca de produto (produto A para produto
B) através de ajustes mínimos para a nova produção. Para tanto é
necessário um projeto de layout que tenha esta finalidade. Além das
plataformas múltiplas, também pode-se utilizar como recurso bancadas
e equipamentos com rodas e ajustes que permita esta flexibilização.

Também devem ser consideradas questões de ergonomia e de

economia de movimento, adequado o ambiente de trabalho e
objetivando o encurtamento da distância entre os operários e os
recursos a serem utilizados. Gerar melhores condições de trabalho
para o colaborador, minimizará a fadiga e os desperdícios de espera,
movimentação e transporte. Considerando a mão de obra o ambiente
deve ser seguro, confortável e conveniente. Para nossa orientação,
podemos considerar as Normas Regulamentadoras (NR´s), destacando
a NR 12 que descreve ações a serem tomadas com relação ao arranjo
físico e instalações.

São tantas as questões a serem observadas/ consideradas, que não

podemos esquecer das decisões sobre os equipamentos, entre elas:
dimensionamento e possíveis ampliações; fatores estruturais (exemplo
energia elétrica); espaços/ dimensões para movimentação e operação
do equipamento e de partes sobressalentes/ móveis (exemplo: coletor
de sobra de materiais). Entretanto, ainda é comum encontrarmos
projetos de layout que não consideraram antecipadamente questões
como a capacidade de energia elétrica e ou espaço suficiente para
a manutenção da máquina ou equipamento e, no momento da
implementação e/ou utilização, estas dificuldades e problemas surgem,
provocando transtorno, atrasos e custos teoricamente desnecessários.

Considerando o fluxo de materiais os projetos de layouts devem analisar

os estoques de matérias-primas, estoques intermediários (em processo),
e produto acabado, e suas respectivas movimentações no decorrer da
 31

transformação. Um bom layout deverá facilitar o acesso, manuseio e

integridade dos materiais.

O arranjo físico deverá trazer uma boa combinação entre os vários

aspectos aqui apresentados, minimizando o deslocamento e o espaço
ocupado, maximizando o espaço disponível, e respeitando a legislação, a
segurança, o conforto e a higiene.

Para fecharmos este ciclo, em busca do aumento da produtividade,

será listada uma sequência de atividades que permitirá desenvolver um
projeto mais adequado:

• Calcular a área (necessária e/ou existente).

• Elaborar a planta baixa (desenho do espaço físico visto de cima –

comum na construção civil para o projeto/ planta de residências).

• Verificar o fluxo de materiais, pessoas e papéis (informação).

• Levantar as necessidades do mobiliário, máquinas, equipamentos

e ferramentas.

• Identificar a localização das instalações elétricas e hidráulicas

(atuais e necessárias).

• Sempre que possível, preparar e dispor as miniaturas de móveis e

equipamentos (maquetes físicas) e utilizar recursos tecnológicos
(maquetes eletrônicas).

• Apresentar as alternativas de novo layout a todos os envolvidos.

• Implantar, acompanhar e avaliar.

Vimos como é importante o processo de desenvolver um layout,

gerando ganhos de produtividade, como forma de buscar diferenciais
competitivos e consequentemente alcançar melhores resultados.
32

Referências
GAITHER, N.; FRAIZER, G. Administração da produção e operações. São Paulo:
Pioneira, 2001.
GOLDRATT, E. M.; COX, J. A meta: um processo de aprimoramento contínuo. São
Paulo: Educador, 1997.
KING, N. C. O. Desenvolvimento de um processo para análise da produtividade
sistêmica. Curitiba: PUC/PR, 2007.
MARTINS, G. de A.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed., rev., aum.
atual. São Paulo: Saraiva, 2010.
SLACK N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2002.
 33

CEP, MRP, Just in Time, Kanban e

Kaizen
Autoria: Leonardo Ferreira
Leitura crítica: Talita Helena Landiva

Objetivos
• Conhecer os conceitos de CEP, MRP, Just In Time,
Kanban E Kaizen.

• Conhecer a aplicação prática de cada metodologia

estudada.

• Proporcionar melhoria produtiva

34

Dentro das formas de controle, destacaremos o Controle Estatístico

do Processo (CEP), que vem sendo utilizado desde o início da
industrialização, mas o objetivo que era meramente de redução das
perdas/ falhas e aumento da lucratividade, atualmente, tem mais
características estratégicas. Podemos acompanhar a evolução no
Quadro 1.

Quadro 1 – Informação, qualidade e trabalho: evolução histórica

Características
Papel da Principais
Fase Fase da Objetivos da do trabalho
informação na atores
capitalista qualidade qualidade versus
qualidade informacionais
qualidade
Trabalho
industrial, com
Foco no atividades de
Informações
produto e na contagem,
A solução sistematizadas
quantidade, classificação
d: controle para controle Inspetor;
padronização e reparos;
estatístico da estatístico; grupo de
Fordista. da produção quantificação
qualidade; gráfico de planejamento
em massa; dos cursos;
garantia da controle; do trabalho.
redução controle total
qualidade. normalização de
de perdas; da qualidade;
atividades.
lucratividade. engenharia da
confiabilidade;
zero defeito.
Gestão da
qualidade Foco na Criatividade,
Informação
Pós- total (TQM) produtividade; gestão Equipe da
como insumo
fordista. e gestão produção just- participativa e qualidade.
da produção.
estratégica in-time. simplicidade.
da qualidade.
Informação
Foco na
Trabalho para
Gestão da inovatividade,
imaterial em avaliação da
qualidade na
que se mobiliza conformidade,
(ISO) e rastreabilidade Trabalhadores,
Capitalismo a subjetividade análise crítica,
excelência dos processos fornecedores e
cognitivo. (cérebro, melhoria
empresarial produtivos consumidores.
sentimentos, contínua e
(prêmios da e na
desejos e gestão do
qualidade). produção de
relações). conhecimento
conhecimento.
institucional.
Fonte: Jorge; Albagli (2015 p. 251).

