Critérios de Excelência 2006

Realização e Publicação anual

Avenida das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, Conj. 62

Brooklin Novo, 04578-000, São Paulo, SP, Brasil
Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730
www.fnq.org.br

Atualização e revisão técnica

Antonio Tadeu Pagliuso - Superintendente Geral
Sergio Queiroz Bezerra - Gerente de Processos de Avaliação

Colaboradores
Carlos Adriano Silva - Edição
Christiane Correia - Revisão

Produção editorial e gráfica

Folie Comunicação

2ª tiragem: 15000 exemplares.

Impressão: Efeitograph
Capa em Couché 170g/m2 e miolo em 90g/m2 - Votorantim Papel e Celulose.

Agradecimentos
A FNQ agradece a todos que enviaram críticas e sugestões para a melhoria dos
Critérios de Excelência, especialmente ao Comitê Técnico de Critérios de Avaliação.

São Paulo, fevereiro de 2006

© 2006 FNQ - Fundação Nacional da Qualidade - todos os direitos reservados

Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação
sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ.

2 Critérios de Excelência 2006

 Sumário

Mensagem aos Executivos 5

Introdução 7

Histórico 8

Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) 11

Processo de Premiação 12

Principais Alterações 14

Fundamentos da Excelência 15

Modelo de Excelência da Gestão® 19

Orientação Geral 21

Perfil, Critérios, Itens e Pontuações Máximas 23

P - Perfil da Organização 24

1 Liderança 26

2 Estratégias e Planos 29

3 Clientes 31

4 Sociedade 33

5 Informações e Conhecimento 35

6 Pessoas 38

7 Processos 41

8 Resultados 44

Sistema de Pontuação 50

Tabela de Pontuação (%) – Enfoque e Aplicação 51

Tabela de Pontuação (%) – Resultados 52

Faixas de Pontuação Global 53

Glossário 54

Anexo - Pesquisa de Opinião

Critérios de Excelência 2006 3

 Mensagem aos Executivos

A revolução nas tecnologias de informação e comunicação afeta o funcionamento das

economias globais, nacionais, o papel dos governos e a forma que trabalhamos e vivemos.
Diante deste cenário, as organizações se tornarão rapidamente redes abertas que serão mais
efetivas quanto mais fortes os valores que as orientam.
O século 21 traz à tona um novo sistema de conhecimento e de relacionamento, fazendo
emergir o conceito da rede multiplicadora. Não há como pensar em um mundo novo sem
a idéia da teia interdependente e dinâmica, que interliga as questões econômicas, sociais e
ambientais. É o que conecta todos os sistemas que suportam a vida no planeta.
É essa idéia da rede social que forma a comunidade da Excelência em Gestão, um poderoso
instrumento na formação das habilidades que precisamos para ter sucesso e sobreviver
diante destas tendências globais. Organizações de todos os setores e portes fazem parte da
sociedade e têm um papel fundamental a cumprir. Elas estão interligadas a outras empresas,
colaboradores e familiares, comunidades, governos e organizações não-governamentais. E, por
serem um elo da sociedade, podem disseminar conceitos, firmar compromissos e pressionar
por mudanças que resultem em uma vida mais justa e feliz para todos.
Hoje, a FNQ – Fundação Nacional da Qualidade é o principal agente articulador da Rede
Nacional da Gestão Rumo à Excelência. Partimos do princípio de que produzir com qualidade,
no momento presente, transcende os procedimentos técnicos para satisfazer clientes e ganhar
produtividade. O que está em jogo é abraçar a Excelência em Gestão como uma causa, um
conjunto de valores e compromissos que gerem, ao mesmo tempo, crescimento para as
empresas e desenvolvimento para a sociedade.
A FNQ segue por esse caminho. Em sua trajetória, conseguiu produzir conhecimento e
acumular experiências para disseminar conceitos, organizar debates, capacitar profissionais,
facilitar o relacionamento e trocar informações entre todas as partes interessadas. O desafio,
agora, é conquistar uma abrangência ainda maior.
Em 2005, o Prêmio Nacional da Qualidade® reconheceu cinco empresas - quatro premiadas e
uma finalista -, um número recorde que demonstra o esforço das organizações para atender
aos Fundamentos e em Gestão.
Para celebrar esta participação, agradecemos às empresas premiadas, a todas que se
candidataram ao PNQ, aos examinadores que dedicaram milhares de horas com trabalho
voluntário e à equipe de profissionais que possibilita, diariamente, a realização da nossa
missão.
Aproveitamos, também, para convidar empresas e profissionais a conhecer o projeto da FNQ e
a se integrar nesta rede por um Brasil melhor.

