Unidade 4

10/11/2023, 11:18 wlldd_221_u4_des_thi_ino_mod_neg
Imprimir
Aula 1
RELAÇÃO ENTRE GESTÃO FOCADA NO

CLIENTE E O DESIGN THINKING
Design thinking aplicado à gestão orientada ao cliente.
Entendendo a importância da gestão orientada ao cliente e a cultura do teste nas organizações.
Cases de sucesso no cenário brasileiro de startups.
27 minutos
INTRODUÇÃO
Em 2003, Peter Drucker constatou que, nos 125 anos anteriores, a produtividade cresceu a taxas de 3 a 4 por
cento (compostos) todos os anos. O autor reconheceu, ainda, que a produtividade é o motor propulsor das
vantagens competitivas.
É possível ver quão atual é essa relação entre produtividade e vantagem competitiva feita por Drucker, uma
vez que a exponencialidade por meio da tecnologia dos negócios permite saltos significativos de
produtividade que independem da capacidade humana; a vantagem competitiva passa a abarcar, também, a
inteligência por trás do negócio e a capacidade da empresa em responder rapidamente às mudanças do
mercado.
Veja, por exemplo, a situação que deu origem à noção de design thinking: uma emissora de televisão desafiou
a IDEO a redesenhar e inovar o carrinho de compras do supermercado em apenas cinco dias! Foi por meio do
“deep dive” que a empresa empreendia internamente que o design thinking começou a ser cada vez mais
conhecido pelo mercado.
O QUE O DESIGN THINKING PODE SOMAR À GESTÃO CENTRADA NAS
PESSOAS?
Você já baixou um aplicativo no seu celular e momentos depois o desinstalou por não conseguir resolver o
seu problema dentro de alguns poucos minutos? Pois bem, quando existe assimetria entre expectativa e
entrega de valor, a frustração pode acontecer bem depressa, assim como a empresa perde a oportunidade de
“fisgar” a pessoa consumidora.
Hoje, especialmente em segmentos que possuem poucas barreiras de entrada para novos players, é de suma
importância que a empresa apresente product-market-fit, ou seja, crie intimidade com as necessidades e
dores da sua persona para tangibilizar uma solução e, a partir disso, estabelecer um relacionamento capaz de
aumentar, na linha do tempo, o Lifetime Value do cliente.
https://www.colaboraread.com.br/integracaoAlgetec/index?usuarioEmail=dn.danielenicolay%40gmail.com&usuarioNome=DANIELE+NICOLAY+JOAQUIM+SECCO&disciplinaDescricao=&atividadeId=3681301&ativ… 1/24
Identificar alavancas, bem como gargalos no processo, são pontos importantes para tornar a experiência das
pessoas que compram soluções, bens ou serviços, mais fluida. Oportunidades de aumentar o valor entregue
e, por outro lado, reduzir aporte de recursos em funcionalidades e benefícios que o cliente não valoriza
também são movimentos inteligentes que ajustam a rota do negócio em prol da sua perenidade.
É possível perceber, portanto, a mudança de paradigma no modo de gerir organizações: o foco que estava no
produto volta-se, então, às pessoas. Além disso, entender que os indivíduos são íntegros e devem ter a sua
integridade respeitada em todos os espaços é fundamental para se extrair o melhor desempenho (employee)
e relacionamento (customer centric) em prol da entrega de valor intrínseca do papel social da empresa.
Figura 1 | 5 etapas para construir empresas centradas no cliente
Fonte: adaptada de Salesforce (2021).
Na primeira camada (conforme ilustrado na Figura 1), a empresa consegue extrair alguns insights dos pontos
de contato com o consumidor; já na segunda (etapa 1), passa a tomar decisões tendo a experiência do cliente
como ponto de partida; na segunda e terceira etapa, a mudança permeia não somente a arquitetura de dados
da empresa, especialmente no que tange à captura dos dados, como também exige uma mudança cultural; na
penúltima etapa (etapa 4), a operação é recriada para atender ao novo paradigma que floresce na empresa; e
na última, após empoderar e dar autonomia para as pessoas da empresa, o ambiente passa a ser reconhecido
como valorizador de pessoas, sejam elas consumidoras, sejam stakeholders, sejam colaboradoras internas.
Em meio a essa transformação da cultura da empresa, o design thinking (DT) se apresenta como um possível
caminho para a resolução de problemas. Tal método faz, justamente, a ponte entre criatividade, colaboração
e cocriação (PAGANI, 2017). Portanto, tal abordagem tanto desafia o pensamento linear quanto fomenta a
inovação nas empresas. Abaixo, conheça o seu processo:
Figura 2 | Etapas do design thinking
Fonte: adaptada de Pagani (2017).
A essa altura, vale citarmos os três pilares fundamentais do design thinking: empatia, colaboração e
experimentação — todas centradas no ser humano. Logo, o design thinking se revela uma ferramenta ágil e
assertiva de resolução de problemas de toda e qualquer natureza, sendo utilizada em diversos contextos
(empresariais ou educacionais) para aumentar a capacidade crítica, autônoma e de realização das pessoas.
DE 0 A 10, QUANTO DE OUSADIA E COMPLEXIDADE VOCÊ IMPRIME NO
TRABALHO?
"Se você fizer uma atividade bem-feita, ela se tornará prazerosa. Para continuar gostando de alguma coisa, é
preciso aumentar sua complexidade", escreveu o professor e psicólogo croata Mihaly Csikszentmihalyi (2020,
s.p)
Entenda que o ambiente altamente complexo do mercado exige, dos líderes, cada vez mais, maior capacidade
de delegar e conceder autonomia, a fim de que as pessoas se sintam suficientemente confiantes para atuar
em situações que exijam personalização do atendimento aos clientes. Não obstante, o mesmo cenário exige
desburocratização para diminuir o time-to-value.
Você está fazendo a sua parte? Afinal, organizações são conjuntos de pessoas (incluindo você!) e processos.
Retomando o conceito de time-to-value, quanto mais rápido o cliente auferir o valor da sua entrega, melhor, e
isso é ainda mais crítico quando o modelo de negócio é de pagamento em bases correntes (pay-as-you-go),
porque o indivíduo já despendeu recurso e espera ser atendido em suas expectativas e necessidades o
quanto antes (GORDON, 2017).
Estrategicamente, você pode iterar rapidamente para garantir que as medidas de sucesso mais simples
estejam cobertas, bem como, em tempo real, acompanhar se o valor esperado frente ao valor percebido está
em consonância, com isso, a empresa ganha responsividade, produtividade e, consequentemente, vantagem
competitiva.
Agora, imagine que a empresa em que você trabalha firmou uma parceria com um aplicativo de atividade
física, saúde e bem-estar. Em sua jornada de ingresso na plataforma (primeiro acesso), você se deparou com
problemas ao tentar vincular a sua conta corporativa para receber o benefício devido. Nesse caso, você: i)
tenta um novo acesso mais tarde; ii) desiste e parte para a contratação do plano anual diretamente na
academia do seu bairro, abrindo mão do benefício cedido pela empresa; iii) abre um ticket de reclamação no
aplicativo para que a situação seja remediada.
A questão é que o comportamento pode mudar drasticamente de um perfil de consumidor para o outro, mas
quando a empresa sabe qual é a persona de compra que mais traz LTV com menos custo por aquisição (CAC),
a comunicação pode ser calibrada a ponto de atrair o público certo. Trata-se de uma relação ganha-ganha,
tanto para a empresa quanto para as pessoas que consomem seus produtos e/ou serviços.
Mas ainda no exemplo acima, se esse público (corporativo) representar uma ínfima parcela de clientes da
empresa, muito provavelmente, as features voltadas para essa jornada de ingresso serão preteridas no
backlog da empresa por, simplesmente, servir como critério de priorização. Vale citarmos, de todo modo, a
importância de se reservar uma parte da sprint do time de desenvolvimento para realização da manutenção
das soluções (que pode ser o caso).
Por fim, é importante que a empresa conte com profissionais talentosos, capazes de extrair parâmetros de
comportamento de dados de consumo ou de decidir sobre a alocação de recursos, por exemplo. Com isso,
vários “ralos” podem ser fechados e novas oportunidades podem surgir com o aporte assertivo de recursos,
maximizando não só a geração de receita como também a margem de contribuição.
Vale citarmos que a jornada do cliente pode ser onicanal, ou seja, perpassar pontos de contato online e offline
até que a compra seja efetuada. Independentemente das diferenças entre modelos de negócio (receita
recorrente, compra única etc.), os contextos social, cultural e tecnológico devem ser estudados para melhor
compreensão das motivações e dos anseios da(s) persona(s).
NA PRÁTICA, COMO ADOTAR O DESIGN THINKING PARA SOLUCIONAR
PROBLEMAS REAIS?
É possível ver o design entregando valor a diversos aspectos da nossa vida cotidiana, a exemplo dos emojis e
figurinhas que melhor fazem jus às emoções e intenções que queremos passar em conversas assíncronas,
não é mesmo?
Vamos analisar um caso do segmento de food tech: o Ifood é uma das empresas mais inovadoras do Brasil.
Hoje, a plataforma realiza 4 milhões de pedidos por mês e tem mais de 20 mil restaurantes cadastrados,
distribuídos em mais de 100 cidades do Brasil.
Para aplicar a estratégia de growth, o Ifood entendeu que precisava focar a satisfação e o engajamento do
cliente; para isso, cuidar da experiência em sua plataforma foi crucial. Em palestras, a diretora de
desenvolvimento de experiência, Thais Suzuki, fala o quão importante foi sensibilizar departamentos-chave
para que o mindset centrado no usuário fosse, de fato, realidade na empresa, bem como quebrar silos, adotar
estratégias e ferramentas e, principalmente, ouvir o cliente e dar autonomia para que ele pudesse tomar
ações quando algum infortúnio impedisse que a comida chegasse dentro do tempo prometido, nas condições
certas e, ainda, atingisse suas expectativas.
Perceba que a lógica de rede em que as pessoas podem compartilhar suas percepções com todos os demais
usuários da plataforma, por si só, já funciona como um mecanismo de autorregulação do mercado. Os
restaurantes, portanto, trabalham em função de alinhar expectativa com a entrega, recebendo boas notas e
taxas de fidelidade por isso.
Vamos enxergar isso na prática? Imagine que, após ter trabalhado o dia todo, chegar em casa, pedir uma
comida pelo aplicativo, tomar banho e começar a assistir ao seu seriado preferido, duas horas após o pedido,
já excedendo o tempo previsto, sua comida ainda não chegou. Pois é, esse pode ser o contexto que alguns
usuários do Ifood passaram com restaurantes parceiros, e não seria surpresa se o restaurante recebesse uma
má avaliação do app por isso.
Para solucionar esse tipo de situação, os times internos precisaram aplicar os pilares do design thinking,
como: empatia para entender que o produto que intermedia a transação do cliente com o restaurante mexe
com uma necessidade básica do ser humano: a alimentação; colaboração para que os times pudessem
intercambiar informações e insights e trabalhar juntos em prol de possibilidades cada vez mais fluidas com
menor time to value possível; e experimentação por meio de testes de usabilidade, teste A/B e outras tantas
ferramentas e estratégias que puderam atestar a eficácia da plataforma dentro da jornada da pessoa
consumidora.
Além dos pilares, o processo de resolução de problemas que o design thinking propõe é ágil o suficiente para
oxigenar ideias, popularizar o backlog de oportunidades e inovar na forma como a jornada do cliente está
sendo pensada e entregue. Veja, abaixo, um exemplo hipotético de aplicação do método:
Figura 3 | Aplicação do design thinking
Empatia:
por meio de fontes de dados primárias (grupos focais, escuta social etc.) e
secundárias (IBGE, relatórios publicados etc.), buscar traçar tendências
entendendo o comportamento, as crenças, as opiniões e os hábitos das
personas.
Definição:
entender qual o problema que, às vezes, inconscientemente, as pessoas
têm. Muitas vezes, essa solução não tem precedentes, e é nesse ponto que
os talentos fazem toda a diferença.
Idealizar:
elencar o máximo de ideias possível que possam corresponder às
expectativas e aos insights das etapas anteriores.
Prototipar:
criar uma solução viável, a partir das melhores ideias, para satisfazer as
necessidades e os desejos do cliente. Essa solução deve ser a mais simples
possível, servindo para testar a hipótese do time.
Testar:
rodar o protótipo para avaliar a adesão do público. Essa etapa exige
recolhimento de feedback e estabelecimento de indicadores que
permitam, depois, a extração de resultados e lições aprendidas.
Fonte: elaborada pela autora.
Pratique o design thinking até mesmo na sua vida pessoal e, depois, tome nota do que pode aprender!
Lembre-se de que o gap entre ter conhecimento e realmente aplicá-lo, muitas vezes, depende somente de
atitude e coragem.
VÍDEO RESUMO
Olá, como vai? Neste vídeo, vamos de empatia à gestão orientada ao cliente; você irá entender o
encadeamento de ações de desenvolvimento de negócio, a configuração de métricas de sucesso e o impacto
disso tudo na transformação cultural da empresa com exemplos reais! Ao final, esperamos que você possa, de
forma crítica e autônoma, aplicar o método do design thinking para resolver os problemas da sua própria
realidade profissional. Vamos nessa?
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
 Saiba mais
Agora que você já conhece a relação entre gestão centrada no cliente e design thinking, é hora de aplicar
esse conhecimento.
Para isso, sugerimos que encontre o índice de foco no customer experience (IFCX) do seu atual local de
trabalho ou negócio, preenchendo o formulário disponível no site da consultora Conquist, liderada pelo
prof. Roberto Madruga.
Não perca a oportunidade de exercitar a sua capacidade crítica e analítica para entender o cenário
profissional que você se encontra!
Link da ferramenta: Índice de foco no customer experience – IFCX. Disponível em:

https://conquist.com.br/labs/avaliacoes-testes/o-indice-de-foco-no-customer-experience-ifcx/. Acesso
em: 28 jan. 2022.
Aula 2
EXPONENCIALIDADE E NOVOS MODELOS DE

NEGÓCIO
A exponecialidade nos negócios.
O surgimento de novos modelos de negócio.
Aplicação de Inteligência Artificial (IA) para a obtenção de resultados exponenciais.
25 minutos
INTRODUÇÃO
Nanotecnologia, manufatura digital robótica e inteligência artificial: o que essas tecnologias têm em comum?
Todas elas são íntimas da ideia de exponencialidade, fazendo emergir soluções que vêm transformando o
curso das nações, o mundo dos negócios e a vida das pessoas.
Logo na introdução, os autores do livro Organizações Exponenciais trazem o seguinte: “em 2011, a Babson’s
Olin Graduate School of Business previu que, em dez anos, 40% das empresas da Fortune 500 existentes não
mais sobreviveriam” e adicionam: “a vida média de uma empresa da S&P 500 caiu de 67 anos, em 1920,
para 15 anos” (ISMAIL; GEES; MALONE, 2018, s.p).
Drones, por exemplo, custavam 100 mil dólares em 2007 e 700 em 2013. A impressão 3D, por sua vez,
apresenta uma relação custo-desempenho de 400 vezes em 7 anos e a biotecnologia, com o sequenciamento
do DNA humano, 10 mil vezes em 7 anos (ISMAIL; GEES; MALONE, 2018).
Com a aceleração da tecnologia, modelos de negócio baseados em informação passam continuamente por
disrupção, negando todas as possíveis previsões que possam ter surgido no passado, na tentativa de prever o
futuro.
SOBRE EXPONENCIALIDADE E SEU IMPACTO NO MUNDO DOS NEGÓCIOS
Uma organização exponencial (ExO) “é aquela cujo impacto (ou resultado) é desproporcionalmente grande –
pelo menos dez vezes maior – comparado ao de seus pares, devido ao uso de novas técnicas organizacionais
que alavancam as tecnologias aceleradas” (ISMAIL; GEES; MALONE, 2018, p. 16).
Para citar alguns exemplos de ExOs: Airbnb (setor hoteleiro) apresenta 90 vezes mais anúncios por
colaborador em comparação a seus pares; Github (software), 109 vezes mais repositórios por colaborador e
Google Ventures (investimentos), 2,5 vezes mais investimentos em startups em estágio inicial e 10 vezes mais
rápido por meio de processo de design (ISMAIL; GEES; MALONE, 2018).
Figura 1 | Representação gráfica da relação crescimento versus tempo – linear e exponencial
Fonte: Ismail, Gees e Malone (2018).
Para atestar exponencialidade em uma organização, portanto, o crescimento ao longo do tempo deve ser
como na função matemática: “se dou 30 passos linearmente, são 30 passos; se dou 30 passos
exponencialmente, são bilhões de passos” – conhecida frase de Ray Kurzweill.
Perceba que aproveitar as tecnologias para disruptar o negócio depende da capacidade das pessoas em
aplicá-las para resolver problemas reais. Mas o pensamento linear está tão arraigado nas organizações que o
processo de inovação fica comprometido por ser frágil. Dentro da concepção de antifragilidade, proposta por
Nassim N. Taleb (2020), o caos e a aleatoriedade fazem parte do crescimento das pessoas e dos sistemas.
Perceba que a questão da exponencialidade depende do modelo de negócio, da tecnologia e do mindset das
pessoas envolvidas. É preciso pensar de forma disruptiva e estar, o tempo todo, atento às mudanças do
mercado.
Os autores Ismail, Gees e Malone (2018) analisaram as 100 maiores startups do mundo para identificar pontos
de paridade. O resultado do estudo foi uma lista com 10 atributos que caracterizam uma ExO:
Figura 2 | Atributos internos (IDEAS) e externos (SCALE)
Fonte: elaborada pela autora com base em Ismail, Gees e Malone (2018).
Interfaces refere-se à forma como os fluxos e controles internos garantem que a informação (ligada à
externalidade da empresa) chegue às pessoas certas, no tempo certo; dashboards, por sua vez, está
diretamente associado à forma como os dados são medidos, gerenciados e disponibilizados a todos da
empresa; experimentação se relaciona com a capacidade de testar hipóteses, diminuindo desperdícios e

