ISSN 1984-9354

FELICIDADE, ENGAJAMENTO E MOTIVAÇÃO: FATORES

QUE AUMENTAM A PRODUTIVIDADE

Área temática: Gestão Estratégica e Organizacional

Iyad Hajoj
hajoj.consultoria@gmail.com
Cláudio Frota
claudiodantasfrota@gmail.com
Iremar Luz
iremarl@hotmail.com

Resumo:

Palavras-chaves:.
 XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015

1. INTRODUÇÃO

O contexto atual das organizações em relação a gestão de pessoas tem tido mudanças
significativas, acompanhadas das constantes exigências da economia globalizada e dos novos
direcionamentos em relação as competências exigidas para realizar as atividades profissionais.
Esse novo momento exige que empresas e profissionais sejam capazes de perseguir um
desenvolvimento contínuo, de modo a permitir diversas vivências, complexas ou não. Os objetivos
estratégicos devem estar alinhados com o os objetivos pessoais dos colaboradores, para que exista uma
satisfação mútua.
Partindo da ideia descrita no parágrafo anterior as organizações devem seguir um
direcionamento com foco em desenvolvimento mútuo e contínuo, ao invés de determinar regras de
conduta e direcionamento fechados, que excluam a participação intelectual e ativa dos colaboradores.
Essa mudança de comportamento por parte das empresas visa ter o colaborador como parceiro, saindo
da teoria de controle. Deve existir comprometimento das pessoas com a organização, para que se opere
uma gestão mais flexível, descentralizada, com respostas mais ágeis e flexíveis.
Apesar das dificuldades que são vivenciadas, o grande desafio da organização é manter seu
colaborador satisfeito com o atendimento de suas necessidades e com o desempenho eficaz de suas
atividades. Porém, para que aconteça de forma mais simples, faz-se necessário entender a relação entre
motivação e produtividade. Essas duas palavras tornam-se ‘chaves’ para o sucesso dessas organizações
que são adeptas a esse modelo, que pode ainda ser chamado de ‘emergente’.
Assim, buscou-se trabalhar neste artigo alguns questionamentos:
 Quais fatores estão diretamente ligados à plena satisfação pessoal e profissional dos
colaboradores?
 Quanto à falta de motivação pode realizar perdas em produtividade?

Sendo assim, o objetivo principal do presente artigo foi identificar a relação entre felicidade,
bem estar e produtividade e quais influências tem sobre o ambiente empresarial e a satisfação no
trabalho.
A pesquisa realizada caracteriza-se pelo seu viés descritivo e exploratório, através da revisão de
bibliografia. Segundo Vergara (2010), uma pesquisa de característica bibliográfica é o estudo
sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais e redes
eletrônicas sobre o tema estudado.

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A pesquisa bibliográfica foi feita nos artigos de revistas especializadas, livros, periódicos,
dissertações, monografias e trabalhos acadêmicos. Com essa pesquisa, buscou-se os principais autores,
casos, e publicações, que auxiliaram o atendimento dos objetivos do estudo.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Os stakeholders e o contexto atual das organizações

Atualmente, as empresas têm se destacado por reconhecer a importância do stakeholders para o

completo ciclo empresarial. Clientes, colaboradores, fornecedores, parceiros e sociedade, desenvolvem
um vínculo emocional. Resultado disso é a maximização do valor perante à sociedade. Essa
maximização surge a partir da interação dos stakeholders permitindo que todos os níveis da empresa
(estratégico, tático e operacional) sintam-se firmes e confiantes na tomada de decisões, gerar satisfação
plena (felicidade), admiração por parte dos concorrentes e posicionamento sustentável no mercado.
Independente da área de atuação, o grande dilema das organizações é alcançar as metas e
manter resultados positivos e consistentes, além de funcionários constantemente satisfeitos e felizes. O
planejamento e metas definidas de forma mais clara e a melhoria de desempenho está diretamente
relacionada ao comprometimento e ao desempenho da equipe. Neste momento, merece destaque três
situações: motivar, reconhecer e recompensar.
Em 2012, o Brasil registrou uma queda de 2,4% em sua economia, de acordo com o
International Institute for Management Development (IMD). Na mesma análise, a China cresceu 7% e
o Chile e Peru evoluíram em 3,5%. No ranking sobre produtividade, elaborado nesse mesmo ano, o
Brasil caiu para 58º em uma lista de 60 países. Dentro desse contexto, tornou-se fundamental para as
empresas investirem em práticas que favoreçam e otimizem sua produtividade (MAIA JÚNIOR,
2013).
Em seu artigo para a Revista Você S/A, Nór (2015) cita a análise da pesquisadora Margaret
Heffernan, em seu livro "A Bigger Prize: Why Competition Isn’t Everything and How We Do Better",
quando critica a política de incentivo excessivo à competitividade, demonstrando que ela não é tão boa
quanto o mundo dos negócios faz parecer. Para a autora, os ambientes de trabalho competitivos
causam muito estresse, que levam aos problemas de relacionamento - e o mais importante: essas
características negativas não compensam os resultados obtidos na produtividade. Há o exemplo de Bill
Gore, fundador da indústria química americana W. L. Gore, que bateu recordes de patentes, e optou