Pedro Passos
Presidente do Conselho Curador
da Fundação Nacional da Qualidade

Critérios de Excelência 2006 5

 Introdução

Os Critérios de Excelência da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade constituem um modelo

sistêmico da gestão adotado por inúmeras organizações de Classe Mundial. São construídos
sobre uma base de fundamentos essenciais à obtenção da excelência do desempenho.
O Modelo de Excelência da Gestão®, em função de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem
e, principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas da gestão específica, pode ser útil
para a avaliação, o diagnóstico e o desenvolvimento do sistema da gestão de qualquer tipo de
organização, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro, seja de porte pequeno,
médio ou grande.
A incorporação dos fundamentos da excelência às práticas da organização de maneira
continuada e em consonância com seu perfil e estratégias é enfatizada pelo Modelo.
Utilizando os Critérios de Excelência como referência, uma organização pode realizar
uma auto-avaliação ou se candidatar ao Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ).
O capítulo Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) apresenta os ganhos que uma
organização obtém ao se candidatar ao PNQ. Caso a organização decida-se pela candidatura,
encontrará no capítulo Processo de Premiação as informações necessárias para esse objetivo.
O capítulo Orientação Geral explica detalhadamente como os critérios estão estruturados
e apresenta informações para o atendimento dos requisitos. As notas apresentadas
nos rodapés dos itens e as definições constantes do Glossário são essenciais para a
interpretação do texto.
Os Critérios de Excelência da FNQ incorporam em seus requisitos as técnicas mais atualizadas e
bem-sucedidas de administração de organizações. Nesse sentido, a FNQ promove a atualização
anual desta publicação para manter a vanguarda tecnológica deste modelo da gestão e de
avaliação. O ciclo completo da revisão tem duração de três anos e é composto pelas seguintes
etapas:
• Fase I – redação: Apresentação de proposta, análise do Comitê Técnico de Critérios
de Avaliação, workshop com empresas usuárias e com examinadores, consolidação e
validação.
• Fase II – comentários: Apreciação por empresas usuárias, examinadores e público
em geral (via web), analise crítica independente por especialistas de universidades e
instituições de ensino / pesquisa, consolidação e validação.
• Fase III – validação: Avaliações piloto (geração de Relatório de Gestão e de Relatório de
Avaliação de pelo menos duas organizações), análise e consolidação (Comitê Técnico de
Critérios de Avaliação) e aprovação final (Gerência de Processos de Avaliação e Conselho
da Fundação)
As principais alterações efetuadas em 2006 estão apresentadas no capítulo Principais
alterações.
Ao final deste documento, encontra-se um formulário para pesquisa de opinião. Os seus
comentários são importantes para o aperfeiçoamento deste documento. Por favor, responda
ao questionário e envie-o à FNQ.

Critérios de Excelência 2006 7

 Histórico

FNQ – Fundação Nacional da Qualidade

A Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ)
foi criada, em outubro de 1991, como entidade sem fins
lucrativos, por 39 organizações, privadas e públicas, para
administrar o Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) e todas
as atividades decorrentes do processo de premiação, em
todo o território nacional, além de fazer a representação
institucional externa do PNQ nos fóruns internacionais.
Ao completar 14 ciclos de premiação, a Fundação para o
Prêmio Nacional da Qualidade inova mais uma vez e lança
projeto pioneiro cujo objetivo é tornar-se até 2010 um dos
principais centros brasileiros de estudo, debate e irradiação
de conhecimento sobre a Excelência em Gestão. Para isso,
a instituição elegeu, no dia 21 de junho de 2005, uma nova
Governança na Assembléia Geral de Membros, e passou a
se chamar FNQ – Fundação Nacional da Qualidade.
A retirada da palavra “Prêmio” do nome evidencia uma nova
etapa da FNQ, que antes tinha como principal foco de atuação
o PNQ. Essa mudança também passa, necessariamente, pela
missão da instituição que é “disseminar os Fundamentos da
Excelência em Gestão para o aumento de competitividade
das organizações e do Brasil”. Para isso, a FNQ propõe
divulgar amplamente este conceito em organizações de todos
os setores e portes, contribuindo para o aperfeiçoamento da
gestão apoiada em três pilares:
• Educação
• Mobilização
• Premiação
Os processos de transformação da FNQ podem ser entendidos
em três etapas de atuação, com os seguintes objetivos:
• De 1992 a 1996 - desenvolver uma estrutura e
conquistar credibilidade baseada em sólidos conceitos e
critérios de avaliação da gestão das organizações;
• De 1997 a 2003 - consolidar o PNQ como marco
referencial para a Excelência em Gestão no País;
• Desde 2004 – conscientizar e disseminar os conceitos
e Fundamentos da Excelência na Gestão por meio dos
Critérios de Excelência.
A busca pela excelência no Brasil
Desde a sua criação, a FNQ conduziu 14 ciclos de
premiação do Prêmio Nacional da Qualidade® e entregou
318 Relatórios de Avaliação às organizações candidatas.
Dessas, 68 receberam a visita dos examinadores e, dentre
estas, 23 receberam o PNQ. Mais de 13 mil profissionais
foram capacitados pela FNQ na aplicação dos Critérios de
Excelência, dos quais 8.212 se candidataram para atuar
como voluntários da Banca Examinadora e 3.105 foram
selecionados como Juízes, Orientadores, Examinadores
Seniores, Examinadores Relatores e Examinadores. Além
disso, a FNQ já distribuiu mais de 390 mil exemplares dos
Critérios de Excelência.
O que gerou a credibilidade que hoje sustenta o PNQ foi o
domínio do conhecimento na área de avaliação, com uso
do modelo bem sucedido do PNQ, aliado a um Código
de Ética seguido rigorosamente pela instituição e pelas
Bancas Examinadoras. Outra qualidade foram as sucessivas
atualizações implementadas nos Critérios de Excelência,
a partir da troca de informações com as instituições
congêneres no Brasil e no exterior.
Rede Nacional de Prêmios – plataforma
para disseminar os Fundamentos e os
Critérios de Excelência
Da experiência adquirida ao longo destes anos e pela
credibilidade alcançada, cumprindo sua missão institucional,
a FNQ estimulou e participou da criação de diversas