time-to-value; autonomia quer dizer empoderamento de times através da autoridade descentralizada;
tecnologias sociais, por fim, está associada à transparência e confiança das pessoas nas organizações ao
horizontalizar a comunicação.
Equipe sob demanda significa reconhecer a obsolescência acelerada do capital intelectual da empresa – é
preciso oxigenar as ideias; fazendo uso da conexão anywhere, anytime, possível pela democratização do
acesso à internet, as empresas podem entrar ou criar/administrar comunidades que compartilhem o mesmo
propósito e se diferenciam do restante, criando uma identidade comum que extrapola a transação comercial
ou, ainda, atrair a multidão com estratégias ligadas ao PTM (veja a seguir); algoritmos servem para processar
a imensidão de dados, fornecendo inteligência para o negócio manter vantagem competitiva; ativos
alavancados referem-se à ação de alugar, compartilhar ou alavancar ativos ao invés de deter propriedade
sobre eles; engajamento, por fim, agrupa técnicas (sorteios, concursos, cupons, etc.) para socializar e
fomentar feedbacks positivos.
Além dos atributos listados acima, é importante que a empresa tenha um Propósito Transformador Massivo
(PTM). Exemplo: TED, “ideias que merecem ser espalhadas” e Quirky, “tornar a invenção acessível”. Nenhuma
traz uma declaração que traduz, na prática, o que essas empresas entregam. Mas perceba que pode ser algo
compartilhado, mesmo em termos de valores, com pessoas em todo o mundo. Elas pensam grande para
pensar junto.
A RELAÇÃO ENTRE MODELOS DE NEGÓCIO E A EXPONENCIALIDADE
“Quando você acessa recursos e os habilita para informação, o resultado principal é que seus custos
marginais caem para zero” (ISMAIL; GEES; MALONE, 2018, p. 46). A lógica de rede beneficia, em especial,
empresas que usam a informação através e para as pessoas, veja o caso do Google e Waze. E foi exatamente
esse blind spot que comprometeu a Kodak quando ela alocou mais de 8 bilhões de dólares para adquirir uma
empresa de sensores de tráfego. Em pouco tempo, a Waze acumulava mais informações do que a outra
empresa avaliada em bilhões, e comprada pela Kodak, apenas habilitando o acesso às informações do GPS
dos smartphones de seus usuários que, por sinal, ingressavam na plataforma a taxas exponenciais.
Deter recursos, canais e pessoas não faz sentido para a estratégia organizacional de uma empresa que
pretende ter perenidade no futuro. O livro O que a Google faria? (2010), do jornalista Jeff Jarvis, endereça
algumas premissas que parecem corresponder ao mindset exponencial: o cliente está no controle, as pessoas
possuem facilidade em se juntar em prol de um objetivo comum, o mercado de massa foi substituído pelo
mercado de nichos, a empresa deve ser capaz de conversar com o mercado, a economia passa a obedecer a
uma lógica de abundância – e não mais de escassez, permitir que o cliente faça parte do processo produtivo,
as empresas mais bem-sucedidas são aquelas organizadas sob a lógica de rede e, por fim, ter propriedade
sobre pessoas, canais, produtos ou mesmo propriedade intelectual não garante mais sucesso (JARVIS, 2010).
É possível enxergar a relação próxima de tais regras de mercado (listadas acima) com os atributos
característicos das ExOs, não é mesmo? E tudo isso refere-se não somente à base tecnológica, mas também à
importância de reconhecer o papel das pessoas e da cultura de testes para criar uma ExO.
As empresas devem desenvolver a capacidade de conversar com o mercado, com as pessoas. Com isso,
conforme destaca Jeff Jarvis (2010), identificar oportunidades de negócios sob a lógica de rede, ou seja,
soluções em plataformas que deem controle e liberdade às pessoas. Exemplos de negócios que atuam como
plataforma: AirBnB, Udemy, Hotmart, YouTube, Amazon, Wikipedia dentre outras.
Há um incômodo significativo que as empresas exponenciais causam nos demais players de determinado
segmento, a exemplo de gigantes do e-commerce no setor de vendas. (Amazon, Mercado Livre e Ali Express),
as MOOCs (Massive Open On-line Course) frente às universidades ou, ainda, plataformas como Uber e 99 Taxi
para os taxistas.
Pivotar a empresa pode ser uma ação que irá assegurar a perenidade do negócio e somente pessoas capazes
de desaprender e aprender coisas novas poderão liderar nesse cenário. E você, escolhe fazer parte de qual
grupo de pessoas?
EXEMPLOS PRÁTICOS DE TECNOLOGIA QUE HABILITA A EXPONENCIALIDADE
À medida que o custo da tecnologia cai, novos modelos de negócio são habilitados. Hoje, você encontra
startups no ecossistema brasileiro que ofertam produtos digitais para, simplesmente, capturar leads e vendê-
los com maior qualidade a outras empresas – o modelo de negócio é complexo, mas encontra viabilidade em
meio ao contexto atual.
Aos 14 anos de idade, um jovem chamado Jack Andraka desenvolveu uma solução para identificar câncer
pancreático em estágio inicial. E o mais incrível está por vir: a solução é 26 mil vezes mais barata, 400 vezes
mais sensível e 126 vezes mais rápida quando comparada com os diagnósticos do mercado (ISMAIL; GEES;
MALONE, 2018). O método do jovem pode ainda identificar câncer de pulmão e de ovário. Pessoas como Jack
serão responsáveis por tangibilizar a exponencialidade, fomentando a disrupção em todos os segmentos do
mercado.
Outro exemplo para ilustrar como tecnologias habilitam exponencialidade, refere-se à aplicação de
Inteligência Artificial para aumentar o ticket-médio em lojas virtuais, marketplaces e e-commerces, à medida
que, com o histórico e comportamento de compra, consegue indicar produtos de forma personalizada e
automática. Há bem pouco tempo, a indicação personalizada de itens era inimaginável – como um vendedor
ou uma vendedora poderia ter acesso a essas informações e, ainda, cruzar os dados a uma velocidade rápida
o suficiente para entregar uma experiência fluida na loja física?
Noutro segmento, empresas de convênio médico já utilizam dados de redes de farmácia para cruzar
informações e calibrar o preço do plano de saúde – nesse ponto, atenção: não vamos entrar em discussões
éticas e morais, mas gostaria que você refletisse, por um momento, sobre o emprego da tecnologia para
benefício próprio, visando somente o lucro e negligenciando o bem comum.
Ainda sobre outra vertente do mercado, mais especificamente na malha rodoviária, também existem
tecnologias que permitem o planejamento de rota, coordenação de destinos e prazos, para extrair maior
eficiência da frota logística. Mas imagine o impacto quando os drones e robôs forem barateados a ponto de
serem uma opção viável de entrega sob demanda. Muitas empresas terão que se reinventar para empregar
novas tecnologias e manter a competitividade no mercado.
Um outro exemplo disruptivo significativo é a formação de redes de profissionais autônomos que podem ser
facilmente encontrados por grandes empresas para contratação, sob demanda, de mão de obra qualificada.
Essa estratégia reduz o custo do capital intelectual da empresa, além de garantir uma oxigenação e
diversidade de ideias importante para o processo de inovação. A Amazon Mechanical Turk e GigWalk são
exemplos de plataforma que entregam tal solução para o mundo corporativo.
Ampliando a sua visão crítica, pense um momento sobre a informação do parágrafo acima: como essa
realidade pode te afetar individualmente? Pois bem, ao flexibilizar e ganhar liberdade na contratação de
profissionais, a empresa tem ao seu dispor pessoas do mundo todo, com skills que podem ser cruciais para o
desenvolvimento de projetos e novos produtos. Mas, ao mesmo tempo, você vai competir com pessoas de
todo o mundo, ou seja, a concorrência por trabalho passa a ser global – nesse contexto, é cada vez mais
importante que você se posicione no mercado de modo a demarcar a sua identidade, skills e capacidade
intelectual criativa – declare o seu PTM!
https://www.colaboraread.com.br/integracaoAlgetec/index?usuarioEmail=dn.danielenicolay%40gmail.com&usuarioNome=DANIELE+NICOLAY+JOAQUIM+SECCO&disciplinaDescricao=&atividadeId=3681301&ati… 10/24
VÍDEO RESUMO
Olá, como vai? Esse vídeo vai provocar você a pensar como o emprego da tecnologia pode habilitar a
exponencialidade nos negócios. Alguns segmentos do mercado sofreram disrupção em decorrência disso e,
portanto, você passará a ter dimensão do que estamos vivendo hoje, em termos de oportunidades e ameaças.
Para tanto, um estudo de caso será comentado. E, para finalizar, você também passará a conhecer a noção de
Propósito Transformador Massivo e como isso se relaciona com a sua carreira. Vamos lá?
 Saiba mais
Ray Kurzweil foi o primeiro a publicar, em 2005, através do livro A Singularidade está próxima o termo
“exponencialidade”. No Ted Talk The accelerating power of technology, o inventor e futurista norte-
americano fala um pouco mais sobre as suas ideias para o futuro.
KURZWEIL, R. The accelerating power of technology. TED Talk. 2005. Disponível em:
https://www.ted.com/talks/ray_kurzweil_on_how_technology_will_transform_us/transcript#t-68941.
Acesso em: 28 nov. 2021.
Aula 3
INOVAÇÃO ABERTA E VENTURE CAPITAL