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por adotar um modelo hierárquico mais flexível e amigável. Assim, os gestores estão adquirindo a
lógica de que pessoas mais colaborativas tornam as empresas mais inteligentes.
Margaret Heffernan ressalta que a concepção que predomina para a área de gestão dos negócios
é de que a competitividade serviria para criar uma atmosfera mais produtiva. A autora discorda com
essa crença, apontando que essa prática algumas vezes gera lucros, entretanto, cria cenários em que ou
o colaborador é o melhor ou é o perdedor, o que gera ansiedades, estresse e, consequentemente, afeta
os resultados, acabando com a produtividade. Nessa concepção, os funcionários ficam mais
preocupados em serem os melhores do que em colaborar em prol de um bem maior. Além disso, a
competitividade faz com que exista um foco exagerado nos resultados e não nos processos, o que
limita o surgimento de inovações, e diminui ainda mais o espaço para diálogos. A autora alega que é
difícil ser criativo quando se tem medo de perder, o que demonstra como a mentalidade colaborativa e
que visa a motivação dos colaboradores tem ganhado espaço nas organizações (NÓR, 2015).
A fabricante de cigarros, Souza Cruz, mesmo com a diminuição do consumo e com as leis
restritivas, aumentou a fatia de mercado de 73% para 75%, de maneira que seu lucro crescesse em 9%.
São altos os investimentos que a empresa realizada para o aumento da produtividade em sua cadeia,
como por exemplo, os agricultores que fornecem fumo para a empresa recebem tecnologias e sementes
desenvolvidas por equipes de pesquisa da empresa. Como resultado dessas práticas, a empresa se
destaca com o primeiro lugar no quesito riqueza criada sobre o ativo, atingindo um índice de 342%
(BARROS, 2013).
As intervenções realizadas na cadeia produtiva influenciam diretamente nos resultados, isso
inclui práticas de qualificação de mão de obra, como os programas de alfabetização e incentivo aos
estudos realizados pelas construtoras que se encontram nas quatro primeiras posições do ranking da
IMD. Além de qualificar, é importante, também, que a empresa incentive o trabalhador a compartilhar
suas metas. A construtora de Minas Gerais, Barbosa Mello, divide seus projetos em frentes de trabalho
e fixa metas semanais para suas equipes. As turmas mais produtivas podem ganhar 25% a mais de
salário – estratégia que proporcionou à empresa saltar de uma receita de 650 milhões de reais em 2010
para 1 bilhão em 2012, com margens sobre vendas de 5% (BARROS, 2013).
A empresa UTC Engenharia, que presta serviços à Petrobras, faz uso de estratégia similar, ao
incentivar suas equipes a desenvolver formas novas para montar andaimes ou soldas. Caso o custo
caia, o funcionário recebe uma parcela de participação nos resultados, já que até 10% do lucro de cada
contrato é utilizado para premiação de times inovadores. De acordo com o levantamento do Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), divulgado pela Revista Exame (BARROS, 2013), apenas

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6 mil empresas brasileiras têm programas de inovação, de um total aproximado de 4 milhões existentes
– sendo a inovação o elemento fundamental para o desenvolvimento da produtividade.

2.2 Motivação e Produtividade: conceitos e relações

A motivação se apresenta de diferentes formas através do comportamento humano. As teorias,

