2007 CADERNOS DE EXCELÊNCIA

INFORMAÇÕES E
CONHECIMENTO
SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA ©

RESPONSABILIDADE COLABORAÇÃO
C. Adriano Silva
Antônio Tadeu Pagliuso - Superintendente Geral
Christiane Rodrigues Correia
Sérgio Queiroz Bezerra - Gerente Técnico
PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA
Inah de Paula Comunicações
REDAÇÃO
COORDENAÇÃO GERAL AGRADECIMENTOS
Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares A equipe de redação agradece a Ana Maria Iten pelas
críticas e sugestões ao Caderno Informações e
EQUIPE Conhecimento.
Caio Márcio Becker Soares
Carlos Amadeu Schauff São Paulo, janeiro de 2007
Cesarino Carvalho Júnior
Francisco Paulo Uras
© DIREITOS RESERVADOS
Joaquim Emanuel Santini
Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação
Jorge Emanuel Reis Cajazeira
sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ.
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Odair Mesquita Quintella
Publicado por
Ricardo Motta
Rodolfo Cardoso
Ronaldo Darwich Camilo
REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL
Fernando Pachi
Odair Mesquita Quintella

MISSÃO VISÃO
Disseminar os fundamentos da excelência em Ser um dos principais centros mundiais de
gestão para o aumento de competitividade das estudo, debate e irradiação de conhecimento
organizações e do Brasil. sobre a excelência em gestão.

Fundação Nacional da Qualidade

Cadernos de Excelência: Informações e Conhecimento / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo : Fundação Nacional da
Qualidade, 2007. - (Série Cadernos de Excelência, n. 5.)

Inclui bibliografia
ISBN 978-85-60362-33-2

1.Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total. 4. Excelência empresarial.
5. Informação. 6. Conhecimento
CDD 658.562
APRESENTAÇÃO

Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da
Gestão® (MEG) da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobre
o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosa
ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora, aprimorar a gestão de sua
organização ou preparar uma candidatura ao Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ).

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anualmen-
te, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em conjunto
com os Critérios de Excelência.

Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a
facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:

• Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) • Informações e Conhecimento

• Liderança • Pessoas
• Estratégias e Planos • Processos
• Clientes • Resultados
• Sociedade • Auto-avaliação e Gestão de Melhorias

Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência
podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustração, são apresentados
exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou
inovadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como
cliente, mercado e concorrência precisam ser adaptados.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os
exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico - www.fnq.org.br.

Equipe de Redação

Informações e Conhecimento | Cadernos de Excelência . FNQ | 3

 INFORMAÇÕES E
CONHECIMENTO

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ............................................................................ 3

INTRODUÇÃO ................................................................................. 5

O CRITÉRIO INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO ............................. 6

Informações da organização ................................................................ 7

Informações comparativas ................................................................. 19

Ativos intangíveis .............................................................................. 30

BIBLIOGRAFIA ............................................................................. 38

4 | Cadernos de Excelência . FNQ | Informações e Conhecimento

INTRODUÇÃO

A velocidade das mudanças que ocorrem nos mercados,

nas necessidades dos clientes, na sociedade e nas opera-
ções internas tem exigido o tratamento de uma crescente
quantidade de dados, gerando informações necessárias à
gestão de uma organização. Essas informações são armaze-
nadas e disponibilizadas sistematicamente aos usuários
internos e externos da organização e alimentam processos
de comunicação cada vez mais intensos e velozes. Para
alcançar a excelência é primordial que as pessoas estejam
plenamente informadas e que analisem continuamente as
informações, transformado-as em conhecimento, a fim de
poder compartilhá-lo, desenvolvendo permanentemente
os ativos de conhecimento da organização.

As informações e o conhecimento são os principais

insumos para o planejamento estratégico e para a exce-
lência da gestão. Promovem também a atividade criadora
efetiva e um ambiente apropriado, que leva à autono-
mia, à melhora à inovação, à proatividade e ao
aprendizado organizacional.
Parte dessas informações é utilizada para apoiar as opera-
ções diárias, para acompanhar o progresso dos planos de
ação que implementam as estratégias e para subsidiar a
tomada de decisões, em todos os níveis e setores da orga-
nização. A gestão das informações requer a identificação
de suas necessidades e a implementação de sistemas para
assegurar acesso e agilidade na análise das situações de
interesse, assim como a atualização tecnológica dos siste-
mas desenvolvidos, a disponibilização plena aos usuários
e a segurança das informações.
Para balizar a busca da excelência e o aumento de
competitividade, são necessárias informações compara-
tivas que sirvam como referencial de mercado e como
fonte de inspiração para a melhoria de produtos e pro-
cessos. Por meio delas a organização passa a conhecer o
grau de competitividade e excelência ao comparar seu
desempenho; elas promovem o aprendizado por apre-
sentarem novas formas de conduzir processos e de
desenvolver e gerenciar produtos.
A comparação com os resultados de outras organizações
propicia a avaliação do nível de desempenho alcança-
do, identificando-se diferenciais favoráveis, a serem
mantidos, ou desfavoráveis, a serem tratados, além de
viabilizar a definição de metas desafiadoras baseadas
em fatos. A comparação da configuração e do desempe-
nho de produtos e processos, incluindo-se os de gestão
(práticas de gestão), com os de finalidade similar de ou-
tras organizações propicia a descoberta de novos insights,
induzindo o aprendizado e a inovação, e aumentando o
diferencial competitivo.

Informações e Conhecimento | Cadernos de Excelência . FNQ | 5

As formas de aprendizado altamente consumidoras de
informação e conhecimento desvendam conhecimen-
tos que acabam por compor os ativos intangíveis. Para a
organização poder tratar esses ativos de forma objetiva
e prática, com foco em resultados, em vez de adotar uma
abordagem apenas conceitual e passiva, é essencial con-
siderar quatro processos gerenciais importantes:
identificação; desenvolvimento; manutenção e prote-
ção; e desenvolvimento e compartilhamento do
conhecimento crítico de sustentação desses ativos in-
tangíveis.
6 | Cadernos de Excelência . FNQ | Informações e Conhecimento
O CRITÉRIO
INFORMAÇÕES E
CONHECIMENTO
O Critério Informações e Conhecimento traduz, primordialmen-
te, o fundamento da excelência Orientação por Processos e
Informações, pois determina a tomada de decisões na orga-
nização com base em medições e análise do seu
desempenho e de outros fatos e dados dos ambientes inter-
no e externo. A organização deve dispor de sistemas de
informação adequados para essa finalidade e usar sistema-
ticamente informações comparativas. Os seus diferenciais
favoráveis, identificados em relação a essas informações,
expressam o potencial de seus ativos intangíveis em agre-
gar valor ao negócio e gerar diferencial competitivo.
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) destaca a in-
formação e o conhecimento em um critério específico, em
decorrência da importância desses temas para a excelência
na gestão das organizações. Na figura do Modelo, o Critério
Informações e Conhecimento aparece como elemento de liga-
ção entre os demais, representado na área de cor branca,
pelo fato de permear todo o sistema de gestão.
Os requisitos deste critério têm forte interação com todos os
demais Critérios. Os itens que o compõem - 5.1 Informa-
ções da organização, 5.2 Informações comparativas e
5.3 Ativos intangíveis - são separados didaticamente em
decorrência da finalidade específica de cada um para apoiar
a gestão da organização Classe Mundial.
Outros fundamentos da excelência são fortemente evi-
denciados ao longo dos três itens.
Em 5.1 Informações da organização:
• As práticas de gestão das informações para acompa-
nhar os planos de ação decorrem, principalmente, do
 fundamento Liderança e constância de propósitos, pois
o êxito na implementação das estratégias é signifi-
cativamente influenciado pelo acompanhamento dos
planos de ação conduzidos pelas lideranças.
• As práticas de gestão das informações para apoiar as ope-
rações enfatizam o fundamento Orientação por processos e
informações, pois os envolvidos nos processos são usuári-
os dos sistemas de informação, que devem abastecer
ágil e sistematicamente a organização com dados gera-
dos ao longo dos processos. Devem permitir também
que, uma vez tratados, esses dados possam ser armazena-
dos e conservados com segurança em registros de
arquivos organizados e, depois, extraídos com rapidez
na forma de informações para apoiar os usuários.
Em 5.2 Informações comparativas:
• As práticas de gestão aparecem evidenciando os
fundamentos Orientação por processos e informações,
Geração de Valor e Aprendizado organizacional, visto
que as informações comparativas são relevantes para
compreender resultados alcançados e estabelecer
resultados desejados, ou metas, bem como para pro-
mover melhorias de produtos e processos,
alcançando um novo nível de conhecimento pela
prática regular do benchmarking.
Em 5.3 Ativos intangíveis:
• As práticas evidenciam a presença dos fundamen-
tos Conhecimento sobre o cliente e o mercado e Orientação
por processos e informações, quando visam à identifi-
cação metodológica, ao desenvolvimento e à
proteção do diferencial competitivo agregados por
tais ativos. As práticas requeridas neste item tam-
bém evidenciam o fundamento Aprendizado
organizacional ao tratar do compartilhamento do co-
nhecimento na organização, potencializando, por
meio do aumento do conhecimento dos profissio-
nais, a melhoria dos processos e produtos.
1. Aplicativos informatizados: conjunto de programas de computador utilizados para captar e tratar dados, e gerar e disponibilizar informações organizadas segundo padrões específicos.
Podem abranger desde um simples sistema de registro de visitantes até um complexo sistema ERP (do inglês, Planejamento de Recursos Empresariais), com seus diversos módulos.
Informações e Conhecimento | Cadernos de Excelência . FNQ | 7
INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO
As organizações tratam, sistematicamente, uma enorme
quantidade de dados, gerando informações, que são armaze-
nadas e disponibilizadas, sistematicamente aos usuários
internos e externos por meio de sistemas de informação.
Parte dessas informações é utilizada para apoiar as opera-
ções diárias, para acompanhar o progresso dos planos de ação,
que implementam as estratégias, e para subsidiar a tomada
de decisões em todos os níveis e áreas da organização.
O item 5.1 Informações da organização abrange cinco
processos gerenciais importantes utilizados na gestão des-
sas informações:
1) identificação das necessidades das informações;
2) implementação de sistemas de informação que as
atendam;
3) atualização tecnológica dos sistemas desenvolvidos;
4) disponibilização das informações aos usuários; e
5) segurança das informações.
Antes de ser abordado o teor dos requisitos dessas prá-
ticas, é necessário conceituar algumas expressões
adotadas neste item.
• SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
É um sistema, automatizado ou manual, que compreende
pessoas, máquinas e métodos organizados para coletar,
processar, transmitir e disseminar dados que representam
informações de usuários. Particularmente, um sistema
de informação para gerenciamento é aquele conjunto
organizado de recursos e procedimentos requeridos para
coletar, processar e distribuir dados para uso na tomada
de decisão.
Em geral, os sistemas de informação são implementados
por meio de aplicativos informatizados¹. No entanto, po-
dem existir dentro das organizações importantes sistemas
de informação para apoiar as operações, acompanhar os
planos de ação ou tomar decisões que não utilizam ne-
cessariamente soluções informatizadas em decorrência do
perfil da organização, do baixo nível de complexidade para
geração e tratamento dos dados e da simplicidade da
disponibilização e acesso às informações. Como exemplo,
podemos citar os sistemas de informação visuais de gestão à
vista na indústria, sistemas de sinalização de produção puxada
(kanban), sistemas de pesquisas de opinião de mercado ou da
força de trabalho, utilizados nos processos de marketing e RH,
sistemas de administração de prontuários de pacientes em
instituições de saúde, sistemas de padrões de procedimentos
de operação, sistema de painel de indicadores e outros que,
pela simplicidade e economia, atendam às necessidades dos
usuários e da organização a um custo competitivo e que, pela
sua importância, necessitam ser gerenciados.
• INFORMAÇÕES PARA APOIAR AS
OPERAÇÕES DIÁRIAS
As informações para apoiar as operações diárias são produzi-
das por sistemas de informação para organizar as informações
exigidas na execução da rotina diária pelos profissionais
envolvidos nos processos da organização. Esses usuários,
em geral, fazem parte da força de trabalho, mas podem tam-
bém incluir clientes atuais e potenciais, fornecedores,
parceiros e outras partes interessadas que abasteçam ou são
abastecidas pelos sistemas de informação. A inclusão desses
últimos como usuários a serem ouvidos e atendidos é cada
vez mais enfatizada pelos recursos e facilidades de comuni-
cação crescentes decorrentes da evolução da internet.
• INFORMAÇÕES PARA ACOMPANHAR O
PROGRESSO DOS PLANOS
As informações para acompanhar o progresso dos planos
de ação são geradas sistematicamente para permitir o
acompanhamento, pela Direção e demais lideranças, do
status dos projetos e ações estratégicas desdobrados das
estratégias formuladas.
Como as estratégias podem ser desdobradas em dezenas de
projetos e ações que as sustentam, compostos de diversas
etapas, nos diversos setores da organização, com diferentes
responsáveis, o acompanhamento do seu status de forma pronta
8 | Cadernos de Excelência . FNQ | Informações e Conhecimento
e ágil requer um sistema de informação eficiente e que per-
mita a pronta intervenção da Direção no caso de desvios de
orçamento, atrasos de projetos, falta de recursos ou qualquer
outra razão que coloque em risco o êxito das estratégias.
• INFORMAÇÕES PARA TOMADA DE DECISÃO
As informações para a tomada de decisão são fornecidas por
sistemas de informação para promover as avaliações de de-
sempenho de que a organização necessita. São as avaliações
do êxito de sua missão, de suas estratégias e de seus proces-
sos e produtos que permitem decidir, em todos os níveis de
gerenciamento, sobre as direções a serem dadas aos seus
planos. Os níveis de gerenciamento podem abranger não só
o sistema de liderança como também a própria operação,
quando se delega o gerenciamento e a tomada de decisão
aos níveis operacionais (empowerment). Esses sistemas de in-
formação podem ser implementados por meio de sofisticados
aplicativos informatizados de EIS (do inglês, Sistema de
Informações Executivas), como também de sistemas sim-
ples de planilhas e gráficos de controle atualizados
regularmente, conforme o perfil da organização e as exigên-
cias dos usuários das instâncias tomadoras de decisão.
Os sistemas de informação para a tomada de decisões com-
pilam dados de diversas instâncias de processos da
organização e produzem informações quantitativas e qua-
litativas para avaliar a evolução de resultados e o alcance
de metas no âmbito da análise do desempenho da orga-
nização e do gerenciamento dos processos na organização.
A integração desses sistemas com os de busca de informa-
ções comparativas de resultados, incluídos em 5.2, propicia
a avaliação dos níveis de desempenho competitivos alcan-
çados. Além dos sistemas de indicadores de desempenho
(informações que indicam, quantitativamente, a evolução
e o nível de desempenho), são utilizados, freqüentemente,
sistemas de informação que produzem informações quali-
tativas para avaliação de desempenho e tomada de decisão,
como relatórios de auditoria, pareceres e avaliações
especializadas, laudos técnicos e pesquisas de opinião e
de monitoramento. O que caracteriza tais sistemas, portan-
to, é o seu emprego para a tomada de decisão.
Quadro 1: Principais inter-relacionamentos do item 5.1