Ecossistema de inovação e os investimentos em desenvolvimento tecnológico.
Responsividade para sustentar o crescimento dos negócios.
Case de sucesso no segmento educacional.
27 minutos
INTRODUÇÃO
O ecossistema de inovação é formado por diversos agentes: universidades, pesquisadores, empreendedores,

investidores, órgãos públicos, empresas, incubadoras, aceleradoras, hubs, etc. Cada um preenche uma lacuna
que, conjuntamente, formam um ambiente propício para o emprego da tecnologia em prol do
desenvolvimento social e econômico.
Nes ta aula, você compreenderá a relação entre empresas e startups e os benefícios intrínsecos à essa
aproximação, bem como estudará algumas formas de aplicar a inovação em parceria com o ecossistema.
Para finalizar, você também verá, na prática, a alocação de recursos para problemas reais e entenderá o
trade-off na alocação inteligente e estratégica de recursos organizacionais. Para tanto, o segmento estudado
será o da educação frente ao mapeamento de edtechs existentes no país.
O QUE SIGNIFICA ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO?
Ecossistema de inovação refere-se aos espaços de intersecção entre diferentes atores que buscam soluções
inovadoras em prol do desenvolvimento tecnológico, social e econômico do ambiente em que estão imersos.
Incubadoras, hubs, aceleradoras são alguns exemplos de espaços que conectam empresas, startups,
investidores e outros agentes (pesquisadores, universidades e até mesmo órgãos governamentais) no
ecossistema. Perceba que a ideia é justamente conectar pessoas, posicionadas em diferentes ângulos dessa
possível interação.
No Brasil, o ecossistema de inovação apresentou desenvolvimento significativo nos últimos anos. Hoje, são
mais de 13 mil startups espalhadas em 692 cidades do país. Além disso, contamos com 15 unicórnios
(empresas avaliadas em mais de 1 bilhão de dólares), posicionando o país acima de outros ecossistemas já
consolidados, como Alemanha, Inglaterra e Israel. Creditas, Loft, Loggi, Nubank e QuintoAndar são exemplos
de unicórnios brasileiros.
Do ponto de vista das empresas, colocar as pessoas próximas ao ecossistema de inovação não somente
fomenta uma visão mais ampla do que acontece no segmento, como também permite a inovação aberta. Nas
palavras de Chesbrough (2018, p. 1), inovação aberta é “o uso de entradas e saídas intencionais de
conhecimento para acelerar a inovação interna e expandir os mercados para uso externo da inovação,
respectivamente”. Tais fluxos de conhecimento podem utilizar mecanismos pecuniários e não pecuniários,
além de envolver: a) o fluxo de entrada de conhecimento na organização; b) a saída de conhecimento da
organização (menos comum); ou, ainda, c) estabelecer ambas as direções do fluxo de conhecimento (fontes
externas mais atividades de comercialização) (CHESBROUGH; BOGERS, 2018).
Isso quer dizer que a empresa intercambia conhecimento com a comunidade, interagindo e conectando
pessoas e soluções em prol dos interesses da organização e, ao mesmo tempo, retroalimentando o
conhecimento colaborativo do ambiente de inovação. Há casos de grandes empresas que promovem
concursos, com prêmios em dinheiro, para pessoas que possam solucionar problemas complexos (a Netflix
fez isso para aprimorar o sistema de inteligência artificial que recomenda títulos aos usuários da plataforma).
A essa altura, vale pontuar que a cultura da empresa pode servir como impulsionadora desse fluxo de
conhecimento ou como gargalo. Para ilustrar o quão difícil pode ser esse intercâmbio de conhecimento, por
vezes a empresa precisa estabelecer processos internos para que pessoas de diferentes setores possam
trabalhar em conjunto, quebrando possíveis silos existentes dentro da própria organização.
Em linhas gerais, portanto, fomentar a aproximação com o ecossistema significa oxigenar as soluções e os
processos da empresa por meio das pessoas. Imagine que você trabalha em uma startup dedicada à
implantação de contratos inteligentes via tecnologia blockchain. Os potenciais clientes podem ser encontrados
em feiras e eventos de inovação aberta, como também através da rede de contatos dos investidores ou,
ainda, em hubs de inovação.
No caso das grandes empresas, a estratégia da inovação aberta pode garantir a perenidade dos negócios, pois
permite maior responsividade frente ao mercado. Essa estratégia pode ser tangibilizada tanto em movimentos
de aquisição e incorporação como através do estabelecimento de contrato e até mesmo investimento
(financiamento) em startups do respectivo setor.
É o caso da Cubo, hub de inovação que permite canalizar o financiamento de grandes empresas ao organizar
as startups residentes por segmentos (cada andar é dedicado a um setor de atuação). Grandes empresas,
nesse caso, operam como sponsors dos negócios.
POR QUE SE ALIAR AO ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO?
A empresa conta com recursos limitados, sejam eles financeiros, de capital intelectual ou mesmo elementos
do ativo imobilizado. Nesse sentido, ao assumir essa limitação, a empresa pode buscar estratégias para alocar
tais recursos de forma inteligente e estratégica. Por exemplo, se a empresa contrata ou adquire uma solução
que trará escala para sua operação e, portanto, habilitará maior margem de lucro, logo a saúde do negócio
poderá sustentar os próximos passos da estratégia do negócio ou assegurar o patamar/crescimento de
market-share da empresa frente aos demais players do mercado, concorda?
À medida que os líderes da empresa identificam gargalos ou caminhos mais rentáveis para o negócio, a
alocação de recursos deve seguir a estratégia definida. Isso quer dizer, na prática, preterir processos,
produtos ou mesmo contratação de determinados perfis profissionais, em detrimento de outros.
À título de ilustração, imagine que você é gerente de novos negócios de uma grande empresa varejista de
calçados. Atualmente, você e todo o time de produto, busca expandir a visibilidade da marca no ambiente
online. Em uma das reuniões de definição do plano de ação do próximo trimestre, no entanto, um dos
diretores começa a defender o desenvolvimento de um marketplace que atenderia todos os segmentos do
mercado (tipo uma Amazon ou um Mercado Livre). Na oportunidade, o que você faria?
Veja, toda alocação de recurso apresenta um trade-off, ou seja, se você alocar recursos para o projeto A,
talvez não sobre capacity do time ou dinheiro para financiar o projeto B. Com isso, as decisões precisam
considerar a limitação de recurso e estar intimamente ligada à estratégia do negócio.
Se a empresa citada acima não possui expertise em desenvolvimento de software, talvez não faça sentido
enveredar por es se caminho de pivotar radicalmente o negócio – especialmente se ess a unidade de
negócio é rentável e/ou se as barreiras de entrada para o novo mercado forem muito altas. Logo, talvez faça
sentido introduzir o produto em marketplaces já existentes.
Bom, você viu até aqui algumas razões para a empresa se aproximar do ecossistema (busca por soluções,
oxigenação de ideias, financiamento de projetos, etc.). Agora, conheça um dos maiores motivos para as
startups se aproximarem do ecossistema:
Figura 1 | Mapa de acesso a capital
Fonte: Endeavor Brasil ([s. d.]).
O Mapa de Acesso a Capital mostra o financiamento ideal para o momento e a estratégia de crescimento
vigente na empresa. Veja, por exemplo, que empresas em estágio inicial devem buscar financiamento junto a
investidores-anjo ou seed capital. Por outro lado, empresas que já apresentam product-market fit e estão em
fase de expansão, devem buscar investimento série A e B e assim por diante.
Por fim, do ponto de vista de universidades e pesquisadores, a aproximação com o ecossistema pode
viabilizar a comercialização de produtos e serviços a partir de descobertas e patentes registradas por eles.
Com isso, diferentes atores entregam valor nas lacunas que preenchem dentro de um grande ecossistema de
inovação. Incrível, não é mesmo?
COMO FUNCIONA O FOMENTO À INOVAÇÃO NA PRÁTICA
As edtechs representam hoje o maior segmento entre startups no Brasil (17,3%), de acordo com o
Mapeamento de Comunidades 2020. Essas startups, juntas, já levantaram mais de 650 milhões de reais em
investimento, de acordo com dados do Distrito Edtech Report de 2020.
Figura 2 | Quadro geral das edtechs no Brasil
Fonte: Abstartups (2020).
Figura 3 | Modelo de negócio
Fonte: Abstartups (2020).
Edtech vem da junção das palavras education e technology. É usada para designar empresas ou startups
dedicadas a empregar a tecnologia em prol do processo de ensino-aprendizagem. De acordo com a
Abstartups, “startup é uma empresa que nasce a partir de um modelo de negócio ágil e enxuto, capaz de
gerar valor para seu cliente resolvendo um problema real, do mundo real. Oferece uma solução escalável para
o mercado e, por isso, usa a tecnologia como ferramenta central”.
Veja alguns big numbers do mapeamento: 58,7% das edtechs do ecossistema encontram-se na região Sudeste
do país; metade das edtechs mapeadas utiliza o modelo SaaS (software as a service); 88,8% das edtechs
brasileiras conseguiram manter seus times integralmente durante a pandemia causada pela Covid-19. Dentre
os tipos de tecnologias empregadas, estão desde jogos educativos e objetos digitais de aprendizagem (ODAs)
até sistemas de gestão educacional e ferramentas diversas (de apoio à tutoria, avaliações, gestão
administrativo-financeiro, etc.) (ABSTARTUPS; CIEB, 2020).
Pois bem, partindo para a prática: imagine que você atua dentro de uma empresa do setor educacional que
constrói e disponibiliza conteúdo para egressos da graduação através de cursos livres. O foco do negócio é o
desenvolvimento de hard skills relacionadas ao mindset data-driven.
Na posição de analista de projetos, você deve buscar formas de ganhar eficiência nos processos de produção
de material didático. O seu desafio para o próximo semestre é justamente esse. Perceba, então, que com
tantas soluções maduras ou em desenvolvimento no ecossistema das edtechs, um dos possíveis caminhos é
buscar parcerias.
Por diversas razões, a começar pelo custo e alto turnover mais manutenção do legado, construir soluções
junto ao time interno de desenvolvimento pode ser inviável. Logo, contratar uma ferramenta externa, não
proprietária, que também não apresenta conflito de interesse com o posicionamento estratégico da empresa
(por exemplo, contratar um Ambiente Virtual de Aprendizagem para uma empresa que está construindo essa
solução talvez não faça sentido), pode ser o melhor caminho. Para isso, você deve se aproximar do
ecossistema, conversar com empreendedores e participar de eventos. É possível levantar pesquisas e
relatórios de fontes secundárias (a exemplo das que foram discutidas ao longo desta aula). E, quando você
tiver a hipótese de experimento desenhada, parta para o piloto, com indicadores de sucesso predefinidos.
Para testar suas hipóteses (exemplo: a ferramenta X trará 30% de eficiência na contratação de docentes), é
importante que a solução seja testada na prática e que haja o onboarding de pessoas-chave da empresa
durante o experimento. Muitas startups podem realizar uma POC (Proof of Concept, evidência documentada
de que um software pode ser bem-sucedido), rodar um piloto ou experimento para atestar o fit da solução
com o problema identificado.
Para finalizar, recomendo a leitura do livro A Startup Enxuta, de Eric Ries, para que você possa desenvolver o
pensamento empreendedor focado no uso inteligente e estratégico de recursos. Tenho certeza de que será de
grande proveito para a sua jornada profissional, pois atualizará o seu repertório de conhecimentos e
competências! Leve a inovação com você, para onde for, pois temos muito a fazer.
VÍDEO RESUMO
Você conhece o ecossistema de inovação do Brasil? Sabe das oportunidades que podem alavancar a empresa
ou o empreendimento ao qual você dedica sua jornada profissional? Pois bem, após assistir a esta videoaula,
você será capaz de definir a sua posição no ecossistema e começar a executar um plano de ação para
promover a inovação no seu ambiente de trabalho.
 Saiba mais
O Black Founders Fund é uma iniciativa do Google for Startups para investir recursos financeiros, sem
qualquer contrapartida ou participação societária, em startups fundadas e lideradas por
empreendedores negros e negras no Brasil.
O objetivo do Google for Startups com essa iniciativa é ampliar a diversidade racial no ecossistema de
startups e apoiar empreendedores negros e negras que estão construindo negócios com alto potencial
de crescimento. Disponível em: https://www.campus.co/intl/pt_ALL/sao-paulo/black-founders-fund/.
Acesso em 03 fev. 2022.
Relatório de impacto do Google for Startups. Após 5 anos de atuação no Brasil, o programa publicou um
relatório com os principais desafios e resultados, além de delinear a evolução e pontuar oportunidades
de alguns dos principais setores da economia brasileira. Acesse em:
https://drive.google.com/file/d/15GfsXVAMHAb9hdylaUF43L0BxnplsXn1/preview. Disponível em 03 fev.
2022.
Mapa de Acesso a Capital, publicado pela Endeavor, destaca as boas práticas de investimentos em
venture capital em diferentes estágios de crescimento e desenvolvimento de negócios. O mapa foi feito a
partir da experiência da rede de empreendedores, especialistas e mentores da própria Endeavor.
Disponível em: https://capital.endeavor.org.br/. Acesso em 03 fev. 2022.
Conheça a LAVCA - Associação para Investimento de Capital Privado na América Latina. A organização
sem fins lucrativos se dedica a apoiar o crescimento do capital privado na América Latina e no Caribe.
Disponível em: https://lavca.org/. Acesso em 03 fev. 2022.
Aula 4
TÓPICOS ESPECIAIS SOBRE INOVAÇÃO