principalmente, dentro da psicologia, indicam e explicam quais as necessidades dos indivíduos, o que
eles anseiam para se sentirem realizados e consequentemente felizes.
Segundo Bergamini (1993), a motivação abrange um leque variado de aspectos
comportamentais, já que as necessidades que ocorrem no interior do indivíduo são diferenciadas,
peculiares. A vida das pessoas, de maneira geral, consiste na busca incessante de conquistar os
objetivos propostos previamente, movidas pela força de cada um de seus motivos.
O estudo do comportamento humano, ao que diz respeito à motivação, enfoca-se na relação
homem/trabalho. Quando se estuda as concepções sobre o trabalho, a organização, o homem e suas
atitudes, deve-se pensar sobre a forma como se dá a adaptação do homem ao trabalho, sua adequação
no meio e o ajustamento com seus colegas de trabalho. Drucker (1998) coloca que as organizações
precisam atrair as pessoas, recompensá-las e motivá-las.
A motivação, pensada como o processo de estimular um indivíduo para que preencha uma
necessidade ou realize uma meta desejada, é percebida como o resultado da interação entre o indivíduo
e a situação. Isso se comprova ao estudar os motivos humanos e poder verificar quais são as condutas
que os levam a agir.
De acordo com Chiavenato (2005), a partir do momento que o indivíduo ingressa em uma
empresa na condição de colaborador, ele leva consigo suas necessidades e também, as expectativas
quanto ao reconhecimento de seus esforços para atingir a provável realização pessoal. Assim, cada
organização deve programar-se para criar condições que coloquem as pessoas em ação, como a
geração de programas de incentivo ao desenvolvimento pessoal e profissional.
Para atingir o alto desempenho dos indivíduos dentro de cada função que lhes foi designada,
Bergamini (1993) expõe que é necessário prover a satisfação pessoal no trabalho, pois é essa sensação
de satisfação do indivíduo que se interliga à motivação. Adentra-se, então, em um campo subjetivo do
comportamento humano, pois esses fatores influenciam diretamente a produtividade e a organização
do trabalhador.

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A motivação parte do indivíduo, assim como do ambiente em que ele vive, seja profissional ou
relacionado às situações sociais, políticas e econômicas. Portanto, ao estudar as teorias de
comportamento, é apropriado analisar quais os motivos que interferem para a motivação de
determinado indivíduo, seja em um contexto externo a ele, ou os fatores internos que envolvem
instintos ou desejos.
Ao referir-se à organização social da atualidade, Drucker (1998) a denomina como “sociedade
em turbulência”, pois em razão das diversas variantes que se encontram atualmente, os papeis sociais
devem ser, da mesma forma, capazes de se adaptar conforme os desafios apareçam. Sendo assim, é
necessário que os gestores tenham capacidade para enfrentarem os desafios que surgirem no cotidiano
da organização, para estabelecer estratégias que garantam a eficácia e o desempenho de seus
funcionários.
Vroom (1997), por sua vez, mostra a dificuldade que as empresas enfrentam para ter a lealdade
desses indivíduos, pois a empresa estipula metas a serem cumpridas a longo prazo, mas, os
funcionários normalmente se concentram em horizontes de curto prazo, não só com o fim de atender
suas necessidades em termos financeiros, mas atualmente, em boas condições de trabalho e encontrar a
felicidade e realização.
Dentro da teoria administrativa, a motivação compõe um ciclo motivacional, isto é, consiste em
uma sequência de atividades que engloba desde a carência de uma necessidade até a satisfação e o
retorno ao estado de equilíbrio. O estado de equilíbrio é quebrado toda vez que surgir uma
necessidade, ou seja, como um estado interno que, caso não for satisfeito, resulta em uma tensão e
impulsiona um estímulo no indivíduo. Como uma força propulsora, essa tensão desencadeia um
comportamento de busca de objetivos para a satisfação.
No ambiente interno e externo da organização, a motivação é uma das principais alavancas da
inovação, contribuindo efetivamente para o alcance da competitividade global das organizações. O ser
humano quando é valorizado, quando é depositado nele confiança e, seus trabalhos elogiados, terá
aumentada sua autoestima, como consequência a qualidade de seu trabalho é melhorada e é visível seu
desenvolvimento. Isso acontece devido à influência da motivação em suas atitudes.

A palavra "produtividade" atualmente é utilizada por milhões de pessoas, com o objetivo de

melhorar os seus rendimentos no trabalho. Esse rendimento envolve uma série de fatores, tais
como qualidade e quantidade de matérias-primas empregadas; atualização tecnológica
utilizada; habilidade profissional dos empregados; condições do ambiente de trabalho etc.
Contudo, entre todos esses fatores, um destaca-se sobremaneira por sua crescente importância:
o grau de interesse com que os empregados utilizam sua capacidade para obter um aumento na
quantidade e qualidade do rendimento de suas tarefas (CARVALHO, 2011).

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A motivação tem influência direta para o excelente alcance da produtividade, pois indivíduos
motivados, satisfeitos com suas atividades profissionais e que conseguem satisfazer suas necessidades,
mesmo sendo as primárias e que não envolvem somente o lado financeiro, trabalham engajados e
felizes.
A fraca motivação, ou a falta dela, podem levar à baixa produtividade, conflitos pessoais, faltas
ao trabalho, greves, dentre outros prejuízos temidos pelas organizações. Quando motivado, o
trabalhador pode ter sua criatividade estimulada, proporcionar um bom desempenho profissional,
demonstrar espírito de grupo, realizar as tarefas e deveres com maior empenho, aumentar sua
autoestima, entre outros.
Dentro desse cenário, a qualidade de vida no trabalho conquistou espaço como valor intrínseco
às práticas de competitividade, bem como o ganho do bem-estar organizacional. A empresa, ao aplicar
um conjunto de ações que levem à melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais em seu
ambiente de trabalho, notam como essas práticas acarretam na queda da rotatividade de funcionários,
na manutenção ou aumento do padrão de produtividade, assim como um lugar de destaque na
competitividade do mercado.