Fonte: FNQ, 2007

Informações e Conhecimento | Cadernos de Excelência . FNQ | 9

 A) IDENTIFICAÇÃO DE NECESSIDADES

Segundo os requisitos do Critério Informações e Conhecimento, para esta prática, a

configuração e otimização dos sistemas de informação devem partir da identi-
ficação regular de necessidades de informação de três tipos principais:
• de apoio às operações diárias;
• de acompanhamento do progresso dos planos de ação; e
• de subsídio ao processo de tomada de decisões.

Por mais simples que seja a organização, a informatização adquire um papel

importante na configuração da maioria dos seus sistemas de informação quan-
do ela é Classe Mundial, pois promove a produtividade do processo e a
integração e qualidade da informação, na sua produção e entrega.

Por isso, um plano de informatização, ou similar, é elaborado, mantido atualiza-

do e implementado periodicamente, considerando as necessidades dos usuários,
que são consultados regularmente para expressarem suas necessidades. Para
isso são utilizados canais de comunicação entre os usuários e os supridores dos
sistemas de informação, como pesquisas, reuniões ou entrevistas.

Esse plano também é mantido alinhado às estratégias da organização, incor-

porando projetos de sistemas de informação necessários à sustentação e
desdobramento dessas estratégias. Tais projetos podem contemplar, por
exemplo, novas necessidades emergentes do próprio modelo de negócio,
necessidades de novos produtos, novos tipos de relacionamento com merca-
do, clientes e fornecedores, melhoria da produtividade, reorganização do
sistema de trabalho, aprimoramento do controle, gerenciamento de riscos e
qualquer outra que exija o desenvolvimento ou reconfiguração dos sistemas
de informação. Por isso, a atualização desse plano costuma ser realizada em
harmonia com a atualização das estratégias da organização para que o empre-
go da tecnologia de informação, que representa investimentos significativos,
esteja a serviço das estratégias e não seja um fim em si mesmo.

No preparo do plano, a tecnologia de informação tem papel destacado (o

gerenciamento de sua atualização será tratado, em destaque, mais adiante). O acom-
panhamento da evolução dessa tecnologia e sua incorporação contínua nos
sistemas de informação requerem um gerenciamento adequado, em razão
dos investimentos, dos prazos para incorporação, das alterações nos processos
e das mudanças comportamentais exigidas. Esse gerenciamento, conforme o

10 | Cadernos de Excelência . FNQ | Informações e Conhecimento

perfil da organização, pode requerer
desde processos menos complexos,
com um plano de atualização de
tecnologia de hardware, software e te-
lecomunicações, até abrangentes
processos de governança de
tecnologia de informação.
O levantamento de necessidades para
os sistemas de informação não
informatizados deve seguir a mesma
lógica. Os responsáveis consultam os
usuários e analisam se as estratégias
demandam ações para ajustamento
do sistema e se a incorporação de
tecnologia de informação atualizada
pode trazer ganhos para o sistema.
Por exemplo, o sistema de gestão à
vista em murais, cujas características
seriam projetadas por um comitê da
qualidade, considerando-se as de-
mandas dos usuários e as estratégias
de pessoal, de processo e de produto,
pode passar para plataformas de
tecnologia de informação quando sis-
temas de monitores eletrônicos se
tornassem economicamente viáveis.
O Departamento de Tecnologia
da Informação (DTI) da Dana
Albarus - Divisão de Cardans
(PNQ 2003), por meio do formu-
lário eletrônico “Justificativa de
Desenvolvimento”, identifica
as necessidades de informação
dos usuários, considerando-se,
também, as modificações que
os processos e o planejamen-
to sofrem.
No Escritório de Engenharia
Joal Teitelbaum (PNQ
2003), a prática de definição e
desenvolvimento dos siste-
mas de informação ocorre no
ciclo anual de formulação das
estratégias. São revisados pelo
Conselho de Excelência por
meio de reuniões quinzenais
ou mensais, as quais contro-
lam os indicadores de
desempenho e planos de ação.
A Petroquímica União
(PQU) (PNQ 2005), por meio
da Equipe de Aprendizagem
das Práticas de Gestão de
Informações, avalia anual-
mente, após a revisão do
planejamento estratégico, as
necessidades de novas infor-
mações e dados, assim como
a revisão das atuais. As no-
vas informações necessárias
são analisadas e priorizadas,
em face dos recursos e
tecnologias disponíveis, e, na
seqüência, são definidos os
métodos de obtenção e
disponibilização aos usuári-
os pelos meios existentes.
Informações e Conhecimento | Cadernos de Excelência . FNQ | 11
 Quadro 2: Estruturação dos sistemas de informação

B) ESTRUTURAÇÃO DE
SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO

Em razão da complexidade e dos al-

tos custos envolvidos no processo de
definição, desenvolvimento, im-
plantação e atualização dos
sistemas de informação, o emprego
de mecanismos gerenciais assume
um papel importante para evitar
desperdícios a atender às necessi-
dades da organização com sucesso.
Existem aspectos críticos que po-
dem, e devem, ser considerados para
o sucesso de cada uma dessas ativi-
dades, conforme o porte do sistema,
como indicado no quadro 2.

A estruturação dos sistemas de informa-

ção (quadro 2) precisa ser gerenciada para
atender plenamente às necessidades le-
vantadas. Os métodos especializados
de desenvolvimento e manutenção de
sistemas de informação em aplicativos
informatizados, em geral, abrangem,
com seus elementos, o processo de de-
senvolvimento, implantação e
atualização. Entre as ferramentas
gerenciais relacionadas à estruturação
desses sistemas, podemos citar as prá-
ticas proativas cobertas pelas normas
ISO, relacionadas a software, bem como
padrões mais detalhados para desen-
volvimento e operação de sistemas,
como o Capability Maturity Model
Integration (CMMI) do Software
Engeneering Institute da Carnegie Mellon.