Cadeia de valor da inovação.
Gestão de talentos, ladder de carreira e performance (follow-up orientado a resultados).
Estudo sobre o mercado de trabalho brasileiro e as diferentes gerações.
29 minutos
INTRODUÇÃO
A cadeia de valor da inovação é composta por três grandes etapas: geração de ideias, conversão de ideias e
difusão. Para fomentar a inovação, portanto, a empresa deve assegurar o funcionamento de todas as etapas.
Para isso, há ferramentas e boas práticas para capturar ideias e elencá-las em backlog, como também existem
metodologias que impulsionam a conversão de difusão dessas ideias, após experimentos, testes e
implementações.
A gestão de pessoas e processos em meio a essa cadeia é de suma importância para garantir o seu sucesso.
Identificar diferentes perfis e competências para alocação estratégica de pessoas em diferentes projetos e
escopos é uma das principais atribuições da liderança.
Nesta aula, você entenderá a relação entre todos os pontos mencionados acima e poderá enxergá-los em sua
própria experiência profissional. Vamos lá?
ENTENDA O QUE É CADEIA DE VALOR DA INOVAÇÃO
Na prática, a inovação pode ser de produto, de processo, modelos de negócio ou de marketing (OECD, 2005).
Ou seja, novas formas de apresentar qualquer proposta dentro dessas quatro esferas referem-se a uma
inovação.
No tocante a negócios, a viabilidade, a escalabilidade e o valor entregue também contribuem para a noção de
inovação dentro do contexto tecnológico atual (JARVIS, 2010). A proposta deve, portanto, ser viável, resolver
um problema real e, para ser considerada uma startup, deve apresentar a capacidade de ser escalável.
Além disso, a inovação depende de pessoas, processos e recursos. A primeira refere-se à especialização e
diversidade, bem como à tolerância ao erro arraigada na cultura da empresa. A segunda já diz respeito ao
tempo alocado em inovações (incremental e disruptiva) e à capacidade de tracionar sinergias. A terceira, por
sua vez, representa o recurso financeiro disponível e a resiliência das pessoas de se fazer o melhor com o que
há disponível.
A cadeia de valor da inovação, na concepção de Hansen e Birkinshaw (2007), é composta por três etapas:
geração de ideias, conversão das ideias (aplicação em produtos, serviços, processos, modelos de negócio
ou marketing) e, por fim, difusão.
O fracasso da cadeia de inovação pode se dar em qualquer das etapas mencionadas acima. No caso da Sony
(década de 1990), por exemplo, a empresa já contava com um alto volume de ideias geradas todos os meses.
Mas a liderança constatou que pouco era feito em termos de inovação e, por isso, passou a promover sessões
de brainstorming, o que aumentou mais ainda o rol de ideias geradas. No entanto, perceba que devido à
negligência da alta administração em reconhecer o gargalo na etapa de convergência de ideias e promover a
já operante etapa de geração de ideias, acabou frustrando os colaboradores que começaram a esbarrar em
falta de orçamento e alta competição interna (SUROWIECKI, 2005).
Perceba que não adianta capturar feedbacks dos clientes e fomentar ideias da equipe sem ter a capacidade
de processar esse conhecimento e transformá-lo em resultados de alto impacto, sejam eles produtos,
serviços, formas de comunicar diferente ou mesmo para encorajar pivotar o negócio.
Para que a empresa não caia nesse tipo de armadilha, é de suma importância que a estratégia e o
posicionamento do negócio sejam bem comunicados a todos. Com isso, as pessoas podem compartilhar a
mesma visão e tracionar esforços no mesmo sentido. Uma das metodologias mais utilizadas para garantir isso
é o OKR.
Objectives and Key Results (OKR) significa, do inglês, objetivos e resultados-chave. Trata-se de um framework
dedicado à definição e ao acompanhamento de metas atreladas a objetivos. O OKR pode tanto ser estratégico
como também tático. Geralmente possuem, no primeiro caso, um ano de duração, enquanto no segundo caso
acumula três meses de acompanhamento para atingimento do objetivo previamente fixado. Grandes
empresas utilizam a metodologia OKR para apoiar os seus processos, a exemplo: Intel, Google, LinkedIn,
GoPro, Twitter e Dropbox. A metodologia atrai cada vez mais adeptos por conta da simplicidade na aplicação e
visibilidade que traz para o trabalho realizado.
Voltando para as etapas da cadeia de valor da inovação, a etapa de conversão pode ser empreendida sob a
perspectiva lean de atuação. Segundo o 13º Annual State Of Agile Report, a metodologia ágil mais utilizada em
todo o mundo é a Scrum. Essa metodologia traz diversos ritos que garantem o giro mais rápido entre as fases
de concepção-construção-testagem-adoção.
O QUE O CONCEITO DE CADEIA DE INOVAÇÃO TEM A VER COM VOCÊ?
"Quando as pessoas descobrem seus talentos e paixões, elas descobrem sua verdadeira energia criativa e
concretizam seu potencial", escreveu Ken Robinson em seu livro Somos todos criativos (2019, p. 141). Essa
descoberta, no entanto, depende do investimento em tempo e energia em prol do autoconhecimento e da
experimentação, individualmente.
Na mesma esteira, Marty Neumeier identificou que existem diferentes tipos de trabalho, a saber:
• Criativo: único, imaginativo, não rotineiro e autônomo.
• Especializado: padronizado, voltado para o talento, profissional e dirigido.
• Rotineiro: intercambiável, rotinizado, terceirizável e gerenciado.
• Robótico: algorítmico, informatizado, eficiente e comprado.
Os dois primeiros tipos são intelectuais, enquanto o rotineiro e robótico são passíveis de automação via
emprego da tecnologia. O processo de contratação e desenvolvimento de competências dentro da
organização deve levar em conta tais perfis, promovendo a gestão de talentos para que o turnover seja
mitigado.
“Um dos indicadores de desempenho empresarial, talvez o mais importante no atual contexto de mercado, é
sua capacidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas” (GRAMIGNA, 2007, p. 14). E para realizar a
manutenção da relação empresa-talento, a gestão de pessoas precisa considerar a jornada do colaborador,
desde o processo seletivo até o desligamento. Isso exige a formatação clara e explícita do ladder de carreira,
definindo parâmetros, métricas e resultados que pautam a ascensão de cargos dentro da empresa,
fornecendo clareza sobre o plano de desenvolvimento individual que a pessoa deve percorrer para atingir
seus objetivos profissionais.
Para a liderança, gerir competências também é uma forma de promover a valorização das pessoas da equipe.
À medida que cada pessoa do time é alocada para exercer um escopo e projetos aderentes ao seu perfil,
competências e habilidades, há maior satisfação e, como consequência, maior retorno sobre o investimento,
no caso, de capital intelectual.
Não obstante, do ponto de vista individual, as pessoas são mais criativas quando a motivação é endógena ou
motivadas intrinsecamente, ao invés de motivadas por avaliações, competição ou promessas de recompensa
