Liderança

CADERNOS DE
EXCELÊNCIA
IMPLEMENTAÇÃO DE PRÁTICAS DO MODELO DE
EXCELÊNCIA DA GESTÃO® - 5ª EDIÇÃO
LIDERANÇA
FNQ | Cadernos de Excelência • Liderança | 1

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE
CADERNOS DE EXCELÊNCIA:
IMPLEMENTAÇÃO DE PRÁTICAS DO
MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO:
LIDERANÇA
ISBN 978-85-8139-028-4
CADERNOS DE EXCELÊNCIA:
IMPLEMENTAÇÃO DE PRÁTICAS DO
MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO:
LIDERANÇA
5ª Edição - 73 páginas
5ª Edição | Setembro / São Paulo, 2015.

© 2015 FNQ – Fundação Nacional da Qualidade – todos os direitos reservados.
Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio
consentimento, por escrito, da FNQ.

Série Cadernos de Excelência - Critério Liderança
Publicado por: MISSÃO

Estimular e apoiar as organizações para o desenvolvimento
e evolução de sua gestão, por meio da disseminação dos
Fundamentos e Critérios de Excelência, para que se tornem
sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade.
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Cadernos de Excelência: Liderança – São Paulo, 2015.
ISBN 978-85-8139-028-4
1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Modelo de Excelência da
Gestão®. 4. Liderança. 5. Cultura organizacional. 6. Gestão de stakeholders.
7. Aprendizado organizacional. 8. Inovação. 9. Governança corporativa.
10. Análise de desempenho. 11. Gestão do desempenho. 12. Referencial comparativo.
13. Benchmarking. 14. Ética empresarial. 15. Riscos empresarias. 16. Gestão de risco.

APRESENTAÇÃO
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) lança a série Cadernos de Excelência, em formato
digital, com o objetivo de apresentar, de forma detalhada e com exemplos práticos, os oitos
Critérios que compõem o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG).
Escritos em uma linguagem simples, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos
dos Critérios de Excelência podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter
prescritivo, e trazem exemplos de empresas Premiadas, Finalistas e Destaques do Prêmio
Nacional da Qualidade® (PNQ), revelando o quanto as abordagens apresentadas podem ser
proativas, refinadas e inovadoras.
Resumos de práticas constantes da Comunidade de Boas Práticas, do portal da FNQ (www.fnq.
org.br), também são citados na publicação.
Os Cadernos de Excelência destinam-se a esclarecer as dúvidas dos usuários do MEG e a
satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma
valiosa ferramenta para quem pretende aprimorar a gestão de sua organização, preparar uma
candidatura ao PNQ ou aperfeiçoar-se como membro da Banca Avaliadora do Prêmio Nacional
da Qualidade® (PNQ).
Para o aproveitamento mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se a leitura dos materiais
de apoio da FNQ: 20ª edição dos Critérios de Excelência e Conceitos Fundamentais da
Excelência em Gestão.
Esta série está organizada em oito volumes, sendo um para cada Critério de Excelência:
Liderança
Estratégias e Planos
Clientes
Sociedade
Informações e Conhecimento
Pessoas
Processos
Resultados
Desejamos uma boa leitura a todos e que nossas publicações estimulem cada um na busca
constante pela excelência da gestão.

SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO 4
SUMÁRIO 5
INTRODUÇÃO 6
O CRITÉRIO LIDERANÇA 7
CULTURA ORGANIZACIONAL E DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO 8

Estabelecimento e atualização dos valores e princípios 8
Cultura organizacional 11
Comunicação dos temas para desenvolvimento da cultura 13
Conduta e comportamento ético 16
Estabelecimento e verificação de cumprimento de padrões gerenciais 18
Aprendizado e inovação 20
Investigação de boas práticas de gestão 26
GOVERNANÇA 28
Estabelecimento de diretrizes organizacionais 30
Conformidade legal e regulamentar 30
Riscos empresariais 32
Tomada, comunicação e implementação de decisões 36
Comunicação de fatos importantes 38
Prestação de contas 40
LEVANTAMENTO DE INTERESSES E EXERCÍCIO DA LIDERANÇA 42

Identificação das partes interessadas relevantes 42
Levantamento de interesses de controladores de mais partes interessadas 44
Redes 45
Exercício da liderança 47
ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO 50

Seleção de indicadores 51
Referenciais comparativos 56
Análise do desempenho operacional e estratégico da organização 64
Acompanhamento da implementação das decisões 70
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 71

INTRODUÇÃO
As grandes mudanças que estão ocorrendo nos mercados, no perfil dos clientes, nas
demandas da sociedade e na tecnologia, têm exigido alto desempenho das organizações.
Para que uma organização possa ter sucesso em sua missão é essencial que as pessoas que a
integram se envolvam e se comprometam com a busca da excelência da gestão. O estímulo
a esse comportamento exige dos representantes da instituição ou da propriedade, das
pessoas com direitos sobre a organização e dos dirigentes responsáveis pelo desempenho
uma série de práticas para inspirar, criar ambiente favorável e convergir esforços. Isso implica
em validar orientações, liderando as ações necessárias à excelência do desempenho.
A liderança deve ser entendida como um conjunto de práticas e ações em todos os

níveis da organização. Considera aspectos relativos à governança, que promove a
responsabilidade corporativa e a forma de atuação da direção. A liderança baseia-se
em valores e princípios e leva à mobilização da força de trabalho, não se restringindo
somente na manifestação exclusiva e pessoal de um único executivo de escalão superior.
A liderança, que é exercida em nível da governança, deve promover o tratamento igualitário e

justo entre os detentores de participação, pautar-se por propor e praticar a ética e a transparência.
Ela deve estar atenta aos riscos, buscando minimizar a probabilidade de eventos adversos aos
objetivos dos projetos da organização, ampliando-se assim as chances de sucesso. Deve também
considerar a cultura organizacional vigente como pauta de sua atuação, seja no sentido de
compreendê-la, seja no sentido de desenvolver aspectos culturais favoráveis. Desenvolver
a competência do líder nessa área é requisito fundamental para a governança da organização
O exercício da liderança pressupõe que os líderes na direção sirvam de exemplo para todos, a partir
de seu comportamento ético e transparente, de suas habilidades de planejamento, comunicação
e análise. Isso é que revela a cultura e as necessidades de mudanças culturais e estimula as pessoas
a buscarem a excelência. A organização voltada para a excelência busca o engajamento de todos
os líderes, para que eles possam sensibilizar todos os demais colaboradores da organização.
As ações dos líderes devem conduzir ao estabelecimento e manutenção de relações com todas as
partes interessadas, de forma a obter também o comprometimento necessário para concretizar a
visão da organização, atuando como parte de uma rede no mercado e na sociedade. Estabelecer um
sistema de governança considerando um processo para levantamento e mapeamento de riscos,
tomada de decisões e promover a análise do desempenho estratégico e operacional da organização
por meio de processos estruturados que indicam os resultados alcançados, são ações fundamentais
da liderança. A liderança esclarecida é responsável pela trajetória sustentável e de progresso da
organização, alavancando os resultados e compensações e por minimizar a probabilidade de eventos
adversos aos objetivos da organização, além de proteger os interesses de todas as partes interessadas.

O CRITÉRIO LIDERANÇA
O Critério Liderança traduz, essencialmente, o Fundamento da excelência Liderança transformadora,
que preconiza a atuação dos líderes de forma inspiradora, exemplar e realizadora e com constância
de propósito, estimulando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da organização,
explorando as potencialidades das culturas presentes, preparando líderes e interagindo com as
partes interessadas. É a forma que visa ao desenvolvimento da cultura da excelência como fonte
de motivação, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes. Trata
do comprometimento dos líderes com formas efetivas de governança, com os valores e princípios
da organização, além das estratégias e da promoção do sistema de gestão para a excelência. Trata
destacadamente da criação de um ambiente organizacional que estimule as pessoas a buscar e
realizar um propósito comum e duradouro.
O Critério está organizado em quatro temas principais. O primeiro, referente à cultura

organizacional e desenvolvimento da gestão, aborda temas como o estabelecimento de
valores e princípios e a atuação da liderança em torno do tema Cultura Organizacional, seja no
diagnóstico de aspectos culturais favoráveis e adversos, seja na comunicação de temas para o seu
desenvolvimento. Esses valores e princípios, entendidos em toda a organização, são utilizados pela
direção como guia e inspiração na consecução das estratégias (ver Caderno Estratégias e Planos).
Aborda também a definição de padrões de conduta ética, com sistemáticas para prevenção e
tratamento de desvios de ordem ética. Por fim, prevê ainda a existência de sistemáticas para
implementação dos processos e práticas de gestão, definindo padrões gerenciais e assegurando
o seu cumprimento por meio de mecanismos de controle estruturados, aprendizado e
comparação com organizações de referência. O segundo, referente à governança, aborda o
desenvolvimento de diretrizes organizacionais, além de práticas para assegurar a conformidade
com exercícios legais. Fazem parte também da governança a gestão de riscos organizacionais, os
processos decisórios, a comunicação de fatos importantes às partes interessadas e a prestação
de contas das ações da direção aos controladores e demais partes interessadas. O terceiro tema,
referente a levantamento de interesses e exercício da liderança, considera a existência de
sistemáticas para identificação de quais são as partes interessadas mais relevantes e, a partir desta
identificação, da existência de sistemáticas para investigar suas necessidades e expectativas e
desdobrá-las em requisitos objetivos. Além disso, a gestão das redes que possam influenciar o
êxito das estratégias também é levada em consideração, incluindo, é claro, a atuação da liderança
propriamente dita, interagindo com partes interessadas, a fim de alavancar a busca pelo êxito
das estratégias. Finalmente, o quarto tema envolve a análise de desempenho da organização,
que aborda como os líderes analisam o desempenho estratégico e operacional da organização.
Trata da definição dos principais indicadores a serem utilizados para essa análise, a identificação
de referenciais comparativos adequados, com critérios para definir a pertinência dos referenciais
comparativos a serem utilizados para a avaliação do nível de competitividade da organização, e o
acompanhamento da implementação das decisões.
”A liderança se torna fundamental na medida em que é um caminho para se levar para dentro
das organizações a possibilidade de que todos os seus profissionais tenham acesso ao modelo
da organização e possam, juntos, ir em busca da excelência.”
Élcio Aníbal de Lucca
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Revista Classe Mundial, 2004.

CULTURA ORGANIZACIONAL E
DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO
Este tema trata do estabelecimento de valores e princípios, de regras de conduta e do

relacionamento ético relativo ao ambiente em que opera. Aborda também o diagnóstico de
elementos (favoráveis e desfavoráveis) da cultura organizacional presente, e do desenvolvimento
da cultura. São tratados também os aspectos relacionados a estabelecimento de padrões
gerenciais (e verificação de seu cumprimento) e do aperfeiçoamento dos processos gerenciais,
incluindo a utilização de boas práticas de gestão em organizações de referência.
ESTABELECIMENTO E ATUALIZAÇÃO DOS VALORES E PRINCÍPIOS

Para que se promovam a cultura da excelência, a criação de valor e o desenvolvimento sustentável,
é necessário que haja convergência nas ações relativas a todos os setores, unidades e processos
organizacionais, levando-se em consideração as expectativas e requisitos de todas as partes
interessadas. Para tanto, é fundamental que os líderes da organização estabeleçam um conjunto
de valores e princípios organizacionais que definam os pilares do comportamento organizacional
e o rumo a ser seguido de forma a balizar as decisões, as ações das pessoas e as formas mais
adequadas de controle dos atos da direção.
Esses princípios contemplam as orientações que a organização deve seguir, por exemplo: missão,
visão, credos, políticas, princípios gerenciais, compromissos com partes interessadas e códigos de
conduta. Eles sintetizam claramente a causa da organização e são fundamentais para o êxito do
exercício da liderança – o principal motor da motivação profissional nas organizações é a causa
pretendida.
Isso decorre do fato de os valores e os princípios mais perenes formarem a identidade organizacional.
Ou seja, com eles as pessoas se identificarão, alinhando-se em um mesmo rumo. De acordo com J.
Collins e J. Porras (1995), os valores são crenças que influenciam o comportamento, as relações e o
processo decisório de uma organização, devendo ser utilizados para responder perguntas, como:
Como queremos conduzir nosso negócio?
Como queremos tratar nossas partes interessadas?
O que valorizamos?
Em que acreditamos?
A missão é a expressão da razão de ser de uma organização; enfim é o seu propósito. Representa a
razão de sua existência (SENGE et al, 1994). Segundo Hunger e Wheelen (1995), uma missão pode
ser definida de forma ampla ou restrita. Uma missão restrita, ou limitada, pode definir claramente o
propósito de uma organização, limitando-a, porém, em seu escopo. Uma missão ampla (enunciada
em termos mais genéricos) permite um escopo bastante mais abrangente para a organização. Por
outro lado, seu maior nível de abstração exige identificação clara do que deve ser enfatizado.

Johnston e Daniel (1993) salientam que a missão não deve ser limitadora. Citam o exemplo da
Toyota Motor Corporation, que costumava definir, em sua missão, “automóveis” como seu negócio.
Agora, tendo expandido consideravelmente sua missão, traz, na definição de seu negócio, “mover
pessoas”. Isso a permitiu trabalhar com novas áreas de transporte, não se limitando a veículos
abastecidos com gasolina, com pneus de borracha, que se movam no solo.
Adicionalmente, a visão representa um estado futuro desejado, um direcionamento para
a organização. De forma implícita ou explícita, a visão deve definir um conjunto de metas
audaciosas. Para ser válida, a visão não deve mudar a cada ciclo de negócio, pois as estratégias
serão formuladas para torná-la real no longo prazo. Collins e Porras (1996) sugerem que a visão
contemple um horizonte de tempo de 10 a 30 anos. Collins e Huge (1993) falam em 5, 10 ou 20
anos. Existem organizações com visões superiores a 50 anos e outras que trabalham com não mais
do que três anos à frente.
Como exemplos clássicos de visão (que talvez não configurem mais a realidade atual dessas
empresas, mas que servem para fins de exemplo), podem ser citados:”
Honestidade e integridade, lucro - mas lucro de trabalho que beneficie a humanidade, ...
(empresa: Merck);
Vitória - derrotar outros em uma boa disputa, ... (Philip Morris);
Elevação da cultura japonesa e do status nacional, ser pioneira - não seguir os outros..., ... (Sony);
“Construirei um carro a motor para a grande multidão [...]. Ele será tão baixo em preço que
nenhum homem, com um bom salário, estará incapacitado de ter um e de desfrutar com sua
família a bênção de horas de prazer nos ótimos lugares livres de Deus [...]. Quando tiver terminado,
todos estarão aptos a ter um e cada um terá um. O cavalo terá desaparecido de nossas estradas,
o automóvel será aceito [...] [e iremos] proporcionar a um grande número de homens emprego
com bons ordenados.” (Ford).
As organizações visionárias definem estados futuros desafiadores, que visam estimular seu
crescimento, progresso e perpetuação, mas preservando seus valores. Para tanto, deve alinhar seu
sistema de liderança e suas ações e decisões com esses valores e princípios. Segundo Collins e
Porras, construir uma organização visionária requer 1% de visão e 99% de alinhamento.
Credos são declarações relacionadas às crenças compartilhadas geralmente pelos fundadores da
organização e que servem como motivadores das ações atuais. Tratam-se de princípios filosóficos
institucionais que norteiam as decisões corporativas, geralmente imunes à passagem do tempo.
Já na primeira metade do século XX, o Sr. Tom Watson pregava os valores e crenças da IBM; em
1913, a J.C.Penny formulou o seu credo, em que enfatizava que uma vitória rápida era menos
importante que a construção de uma lealdade a longo prazo; o credo da Johnson & Johnson data
de 1940.
Os valores e princípios, normalmente, são estabelecidos por ocasião da validação do planejamento
estratégico, pelas instâncias da governança da organização ou em eventos especialmente
definidos com esse propósito, normalmente fora de suas instalações. Consultas envolvendo a
força de trabalho e outras partes interessadas são usualmente utilizadas pelas organizações para
que se tenha um processo mais participativo em termos de criação ou atualização dos valores
e princípios. Quando esse processo é participativo, muito provavelmente, a disseminação dos
valores e princípios será mais fácil e a adesão da força de trabalho será mais rápida.

Alguns exemplos de valores e princípios organizacionais estão descritos nos quadros 1, 2 e na
figura 1.
Quadro 1: Identidade da Eletrobras-Eletronorte
Fonte: FNQ, Caderno de Evidências da Eletrobras–Eletronorte. 2014
Quadro 2: Visão, missão e valores da Promon
Missão Visão
A PL tem como missão ser um agente transformador da sociedade Ser a melhor empresa de serviços e soluções de TIC na América
latino-americana a partir da aplicação da tecnologia da informação Latina, por meio da inovação, qualidade e comprometimento dos
e das comunicações no dia a dia de empresas e pessoas. Valores
Acreditamos que as soluções tecnológicas têm o poder
de trazer mais qualidade de vida, reduzir impactos ambientais e Ética, Equidade, Excelência, Bom humor e Pluralidade
melhorar RH, seja nos negócios ou na vida pessoal.
Fonte: FNQ, Caderno de Evidências da Promon, 2014
Figura 1: Valores e princípios organizacionais da AES Sul
Fonte: FNQ, Caderno de Evidências da AES Sul, 2014

CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos que um dado grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de
adaptação externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado
bem o suficiente para serem considerados válidos, eles são ensinados aos demais membros
da organização como a maneira certa de se perceber, pensar e sentir em relação àqueles
problemas. (SCHEIN, 1984).
A cultura é o modelo de ser, pensar e fazer de um grupo, comunidade, sociedade ou país.
Reflete os gostos, paixões, convenções e opiniões que mantêm uma sociedade ou grupo
unido (ou não). Manifesta-se por tradição, valores, crenças, hábitos e normas que determinam a
identidade de um povo ou de um grupo de pessoas.
Não existe cultura correta ou errada. A cultura apenas se manifesta no ambiente corporativo.
Cabe ao modelo de gestão vigente a existência de mecanismos que identifique os elementos
culturais presentes, analise-os e os desenvolva, de modo a reforçar elementos favoráveis e
eliminar elementos adversos. A compreensão dos elementos que compõem o ambiente de
atuação da organização e que podem incidir de maneira positiva ou negativa sobre a mesma é
relevante como instrumento de análise dos ambientes interno e externo da organização.
Segundo Edgar Schein (1984), a cultura organizacional é percebida por meio da linguagem, dos
símbolos e das imagens, das histórias e dos mitos, dos rituais e das cerimônias, dos hábitos e
valores que permeiam a organização, além dos objetos visíveis e físicos da mesma, tais como a
arquitetura, os móveis, o espaço físico etc. Ela é formada por práticas, comportamentos, valores
éticos e morais, além de princípios, crenças, políticas internas e externas, sistemas, jargões e
clima organizacional.
Não se deve confundir “cultura organizacional” com “clima organizacional”, este tratado no
Caderno de Excelência de Pessoas.
Edgar Schein aponta ainda três razões por que a cultura deve ser melhor entendida:
A. a cultura organizacional é real e impacta na vida das pessoas;
B. a performance das pessoas e da organização não pode ser entendida sem considerar a cultura; e
C. o conceito de cultura organizacional tem sido confundido com outros conceitos, tais como:
clima organizacional, ideologia, filosofia institucional e estilo gerencial.
Uma organização pode iniciar o conhecimento da cultura organizacional realizando um

mapeamento da cultura vigente. Essa atividade deve, sempre que possível, ser realizada por
pessoa isenta, que não faça parte da organização. Fazem parte dessa atividade as seguintes ações:
pesquisa fundamentada, com questões abertas e fechadas; entrevistas individuais (presidente,
diretores, lideranças e formadores de opinião); entrevistas de grupos (gerentes, técnicos,
profissionais, administrativos e operacionais); entrevistas com outras partes interessadas, como
clientes, fornecedores, controladores e comunidade.
Um aspecto importante, que normalmente induz a erros, é imaginar que a pesquisa de clima
organizacional possa identificar as características culturais da organização.