Fonte: FNQ, 2007

12 | Cadernos de Excelência . FNQ | Informações e Conhecimento

Muitas vezes, esse processo é
gerenciado em conjunto com fornece-
dores externos especializados em
serviços de informática, que, pela natu-
reza de seu negócio, adota na gestão de
seu processo de produção de soluções
esse tipo de metodologia. De qualquer
maneira, os métodos utilizados devem
assegurar o atendimento das necessida-
des levantadas na organização cliente.
Para o desenvolvimento e manuten-
ção dos sistemas de informação não
informatizados as práticas podem
variar, mas também devem abran-
ger as atividades de definição,
desenvolvimento, implantação e
atualização dos sistemas, de forma
a garantir o atendimento pleno das
necessidades levantadas. Para essa
finalidade, podem ser empregados
métodos menos sofisticados de ges-
tão de projetos, de melhoria
contínua, de controle da qualidade
e de tratamento de anomalias que
incorporem, de uma forma ou de
outra, os conceitos do PDCL.
Na Belgo Juiz de Fora
(PNQ 2004) o Sistema de In-
formações Estratégicas
(SIE) foi desenvolvido para
monitorar os indicadores e
planos de ação, permitindo-se
aos gestores acesso rápido e
on-line.
Na Petroquímica União
(PQU) (PNQ 2005) as infor-
mações e os dados estão
estruturados. Os documentos
são classificados em: políticas
e diretrizes; processos; instru-
ções e documentos de apoio,
por meio do Gerenciamento
Eletrônico de Documentos
(GED). As informações são
classificadas como: estratégi-
cas, gerenciais ou operacionais,
segundo suas características e
finalidades, gerenciadas pela
matriz de informações cadas-
trada na intranet.
A Politeno (PNQ 2002) segue
padrão de desenvolvimento
de sistemas de informações
específico, caso não encontre
disponível no mercado um
sistema com as características
funcionais e técnicas desejadas.
Neste caso, o sistema é desen-
volvido por equipe formada
por usuários líderes e
desenvolvedores contratados
de empresas previamente
selecionadas, com coordena-
ção do órgão de tecnologia de
informação.
Informações e Conhecimento | Cadernos de Excelência . FNQ | 13
C) ATUALIZAÇÃO
TECNOLÓGICA
Nos dias de hoje, a indústria de
tecnologia de informação, muito com-
petitiva, evolui muito rapidamente, a
fim de proporcionar soluções cada vez
melhores para o gerenciamento da in-
formação nas organizações, tornando-se
difícil gerenciar a atualização
tecnológica dos sistemas de informação,
não só em razão da complexidade da
tecnologia e velocidade do desenvol-
vimento, mas, principalmente, por
causa da dificuldade de avaliar as
tecnologias necessárias para sustentar as
estratégias e produzir diferenciais com-
petitivos para a organização.
A organização Classe Mundial incorpo-
ra práticas para monitorar a tecnologia
de informação emergente e avaliar e
selecionar aquelas que lhes serão úteis,
a fim de assegurar a sua atualização. Para
isso, recorre a especialistas internos ou
externos, que acompanham, sistemati-
camente, o estado da arte da tecnologia
de informação em publicações
especializadas, feiras e congressos; ana-
lisam experiências de outras
organizações, dentro ou fora do ramo; e
estudam os benefícios que esses acele-
radores tecnológicos podem adicionar
às estratégias da organização para que
tenham êxito, recomendando soluções
e compatibilizando com o nível de in-
vestimentos em tecnologia de
informação. Esse monitoramento deve
ser considerado, portanto, nos ciclos de
formulação das estratégias, para assegu-
rar que possam ser definidas as estratégias para os sistemas
de informação.
Para garantir a introdução de novas tecnologias, a
Serasa (PNQ 2005) mantém parcerias com as
melhores universidades do Brasil e do Exterior e
permanente intercâmbio de experiências e co-
nhecimento com os mais respeitados centros de
referência em crédito do mundo.
A Companhia Paulista de Força e Luz (CPFL)
(PNQ 2005) utiliza sua plataforma tecnológica para
desenvolver tecnologias próprias, integradas ao
sistema de gerenciamento, por exemplo, o Siste-
ma Supervisório do Centro de Operações do
Sistema (COS), que foi desenvolvido integralmen-
te na empresa, e o sistema Gerenciamento
Integrado do Sistema de Distribuição (GISD), o
qual representou um grande salto tecnológico na
gestão operacional, automatizando-se processos e
criando-se plataformas integradas.
D) DISPONIBILIZAÇÃO DAS
INFORMAÇÕES
A disponibilização das informações aos usuários tem a
característica de uma prestação de serviço, cuja comple-
xidade varia de acordo com o perfil da organização.
Eventuais deficiências nesse serviço podem gerar im-
pactos adversos generalizados nas operações diárias, no
14 | Cadernos de Excelência . FNQ | Informações e Conhecimento
acompanhamento dos planos de ação e na tomada de de-
cisões em todos os níveis. Os usuários internos e externos,
clientes desse serviço, podem, em muitos casos, até para-
lisar suas atividades em razão dessas deficiências.
Por essa razão, a organização Classe Mundial gerencia
os recursos necessários ao serviço de informações aos
seus usuários, projetando, implementando, avaliando e
assegurando o pleno funcionamento da infra-estrutura
necessária à geração e disponibilização de informações.
O parque de hardware, software e de comunicação de
dados é administrado tal que os canais - redes ou dispo-
sitivos de entrada, armazenamento e saída de dados -
sejam compatíveis com as demandas e estejam disponí-
veis e acessíveis para responder, ágil e prontamente, às
necessidades dos usuários.
Essa administração, quase sempre terceirizada, em ra-
zão da especialização necessária, incorpora,
freqüentemente, mecanismos proativos, como para
monitorar a disponibilidade dos sistemas e do tempo de
acesso e resposta ao usuário, e o estabelecimento de
acordos de nível de serviço entre áreas provedoras e
áreas usuárias, incluindo serviços regulares de suporte e
resposta a problemas - help desk.
E) SEGURANÇA DAS INFORMAÇÕES
A gestão da segurança das informações abrange os as-
pectos necessários para garantir a atualização e
preservação da confidencialidade, a integridade e dis-
ponibilidade das informações. A organização Classe
Mundial estabelece políticas de segurança das informa-
ções; avalia e trata os riscos relativos a essa segurança;
estabelece responsabilidades e estruturas para viabilizar
a política; define níveis de classificação, acesso e propri-
edade das informações; e implementa ferramentas de
proteção de instalações e de bancos de dados, além de
mecanismos que assegurem a continuidade dos servi-
ços de informação em situações emergenciais.
A inexistência da prática do gerenciamento da segurança
das informações pode expor a organização a situações
adversas, como:
• criação de gargalos ou problemas operacionais para
clientes e outras partes interessadas em razão de atra-
sos ou descompassos nos ciclos de atualização de
suas informações;
• perdas de competitividade ou de ativos resultantes
de ocorrência de roubo ou fraudes de informações
em decorrência da proteção inadequada de suas in-
formações em relação à confidencialidade;
• descontinuidade operacional causada por perda
irreversível de suas informações, incluindo bibliotecas de
aplicativos de software, em conseqüência de desastres; e
• interrupções de acesso às informações decorrentes
de falhas de infra-estrutura e do serviço de geração e
de comunicação de dados.
Na Dana Albarus - Divisão de Cardans (PNQ
2003), os sistemas que tornam disponíveis as in-
formações corporativas e locais são suportados por
tecnologias e rotinas que asseguram a sua dispo-
nibilidade, continuidade, integridade e
rastreabilidade, podendo os dados ser atualizados
automaticamente, independentemente das pes-
soas responsáveis pelas informações.
A Bahia Sul Celulose (PNQ 2001), por meio de
sistema de backup de cópias de segurança, garante a
segurança das informações e o armazenamento de
toda a documentação. Para a documentação física
(papel) oficial da empresa, o arquivamento da fábri-
ca e dos recursos naturais é gerenciado conforme o
procedimento específico “Arquivo Central”, da área
de Recursos Humanos.
Informações e Conhecimento | Cadernos de Excelência . FNQ | 15
A norma ISO IEC/NBR 17799 (nova ISO 27000),
relativa à segurança de informações, foi adotada
pela Serasa (PNQ 2005), a fim de estabelecer os
padrões ideais de segurança de informações.
• ATUALIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES
O nível de atualização das informações pode variar de
acordo com a necessidade dos usuários: informações para
apoiar os processos; acompanhamento dos planos de ação
ou tomada de decisões, atualizadas em tempo-real ou em
uma freqüência maior, conforme o processo. Por outro
lado, podem existir limites técnicos ou financeiros, de
áreas abastecedoras de dados ou de áreas geradoras de
informações para poder atender às necessidades de atua-
lização na freqüência ideal. Sabe-se, por exemplo, que
atualizações de dados e recuperação de informações de
forma on-line consomem mais recursos computacionais
para assegurar bom tempo de resposta ao usuário do que
se forem efetuadas em pacotes (batch), que consome me-
nos recursos e em compensação aumenta esse tempo.
Freqüentemente, uma área abastecedora de dados não
possui recursos suficientes para alimentar os sistemas de
informação em tempo real para atender às necessidades
de usuários da informação gerada com esses dados.
A organização deve gerenciar o nível de atualização
requerida vis-à-vis os investimentos necessários para que
isso seja possível, minimizando os impactos decorrentes
do não- atendimento a essas necessidades. Por meio do
planejamento da integração dos sistemas de informação,
com envolvimento dos usuários das diversas áreas, o ní-
vel de atualização requerida e as prioridades devem, para
isso, ser estabelecidas proativamente, em tempo de pro-
jeto dos sistemas, visando-se harmonizar os interesses e
minimizar impactos da não-atualização sistemática de
informações críticas de acordo com o requerido.
A disponibilização de acesso aos sistemas de informação
a clientes e fornecedores promove a utilização de infor-
mações atualizadas, evitando-se atrasos e filas, decorrentes
da reentrada de dados. A adoção de sistemas de informa-
ção integrados com bancos de dados também integrados
proporciona agilidade na atualização das informações
entre os diversos sistemas da organização.
Em seu site, a Politeno (PNQ 2002) disponibiliza,
além das informações institucionais, de cadastro,
apresentações técnicas, catálogo de produtos e
descrição dos serviços, o Politeno Fastline, um
serviço pioneiro no setor petroquímico de infor-
mações a clientes, que permite, até mesmo, a
solicitação de pedidos pela Internet, que são au-
tomaticamente enviados à gestão de pedidos do
ERP² corporativo.
A Suzano Petroquímica (PNQ 2005) disponibiliza
aos clientes senha de acesso a um link de
rastreamento que permite o acompanhamento de
sua carga, desde a saída de sua empresa.
2. ERP: do inglês Planeamento de Recursos empresariais
16 | Cadernos de Excelência . FNQ | Informações e Conhecimento
O sistema corporativo ERP da Politeno (PNQ
2002) garante a integridade das informações,
mesmo em caso de falhas graves em um servi-
dor ou de eventual falta de energia elétrica. O
sistema integra os processos de aquisição e
pagamento, vendas e recebimento, controle
corporativo, produção e cadeia de produção.
A distribuição da informação e o acesso aos
sistemas, assim como seus níveis de responsa-
bilidade no ERP e sua competência para
aprovação de documentos, são controlados por
meio de senhas individuais, que identificam
cada usuário.
A Gerdau Aços Finos Piratini (PNQ 2002) utiliza
sistema ERP na coleta, armazenamento e
gerenciamento de informações - distribuídas nos
módulos: Pedidos - preços, clientes, crédito e recla-
mações; programação, formatação, carregamento,
entrega e expedição de produtos prontos; Ensaios -
inspeções e não-conformidades e certificado de qua-
lidade dos produtos; Lançamento da produção obtida
e perdas; Registro dos roteiros - listas de materiais e
centros de trabalho; Geração das ordens de produção
e emissão/ajustes nos programas de produção; In-
vestimentos com controle de overrun - previsto/
realizado dos gastos de curto, médio e longo prazos;
Plano de manutenção e notificações - gerando-se
ordens de manutenção e histórico; Cadastro - controle
de estoques e compras de materiais, insumos e peças
de reposição; Contas a pagar e receber - caixa e
contabilidade geral; Contabilidade por centro de
custos - análise de rentabilidade, custo de produtos
e contabilidade por centro de lucro; e Rotinas de
Recursos Humanos.
• CONFIDENCIALIDADE DAS INFORMAÇÕES
O gerenciamento da confidencialidade das informações
da organização abrange o estabelecimento e a
implementação de políticas de controle do acesso auto-
rizado aos seus sistemas de informação, o que inclui
também as informações impressas em documentos.
O controle de acesso autorizado aos sistemas e bancos
de dados inclui regras de uso de senhas e outros disposi-
tivos de reconhecimento do usuário autorizado, bem
como de atualização sistemática de ferramentas de pro-
teção do acervo de informações contra apropriação
indébita de documentos ou fraude eletrônica.
A administração de acesso a documentos impressos in-
clui regras de classificação no ato da geração, manuseio
e cópias desses documentos, bem como de mecanismos
de controle de posse de documentos classificados por
meio de inspeções regulares - por exemplo, por audito-
rias de segurança.
A classificação de documentos pode incluir categorias di-
ferenciadas, como, “somente uso interno”, “confidencial”,
“confidencial restrito” ou “confidencial registrado”, de
acordo com o tipo de informação e do perfil da organiza-
ção, e permite estabelecer salvaguardas para defesa jurídica
contra eventuais vazamentos não-autorizados.
Na organização Classe Mundial, é comum as regras de
confidencialidade serem incorporadas em códigos de
conduta de sua força de trabalho, em cláusulas de
confidencialidade de contratos com fornecedores, par-
ceiros e clientes, e, eventualmente, conforme o perfil
da organização, até na forma de codificação e exibição
de informações, interna ou externamente, por exemplo,
das formulações secretas de componentes de seus pro-
dutos, de acordo com condições previstas nas políticas.
Informações e Conhecimento | Cadernos de Excelência . FNQ | 17
Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), a integrida-
de lógica das informações é garantida por recursos
tecnológicos, tais como: sistema de detecção de
intrusão, link dedicado, controle de tráfego,
firewalls, proxy e antivírus, senhas para acesso aos
bancos de dados, geração de logs, e senhas indivi-
duais e de perfis de acesso nas aplicações que
garantem tráfego seguro e distinto às informações
necessárias à realização do trabalho.
• INTEGRIDADE DAS INFORMAÇÕES
A organização Classe Mundial possui mecanismos para
assegurar o uso de informações corretas e confiáveis que
buscam a salvaguarda da exatidão e integridade da infor-
mação e dos métodos de processamento.
Essas salvaguardas são implementadas na forma de me-
canismos de:
• verificação de autenticidade de documentos de en-
trada e saída, eletrônicos ou impressos;
• checagem de consistência, integridade e a exatidão
de dados de entrada no sistema de informação;
• controle de arquivos armazenados, magnéticos ou não;
• controle de modificações e de autoria de registros;
• inspeção de qualidade de relatórios, controle de ver-
sões e licenças dos aplicativos informatizados e de
qualquer outra ferramenta que promova a garantia da
qualidade da informação.
 A Serasa (PNQ 2005), por meio de uma estrutura
de Movimento Internet Segura (MIS), em todos
os focos organizacionais, valida e assegura a
confiabilidade, a integridade e o adequado uso das
informações e, ainda, garante a qualidade do pro-
cesso de seleção, gerenciamento e disseminação
destas informações. Sua Rede de Informação para
Gestão incorpora os quinze sistemas da empresa,
uma hierarquia estratégica dos indicadores de de-
sempenho e os principais processos produtivos, de
negócio, da gestão e dos fornecedores.
• DISPONIBILIDADE DAS INFORMAÇÕES
O gerenciamento da disponibilidade visa garantir que
os usuários autorizados obtenham acesso à informação e
aos ativos correspondentes sempre que necessário. Isso
é promovido por meio de mecanismos que assegurem
pronto acesso às informações desejadas, como o empre-
go de sistemas on-line, canais de acesso via internet,
disponibilização de computadores e dispositivos de aces-
so remoto para os usuários, proteção física de instalações
de hardware e utilização de sistemas redundantes, além
dos mecanismos que propiciem o pronto
restabelecimento do acesso e a continuidade do serviço
de informações no caso de perdas de informações ou de
desastres, como ocorre nas sistemáticas de manutenção
de cópias de segurança dos registros vitais e nos proce-
dimentos e ensaios de recuperação de desastre.
O Centro de Documentação e Informação (CDI)
da Cetrel (PNQ 1999) abriga o acervo de informa-
ções que supre as demandas da empresa, composto
por biblioteca, arquivo técnico, mapoteca, setor
de informática, internet, intranet e sala de leitura,
e representa um espaço de aquisição de conheci-
mentos e informações sobre as mais modernas
tecnologias ambientais existentes no mundo.
18 | Cadernos de Excelência . FNQ | Informações e Conhecimento
A Bahia Sul Celulose (PNQ 2001) assegura a
disponibilização das informações pela total
integração da rede de computadores mediante os
seguintes meios: e-mail, internet (que permite
aos usuários da rede corporativa acesso à rede
mundial de computadores) e intranet (que divul-
ga dados corporativos, tais como normas,
procedimentos, listas, jornal interno, indicadores
de desempenho, notícias do setor, newspaper etc).
A Gerdau Aços Finos Piratini (PNQ 2002), por
meio da prática da Gestão com Foco no Operador
(GFO), proporciona aos operadores das células
operacionais um sistema de itens de controle (IC)
que demonstra continuamente a performance em
relação às suas metas de qualidade e produtivida-
de por célula em que os próprios integrantes,
gerenciando sua rotina, utilizam para monitorar seu
desempenho e tomar decisões sobre correção de
desvios. Os supervisores das células, por sua vez,
encarregam-se da análise mais abrangente e inte-
grada do desempenho, para promover melhorias
do processo e dos produtos da célula.
A Dana Albarus - Divisão Cardans (PNQ 2003), utili-
za o Sistema Integrador de Dados e Informações
(SIDI 2.0), que dispõe dos módulos “mapa das estra-
tégias”, “revisão de desempenho”e “sistemas de
análise crítica”, em Notes, que é utilizado para arma-
zenar o planejamento estratégico, bem como para
gerenciar o sistema de indicadores, planos de ação e
tarefas. Possui acesso por meio da rede ou intranet,
com senha, e também é utilizado como roteiro para
os eventos de revisão de desempenho da divisão.
 As informações da Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004) estão estruturadas nos
sistemas de informação departamentais, sistemas de informações estraté-
gicas, planejamento da produção, vendas e distribuição, contabilidade
financeira, disponíveis para acesso 24 horas por dia, durante toda
semana.Treinamentos são ministrados para garantir a plena utilização dos
dados e informações disponíveis. Por meio das Salas de Gestão à Vista,
permite-se que todas as pessoas da organização tenham acesso às informa-
ções sobre produção, custos, vendas, faturamento e caixa operacional. Ao
acompanhar a evolução dos indicadores do painel de bordo, setoriais e
operacionais, é possível à força de trabalho identificar o impacto da atua-
ção individual ou em grupo no conjunto dos resultados da empresa e
contribuir para o atendimento da estratégia.