(AMABILE, 1997). Nesse ponto, vale ressaltar a importância de os valores organizacionais ressoarem com os
individuais – é importante que você conheça sua estrutura de valores e ganhe familiaridade com a estrutura
de valores da empresa em que trabalha.
Para fomentar a criatividade, a organização precisa necessariamente contar com pessoas curiosas e criativas,
capazes de enxergar as coisas sob um ângulo diferente do usual. É possível tanto contratar pessoas com esse
perfil para oxigenar a cultura como também treinar o time existente para que a criatividade seja arraigada
(TAVARES, 2020).
Figura 1 | Técnicas de geração de ideias
Brainstorming
a obtenção de alto volume de ideias, eliminando inicialmente o julgamento
acerca de sua viabilidade.
Brainwriting
estimula o trabalho em equipe, elencando ideias por escrito
para poder aprimorá-las.
Fantasias dirigidas
exercícios que envolvem trabalhos com o inconsciente e subconsciente,
feitas muitas vezes em estado de relaxamento.
Lista de atributos
instrumento no qual uma ideia é dissecada em partes menores para que
os participantes a alterem.
Pensamento lateral
associação de uma ideia outra sobre assuntos diversos, possibilitando a
aplicação de um mesmo modo de pensar em situações diferentes.
Metáforas
técnica que transporta uma ideia para outro contexto,
estabelecendo comparações.
Design Thinking
sugere a incorporação de papis e a apresentação de ideias sobre
determinado tema, as quais vão sendo avaliadas conforme sua evolução
no processo.
Fonte: Tavares (2020).
Lembre-se de que após gerar ideias, você deve submetê-las a um processo de screening, capaz de identificar
aquelas que merecem ser testadas/experimentadas em busca de maior geração de valor e impacto para os
clientes e o negócio.
O papel da empresa é fornecer um ambiente com alta confiabilidade, autonomia, liberdade científica,
intercâmbio entre equipes, riqueza e diversidade (TROTT, 2012). Agora, o seu papel enquanto profissional
inovador é manter-se atualizado, curioso, crítico e autônomo para trazer ineditismo através das ideias.
RELAÇÃO ENTRE PERFIL PESSOAL E O MERCADO DE TRABALHO
Compartilhar o mesmo cenário (país, situação econômica, cultura, classe social) promove a formação de perfis
específicos de pessoas. Ao longo dos anos, as variáveis mudam e os perfis também ficam diferentes.
Essa informação é de suma importância para tanto entender o público que a empresa serve, como também
subsidiar a gestão de talentos dentro das organizações. Na segunda esfera, não somente para quebrar
preconceitos, como também para dirimir vieses inconscientes no processo de contratação.
Além disso, à medida que a liderança tem clareza do que é importante para cada perfil, de diferentes
gerações, as estratégias implementadas para motivar e engajar as pessoas podem ser mais efetivas.
Figura 2 | Características das gerações X, Y e Z
Geração Baby Boomers – pessoas nascidas entre 1940 e 1960, que começam a se aposentar. Esse nome
foi dado justamente pela explosão demográfica causada com o fim da Segunda Guerra Mundial.
Geração X – Filhos dos Baby Boomers, a Geração X nasceu entre 1960 e 1980. A formação foi muito
influenciada pela programação da televisão. São conhecidos por serem autossuficientes, por priorizar
trabalhar com flexibilidade e criatividade, do que somente por dinheiro ou status, e buscam através do
trabalho a realização dos desejos materiais e pessoais.
Geração Y – Também chamados de Millennials (por nascerem próximo a mudança do milênio), a Geração
Y cresceu em meio ao avanço econômico dos anos 1990 e é apontada como realista e por ter um interesse
maior pela autonomia no trabalho.
Geração Z – Esta geração nasceu usando a internet. É extremamente conectada, mais realista e tão
exigente quanto geração anterior. Tem um grande senso de responsabilidade social e ambiental.
Fonte: Colégios Marista (2019).
A gestão por competências apresenta-se como uma estratégia para melhor gerir pessoas. A metodologia
consiste em um conjunto de ferramentas, instrumentos e processos voltados para a gestão estratégica de
pessoas (GRAMIGNA, 2007). O primeiro passo para implementar essa gestão é mapear as competências
necessárias para executar a estratégia do negócio e, depois, identificar esses perfis de profissionais.
Perceba que tais informações podem, inclusive, embasar o ladder de carreira em prol do desenvolvimento
dos talentos, como também da perenidade dos negócios – uma vez que essa depende diretamente da
aplicação dos conhecimentos dos profissionais internos que fazem a ponte com o mercado e outros agentes
do ecossistema de inovação.
Não obstante, uma das atribuições da liderança é garantir um ambiente mais diverso e inclusivo. Para isso, as
expectativas devem ser gerenciadas e as diferentes opiniões, respeitadas. Tal aspecto figura entre as práticas
recomendadas pela agenda ESG.
ESG é uma sigla em inglês que significa environmental, social and governance e corresponde às práticas
ambientais, sociais e de governança de uma organização. Mas, por que isso é importante?
57% dos ativos de fundos mútuos na Europa estarão, até 2025, em fundos que consideram os critérios ESG.
Esse montante representa US$ 8,9 trilhões, em relação a 15,1% no fim do ano passado. No Brasil, fundos ESG
captaram R$ 2,5 bilhões em 2020 – mais da metade da captação veio de fundos criados nos últimos 12 meses
(PACTO GLOBAL, [s. d.]).
Figura 3 | Princípios do Pacto Global relacionados ao trabalho
Fonte: Pacto Gobal Rede Brasil.
Atenção para o sexto princípio “estimular práticas que eliminem qualquer tipo de discriminação no emprego”.
A criação de espaços de diálogo, revisão de práticas e políticas da gestão de pessoas e a própria convivência
na organização são alguns possíveis caminhos para iniciar tal estímulo, mas nada disso fará sentido sem
diversidade logo na contratação das pessoas (diferentes gerações, raças, credos, gêneros, etnias, etc.).
Nenhuma inovação ou mudança é possível sem pessoas. Você pode fazer parte do grupo que apoia e
promove a mudança através de atitudes e ações práticas do dia a dia. O ambiente complexo de cada
organização demanda autonomia e crítica para tornar a inovação realidade.
VÍDEO RESUMO
Você conhece o conceito de cadeia de valor da inovação? Nesta videoaula, você tanto passará a conhecê-lo
como também entenderá sua relação com a gestão de talentos dentro das organizações – afinal, empresas
são feitas de pessoas e processos. Sem pessoas e suas conexões, nenhuma inovação é possível! Na prática, a
diversidade é um dos elementos básicos para promover a criatividade e a inovação.
 Saiba mais
Nesse sentido, o Manual de Oslo é a principal referência quando falamos de inovação. Nele, há
definições, métodos de análise de desempenho, classificações e outros procedimentos dedicados às
atividades de inovação que garantem o padrão de especialização necessário para fins de comparação em
diferentes cenários.
OECD. Manual de Oslo. 3. ed. 2005. Disponível em: https://www.finep.gov.br/images/apoio-e-