A partir da consolidação das informações coletadas nas pesquisas e entrevistas é possível
estabelecer os aspectos culturais que mais dificultam a obtenção dos resultados, assim como
aqueles que mais facilitam essa obtenção.
O passo seguinte é estabelecer um plano estruturado de médio e longo prazos, alinhado à
Visão e às estratégias organizacionais, que vise reduzir/eliminar os aspectos dificultadores de
obtenção dos resultados e potencializar os facilitadores.
Esse plano deve ser acompanhado de forma criteriosa pela organização, uma vez que
dependendo das características culturais enraizadas a mudança pode não ser tão simples.
O estímulo à diversidade de ideias, pensamentos que afloram em ambiente propício oriundos
de diferentes facetas da cultura organizacional e das pessoas, é um importante promotor das
mudanças organizacionais de sucesso.
Essa é uma condição importante para tornar o ambiente organizacional criativo e inovador,
pela aglutinação de perfis, formações, idades, gêneros e experiências diferentes das pessoas
que compõem a força de trabalho. O respeito à diversidade de ideias pode abranger ações,
tais como: a adaptação aos costumes locais, incorporação de práticas de origens geográficas
diferentes, o uso de práticas de outros setores, atividades conjuntas de profissionais de diferentes
nacionalidades, faixas etárias e níveis hierárquicos etc.
”Ao estimular a diversidade e atuar contra a discriminação, a empresa está fortalecendo o

respeito mútuo entre as pessoas, o reconhecimento de suas particularidades e o estímulo a
sua criatividade e cooperação”.
Fonte: Manual da diversidade do Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social (2002)
A concretização das estratégias, usualmente, requer um processo estruturado de mudança.

Na verdade, a partir da conclusão do plano estratégico, os fatores críticos para o sucesso e
as iniciativas ou planos de ação deveriam definir as mudanças culturais necessárias. Por
exemplo, uma organização pode definir como objetivo estratégico a internacionalização das
suas operações, entendendo que para isso é fundamental a realização de parcerias em outros
países. Se nunca trabalhou com parceiros, especialmente de outros países, certamente, terá
de promover uma mudança cultural na forma de fazer negócio e de se relacionar com outras
culturas organizacionais. Assim, as mudanças necessárias a serem implantadas na cultura
organizacional devem ocorrer de forma planejada, cuidadosa e estruturada, assegurando-se
que sejam entendidas, aceitas e bem-vindas.
Os líderes devem entender o processo de mudança e atuar como facilitadores e catalisadores,
ou seja, como agentes dessa mudança; devem ser os primeiros a aceitar e implementar as
mudanças, para que possam ajudar seus colaboradores, nesse aspecto; devem ser pacientes
e entender que as mudanças não ocorrem da noite para o dia e que as pessoas passam por
um ciclo de mudança que compreende negação, resistência inicial, exploração, aceitação e
implementação.

Algumas ações importantes, que podem ser executadas pelos líderes para facilitar o processo
de mudança:
Implementar alguma ação simbólica mas coerente e alinhada com a mudança requerida,
como remover alguns símbolos de status, por exemplo, restaurantes diferentes e vagas
reservadas para gerentes;
Implementar alguma mudança estrutural na organização, como eliminação de salas fechadas
para gerentes, diminuição de níveis hierárquicos e redução de assinaturas de aprovação;
Envolver as pessoas, solicitando opiniões sobre as mudanças, incluindo-as no processo de
definição de missão e visão e no processo de planejamento estratégico e implementando
equipes multifuncionais para inovação e melhoria de processos;
Implementar ações mais abrangentes e mais focadas na busca da excelência, como a
introdução da gestão por processos e a utilização de autoavaliações anuais segundo os
Critérios de Excelência.
COMUNICAÇÃO DOS TEMAS PARA DESENVOLVIMENTO DA CULTURA

Não basta a mera declaração dos valores e dos princípios organizacionais, nem tampouco a
mera identificação dos aspectos adversos e favoráveis da cultura. Sem a participação efetiva
dos líderes no estabelecimento, na disseminação e na garantia do entendimento pela força de
trabalho e demais partes interessadas, a cultura da excelência não se forma ou não se mantém.
“A excelência não está no fim do caminho, mas em cada passo dado, em cada conquista, na
vitória de cada dia...””
Cláudio Horta Mendes – Diretor da Belgo Juiz de Fora Fonte: Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ): Revista Classe Mundial, 2004.
A comunicação dos valores e princípios, padrões de conduta, estratégias, objetivos, metas

e melhoria de resultados obtidos é um aspecto crítico para a adesão da força de trabalho e,
consequentemente, para a sua efetiva utilização de modo a orientar a execução do trabalho e
a tomada de decisão.
O reforço dos valores e diretrizes implica demonstrar como as decisões e ações organizacionais
estão alinhadas ou desalinhadas a eles. Isso pode ser feito em reuniões gerenciais, em reuniões
departamentais ou em grandes fóruns, com a presença massiva de colaboradores, em que a
direção da organização menciona exemplos reais de decisões ou ações que reforçaram ou que
contrariaram os valores e diretrizes organizacionais.

A comunicação não se limita aos membros da força de trabalho. A estratégia de comunicação
dos aspectos citados deve incluir, quando apropriados, outros públicos-alvo, além de outras
partes interessadas.
Se um dos valores de uma organização é, por exemplo, busca da inovação, as últimas ações
inovadoras devem ser mencionadas, celebradas e identificadas como ações alinhadas a esse
valor.
A comunicação, de forma geral, é uma das responsabilidades básicas dos líderes. A comunicação
com todas as partes interessadas é necessária para estabelecer confiança, criar uma relação de
transparência, fixar compromissos mútuos e criar oportunidades para a organização.
O princípio básico de uma boa comunicação é que a mesma constitua um processo de mão
dupla, ou seja, que haja entre transmissor e receptor uma sintonia adequada.
Alguns cuidados devem ser tomados pelos líderes para assegurar uma boa comunicação:
O propósito da comunicação deve ser claro;
Os colaboradores devem saber o que está sendo comunicado e por que;
Os mecanismos utilizados devem ser adequados ao público-alvo e à relevância do assunto,
ou seja, se um assunto deve ser tratado em uma reunião, o envio deste por e-mail pode não
ser adequado;
O momento da comunicação deve ser adequado. Comunicar uma nova visão seis meses
depois de ter sido criada e de os objetivos estratégicos terem sido definidos e incluídos nos
programas de remuneração variável ou bônus pode ser tarde demais;
Os colaboradores devem ter oportunidade de discutir o que está sendo comunicado.
Uma boa comunicação é, certamente, um fator de sucesso nas organizações. Da mesma forma,
a má comunicação pode acabar com um negócio.
Se os líderes não deixam claro quais são os valores e os princípios da organização, os colaboradores
e as demais partes interessadas poderão assumir qualquer definição para os mesmos. Por
exemplo, um hospital em que não houvesse uma liderança forte e princípios organizacionais
claros e explícitos, todos na organização poderiam assumir que a missão do hospital é “curar
doenças”. Como resultado, todos os serviços e ações estariam voltados para fornecer um bom
tratamento. No entanto, os pacientes (clientes) certamente prefeririam não estar doentes!
Assim, o hospital deveria exercer um papel importante de prevenção. Além disso, nem todos
os pacientes se recuperam de suas enfermidades. Assim, o hospital também precisaria prover
serviços de apoio psicológico, assistência social, aconselhamento etc. Certamente, os líderes
deveriam ter identificado que a missão do hospital talvez fosse “prover serviços para melhorar a
saúde da população”. Isso faria diferença!
Os principais mecanismos utilizados são: reuniões e encontros, murais, cartilhas e folders,
intranet e internet, gestão à vista etc.

A Coca-Cola (Pernambuco) comunica os valores e princípios inicialmente num processo
de integração (ambientação dos funcionários recém-admitidos) cujo o foco é disseminar as
estratégias da organização, políticas de gestão, programas, benefícios, normas e procedimentos,
bem como a apresentação do código de conduta, cuja orientação é dar ampla e clara
compreensão dos padrões esperados de todos os funcionários. (FNQ, Comunidade de Boas
Práticas, acessada em 12/3/2015).
O quadro 3 ilustra os canais de comunicação da Energisa Paraíba.
Quadro 3: canais de comunicação da Energisa Paraíba
Fonte: FNQ, Relatório da Gestão da Energisa Paraíba, 2012
Como foi explicado, qualquer processo de comunicação requer um feedback sobre o

entendimento do que se deseja comunicar. Assim, é fundamental que a organização tenha
mecanismos para assegurar que os valores e princípios organizacionais sejam entendidos e
praticados por a toda força de trabalho. Os principais mecanismos utilizados são reuniões e
encontros, pesquisas específicas ou gerais, como a de avaliação do clima organizacional e
avaliações das atitudes e ações da força de trabalho no dia a dia.

CONDUTA E COMPORTAMENTO ÉTICO
“A ética é a base da responsabilidade social, expressa nos princípios e valores adotados pela
organização. Não há responsabilidade social sem ética nos negócios”. Portanto, as organizações
que buscam a incorporação do Fundamento da excelência Responsabilidade social devem
manter práticas que assegurem um relacionamento ético com todas as partes interessadas e
com os concorrentes. Uma prática usualmente adotada é a formalização de um código de ética,
que explicita os princípios adotados pela organização e as regras de comportamento a serem
mantidas por seus representantes (Direção, força de trabalho). Normalmente, esse código de
ética é divulgado tanto interna como externamente. Para tratar eventuais problemas ligados à
não observância do código de ética, há organizações que implementam um comitê específico
ou definem entre seus executivos os responsáveis para cuidar desses casos.
Fundamentado em seu modelo de gestão, a AES Sul oficializa para a administração e
colaboradores o programa de compliance, que inclui mecanismos de controle dos padrões
éticos apresentados na figura 2.
Figura 2: Programa de compliance da AES Sul
Fonte: FNQ, Caderno de Evidências AES Sul, 2014

Após a definição de seus compromissos éticos, que pode ser feita por meio de um código de
ética, como sugerido anteriormente, é necessário implementar práticas para assegurar que tais
compromissos sejam divulgados e compreendidos pela força de trabalho.
É importante que a divulgação dos compromissos éticos seja feita com a participação ativa dos
membros da direção, para que estes demonstrem seu comprometimento pessoal com os mesmos.
O quadro 4 ilustra a estrutura do Código de Conduta Ética da Master Sistemas Automotivos:
Quadro 4: Estrutura do Código de Conduta Ética da Master Sistemas Automotivos
Fonte: FNQ, Caderno de Evidências da Master Sistemas Automotivos, 2014
Na Elektro (2013), o Comitê de Ética é um órgão independente, não associado a uma diretoria
ou área específica e que possui inter-relacionamento com o modelo de compliance da Iberdrola
(empresa geradora de energia eólica). De caráter consultivo e fiscalizador, responde pela
investigação, apuração e análise de eventuais de- núncias de não cumprimento do Código de
Conduta ou supostos desvios éticos recebidos pelos diversos canais de denúncia.
Para atingir os níveis de excelência na gestão da ética, as organizações instituem ainda práticas
para avaliação do entendimento do Código de Ética pela força de trabalho e outros públicos-alvo
da comunicação. Práticas como avaliação periódica, treinamentos baseados em simulações de
casos práticos, grupos de debate acerca de procedimentos esperados em casos de conflito ético
reais, entre outros, são exemplos de possíveis práticas.
Na Philips, o One Philips Ethic Line facilita o relato de violações aos Princípios Gerais de Negócios da
Philips (PGN) e a políticas relacionadas. É um canal de comunicação, via fone, que facilita o diálogo
com o público interno da empresa. Os funcionários podem falar, anonimamente, se desejarem e
suas chamadas são registradas e apuradas, sem receio de que essas reclamações possam gerar
retaliações ou ações disciplinares. As investigações podem resultar em processos disciplinares e
até em demissões. O programa é projetado para que os funcionários sintam-se à vontade para
relatar as violações ao PGN, acreditem na confidencialidade do processo e certifiquem-se de que
as alegações serão seriamente investigadas. Para assegurar anonimidade e confidencialidade, o
call center não dispõe de nenhum equipamento de gravação e as chamadas não estão sujeitas a
identificação/rastreamento (FNQ, Banco de Boas Práticas, 2015).

ESTABELECIMENTO E VERIFICAÇÃO DE CUMPRIMENTO
DOS PADRÕES GERENCIAIS
A implementação de uma cultura de excelência realizadora requer a definição de processos
gerenciais que assegurem que todas as práticas de gestão relevantes sejam estruturadas,
controladas e melhoradas continuamente.
O diagrama da gestão (figura 3) apresenta a sequência necessária para definir, implementar,
controlar e melhorar uma prática de gestão, ou processo da organização.
Figura 3: Diagrama da gestão
PL ANEJAMEN TO
EX ECUÇ ÃO
DA E XECU ÇÃO
PL ANEJAMEN TO
EX ECUÇ ÃO
DA E XECU ÇÃO
PL ANEJAMEN TO
EX ECUÇ ÃO
DA E XECU ÇÃO
DEFINIÇÃO DAS AÇÃO VERI FICAÇÃO
PRÁTICAS E PADRÕES
AÇÃO VERI FICAÇÃO
AÇÃO VERI FICAÇÃO
MELHOR IA AVALIA ÇÃO
Fonte: FNQ, Critérios de Excelência, 20a edição, 2013
Vale destacar que prática de gestão é a sistemática efetiva de implementação, pela organização,
dos processos de gestão (ou processo gerencial), cuja natureza é essencialmente gerencial e não
operacional. Portanto, uma prática de gestão, por definição, também é um processo.
Todos os processos e práticas de gestão devem ter padrões gerenciais – regras de funcionamento
– que orientem a sua execução de forma adequada. Esses padrões, assim como nos processos
operacionais, visam garantir a repetitividade dos processos gerenciais, a fim de garantir sua
qualidade. Os processos gerenciais transformam informações em decisões e, quando suportados
por métodos padronizados, são mais eficazes em alcançar seus objetivos. A padronização das
práticas permite aumentar a confiabilidade, diminuir a variabilidade, proteger o conhecimento e
de facilitar a sua gestão.
É fundamental, portanto, que a organização defina critérios capazes de estabelecer os padrões
gerenciais, em termos tanto de conteúdo como de apresentação.
Alguns critérios importantes que devem ser considerados incluem: atendimento das necessidades
das partes interessadas; valores e princípios; normas e diretrizes organizacionais; objetivos
estratégicos e metas a serem alcançadas; leis existentes, e referenciais comparativos internos e,
principalmente, externos.

O desenvolvimento dos padrões gerenciais da Embraer (2014) ocorre nas células de melhoria
contínua. Por meio do mapeamento de seus processos, estas estabelecem os padrões de trabalho
que devem atender a todos os requisitos normativos e regulamentares aplicáveis, as políticas e
requisitos da empresa que estão definidos em manuais. Os padrões gerenciais são disponibilizados
no sistema informatizado Embraer Normative System – ENS.
O estabelecimento dos padrões gerenciais da PromonLogicalis está ilustrado na figura 4.
Figura 4: Sistemática para estabelecimento e controle dos padrões gerenciais
Estabelecimento dos Padrões Critérios Padrões de Trabalho

Valores e Princípios
Instrumentos de Governança
Visão, Missão e Valores
Gestão de Serviços
Política de Qualidade; SMS 1
Segurança da Informação Políticas
Normas de Gestão Nacionais e Internacionais e Diretrizes
Ex. ISO 9001 – ISO 14001 – ISO 27001 – ISO Wiki PL Wiki PL
2000 – OHSAS 18001 – SA 8000 - IEEE 1220
Normas Técnicas Nacionais e Internacionais
Tópico Documentação
2
ABNT, COBIT e ITIL Orientações para Procedimentos,
Modelos e Padrões de Referência iInstruções e
elaboração de padrões
FNQ – PMI – ETHOS lições aprendidas
Legislação de trabalho Sistema Normativo
Tratamento Ambiental, Fiscal e outras associadas (Normativos
ao negócios
e outros)
3
Estudos de Benchmarking Procedimentos, Instruções
Diretrizes Estratégicas e Lições aprendidas
Ex.: Novos Segmentos, Sistema de Trabalho
Arquitetura dos Padrões de Trabalho da PL
Arquitetura e contéudo básicos do processo Veiculação, por meio da intranet, para toda a força de
de trabalho da PromonLogicalis trabalho, garantindo acesso inclusive via Web
1 Wiki PromonLogicalis – coordenada por um ou mais autores, membros da direção ou designados por ela, estabelecem as políticas
de diretrizes para a gestão da empresa, são mandatórias e se sobrepõem a todos os demais padrões. Exemplo: Tópico Organização,
tópico RH, tópico Administração, tópico Qualidade, tópico SMS, tópico Gerenciamento, tópico Comercialização.
2 Sistema Normativo – o Sistema Normativo é o conjunto de documentos elaborados e emitidos no âmbito de uma área ou centro de
competência, sob a autorização de seus respectivos responsáveis, que estabelece práticas e critérios relacionados e restritos a um
São mandatórios e devem ser aplicados em todos os projetos. Exemplo: procedimento de aquisição, gerenciamento de projeto e
procedimento para análise de risco.
3 serviços contratados. Estão nesta categoria: desenhos, planos, documentos gerados nos processos e eventos de gerenciamento,
procedimentos de gerenciamento de operações, planos de qualidade, documentos de secretaria, entre outros. São de utilização
Fonte: FNQ, Caderno de Evidências da PromonLogicalis, 2014
Os padrões gerenciais podem ser comunicados por meio de procedimentos gerenciais ou

operacionais, de um sistema informatizado de padronização, ou de páginas de intranet organizadas
por processos ou departamentos, entre outros.
Conforme o diagrama da gestão apresentado na figura 2, uma vez estabelecidas, as práticas,
bem como os seus respectivos padrões, devem ser executados de forma a gerar os resultados
desejados.