2.3 Comprometimento e engajamento profissional visando resultados positivos

A motivação é ponto inicial para disseminar a cultura do engajamento profissional dentro das
empresas. Ela gera esperança de ‘dias melhores, de alcance das metas, de realização dos sonhos’.
Dentro das empresas que trazem permeada essa cultura, o nível emocional é intenso, pois todos estão
envolvidos com as etapas dos processos e os resultados positivos.
A origem do engajamento está relacionada a uma eficiente gestão de pessoas. Segundo
pesquisas já realizadas, 84% dos profissionais que pedem demissão relatam que o principal motivo de
sua saída é o relacionamento com seu gerente direto. Profissionais engajados são aqueles que
trabalham com paixão e têm sentimento de conexão com a empresa. São produtivos, leais,
impulsionam a inovação [...] (PESQUISA..., 2007).
Os avanços tecnológicos trouxeram um crescimento da produtividade em diversos níveis. Mas
isso não gerou aumento da satisfação e comprometimento dos funcionários em relação às suas
atividades.

Com a ideia de que o comprometimento pode fazer com que produzam mais, 67% dos
profissionais que se consideram engajados afirmaram que podem causa impacto na
rentabilidade da empresa onde trabalham de acordo com pesquisa realizada com 90 mil

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profissionais em 18 países pela consultoria em recursos humanos Towers Perrin (NUNES,

2007).

Divulgada pela Revista Exame, em abril de 2014, a pesquisa realizada pelo Instituto Gallup
demonstram a ligação entre engajamento e desempenho financeiro das empresas, estimando que a crise
de desengajamento nos Estados Unidos atinge valores em torno de U$ 300 bilhões anuais em perda na
produtividade (CALDEIRA, 2014).
No Brasil, em 2005, a Gallup realizou pela primeira vez a pesquisa sobre o Engajamento da
Força de Trabalho nacional. A recente pesquisa mostra que não houve mudança significativa no
quadro do engajamento dos trabalhadores no Brasil entre 2005 e 2006. 2006 e 2005 Engajados 21%
22% Não engajados 61% 61% Ativamente desengajados 18% 17% A mesma pesquisa Q12® da
Gallup já foi realizada com a força de trabalho de diversos países da Europa e das Américas. Apesar
do engajamento do trabalhador brasileiro ser inferior ao do norte-americano e chileno, nossos
profissionais são mais engajados que os trabalhadores de algumas potências econômicas da Europa
(PESQUISA..., 2007). Ainda de acordo com a pesquisa, também comprova que empregados engajados
são mais lucrativos, mais orientados aos clientes, mais seguros e mais resistentes às tentações de sair
da empresa. Por muito tempo se suspeitou da conexão entre o nível de engajamento de um empregado
e o nível de qualidade do seu desempenho. A pesquisa Gallup elimina essa dúvida (PESQUISA...,
2007).
Para mudar esse contexto, é que empresas estão adotando os novos modelos de negócios, com
ações mais direcionadas aos funcionários, fazendo com que realmente ele “vista a camisa” não de
forma física, mas mentalmente e com comprometimento, assumindo a empresa como sua.

2.4 O novo papel da gestão de pessoas e a melhoria da produtividade

A evolução dos modelos de gestão de pessoas acompanhou a evolução das próprias

organizações, através dos diferentes paradigmas seguidos para a administração de seus recursos, sejam
materiais ou humanos Para cada modelo de organização existe um modelo de gestão de pessoas, afinal,
o ato de gerenciar pessoas consiste em gerenciar a relação entre as pessoas e as organizações.
Nos modelos tradicionais de gestão de pessoas, nota-se que o foco dos gestores está no controle
dos outros colaboradores e, enquanto isso, o papel do colaborador é passivo, pois ele é objeto de tal
controle, esbarrando nesses moldes travados e que impedem seu desenvolvimento pessoal e
profissional dentro da organização.

