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Resumo
1. Introdução
O encurtamento de distância, provocado pelo processo de globalização, tem exigido
das empresas velocidade no que se refere ao aprendizado organizacional e as respostas que
devem ser dadas aos clientes.
Hoje, com o nível de interação intra e interorganizacional as empresas não podem se
dar ao luxo de estruturar processos que não estejam de acordo com as necessidades de seus
clientes. Desta forma, estabelecer uma parceria com os funcionários se transforma numa
estratégia com vistas a romper feudos organizacionais e agregar valor ao negócio da empresa.
Na visão de Kaplan (1997, p. 19):
2. Endomarketing
Numa época em que as mudanças são constantes, uma das formas mais eficazes das
empresas estabelecerem um diferencial competitivo é garantindo agilidade na execução de
suas atividades. Para tanto, se faz necessário que os funcionários sejam capazes de
compreender a relação entre o que eles realizam no seu dia-a-dia e as perspectivas estratégicas
da organização. Esta postura aponta para uma nova maneira de enxergar as responsabilidades
individuais. A partir deste foco, cabe as empresas superarem a proposta de um sistema
puramente hierárquico para estabelecerem um processo em que as soluções dos problemas
sejam resultado de uma interação interdepartamental, tendo como foco principal a visão, a
missão e os valores da organização. Pois, como afirma Bauer (1999, p. 203) “quanto menos
um sistema for capaz de realizar mudanças internas desencadeadas pelas mudanças externas,
mais próximo da morte ele estará”.
Promover um nível de interação maior entre os funcionários e as atividades da
empresa poderá permitir um avanço no que se refere ao processo de aprendizado
organizacional. Pois, hoje, as empresas esperam que o funcionário seja multifuncional e que
interaja com os diversos setores da organização. A visão taylorista-fordista, em que mente e
mão não faziam parte de um mesmo sistema, já não se adequa mais a realidade de mercado,
baseado, atualmente, na perspectiva do melhoramento contínuo. Ou seja, hoje, a necessidade
de se estabelecer um processo participativo, em que as soluções possam advir das diversas
partes da empresa, é uma forma que a empresa pode adotar para manter uma proximidade
maior com seus clientes atendendo suas necessidades num espaço cada vez menor de tempo.
Segundo Kaplan (1997, p. 133) “as idéias que permitem melhorar os processos e o
desempenho para os clientes cada vez mais emanam dos funcionários da linha de frente, que
se encontram mais próximos dos processos internos e dos clientes da organização”.
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Num mercado em que as interconexões com o ambiente (interno e externo) ainda não
se faziam tão evidentes para as empresas, a distância entre o planejar e o executar era gritante.
E as ações isoladas bastavam porque as percepções das necessidades internas não excediam os
âmbitos burocrático e hierárquico. Neste cenário o foco principal das empresas era o produto,
os procedimentos internos favoreciam as especializações de habilidades funcionais e a
tecnologia favorecia a produção em massa para consumidores homogêneos (KAPLAN, 1997;
TOFFLER, 1983). Segundo Drucker apud Bauer (1999, p. 192) existem “três forças de
desorientação, que conduzem ao conflito e a ineficiência: o trabalho especializado da maioria
dos gerentes, a existência da hierarquia e as discrepâncias de visão existentes nas
organizações”.
Hoje, o processo de comoditização de um número cada vez maior de produtos,
proporcionado pelos avanços tecnológicos, modificou a forma de se competir no mercado ou
pelo menos de se enxergar esse mercado. A atenção que antigamente estava no produto passa
para o cliente. Esta mudança de foco evidencia, na visão de Kotler (1999), uma das principais
contribuições do marketing moderno para as empresas.