Por que controlar o processo? Recordaremos a definição de processo

como o conjunto de atividades que se utiliza de entradas/ inputs
 35

(materiais, máquinas, equipamento, local físico, informação, recursos

humanos, entre outros.) para gerar saídas/ outputs (bens, serviços
e informações). As organizações são compostas de processos
interdependentes e inter-relacionados. Entretanto, os processos nem
sempre resultam no objetivo esperado, podem gerar itens, produtos,
serviços, com não conformidade (ou defeituosos) que podem variar ao
longo do tempo (em percentual ou tipo de defeito).

Dessa forma, os processos possuem variações, que exigem controles e,

sempre que necessário, desenvolver ações corretivas ou preventivas.
Em um processo de montagem de um notebook, que em média demora
dez minutos, nem todos os aparelhos conseguem atingir esta média,
sendo que alguns poderão ser produzidos com tempo menor e outros,
maior. O acompanhamento permitirá entender as oscilações e os pontos
fora do especificado e, consequentemente, será necessário analisar as
causas raiz. Ainda, o produto terá especificações a serem cumpridas, tais
como dimensões, cores, configurações entre outros, o que exigira seu
atendimento.

Para Falconi (1992, p. 208), “a análise do processo é uma sequência

de procedimentos lógicos, baseada em fontes e dados, que objetiva
localizar a causa fundamental dos problemas”. A solução dos problemas
gera melhorias nos processos, sendo que a metodologia é mais
importante que as ferramentas, que são recursos para serem utilizados
dentro da metodologia.

Os produtos e serviços são realizados mediante a uma especificação

técnica, que é um breve resumo do processo ou produto, que descreve
as características do processo ou produto. Em algumas situações, são
normativas, a exemplo de produtos que devem aprovações por órgãos
regulamentadores como o Instituto Nacional de Metrologia Qualidade e
Tecnologia (INMETRO).
36

Vamos exemplificar: um trabalho de conclusão de curso, também

chamado de TCC, deve seguir as normas ABNT de formatação, onde
descreve o tamanho da fonte, espaçamento entre linhas, formas de
Citação, referência, entre outros.

Considere, como exemplo, uma panela com as especificações de 50

+ou- 1 centímetros de circunferência, e o peso entre 450 e 470 gramas.
Quanto menor as variações (medidas constantes e próximas às médias)
menor serão as não conformidades.

O Controle Estatístico do Processo (CEP) possibilita esta gestão por meio

de ferramentas/ técnicas estatísticas, que visam garantir a estabilidade
e a melhoria contínua dos processos, sendo considerado como uma
abordagem de gerenciamento de processos (CARVALHO; PALADINI,
2012; TOLEDO et al., 2013).

1.1 Ferramentas do CEP

Agora, veremos algumas destas ferramentas/ técnicas do controle

estatístico do processo.

Gráfico ou Carta de Controle: umas das características principais

desta técnica é construção gráfica dos resultados, possibilitando melhor
visualização das variações do processo. A construção gráfica é composta
por dois tipos de limite: a) limites de especificação (LE), que são definidos
com base nos requisitos do órgão regulador (exemplo: INMETRO) ou
cliente, e visam garantir a consistência e capacidade do processo; b)
limites de controle (LC), estabelece o desempenho do processo desejado
pela organização (interno). Tanto o limite de especificação como o de
controle, devem possuir limites inferiores (mínimo) e superior (máximo),
que determinam as tolerâncias do processo e que são calculadas
estatisticamente. Os LC devem ser mais rigorosos do que os LE, pois são
exigências normativas e/ou de mercado (RODRIGUES, 2014). Vejamos
um exemplo do gráfico de controle.
 37

Figura 1 – Exemplo de Gráfico de Controle

Fonte: http://www.fabiocruz.com.br/wp-content/uploads/2013/05/grafico-controle.gif.
Acesso em: 13 ago. 2021.

Analisando o Gráfico de Controle, verificamos que o eixo horizontal

representa o tempo e, o vertical, o valor da característica. No eixo
vertical, existem subdivisões para limite inferior (especificação e
controle), limite superior (especificação e controle) e linha média,
representadas por linhas horizontais. Ao centro do gráfico, é
representado um conjunto de valores (pontos) unidos por segmentos
de reta, ou seja, como o processo tem se comportado na linha de tempo
dentro dos limites pré-estabelecidos.

Os gráficos de controle também podem ser classificados por:

ATRIBUTOS – particularidades e características próprias, que visam

estudar o comportamento de números e proporções.

VARIÁVEIS – estudam aspectos como peso, comprimento, densidade,

concentração, entre outros.

Após construir o gráfico, é necessário aplicá-lo, para tanto, é preciso

executar a coleta de dados e estratificá-los (localizá-los) dentro do
gráfico. É comum estes gráficos serem preenchidos pelos próprios
38

operadores por meio do acompanhamento por amostragem. Isso

significa que a cada quantidade X de produtos, o operador faz a medição
e posiciona o resultado no gráfico, mas também podem ser realizados
diretamente no computador, de forma automática ou por inserção
manual de dados. A interpretação da carta é relativamente fácil (gestão
visual), quando os valores (pontos) estão dentro dos limites de controle
(LIC e LSC), o processo está dentro das especificidades, ou seja, está
controlado. Agora, quando os pontos estão fora dos limites (vide Figura
2), causas especiais, significa que são necessárias tratativas (analisar e
desenvolver ações).