LINHA DO TEMPO FNQ - PNQ - CE

1992 1993 e 1994 1995 1996 1997

Primeiro ciclo de premiação
quando foram adotados pelo Brasil
os Critérios do Malcom Baldrige
National Quality Award (MBNQA).
A escolha desse modelo decorreu
após um amplo estudo dos prêmios
existentes no País e no exterior,
partindo do precursor, o Deming
Prize, do Japão. A preferência
do modelo americano sobre
os demais se deveu ao fato de
estabelecer critérios de avaliação
sem prescrever metodologias e
ferramentas de gestão.
Aproximação da FNQ com a
European Foundation for Quality
Management (EFQM), o Swedish
Institute for Quality (SIQ) e o
Mouvement Français pour la
Qualité (MFQ) a fim de trocar
experiências e coletar subsídios
para o PNQ.
Acompanhando as principais
tendências de evolução da
tecnologia de gestão das
organizações, bem como as
melhorias introduzidas no modelo
do MBNQA, a FNQ realizou
alterações significativas no PNQ, o
que levou à maior aproximação da
instituição com o National Quality
Institute (NQI).
O PNQ concentrou-se no
alinhamento às pequenas
alterações do modelo do MBNQA
e na simplificação dos termos
utilizados nos Critérios de
Excelência.
Criação de duas novas
categorias de premiação:
“Médias Empresas” e,
atendendo à solicitação do
Governo Federal, “Órgãos da
Administração Pública do Poder
Executivo Federal”. Nesse
ano, a FNQ foi convidada a
participar, de forma inédita,
do Improvement Day Meeting,
reunião anual de melhoria do
MBNQA.