A disseminação de toda base de conhecimento da Companhia Paulista

de Força e Luz (CPFL) (PNQ 2005), via rede de computadores, per-
mite a certificação dos processos, já que os documentos estão
disponíveis para todas as instalações em suas últimas versões, garan-
tindo-se a disseminação e o padrão de qualidade nas operações.

INFORMAÇÕES COMPARATIVAS
Não é possível falar em excelência e em aumento de competitividade sem tratar das
informações comparativas. São essas informações que permitem à organização co-
nhecer o seu grau de competitividade e de excelência, a partir da comparação externa
de seus resultados financeiros e não-financeiros; identificar diferenciais favoráveis e
desfavoráveis a serem tratados; e possibilitar o estabelecimento de metas baseadas
em fatos. Permitem também encontrar, por meio da prática do benchmarking, novos
insights na configuração de seus produtos e processos, operacionais e gerenciais,
potencializando o aprendizado e a inovação. Isso significa que, para alcançar níveis
de excelência e aumentar a competitividade, não basta assegurar a melhoria contí-
nua dos resultados, produtos e processos, é preciso olhar com atenção para o mercado
e realizar comparações para conhecer o nível de excelência ou de competitividade
alcançado e para evidenciar oportunidades de melhoria.
A figura 1 exemplifica, didaticamente, um ciclo de busca e uso de informações
comparativas de resultados associados a um ciclo de benchmarking para melhoria de
produtos e processos. Primeiro, os resultados críticos das estratégias e dos processos
são comparados externamente; depois, para os resultados desfavoráveis, dispara-se o
ciclo de benchmarking, que também funciona independentemente.