financiamento/manualoslo.pdf. Acesso em: 26 dez. 2019.
Conheça o Pacto Global que relaciona a agenda ESG com os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável
(ODS) da ONU e a captura de investimentos no mercado financeiro. Disponível em:
https://www.pactoglobal.org.br/pg/esg. Acesso em: 26 dez. 2019.
REFERÊNCIAS
7 minutos
Aula 1
CSIKSZENTMIHALYI, M. Flow: a psicologia do alto desempenho e da felicidade. 1. ed. Rio de Janeiro: Objetiva,
2020.
GORDON, D. 7ª lei: melhore obsessivamente o time-to-value. In: STEINMAN, D.; MURPHY, L.; MEHTA, N. (org.).
Customer success: como as empresas inovadoras descobriram que a melhor forma de aumentar a receita é
garantir o sucesso dos clientes. 1. ed. São Paulo: Autêntica Business, 2017.
PAGANI, T. Design thinking. São Paulo: Editora Senac, 2017.
SALESFORCE. A 5-step roadmap for becoming a more customer-centric company. 2021. Disponível em:
https://hbr.org/sponsored/2021/08/a-5-step-roadmap-for-becoming-a-more-customer-centric-company.
Acesso em: 28 jan. 2022.
Aula 2
ISMAIL, S.; GEES, Y. V.; MALONE, M. S. Organizações Exponenciais: por que elas são 10 vezes melhores, mais
rápidas e mais baratas que a sua (e o que fazer a respeito). Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
JARVIS, J. O que a Google faria? – Como atender às novas exigências do mercado. Barueri, SP: Manole, 2010.
MATTOS, T. Vai lá e faz: como empreender na era digital e tirar ideias do papel. Caxias do Sul – RS: Belas
Letras, 2017.
TALEB, N. N. Antifrágil: coisas que se beneficiam com o caos. 1. ed. Porto Alegre-RS: Objetiva, 2020.
Aula 3
ABSTARTUPS; CIEB. Mapeamento Edtech: investigação sobre as tecnologias educacionais brasileiras.