É muito importante que a organização estabeleça um sistema de controle que possa assegurar
que os padrões sejam cumpridos. Muitas organizações definem práticas e processos com padrões
excelentes e até criam procedimentos para documentar esses padrões, mas não têm mecanismos
para verificar o cumprimento dos mesmos e implementar as ações corretivas necessárias.
Os mecanismos de controle podem ser globais ou específicos. Os mecanismos globais aplicam-se
a um conjunto de práticas e processos dos mais variados tipos, como as auditorias dos sistemas da
qualidade ou dos sistemas integrados de gestão e reuniões de análise de desempenho. O controle
também pode se dar no nível da documentação, como preconiza a ISO 9001, e, portanto, exercer
um papel preventivo, evitando-se a utilização de padrões desatualizados. Isso pode ser feito, por
exemplo, retirando-se de circulação os documentos obsoletos.
Os mecanismos específicos aplicam-se exclusivamente a uma prática ou conjunto limitado
de práticas. Nesse caso, podem ser citados: monitoramento da elaboração do planejamento
estratégico, por exemplo, pelo acompanhamento do seu cronograma; monitoramento feito pelo
supervisor de RH com relação ao cumprimento das avaliações de desempenho dos colaboradores
pelos gerentes, por meio de uma ferramenta informatizada; e acompanhamento do retorno das
pesquisas de satisfação dos clientes, por meio do indicador “taxa de retorno da pesquisa”, realizado
pelo analista de marketing.
APRENDIZADO E INOVAÇÃO
Seguindo o diagrama da gestão apresentado (figura 2), as práticas de gestão precisam ser avaliadas
periodicamente, para assegurar que estejam atualizadas em função das mudanças de requisitos,
tecnologia, melhores práticas, novas estratégias e novos desafios, enfim, em relação às condições
de negócio atuais. Caso não estejam, melhorias devem ser implementadas.
Essas melhorias podem ser incrementais ou de ruptura, sendo que a sua definição deve dar-se em
função da complexidade das mudanças requeridas.
Essa etapa de melhoria preconizada pelo diagrama da gestão representa o Aprendizado
organizacional, que é um dos Fundamentos da excelência, sendo definido como: “busca de maior
eficácia e eficiência dos processos da organização e alcance de um novo patamar de competência,
por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimentos e experiências”.
O aprendizado organizacional deve ser uma intenção estratégica e estar internalizado na cultura
organizacional, tornando-se parte do trabalho diário em quaisquer atividades, em todos os níveis
da organização. Uma cultura organizacional que tenha internalizado esse conceito busca eliminar
a causa de problemas, permite a experimentação, utiliza o erro como instrumento pedagógico,
dissemina suas melhores práticas, compartilha informação e conhecimento, desenvolve soluções
e implementa melhorias e inovações de forma sustentada.
A organização que avalia periodicamente as suas práticas, processos, padrões, estratégias e seu
sistema de gestão e que implementa as melhorias necessárias adapta-se mais facilmente às
mudanças e tem mais condições de atingir e manter a excelência no desempenho e aumentar a
competitividade.

Para melhorar as suas práticas de gestão e padrões gerenciais, a organização precisa implementar
um sistema de aprendizado organizacional capaz de reunir os mecanismos organizacionais
que, de forma estruturada, questionem a forma como o trabalho é feito e proponham ações de
mudanças. Constituem exemplos os seguintes mecanismos:
Avaliações da gestão com base em modelos de gestão reconhecidos, como o Prêmio Nacional
da Qualidade®, Rumo à Excelência, premiações setoriais ou regionais e outros desenvolvidos de
forma específica para as organizações. Promove uma profunda reflexão sobre possíveis lacunas
existentes no sistema gerencial, induzindo a criação, expansão ou melhoria de práticas de gestão;
Prática do benchmarking para identificar e incorporar as melhores práticas gerenciais. Promove
a captação de práticas bem-sucedidas em outras organizações;
Auditorias genéricas ou específicas de terceira parte. Submetidas aos questionamentos
emanados de padrões auditados, as organizações identificam lacunas em seus sistemas de
gestão (não conformidades maiores), induzindo revisão de seus padrões;
Pesquisas que avaliam a satisfação das partes interessadas. Podem induzir a ajustes nos
padrões de gerenciamento de maneira a que busquem atender aos verdadeiros anseios das
partes interessadas;
Mecanismo de geração de ideias e inovações. Estimula a criatividade gerencial para tornar
padrões mais eficientes e eficazes por meio de ideias inovadoras;
Comitês temáticos (clientes / sociedade / planejamento / RH / governança / TI / outros).
Possibilitam o intercâmbio de ideias entre atores de processos gerenciais, trazendo novas ideias
e novos insights;
Fóruns de reflexão. Promovem o intercâmbio multiprofissional para a análise de padrões
gerenciais, possibilitando a discussão de novas visões e novas soluções gerenciais que considerem
vários campos do conhecimento em alinhamento com os Critérios de Excelência.
“A Politeno buscou o aperfeiçoamento em todas as áreas, utilizando-se dos relatórios de

avaliação emitidos pelos examinadores do PNQ e transformou cada oportunidade de melho-
ria em um desafio a ser vencido...”
Jaime Sartori – Diretor-superintendente da Politeno
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Revista Classe Mundial, 2004.

Naturalmente, este sistema de aprendizado deve considerar a existência de práticas de
aprendizado com propósitos muito específicos, como workshop de melhoria do planejamento
estratégico, reuniões para melhoria de pesquisas de clima ou de satisfação de clientes e lições
aprendidas em projetos.
Figura 5: Representação lógica do processo de aprendizado e inovação da Coelce
Comitês
Gerenciais
Reflexão Análises
estratégica gerenciais
Processo de Benchmarking
Avaliação da gestão
Avaliação das pesquisas
Fonte: FNQ, Caderno de Evidências da Coelce, 2014.
A inovação é percebida, hoje, como um dos fatores mais importantes para a manutenção de
vantagem competitiva. Porém, para que essa vantagem competitiva se torne sustentada é preciso
que a organização possa gerar inovações de forma intencional e contínua, e que essas inovações
sejam não só de tecnologia, produtos/serviços e processos, como tem sido a ênfase a partir
da década de 1990, mas também de modelo de negócios e de gestão. Assim, é necessário um
processo estruturado que estimule a geração, captação e análise de ideias e que as transforme em
soluções inovadoras. Essas soluções podem estar associadas a processos, ferramentas, práticas de
gestão ou produtos inovadores.
De acordo com a publicação Caderno de Inovação 01/06 acessado no site do Fórum de
Inovação da FGV-EASP (www.inovforum.org.br): “A geração de ideias constitui uma das principais
preocupações das organizações que elegeram a inovação como um elemento fundamental da
sua estratégia competitiva. Os empregados constituem importantes fontes de ideias desde que
haja um sistema capaz de estimular a geração de ideias. Os sistemas de sugestões criados com
essa finalidade tiveram grande destaque no passado e muitos estudos foram feitos sobre eles,
sendo que a maioria dos estudos mais recentes faz parte da literatura produzida pelo movimento
da qualidade. A literatura acadêmica dominante sobre inovação tecnológica, pelo fato de ter
centrado sua atenção nas inovações radicais, deu pouca importância aos sistemas de sugestões,
uma vez que estes estiveram associados às inovações incrementais. Este estudo mostra que tal
visão constitui uma espécie de miopia. O estudo deu ênfase à gestão dos sistemas de sugestão,
sua adequação ao modelo de gestão global da empresa e os resultados alcançados. O estudo
evidenciou que uma importante contribuição desses sistemas é a manutenção de um meio
inovador interno capaz de manter um ritmo intenso de inovações, algo fundamental para as
empresas que desejam ser inovadoras”.

É importante destacar que a teoria de Joseph Schumpeter configura-se como marco fundamental
da discussão sobre a natureza e as características da inovação. Schumpeter enfocou a importância
das inovações e dos avanços tecnológicos no desenvolvimento das empresas e da economia.
Ele ressaltou que a inovação promove o ciclo econômico (desenvolvimento econômico) e os
elementos crédito, capital, juro e lucro fazem parte desse processo.
“A inovação não é invenção, nem descoberta. Ela pode requerer qualquer das duas e
com frequência o faz. Mas o seu foco não é o conhecimento, mas o desempenho e numa
empresa isso significa desempenho econômico. A inovação é aplicável à descoberta do
potencial do negócio e à criação do futuro. Mas sua primeira aplicação é como estratégia,
para tornar o dia de hoje plenamente eficaz e para levar a empresa existente para mais
perto do ideal.”
Peter Drucker
O processo de inovar não deve ser confundido com o de inventar. O indivíduo que inventa é aquele
que produz algo novo que surge de suas ideias, normalmente sem uma metodologia, e que não
está necessariamente ligado a um processo de pesquisa. O que se manifesta nesse momento é
a sua criatividade, o que leva a criações que nem sempre terão alguma aplicabilidade imediata
ou estão diretamente voltadas ao mercado. Sendo assim, organizações que planejam aumentar
sua competitividade sentem-se motivadas a investir em práticas voltadas ao desenvolvimento
sistemático de novas tecnologias e a buscar novas formas de desenvolver suas atividades, seja na
criação de novos produtos, serviços ou processos ou, ainda, aperfeiçoando os já existentes.
Organização inovadora é aquela que promove inovações de forma sistemática, que busca,
deliberada e organizadamente, as mudanças e que analisa as oportunidades que tais mudanças
podem oferecer para a inovação econômica e socioambiental. Em outras palavras, a organização
inovadora é permeada por um processo contínuo e permanente de produção de inovações de
qualquer natureza: de produto, processo, gestão ou de negócios.
O Fórum de Inovação da FGV identifica cinco campos de conhecimento nos quais a inovação pode
envolver: uma inovação, uma organização, uma múltiplos atores, sociedade e temas transversais,
conforme figura 6. No campo da organização, há inovações de produto, processo, organização
e modelos de negócio. Liderança, meio (ambiente) inovador, pessoas, processos e resultados
são competências-chave para a organização inovadora. É importante notar que, nesta definição,
inovação está diretamente atrelada a resultados. Só pode ser considerado “inovação” aquilo que
gera resultados concretos.

Figura 6: Categorias de inovações
INOVAÇÃO = IDEIA + AÇÃO + RESULTADO

EMPREENDIMENTO
UMA INOVAÇÃO LIDERANÇA
INOVAÇÃO SOCIAL
MEIO INOVADOR
COMPETÊNCIAS DA ORGANIZAÇÃO INOVADORA PESSOAS
PROCESSOS INOVADORES
UMA ORGANIZAÇÃO PRODUTO RESULTADOS
PROCESSO
TIPOS DE INOVAÇÃO
ORGANIZAÇÃO
PRODUTO INOVAÇÃO NO MODELO DE NEGÓCIOS

INOVAÇÕES PROCESSO
MÚLTIPLOS ATORES
ORGANIZAÇÃO
SISTEMA NACIONAL DE INOVAÇÃO (COOPERATIVA / UNIVERSIDADE / INDÚSRIA / GOVERNO)

INOVAÇÃO NA EDUCAÇÃO
SOCIEDADE
LEGISLAÇÃO DA EDUCAÇÃO
ECONOMIA DE INOVAÇÃO
INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO
INOVAÇÃO E SUSTENTABILIDADE
TEMAS TRANSVERSAIS
...
Fonte: FNQ, Fórum de inovação da FGV, acessado em 7/3/2015
A direção e demais líderes têm um papel fundamental na criação de um ambiente favorável

à geração de ideias. Parte do tempo dos líderes deve ser destinado a ações que promovam a
inovação, direta ou indiretamente.
A unidade MC da SABESP (Banco de Boas Práticas, 2015) realiza a Feira de Inovação MC. Trata-se de
um espaço estruturado para a apresentação de produtos, como: maquinários, peças, acessórios,
equipamentos, novos ou melhorados, metodologias, software e outras soluções para problemas
do dia a dia destas áreas. O objetivo é apresentar e compartilhar entre as áreas da MC, produtos,
equipamentos e metodologias de serviços operacionais desenvolvidos por empregados, equipe
de empregados ou fornecedores, em conjunto ou individualmente. Os parceiros normalmente
são os fornecedores ou potenciais fornecedores que ajudam, contribuem ou desenvolvem
produtos com importantes melhorias. A participação de visitantes está aberta à força de trabalho,
aprendizes e estagiários e convidados de outras UN.

Figura 7: Sistema Integração de Aprendizado e Inovação da AES Sul
A Elektro (2013) possui uma série de práticas para aprendizado e inovação: Autoavaliação Assistida
do MEG (Modelo de Excelência em Gestão), Candidatura ao PNQ, Participação no Prêmio ABRADEE,
Avaliação dos indicadores Ethos de Responsabilidade Social, Reuniões de Análise Crítica do
Sistema de Gestão Integrado, Avaliação de maturidade dos processos gerenciais (rating), Pesquisa
de Clima Organizacional, Benchmarking do modelo de negócio, processos e práticas, entre outros.
O aprendizado, pela sua própria característica de reflexão, análise e busca de novos patamares de
desempenho, pode gerar inovações importantes para a organização.
A Eletronorte (2014) utiliza a metodologia de looping infinito para aprendizado, conforme figura 8.
Para as Atividades/Processos Operacionais, o círculo da esquerda do looping infinito representa a
gestão diária das atividades e processos (Etapas 1[2[6[7), enquanto que o da direita representa
os ciclos de melhoria (Etapas 3[4[5). Analogamente, para os Processos Gerenciais, temos o ciclo
de controle (Etapas 1[2[6[7, no círculo à esquerda) e o ciclo de aprendizado (etapas 3[4[5,
no círculo à direita). Especificamente com relação ao aprendizado, a metodologia estabelece
a avaliação de práticas e padrões gerenciais, a identificação e prototipagem de melhorias e o
estabelecimento de novos padrões.

Figura 8: Metodologia de Looping Infinito
2 5
1
Gestão Diária Melhoria /

/ Controle Aprendizado
7
6 3 4
Fonte: FNQ, Relato Organizacional da Eletrobras-Eletronorte, 2014
INVESTIGAÇÃO DE BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO

Uma das formas mais importantes para apoiar o aprendizado é a investigação de boas práticas
de gestão em organizações de referência. Para iniciar o processo é necessário definir critérios para
selecionar as organizações de referência, bem como as formas de obtenção e utilização dessas
informações.
As organizações se inter-relacionam em uma rede e, portanto não operam isoladamente. Algumas
organizações, seguindo estratégias diferentes, geram mais valor e se tornam líderes em seus
setores ou ramos de atividade, em nível regional, nacional ou mundial, servindo como exemplo
para as demais. Elas tornam-se alvo de diversos tipos de comparação, sendo consideradas
referenciais. Por meio da prática do benchmarking com as organizações referenciais são buscadas
novas oportunidades para a configuração de produtos e processos, operacionais e gerenciais,
potencializando o aprendizado e a inovação.
O livro Benchmarking: Relatório do Comitê Temático, da FNQ, apresenta uma metodologia
genérica para a prática do benchmarking, a qual destaca as principais etapas para a realização de
um benchmarking completo.
A metodologia, apresentada no quadro 5, e as demais conclusões do Comitê Temático responsável
pela elaboração do livro foram utilizadas como base para a definição dos requisitos do tema
informações comparativas, que abrange processos gerenciais que visam a obter informações de
outras organizações para comparar o desempenho e melhorar produtos e processos.

Quadro 5: Metodologia genérica de benchmarking
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Planejar Coletar Analisar Adaptar Melhorar
Definir objeto Implementar
Definir métodos Identificar Adequar
e equipe do planos de
de coleta diferenciais práticas
estudo melhoria
Entender Determinar Comunicar Monitorar

objeto do Coletar dados causas dos resultados e resultados
estudo diferenciais obter aceite dos planos
Selecionar Projetar o
Registrar Definir metas
organizações desempenho Reavaliar metas
conclusões e planos
parceiras futuro
Fonte: FNQ, Benchmarking: Relatório do Comitê Temático, 2005.
A definição de fontes para benchmarking de produtos e de processos pode originar-se em três

principais momentos:
1. Contatos com o mercado, representado por associações de classe, congressos, feiras etc.
2. Contatos com clientes
3. Contatos com fornecedores
A definição de fontes de informação comparativa que devem ser buscadas para promover a
melhoria das práticas de gestão não se limita aos processos gerenciais de outras organizações.
Inclui a definição de normas, guias ou publicações de boas práticas, bem como a captação
de conhecimento acumulado sobre boas práticas em consultorias especializadas. Quando
comparadas com as práticas utilizadas pela organização, essas informações podem indicar
oportunidades de aperfeiçoamento.
A manutenção de um plano de comparações e benchmarking para cada gestor, estabelecendo o
tipo de informação a ser captada – observando parâmetros de pertinência – a finalidade, a forma
de obtenção, a fonte – selecionada de acordo com critérios claros –, responsáveis e prazos, pode
ajudar na disseminação da prática na organização.
A Coelce (2014) executa benchmarking como prática constante, com intercâmbio de boas práticas
de processos em fóruns como grupos de trabalho Abradee e CIER, além de seminários específicos
do setor.
Convém que sejam estabelecidos critérios claros para seleção das organizações de referência. A
AES Sul (2014) utiliza os seguintes critérios para selecionar as organizações-alvo de comparações:
setor, região, porte, excelência em gestão, condições socioambientais, similaridade de processos,
revisão tarifária equivalente, estrutura societária similar, densidade e resultados excelentes.

GOVERNANÇA
Este tema trata da implementação da governança corporativa, ressaltando os aspectos relativos à
transparência, à equidade, à prestação de contas e à responsabilidade corporativa. Trata, também,
do gerenciamento dos riscos empresariais, a forma como as decisões são tomadas e a realização
da comunicação de fatos importantes à sociedade e demais partes interessadas.
Para obter sucesso, as organizações estabelecem arranjos institucionais que regem as relações
entre acionistas (ou outros grupos) e suas administrações nomeadas, que constituem a sua direção.
Esses arranjos permitem melhores condições de sustentação da organização, entendimento
das demandas do negócio e atuação de forma competitiva e responsável, para alcance de seus
objetivos e metas. A governança corporativa define, assim, condições para empreendedores
líderes exercerem direcionamento e controle sobre a organização, de modo a possibilitar uma
alavancagem dos negócios.
A governança corporativa trata ainda de como as principais decisões são tomadas, comunicadas e
conduzidas em todos os níveis da organização, além da comunicação de fatos relevantes também
em seu ambiente externo.
Essas decisões, normalmente, são tomadas por meio de um conjunto de reuniões estruturadas,
com finalidades e frequências próprias, que contam com a participação dos empreendedores
envolvidos com a propriedade, com representantes de partes interessadas e com a administração.
A Governança da AES Sul (2014) é estrutura conforme a figura 9.
Figura 9: Estrutura de governança da AES Sul
Conformidade de
Controle
Internos (Política e
Procedimentos)
Externos (CVM e
SEC) e SOX
Governança
Corporativa

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), organização dedicada a promover a
governança corporativa no Brasil, descreve em seu Código das Melhores Práticas de Governança
Corporativa o conceito e os princípios básicos de uma boa governança (quadro 6), ou seja,
transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa.
Quadro 6: Conceito e princípios de governança corporativa (IBGC)
Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas,
envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle.
As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando
interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e
contribuindo para sua longevidade.
Os princípios básicos de Governança Corporativa são:
Transparência – Mais do que a obrigação de informar e o desejo de disponibilizar para as partes

interessadas as informações que sejam de seu interesse e não apenas aquelas impostas por disposições de
leis ou regulamentos. A adequada transparência resulta em um clima de confiança, tanto internamente
quanto nas relações da empresa com terceiros. Não deve restringir-se ao desempenho econômico-
financeiro, contemplando também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação gerencial
e que conduzem à criação de valor.
Equidade – Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os sócios e demais partes interessadas
(stakeholders). Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis.
Prestação de contas – Os agentes de governança (*) devem prestar contas de sua atuação,
assumindo integralmente as consequências de seus atos e omissões.
Responsabilidade Corporativa – Os agentes de governança devem zelar pela sustentabilidade das
organizações, visando a sua longevidade, incorporando considerações de ordem social e ambiental na
definição dos negócios e operações.
(*) O termo “agentes de governança” refere-se aos sócios, administradores (conselheiros de administração e
executivos / gestores), conselheiros fiscais e auditores.
Fonte: IBGC, Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa (4ª ed. – 2009)
A governança inclui processos gerenciais como aprovação dos objetivos estratégicos, avaliação e
monitoramento do desempenho da Direção e da organização como um todo, planejamento da
sucessão, auditorias independentes, financeiras, de informática, de riscos ou de processos, internas
e externas. Aborda, também, o estabelecimento de benefícios e compensações aos executivos,
gestão de riscos, divulgações e relatos financeiros.
Assegurar a eficácia da governança é importante para assegurar a confiança das partes interessadas
e de toda a sociedade, assim como para a eficácia organizacional.