Informações e Conhecimento | Cadernos de Excelência . FNQ | 19

As informações comparativas buscadas pela organização
pressupõem, portanto, uma origem externa. Elas são pro-
venientes de fontes diversas, coerentes com as estratégias
de produtos e processos, incluindo-se os de gestão.
O livro Benchmarking: Relatório do Comitê Temático, da
FNQ, apresenta uma metodologia genérica para a práti-
ca do benchmarking, a qual destaca as principais etapas
para a realização de um benchmarking completo.
A metodologia, apresentada no quadro 3, e as demais con-
clusões do Comitê Temático responsável pela elaboração
do livro foram utilizadas como base para a definição dos
requisitos do item 5.2 Informações comparativas, que
abrange quatro processos gerenciais importantes utiliza-
dos na gestão das informações comparativas:
1) definição das necessidades das informações compa-
rativas;
2) identificação de organizações consideradas
referenciais;
Figura 1: Processo de benchmarking
Fonte: FGV-EAESP: Gestão para Excelência do Desempenho, 2006
20 | Cadernos de Excelência . FNQ | Informações e Conhecimento
3) identificação de fontes, obtenção e atualização das
informações comparativas; e
4) utilização efetiva das informações comparativas.
• COMPARAÇÃO DE DESEMPENHO
As organizações necessitam de informações externas
quantitativas para comparação com os seus resultados
a fim de possibilitar a avaliação do nível de desempe-
nho alcançado. Tais informações servem como
parâmetros quantitativos que, quando comparados com
os principais resultados da organização e de seus pro-
cessos, habilitam a organização a saber onde se
posiciona em relação aos competidores e aos melhores
da classe, identificando-se diferenciais competitivos
favoráveis e desfavoráveis.
Esse tipo de informação comparativa tem grande impor-
tância no âmbito dos Critérios de Excelência, em razão de
no Critério Resultados exigir-se a avaliação do desempe-
nho da organização de forma comparada. Dessa forma, a
organização viabiliza uma avaliação, com base em fatos, da eficácia de seus
processos e do desempenho dos seus produtos, em termos de excelência e
competitividade. Os resultados econômico-financeiros, os relativos aos clien-
tes e ao mercado, à sociedade, às pessoas, aos processos principais e de apoio e
aos fornecedores, quando analisados à luz de informações comparativas possi-
bilitam o conhecimento sobre níveis de desempenho alcançado. Os diferenciais
desfavoráveis encontrados evidenciam as prioridades para buscar melhor de-
sempenho e os favoráveis quantificam o diferencial competitivo.

As informações comparativas de desempenho mais utilizadas pelas organiza-

ções Classe Mundial são provenientes de competidores e de organizações que,
embora não sejam competidores, são consideradas referenciais de excelência
dentro ou fora do setor de atuação, nacional ou internacionalmente, e que pos-
suem produtos ou processos produtivos ou de apoio com finalidade similar.

Também podem ser consideradas informações comparativas para avali-

ar o nível de excelência do desempenho os referenciais de excelência
absolutos emanados de conceitos consagrados associados à gestão da
qualidade, como o zero-erro e o 6-sigma, normalmente exigidos para ava-
liar produtos e processos críticos em que o nível de excelência requerido
é absoluto.

Quadro 3: Metodologia genérica de benchmarking

Fonte: FNQ: Benchmarking: Relatório do Comitê Temático, 2005

Informações e Conhecimento | Cadernos de Excelência . FNQ | 21

Outro tipo de informação comparativa externa que
também permite avaliar o nível de desempenho de
alguns resultados em termos de competitividade são
os parâmetros definidos com base no cenário econô-
mico-financeiro. Incluem-se, por exemplo, índices
econômico-financeiros de desempenho da economia,
como crescimento do PIB, índice de inflação, taxa de
juros e rentabilidade de aplicações.
É importante notar que os parâmetros de desempe-
nho definidos com base em necessidades das partes
interessadas permitem avaliar o nível de desempe-
nho, mas não o grau de competitividade ou excelência
da organização. É o caso de requisitos e expectativas
de clientes, retornos financeiros aos acionistas e
parâmetros regulamentares da sociedade.
Algumas dessas informações quantitativas utilizadas para
comparar resultados também se prestam para a organiza-
ção balizar a definição de metas para seus processos.
• COMPARAÇÃO PARA MELHORIA DE
PRODUTOS
As informações comparativas para melhorar produtos
advêm da pesquisa de características e do desempenho
de produtos (ou soluções) existentes no mercado, ou seja,
eficiência, velocidade, peso, tamanho, consumo de ener-
gia e custo, entre outras, que tenham a mesma finalidade
que os produtos, atuais ou em projeto, da organização.
Essas informações são levantadas estudando-se os pro-
dutos da concorrência ou de organizações que atuam em
outros mercados ou em outros ramos em que haja produ-
tos ou serviços com finalidade similar àqueles com que
se deseja comparar, por meio de processos de análise de
22 | Cadernos de Excelência . FNQ | Informações e Conhecimento
detalhes de características e diferenças entre eles.
A comparação pode ser feita pela própria organização
ou por organizações independentes, como as contrata-
das para essa finalidade ou como as organizações
especializadas em publicações para consumidores.
Os produtos alvos da comparação podem ser adquiridos
no mercado ou intercambiados com a concorrência, para
reduzir os custos operacionais de benchmarking.
Tais produtos podem abranger tanto aqueles adquiridos
pelos clientes como aqueles produzidos para apoiar ou
viabilizar o produto principal. Por exemplo, pode-se
pesquisar, além das informações sobre características e
performance dos produtos principais da concorrência, o
perfil de serviços associados fornecidos por ela aos seus
clientes e ao mercado, como os serviços de marketing,
venda, pós-venda, faturamento, cobrança e financeiros.
É importante notar que as informações comparativas quan-
titativas sobre o desempenho de produtos no mercado
(vendas, defeitos, devoluções, recompra, renovação de
contrato, nível de preço etc.) estão enquadradas na cate-
goria de informações comparativas para avaliar o nível de
desempenho da organização, vista anteriormente.
A Caterpillar Brasil (PNQ 1999) realiza estu-
dos comparativos regulares de características e
de desempenho de seus produtos em relação
aos produtos da concorrência, apoiados por
metodologia específica.
 A Dana Albarus - Divisão de Cardans (PNQ 2003),
utiliza informações comparativas de produtos
como dados de entrada no Advanced Product
Quality Planning (APQP) nas melhorias dos pro-
cessos, como dados para definição de novas
aplicações de produtos. As ferramentas utilizadas
para isso são engenharia reversa e testes de de-
sempenho com produtos de concorrentes.
• COMPARAÇÃO PARA MELHORIA DE
PROCESSOS
As informações comparativas para melhorar os proces-
sos e as práticas de gestão são provenientes da pesquisa
das características e do desempenho da operação dos
processos e práticas de gestão de outras organizações
que tenham a mesma finalidade que os processos e prá-
ticas da organização. Os processos podem abranger tanto
os principais do negócio como os de apoio. Para facilitar
e evitar repetições desnecessárias, as práticas de gestão,
que, na verdade, são processos gerenciais, serão consi-
deradas na categoria de processos.
A comparação sistemática do desempenho de processos
com finalidade similar em outras organizações permite
descobrir desempenhos superiores, projetar com elas os
ganhos de uma eventual operação em níveis de
performance similar ao encontrado e investigar as carac-
terísticas do processo da outra organização, incorporando
novas idéias encontradas.
Essas informações são levantadas obtendo-se acesso di-
reto ou indireto aos processos utilizados por outras
organizações, concorrentes ou não. Essas organizações
devem possuir processos com finalidade similar àque-
les com que se deseja comparar.
Informações e Conhecimento | Cadernos de Excelência . FNQ | 23
O acesso direto é geralmente efetivado por mecanis-
mos formais de consultas, visitas e intercâmbio de
informações, como fóruns de benchmarking, geralmente
regidos por código de conduta, ou por meio da contratação
de transferência de tecnologia. O acesso indireto costu-
ma ser realizado por meio da contratação de consultorias
especializadas, que acumulam conhecimento de mer-
cado em tecnologias do processo estudado, ou por
intermédio da aquisição de publicações especializadas
no tema tratado e que trazem informações sobre experi-
ências bem-sucedidas.
Na Serasa (PNQ 2005), o benchmarking é expres-
so em um modelo de cinco fases - Planejamento,
Análise, Integração, Execução e Amadurecimen-
to -, que foi incorporado ao sistema de gestão e se
aplica tanto à referenciação de processos quanto
à de resultados. Com base nessas informações e
no processo de comparação com a concorrência,
obtém-se uma visão do mercado que permite
verificar o abrangente portifólio de produtos no
seu segmento de atuação.
O próprio processo de incorporação da prática de
benchmarking ao sistema de gestão da Serasa foi fru-
to de benchmarking com empresas Classe Mundial.
Quadro 4: Principais inter-relacionamentos do item 5.2

Fonte: FNQ, 2007

A) IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES

DAS INFORMAÇÕES COMPARATIVAS

As informações comparativas se dividem em dois gru-
pos distintos: relativas a resultados; e relativas a
características de produtos ou processos, inclusive
gerenciais. As quantitativas estão relacionadas à avalia-
ção do nível de desempenho e ao estabelecimento de
metas, apoiando a tomada de decisões - “onde estamos”,
“qual o nosso diferencial” e “aonde queremos chegar”. As
qualitativas são relativas à busca de novos insights para
melhorar os produtos e processos, intensificando o apren-
dizado organizacional.

24 | Cadernos de Excelência . FNQ | Informações e Conhecimento

• NECESSIDADES DE INFORMAÇÕES COMPARATIVAS DE
RESULTADOS

As informações comparativas necessárias para avaliar a consecução das estra-

tégias e dos principais processos e para estabelecer metas de competitividade
e excelência costumam ser definidas durante o ciclo de planejamento, duran-
te a configuração dos indicadores de desempenho (item 2.2), para serem
utilizadas no processo de estabelecimento de metas (item 2.2) e na análise
de desempenho da organização (item 1.3), apoiando a tomada de decisão.

Primeiramente, os indicadores de desempenho dos processos críticos e indi-

cadores estratégicos podem ser selecionados e definidos para terem seus
resultados comparados e terem metas fixadas com base em referenciais. Como
nem todos os processos são críticos e nem todos os resultados de indicadores
de cada processo necessitam ser comparados isso pode implicar a existência
de algum tipo de critério que oriente os gestores dos processos na seleção dos
mais importantes a serem comparados bem como daqueles que devem ter
metas fixadas com base em comparações. Exemplo de critério pode ser a
necessidade de se ter informação comparativa para todos os indicadores tipo
outcomes do BSC da organização.