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Além dessas características negativas dos modelos anteriores, as organizações ainda

encontraram desafios em função da necessidade de adaptação à modernidade, frente à globalização, a
competitividade tornar-se mais acirrada, e a constante exigência do mercado consumidor. Esse
contexto demonstra como o foco em estratégia e competências é fundamental nesses novos tempos.
Com o surgimento de novos modelos de gestão de pessoas, uma mudança de perspectiva se
deu, da mesma forma. Percebeu-se que o foco da gestão baseava-se em incentivar o desenvolvimento
individual e organizacional, de forma mais fluida. Neste modelo, o colaborador se vê responsável pelo
andamento de sua carreira, tendo o gestor e a empresa como suporte ao seu desenvolvimento e
integração ao cotidiano.
O setor de recursos humanos responsável pelo recrutamento, seleção, treinamento e
permanência do funcionário na empresa, a cada dia se torna mais relevante seu papel na Administração
Empresarial. Todas as ações, técnicas, ferramentas devem ser direcionadas para o propósito da
empresa atual (recrutar pessoas felizes e engajadas).
A contratação de profissionais que se alinhem à cultura e valores da organização é uma
realidade. É muito difícil encontrar felicidade no trabalho se os interesses do profissional não estão
ajustados à cultural organizacional. Contratar pessoas apenas por competências já não basta. É preciso
avaliar as atitudes, comportamentos e conduta de vida destes profissionais. O profissional de recursos
humanos, hoje, encontra desafios cada vez mais complexos, pois não basta apenas dominar os
processos burocráticos das empresas, é preciso, também, pensar adiante e adotar em conjunto às
lideranças da empresa.
De acordo com a Revista Exame (PASTORE, 2012), percebeu-se que o perfil dos funcionários
que participam desses setores de RH foi culturalmente alterado. A nova realidade, que exige dos
profissionais um conhecimento da linguagem dos negócios, permitiu a integração e aprimoramento da
área de gestão de pessoas, já que o perfil desejado pelo mundo corporativo também foi modificado
com o passar do tempo.
Ainda que não sejam especialistas na área, as organizações abrem espaço para contratação de
profissionais com visão de negócios, pois a gestão comercial e a estratégia devem ser foco igualmente
importantes quanto a gestão de pessoas, considerando todos os aspectos envolvidos nessas relações.
Nesse novo paradigma da gestão de pessoas, é responsabilidade dos profissionais pensar
estratégias que tragam soluções, vantagens competitivas e ainda incentivem os funcionários a atingir as
metas, fazendo com que toda a equipe trabalhe em conjunto, objetivando o desenvolvimento da
organização como meta.

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Ao profissional da área de gestão de pessoas, cobra-se o comprometimento com o sucesso da

organização, entretanto, com a devida consideração e valorização daqueles colaboradores que auxiliam
a prática desse processo.
Além disso, percebe-se a tendência de humanização desses processos dentro da organização,
tendo em vista que não exigem apenas a capacitação técnica, mas é preciso conhecer os conceitos e
ferramentas das ciências humanas, como a psicologia organizacional e da teoria de administração, para
humanizar a gestão sem perder o foco no crescimento da organização (PASTORE, 2012).

2.5 Novo modelo de negócios: empresas mais queridas, pessoais mais felizes

O livro “Os segredos das empresas mais queridas” apresenta claramente as transformações na
forma como as pessoas veem a atual cultura empresarial. Deve-se trazer a ideia de apreço e afeição,
como carinho, amor, alegria, empatia, compaixão, e muitos outros sentimentos que formatarão uma
nova cara ao contexto da organização (SISODIA; SHET; WOLFE, 2008).
Esse novo momento é adotado por grandes empresas, onde realizam constantemente pesquisas
de satisfação, o nível de engajamento do funcionário, o clima organizacional e descobrem de que
forma todas as atitudes positivas (descritas anteriormente) influenciam diretamente nos números
empresariais.
Segundo os autores, organizações mais queridas mudaram seu foco nos negócios, não em
relação ao lucro, mas principalmente em entender e compreender os fatores que influenciam nas
atitudes e comportamento dos funcionários.
Esse novo modelo deve se empenhar em conquistar e manter, não somente os clientes externos,
mas principalmente o cliente interno (os funcionários), sendo eles a base da produção e responsáveis
pelo desenvolvimento das atividades na base da pirâmide de status dentro da empresa (Operacional,
Tático e Estratégico).
Esse funcionário feliz, comprometido, satisfeito com as atividades que desempenha e recebe
retorno positivo de suas ações, que nesse caso, não é somente financeiro, mas também de
reconhecimento profissional e, principalmente, a satisfação pessoal, levam a constantes momentos de
felicidades, e faz com que o funcionário cresça em produtividade e qualidade do seu trabalho.
Algumas atitudes são necessárias, tais como: treinamento constante dos funcionários, mais que
os concorrentes; os salários e benefícios pagos são significativamente mais altos do que o padrão da
categoria das empresas; elas delegam poderes a seus empregados, e assegurar que os clientes concluam