Este novo enquadramento, apontado pelo marketing para as empresas, pressupõe uma
questão que parece paradoxal, mas que na verdade se apresenta no cotidiano das
organizações. Não podemos direcionar a nossa atenção para fora da empresa, visando o
cliente, se não conseguimos estabelecer um nível de interação razoável internamente. Na
perspectiva apontada por Bauer (1999, p. 177) “a melhor forma de se obter qualidade pode
não ser a de inspecionar várias vezes cada produto, mas melhorar as relações de trabalho,
buscando um maior engajamento dos empregados”.
Desta forma, o endomarketing pode ser compreendido como um processo que envolve
ações de recursos humanos, comunicação e marketing, com vistas a estabelecer uma interação
sinérgica entre os funcionários, promovendo a visão, missão, valores e objetivos e também
facilitando a consecução das metas organizacionais. Na perspectiva apontada por Brum
(2000) “os funcionários, de modo geral, utilizam apenas 25% de sua capacidade nas
empresas. Os outros 75% representam falta de engajamento e falta de motivação”.
Diante destes dados, verificamos que se faz necessário ultrapassarmos a visão
mecanicista, alicerçada na especialização de habilidades funcionais (produção, compras,
tecnologia, marketing etc.) e no controle, para nos apoiarmos numa perspectiva mais atual
baseada nas necessidades do mercado. Para tanto, precisamos substituir a especialização
exacerbada pela capacidade de aprendizado contínuo e o sistema de controle por uma ordem
construída coletivamente.
Conseguir imprimir um novo ritmo às ações da empresa, no qual as atividades dos
funcionários se processem de maneira participativa, vem sendo um desafio a ser superado
pelas organizações modernas. Pois, a dificuldade ultrapassa a distribuição ordenada de tarefas,
para tomar forma na necessidade de ampliação da visão, individual e coletiva, dos
colaboradores em relação ao seu papel diante da empresa como funcionário e como pessoa.
Na visão de Grönrros (1995, p. 281) “a importância do endomarketing está no fato de que ele
permite à gerência abordar todas as atividades de forma muito mais sistemática e estratégica”.
Desenvolver uma metodologia que promova atividades individuais (associada com a
melhoria da qualidade de vida) através do estabelecimento de um norte comum a todos na
organização é o que entendemos como uma postura sinérgica diante do turbilhão de
informações e cobranças com as quais lidamos no dia-a-dia.
De acordo com Kaplan (1997, p. 07) “será impossível navegar rumo a um futuro mais
competitivo, tecnológico e centrado nas competências monitorando e controlando apenas as
medidas financeiras do desempenho passado”.
É justamente com base nesse panorama que enxergamos o esforço de endomarketing
como um diferencial competitivo para as organizações.
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Adotar uma postura com vistas a estabelecer uma perspectiva de atuação condizente
com as necessidades de mercado, visando proporcionar flexibilidade e aumentar o grau de
adaptabilidade dos funcionários às mudanças, exigiu das organizações uma postura estratégica
em relação à gestão de pessoas.
Desta maneira, a política de recursos humanos teve que se adequar às perspectivas
apontadas pelo planejamento estratégico das organizações, fazendo com que a
responsabilidade pelo desenvolvimento de pessoal migrasse para o gerente de linha. Assim, os
gestores de pessoas devem focalizar o desenvolvimento de ações que coincidam com as reais
necessidades individuais e departamentais, promovendo uma melhor performance
organizacional e satisfação das pessoas.
3. O Balanced Scorecard
Podemos compreender o balanced scorecard (BSC) como um sistema de
gerenciamento estratégico que visa estabelecer medidas de desempenho, tomando como base
a missão e a visão da empresa. Mesmo estabelecendo mecanismos de mensuração o BSC não
se limita a estruturar questões apenas de cunho financeiro, focalizando o desempenho
organizacional sob as seguintes perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e
de aprendizado e crescimento.
Ao integrar essas quatro áreas o BSC ultrapassa uma visão de controle e passa ser
concebido como um sistema de comunicação, informação e aprendizado. Para tanto,
estabelece indicadores que possam traduzir os vetores de sucesso atual e futuro, tendo sempre
como foco o equilíbrio entre as perspectivas apontadas.