Figura 2 – Exemplo de Gráfico de Controle – Pontos fora dos limites

Fonte: elaborada pelo auto.

Histograma: esta metodologia é composta por diagramas de barras,

representando verticalmente a distribuição de frequência de um
conjunto de dados numéricos., ou seja, demonstra um conjunto de
valores e seu comportamento (concentração ou distribuição) dentro
de modelos probabilísticos (exemplo: distribuição normal ou gauss).
O objetivo é a visualização da variabilidade dos dados em uma serie
temporal (LOBO, 2010; RODRIGUES, 2014).
 39

Figura 3 – Histograma

Fonte: elaborada pelo autor.

Teste de Hipóteses: outra metodologia estatística, que permite verificar

se os dados amostrais validam uma hipótese estatística formulada.

Diagrama ou análise de dispersão ou diagrama de dispersão-

correlação: esta metodologia visa identificar a existência e a intensidade
da correlação entre duas variáveis. Vejamos um exemplo na Figura 4.

Figura 4 – Diagrama de dispersão

Fonte: https://support.minitab.com. Acesso em: 12 ago. 2021.

Análise ou Diagrama de Pareto: esta ferramenta tem como base a

proporção 80/20 descrita pelo economista italiano de mesmo nome.
40

Em sua aplicação, na qualidade, esta proporção significa que 80% dos

efeitos são consequência de apenas 20% das causas. Por isso, este
instrumento auxilia, de forma quantitativa, a priorizar os problemas
a serem atacados, e utiliza de representação gráfica como meio de
expressar os resultados.

Figura 5 – Pareto

Fonte: Casper1774Studio/iStock.com.

Esta metodologia permite a análise, planejamento e implantação

de melhorias nos processos, de fácil utilização e aplicação, pode ser
utilizada em todos os níveis organizacionais (RODRIGUES, 2014). O
pareto pode ser considerado uma metodologia de priorização de ações,
pois classifica as ocorrências (problemas) pela ordem de importância
(maior recorrência), possibilitando direcionar os esforços e utilização dos
recursos para alcançar à melhoria do processo (SELEME; STADLER, 2010).
 41

2. MRP

O MRP pode ser subdividido em duas áreas de atuação de forma

complementar, e que surgiram de forma evolutiva e visando a gestão
dos recursos produtivos.

Primeiramente, vamos falar do MRP I, que consiste no planejamento

das necessidades de materiais, do inglês: material requiriment planning.
Surgiu na década de 1970, da necessidade de planejar as demandas
dependentes, ou seja, calcular a necessidade de compra ou produção
dos materiais ou produtos que compõem o produto acabado.
Exemplificando, podemos pensar na produção de veículo, em que
é necessário calcular todos os componentes necessários para sua
montagem. O exemplo é de um produto complexo, justamente para que
possamos entender a importância desta metodologia, pois um carro
possui mais de dez mil itens diferentes, e em quantidades diferentes,
imagine fazer o cálculo destas necessidades sem uma metodologia.
Agora, lembre-se que as montadoras automotivas têm mais de um
modelo de veículo, e que seus componentes não necessariamente são
iguais, ou seja, a dificuldade é ainda maior.

Além das quantidades, os prazos (lead time) devem ser considerados,

pois os fornecedores (internos ou externos) terão suas especificidades,
e será necessário solicitar a compra, ou produção, em tempo hábil
para garantir o fluxo produtivo sem interrupção. O MRP responde às
perguntas: O que? Quanto? Quando?

Esta metodologia ganhou força principalmente com a inserção

dos computadores e softwares específicos, pois por meio de uma
parametrização do sistema e informação da demanda independente
(produto final) os cálculos são automatizados.

Quando falamos em parametrização, algumas informações precisam

estar cadastradas e atualizadas dentro do sistema, as principais são:
42

estrutura do produto e lista de materiais (como é composto), estrutura

de prazos (lead time), políticas de estoque e situação atual do estoque
(quanto tem no estoque), demanda (geralmente realizado por meio do
PMP – plano mestre de produção).

Com base nestas informações, o sistema considera a demanda, subtrai o

estoque existente e emite a necessidade líquida por meio de ordens de
compra ou produção. Imagine uma demanda de 100 carros, onde, para
o componente pneu, há uma demanda bruta de 500 unidades (cinco
unidades por carro), mas, no estoque, existem 170 unidades, ou seja,
a necessidade de compra é de apenas 330 unidades. Esta informação
será informada dentro de um parâmetro que permita a compra dentro
da necessidade. Os carros serão produzidos na semana dez, mas o
lead time de fornecimento é de duas semanas e, dessa forma, o pedido
deverá ser emitido na semana oito.

Agora, vamos entender o que é MRP II. O MRP II. Surgiu na década de
1980, como um processo evolutivo do MRP I, agora respondendo à
pergunta como, que diz respeito ao processo produtivo. Dessa forma,
o método/ sistema agora planeja as necessidades de manufatura
(Manufacturing Resource Planning).

O MRP I não deixa de existir, pelo contrário, os sistemas apresentam

dois módulos interdependente de gestão. Dentro do MRP II podemos
destacar duas principais funções:

• Planejamento da capacidade produtiva: cruza as informações da

demanda versus a capacidade produtiva disponível; oferecendo
ao gestor, informações sobre ociosidade e/ou sobre carga dos
recursos produtivos.

• Sequenciamento: organiza a ordem a ser produzida, de forma a

otimizar os recursos produtivos.
 43

Usualmente, os módulos MRP I e MRP II são apresentados dentro dos

ERP Enterprise Resource Planning (ERP), sistemas de gestão integrados,
que as organizações vem aderindo desde os anos 1990.