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o negócio com altos níveis de satisfação. Essas e outras atitudes diminuem o índice de rotatividade de
empregados, pois seus funcionários passam de simples funcionários, que só buscam retorno financeiro,
para pessoas que sejam ou tornam-se apaixonados pela empresa e seus produtos.
Nesse ponto de vista, as pessoas atualmente buscam mais do que apenas um retorno como
pagamento, “elas querem uma ‘renda psíquica’, tanto quanto a renda monetária”, ou seja, um trabalho
que as envolva por inteiro, que atendas às suas necessidades, um trabalho que tenha significado em sua
realização, em resumo que “traga gratificações psicológicas” (SISODIA; SHET; WOLFE, 2008).
As organizações com esse novo modelo defendem a importância de um ambiente empresarial
divertido, corporativo, produtivo e repleto de significados, tornando-se um fator-chave para atrair,
motivar e reter os empregados. Pode-se identificar três características nessas empresas: “divertimento,
flexibilidade e equilíbrio (entre trabalho e vida pessoal), e ainda o oferecimento de benefícios criativos
de qualidade de vida” (SISODIA; SHET; WOLFE, 2008).
As empresas “do novo momento” são bem distintas das tradicionais, pois trazem em sua base
todos os funcionários, sejam de linha de frente, como os executivos, que devem interagir
constantemente. Isso gera um sentimento de parceria, trabalho em equipe, além de ser estimulante.
Acontece uma troca de conhecimentos, ideias, direcionamentos e os funcionários sentem-se mais ainda
parte da empresa, pois mesmo fazendo parte da ‘base’, contribuem diretamente para o alcance dos
objetivos e os direcionamentos estratégicos dos negócios.
Um caso interessante de empresa que aplica essas práticas em seu cotidiano é da empresa Masa
da Amazônia, vencedora por duas vezes do Prêmio 150 Melhores Empresas para Trabalhar, elaborado
pelo Guia da Revista Exame-Você S/A. Em 1992, Ulisses Tapajós Neto assumiu a presidência da
empresa, quando esta se encontrava à beira da falência. A partir desse momento, foi adotado um
conjunto de práticas que mudariam a cultura organizacional da Masa – empresa fabricante de
componentes plásticos com sede em Manaus.
Dentro da empresa, a implantação de novas ideias não necessita da aprovação de um comitê,
basta realizar uma sugestão ao chefe. Os insucessos não são considerados como falhas, o que altera
sensivelmente a percepção do funcionário sobre suas experiências, assim como sua motivação para dar
continuidade às suas inovações. É política da empresa incentivar seus colaboradores a completar os
estudos: nos anos 1990, 15% deles tinha o ensino médio completo, atualmente este número atingiu
100% (MAUTONE, 2006).
Os incentivos à capacitação geram resultados decisivos, principalmente para elaborar planos de
carreira. Dentro da empresa, sempre que há uma vaga em aberto, a preferência de admissão é para

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quem já for funcionário da empresa. Segundo a Revista Exame, em 2005, 83% dos funcionários foram
promovidos (MAUTONE, 2006).
O estilo de gestão da Masa baseia-se em comunicação direta: a empresa é horizontal, com
baixo nível de hierarquização, o que favorece a participação dos funcionários. O presidente estabelece
reunião com todos os funcionários a cada dois meses, prática tradicional na empresa, de Tapajós
dirigir-se pessoalmente aos seus colaboradores.
Um dos primeiros desafios observados na empresa consistia nos equipamentos obsoletos,
exigindo a renovação de maquinário. Entretanto, não havia como delegar a operação de máquinas
sofisticadas para funcionários que não eram capacitados. Em vez de demitir aqueles que não se
enquadrassem no novo perfil, ocorreu o investimento para que os funcionários concluíssem o curso.
Em 1993, com 1.400 empregados, a empresa fabricava 200 toneladas de peças. Já em 2006, com 950
funcionários, a produção saltou para 1.500 toneladas. O lucro retornou à empresa, permitindo a
distribuição de participação nos resultados aos funcionários, levando o lucro operacional a aumentar
em quase 500%, comprovando o diferencial das inovações dentro da área de gestão.