Em segundo lugar, depois de definir os indicadores cujos resultados devem

ser comparados, serão definidas as informações comparativas ideais e a estra-
tégia de comparação. A própria viabilidade de comparação é um aspecto a ser
considerado na definição de indicadores (item 2.2).

A Caterpillar Brasil (PNQ 1999) adota mecanismos de referenciação

externa de seus resultados, processos e produtos, com o fim de estabe-
lecer metas desafiadoras e acelerar seu aprendizado, baseado nos índices
de Retorno sobre Ativos (ROA), de Classe Mundial. Também compara
seus resultados com outras unidades corporativas, empresas locais e
concorrentes. Seus processos são comparados com os níveis recomen-
dados no Guia para Excelência Operacional, da Oliver Wight, o qual registra
os patamares alcançados nos últimos 25 anos pelas melhores empre-
sas, inclusive as ganhadoras do Prêmio Malcolm Baldrige. Seus produtos
são comparados por meio de estudos de satisfação de clientes em rela-
ção aos vários equipamentos à disposição no mercado.

Informações e Conhecimento | Cadernos de Excelência . FNQ | 25


Para o estabelecimento de metas, a Gerdau
Aços Finos Piratini (PNQ 2002) adota a seguinte
seqüência de critérios, dois dos quais referem-se
a benchmarking: alvo compulsório; limites financeiros;
benchmarking com a concorrência; benchmarking com
outros referenciais comparativos; alvo teórico; de-
safio incremental; projeção histórica e conseqüência
de metas relacionadas.
O complexo hospitalar da Santa Casa de Misericór-
dia de Porto Alegre (PNQ 2002) dispõe de indicadores
estratégicos cujas metas são definidas com base no
desempenho histórico, nos referenciais pertinentes,
nos desafios necessários ao crescimento e na melhoria
contínua da organização.
• NECESSIDADES DE INFORMAÇÕES
COMPARATIVAS PARA MELHORAR
PRODUTOS E PROCESSOS
Essas informações são definidas para direcionar as atividades
de estudos de características de produtos e processos com
finalidade similar, de concorrentes e de outras organizações
referenciais - também chamado de processo de benchmarking.
A definição de necessidades de benchmarking de produtos e
de processos pode originar-se em três principais momentos:
1) Como conseqüência de necessidade de tratamento
de problemas identificados em produtos ou em pro-
cessos. Por exemplo, a necessidade de encontrar
soluções alternativas para reduzir a variabilidade na
produção ou de reduzir custos e melhorar a qualida-
de do processo de avaliação da satisfação dos clientes.
2) Em razão da busca constante de novos insights para pro-
dutos e processos, estimulada pela cultura do
aprendizado ou pelas estratégias. Por exemplo, um cre-
26 | Cadernos de Excelência . FNQ | Informações e Conhecimento
do organizacional de uma empresa qualquer denomi-
nado “Produtividade sempre” exige busca constante
de novas abordagens pelos gerentes, para os seus pro-
cessos. Um determinado objetivo estratégico de uma
organização, denominado “recuperação de participação
do mercado X” demanda forte atuação no monitoramento
dos produtos e lançamentos da concorrência.
3) Como conseqüência da observação de diferencial de
competitividade desfavorável em medição compa-
rada de desempenho. Por exemplo, o produto do
concorrente está vendendo mais ou o processo de
logística de uma organização referencial apresenta
giro de estoques muito superior.
A existência de regras ou procedimentos para a definição
de estudos comparativos a serem conduzidos, compatíveis
com as estratégias, pode orientar os gestores na definição
das informações a serem buscadas, em termos de qual pro-
duto ou processo, e de quais aspectos de desempenho e
características específicas a serem comparadas. Dessa for-
ma, os gestores podem manter seu plano de informações
comparativas sempre atualizado assim como o fazem para
o plano de treinamento de sua área.
No caso de produtos da organização e de seus serviços
associados, foca-se principalmente, no levantamento de
informações de produtos ou soluções com finalidade equi-
valente da concorrência. Não se exclui também a busca de
informações de produtos e serviços associados, fora do ramo
da organização para explorar novos insights para o desenho
de produtos e serviços associados. No caso de serviços de
apoio, da mesma forma, a pesquisa e investigação de solu-
ções de outras organizações de qualquer outro setor ou
ramo de atividade também estimulam a sua melhoria.
Assim, além da investigação dos produtos e soluções
de concorrentes diretos, por meio da realização de es-
tudos comparativos de seu desempenho e de suas
características promotoras, a organização pode fazer o
mesmo em relação a componentes específicos de um
produto. Por exemplo, as embalagens, a documenta-
ção, o serviço de marketing e venda, suporte, garantia,
faturamento, cobrança e atendimento, bem como dos
serviços de apoio financeiros, relativos aos recursos
humanos, compras, informação e outros, podem me-
lhorar por meio da inspiração de produtos e soluções
de organizações não concorrentes.
O estudo das informações sobre desempenho de pro-
cessos com finalidade similar em outras organizações,
incluindo-se concorrentes, quando possível, promove a
explicitação de diferenças de desempenho que podem
ser utilizadas para avaliar impactos positivos, financeiros
e não-financeiros, caso não existissem. Por exemplo,
respondendo à questão “Quanto poderíamos ganhar ou
economizar se nosso desempenho fosse similar?”, os gestores
podem selecionar os processos a serem investigados
com maior profundidade para, num segundo momento,
investigar as características que promovem a diferença
de desempenho, a fim de incorporá-las, seletivamente,
reduzindo-se as diferenças de desempenho.
A definição de informações que devem ser buscadas para
promover a melhoria das práticas de gestão não se limita
aos processos gerenciais de outras organizações. Inclui
a definição de normas, guias ou publicações de boas prá-
ticas, bem como a captação de conhecimento acumulado
sobre boas práticas em consultorias especializadas. Quando
comparadas com as práticas utilizadas pela organiza-
ção, essas informações podem indicar oportunidades
de aperfeiçoamento.
A manutenção de um plano de comparações e
benchmarking para cada gestor, estabelecendo o tipo de
informação a ser captada - observando parâmetros de
pertinência -, a finalidade, a forma de obtenção, a fonte -
selecionada de acordo com critérios claros -, responsáveis
e prazos, pode ajudar na disseminação da prática na
organização.
Informações e Conhecimento | Cadernos de Excelência . FNQ | 27
A política de benchmarking da Gerdau Aços Finos
Piratini (PNQ 2002) estabelece critérios, respon-
sabilidades e prioridades para a busca de
informações relacionadas ao mercado, aos produ-
tos, aos processos e aos resultados, por meio do
Padrão de Gerenciamento de Benchmarking. Este
padrão estabelece o fluxo de aplicação, que per-
mite a internalização nas áreas, as quais elaboram
planos de benchmarking.
Na Politeno (PNQ 2001), a decisão de seleção
de práticas e padrões a serem melhorados em seu
processo de aprendizado considera visitas, parti-
cipação em feiras, consultoria, análise de relatórios
de gestão, MBAs, benchmarking e conclusões de
grupos de benchmarking.
B) IDENTIFICAÇÃO DE ORGANIZAÇÕES
CONSIDERADAS REFERENCIAIS
A identificação das organizações consideradas como um
referencial comparativo pertinente para se levantar as infor-
mações comparativas deve respeitar critérios que assegurem
que esse esforço de busca de informações traga informações
também pertinentes para alcançar o propósito da comparação
de forma coerente com as estratégias de aumento da
competitividade e busca da excelência da organização.
Portanto, tais critérios devem proporcionar parâmetros para
orientar os gestores a selecionar as organizações elegí-
veis, de acordo com o tipo de informação comparativa
almejada. Assim, o gestor pode direcionar o foco de sua
pesquisa para a concorrência ou para organizações com
produtos e soluções em outros mercados ou processos de
finalidade similar, dentro ou fora do ramo, que possuam
alguma reputação de competitividade ou de excelência.
Pode ainda direcionar sua busca para instituições ou enti-
dades reconhecidas pelo mercado que pesquisam e pu-
blicam informações do macroambiente, como fatos sobre
competitividade, desempenho da economia, desempe-
nho setorial ou excelência empresarial.
Tais critérios, que podem ser genéricos ou específicos,
conforme destacado no livro de benchmarking do Comitê
Temático da FNQ, devem estabelecer claramente quais
os pré-requisitos para considerar uma organização com
reputação suficiente para ser consultada. Exemplos de
critérios genéricos incluem: ter reconhecimento público
ou do mercado, ter premiações ou certificações indepen-
dentes, ser líder em seu mercado, estar em determinada
região e não ser concorrente, entre outras. Exemplos de
critérios específicos para, por exemplo, um processo de
treinamento poderia incluir: ter universidade corporativa,
utilizar instrutores internos, ter sistema informatizado para
registro e acesso de conhecimento e utilizar a gestão de
competências, entre outros.
O benchmarking é prática consolidada na Belgo Juiz
de Fora (PNQ 2004), cujo Plano de Benchmarking
utiliza os seguintes critérios para garantir a
pertinência das informações comparativas: infor-
mações e dados; impacto com relação aos
resultados do negócio; possibilidade de acesso às
melhores práticas; confiabilidade da informação;
similaridade dos processos comparados; escalas de
produção dos processos comparados; localização
geográfica e referencial comparativo obtido.
C) IDENTIFICAÇÃO DE FONTES,
OBTENÇÃO E ATUALIZAÇÃO DAS
INFORMAÇÕES COMPARATIVAS
Muitas vezes, a fonte de uma informação comparativa
não é a própria organização identificada como
referencial. São organizações que acumulam conheci-
28 | Cadernos de Excelência . FNQ | Informações e Conhecimento
mento sobre organizações referenciais de várias manei-
ras - promovendo prêmios, coletando dados e fazendo
pesquisas, e divulgando as informações para o mercado.
Tratam-se de revistas e jornais especializados, entidades
promotoras de reconhecimento, associações de classe,
associações de grupos de usuários e outras. A identifica-
ção de fontes desse tipo, com base em critérios de
credibilidade, pode simplificar grandemente o processo
de obtenção de informações comparativas, já que tais
entidades têm como um dos seus focos de atuação o levan-
tamento sistemático, processamento e disseminação de
informações comparativas no mercado.
A estratégia de comparação, por sua vez, deve estabele-
cer critérios para definir a forma como cada tipo de
informação comparativa pode ser obtida - levantada pela
própria organização em outras organizações, obtida ou
adquirida em instituições, pesquisada no mercado,
intercambiada com a concorrência ou intercambiada em
fóruns de benckmarking. Esses critérios podem conside-
rar a dificuldade de acesso à informação (localização de
fonte, complexidade de obtenção, custos de levantamento
e outras razões) e estabelecer parâmetros de licitude da
atividade de coleta.
A atuação da própria organização na sua comunidade
setorial pode ajudar a implementar mecanismos de in-
tercâmbio de informações sobre competitividade e
divulgá-as no setor para incentivar e simplificar o pro-
cesso de busca de informações comparativas.
As estratégias de obtenção válidas e lícitas para cada tipo
de informação comparativa também devem fazer parte do
padrão gerencial de obtenção das informações. Algumas
das atividades de obtenção, como intercâmbio entre orga-
nizações, podem ser protegidas por códigos de conduta,
termos de confidencialidade e estratégias de tabulação de
dados sem identificação da fonte. O livro de benchmarking
do Comitê Temático da FNQ apresenta um exemplo de
Código de Conduta para a prática do benchmarking.