3. Just in Time (JIT) e Kanban

Muito se tem discutido, nas últimas décadas, a respeito do sistema

Toyota de produção e também de outras indústrias asiáticas,
principalmente as japonesas, devido aos seus diferenciais competitivos.
Inclusive, em 1990, foi lançado o livro A Máquina que mudou o Mundo,
que trouxe um estudo sobre as empresas japonesas e seus sistemas
produtivos, utilizando, pela primeira vez, o termo lean manufacturing,
traduzido para manufatura enxuta, é uma metodologia adotada pelo
mundo ocidental desde então.

O lean tem como princípio a eliminação de desperdício, ou seja, tudo

aquilo que consome energia e dinheiro sem agregar valor para o cliente.
Este é o desafio que muitas empresas vêm tentando incorporar em suas
operações.

Dentre as várias ações e práticas realizadas pelas empresas japonesas,

neste ambiente enxuto, destaca-se o Just in Time (JIT) que tem como
princípio produzir ou comprar somente o necessário. Isso significa que é
um processo puxado, em função da demanda, isso significa que a ideia é
trabalhar com um estoque baixo tendenciando a zero, com a disposição
somente no momento de uso.

Muitas montadoras automobilísticas já têm adotado esta prática, com

entregas periódicas durante o dia, onde os fornecedores entregam
pequenas quantidades diretamente na produção. Exemplo: os pneus
são entregues de hora em hora em quantidades apenas para aquele
período.
44

Obviamente que diminuir o estoque exige melhorias em todos os

processos relacionados, pois o estoque em excesso encoberta falhas no
sistema produtivo. Podemos fazer uma analogia com um rio cheio de
pedras, quando a água diminui as pedras ficam mais evidentes, e mais
difícil navegar, então é preciso estar preparado.

Entretanto, é claro que o estoque zero é uma utopia na grande maioria

das organizações e produções, por isso, como meio de operacionalizar
o JIT usualmente utilizamos o sistema Kanban, palavra japonesa que
significa cartão.

No Kanban tradicional (atualmente há várias vertentes e adaptações)

utiliza-se a gestão visual por meio das cores idêntico ao de um semáforo,
onde o verde significa que está ok, o amarelo é atenção e deve se pensar
em repor o material, e o vermelho é urgente e se a reposição não for
feita imediatamente pode ter impacto na produção.

Além da gestão visual, o Kanban é composto pelo cálculo de pequenos

lotes de movimentação ou produção, e estes lotes são representados
pelos cartões. Para tanto calcula-se a quantidade de peças por cartões
ou contenedores e também a quantidade de cartões a serem utilizados
(não necessariamente será apenas um de cada cor). Estes lotes ou
cartões consideram a demanda do período, o tempo de reposição
(produção ou compra), e ainda podem considerar um fator de
segurança.

Com os cálculos realizados, estes cartões, geralmente, ficam disponíveis

junto aos produtos ou materiais e, conforme são consumidos, os
cartões vão para um quadro, para que os responsáveis providenciem o
abastecimento. Com a digitalização, muitas empresas já estão realizando
este processo de forma eletrônica ou por meio de painéis eletrônicos.
 45

4. Kaizen

Esta filosofia, muitas vezes, se confunde com o próprio pensamento

enxuto, pois seu princípio é a melhoria contínua. Kaizen é uma palavra
japonesa, que tem justamente este significado, melhoria contínua. Para
a implementação deste pensamento, é necessário o envolvimento das
pessoas (oposto do desperdício denominado de não aproveitamento de
ideia).

Para Imai (1994), escritor do KAIZEN: A chave para o sucesso competitivo do

Japão e fundador do Instituto Kaizen, existem alguns mandamentos para
o desenvolvimento da metodologia na organização:

• Eliminar os desperdícios (tudo aquilo que não agrega valor), e

buscar a melhoria contínua.

• Envolver todos os colaboradores da organização (top down – de

cima para baixo).

• Pequenas mudanças, sem grandes investimentos (utilizar a cabeça

e não o bolso).

• Aplicação ampla, para toda e qualquer tipo de organização.

• Gestão visual e de transparência (acessibilidade).

• Ir ao GEMBA, onde acontece a atividade.

• Orientação para os processos.

• Valorização das pessoas e trabalho em equipe.

• O lema essencial da aprendizagem organizacional é: aprender

fazendo.
46

Para que realmente a filosofia permeie pela organização, é necessário

o envolvimento das pessoas, em um processo contínuo onde a
organização deve atuar em um ambiente que permita esta participação.
Não existe regra específica, cada organização deve entender sua cultura
e criar meio a incentivar as pessoas a fazerem melhorias contínuas. É
notório que os asiáticos já possuem uma pré-disposição para práticas
de melhoria, e não necessariamente visão uma premiação. Ao contrário,
nos ocidentais, muitas vezes, nos condicionamos a participar a partir de
incentivos e premiações.

Também vale ressaltar que os programas de sugestões, podem ser

considerados um início de kaizen, mas não se limita apenas a esta
prática. Por este motivo, reforço a necessidade de um ambiente propício
para a participação e envolvimento de toda a força de trabalho.

Nesta aula, vimos vários conceitos e metodologias, que possibilitam um

melhor desempenho da organização e geram diferenciais competitivos.
O processo de melhoria é contínuo, por isso, continue firme nesta
jornada, tenho certeza que fará toda a diferença.

Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). Norma NBR ISO 9001:
sistemas de gestão da qualidade–requisitos. Brasília: ABNT, 2015.
BALESTERO-ALVAREZ, M. E. Gestão da qualidade, produção e operações. 2. ed.
São Paulo: Atlas, 2012.
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e casos. 2. ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2012.
DRUCKER, P. F. Introdução à administração. 3 ed. São Paulo: Moderna, 1998.
FALCONI, V. TCQ–controle de qualidade total (no estilo japonês). Belo Horizonte:
Fundação Christiano Ottoni, Universidade Federal de Minas Gerais, 1994.
FALCONI, V. Gerenciamento da rotina do trabalho dia a dia. Belo Horizonte:
Fundação de Desenvolvimento Gerencial, 2002.
IMAI, M. Kaizen–A Estratégia para o Sucesso Competitivo. Imam, 1994.
 47

JORGE, V. R.; ALBAGLI, S. Papel da informação na área da qualidade: do fordismo ao

capitalismo cognitivo. TransInformação, Campinas, 27(3):245-253, 2015.
LOBO, R. N. Gestão da qualidade. São Paulo: Érica, 2010.
MARTINS, G. de A.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed., rev., aum. e
atual. São Paulo: Saraiva, 2010.
OLIVEIRA, S. T. de. Ferramentas para o aprimoramento da qualidade. 2. ed. São
Paulo: Pioneira, 1996.
RODRIGUES, M. V. Ações para a qualidade: gestão estratégica e integrada para a
melhoria dos processos na busca da qualidade competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier,
2014.
SELEME, R.; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais. 2. ed.
Curitiba: Ibpex, 2010.
TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2013.
SLACK N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2002.
48

Key performance indicators (KPI)

Autoria: Leonardo Ferreira
Leitura crítica: Talita Helena Landiva

Objetivos
• Conhecer os conceitos de Key performance
indicators (KPI).

• Estruturação dos indicadores de performance.

• Desenvolver práticas acompanhamento e controle.

 49

1. Acompanhamento e controle

Por que é tão importante realizar controle no âmbito de gestão?

A resposta dessa pergunta pode ser a celebre frase de Deming,

quem não controla, não gerencia. Vamos entender o motivo desta
afirmativa, fazendo uma associação a uma rotina diárias nas maiorias
das residências brasileiras, que é a de preparar as refeições. Quando
você, ou alguém de sua família, está cozinhando só sabe se a comida
está pronta ou gostosa se você verificar e/ou provar. Essa atitude pode
ser considerando como uma forma de controle e, se não realizado a
tempo, pode levar a queimar a comida, ou que a receita não atenda às
necessidades e expectativas de quem consumirá.

Da mesma forma, na gestão de uma organização, se não existem

controles, não é possível entender se as atividades estão atendendo
às especificidades, e até mesmo fazer os devidos ajustes quando
necessário.

Quem não sabe para onde vai, qualquer caminho serve. Essa frase
complementa o pensamento de Deming, pois as organizações devem ter
seus objetivos claros e bem definidos e, posteriormente, é necessário
verificar se estão sendo alcançados.

Vamos ressaltar o conceito de processo, tendo que as organizações

são sistemas, compostos por conjuntos de processos interligados e
independentes que visam agregar valor ao cliente. Sua forma gráfica é
similar ao do conceito de produção, pois um processo é um conjunto de
atividades que transforma entrada em saídas, de forma a agregar valor
os clientes.
50

Figura 1 – Empresa como sistema (conjunto de processos)

Fonte: Autor.

Ter esta visão holística, entendendo a organização como um sistema, é

fundamental para podemos tomar decisões mais assertivas. Aqui, vale
uma analogia, a parábola dos cegos e o elefante, com primeira versão
do texto budista Udana, que descreve a chegada de um elefante em
uma aldeia que não conheciam o animal e os sete sábios, que eram
cegos, avaliaram o animal, mas cada um tendo acesso apenas a uma
parte dele. Suas percepções eram distintas, quem analisou apenas
a orelha, achava que era um animal parecido como arraia, já quem
analisou a perna, descreveu o elefante como uma árvore, e, assim, cada
um de uma forma. Somente após os sábios solicitarem a um aldeão
desenhar o animal na areia, é que foi possível entender o todo. Assim
são as organizações, é necessário saber e entender a empresa em sua
totalidade, e não tomar decisões isoladas e que podem impactar nas
demais.

As organizações devem ser gerenciadas por processos e não por

departamentos, apesar de muitas empresas ainda fazerem uma
 51

estruturação matricial. A ISO 9001:2015, assim como outros sistemas

normativos e modelos de gestão, preconizam este gerenciamento por
processo.

Isso significa que tudo o que acontece dentro de uma organização é

efetivado por meio dos processos, sendo eles operacionais diretamente
ligado ao produto (aquisição de materiais, produção, distribuição
etc.), de apoio (RH, marketing, infraestrutura etc.), ou ainda de gestão
(planejamento estratégico, complice etc.).

Esta definição, ou subdivisão dos processos, foi apresentada por Porter,

em 1985, como cadeia de valor. Em seus estudos, incialmente, dividia os
processos das organizações em atividades, base ou primária e de apoio,
conforme apresentado na Figura 2. Logicamente que os processos
apresentados e separados na matriz são apenas uma referência, e cada
organização deve avaliar e criar sua própria cadeia de valor, com base
no seu negócio e entrega de valor ao cliente. Lembre-se de que, segundo
frase popular, valor é o que se leva, preço é o que se paga.

Figura 2 – Cadeia de valor

Fonte: adaptado de Porter (1985, apud CHRISTOPHER, 2012).

52

Como dito anteriormente, atualmente, devemos considerar também

os processos de gestão, sendo que estes apresentados por Porter
consideravam apenas o operacional. Apesar da diferença ser sutil, os
processos operacionais transformam insumos em produtos (materiais
em produtos, dados em relatórios etc.) e os processos gerenciais
transformam informações em decisões empresariais (planejamento
estratégico, definições de metas e objetivos etc.)