2.6 A felicidade no trabalho

Com o novo modelo de trabalho onde a direção das estruturas organizacionais é menos
hierárquica e mais colaborativa, tornou um ambiente propício para que os profissionais continuem a
busca ou alcance em diversos momentos a tão almejada “felicidade no trabalho”.
O trabalho alienado não tem mais vez, assim como o trabalho somente pelo retorno financeiro,
receber bônus e produzir só pelo crescimento e lucro. O sistema de punição e recompensa está
excluído nesse novo contexto.
A felicidade no trabalho consiste em “viver emoções positivas com frequência e sentir que a
vida é boa; [...] um envolvimento tão intenso com o que fazemos que nada mais parece importar [...]”
(MARQUES, 2011). A felicidade resulta em melhor produtividade. Essa afirmação foi apresentada na
pesquisa realizada pela Revista Management Today, onde afirmou que “pessoas infelizes são 40%
menos produtivas, enquanto pessoas felizes são em geral melhores sucedidas no trabalho”
(MARQUES, 2011).
Ser feliz se tornou estratégico para as empresas, porque isso leva a três consequências:
 Conseguem maior nível de produtividade.
 Resulta em menores níveis de rotatividade.

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 Resulta em menos gastos com marketing.

As empresas passaram a buscar profissionais que não são ‘mercenários’, e sim os que gostam
de contribuir profissionalmente com a empresa, na busca de satisfazer suas necessidades pessoais e
profissionais, tendo como contrapartida, uma melhor qualidade de vida e aumento da produtividade.
O profissional feliz deve ser cobrado um pouco acima de sua competência atual, nem a mais
nem a menos, porque se for sob pressão sofrerá por stress (saúde e infelicidade) e se for sem
exigências, torna-se entediado, pois não utiliza nem aperfeiçoa suas qualificações (passa a contar as
horas para sair do trabalho). Esses pontos foram descritos a partir de estudos sobre a Psicologia
Positiva defendida por Martin Seligman (TEIXEIRA, 2012).
Atitudes como essa garantem ao trabalhador se concentrar integralmente em suas atividades,
sem se preocupar com o dia de amanhã. Mas, uma vez que essa condição esteja satisfeita, o dinheiro se
torna uma motivação menor do que a alegria intrínseca ao trabalho (TEIXEIRA, 2012).
Ainda baseado em dados da pesquisa realizada pela Gallup Organization, realizada nos
Estados Unidos “Uma maioria expressiva dos engajados 86% disse que se sente frequentemente feliz
no ambiente de trabalho. Entre os menos engajados, apenas 11% dos ativamente desengajados e 48%
dos desengajados disseram que eles também se sentem felizes no trabalho”.
Respondendo a pergunta sobre qual seria o nível de felicidade vem de sua vida profissional
“45% dos funcionários engajados disseram que uma boa parte de sua felicidade vem da vida
profissional, contra apenas 19% dos desengajados e 8% dos ativamente desengajados” (NO
TRABALHO..., 2012).
Estes dados sugerem que quase a maioria dos trabalhadores experimenta variações no grau de
felicidade e bem-estar no trabalho, principalmente os trabalhadores engajados.
Analisando esses e outros dados importantes foi possível identificar a relação existente entre a
felicidade do colaborador e o engajamento em relação ao seu trabalho. “Funcionários felizes e
engajados têm uma probabilidade muito maior de ter uma boa relação com seu chefe, são melhores
preparados para novos desafios e mudanças” (NO TRABALHO..., 2012).
O profissional que quer alcançar a felicidade no trabalho não vê somente o dinheiro como valor
absoluto (e responsável pelo seu sucesso), busca lugares onde possa desenvolver suas habilidades,
ambiente saudável e onde seja possível seguir um propósito que equilibra trabalho e vida pessoal.
Assim, o dinheiro (retorno monetário) torna-se somente um item motivador de todo o conjunto.

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Segundo uma pesquisa realizada pela Revista Exame, foi possível listar 4 itens indispensáveis
para uma carreira feliz:

I PROPÓSITO
“A sua realização pessoal depende do seu propósito”, afirma Silvio Celestino, da Alliance
Coaching. [...] Sem propósitos bem definidos, por outro lado, corre-se o risco de nunca
encontrar satisfação ou, no pior dos cenários, se contentar com qualquer coisa. [...] Esses
propósitos são relacionados ao padrão de vida financeiro que você deseja, o estilo de vida e até
o tipo de relações que espera ter no trabalho entram na conta.
II INSPIRAÇÃO
[...] o trabalho precisa ser inspirador e ponto. E, para isso, não importa a fonte. A inspiração
pode vir do produto, dos valores da companhia ou de um colega ou chefe cheio de brilho nos
olhos.
Para ser feliz, é essencial findar o expediente com a sensação de que o dia corrido não foi em
vão, que você não esteve só a correr atrás do vento e que as atividades que você desenvolveu
tiveram algum sentido. [...].
III PLENITUDE
Agora, de nada adianta um trabalho inspirador e coerente com seus propósitos de vida, se, na
prática, suas habilidades não são empregadas plenamente. [...] “Se for subutilizado, pede
demissão e vai para outro lugar. Se for utilizado para além da sua capacidade, você adoece”,
afirma. [...]
IV DESAFIO
Mas ao mesmo tempo, o trabalho que traz satisfação também traz uma dose diária de desafio.
Não do tipo que enlouquece, claro. Mas do tipo que faz crescer, que empurra você para frente
e não deixa a sua vida profissional empacada no meio do caminho (ABRANTES, 2012).
[grifo nosso].