Figura 2: Mecanismos de obtenção de informações comparativas
Fonte: FNQ: Benchmarking: Relatório do Comitê Temático, 2005
A figura 2 exemplifica, considerando-se os aspectos de
efetividade e custo, os diversos mecanismos adotados
pelas empresas Classe Mundial para obter informações
comparativas, conforme o livro de benchmarking do Co-
mitê Temático da FNQ.
A continuidade do processo de busca e atualização de
informações comparativas está assegurada à medida que
os padrões gerenciais passem incorporar essa atividade
em momentos específicos, momentos como: anteceden-
do a análise do desempenho e o estabelecimento de
metas, nas avaliações de competitividade de produtos e
durante o estudo de melhorias em produtos e processos.
A manutenção do plano de comparações e de
benchmarking mencionado pode ajudar a organização a
assegurar que seus gestores atualizem as informações
necessárias continuamente, em alinhamento ao ciclo
de planejamento e controle da empresa.
Informações e Conhecimento | Cadernos de Excelência . FNQ | 29
A Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre
(PNQ 2002) identifica referenciais comparativos
por meio de critérios, destacando-se: a capacidade
de disponibilizar as informações com qualidade
e prazo adequados; possuir mesmo perfil empre-
sarial; participar do mesmo grupo estratégico;
possuir semelhante complexidade de atendimen-
to; e ser referencial de mercado. O processo de
utilização das informações comparativas contem-
pla etapas de disponibilização interna, de análise
das informações durante a prática do
Gerenciamento da Rotina ou Gerenciamento das
Diretrizes e Planejamento Estratégico, e da uti-
lização das informações comparativas para o
estabelecimento de metas.
.
D) USO EFETIVO DAS INFORMAÇÕES
COMPARATIVAS
O uso efetivo de informações comparativas levantadas
requer dos gestores das organizações disciplina e méto-
do. O uso pode ser fomentado por valores e princípios
organizacionais que incentivem o uso da referenciação
externa de resultados e o benchmarking de produtos e
processos. Pode ser estimulado, ainda, incorporando-se
em seus padrões gerenciais os requisitos relativos ao
emprego de informações comparativas e, também,
implementando-se o reconhecimento pelo uso e desen-
volvimento de melhorias advindas dessas práticas.
Aspecto essencial do benchmarking, entre outros destaca-
dos no livro de benchmarking do Comitê Temático da
FNQ, é a necessidade de adaptação das informações
comparativas obtidas externamente à realidade e à cul-
tura da organização. A adaptação abrange processos de
adequação das informações à realidade da organização,
o compartilhamento com as partes envolvidas no
benchmarking e a definição de metas e planos de melhoria.
 As práticas e os resultados de outras organizações, na maioria das vezes, não são
diretamente transferíveis à organização sem que antes seja feito um exame
detalhado das diferenças, até mesmo culturais, existentes, requerendo, muitas
vezes, tratamento e normalização. O livro destaca as atividades de verificação
da validade dos resultados utilizados para comparação, a análise da
comparabilidade, a necessidade de normalização dos dados, o estudo dos dife-
renciais encontrados, a determinação das causas desses diferenciais com
emprego de ferramentas de análise, a projeção de desempenho futuro da orga-
nização fonte e outros aspectos importantes na utilização das informações
levantadas para que o benchmarking promova ganhos efetivos de desempenho.

A Gerdau Aços Finos Piratini (PNQ 2002), por meio da prática de

benchmarking, promove a captação sistemática de informações sobre a
gestão de outras unidades (por meio das reuniões trimestrais dos comi-
tês de gestores) e de outras empresas, e a participação em congressos
anuais, que traz oportunidades para melhorias e inovações, as quais
são incorporadas no Padrão de Gerenciamento dos Sistemas de Infor-
mação e no Plano de Informática. As ações de melhoria são
implementadas por meio de planos de ação, nos quais são nomeados
responsáveis e definidos prazos. A verificação do cumprimento do
plano é realizada por meio de auditorias do sistema de gestão, às quais
está subordinado o procedimento.

ATIVOS INTANGÍVEIS
A importância do tema para potencializar a geração de diferencial competiti-
vo nas organizações Classe Mundial tem merecido nos últimos anos um item
especial nos Critérios de Excelência.
Os ativos intangíveis que geram diferenciais competitivos, também denomi-
nados “capital intelectual”, necessitam de um foco gerencial específico para
a organização poder tratar a questão de forma objetiva e prática, com foco em
resultados, em vez de adotar uma abordagem conceitual e filosófica, que
pode levar a projetos ambiciosos demais e direcionados apenas para a gestão
do conhecimento, esquecendo-se do desenvolvimento de outros ativos, que
podem, conforme o perfil do negócio, ser até mais importantes e mais fáceis
de serem tratados.

30 | Cadernos de Excelência . FNQ | Informações e Conhecimento

O item 5.3 Ativos intangíveis aborda o tema de forma objetiva, por meio de
quatro processos gerenciais importantes:
a) identificação dos ativos intangíveis geradores de diferenciais competitivos;
b) desenvolvimento dos ativos;
c) manutenção e proteção de ativos; e
d) desenvolvimento e manutenção do conhecimento.

Quadro 5: Principais inter-relacionamentos do item 5.3

Fonte: FNQ, 2007

Informações e Conhecimento | Cadernos de Excelência . FNQ | 31

A) IDENTIFICAÇÃO DOS ATIVOS
INTANGÍVEIS
Os ativos intangíveis que agregam valor ao negócio e
que geram um diferencial competitivo necessitam ser
identificados para poderem ser tratados, promovendo o
aumento da competitividade.
A identificação desses ativos costuma ser realizada no
ciclo de planejamento estratégico da organização Classe
Mundial, a fim de permitir o estabelecimento de estra-
tégias de aumento de competitividade, quando a origem
das principais forças propulsoras internas é analisada. Essa
identificação é resultado do tratamento de várias infor-
mações sobre o negócio e sobre seu desempenho
competitivo.
Dentre as informações que alimentam o processo de plane-
jamento estratégico, estão as avaliações dos ativos
intangíveis, que incluem a análise das áreas do conheci-
mento e do conhecimento crítico que sustentam e sustentarão
a organização e que orientam o seu desenvolvimento.
Como o diferencial competitivo é, na prática, percebido
e avaliado pelo mercado e pelos clientes, gerando-se a
preferência pelos produtos da organização, a identifica-
ção de parte importante dos ativos intangíveis pode ser
realizada ouvindo-se a voz dos clientes. Os mecanismos
de avaliação da satisfação, fidelidade e insatisfação em
relação aos clientes dos concorrentes (item 3.2) podem
proporcionar elementos para essa identificação. Pesqui-
sas de valor percebido pelos clientes-alvo também
podem auxiliar na identificação desses ativos. Pode-se
ficar sabendo, por exemplo, se os clientes valorizam a
marca, o sistema de atendimento, determinada caracte-
rística dos produtos, a flexibilidade comercial ou
qualquer outro diferencial.
É importante ressaltar que os ativos intangíveis percebi-
dos pelo mercado na concorrência também podem ser
levados em consideração para serem desenvolvidos pela
32 | Cadernos de Excelência . FNQ | Informações e Conhecimento
organização, não apenas para anular o diferencial que exis-
te em favor da concorrência, mas também para reverter
uma percepção do mercado.
Por meio da identificação desses ativos, a organiza-
ção pode chegar àqueles encontrados na literatura: de
mercado, humanos, de propriedade intelectual e de infra-
estrutura, ou outros, ainda, que devem ser
desenvolvidos e protegidos.
Em ambiente de não-concorrência direta ou explícita,
os ativos intangíveis expressam a robustez e
confiabilidade da organização, influindo na sua imagem
percebida por clientes e pela sociedade.
• AVALIAÇÃO DOS ATIVOS
Uma vez identificados esses ativos, é preciso avaliar, com
base em fatos, a sua expansão, já que a sua tradução em ativos
financeiramente contabilizáveis não é possível (são intangí-
veis). É necessário existir mecanismos que permitam avaliar,
direta ou indiretamente, se esses ativos estão sendo desen-
volvidos de acordo com a natureza dos mesmos.
Por exemplo, o ativo identificado como gerador de di-
ferencial reputação da marca pode ser medido por meio
das pesquisas de recall no mercado-alvo; o ativo modelo
de atendimento, pelo nível de investimento em treina-
mento de atendimento; o ativo flexibilidade comercial,
pela taxa de fechamento de contratos de determinado
porte; e o ativo produtos inovadores, por meio da taxa de
inovações incorporadas.
A avaliação, de forma integrada, dos ativos intangíveis pode
ser realizada pela análise dos diferenciais, em relação à con-
corrência, nos resultados financeiros, de clientes e mercado e
de produtos. A existência de diferenciais favoráveis crescen-
tes na lucratividade, market-share, valor percebido, satisfação
de clientes, vendas no segmento e outros evidenciam a ex-
pansão dos ativos em relação à concorrência. Diferenciais
desfavoráveis ou decrescentes demonstram o contrário.
 No Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (PNQ 2003), a avalia-
ção dos ativos componentes do Capital Intelectual é realizada por
meio das práticas: aplicação de pesquisas para medir a evolução das
competências da Alta Direção e da engenharia (principal processo);
medição da capacidade de criação e inovação por meio do DCA - Dia
do Colaborador Atuante; medição da eficácia dos treinamentos; medi-
ção dos processos de qualidade e tecnologia, técnicas especiais e/ou
equipamentos criados pelos colaboradores; e relatórios e bancos de
dados de benchmarking.