Vale trazer o conceito do ciclo PDCA ou ainda PDCL. O ciclo PDCA, mais
comum entre os gestores, é uma metodologia criada na década de
1920, que visa padronizar uma sistemática de gestão dos processos.
Infelizmente, muitas vezes, apenas utilizadas para resolver problema.
Obviamente que se pode e se deve utilizar a prática também para
arrumar a casa, mas é necessário incorporar as práticas da organização.
Tendo como base as quatro palavras em inglês P (Plan–Planejar), D (Do –
Fazer), C (Check – Checar/ controlar), e A (Action – Agir). Isso significa que
um processo deve ser planejado, posteriormente executado, durante e
pós-execução, coletar os resultados e, com base neste tomar ações, que
podem ser de correção, prevenção ou melhoria.

Figura 3 – Ciclo PDCA

Fonte: adaptado Falconi (1992).

 53

Segundo Falconi (1992), o Ciclo PDCA é um método de gestão que

apresenta uma sequência de passos que devem ser percorridos
de maneira cíclica, para manter ou melhorar as atividades de uma
organização. Na Figura 3, é possível ver detalhes deste passo a passo,
onde o planejamento envolve definir a meta e, com base nestas, definir
as estratégias e métodos a serem aplicados. No segundo passo, fazer,
antes mesmo da execução propriamente dita, é necessário capacitar
e prepara as pessoas envolvidas, e somente depois executar, e coletar
os dados. Na etapa de checagem, verificar os dados confrontando os
resultados com as metas e, no último passo, tomar uma ação com base
nos resultados.

Começamos a ver a atividade de acompanhamento e controle, com a

nomenclatura de check. Perceba que para fazer a roda girar, é necessária
esta atividade que confronta o planejado com o realizado, pois as
ações não devem ser realizadas de forma aleatória. Vamos pensar em
um processo produtivo, em uma fábrica de camisetas, que tem suas
metas produtivas, tais como número de unidades produzidas por hora,
número de não conformidade (produtos com defeitos), disponibilidade
de recursos (manutenção), entre outros. Para isso, é gerado um plano
de produção, que deve ser informado aos colaboradores, e estes
devem estar capacitados para melhor execução. Durante a produção,
serão realizados acompanhamentos ese os índices estiverem abaixo
do planejado, ações corretivas serão tomadas. Caso contrário, podem
ser realizadas ações de prevenções e melhoria, buscando, assim, maior
produtividade.

O exemplo foi em um processo base, mas a lógica serve para todos

e quaisquer processos operacionais da organização, como processo
financeiro e Recursos Humanos (RH). Exemplificando, o processo de
RH tem como uma de suas atividades principais a de treinamento
e capacitação da força de trabalho, com metas anuais e mensais,
para tanto, existem métodos e estratégias para viabilizar este
desenvolvimento dos trabalhadores. Entretanto, é preciso fazer um
54

controle para ver ser os treinamentos e capacitações estão sendo

realizados conforme planejado e se estão sendo eficazes. Da mesma
forma, com base nesta mensuração, ações devem ser realizadas.

O que é o ciclo PDCL? Falamos de processo gerenciais, lembra? Para

estes processos, que transformam informações em tomadas de
decisões, substituímos o A de aprendizado por um L de learning.

O que isso significa? Em um processo de gerenciamento, por não ser

operacional, não conseguimos simplesmente alterar um parâmetro e
rodar novamente o processo. Entretanto, precisamos ter aprendizado
para que os próximos ciclos possam ser ajustados conforme resultados
anteriores. Em um processo de planejamento estratégico, muitas são
as variáveis e envolvidos, e os resultados não dependem apenas de
fatores internos, mas fazer os devidos acompanhamentos e controles
é necessário, e o entendimento (aprendizado) dos resultados nos
permitirá que em um novo planejamento, considere as informações
aprendidas. Da mesma maneira, somente com o controle conseguimos
entender o resultado e posteriormente buscar melhores resultados.

O que podemos perceber é a importância do controle neste ciclo de

gestão, sendo no PDCA ou PDCL. Confirmando a frase inicial desta aula,
de quem não controla, não gerencia.

Até aqui, vimos explicações para ajudar a compreender melhor a

importância do controle. Veremos qual a relação com os indicadores de
performance.

2. Indicadores-chaves de performance

No tópico anterior, você verificou que o controle é parte de um ciclo de

gestão. Como garantir uma prática sistêmica de controle?
 55

Dentro desta proposta, veremos sobre o conceito de Indicadores Chaves

de Performance, ou KPI–Key Performance Indicators, ou ainda Indicadores
de Desempenho.

Usualmente, fazemos uma metáfora ao termo indicador, subdividindo a

palavra resultado em indica a dor. Esta brincadeira pode ser considerada
uma verdade, tendo que nenhuma empresa gosta de ver resultados
ruins de sua empresa, e os indicadores tendem a refletir a situação
real e atual da organização, ou seja, se tiver maus resultados (dores) os
indicadores demonstraram, de forma a deixar evidente a necessidade
de uma intervenção (eliminar a dor). Entretanto, não é apenas na dor
que deverá ser utilizado, até porque vivemos em ambiente de melhoria
contínua e também para melhorar, é preciso acompanhar.

“O que nós medimos e como nós medimos determinam o que será

considerado relevante, e determinam, consequentemente, não apenas
o que nós enxergamos, mas o que nós – e outros – fazemos”, segundo
Druker (1974, [n. p.]).