Abstartups. 2020. Disponível em: https://abstartups.com.br/wp-
content/uploads/2021/04/M2020_edtechs.pdf. Acesso em: 10 dez. 2021.
ABSTARTUPS. Mas afinal, o que são startups? Abstartups. 2021. Disponível em:
https://abstartups.com.br/definicao-startups/. Acesso em: 13 jan. 2022.
ABSTARTUPS. Mapeamento de Edtech 2020. Abstartups. 2020. Disponível em:

https://abstartups.com.br/mapeamentos-edtech/. Acesso em: 13 jan. 2022.
BUSATO, L. H. Atores, políticas e fomento à inovação – SNI, lei da inovação, incentivos, venture, capital,
anjos, incubadoras, aceleradoras, startups. Curitiba: Contentus, 2020.
CHESBROUGH, H.; BOGERS, M. Explicando a inovação aberta: esclarecendo esse paradigma emergente para o
entendimento da inovação. In: CHESBROUGH, H.; VANHAVERBEKE, W.; WEST, J. (orgs.). Novas fronteiras em
inovação aberta. São Paulo: Blucher, 2018, pp. 27-54.
DISTRITO. Distrito Edtech Report de 2020. Distrito. 2020. Disponível em: https://materiais.distrito.me/distrito-
dataminer-edtech-report. Acesso em: 10 dez. 2021.
ENDEAVOR. Mapa de acesso a capital. Endeavor. [s. d.]. Disponível em: https://capital.endeavor.org.br/.
Acesso em: 13 jan. 2022.
PILLER, F.; WEST, J. Empresas, usuários e inovação: um modelo interativo de inovação aberta acoplada. In:
CHESBROUGH, H.; VANHAVERBEKE, W.; WEST, J. (orgs.). Novas fronteiras em inovação aberta. São Paulo:
Blucher, 2018, pp. 55-76.
RIES, E. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas
extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Lua de Papel, 2012.
Aula 4
15th Annual State Of Agile Report. Digital.ai. 2021. Disponível em: https://stateofagile.com/?
_ga=2.5815219.1237387806.1595965249-1754493880.1595965249#ufh-i-613553418-13th-annual-state-of-
agile-report/7027494. Acesso em: 10 dez. 2021.
AMABILE, T. M. Motivating Creativity in Organizations: on Doing What You Love and Loving What You Do.
California Management Review, vol. 40, n. 1. 1997.
COLÉGIOS MARISTA. O que são as gerações X, Y e Z e como lidar com cada perfil. Onde os jovens estão. G1.
2019. Disponível em: https://g1.globo.com/pr/parana/especial-publicitario/colegios-maristas/onde-os-jovens-
estao/noticia/2019/08/27/o-que-sao-as-geracoes-x-y-e-z-e-como-lidar-com-cada-perfil.ghtml. Acesso em: 13
jan. 2022.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão dos talentos. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2007.
HANSEN, M. T.; BIRKINSHAW, J. The Innovation Value Chain. Harvard Business Review, junho/2007.
Disponível em: https://hbr.org/2007/06/the-innovation-value-chain. Acesso em: 10 dez. 2021.
JARVIS, J. O que a Google faria? – Como atender às novas exigências do mercado. Barueri, SP: Manole, 2010.
OECD. Manual de Oslo. 3. ed. 2005. Disponível em: https://www.finep.gov.br/images/apoio-e-

financiamento/manualoslo.pdf. Acesso em: 26 dez. 2019.
PACTO GLOBAL. Disponível em: https://www.pactoglobal.org.br/. Acesso em: 10 dez. 2021.
ROBINSON, K. Somos todos criativos: os desafios para desenvolver uma das principais habilidades do futuro.
São Paulo: Benvirá, 2019.
SILVA, F. P. et al. Gestão da inovação. Porto Alegre: SAGAH, 2018.
TAVARES, J. C. Gestão da inovação e geração de valor em pequenas e médias empresas. São Paulo: Editora
Senac São Paulo, 2020.
TROTT, Paul. Gestão da inovação e desenvolvimento de novos produtos; tradução Patrícia Lessa Flores da
Cunha et al. 4ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2012. 621 p.
SUROWIECKI, J. All together now. The Financial Page – The New Yorker, April 3, 2005.

Unidade 4

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Unidade 4

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

10/11/2023, 11:18 wlldd_221_u4_des_thi_ino_mod_neg

RELAÇÃO ENTRE GESTÃO FOCADA NO

Entendendo a importância da gestão orientada ao cliente e a cultura do teste nas organizações.

Cases de sucesso no cenário brasileiro de startups.

O QUE O DESIGN THINKING PODE SOMAR À GESTÃO CENTRADA NAS

Figura 1 | 5 etapas para construir empresas centradas no cliente

Fonte: adaptada de Salesforce (2021).

Figura 2 | Etapas do design thinking

Fonte: adaptada de Pagani (2017).

DE 0 A 10, QUANTO DE OUSADIA E COMPLEXIDADE VOCÊ IMPRIME NO

NA PRÁTICA, COMO ADOTAR O DESIGN THINKING PARA SOLUCIONAR

Figura 3 | Aplicação do design thinking

Fonte: elaborada pela autora.

Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.

Link da ferramenta: Índice de foco no customer experience – IFCX. Disponível em:

EXPONENCIALIDADE E NOVOS MODELOS DE

O surgimento de novos modelos de negócio.

Aplicação de Inteligência Artificial (IA) para a obtenção de resultados exponenciais.

SOBRE EXPONENCIALIDADE E SEU IMPACTO NO MUNDO DOS NEGÓCIOS

Figura 1 | Representação gráfica da relação crescimento versus tempo – linear e exponencial

Fonte: Ismail, Gees e Malone (2018).

Figura 2 | Atributos internos (IDEAS) e externos (SCALE)

empresa; experimentação se relaciona com a capacidade de testar hipóteses, diminuindo desperdícios e

A RELAÇÃO ENTRE MODELOS DE NEGÓCIO E A EXPONENCIALIDADE

EXEMPLOS PRÁTICOS DE TECNOLOGIA QUE HABILITA A EXPONENCIALIDADE

Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.

INOVAÇÃO ABERTA E VENTURE CAPITAL

Responsividade para sustentar o crescimento dos negócios.

Case de sucesso no segmento educacional.

O ecossistema de inovação é formado por diversos agentes: universidades, pesquisadores, empreendedores,

O QUE SIGNIFICA ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO?

POR QUE SE ALIAR AO ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO?

Figura 1 | Mapa de acesso a capital

Fonte: Endeavor Brasil ([s. d.]).

COMO FUNCIONA O FOMENTO À INOVAÇÃO NA PRÁTICA

Figura 2 | Quadro geral das edtechs no Brasil

Fonte: Abstartups (2020).

Figura 3 | Modelo de negócio

Fonte: Abstartups (2020).

Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.

TÓPICOS ESPECIAIS SOBRE INOVAÇÃO

Gestão de talentos, ladder de carreira e performance (follow-up orientado a resultados).

Estudo sobre o mercado de trabalho brasileiro e as diferentes gerações.

ENTENDA O QUE É CADEIA DE VALOR DA INOVAÇÃO

O QUE O CONCEITO DE CADEIA DE INOVAÇÃO TEM A VER COM VOCÊ?

• Criativo: único, imaginativo, não rotineiro e autônomo.

• Especializado: padronizado, voltado para o talento, profissional e dirigido.

• Rotineiro: intercambiável, rotinizado, terceirizável e gerenciado.

• Robótico: algorítmico, informatizado, eficiente e comprado.

Figura 1 | Técnicas de geração de ideias

Fonte: Tavares (2020).

RELAÇÃO ENTRE PERFIL PESSOAL E O MERCADO DE TRABALHO

Figura 2 | Características das gerações X, Y e Z

Fonte: Colégios Marista (2019).

Figura 3 | Princípios do Pacto Global relacionados ao trabalho

Fonte: Pacto Gobal Rede Brasil.

Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.

OECD. Manual de Oslo. 3. ed. 2005. Disponível em: https://www.finep.gov.br/images/apoio-e-

PAGANI, T. Design thinking. São Paulo: Editora Senac, 2017.

ABSTARTUPS; CIEB. Mapeamento Edtech: investigação sobre as tecnologias educacionais brasileiras.

ABSTARTUPS. Mapeamento de Edtech 2020. Abstartups. 2020. Disponível em:

OECD. Manual de Oslo. 3. ed. 2005. Disponível em: https://www.finep.gov.br/images/apoio-e-

PACTO GLOBAL. Disponível em: https://www.pactoglobal.org.br/. Acesso em: 10 dez. 2021.

SILVA, F. P. et al. Gestão da inovação. Porto Alegre: SAGAH, 2018.