O capital intelectual da Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004) está subdivi-

dido em: ativos estruturais, que compreendem os sistemas de
informação; ativos humanos, relacionados aos especialistas em pro-
cessos, em tecnologia da informação e em atendimento ao cliente;
ativos tecnológicos, que compreendem os processos e produtos paten-
teados pela empresa; e os ativos mercadológicos, referentes à marca
dos produtos da empresa. Sua estruturação é encadeada focalizando-se
o cliente e o mercado.

A Petroquímica União (PQU) (PNQ 2005), por meio da prática Gestão

do Capital Intelectual, sistematiza os ativos intangíveis em três tipos:
capital humano, representado pela capacidade, conhecimento, habili-
dade e experiência dos colaboradores da empresa; capital estrutural,
que suporta o desenvolvimento e a aplicação do capital humano e os
processos; e capital de relacionamento, constituído pelos contatos com
as partes interessadas.

B) DESENVOLVIMENTO DOS ATIVOS

Os mecanismos para o desenvolvimento dos ativos identificados são adotados

conforme a natureza de cada um. Entre esses mecanismos, incluem-se: práti-
cas de benchmarking, de pesquisa e desenvolvimento, de busca e incorporação
de novas tecnologias e de qualquer outro que promova o aumento da agrega-
ção de valor e do diferencial competitivo.

Informações e Conhecimento | Cadernos de Excelência . FNQ | 33

 A identificação, o desenvolvimento e a incorporação de novas tecnologias
favorecem a inovação, um dos principais elementos geradores de diferenci-
ais de mercado. A organização pode implementar práticas que estimulem
esse fator, tais como programas de fomento da experimentação em todas as
áreas por meio de modelos, protótipos ou simulações que testem economi-
camente a adoção de novos ou variações de produtos e soluções pelos clientes
e usuários; programas de coleta, análise e reconhecimento de sugestões de
usuários e colaboradores; emprego de laboratórios de pesquisa e ensaios;
promoção de convênios com universidades e incubadoras; monitoramento
de tecnologias emergentes (participação em feiras e congressos, leitura de
publicações técnicas, realização de missões de estudos, contratação de
consultorias especializadas); e contratos de transferência de tecnologia.

O Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (PNQ 2003), por meio da

prática Dia do Colaborador Atuante (DCA), incentiva a produção de
conhecimento e o desenvolvimento do pensamento criativo e inova-
dor. Novas idéias e sugestões implementadas são premiadas e fazem
parte do sistema de remuneração variável.

C) MANUTENÇÃO E PROTEÇÃO DE ATIVOS

Os mecanismos de manutenção e proteção são implementados de acordo

com o ativo identificado, com a finalidade de protegê-los quanto ao risco de
perda de diferenciais conquistados. Por exemplo, uma política de segurança
de informações que demanda a classificação de informações, impressas ou
eletrônicas, e o controle de acesso a elas, conforme o nível de
confidencialidade dos ativos de conhecimento, tais como formulação de pro-
dutos, métodos de fabricação, política de preços e dados de clientes, pelo
emissor ou proprietário.

O conhecimento dos especialistas vinculados aos ativos intangíveis identifica-

dos pode ser mantido e protegido com políticas de incentivo para a atração e
retenção dos melhores profissionais do mercado, bem como por meio do registro
desse conhecimento nos bancos de dados da organização. Por exemplo, organi-
zações que identificam o seu sistema de vendas e sua equipe de vendedores
como um de seus principais ativos geradores de diferencial, mantêm políticas
específicas de remuneração e reconhecimento desses profissionais e exigem
registros atualizados das atividades de vendas em bancos de dados de marketing.

34 | Cadernos de Excelência . FNQ | Informações e Conhecimento

O mesmo ocorre quando o ativo intangível promotor de diferencial competi-
tivo reside no sistema de gestão da organização. Ela protege os seus padrões
de gerenciamento críticos e desenvolve-os continuamente, bem como busca
talentos gerenciais no mercado e os retém, por meio de programas especiais
de bonificação, benefícios e reconhecimento, considerando-se que são os
especialistas em seu sistema de gestão e que sua perda pode representar risco
de redução de diferenciais.

Na Companhia Paulista de Força e Luz (CPFL) (PNQ 2005), os proje-

tos de pesquisa e desenvolvimento gerados são garantidos por meio
de patentes e registros de propriedade.

Os ativos tecnológicos da Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004) são protegi-

dos pelo patenteamento de produtos e equipamentos, e o segredo
industrial é mantido com mecanismos de restrição de acesso a áreas e
processos produtivos.

A retenção do capital humano na Gerdau Aços Finos Piratini (PNQ

2002) ocorre por meio de política de remuneração fixa e variável,
oportunidades de carreira, avaliação do desempenho, capacitação e
política de benefícios.

D) DESENVOLVIMENTO E PRESERVAÇÃO DO
CONHECIMENTO

Os ativos intangíveis identificados como geradores de diferenciais competi-

tivos estão fundamentados em um conjunto de conhecimentos desenvolvidos
e mantidos na organização.

Em primeiro lugar, a organização deve identificar e reconhecer claramente

qual é o acervo de conhecimentos críticos associado a cada ativo identifica-
do, a fim de possibilitar um foco especial no seu desenvolvimento. Isso pode
ser realizado pela análise crítica consensual dos gestores e especialistas
seniores envolvidos com o ativo, utilizando, por exemplo, ferramentas como
brainstorming, análise de Pareto e diagramas de espinha-de-peixe.

Informações e Conhecimento | Cadernos de Excelência . FNQ | 35

 Figura 3: Identificação dos ativos intangíveis e do conhecimento crítico
Fonte: FGV-EAESP: Gestão para Excelência do Desempenho, 2006

A figura 3 exemplifica o resultado da identificação, por meio desses métodos,

dos três principais conhecimentos promotores do ativo intangível Reputação
da marca, que, por sua vez, foi identificado por meio de pesquisa de valor
percebido.

Uma vez identificado esse acervo de conhecimento crítico, a organização pode

focar o seu tratamento e seu compartilhamento de forma mais eficiente. No
exemplo da figura 3, significa que os conhecimentos associados à Capacidade de
inovar, Seleção de Mídia e a Seleção de projetos sociais devem ser continuamente
desenvolvidos e, depois, compartilhados entre os especialistas das equipes res-
ponsáveis, a fim de incorporá-lo ao capital intelectual da organização.

Os métodos de desenvolvimento podem incluir práticas de contratação e formação

de especialistas, incentivo à sua formação acadêmica em 4º grau, aquisição de
tecnologia, pesquisa e desenvolvimento de produtos e processos, estudos compa-
rativos de benchmarking e outras práticas que ampliem o acervo de conhecimento.

36 | Cadernos de Excelência . FNQ | Informações e Conhecimento

Os mecanismos de compartilhamento do conhecimento na organização abran-
gem práticas como o intercâmbio de experiência entre os profissionais por
meio de edição de novos padrões de trabalho, instrutoria interna, boletins
técnicos, seminários com especialistas, grupos de usuários, concursos de idéi-
as bem-sucedidas, bancos de dados de conhecimento e outras práticas
utilizadas para disseminar conhecimento adquirido na organização.

O Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (PNQ 2003), por inter-

médio de Relatórios de Benchmarking, internalizados em rede e
distribuídos às partes interessadas, compartilha entre os colaborado-
res, diretos e terceiros, os conhecimentos adquiridos externamente.

A Dana Albarus - Divisão de Cardans (PNQ 2003), possui as seguintes

práticas para disseminação e compartilhamento do conhecimento: de-
senvolvimento de projetos em equipe; padrões de trabalho
documentados e padronizados; sistemas de gestão e sistemas de infor-
mação armazenados em rede; programa seis sigma; equipe autônoma;
Solução de Problemas em Equipe (SOPE); Programa de idéias e seu
banco de dados armazenado em meio eletrônico; times de melhoria;
Congresso Dana de Tecnologia (Brasil); Dana Mercusur Engineering
Award; Comitê de Tecnologia da TTSMT; Congressos e Seminários
de Engenharia da Dana Mundial; Seminários de Melhores Práticas do
DQLP e Congressos de entidades tipo SAE.

Informações e Conhecimento | Cadernos de Excelência . FNQ | 37

BIBLIOGRAFIA 8. McGEE, James; PRUSAK, Laurence.
Gerenciamento estratégico da informação. Rio de
Janeiro: Campus, 1994.

1. BEUREN, Ilse Maria. Gerenciamento da Informação: 9. ROSSINI, Alessandro. Administração de sistema

um recurso estratégico na gestão empresarial. 2.ed. São de informação e gestão do conhecimento. São Pau-
Paulo: Atlas, 2000. lo: Pioneira, 2003.

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Campus, 1997.
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Benchmarking: Relatório do Comitê Temático. Rio
de Janeiro: Qualitymark Editora, 2005.

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tão dos intangíveis. Relatório do Comitê Temático.
São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2005.

7. FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA

QUALIDADE. Planejamento do Sistema de Medição
do Desempenho: Relatório do Comitê Temático. São
Paulo: Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade,
2002.

38 | Cadernos de Excelência . FNQ | Informações e Conhecimento

SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA
INTRODUÇÃO AO CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS; CADERNO
MODELO DE CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO; AUTO-AVALIAÇÃO E
EXCELÊNCIA DA PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS GESTÃO DE
GESTÃO® MELHORIAS

OBJETIVO OBJETIVO
Promover uma visão Estabelecer um processo
global do Modelo, de auto-avaliação da
seus fundamentos e gestão, contemplando as
sua aplicação diferentes metodologias e
práticas de planejamento,
PÚBLICO-ALVO controle e gerenciamento
Todos que tenham das melhorias
interesse em utilizar
o Modelo, tanto para PÚBLICO-ALVO
implementação na Todas as organizações
sua organização que pretendam realizar
quanto para uma uma auto-avaliação
avaliação visando melhorar a
sua gestão

OBJETIVO
Explicar detalhadamente o Modelo, seus
requisitos e suas inter-relações

PÚBLICO-ALVO
Todos que estão implementando o Modelo,
utilizando-o para avaliação de uma organização
Realização

Av. das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, conj. 62

Brooklin Novo 04578-000 São Paulo SP Brasil
Tel. 55 11 5509-7700 Fax 55 11 5509-7730
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FNQ 165/07 - Rev. 0 - jan.07

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