ESTABELECIMENTO DE DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
Para que a governança tenha o foco efetivo na manutenção da confiança e na proteção dos
direitos das partes interessadas, a organização deve estruturar uma base legal para assegurar
seu papel social e as condições de sua sustentabilidade. Assim, é importante estabelecer as
responsabilidades dos controladores (acionistas, proprietários, sócios, instituidores, mantenedores
e patrocinadores) e administradores (conselhos de administração, presidente e diretores) em
bases formais e igualitárias. Acordos corporativos, estatutos e políticas documentam os direitos
e as responsabilidades de cada parte e descrevem como a organização será dirigida e controlada
para assegurar o tratamento justo de todas as partes interessadas.
A organização deve, assim, estabelecer conselhos fiscais, de auditorias, conforme a natureza
da governança corporativa desejada. Por exemplo, um conselho fiscal pode ser definido para
atuar considerando a sua composição, a agenda de trabalho, relações com um Conselho de
Administração, com os auditores independentes e com a auditoria interna.
As diretrizes que a Master Sistemas Automotivos (2014) deve observar para os sócios são definidas
através das “Diretrizes do Comitê Executivo das Empresas Randon” (sócio Randon) e através da
reunião de conselho (sócio meritor).
Na PromonLogicalis (2014), os principais instrumentos que definem as diretrizes são o Acordo
de Acionistas, o Manual de Políticas do Grupo Logicalis, a Matriz de Responsabilidades e Metas, a
Política Antissuborno, o Código de Conduta e a Gestão de Risco.
CONFORMIDADE LEGAL E REGULAMENTAR

Para que os requisitos legais e regulamentares sejam efetivamente cumpridos, é relevante a
implementação de uma estrutura de práticas para gestão do compliance. Nos âmbitos institucional
e corporativo, compliance é o conjunto de disciplinas para fazer cumprir as normas legais e
regulamentares, as políticas e as diretrizes estabelecidas para o negócio e para as atividades da
instituição ou empresa, bem como para evitar, detectar e tratar qualquer desvio ou inconformidade
que possa ocorrer. O termo compliance tem origem no verbo em inglês to comply, que significa
agir de acordo com uma regra, uma instrução interna, um comando ou um pedido. O objetivo é
que qualquer possível desvio em relação à política interna seja identificado e evitado.
Os requisitos legais e regulamentares aqui citados incluem as diretrizes estabelecidas pela
própria organização (acordos corporativos, estatutos, políticas, cláusulas de contrato de gestão e
regulamentos corporativos). Sistemáticas de controle, como auditorias por exemplo, são instituídas
com o objetivo de averiguar a conformidade e estabelecer ações corretivas, quando necessário.
É essencial que a independência do organismo responsável pelo compliance seja garantida. A
não subordinação a uma estrutura funcional específica, por exemplo, é um mecanismos que visa
preservar esta independência.

Na Embraer (2014), a conformidade da empresa com os requisitos legais e regulamentares aplicáveis
e com as diretrizes estabelecidas é assegurada principalmente por meio da sistemática de adequação
a SOx (Sarbanes Oxley) e Programa de Compliance. O Programa de Compliance tem abrangência
global e consolida e reforça as práticas de integridade e compliance da empresa, com especial foco
nos temas anticorrupção e controle de exportação. O programa de compliance tem como base a
prevenção, detecção e correção de potenciais desvios ou condutas suportados pelas etapas de
risk assessment (1.2.c), implementação de políticas e procedimentos, treinamento e comunicação,
suporte na solução de dúvidas, auditoria, monitoramento e canais de reporte para apuração de
desvios Helpline.
A Coelce (2014) está sujeita à Lei de Sociedades Anônimas e à regulamentação da Comissão de
Valores Mobiliários (CVM), enquanto companhia aberta, à legislação pertinente ao setor elétrico e
aos regulamentos e resoluções da ANEEL e demais requisitos legais aplicáveis a uma concessionária
de serviço público de distribuição de energia elétrica, assim como às normas e procedimentos
internos do Grupo Enel. A empresa segue também a lei norte-americana Sarbanes Oxley (SOX) e a lei
italiana 262/05. Os requisitos legais e regulamentares aplicáveis são verificados por diferentes áreas
da empresa, em especial pelas áreas: societária, de relações com investidores e de administração,
que engloba contabilidade e controles internos (obrigações enquanto companhia aberta), e de
regulação, no que é aplicável ao setor elétrico. Além disso, a Auditoria Interna também realiza o
controle dos processos, indicando não conformidades e tratamento para tal. Os trabalhos de
auditoria interna são baseados no seu Plano de Longo Prazo (PLP), elaborado anualmente com base
no risk assessment com todos os processos da companhia. Além dos riscos de auditoria, a auditoria
interna também atualiza e revisa o Modelo de Prevenção de Riscos Penais (MPRP). Ao final de cada
auditoria interna são emitidos relatórios para as diretorias envolvidas, relacionando as debilidades
dos controles internos e apresentando recomendações para mitigar os riscos associados. É realizada
reunião semestral do Comitê de Auditoria Corporativo (CAC) para acompanhar o grau de implantação
das recomendações. Paralelamente, a auditoria SOX, além de verificar as informações trimestrais e
demonstrações financeiras anuais, analisa a conformidade e a transparência da organização em
relação às práticas econômico-financeiras. Os auditores externos também emitem relatório com
recomendações para as áreas de contabilidade, tributária e de tecnologia da informação (TI).

RISCOS EMPRESARIAIS
É essencial a implantação de mecanismos para identificar, classificar, analisar e tratar os riscos
empresariais mais significativos que possam afetar a imagem e a capacidade da organização de
alcançar os seus objetivos. A gestão de riscos é considerada um importante elemento da governança
corporativa, portanto, colabora para a proteção dos interesses das partes interessadas.
Risco é a combinação da probabilidade de ocorrência e da(s) consequência(s) de um determinado
evento não desejado.
São práticas importantes o mapeamento, a classificação e a avaliação dos riscos e o desenvolvimento
de mecanismos para minimizar ou impedir ocorrências adversas e/ou planos de contingência e
sistemas de prontidão.
A figura 10 apresenta um exemplo de classificação de riscos e, a partir destes, sugestão de ações a
serem implementadas para tratamento dos riscos.
Figura 10: Impacto versus Probabilidade
Alto Risco Médio Risco Alto
I
M Compartilhar Mitigar e Controlar
P
A
C Risco Baixo Risco Médio
T
O
Aceitar Controlar
Baixo(a) PROBABILIDADE Alta
Fonte: COSO1, COSO Enterprise Risk Management – Integrated Framework, 2004
Na avaliação dos riscos, recomenda-se a classificação dos mesmos de acordo com o grau de impacto
e o grau de probabilidade de ocorrência. Esses graus podem ser classificados, por exemplo, em alto,
médio e baixo, ou por qualquer outra escala que exprima a criticidade do impacto e a chance de
ocorrência do evento de risco. Preferencialmente, os graus devem estar associados a uma escala
numérica como, por exemplo, um impacto de perdas significativas de receitas estaria associado a
NOTA
um nível de mais de 40% ou uma probabilidade alta de ocorrência estaria associada a um nível de
1 COSO – Committee mais de uma vez por semana.
of Sponsoring
Organizations of the
Treadway Comission

A figura 11 ilustra a matriz de fatores de riscos estratégicos da CEMIG.
Figura 11: Matriz de Riscos Estratégicos da CEMIG
MATRIZ FATORES DE RISCOS ESTRATÉGICOS
Alto (2)
11 7 1 10 22 2
Alto (1) 14 4 23
24 20 8
3 13
6 15
Impacto
Médio (2) 16 9
25 18 12 5
Médio (1) 17 21
19
Baixo (2)
Baixo (1)
Baixo (1) Baixo (2) Médio (1) Médio (2) Alto (1)
Probabilidade
Fonte: FNQ, Relatório da Gestão CEMIG, 2012
No tratamento dos riscos devem ser definidas ações de eliminação ou minimização de ocorrência
do risco e implementados controles para monitorar o grau de exposição do risco. A prática de
simulação de ocorrência de riscos a partir de possíveis impactos adversos é uma ação proativa para
evitar impactos indesejáveis na operação das organizações.
O risco pode ser encontrado nas organizações por meio de várias derivações em função do sentido
de avaliação. Por exemplo, risco de saúde e segurança, risco ambiental, risco financeiro, risco legal,
risco empresarial, risco do negócio, risco tecnológico, risco operacional, risco externo, risco interno,
entre outros. O IBGC, apresenta como exemplo a seguinte categorização de riscos (Quadro 07).
Quadro 7: Categorização de riscos segundo o IBGC
Natureza dos Riscos

Tipos
Estratégico Operacional Financeiro
Macroeconômico
Ambiental
Interno
Social
Origem dos eventos
Tecnológico
Legal
Financeiro
Ambiental
Externo
Social
Tecnológico
Conformidade
Fonte: “Guia de Orientação para Gerenciamento de Riscos Corporativos” IBGC, 2007

Utilizando metodologia própria de Enterprise Risk Management (conforme fig. 12), os riscos de
negócio da Coelce (2014) são classificados em onze tipos: commoditty (exposição dos contratos
de energia), legal, regulatório, crédito, segurança laboral, patrimônio, meio ambiente, operacional,
financeiro, estratégico e fiscal.
Figura 12: Modelo de Gestão de Risco da Coelce (2014)
Historical Analysis
Strategic Commodity Sensitivity Analysis
What if Analysis
Safety Financial
Security Credit
Industrial Fiscal
Environ- Legal
mental
Regulatory
Risk Owneer Opinion
Qualitative Analysis
Fonte: FNQ, Caderno de Evidências da Coelce, 2014
Os riscos podem estar associados a investimentos em novos produtos e novos mercados,

investimentos em países instáveis, compra e venda em moedas distintas com suscetibilidade a
variações cambiais, operações que envolvem potenciais impactos ambientais e sociais, ausência de
fornecedores qualificados e inadimplência, entre outros fatores.
Uma pesquisa realizada com 269 executivos de empresas globais revelou os riscos que mais desafiam
os negócios. Estes riscos estão apresentados no quadro 8.
Quadro 8: Riscos que mais desafiam os negócios
1 Reputação - Ameaças à imagem de produtos ou marcas
2 Regulatório - Desrespeito à legislação
3 Capital humano - Escassez de talentos e turbulências na sucessão
4 Tecnologia - Falhas operacionais e no sistema de segurança
5 Mercado - Desvalorização dos ativos
6 Crédito - Inadimplência dos clientes
7 País - Desafios específicos de uma região
8 Financiamento - Dificuldade de obter crédito
9 Terrorismo
10 Desastres naturais
Fonte: The Economist - Intelligence Unit, 2006

A gestão de riscos pode ser entendida num contexto mais amplo, como o processo contínuo de
aprimoramento dos controles internos. Alguns benefícios de uma prática estruturada de gestão de
riscos são:
Permitir maior controle dos riscos assumidos (quantificação da incerteza), por meio do
mapeamento de riscos e a inclusão de barreiras contra adversidades e planos de contingência;
Minimizar a ocorrência de crises e dos impactos da sua gestão, por meio de manutenção de
planos de contingência e sistemas de pronta-resposta;
Minimizar a ocorrência de surpresas e problemas, por meio da introdução de mecanismos
de prevenção;
Proteger a organização contra perdas catastróficas, por meio de política de seguros e planos
de recuperação de desastres;
Assegurar o atendimento à regulamentação, por meio de acompanhamento da evolução
do acervo legal e regulamentar;
Possibilitar maior previsibilidade e melhor alavancagem de resultados, por meio da
antecipação a adversidades e potencialização de ocorrências benéficas;
Aumentar a probabilidade de sucesso da organização.
A Suspensys (2012) mantém uma estrutura de identificação e tratamento de risco composta por
cinco etapas:
Etapa 1 – identificação dos perigos do negócio;
Etapa 2 – identificação dos riscos empresariais associados aos perigos;
Etapa 3 – classificação do tipo de risco empresarial;
Etapa 4 – análise de cada risco empresarial, considerando fator de risco x grau de exposição;
Etapa 5 – geração da Matriz de Vulnerabilidade do Negócio: agrupando perigos e riscos
associados;
Etapa 6 – tratamento dos riscos empresariais em todos os níveis, em que cada risco recebe
suas tratativas de acordo com sua classificação dentro da Matriz de Vulnerabilidade, que
podem ser:
1. Nível de impacto alto + grau de probabilidade baixo = Monitorar com resposta rápida;
2. Nível de impacto alto + grau de probabilidade alto = Mitigar com plano de ação/projetos;
3. Nível de impacto baixo + grau de probabilidade baixo = Gerenciar as ocorrências;
4. Nível de impacto baixo + grau de probabilidade alto = Prevenir com plano de contingência.

TOMADA, COMUNICAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE DECISÕES
Um componente significativo da governança é o processo decisório da organização, o qual deve
assegurar que as decisões sejam tomadas, comunicadas e implementadas de forma estruturada.
A estruturação do processo requer que sejam definidos eventos específicos em que os líderes
se reúnam e possam tomar as decisões que gerem grandes impactos na organização, como
grandes mudanças estratégicas, aprovação de grandes compras, aquisição de novas tecnologias e
desenvolvimento e produção de novos produtos.
O processo decisório na PromonLogicalis (2014) é estruturado em uma lógica estabelecida da
seguinte forma:
1. Os princípios e valores da PromonLogicalis são respeitados em todos os níveis e decisões;
2. Resultados e ações decorrentes do processo decisório são registrados, identificando os

responsáveis, envolvidos, prazos e origem de recursos, quando apropriado;
3. Todos os envolvidos, inclusive as partes interessadas afetadas, são inseridos no processo;
4. A tomada de decisão privilegia a busca do consenso entre todos os envolvidos;
5. Os interesses coletivos sobrepõem-se aos interesses individuais.
As organizações excelentes definem claramente, de acordo com o tipo de reunião, a forma de tomar
suas decisões: por consenso ou por vontade da maioria em conselhos e assembleias, na direção ou
no âmbito da atuação do principal executivo. Para que sejam eficazes, é fundamental que as reuniões
decisórias adotem mecanismos de funcionamento bem definidos, como um programa claro que
combine adequadamente pautas fixas e variáveis, duração coerente com as pautas propostas,
atas com os registros das decisões tomadas, periodicidade adequada, definição de participantes e
possíveis suplentes.
A figura 13 ilustra o sistema de fóruns de tomada de decisão da Elektro.
Figura 13: Sistema de reuniões e comitês da Elektro
COMITÊS GOVERNANÇA CORPORATIVA GESTÃO

GERENCIAIS IBERDROLA ESTRATÉGICA
Auditoria e E MUDANÇA
Cumprimento Assembleia
Geral de CULTURAL
Normativo (1.1a)
Ética (1.1c) Acionistas (AG) Workshops de
(1.1a; 1.1g; 2.1e) Estratégia
Risco (1.1d) (2.1; 1.2b)
D Conselho de
Temática Clientes A
(3.1c; 3.2e) E Administração (CA) Workshop da
(1.1a; 1.1g; 2.1e) N
C Liderança (1.2b)
Sustentabilidade Á
(4.1a) I
Reunião de Diretoria L
Priorização de S (1.1a; 1.3a; 2.1e; 2.2e) Encontro Elektro
I (1.2b)
Demandas de TI Ã
Reunião de S
(5.1b) O
Gestão de Acompanhamento do E Compromisso
Mudança em TI Desempenho (1.3a; 2.2e) Elektro (1.2b)
(5.1b)
Avaliação de Reuniões de Equipe (1.3a; 2.2e) Diálogo
Desempenho de Estratégico
Pessoas (6.1d) Diálogo Estratégico de Segurança e (1.2b; 2.2)
Segurança (6.3a) Comportamento - DESC (1.2a;1.3a)
Reunião de
Inovação (7.1b) Alinhamento da
REUNIÕES GERENCIAIS
Tributário (7.3d) Liderança (1.2b)
ELEKTRO
Fonte: FNQ, Relatório da Gestão Elektro, 2013

Para assegurar o cumprimento dos padrões gerenciais dos eventos de tomada de decisão,
recomenda-se que haja um calendário formal de reuniões e que este esteja claramente inserido
nas agendas dos líderes. A sistematização desses rituais corporativos para tomada de decisões
(fóruns formais) visa estabelecer processos adequados para que a tomada de decisão atenda às
necessidades expostas acima.
O processo decisório deve estar claramente contemplado pelo sistema de governança da
organização, definindo limites de autoridade, cadeias de aprovação e regras para alçada. Isso é
fundamental para assegurar que as decisões sejam tomadas de forma transparente, considerando-
se os anseios das partes interessadas e contemplando os riscos associados.
As decisões tomadas pela direção e pelos demais líderes, ressalvadas aquelas que, pelo seu caráter
estratégico, devem ser tratadas como reservadas, como a formação de alianças e a aquisição de
empresas, devem ser criteriosamente comunicadas à força de trabalho e demais partes interessadas,
quando pertinentes.
A forma de comunicação depende do teor da decisão e do público-alvo. Para decisões de maior
relevância, que podem requerer explicações detalhadas, a comunicação interna pode ser feita por
meio de palestras, feitas diretamente pelo principal executivo da organização, ou em cascata, por
meio de reuniões conduzidas pelos participantes dos eventos decisórios com suas próprias equipes.
A comunicação interna poderá ser feita também por e-mail ou por ata das reuniões, via intranet.
Para o público externo, as organizações utilizam as mais variadas formas de comunicação, como
reuniões, palestras, cartas ou e-mail. São exemplos clássicos os fóruns anuais para comunicação das
estratégias aos fornecedores e as palestras para as comunidades em ocasiões especiais, como o “Dia
do Meio Ambiente”. Em todos os casos, o conteúdo das informações deve ser definido a priori, de tal
forma que a organização possa assegurar a sua clareza e autenticidade.
As decisões podem ser implementadas pelos próprios participantes do processo decisório, por
pessoas especificamente designadas ou, ainda, por equipes ad hoc, especialmente montadas com
esse propósito. É muito importante que sejam definidos os mecanismos de acompanhamento das
ações implementadas.
A Eletronorte (2014) utiliza os seguintes canais para comunicação das decisões tomadas: página
da internet, portal de gestão estratégica, apresentações nas reuniões de conselho, reuniões com
representantes da sociedade, fóruns integrados, reuniões setoriais, correspondências, workshop de
gestão, circulação de atas, e reuniões dos pilares TPM.