Para que a proposta de execução do balanced scorecard possa se realizar, diminuindo
o hiato existente entre a missão da empresa e a efetiva participação do funcionário em sua
consecução, se faz necessário o estabelecimento de um sistema gerencial que facilite o
processo e promova a integração das ações.
Como a proposta do BSC é a de estabelecer medidas que focalizam o desempenho
organizacional com base na visão estratégica, o ponto de partida para esta empreitada está
justamente na tradução da estratégia da organização como um todo em objetivos estratégicos
específicos. Desta maneira, cada departamento passa a conhecer o seu papel diante da missão
da empresa e pode, a partir daí, estabelecer o seu papel na consecução da mesma.
No entanto, para que se possa conseguir o envolvimento das pessoas é necessário que
elas compreendam o processo no qual estão inseridas. É neste momento que se encaixa o
segundo processo, de comunicação e alinhamento, que deve deixar claro para os funcionários
os objetivos principais que devem ser atingidos para que a estratégia da empresa seja bem-
sucedida. Neste ponto a finalidade é unificar o discurso para que se possa alinhar os esforços e
iniciativas organizacionais com os processos de mudança necessários.
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Endomarketing
Perspectiva de Aprendizado e
Crescimento
Hoje, o mercado demanda rapidez e eficácia, exigindo flexibilidade por parte das
organizações. É a partir deste foco que esta dissertação visa apresentar a proximidade
existente entre o processo de endomarketing e a perspectiva de aprendizado e crescimento
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organizacional do Balanced Scorecard. Pois, de acordo com Kaplan e Norton (1997, p7), “a
avaliação dos ativos intangíveis e capacidades da empresa seria particularmente útil, visto
que, para o sucesso das empresas da era da informação, eles são mais importantes do que os
ativos físicos e tangíveis”.
Portanto, estabelecer um caminho para as atividades de endomarketing focado na
gestão de pessoas e na gestão da comunicação, tomando como norte para as ações a
perspectiva de aprendizado e crescimento do sistema de gerenciamento estratégico balanced
scorecard (ver figura 1), pode representar uma forma de se estabelecer nas organizações o
processo de aprendizagem em circuito duplo. Pois, ao se desencadear um número cada vez
maior de interação interpessoal e interdepartamental, através da gestão de pessoas e da gestão
de comunicação será possível avaliar ações e processos com maior eficácia.
Com o intuito de apresentar um esquema capaz de representar o arcabouço da
fundamentação teórica deste trabalho, este pesquisador elaborou uma figura (ver figura 1) que
representa a ligação do endomarketing com a perspectiva de aprendizado e crescimento do
Balanced Scorecard. A figura pode ser compreendida da seguinte forma: o endomarketing,
como ferramenta gerencial, é composto pela gestão de pessoas e pela gestão da comunicação
e pode ser conduzido, tomando como base o capital humano, o capital da informação e o
capital organizacional, elementos que compõem a perspectiva do aprendizado e crescimento
do BSC.
4. Considerações Finais
Não se pode desconsiderar o ritmo acelerado de mudanças no qual as organizações
estão inseridas atualmente. Interpretar esse ritmo e traduzi-lo em ações concretas passa a ser
uma exigência da qual as empresas não podem escapar. Para tanto, se faz necessário uma
compreensão uníssona da realidade que possibilite o estabelecimento de objetivos estratégicos
e favoreça o engajamento interdepartamental.
A partir dessa perspectiva é que se pode situar o processo de endomarketing. Pois, esse
deve atuar com vistas a facilitar o encontro da empresa com a realidade mercadológica,
estabelecendo não apenas o norte, mas aprimorando a capacidade da organização de aprender
continuamente, acompanhando assim o ritmo das mudanças mercadológicas.
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folheto, trabalho acadêmico com dois autores)
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