De forma bem simples, podemos considerar que os indicadores (são

uma forma de confrontar as metas com os resultados dos processos.
Conforme Modelo de Excelência em Gestão da FNQ, em sua 20ª
edição, os indicadores são informação quantitativa ou fato relevante
que expressa o desempenho de um produto ou processo, em termos
de eficiência, eficácia ou nível de satisfação, e que, em geral, permite
acompanhar sua evolução ao longo do tempo (FUNDAÇÃO NACIONAL
DA QUALIDADE, 2016).

E é muito comum nos depararmos com os indicadores dentro das

organizações, mas será que todos entendem qual sua função e
importância? Aliás, será que os gestores sabem definir de forma
apropriada e priorizada os indicadores?
56

Para iniciarmos estas questões, vamos entender os tipos de indicadores

ou a forma de utilizá-los. Podemos subdividir os indicadores em dois
tipos:

Indicadores outcomes ou resultantes (eficácia): estão diretamente

ligados à medição de resultados, e permitem medir se um objetivo
foi alcançado após certo tempo e esse tempo deve ser suficiente para
confirmar o efeito. De forma resumida, podemos dizer que mede o
resultado final (efeito) e sua respectiva eficácia.

Indicadores drivers ou direcionadores (eficiência): monitoram

preventivamente se a estratégia será cumprida e, normalmente, são
avaliados durante a execução de um processo. Este tipo de indicador,
geralmente, antecipa ou complementa as informações para os outcomes.

Vejamos um exemplo pessoal para assimilar melhor esta diferenciação.

Uma pessoa com sobrepeso tem como objetivo emagrecer. Serão
indicadores outcomes (resultantes), peso e percentual de gordura, pois
demonstrarão se o desafio está sendo atingido. Os resultados, neste
caso, normalmente, demoram um pouco para serem verificados.

Já os indicadores drivers (direcionadores), serão quilômetros caminhados

e calorias consumidas. Irão demonstra os esforços realizados e medem
a disciplina em alcançar o resultado. Apresentam o status das ações
planejadas no curto prazo.

A análise deste exemplo demonstra que se os drives trouxerem bons

resultados, no caso, se a pessoa conseguir caminhar os quilômetros
planejados e consumir as calorias da meta, consequentemente (pelo
menos em tese), os indicadores outcomes também serão alcançados, ou
seja, diminuirá o peso e percentual de gordura.

Outros exemplos empresariais:

 57

• Indicador de satisfação da força de trabalho (trabalhadores) é um

driver para o indicador resultante de produtividade.

• Indicador de leads (contatos de possíveis consumidores) gerados é

um driver para o indicador resultante de volume de vendas.

• Indicador de capacitação da equipe é um driver para o indicador

resultante de satisfação dos clientes.

• Indicador de defeitos de produtos é um driver para o indicador

resultante de retenção de clientes.

Definir os indicadores não é uma atividade aleatória, pois deve fazer

sentido para a organização (por isso, o nome indicadores-chaves) e é
preciso medir fatores realmente relevantes. A falta de uma informação
importante pode impactar as decisões da organização. O contrário
também pode gerar danos à gestão, pois ter controles em excesso
pode burocratizar demais as atividades, ou seja, é necessário controlar
somente o que é necessário.

Esta última afirmativa parece ser uma questão óbvia, mas, infelizmente,
ainda é possível verificar em algumas empresas, a geração de dados
sem sentidos ou que não são utilizados. Exemplo disto, são indústrias
que têm apontamento da produção (às vezes com redundância: papel e
eletrônico), e não existe um processo de análise e, consequentemente,
aprendizado.

Uma recomendação é a de associar os indicadores aos objetivos e

metas, tendo que toda organização tem seus objetivos definidos (sendo
formalmente ou não) e, consequentemente, seus desdobramentos em
metas. Para tanto, é necessário seguir uma regra básica para a definição
das metas, a metodologia SMART. Formado por cinco palavras em inglês,
vamos conhecer seu significado e aplicação.
58

S (Specific) – Específico: a meta deve ser muito específica (resultado

esperado e declarado). Exemplo: se a meta é aumentar a produtividade,
defina qual o percentual.

M (Measurable) – Mensurável: a meta deve ser mensurável (passível

de medição). Exemplo: como você vai medir o aumento da sua
produtividade? Pelo número total de tarefas concluídas por dia?

A (Achievable) – Atingível: a meta deve ser atingível e realista.

Recomendação: cuidado para não pensar grande demais e tornar o
objetivo impossível de atingir.

R (Relevant) – Relevante: a meta deve ser relevante (importante)

para a organização. Evitar metas que contribuirão pouco com o
desenvolvimento da organização.

T (Time) – Tempo: a meta deve ser temporal, ou seja, ter um tempo

previsto de conclusão associado.

Voltando ao exemplo anterior, de uma pessoa com sobrepeso e com o

objetivo de emagrecer, podemos considerar como meta smart: perder
20 quilos nos próximos seis meses.

Quando a meta é definida sem um pensamento smart, é comum ser

muito genérica, como aumentar as vendas, dificultando sua gestão. O
correto seria: aumentar as vendas em 5%, em dois meses.

Perceba que, na declaração da meta, apenas descrevemos o S e o T, mas

os demais aspectos são considerados, pois é possível medir (balança e
outras formas), é atingível e relevante (melhorará a qualidade de vida).
Veja que novamente estamos falando de método, ser atingível e sua
importância, ambas necessidades para as metas e indicadores.

Para tanto, a formação dos indicadores deve seguir algumas etapas,

vejamos:
 59

1. Necessidade de observar objeto: definir o que será observado/

acompanhado, e avaliar sua importância.
2. Seleção do Atributo: quais as características devem ser
observadas.
3. Definição da métrica: qual será o tipo/ método de medição, e quais
as metas.
4. Medição: realizar efetivamente a medição (coleta de dados).
5. Dados: são os fatos coletados durante a medição.
6. Informações quantitativas: os dados organizados devem ser
transformados em números.
7. Indicadores: é o confronto das informações quantitativas
(resultados) versus as metas.
8. Compreensão do comportamento do objeto: é necessário analisar
as informações para tomada de decisão.