COMUNICAÇÃO DE FATOS IMPORTANTES
Decisões tomadas ou eventos que possam afetar de maneira significativa a sociedade e as demais
partes interessadas, constituindo-se em fato importante, precisam ser prontamente comunicadas.
A Comissão de Valores Mobiliários (CVM) estabeleceu por meio da Instrução CVM nº 358 o conceito
de fato relevante e 12 blocos de padrão de divulgação. De acordo com a CVM, constitui fato relevante
“qualquer decisão de acionista controlador, deliberação da assembleia geral ou dos órgãos de
administração da companhia aberta, ou qualquer outro ato ou fato de caráter político administrativo,
técnico, negocial ou econômico-financeiro, ocorrido ou relacionado aos seus negócios, que possa
influir de modo ponderável: 1) na cotação dos valores mobiliários de emissão da companhia aberta
ou a eles referenciados; 2) na decisão dos investidores de comprar, vender ou manter aqueles valores
mobiliários; e 3) na decisão dos investidores de exercer quaisquer direitos inerentes à condição de
titular de valores mobiliários emitidos pela companhia ou a eles referenciados (CVM, 2002).
A mesma CVM (2002) institui, ainda, uma séria de fatos que podem ser considerados como
potencialmente relevantes:
Assinatura de acordo ou contrato de transferência do controle acionário da companhia,
ainda que sob condição suspensiva ou resolutiva;
Mudança no controle da companhia, inclusive por meio da celebração, alteração ou rescisão
de acordo de acionistas;
Celebração, alteração ou rescisão de acordo de acionistas em que a companhia seja parte
ou interveniente, ou que tenha sido averbado no livro próprio da companhia;
Ingresso ou saída de sócio que mantenha, com a companhia, contrato ou colaboração
operacional, financeira, tecnológica ou administrativa;
Autorização para negociação dos valores mobiliários de emissão da companhia em qualquer
mercado, nacional ou estrangeiro;
Decisão de promover o cancelamento de registro da companhia aberta;
Incorporação, fusão ou cisão envolvendo a companhia ou empresas ligadas;
Transformação ou dissolução da companhia;
Mudança na composição do patrimônio da companhia;
Mudança de critérios contábeis;
Renegociação de dívidas;
Aprovação de plano de outorga de opção de compra de ações;
Alteração nos direitos e vantagens dos valores mobiliários emitidos pela companhia;
Desdobramento ou grupamento de ações ou atribuição de bonificação;
Aquisição de ações da companhia para permanência em tesouraria ou cancelamento, e
alienação de ações assim adquiridas;
Lucro ou prejuízo da companhia e a atribuição de proventos em dinheiro;

Celebração ou extinção de contrato, ou o insucesso na sua realização, quando a expectativa
de concretização for de conhecimento público;
Aprovação, alteração ou desistência de projeto ou atraso em sua implantação;
Início, retomada ou paralisação da fabricação ou comercialização de produto ou da
prestação de serviço;
Descoberta, mudança ou desenvolvimento de tecnologia ou de recursos da companhia;
Modificação de projeções divulgadas pela companhia;
Impetração de concordata, requerimento ou confissão de falência ou propositura de ação
judicial que possa vir a afetar a situação econômico-financeira da companhia.
Obviamente que tais determinações legais são limitadas às companhias de capital aberto listadas
na BOVESPA. Todavia, é relevante que, considerando as necessidades, expectativas e natureza de
suas partes interessadas, a organização determine critérios claros para classificação de informações
como “importantes” e, com processos para identificá-las, promover a devida comunicação. Incluem-
se como partes interessadas, nesse contexto, as comunidades vizinhas, fornecedores e pessoas. Por
exemplo: podem ser considerados fatos importantes a serem comunicados os impactos sociais e
ambientais, as políticas, as ações e resultados relativos à gestão socioambiental etc.
A PromonLogicalis estabelece um fluxo de aprovação e comunicação de fatos relevantes, conforme
a figura 14.
Figura 14: Fluxo de aprovação de comunicação de fatos relevantes
Estratégia
Demandas de MK
Externas
Elaboração do conteúdo
Alinhamento das mensagens a
com MK serem divulgadas
Atende às PIs? Não

Atendeu aos
Está no budget?
requisitos?
Precisa de
aprovacão da
direção-geral? Sim
Divulgação
Aprovação Sim
das áreas
envolvidas
Não
MK Revisa

São nove os critérios utilizados pela PromonLogicalis para definição do tipo de fato que deve ser
considerado relevante, conforme quadro 9.
Quadro 9: Critérios para definição de fatos importantes a serem comunicados
Instrumentos / Meios de
Critérios
comunicação
Informações sobre o desempenho Relatório Anual / website /
geral da PromonLogicalis press releases / entrevistas
Decisão do acionista controlador Press release / website / e-mail
que possa afetar a continuidade marketing para clientes e
dos negócios parceiros / redes sociais
Impactos ambientais e sociais dos Relatórios de Impactos /
produtos, processos e instalações website
Expansão dos negócios por meio
do lançamento de produtos, Press release / website / e-mail
serviços, inauguração de marketing para clientes e
escritórios e entrada em novos parceiros / redes sociais /
mercados eventos de marketing
Novas parcerias
Contratações e promoções nos
níveis executivos
Participação em feiras,
congressos e outros eventos de
mercado Press release / website / redes
Vagas em aberto, programa de sociais / intranet
estágio, programas de
Novos processos corporativo,

inovações em gestão
PRESTAÇÃO DE CONTAS
A governança corporativa é composta pelo conjunto de protocolos, regulamentos e convenções
culturais, que rege a relação entre as administrações das empresas e os acionistas ou outros grupos
de interesses, incluindo as formas de prestação de contas. A prestação de contas associa-se à
transparência e evidencia a separação entre interesses da empresa e interesses pessoais. Não se trata
de apenas prestar contas das finanças e sim de deixar claro para a sociedade quais são as ações em
que a empresa está envolvida.
Os agentes da governança corporativa devem prestar contas de sua atuação a quem os elegeu
e respondem integralmente por todos os atos que praticarem no exercício de seus mandatos.
Dependendo das definições adotadas, a direção presta contas formalmente somente aos acionistas.
No modelo que considera as partes interessadas aumenta o número de grupos assim contemplados,
levando à criação de instâncias que formalizam os critérios a adotar e as informações a considerar
na prestação de contas.

A assembleia geral/reunião de sócios é o órgão soberano da sociedade, a quem via de regra as contas
são prestadas, por intermédio de um conselho fiscal. Recomendações e avaliações dos auditores
independentes sobre o ambiente de controle e risco devem ser permanentemente monitoradas
pelo conselho de administração e/ou comitê de auditoria, que deve assegurar a demonstração
de aderência de condutas por parte dos diretores em relação às recomendações feitas pelos
auditores. Essas estruturas devem também indicar a responsabilidade pela definição da política de
remuneração da direção, tanto fixa quanto variável (participações no resultado e opções de compra
ações). Isso inclui os critérios de remuneração da diretoria executiva ligados às responsabilidades,
o tempo dedicado às funções, a competência e reputação profissional e o valor dos serviços no
mercado. Por exemplo, um banco S.A. com ações listadas em bolsa pode adotar para sua prestação
de contas as seguintes atividades:
Eleição de conselho fiscal totalmente independente (com três membros altamente
qualificados, sendo um indicado pelos minoritários);
Instauração do regimento interno do conselho fiscal para maior transparência na atuação
do Conselho;
Instauração de comitê de divulgação e negociação com criação das políticas de divulgação
e de negociação;
Indicação de conselheiros independentes;
Desenvolvimento de um sistema de controle e mapeamento dos aderentes às políticas;
Instauração do comitê de auditoria, com dois membros do comitê de conselheiros
independentes e um externo;
Cumprimento da Resolução 3.081 do CMN e Lei Sarbanes-Oxley.
A diretoria da Coelce (2014) presta conta de suas ações e resultados alcançados nas reuniões do
conselho de administração, que ocorrem, no mínimo, trimestralmente. O presidente e os demais
diretores apresentam, conforme os temas tratados em cada reunião, o andamento das ações
pertinentes a suas respectivas áreas. O controle ocorre pelo registro das apresentações feitas aos
conselheiros e as respectivas atas de reunião, disponibilizadas na sede da companhia e no site da
CVM. A autenticidade das informações prestadas é garantida por meio das avaliações dos balanços
pelos auditores independentes e da certificação dos controles internos em atendimento à SOX.

LEVANTAMENTO DE INTERESSES E
EXERCÍCIO DA LIDERANÇA
O exercício da liderança considera a mobilização da força de trabalho e a obtenção de apoio das

partes interessadas para o êxito das estratégias. Para que se promova a cultura da excelência na
organização, é necessário que haja convergência nas ações relativas a todos os setores, unidades
e processos, levando-se em consideração as expectativas de todas as partes interessadas.
O exercício da liderança baseia-se em valores claros e em princípios organizacionais que
sustentem as decisões e permitam guiar e inspirar a organização, engajando seguidores no
alcance dos seus objetivos. Deve também abranger todos os líderes da organização, mesmo
aqueles designados para liderar equipes perenes ou temporárias, fora da estrutura hierárquica,
como as equipes multifuncionais, comitês, comissões, times e projetos.
O exercício da liderança leva, assim, à estruturação das práticas de gestão e de criação das
condições necessárias para a busca da excelência pela organização. Considera as formas
utilizadas para estabelecer padrões gerenciais e para controlar as práticas de gestão a partir
da verificação do cumprimento dos padrões e a implementação do aprendizado para avaliar
e melhorar as práticas e padrões. Finalmente, trata de como a inovação é desenvolvida na
organização.
Como trata do estabelecimento de padrões gerenciais, dos mecanismos globais de controle e
do sistema de aprendizado da organização, este tema se inter-relaciona com todos os demais
temas dos processos gerenciais. Uma gestão coerente deveria assegurar que todas as práticas
de gestão seguissem as orientações preconizadas no exercício da liderança.
IDENTIFICAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS RELEVANTES

Cabe à organização definir claramente quais são as partes interessadas relevantes à sua gestão. Por
parte interessada entende-se uma “organização, pessoas ou entidade que afetam ou são afetadas pelas
atividades de uma organização”.
A maioria das organizações apresenta as seguintes classes de partes interessadas:
Clientes;
Força de trabalho;
Acionistas;
Mantenedores ou proprietários;
Fornecedores; e
Sociedade.
Entretanto, essas classes podem variar em razão do perfil da organização. Outras classes de partes
interessadas podem existir, o que se denomina “partes interessadas não tradicionais”. Como exemplos
de partes interessadas não tradicionais, podemos citar os órgãos de imprensa e os órgãos reguladores
(que não se encaixam diretamente em nenhuma das categorias chamadas de “tradicionais”).

Cabe à organização a manutenção de práticas para identificar quem são as partes interessadas
relevantes presentes em cada uma dessas classes. Quando classificada como “relevante”, é essencial
que seus interesses (necessidades e expectativas) sejam identificados e plenamente compreendidos,
permitindo à organização a manutenção de processos que possam atendê-los. Um dos grandes
desafios da organização é a manutenção de um sistema de gestão com prioridades capazes de atender,
concomitantemente, às necessidades e expectativas dessas partes interessadas relevantes; muitas
vezes, tais interesses são conflitantes, exigindo competência de gestão para que a compatibilidade seja
conquistada. A satisfação de forma equilibrada é tônica para a sustentabilidade da organização.
Um exemplo de necessidades de partes interessadas conflitantes: os acionistas requerem a redução
dos custos e o aumento de preços para maximizar a lucratividade e o retorno a eles próprios; os
clientes querem produtos cada vez mais baratos e serviços cada vez mais completos; os fornecedores
querem faturar cada vez mais com seus produtos e serviços, aumentando com isso, os custos da
organização; os colaboradores desejam remunerações mais atraentes, melhores condições de trabalho
e oportunidades de desenvolvimento, o que certamente demanda mais investimentos e gastos com
os recursos humanos; a sociedade exige que as organizações atuem responsavelmente e não causem
impactos ambientais e sociais; e o governo define leis que afetam a carga tributária, onerando o
negócio das organizações. Além disso, para preservar os ecossistemas e promover o desenvolvimento
sustentável, somas respeitáveis devem ser investidas pelas organizações.
As partes interessadas, normalmente, possuem interesses legítimos no sucesso da organização.
Assim, é fundamental que os líderes tenham competência para entender e analisar esses interesses e
determinar em que grau eles podem ser atendidos de maneira harmônica e balanceada, de forma a
criar valor e manter um nível de satisfação adequado desses públicos.
Uma organização que define objetivos estratégicos para todos esses públicos e estabelece indicadores
e metas para cada um deles, utilizando, por exemplo, a metodologia do BSC (Balanced Scorecard),
estaria buscando balancear as necessidades e procurando atendê-las de forma harmônica. O Comitê
Temático da FNQ “Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho”, por exemplo, sugere que
os objetivos estratégicos de uma organização e seus respectivos indicadores sejam definidos, de forma
equilibrada, nas seguintes perspectivas: financeira; clientes/mercado; inovação; processos; pessoas;
responsabilidade pública; aquisição/ fornecedores; e ambiente organizacional.
A identificação das partes interessadas, quando realizada com a profundidade necessária, torna
evidente os segmentos de clientes relevantes, as categorias de fornecedores, as classes presentes na
força de trabalho, e as sociedades e comunidades consideradas relevantes. A manutenção de um mapa
do perfil que ilustra as relações da organização com diversas partes interessadas, mantido atualizado
em fórum estratégico, é um exemplo de prática capaz de identificá-las.
A AES Sul (2014) executa a identificação de partes interessadas relevantes no ciclo de Planejamento
Estratégico Sustentável, quando são mapeadas as partes interessadas (públicos de interesse).
Anualmente, a empresa realiza workshops com os principais públicos de relacionamento para mapear
os temas prioritários que serão considerados para atendimento.
Na Master Sistemas Automotivos (2014), as partes interessadas são identificadas na revisão do modelo
de negócio, na etapa de warm-up do Planejamento Estratégico. É levado em conta o impacto do
negócio, considerando as atividades dos principais processos da cadeia de valor. Os fundamentos
estratégicos somam-se para a definição das partes interessadas. O critério levado em conta pela Master
para a definição das partes interessadas relevantes é o impacto do negócio, considerando as atividades
dos principais processos da cadeia de valor.

LEVANTAMENTO DE INTERESSES DE CONTROLADORES
E DEMAIS PARTES INTERESSADAS
Uma vez definidas as partes interessadas relevantes, é essencial a identificação de suas necessidades
e expectativas, e a respectiva tradução em requisitos de desempenho.
Muitas vezes, as necessidades e expectativas são abstratas, não permitindo a criação de sistemáticas de
controle que verifiquem objetivamente o seu cumprimento por parte da organização. Por exemplo:
um segmento de cliente pode ter como expectativa a “entrega ágil” dos produtos adquiridos. Cabe
à organização manter sistemáticas de análise que permitam traduzir essa expectativa em requisitos
de desempenho quantificáveis. Neste exemplo, a análise da organização poderia compreender que
a agilidade requerida pelos clientes poderia ser expressa pelo indicador “tempo médio de entrega”,
cujo requisito da parte interessada, já traduzido, seria de no máximo 2 dias.
Nesse específico aspecto, estamos tratando, diretamente, da tradução das necessidades dos
controladores e das partes interessadas não tradicionais. Os Cadernos de Excelência dos temas
Clientes, Pessoas, Sociedade e Processos tratam da tradução em requisitos das necessidades e
expectativas das partes interessadas tradicionais.
Nesse ínterim, a organização deve identificar as necessidade e expectativas dos controladores
(aqueles que detêm o controle da organização, seja em termos de cotas de capital – acionistas,
proprietários ou sócios –, seja em outros termos jurídicos – instituidores, mantenedores e
patrocinadores). Cabe ressaltar que as necessidades e expectativas podem ser diferentes, a depender
do tipo de controlador. Acionistas minoritários podem ter necessidades e expectativas diferentes dos
majoritários. A tradução de ambos é relevante.
Na AES Sul (2014), o órgão regulador (poder público/ANEEL) é considerado como parte interessada
não tradicional e os controladores abrangem os acionistas e investidores. Suas necessidades e
expectativas são identificadas pela processo de Gestão do Engajamento das Partes Interessadas,
com destaque para o diálogo com stakeholders. Esse processo utiliza a ferramenta QFD para
transformação das necessidades e expectativas em requisitos. Depois que as expectativas de todas
as partes interessadas (tradicionais e não tradicionais) são identificadas, existe um processo de
transformação dessas expectativas em requisitos e métricas ou KPI (Key Performance Indicator).

REDES
Entende-se por rede o conjunto de organizações, pessoas ou elementos interligados. Esse item
está diretamente ligado ao Fundamento da excelência Atuação em rede: desenvolvimento de
relações e atividades em cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses comuns
e competências complementares.
Redes são sistemas organizacionais capazes de reunir indivíduos e instituições, de forma

democrática e participativa, em torno de causas afins. Estruturas flexíveis e estabelecidas
horizontalmente, as dinâmicas de trabalho das redes supõem atuações colaborativas e
se sustentam pela vontade e afinidade de seus integrantes, caracterizando-se como um
significativo recurso organizacional para a estruturação das empresas.
(OLIVIERI, 2003).
Podem ser citados alguns princípios que configuram uma rede:

Existência de um propósito unificador, que pode ser definido como o espírito da rede.
Pode ser expresso como um alvo e um conjunto de valores compartilhados pelos participantes,
de forma esclarecedora, democrática e explícita.
Participantes independentes, automotivados, não limitados por hierarquias. É o
equilíbrio entre a independência de cada participante e a interdependência cooperativa do
grupo que dá força motriz a uma rede.
Interligações voluntárias, ou seja, participantes que se relacionam e realizam tarefas de
forma voluntária e automotivada, podendo escolher seus interlocutores e optar por trabalhar
em projetos que os ajudem a cumprir seus objetivos pessoais e organizacionais.
Multiplicidade de líderes, que podem ser caracterizados como pessoas que assumem e
mantêm compromissos, mas que também sabem atuar como seguidores. Descentralização,
independência, diversidade e fluidez de lideranças são atestados de autenticidade de uma
rede que visa à transposição de fronteiras.
Interligação e transposição de fronteiras, sejam elas geográficas, hierárquicas, sociais ou
políticas. O alcance dos objetivos e propósitos é prioridade.
A complementaridade de competências é um aspecto-chave para a justificativa de uma rede,

já que os resultados da atuação cooperada precisam ser superiores à da atuação individual (ou
hierárquica), pois esse tipo de arranjo não viabilizará o intercâmbio de competências na forma
que a topologia de redes permite.

As redes podem ser classificadas, ainda, como sendo de “organizações” (ou seja: organizações
que, institucionalmente, atuam de forma coletiva, com as características expressas acima)
ou de “pessoas” (ou seja: indivíduos, internos e/ou externos à organização, atuando
interdependentemente, em torno de um propósito motivador, sem conotação hierárquica).
Exemplos de redes externas comuns englobam as associações, como de produtores, clientes,
usuários, fornecedores, distribuidores, consumidores, apoiadores, sociais, entre outros. Exemplos
de redes internas comuns incluem as redes de especialistas, facilitadores, comunicadores,
usuários, de apoio mútuo e áreas afins.
É relevante que a organização identifique as redes de organizações ou de pessoas mais
importantes, que possam influenciar no êxito de suas estratégias. Reconhecer essas redes mais
importantes e, a partir daí, estabelecer mecanismos para desenvolvê-las, transforma-se em
prática importante para a execução estratégica.
Cabe ressaltar que as redes podem beneficiar ou prejudicar a organização na execução de sua
estratégia. Em ambos os casos, a atuação da organização no sentido de fomentá-la, formá-la ou
proteger-se dela é o ponto central da gestão das redes.
As redes podem ser, ainda, formais ou informais. As redes existem e podem influenciar positiva
ou negativamente os objetivos estratégicos de uma organização que esteja legitimada por
documento que a formalize ou não.
Em estágios avançados de gestão das redes, existem procedimentos metodológicos acadêmicos
capazes de mensurar alguns aspectos dos arranjos topológicos existentes na redes. Podemos
citar os indicadores citados por Swaminathan e Moorman (2009):
Centralidade da rede (grau, proximidade e intermediação entre os atores da rede);
Eficiência da rede (grau em que a rede de alianças da empresa envolve empresas que
possuem conhecimento não redundante, habilidades e capacidades);
Densidade da rede (grau de inter-relação entre os diversos atores em uma rede);
Reputação de rede (qualidade intangível atribuída por outros atores em um sistema social
que é determinado por ações passadas do ator);
Capacidade de alianças de marketing (capacidade das empresas para gerar retornos mais
elevados de alianças de marketing ao longo do tempo).
A PromonLogicalis (2014) busca mapear quais entidades e redes de organizações podem

ajudar ou dificultar o bom andamento dos negócios durante o Planejamento Estratégico.
Nesse sentido, mapeiam-se redes ou associações com as quais a empresa tem interesse de se
relacionar, como entidades de classe e redes de pessoas que podem influenciar na execução
dos projetos da organização. De forma colaborativa, por intermédio do monitoramento das
principais mídias sociais, as áreas de marketing e recursos humanos têm um papel relevante
na identificação e no desenvolvimento de redes que impactam os negócios e a imagem da
PromonLogicalis. Para as redes de interesse, como a rede de parceiros tecnológicos, a empresa
desenvolve iniciativas focadas na integração e busca de oportunidades de desenvolvimentos
conjuntos, como oportunidades de negócios, compartilhamento de conhecimento, criação de
soluções, entre outros.