Para alcançar a ‘Felicidade Organizacional’ é necessário descobrir até que ponto se faz as
atividades por prazer ou pelo dinheiro. Essas duas palavras devem ser medidas e equilibradas. O
dinheiro não pode ser premissa, pois no geral, o acúmulo de dinheiro também trás a felicidade
momentânea, mas tem como consequência um vazio interior, após passar o momento de ‘excitação’.
Diferente da felicidade plena, não no sentido de ‘eterna’, mas sim a que deixa como consequência a
sensação de satisfação e de dever cumprido, e de que é possível realizar as mesmas e outras atividades.

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Atualmente, o cenário de uma organização moderna deve se preocupar com a competitividade

e qualidade dos produtos oferecidos e serviços prestados. Nessa constante revolução dos mercados, as
empresas encontram-se cada vez mais impelidas a garantir sua eficiência nos resultados, na
produtividade, para manterem posições de destaque, além de se manterem estruturadas e qualificadas.
Manter equipes motivadas, comprometidas e empenhadas, não é uma tarefa fácil. No geral, é
identificada uma escala de motivação considerável, pois a grande maioria das empresas ainda não
oferece o suficiente para que os funcionários sintam reconhecimento pessoal e profissional.

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As empresas que adotaram as novas práticas da administração estratégica com foco nas pessoas
têm crescido e se posicionado estrategicamente, seguindo a sustentabilidade dos negócios. Isso leva a
outras empresas a observarem tais práticas e iniciar as mudanças necessárias para não ficarem
estagnadas. Esse cenário é constante e cheio de mudanças, pois a cada dia observamos novas formas
de administração, seja de recursos produtivos, de processos e, principalmente, de pessoas.
Bons resultados na realidade organizacional são alcançados através de um aspecto considerado
como crítico para a maioria dos negócios, a inovação na gestão. Em organizações que existe o
comprometimento dos funcionários, torna-se possível alcançar melhorias constantes. Nesse contexto,
os colaboradores têm noção que as mudanças na cultura podem acarretar em vantagens significativas,
não apenas a satisfação do cliente, mas a qualidade do ambiente de trabalho e o aumento de lucros da
empresa voltados como bonificações.
Dessa forma, acredita-se que o funcionário é a fonte de inovações para as organizações
modernas (empresas queridas), pois seus funcionários são diariamente motivados a apresentar,
implementar, criticar, dar soluções aos problemas e acima de tudo, conquistar e manter os clientes
externo e internos da empresa.
Um ambiente saudável, que estimule a criatividade, propostas inovadoras, incentivo à
criatividade gera maior sintonia entre empresa e empregados, e alcançar uma plena integração dos
setores da empresa. Resultado em um profissional satisfeito, realizado e com um elevado grau de
comprometimento, engajamento e responsabilidade com o caminho a ser traçado pela organização.
Para tanto, algumas práticas podem ser elencadas, como a integração entre os funcionários que
compõem a equipe; investimentos aplicados no treinamento e capacitação dos colaboradores; o
planejamento de reuniões e encontros que promovam a troca de informações ou experiências; a
abertura e comunicação entre a gestão e os outros níveis que compõem a organização; o incentivo às
sugestões de inovações; evitar a condenação de falhas, assim como evitar práticas de controle e
punições.
A confiança nas relações entre gestores e colaboradores é um fator determinante para melhorar
a eficácia organizacional, de maneira que esse ambiente de confiança e respeito é a chave para o
trabalho atual, com agilidade, eficiência, integração e entrosamento. Os gestores devem criar
oportunidades para que os grupos dentro da organização contribuam para o sucesso individual e
coletivo, ao mesmo tempo, obtendo satisfação pessoal.
Assim, existem alguns processos básicos a serem incorporados dentro dessas organizações,
como: agregar pessoas, recrutando aqueles mais preparados para os cargos disponíveis; aplicar as

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pessoas aos cargos corretos, de acordo com a capacidade e desempenho eficaz nos papeis que lhes
foram designados; recompensar as pessoas, não apenas com a remuneração salarial, mas o incentivo à
contribuição dos colaboradores para com o desenvolvimento da organização; proporcionar um
ambiente psicológico, social e fisicamente agradável e seguro, em que os colaboradores se sintam
satisfeitos e mais eficazes nos trabalhos que desenvolvem dentro da organização.

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