Vejamos ver um exemplo deste fluxo:

Um médico deseja observar o sangue (objeto) de um paciente e pede

um hemograma (exame específico). O laboratório colhe o sangue para
avaliar sua propensão para formar ateromas (atributos), indesejáveis
placas de gordura. Para tanto, é utilizado um método padrão (métrica)
que permite atribuir um número a essa característica. O laboratório
analisa a amostra de sangue (medição), e o médico recebe o dado de
volta, chamado de taxa de colesterol total no sangue. Ele consegue
interpretá-lo, porque existe tabela de normalidade para colesterol
em função da idade e outros fatores. Com base no contexto daquele
paciente, é possível traçar uma linha de tratamento ou prevenção.

Se o paciente repetir o exame depois de seis meses, o médico

será capaz, com as duas informações quantitativas, de avaliar o
comportamento do paciente e o impacto do conteúdo de colesterol
em seu organismo. A criação de um comparativo na linha do tempo
(indicador), permite ter conhecimento suficiente para julgar o
comportamento (compreensão).
60

Observe que o indicador possibilita não apenas um comparativo entre

a atual situação perante a meta, mas também faz uma comparação
ao longo do tempo. Esta análise do decorrer do tempo é fundamental
para verificar o comportamento do processo, verificar tendências e
alterações, entre outros. A definição desta periodicidade é relativa
a cada processo e necessidade de acompanhamento. Exemplo: um
indicador relativo à avaliação do clima empresarial, tem menos alteração
ao longo do tempo e pode ser analisado anualmente ou ainda mais
espaçado. Já um indicador referente a um processo produtivo e a
qualidade do produto, muitas vezes, precisa ter um acompanhamento
diário ou até mesmo por hora.

Este aspecto e definição do tempo para a mensuração, é definido na

etapa de relativa a métrica, que deve levar em consideração também
questões de como serão coletados os dados (planilhas, cartas de
controle, sistema eletrônico etc.), quem fará a coleta (o próprio
operador, controle da qualidade, supervisão etc.). Também é necessário
deixar claro como serão os cálculos para obter o indicador. Nem
sempre conseguimos extrair informações de um único dado, a exemplo
de índice de falta de qualidade, que é um percentual resultante da
quantidade de peças, não conforme dividido por quantidade de peças
produzidas no período.

Os indicadores, além de suas metas, devem atender os Referenciais

das Partes Interessadas (RPI), isso significa que existem situações em
que existem exigências de uma ou mais parte interessada (investidor,
fornecedor, força de trabalho, entre outros). Podemos considerar que
são “metas à parte.

Ainda, buscando a gestão para excelência os indicadores sempre que

necessário podem ter Referencias Comparativos (RC), que é se comparar
com as principais referências no mercado para aquele processo
especifico, desde que sejam equiparáveis. Isso significa que se quero
comparar meu índice de reclamações dos clientes, preciso buscar uma
 61

empresa com características similares a minha e/ou que eu possa me

espelhar e definir como um novo objetivo.

Figura 4 – Painel de controle

Fonte: SpicyTruffel/iStock.com.

Na prática, vemos as empresas criarem painéis de controle (dashboards)

para controlar em tempo real seus principais indicadores, e isso
é facilitado por recursos eletrônicos dentro de práticas da quarta
revolução industrial (digitalização), e isso é muito valido. Entretanto,
vamos recordar que as organizações são sistemas e temos que definir
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melhor os processos da nossa cadeia de valor e, sobre eles, definir os

meios de controles e indicadores apropriados.

Vemos excelentes práticas em algumas organizações de referências,

onde conseguem fazer um planejamento estratégico e desdobrar
seus objetivos em planos de ações, todos atrelados a indicadores de
performance, ficando evidente em todos os níveis quais as ações, metas
e controles a serem executados.

Uma metodologia que pode ajudar nesta integração é o Balanced

Scorecard (BSC). Segundo Kaplan (1996), o BSC permite aos gestores
visualizar e desdobrar as estratégias em quatro perspectivas: financeira,
clientes externos, processos internos e aprendizado e crescimento.
Como metodologia de medição de desempenho do negócio, o BSC é
uma ferramenta importante para o controle e o alinhamento estratégico
da organização.

A busca pela produtividade e qualidade passa pela etapa de

controle, que tem como um de seus instrumentos, os indicadores de
performance.

Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). Norma NBR ISO 9001:
sistemas de gestão da qualidade–requisitos. Brasília: ABNT, 2015.
CALDEIRA, J. 100 Indicadores de gestão: Key Performance Indicators (KPI).
Coimbra: Conjuntura Actual, 2012.
DRUCKER, P. F. Introdução à administração. 3 ed. São Paulo: Moderna, 1998.
FALCONI, V. TCQ–Controle de qualidade total (no estilo japonês). Belo Horizonte:
Fundação Christiano Ottoni, Universidade Federal de Minas Gerais, 1994.
FALCONI, V. Gerenciamento da rotina do trabalho dia a dia. Belo Horizonte:
Fundação de Desenvolvimento Gerencial, 2002.
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Novo modelo de excelência da gestão.
São Paulo, 2016.
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FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Guia de referência de excelência da

gestão. São Paulo, 2016.
KAPLAN, R. S. et al. Using the balanced scorccard as strategic management
system. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
KAPLAN, R. S. et al. Organização orientada para a estratégia: como as empresas
que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente ele negócios. Rio
de Janeiro: Campus, 2000.
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BONS ESTUDOS!