A Coelce (2014) identifica as redes continuamente, levando em consideração a criticidade ou
impacto dos resultados gerados ou potenciais nos objetivos da organização. Entre as principais
redes externas identificadas figuram grupos de trabalho externos, conselho de consumidores,
Federação das Indústrias/Conselho das Indústrias (lideranças empresariais) do Estado, fóruns
Aneel e câmaras do Poder Legislativo. Já entre as redes internas, figuram grupos estratégicos, o
Comitê de Segurança e Saúde no Trabalho, o Comitê de Inovação e o Comitê do Cliente. Nas redes
que a beneficiam, a empresa busca incentivar a participação, fomentar o seu desenvolvimento
e incorporação de melhorias nos processos nas redes externas e, nas redes internas, por meio
da gestão e reconhecimento dos resultados positivos obtidos. Nas redes que a prejudicam, a
empresa também busca incentivar a participação no sentido de administrar riscos, gerando
soluções de gestão que minimizem impactos negativos ou gerem resultados positivos para o
negócio (ex.: econômicos, de imagem, de clima)
EXERCÍCIO DA LIDERANÇA
A ação da direção e dos demais líderes deve conduzir à mobilização da força de trabalho assegurando
o equilíbrio e a harmonia no relacionamento com todas as partes interessadas, de forma a assegurar
o comprometimento e o consentimento geral para concretizar a visão da organização. Assim, a
ação deve considerar as expectativas de todas as partes interessadas, de modo a poder entender as
suas necessidades e encontrar a melhor forma de atendê-las. Para tanto, é fundamental que essas
necessidades sejam adequadamente identificadas e entendidas, para que possam, efetivamente, ser
consideradas pela organização.
É fundamental que a direção da organização interaja diretamente com as partes interessadas, para
que possa identificar expectativas, de forma objetiva e sem filtros. A direção deve avaliar e representar
as possibilidades de atender às novas necessidades que as partes interessadas possam vir a ter. A
presença da direção atesta o comprometimento da organização com as partes interessadas. É muito
importante, portanto, que dedique uma parcela considerável do seu tempo a atividades estratégicas
e à busca da construção de parcerias e de oportunidades futuras para a organização, delegando
responsabilidade pelas atividades operacionais aos demais gerentes e supervisores.

O quadro 10 demonstra as sistemáticas utilizadas pela liderança da Elektro para interagir com suas
partes interessadas:
Quadro 10: Interação da liderança da Elektro
Figura 1.2.a.1 - Interação com as PIs e exercício da liderança

PI Evento Objetivo Resp./Frequ.
Avaliação do desempenho da organiza-
Reunião do Conselheiros;
ção, aprovação do PE e do Business
CA quadrimestral
Acionista Plan.
Prestação de contas sobre os resultados Acionistas;
AG
obtidos pela empresa. anual
Rel. com Linha de comunicação com os investido- Acionistas;
Investidores res. contínuo
Mantê-los atualizados sobre os objetivos
Reunião com
da empresa e sobre assuntos de seu
o Conselho DCSE;
interesse, identificar oportunidades para
de Consumi- Mensal
aprimorar o atendimento aos consumido-
dores
res.
Clientes
Visita a Estreitar relacionamentos com clientes e

clientes pelos mantê-los atualizados sobre os objetivos GRPC;
Gestores de da empresa, oferecer produtos e soluções Continuo.
Conta em energia.
Canais de Disponibilidade de canais para relaciona-
DCSE;
Atendimento mento com clientes e tratamento de
Continuo.
(3.2.a) manifestações.
Ampliar o relacionamento com os Órgãos
Reuniões
Reguladores e levantar expectativas e DARI;
Órgãos Re-
guladores
com Aneel,
necessidades sobre os direitos do consu- Contínuo.
MME e ONS
midor e a qualidade do serviço.
Relatórios e Divulgar dados e informações regulató- DARI;
cartas a Aneel rias sobre o desempenho da empresa Continuo.
Ampliar o relacionamento com os forne-
Fornecedores
Gestores de
Reuniões com cedores, estabelecer compromissos e
Contratos;
Fornecedores esclarecer a estratégia, normas e proce-
mensal.
dimentos.
Prêmio Busca do comprometimento por intermé-
Fornecedor dio do reconhecimento público dos melho- GES;Anual
Elektro res fornecedores do ano (7.2.e).
Coordenar as relações com as comunida-
Reuniões
des locais da área de concessão, princi-
Sociedade
com Repr. da IE; continuo.

palmente de caráter educacional e ambi-
Comunidade
ental.
Permite acesso rápido para o envio de
Instituto
sugestões, esclarecimento de dúvidas ou IE; continuo.
Elektro - IE
de manifestações.
Líderes;
DESC Conforme Figura 1.2b.1
semanal
Colaboradores
Diálogo
Conforme Figura 1.2b.1 Líderes; anual
Estratégico
Encontro
Conforme Figura 1.2b.1 Líderes; anual
Elektro
Canal da Alta Direção, disponível na
Fale Franca- Alta Direção;
intranet da empresa, que recebe informa-
mente continuo.
ções, sugestões e questionamentos.
Fonte: FNQ, Relatório da Gestão da Elektro, 2013

A Master Sistemas Automotivos (2014) também executa fóruns predefinidos de relacionamento
da liderança com todas as partes interessadas, com destaque para eventos, como o Café com o
Diretor (relacionamento com força de trabalho), presença em feiras em eventos (relacionamento
com clientes e sócios), Programa Portas Abertas (relacionamento com comunidade), Reuniões de
Conselho (relacionamento com sócios), reuniões da diretoria com time de gerentes, Semana da
Qualidade (relacionamento com sociedade), encontro mensal Via de Mão Dupla (relacionamento
com força de trabalho), visita a clientes e fornecedores, entre outros.
A liderança da CEMIG Geração e Transmissão (2012) interage com as partes interessadas por meio
dos fóruns descritos no quadro 11.
Quadro 11: Interação da liderança da CEMIG Geração e Transmissão com partes interessadas
Fonte: FNQ, Relatório da Gestão CEMIG Geração e Transmissão, 2012

ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO
A análise do desempenho da organização revela como o alcance das estratégias e objetivos da
organização é avaliado. Durante essa análise, conclusões são tiradas e decisões são tomadas.
Também trata da comunicação dessas decisões, bem como do acompanhamento de sua
implementação.
A análise do desempenho é fundamental para que a organização identifique se a sua missão
está sendo cumprida, se suas estratégias estão sendo alcançadas. Isto é, se os objetivos definidos
estão sendo obtidos e, em última instância, se a sua visão de futuro está sendo concretizada.
A análise do desempenho ocorre, basicamente, nos diversos níveis organizacionais, sendo
aquela feita pela Direção, obviamente, a mais abrangente e mais importante. As análises setoriais,
departamentais ou processuais são mais detalhadas e ocorrem com uma frequência maior
(diária, semanal ou mensal), dependendo da criticidade do processo. São, usualmente, semanais
ou mensais, mas em alguns casos podem ser diárias. Suas conclusões servem de insumo para
a análise nos níveis organizacionais superiores. A análise da organização pela direção é mais
abrangente e ocorre com frequência menor, porém, muitas vezes, gera decisões que impactam
a organização como um todo. Algumas conclusões dessa análise requerem uma investigação
mais profunda e detalhada do que normalmente ocorre nas análises setoriais.
Os conceitos aqui apresentados se aplicam de forma geral à análise do desempenho da
organização como um todo, mas poderão ser contextualizados com algumas adaptações para
as análises setoriais.
SELEÇÃO DE INDICADORES
O MEG 20ª edição (no Glossário, à pág. 119) define indicador desta forma: informação
quantitativa ou fato relevante que expressa o desempenho de um produto ou processo, em
termos de eficiência, eficácia ou nível de satisfação, e que, em geral, permite acompanhar sua
evolução ao longo do tempo.
A definição do MEG é oriunda do fato de que um indicador é o produto final de uma cadeia que
se inicia na necessidade de observar um objeto, um evento ou um fenômeno.
Necessidade de observar objeto u Seleção do atributo u Definição da métrica u Medição u

Dados u Informação quantitativa u Indicador u Compreensão do comportamento do objeto
Medição é o primeiro ato do conjunto de atividades que a ciência denomina de observação.

Medição é o ato de designar um número à comparação de um atributo ou característica do
objeto observado com um padrão predefinido (a métrica, ou seja, a técnica escolhida para
medir). Cada medição gera um dado. A interpretação desse dado, que ocorre quando analisamos
o contexto do objeto observado (ou seja, outras características do objeto e o ambiente ao redor
do objeto), vira informação quantitativa, porque o dado, a partir desse momento, pode ser
associado a esse contexto.

Quando a informação quantitativa pode ser comparada com outra informação quantitativa
para julgarmos o comportamento do objeto, obtemos um indicador. Em outras palavras, um
indicador é uma informação quantitativa relativizada de forma a permitir a avaliação do
comportamento de um objeto (ou evento, ou fenômeno).
Vejamos o exemplo de um médico que deseja observar o sangue (que é o objeto, no caso) de
um paciente e pede um hemograma. O laboratório colhe o sangue para avaliar sua propensão
para formar ateromas (um atributo do objeto), aquelas placas perigosas nas artérias, pois
alguém inventou um método padronizado (a métrica) que permite atribuir um número a essa
característica. O laboratório analisa a amostra de sangue (a medição) e o médico recebe um
dado de volta, chamado taxa de colesterol total no sangue. Ele consegue interpretá-lo, porque
existem tabelas de normalidade para colesterol em função da idade e de outros fatores. Com
base no contexto daquele paciente, ele já pode traçar uma linha de tratamento ou de prevenção.
Se o paciente repetir o exame dali a seis meses, o médico será capaz, com as duas informações
quantitativas disponíveis, de avaliar o comportamento do paciente e o impacto do conteúdo
de colesterol em seu organismo. Isso é possível não apenas porque ele pode traçar um gráfico
de tempo – nossa associação mental imediata com indicadores -- , mas porque ele começou a
ter conhecimento suficiente para julgar comportamento. Para isso é que serve um indicador. A
figura 15 mostra como a taxa de colesterol é apresentada na forma correta, com os referenciais
de normalidade e as informações que são “irmãs” dessa última (em letra menor). A taxa de
colesterol é um indicador que permite avaliar o risco de o sangue depositar ateromas nas
artérias, que é um atributo.
Figura 15: O que é necessário para ser um indicador
COLESTEROL TOTAL..................................................: 102 mg%

Material....: Sangue Método: Colorimétrico enzimático - Automação Cobas 6000
Referência: Desejável: < 200 mg% / Limite: 200-239 mg% / Alto: > = 240 mg%
Nota..........: Valores de referência segundo V Diretriz Brasileira de Dislipidemias

e Prevenção da Aterosclerose da Sociedade Brasileira de Cardiologia.
“ Valores de Colesterol Total >= 310 mg/dl podem ser indicativos de Hipercolesterolemia Familiar (HF)”
Data de coleta: 15/01/2015 - Data de Liberação: 16/01/2015
Protocolo Entrada Resultados Anteriores
14-00-104127 24/02/2014 113 mg%
13-00-088514 28/10/2013 92 mg%
13-00-072588 05/07/2013 184 mg%
Fonte: FNQ, Transformando o Sistema de Indicadores, 1ª Edição, 2015.

Voltando agora aos negócios, há três métodos tradicionais de relativização de uma informação
quantitativa: compará-la a suas irmãs, obtidas ao longo do tempo, como no exemplo do
colesterol; compará-la a uma informação equivalente de outra organização (no caso do
colesterol, os referenciais de normalidade); e compará-la a um valor acordado com uma parte
interessada. Para um avaliador externo à organização, o ato de relativizar uma informação frente
a uma meta interna não caracteriza desempenho: em avaliações formais pelo MEG, por exemplo,
as metas internas não são consideradas, pois, de alguma forma, são ancoradas nos outros três
métodos, ou seja, não caracterizam um tipo diferente de relativização.
Muitas organizações utilizam um framework para organizar os atributos e os indicadores, ou
seja, algum método de classificação que permita colocar os indicadores em compartimentos,
para discernir sua finalidade. Tenha em mente, entretanto, que um framework pode enrijecer o
sistema de indicadores e inverter a ordem das coisas: o sistema de indicadores deve abastecer
o framework para que este seja utilizado no processo decisório, e não o contrário. Os
frameworks são ferramentas para simplificar a decisão e a comunicação da estratégia, não para
forçar um formato do sistema de indicadores. O sistema de indicadores deve ser concebido para
abastecer o framework estratégico, sistemas de análise crítica, diversos relatórios externos e as
outras necessidades do processo decisório (conforme ilustrado na figura 16), ou seja, ele tem
mais “clientes” do que o planejamento estratégico.
Figura 16: O Sistema de Indicadores abastece Fóruns de Decisão
Análise do Êxito
Estratégico
Análise da
Análise do Sustentabilidade
Risco
Olhar para
SISTEMA DE INDICADORES o Futuro
Olhar para o
Passado e o
Presente
Metas e
Reconhecimento Controle de
Processos
Controles gerenciais
e orçamentários
Fonte: FNQ, Transformando o Sistema de Indicadores, 1ª Edição, 2015

Vantagens e desvantagens dos frameworks mais conhecidos
De longe, mas muito de longe, o Balanced Scorecard é o framework favorito no Brasil e no resto
do mundo para organizar os indicadores. Suas perpectivas-padrão geralmente são adaptadas
pelas empresas, mas a lógica é a mesma: um modelo causal simples de objetivos que se interligam
em fluxo cronológico, chegando a um objetivo final. Ao redor desses objetivos, colocam-se os
indicadores. Esse processo se inicia no nível máximo da organização e é desdobrado para todos
os níveis hierárquicos inferiores, de preferência mantendo-se as perspectivas, embora muitas
organizações parem o processo no primeiro ou no segundo nível.
Alguns aspectos colocados pelos críticos da ferramenta são:
Não integra os indicadores estratégicos com os operacionais, apesar do desdobramento,
pois não está preocupado com a cadeia de valor;
Pressupõe que a estratégia é um fluxo simples e cronologicamente ordenado de ações,
como um rio indo para o mar (faça isto e obterá aquilo);
O mapa clássico não leva em consideração: a sociedade, os fornecedores, os recursos
externos e os riscos estratégicos.
A principal crítica ao BSC é feita pelos proponentes do Performance Prism(1), que alegam
que o BSC presume que a finalidade de uma organização é gerar lucro, em vez de atender
às necessidades das partes interessadas, algo que, como você deve ter percebido, é muito
importante também para o MEG. Entretanto, o Performance Prism não é de aplicação simples,
o que explica sua adoção ser bem inferior à do BSC. É um modelo integrado de avaliação de
desempenho desenvolvido na Cranfield University, na Inglaterra, tendo como principal objetivo
criar valor para as partes interessadas. O modelo possui duas orientações principais: identificar
o que as partes interessadas necessitam da organização e sua contribuição para a organização,
as quais são abastecidas pela estratégia, por processos e por capacidades (capabilities). Seu
criador, o professor e especialista Andy Neely, defende que não é possível conceber um modelo
simplista (desenhável em um plano bidimensional) como o BSC para o desempenho, pois o
desempenho é multidimensional e não ocorre em fluxo.
(1) A. Neely, C. Adams, M. Kennerley, The Performance Prism: The Scorecard for Measuring
and Managing Stakeholder Relationships, Financial Times/Prentice Hall, 2002.
Tendo em vista os frameworks mais conhecidos, a sugestão é: combine-os e crie seu próprio
framework, no caso de não haver um impedimento ou imposição por parte de alguma entidade
superior. Construa algo que seja reconhecido como não sendo artificial, que de fato represente
o estilo de atuação da sua organização. Uma coisa importante a ter em mente é que não se está
desenhando o sistema de metas e, sim, o modelo causal do processo decisório da sua empresa.
Para não ter que optar por este ou aquele framework aqui na publicação e gerar controvérsias
infindas desnecessariamente, dar preferência a analogia da árvore. Entretanto, é bom atentar-
se que a árvore não é, absolutamente, a única analogia possível, e certamente não deve ser
considerada compulsória por avaliadores de modelo de gestão.

De fato, aos atributos e requisitos pode ser atribuída uma hierarquia, em função de seu
posicionamento em relação às camadas da estratégia. Essa hierarquia não deve ser vista como
algo rígido, e sim meramente orientativo para posicionamento adequado na árvore de atributos.
A classificação aqui utilizada visa somente a estimular o desenvolvimento de uma hierarquia de
atributos que faça sentido para a organização. Ela foi originada na distinção clássica de outcomes
e drivers para os atributos estratégicos.
Segundo o livro Transformando o Sistema de Indicadores, Marco A. Nutini/FNQ, 2015:
Atributos e requisitos finalísticos: os frutos da árvore

São aqueles atributos e requisitos vinculados aos outcomes (resultados) das partes interessadas,
bem como às saídas da estratégia e do modelo de negócio (valor final ao cliente). Os atributos
finalísticos refletem o sucesso da estratégia e da proposta de valor. É comum que os sistemas de
indicadores sejam deficientes nesse topo da árvore, pois os indicadores e resultados gerados são
externos à organização, não estando sob controle direto dos gestores. Note que determinados
requisitos de parte interessada (p. ex., prazo regulamentar para realizar um serviço) não são
obrigatoriamente finalísticos, já que muitos deles podem ser oriundos de necessidades
operacionais específicas.
O professor de Harvard, Michael Porter, diagnosticou da seguinte forma a ineficácia dos sistemas
de indicadores dos hospitais norte-americanos(2):
Quando os outcomes são medidos (pelos hospitais), raramente se vai além de monitorar algumas
poucas áreas, geralmente mortalidade e segurança do paciente. Entretanto, as únicas medições
verdadeiras de qualidade na área da saúde são os outcomes que interessam aos pacientes.
(2) M. Porter e T. Lee, The Strategy that will Fix Health Care, Harvard Business Review, outubro
de 2013.
Porter foi em frente e propôs vários novos atributos finalísticos ao setor de saúde dos Estados
Unidos (health care), tais como grau e tempo de recuperação contra o previsto para o problema
de saúde específico, eficiência geral do processo de tratamento do paciente e sustentação da
saúde do paciente pós-recuperação. Porter (assim como Drucker) entende que a performance
de qualquer organização só pode ser entendida à luz de uma equação simples: o quanto ela
impacta o mundo externo em relação aos seus custos. A lógica de Porter nesse exemplo é clara:
a missão de qualquer hospital é tratar pessoas de algo que elas tinham quando entraram porta
adentro e isso é o que deve ser medido, o que não ocorre na esmagadora maioria dos hospitais.
Aplique essa analogia ao seu negócio: qual é o efeito da sua organização no mundo? Vocês
medem esse efeito, deveras?
Atributos e requisitos viabilizadores: a copa da árvore

São aqueles vinculados aos fatores críticos de sucesso ou iniciativas (drivers) da estratégia,
aos processos que geram os produtos finais e a outros componentes do modelo de negócio
considerados críticos para a execução ou a sustentação da estratégia.

Para a British Airways e a SAS, por exemplo, já faz muitos anos, o principal viabilizador é late
planes (aeronaves atrasadas); o foco nesse atributo tem sido o responsável pela posição de
liderança de ambas em serviço ao cliente. Para a Embraer, são viabilizadores a duração do ciclo
de montagem de uma aeronave e a entrega de aeronaves sem problemas à equipe técnica do
cliente que veio receber a aeronave; já para um fornecedor crítico da Embraer, a unidade de
turbinas da General Electric, um viabilizador é o tempo em asa (time on wing), ou seja, quanto
tempo uma turbina fica na asa da aeronave sem precisar de manutenção em bancada.
Atributos e requisitos de controle: o tronco da árvore

São aqueles vinculados aos demais processos da cadeia de valor e aos componentes do modelo
de negócio que não impactam diretamente a estratégia (um julgamento às vezes difícil de
efetuar, pois no fim do dia tudo, de uma certa forma, afeta o desempenho). Lembre que, nesta
classificação, o escopo é o da organização: um atributo pode até ser ultra-relevante e finalístico
no âmbito de um processo, mas, se não é enxergado ou sentido externamente à organização,
não é finalístico.
Atributos e requisitos estruturais (ou basais): a raiz da árvore

São aqueles vinculados aos ativos, recursos e competências que formam a infraestrutura
necessária para a organização operar no patamar de desempenho esperado, tais como
segurança da informação, qualificação básica das pessoas, atualização tecnológica ou tempo de
vida dos equipamentos críticos etc.
Atributos e requisitos limitadores: fatores internos ou externos que afetam o crescimento

da árvore
São aqueles vinculados aos riscos e trade-offs, tais como inadimplência dos clientes, crescimento
de produtos substitutos, violação de leis ou regulamentos, penetração dos concorrentes em um
determinado segmento, perda de especialistas para o mercado etc.
O que é estrutural ou controle em uma empresa pode ser viabilizador em outra. Por exemplo:
volume de treinamento por colaborador é usualmente estrutural. Porém, se para uma empresa
isso ganhou uma relevância especial, passa a ser viabilizador e entra no radar do monitoramento
estratégico. Quer um exemplo real? O volume de água da Represa da Cantareira (que abastece
boa parte de São Paulo) até 2013 era um indicador ligado a um requisito estrutural. Já no início
de 2015, o presidente da Sabesp, o Governador do Estado e o Jornal Nacional acompanhavam
o resultado desse indicador todas as noites, pois o requisito virou viabilizador.

REFERENCIAIS COMPARATIVOS
A análise de desempenho da organização baseia-se em informações comparativas buscadas
por seus líderes e são geralmente de origem externa. Elas são provenientes de fontes diversas
coerentes com as estratégias de produtos e processos, incluindo-se os de gestão.
Como nem todos os processos são críticos e nem todos os resultados de indicadores de cada
processo necessitam ser comparados, isso pode implicar na existência de algum tipo de critério
que oriente os gestores dos processos na seleção dos mais importantes a serem comparados,
bem como daqueles que devem ter metas fixadas com base em comparações. Exemplo de
critério pode ser a necessidade de se ter informação comparativa para todos os indicadores do
tipo resultante do BSC da organização.
Na Elektro (2013), os critérios utilizados para definir os resultados mais importantes a serem
comparados contemplam aspectos econômico-financeiros, operacionais, socioambientais,
clima organizacional e de satisfação do cliente. São priorizados inicialmente os resultados
relacionados diretamente aos aspectos acima citados. Além disso, são priorizados também os
resultados que compõem o mapa estratégico, estejam relacionados ao contrato de concessão
ou que afetem diretamente as necessidades e expectativas de partes interessadas.
Em segundo lugar, depois de definir os indicadores cujos resultados devem ser comparados,
serão definidas as informações comparativas ideais e o método de comparação. A própria
viabilidade de comparação é um aspecto a ser considerado na definição de indicadores (ver
Caderno Estratégias e Planos; implementação das estratégias).
As organizações necessitam de informações externas quantitativas para comparação com os seus
resultados a fim de possibilitar a avaliação do nível de desempenho alcançado. Tais informações
servem como parâmetros quantitativos que, quando comparados com os principais resultados
da organização e de seus processos, habilitam a organização a saber onde se posiciona em
relação aos competidores e aos melhores da classe, identificando-se diferenciais competitivos
favoráveis e desfavoráveis.
O sucesso de uma estratégia só pode ser medido à luz da competitividade conquistada em
determinados atributos, a qual tem que ser compreendida por meio de comparações com
outras organizações. Alguns atributos já são comparativos por definição, tais como crescimento
da participação em um determinado segmento; outros já dependem de proatividade para
obtenção dos dados, tais como qualidade do produto.
Nossa experiência mostra que obter comparações ainda é uma dificuldade extremamente
comum para as organizações brasileiras, o que é um grande obstáculo à análise crítica do
desempenho.

Rosenzweig(3) afirma que uma ilusão comum entre executivos é que é possível melhorar o
desempenho de uma empresa para sempre, sem modificar consideravelmente a estratégia. Ele
conta que:
(3) Um estudo de Anita McGahan, da Boston University, examinou os resultados de milhares de

empresas norte-americanas entre 1981 e 1997. O estudo evidenciou que a performance de nível
superior de algumas empresas em um determinado setor não é algo aleatório e pode persistir nesse
nível por muitos anos. Entretanto, também foi constatado (estatisticamente) que a diferença do
desempenho delas em relação ao desempenho médio do setor tende a diminuir significativamente
com o passar do tempo. A conclusão é que vantagem competitiva é difícil de ser sustentada e que
não há uma formula mágica para o sucesso duradouro.
A melhoria contínua pode ser traiçoeira, como mostraram os casos emblemáticos, já profundamente
estudados pela academia, da Kodak (mencionado anteriormente), da IBM e do K-Mart, pois coloca
a direção em uma zona de conforto similar à do capitão do Titanic, que foi dormir numa noite sem
lua em mar de iceberg. A análise crítica comparativa tem o mérito de evitar esse posicionamento de
“como sempre, tudo bem” causado por indicadores que mostram evolução favorável por um longo
período.
Um exemplo interessante é o resultado de giro de estoque do K-Mart entre 1994 e 2002, quando
comparado ao do Walmart, mostrado na figura 17.
Figura 17: O que parece bom pode não estar tão bom
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

K-Mart 3,45 3,75 3,66 3,85 3,98 4,01 4,22 4,75 4,56
Walm-Mart 5,14 4,88 5,16 5,67 6,37 6,91 7,29 7,79 8,08
Fonte: Thomson Reuters (dados citados em The Halo Effect and the other Eight Delusions that Deceive Managers,
Phil Rosenzweig, 2007)
O MEG utiliza o termo “referencial comparativo” para se referir ao conjunto organização-

atributo-indicador selecionado para aferir competitividade.
A relevância de comparar giro de estoque entre duas cadeias de ultramercados é cristalina: é um
atributo viabilizador essencial do setor, determinante da rentabilidade. Assim como nesse exemplo,
toda e qualquer organização deveria articular, com base em sua estratégia, aqueles atributos em
que pretende ser competitiva. A partir daí, usando a árvore de atributos, deveria ser capaz de definir
os atributos em que é importante alcançar padrões de desempenho diferenciados para que a
estratégia seja viável.
Mesmo organizações que, em tese, não competem, vão precisar relativizar seu desempenho global
para atender às demandas de prestação de contas das partes interessadas: a boa performance
absoluta (como a do K-Mart) será considerada insuficiente.

O que comparar
Não faz o menor sentido cobrar de uma organização comparações para todos os resultados de
todos os indicadores da árvore de atributos. As três questões relevantes a serem propostas aos
executivos são:
Em quais atributos precisamos ser competitivos e demonstrar equivalência ou superioridade
para demonstrar nosso posicionamento estratégico?
Quais atributos de outras organizações precisamos avaliar para compreender seu
desempenho global?
Em quais atributos precisamos ter noção de distância relativa para gerar aprendizado?
Note que são questões bem diferentes: na primeira, subentende-se que o foco da estratégia é
ser melhor que alguém e que isso tem que ser medido para poder ser gerenciado; na segunda,
deseja-se entender melhor o que ocorre em uma organização que se destaca em algum atributo
finalístico; e na terceira, refinam-se as metas, limites de controle e padrões de normalidade dos
nossos indicadores.
A primeira questão é tranquila, todo mundo entende: nenhuma estratégia presume perfeição de
desempenho, muito pelo contrário. É importante saber no que se deseja ou não ser competitivo.
A segunda já é mais sutil, pois é necessário captar o conceito de aprendizado: como encurtar o
caminho para o aprimoramento, usando benchmarking? Refere-se ao método científico aplicado à
formulação estratégica: o desempenho global é o objeto. Como aprimorar a estratégia sem traçar
um paralelo com outras organizações? Como verificar o efeito das variáveis externas?
A terceira questão também não é trivial para execução, mas é fácil de se entender: saber se os
padrões para resultados estão adequados se não se tem uma noção do que é normal?
Além de usar a árvore de atributos para debater quais deles deveriam ser comparados, é recomendável
organizar o plano de comparações em uma planilha (figura 18). Note que, tecnicamente, a ordem
cronológica correta é: primeiro definir os atributos e os indicadores a comparar; em seguida,
estipular um critério para selecionar o alvo da comparação; e só depois selecionar a entidade-alvo
(não necessariamente uma única empresa) e o método de obtenção dos dados.
Figura 18: Planilha de Referenciais Comparativos
Atributo Indicador Critério Referencial Método Periodicidade

Clima % acima de Representação Empresas do setor Relatório da PSC Anual
organizacional nota média 7 na setorial de atuação que com posição no
pesquisa da revista participam da PSC setor (quartil)
Sua Carreira (PSC)
Um refinamento possível é incluir uma coluna de “motivo da comparação”, ou seja, refletindo qual das três questões
fundamentais estamos respondendo. Neste exemplo, provavelmente está sendo respondida a questão 3, calibrando
a meta ou o limite do indicador em função do quartil em que o resultado da organização se encontra.

Com quem comparar: critérios de seleção
Tudo em nome da coerência: sair comparando a esmo não parece uma solução elegante para
um problema complexo como esse. Os critérios mais usados são descritos a seguir.
Organizações que disputam o mesmo espaço ao sol

Em primeiro lugar, compare com os concorrentes, é claro. Essa é fácil. O Bradesco se compara
com o Itaú, a Embraer com a Bombardier, a TAM com a GOL, a Claro com a Vivo e e por aí vai.
Se a organização não tem concorrentes diretos, os concorrentes podem ser indiretos, cabendo
melhor na descrição de “rivais”, mesmo que hipotéticos: é assim que as distribuidoras de energia
elétrica, mediadas pela ABRADEE e por meio do prêmio do mesmo nome, se desafiam umas às
outras para melhorar seu desempenho coletivo.
Organizações que fazem parte de grandes grupos e transnacionais podem se comparar a suas
“irmãs”; o mesmo podem fazer as entidades da administração pública, do sistema S, organizações
sem fins lucrativos e entidades concessionárias de serviços públicos.
Um alerta: não é porque uma empresa é sua concorrente que qualquer indicador é comparável
por default. Cuidado para não comparar laranja com banana. Cuidado também para não
comparar atributos que estão imersos em estratégias completamente diferentes uma da outra.
Grupos de organizações (concorrentes ou não) com representação setorial

O posicionamento ou ranking dentro de um grupo do mesmo setor ou indústria é uma
informação forte em termos de conteúdo estratégico. A comparação de clima organizacional
é feita por este critério. É importante que se tenha um bom controle sobre quem participa do
grupo; não adianta ser o primeiro da classe se a classe só tem alunos fracos.
Organizações com processo similar e desafio estratégico equivalente

Isso parece complicado, mas não é. Uma boa alternativa de comparação é escolher uma organização
que tem um determinado processo muito parecido com o processo de sua organização, sem ser
concorrente ou rival. Pode ser uma organização do mesmo setor ou não, mas que, sabidamente,
tem histórico de competência naquele atributo. Por exemplo, uma usina hidrelétrica que busca
um determinado desempenho num indicador técnico pode se comparar com uma hidrelétrica do
Canadá que usa o mesmo tipo de configuração de equipamentos. Um fabricante de automóveis
pode se comparar com a Embraer no que tange ao desempenho dos fornecedores. Um banco pode
se comparar ao Sofitel ou à TAM em termos de serviço ao cliente, desde que o atributo seja similar,
com o mesmo indicador.
Organizações com condições de contorno similares

Para determinados atributos, é viável fazer a comparação com organizações que comungam de
uma ou mais condições de contorno adequadas, tais como: mesmo porte e região, para comparar
satisfação com remuneração; e verba e estratégia social similar, para comparar eficácia de
programas sociais. Nesse caso, a lógica é que se as condições são similares, seria válido comparar
os resultados para um atributo fortemente influenciado por essas condições.

Destaque em um atributo relevante para ambas
Para se buscar aprender, deve-se aprender como os melhores: essa é a essência original do
benchmarking. Quando se precisa mudar significativamente o desempenho de um atributo, busque
uma entidade que se destaque nesse atributo, não interessa de qual setor. O foco principal, nesse
caso, será compreender o processo que leva essa organização a ter desempenho superior.
Métodos de obtenção de referenciais comparativos

A tabela a seguir analisa os métodos comuns para obtenção de dados das entidades-alvo.
Atributo Indicador Critério Referencial

Uso de padrões de normalidade de processo
Já está disponível e, dependendo
ou produto, com base em dados estatísticos Gera pouco aprendizado. Só comprova
Teórico da fonte, os dados tendem a ser
Exemplos: taxa de colesterol, consumo de normalidade.
confiáveis.
combustível de um veículo, saúde ocupacional.
Levantamento de resultados das entidades-alvo Restrito a poucos atributos. Gera

Não é necessário alinhar com ninguém
por meio de dados de mercado obtidos de pouco aprendizado.
Dedução ou obter cooperação. Gera informação
clientes ou fornecedores, ou dados demográficos.
muito relevante para a e Estratégia. Dados podem ser não confiáveis.
Exemplo: market share, wallet share.
Concorrentes diretos não são muito

Obtenção de dados em contato direto com
Olho no olho Maior compreensão do contexto leva favoráveis. Grandes empresas têm
uma organização.
ao aprendizado efetivo. Dados são acesso difícil.
Dados vêm de um grupo fechado de pequeno mais confiáveis. Potencial falta de representatividade
Grupo de estudo
porte, bem estruturado. para os atributos relevantes.
Dados vêm de uma entidade que coordena

Associação de Dados podem ser não confiáveis
empresas do mesmo setor (SEBRAE Nacional,
empresas (dependendo do controle exercido
ABRADEE, ANBIMA etc.)
Posicionamento ou ranking fica pela associação ou instituição).
evidenciado. Dificilmente gera aprendizado, a não
Dados vêm de uma entidade que promove
Instituição ser que a comparação evolua para
benchmarking em temas específicos (P.ex., GPtW,
independente outro critério acima.
FGV, Sextante, Boston Consulting, McKinsey etc.)
Só se tem acesso a dados “chapa

Informações Obtenção de dados de relatórios publicados, ou Já está disponível e os dados tendem a branca”. O contexto estratégico
públicas divulgados na mídia ou pelo site. ser confiáveis. pode não ser claro, dificultando o
aprendizado.
Leva ao aprendizado efetivo sobre

Teste de produto Dados coletados por meio de comparação direta o valor entregue pelo modelo de
Escopo é restrito a poucos atributos.
ou serviço ou por cliente oculto. negócio. Uso da mesma métrica
minimiza erro.

Dados obtidos pelos métodos acima exigem ainda mais cautela no que se refere a sensibilidade
ao atributo, margens de erro e ruído. Embora os indicadores possam ser, à primeira vista, idênticos,
é muito improvável que sejam, pois quase sempre há alguma diferença na métrica utilizada, na
filtração de ruído, ou no direcionamento da amostragem, entre outras fontes de variação de
uma medição. O importante é julgar se essas diferenças podem causar interpretações errôneas,
o que depende do que se esteja buscando com a comparação.
As informações comparativas de resultados mais utilizadas pelas organizações classe mundial
são provenientes de competidores e de organizações que, embora não sejam competidores,
são consideradas referenciais de excelência dentro ou fora do setor de atuação, nacional ou
internacionalmente, e que possuem produtos ou processos produtivos ou de apoio com
finalidade similar.
Também podem ser consideradas informações comparativas de resultados para avaliar o nível
de excelência do desempenho os referenciais de excelência absolutos emanados de conceitos
consagrados associados à gestão da qualidade, como o zero-erro e o 6-sigma, normalmente
exigidos para avaliar produtos e processos críticos em que o nível de excelência requerido é
absoluto.
Muitas vezes, a fonte de uma informação comparativa não é a própria organização identificada
como referencial. São organizações que acumulam conhecimento sobre organizações
referenciais de várias maneiras – promovendo prêmios, coletando dados e fazendo pesquisas,
e divulgando as informações para o mercado. Tratam-se de revistas e jornais especializados,
entidades promotoras de reconhecimento, associações de classe, associações de grupos de
usuários e outras. A identificação de fontes desse tipo, com base em critérios de credibilidade,
pode simplificar grandemente o processo de obtenção de informações comparativas, já que tais
entidades têm como um dos seus focos de atuação o levantamento sistemático, processamento
e disseminação de informações comparativas no mercado.
As estratégias de obtenção válidas e lícitas para cada tipo de informação comparativa também
devem fazer parte do padrão gerencial de obtenção das informações. Algumas das atividades
de obtenção, como intercâmbio entre organizações, podem ser protegidas por códigos de
conduta, termos de confidencialidade e estratégias de tabulação de dados sem identificação da
fonte. O livro de benchmarking do Comitê Temático da FNQ apresenta um exemplo de código
de conduta para a prática do benchmarking.

A figura 19 exemplifica, considerando-se os aspectos de efetividade e custo, os diversos mecanismos
adotados pelas empresas classe mundial para obter informações comparativas, conforme o livro de
benchmarking do Comitê Temático da FNQ.
Figura 19: Mecanismos de obtenção de informações comparativas
Visita
Estudos
encomendados
Domínio público
Publicações, Relatórios, Base de dados
Informações internas
Estudos, Relatórios, Análises, Indicações
Monitoramento informal
Leitura de jornais e revistas, TV, conferências, feiras
Fonte: FNQ, Benchmarking: Relatório do Comitê Temático, 2005
A Embraer (2014), utiliza os seguintes critérios para definição da pertinência de referenciais

comparativos: mercado ou setor de atuação, produto ou serviço, porte, localização geográfica,
similaridade de processos ou práticas e premiações, reconhecimentos, certificações, reputação
estabelecida no mercado. O Critério é aplicado quando a comparação deve ser realizada de acordo
com o seu escopo, ou seja, buscar referenciais comparativos fora dele não faz sentido. Após a seleção
e especificação de todos os critérios pertinentes, devem ser identificados os referenciais que os
atendam, e a seleção final é realizada respeitando a possibilidade de obtenção dos resultados dentro
dos códigos de ética/conduta Embraer.

A Master Sistemas Automotivos (2014) utiliza uma matriz para definição de pertinência de referenciais
comparativos, conforme quadro 12.
Quadro 12: Matriz de pertinência de referenciais comparativos
Fonte: FNQ, Caderno de Evidências da Master Sistemas Automotivos, 2014

ANÁLISE DO DESEMPENHO OPERACIONAL E ESTRATÉGICO DA
ORGANIZAÇÃO
É importante que a organização tenha um processo estruturado e consistente de análise do seu

desempenho, com entradas ou insumos bem definidos, atividades de processamento dessas
entradas e agregação de valor e atividades de tomada de decisão e, finalmente saídas ou produtos
dessa análise com conclusões e decisões a serem comunicadas e implementadas. A figura 20
(Transformando o Sistema de Indicadores) mostra uma representação esquemática desse processo.
Figura 20: Processo de análise do desempenho
Base de dados do
Registros dos fóruns
sistema de
de decisão
indicadores
Seleção dos pontos-chave Ações preventivas

Decisões Imediatas
para decisão e aprendizado ou corretivas
Os atributos finalísticos e
viabilizadores sempre devem
ser apresentados, mesmo que
não apresentem surpresas.
Seleção dos atributos

e indicadores que
serão estudados Reunião/Workshop
dos executivos
Estudos de correlação
entre resultados
Definição da
sequência de
apresentação e validação Análise de SWOT
Lições
(formulação
Preparacão de aprendidas
estratégica)
comentários e achados
(findings)
Fonte: FNQ, Transformando o Sistema de Indicadores, 1ª Edição, 2015

Esse processo define quatro momentos importantes da análise do desempenho: integração de dados
e realização de estudos e análises setoriais; análise, tomada de decisão e definição de ações corretivas
e preventivas; comunicação das conclusões e decisões; e implementação e acompanhamento das
ações definidas.
Antes de iniciar a análise do desempenho da organização, é preciso integrar os resultados dos
indicadores e as informações qualitativas de todos os setores e processos, realizar estudos e
análises dessas informações e gerar conclusões e recomendações para serem utilizados na análise
da organização. A integração dos resultados é a grande diferença entre a análise convencional e a
análise global e estruturada aqui discutida. A análise convencional é feita indicador por indicador,
não permitindo a visão sistêmica.
O estágio atual de implementação dos objetivos estratégicos e planos de ação e qualquer alteração
nas necessidades das partes interessadas também devem ser consolidadas e utilizadas como
entradas para a análise da organização. Os resultados devem abranger informações relacionadas a
finanças, clientes e mercados, sociedade, pessoas, produtos, processos e fornecedores.
A análise é normalmente realizada por intermédio de reuniões específicas conduzidas pela direção,
com o suporte dos sistemas informatizados, contendo as principais informações discutidas na etapa
de preparação. A base para a reunião são os resultados dos indicadores de desempenho estratégicos,
que refletem os objetivos estratégicos e os principais resultados operacionais.
A SABESP – Unidade de Negócio Norte realiza a análise de desempenho em 3 niveis, todas pautando
indicadores, conforme o quadro 13:
Quadro 13: Níveis de análise de desempenho na SABESP – Unidade de Negócio Norte
Fóruns Objetivos
Gestão do Desempenho Acompanhamento dos resultados dos objetivos operacionais. Acompanhamento dos
Global (AA da MN) resultados dos processos certificados ISSO / OHSAS e outros que requeiram uma ação
Bimestral da AA.
Gestão dos Objetivos

Acompanhamento da implementação dos planos de ação e dos resultados dos
Operacionais (Coord. e
indicadores associados, realizado pelo coordenador do objetivo operacional, em
áreas envolvidas)
conjunto com os responsáveis das áreas envolvidas.
Bimestral
Gestão dos Processos

Acompanhamento dos resultados dos indicadores estratégicos, de processos e de
(Gerentes com sua equipe)
acompanhamento, bem como dos planos de ação sob a responsabilidade da gerência.
Mensal
Fonte: FNQ, Relatório de Gestão da SABESP Unidade de Negócio Norte, 2012

A utilização do Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997), definindo indicadores e, portanto,
resultados, para as quatro perspectivas genéricas recomendadas ou para perspectivas específicas,
como as relacionadas às partes interessadas ajudam muito na condução da análise. As informações
e/ou indicadores monitorados pela Direção devem considerar todas as partes interessadas e as
estratégias, a fim de possibilitar a avaliação global da organização.
Normalmente, a periodicidade das reuniões de análise do desempenho da organização é trimestral,
quando se têm elementos suficientes para avaliar a consecução das estratégias. No entanto, a
periodicidade dessas reuniões pode variar em função da complexidade da organização e do
setor em que ela está inserida, do seu ciclo de negócio e de planejamento estratégico, do estilo
de liderança da Direção e do próprio processo de análise definido. Um cuidado especial deve ser
tomado para que as mesmas não sejam tão frequentes, tendendo a torná-las reuniões puramente
operacionais, nem raras, ocorrendo somente uma vez ao ano, tornando-as muito reativas e tardias
para implementar as mudanças necessárias.
A análise do desempenho da organização deve ser apoiada pela análise do desempenho operacional,
executada com uma frequência maior, usualmente mensal, para verificar o cumprimento dos
objetivos estabelecidos para os principais processos do negócio. Tem caráter preventivo, buscando-
se antecipar a identificação de potenciais problemas na operação que possam vir a afetar o
desempenho dos indicadores de nível mais estratégico. Assim como o direcionamento estratégico
deve estar orientado de “cima para baixo” (top down), as análises setoriais ou operacionais são
realizadas de “baixo para cima” (bottom up) sinalizando-se as correções de rumo que deverão ocorrer,
apoiando-se, assim, a análise e tomada de decisão no nível da organização.
Na Eletronorte (2014) a avaliação do desempenho é feita nos seguintes fóruns:
Reuniões de Análise do Desempenho Corporativas, mensais e trimestrais. É utilizado um
Portal de Gestão Estratégica, instrumento on-line, para consolidar mensalmente os resultados
encaminhados pelas diretorias, registrar as conclusões das análises e apresentá-las para
deliberação e disponibilizar para toda a empresa;
Reuniões de Gestão Estratégica, quadrimestrais. Resultados de desempenho das áreas são
consolidados;
Reuniões para análise do desempenho dos principais indicadores do Painel de Gestão
Superintência;
Reuniões do Centro de Planejamento, em que são analisados os principais indicadores de
desempenho técnico-operacional;
Reuniões mensais de análise crítica da ISO 9.001 e 14.001;
Reuniões mensais de análise de implementação dos pilares do TPM e seus respectivos
indicadores.
Muitas organizações diferenciam as análises de desempenho dos sistemas de gestão (qualidade,

ambiental, e segurança e saúde) das análises do desempenho global.

A figura 21 mostra um exemplo genérico de informações importantes que devem estar disponíveis
para análise. Essas informações compreendem a série histórica com o desempenho de anos
anteriores; o desempenho mensal, por exemplo, do ano corrente; o nível de desempenho requisitado
pela parte interessada (limite PI); as metas de curto e longo prazos; e as informações comparativas
como, por exemplo, o benchmark.
Figura 21: Processo de análise do desempenho
Os desvios devem ser entendidos e analisados até se chegar à causa raiz, a partir da qual ações
corretivas devem ser implementadas. Essa análise profunda e detalhada pode não ser realizada na
própria reunião de análise do desempenho da organização, mas, por exemplo, definida como uma
pendência a ser solucionada nos níveis mais operacionais da organização.
Várias ferramentas podem ser utilizadas para essa análise, desde as mais simples, como o Diagrama
de Pareto, o Diagrama de Ishikawa e gráficos de dispersão e correlação, até as mais sofisticadas, como
o projeto de experimentos.
Conforme explicado na etapa de integração de dados, a definição das principais relações de causa
e efeito entre os resultados dos indicadores é um insumo fundamental para a análise. Apesar da
importância de fatos e dados individuais, estes normalmente não fornecem uma boa base para
definição de ações e prioridades. A ação depende do entendimento das relações de causa e efeito
entre processos, entre os objetivos estratégicos, e entre os processos e objetivos e os resultados da
organização. Portanto, uma das ações importantes da análise é confirmar as relações de causa e
efeito e analisar as causas dos problemas (efeitos) identificados.

É essencial ter uma base analítica para auxílio na tomada de decisões, uma vez que os recursos para
melhoria são limitados na maioria das situações, e que as relações de causa e efeito normalmente
não falam por si. De acordo com o Relatório do Comitê Temático da FNQ “Planejamento do Sistema
de Medição do Desempenho”, existem dois tipos de análise das relações de causa e efeito:
Abordagem do passado. Usar os resultados reais dos indicadores (e os dados que os
geraram) para avaliar se as influências antecipadas e seus efeitos de fato aconteceram na
magnitude e no tempo previstos. Deve-se entender como os fatores externos participaram
dos efeitos obtidos. Nessa abordagem as correlações podem ser analisadas desde a forma
mais básica, utilizando-se a experiência e a capacidade de o ser humano integrar informações,
simplesmente “olhando” para gráficos, tabelas de indicadores e dados a eles subordinados,
avaliando-se os diversos graus de influência de forma qualitativa, ou de forma mais técnica, por
meio da aplicação de software estatísticos, obtendo os graus de influência de forma numérica,
embora ainda tenha que interpretar os dados como no caso anterior. A figura 22 exemplifica
essa situação.
Figura 22: Análise de correlações - abordagem do passado
Fonte: FNQ, Planejamento dos Sistema de Medição do Desempenho:

Relatório do Comitê Temático da FNQ 2002
Abordagem do futuro. Usar resultados hipotéticos dos indicadores e dos fatores externos
para simular a velocidade e a interação dos eventos, com base em funções matemáticas
presumidas entre os indicadores. Nessa abordagem, as correlações podem ser analisadas
por meio de simulação dinâmica através de softwares especializados (Excel, Powersim, iThink,
Vensim etc.) utilizando-se de combinações hipotéticas dos indicadores para prever os possíveis
desdobramentos de cenários futuros, com o objetivo de compará-los com os dados reais e
identificar padrões de comportamento dos indicadores.
Um conjunto abrangente de informações deve ser utilizado para apoiar e permitir a análise do
desempenho da organização. As principais estão apresentadas no quadro 14.
Informações relativas às mudanças no ambiente externo incluindo-se aspectos setoriais,
mercadológicos, competitivos, tecnológicos, econômicos, políticos e sociais são essenciais para
contextualizar a análise, já que o alcance de metas deve ser analisado à luz de novos fatos, que
podem ter mudado o cenário externo em relação ao cenário previsto e utilizado no momento
do planejamento e estabelecimento de metas.

Quadro 14: Principais informações para análise do desempenho da organização
Necessidades identificadas das partes interessadas

Estratégias e planos da organização
Variáveis principais que foram premissas para o processo de formulação das
estratégias (ex.: preço do dólar, inflação etc.)
Informações gerais dos ambientes interno e externo
Resultados integrados dos indicadores dos processos e setores
Resultados consolidados das análises setoriais e de processos
Referenciais comparativos
Dessa forma, é fundamental que a organização obtenha essas informações com uma periodicidade
coerente com a frequência de análise do desempenho organizacional. As mesmas fontes utilizadas
na ocasião do planejamento estratégico devem ser utilizadas. Caso as mesmas não disponibilizem
essas informações ao longo do ano, novas fontes devem ser identificadas. Normalmente, as áreas ou
processos associados a inteligência de mercado, relações institucionais e relações governamentais
possuem acesso a essas fontes.
O mesmo raciocínio vale para as informações associadas ao cenário interno, que também devem ser
utilizadas para apoiar a análise do desempenho e o processo decisório da organização.
Informações comparativas, como melhores práticas e melhores desempenhos de outras unidades ou
de outras organizações, também devem ser consideradas. Essas informações são fundamentais para
validar as metas e apoiar o processo decisório. A existência de um processo estruturado de gestão das
informações comparativas deverá assegurar a disponibilidade correta dessas informações. Para mais
detalhes sobre as informações comparativas, consultar o Caderno Informações e Conhecimento.
Por fim, as principais correlações existentes entre os indicadores de desempenho devem ser
preparadas para facilitar o processo de tomada de decisão. Na verdade, as causas e os efeitos não
ocorrem entre os indicadores, mas sim entre os conceitos a que eles estão subordinados, por
exemplo, a medição de um requisito ou objetivo estratégico. Sendo assim, estudar as correlações
entre os indicadores é estudar o grau de influência de um conceito no outro por meio de dados
consolidados, ou seja, indicadores.
Para organizações que utilizam a metodologia do BSC, o mapa estratégico define as principais relações
de causa e efeito e, portanto, deve ser considerado na análise do desempenho da organização.
Outros detalhes relativos à construção de sistemas de medição do desempenho e às relações de
causa e efeito entre os indicadores de desempenho podem ser encontradas no Caderno Estratégias
e Planos.
A análise do desempenho da organização tem como premissa a verificação do estágio de
cumprimento dos objetivos estratégicos e, por consequência, dos gerenciais e operacionais. O mapa
estratégico e um painel de indicadores tipo BSC certamente facilitarão essa análise.

Vale destacar que a análise estratégica, embutida na análise do desempenho da organização, não
deve avaliar somente se as metas definidas para os objetivos e indicadores de desempenho estão
sendo alcançadas. É importante questionar a própria estratégia e os objetivos e metas definidos.
Kaplan e Norton (1997) definem essa análise como sendo de aprendizado duplo e enfatizam que o
mapa estratégico colabora para esse entendimento.
Na verdade, um dos objetivos da análise do desempenho da organização é testar o mapa estratégico
e as hipóteses assumidas. A análise pode acusar erros na concepção estratégica ou mostrar que, em
função das mudanças de cenários, as premissas utilizadas na formulação das estratégias mudaram
e que, portanto, novos objetivos e metas ou adequação nos existentes tornam-se críticos para o
sucesso da organização.
ACOMPANHAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO DAS DECISÕES

A implementação das ações é a materialização das decisões tomadas na análise de desempenho
da organização. Assim, para que essas decisões sejam efetivamente operacionalizadas, é muito
importante que sejam definidos os responsáveis pelas ações e os prazos, para que as mesmas sejam
implementadas com mecanismos rigorosos de acompanhamento das ações.
Algumas empresas possuem processos estruturados de implementação que consideram todos os
elementos descritos acima. A utilização dos conceitos de gerenciamento de projetos é uma forma
estruturada de assegurar a implementação das ações. `
As organizações excelentes possuem sistemas de informação que registram as ações a serem
implementadas e permitem o acompanhamento eletrônico do estágio de implementação das
decisões tomadas, muitas vezes, integradas no conjunto de planos de ação estabelecidos para se
alcançar os objetivos estratégicos da organização.
Na CEMIG (2012), as decisões tomadas pela liderança nas reuniões de análise do desempenho são
estipuladas como ações ou iniciativas, para as quais são definidos prazos e responsáveis, sendo o
acompanhamento da implementação feito diariamente por meio do sistema Gestão Integrada de
Negócios (GIN) e seus módulos. Para as ações estratégicas, é utilizado um cadastro em programa
computacional específico, no qual a efetividade das decisões das avaliações de desempenho pode
ser verificada.
Por fim, nas próprias reuniões que compõem o processo de análise de desempenho da organização
é realizado o acompanhamento das ações planejadas nas reuniões anteriores, fechando-se o ciclo de
acompanhamento da implementação das decisões.

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FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Benchmarking – Relatório do comitê temático. São Paulo:
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FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Indicadores de Desempenho - Estruturação do Sistema
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FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Relato Organizacional e Caderno de Evidências da
PromonLogicalis. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2014.
Eletrobras–Eletronorte – Diretoria de Operação. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2014.

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Relato Organizacional e Caderno de Evidências da AES
Sul. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2014.
Master Sistemas Automotivos. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2014.
Embraer. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2014.
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Relato Organizacional e Caderno de evidências da
Coelce. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2014.
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Relatório da SABESP – Unidade de Negócio Norte. São
Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2013.
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Relatório da Gestão da Elektro. São Paulo: Fundação
Nacional da Qualidade, 2013.
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Relatório da Gestão da Cemig Geração e Transmissão. São
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FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Relatório da Gestão da Energisa Paraíba. São Paulo:
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5ª Edição | Setembro / São Paulo, 2015.

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Publicado por: MISSÃO

REVISÃO E ATUALIZAÇÃO TÉCNICA

© 2015 FNQ – Fundação Nacional da Qualidade – todos os direitos reservados.

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CULTURA ORGANIZACIONAL E DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO 8

LEVANTAMENTO DE INTERESSES E EXERCÍCIO DA LIDERANÇA 42

ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO 50

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A liderança deve ser entendida como um conjunto de práticas e ações em todos os

A liderança, que é exercida em nível da governança, deve promover o tratamento igualitário e

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O Critério está organizado em quatro temas principais. O primeiro, referente à cultura

FNQ | Cadernos de Excelência • Liderança | 7

Este tema trata do estabelecimento de valores e princípios, de regras de conduta e do

ESTABELECIMENTO E ATUALIZAÇÃO DOS VALORES E PRINCÍPIOS

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Fonte: FNQ, Caderno de Evidências da Eletrobras–Eletronorte. 2014

Quadro 2: Visão, missão e valores da Promon

Fonte: FNQ, Caderno de Evidências da Promon, 2014

Figura 1: Valores e princípios organizacionais da AES Sul

Fonte: FNQ, Caderno de Evidências da AES Sul, 2014

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Uma organização pode iniciar o conhecimento da cultura organizacional realizando um

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”Ao estimular a diversidade e atuar contra a discriminação, a empresa está fortalecendo o

A concretização das estratégias, usualmente, requer um processo estruturado de mudança.

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COMUNICAÇÃO DOS TEMAS PARA DESENVOLVIMENTO DA CULTURA

A comunicação dos valores e princípios, padrões de conduta, estratégias, objetivos, metas

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Fonte: FNQ, Relatório da Gestão da Energisa Paraíba, 2012

Como foi explicado, qualquer processo de comunicação requer um feedback sobre o

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Fonte: FNQ, Caderno de Evidências AES Sul, 2014

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Fonte: FNQ, Caderno de Evidências da Master Sistemas Automotivos, 2014

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MELHOR IA AVALIA ÇÃO

Fonte: FNQ, Critérios de Excelência, 20a edição, 2013

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Estabelecimento dos Padrões Critérios Padrões de Trabalho

Arquitetura dos Padrões de Trabalho da PL

Fonte: FNQ, Caderno de Evidências da PromonLogicalis, 2014

Os padrões gerenciais podem ser comunicados por meio de procedimentos gerenciais ou

FNQ | Cadernos de Excelência • Liderança | 19

FNQ | Cadernos de Excelência • Liderança | 20

“A Politeno buscou o aperfeiçoamento em todas as áreas, utilizando-se dos relatórios de

FNQ | Cadernos de Excelência • Liderança | 21

Avaliação das pesquisas

Fonte: FNQ, Caderno de Evidências da Coelce, 2014.

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FNQ | Cadernos de Excelência • Liderança | 23

INOVAÇÃO = IDEIA + AÇÃO + RESULTADO

COMPETÊNCIAS DA ORGANIZAÇÃO INOVADORA PESSOAS

PRODUTO INOVAÇÃO NO MODELO DE NEGÓCIOS

SISTEMA NACIONAL DE INOVAÇÃO (COOPERATIVA / UNIVERSIDADE / INDÚSRIA / GOVERNO)

Transparência – Mais do que a obrigação de informar e o desejo de disponibilizar para as partes