8 Critérios de Excelência 2006

premiações setoriais, estaduais e regionais, tais como:
Prêmio Qualidade RS; Prêmio Gestão Qualidade Bahia;
Prêmio Qualidade Amazonas; Prêmio Qualidade Rio; Prêmio
Gestão Qualidade Sergipe; Prêmio Nacional Abrapp; Prêmio
ANTP da Qualidade; Prêmio da Qualidade na Agricultura;
Prêmio Paulista da Qualidade da Gestão; Prêmio Nacional
da Qualidade em Saneamento; e Prêmio da Qualidade do
Governo Federal.
Além disso, edita, desde 1996, uma publicação que é
referencial de avaliação para essas premiações intermediárias,
mantendo o alinhamento com os Critérios de Excelência da
FNQ e que vem sendo utilizada pelos mais de 50 processos
de avaliação da gestão do desempenho organizacional
existentes no Brasil.
A fim de alinhar todos esses processos de premiação com
o do Prêmio Nacional da Qualidade®, a FNQ estruturou
e consolidou a Rede Nacional da Gestão Rumo à
Excelência. O marco da consolidação dessa rede, em
março de 2005, foi a publicação do documento Rumo à
Excelência, modelo e instrumento de avaliação que estão
sendo aplicados nas premiações regionais e setoriais para as
organizações que buscam os primeiros passos na direção de
uma gestão competitiva.
Disseminando conceitos
Para cumprir sua missão em disseminar os Fundamentos da
Excelência para organizações de todos os setores e portes,
a FNQ e o Sebrae Nacional firmaram convênio a fim de
contribuir com a implementação de um sistema de gestão
voltado para a conquista de resultados que possam estimular
a sustentabilidade e perenidade das micro e pequenas
empresas. O objetivo dessa parceria é mobilizar os agentes
econômicos, em especial nas regiões que tenham forte
presença dos empreendimentos de pequeno porte, para o
tema da Excelência em Gestão.
A FNQ também edita diversas publicações técnicas que servem
como base referencial para aqueles que desejam adquirir o
conhecimento sobre as melhores práticas de gestão, tais
como: Critérios de Excelência, Rumo à Excelência; Instruções
para Candidatura; Casos para Estudo; Relatório do Comitê
Temático; Relatórios de Avaliação; Relatórios de Gestão das
organizações premiadas do PNQ; além da revista anual Classe
Mundial, distribuída na solenidade de entrega do PNQ.
Aprendizado contínuo
Com o objetivo de estreitar o relacionamento, trocar
experiências e aprender continuamente, a FNQ promove
parcerias e acordos de cooperação técnica com diversas
instituições internacionais, entre elas: Fundação Ibero-
americana para a Gestão pela Qualidade (Fundibeq), que
reúne gestores de prêmios do México, Peru e Uruguai;
Rede Ibero-americana para a Excelência da Gestão
(Redibex), formada por organizações gestoras de prêmios
da Argentina, Brasil, Chile, Colômbia, Cuba e Equador. E
participa de diversas reuniões para troca de conhecimentos
com as organizações gestoras dos prêmios mais significativas
do mundo, tais como: Japan Productivity Center for Social
Economic Development; European Foundation for Quality
Management; The Malcolm Baldrige National Quality
Award; South African Excellence Foundation; SAI Global
– Australian Award; Japanese Quality Award Commitee; e
Spring Singapore.
O Brasil, a partir do Modelo de Excelência da Gestão® da
FNQ, tem sido um dos motores do movimento de fomento
à Excelência da Gestão, tendo em vista o estágio alcançado
pelo modelo de avaliação utilizado no País. O modelo da

1998 1999 2000 2001

A FNQ participou das
comemorações do décimo
aniversário do Malcolm
Baldrige National Quality
Award e da conferência
anual Quest for Excellence.
Oportunidade para trocar
idéias e conhecimentos dos
sistemas de gestão de outras
organizações internacionais.
A FNQ representou a América Latina na reunião anual do
Global Quality Council, e verificou as tendências e os novos
conceitos de gestão em vigor nos países desenvolvidos.
Participou, pela segunda vez, do Quest for Excellence onde
teve a oportunidade de visitar o Baldrige National Quality
Program do National Institute of Standards and Technology
(NIST) para troca de informações sobre os processos e
resultados do prêmio americano. Participação no Global
Networking of Quality Award Organisers com representantes
de mais de 49 países que possuem prêmios nacionais para
troca de experiências e planejamento de atividades conjuntas.
Lançada a categoria de premiação “Organizações sem Fins
Lucrativos” graças ao Comitê Associações, Institutos e
Fundações de direito privado.
Reunião em Montevidéu, no Uruguai, durante a Segunda A FNQ apresenta o
Convenção Ibero-Americana de Gestão da Qualidade, tema “Uma década de
com os representantes dos prêmios nacionais dos Excelência no Brasil”
países ibero-americanos para discussão de regras e como representante da
procedimentos para o primeiro ciclo do Prêmio Ibero- América Latina, durante
Americano da Qualidade. o 55º Congresso Anual
Em Vera Cruz, no México, foi apresentada a experiência da ASQ, em Charlotte,
brasileira de premiação durante o Foro Mundial Inlac. USA.
Cria-se, com isso, maior interação com o Prêmio
Nacional da Qualidade do México, um dos pioneiros no
mundo.
A FNQ inova e publica os Critérios de Excelência 2001
com base nas experiências e aprendizados obtidos com
organizações de todo o mundo.

Critérios de Excelência 2006 9

 FNQ é considerado um dos mais inovadores do mundo,
em particular no processo de formação e capacitação dos
examinadores.
O processo de atualização dos Critérios de Excelência,
desenvolvido pela FNQ, é tido também como referencial
(benchmark) para outras organizações nacionais e
internacionais que administram prêmios voltados para a
Excelência da Gestão. Nesse processo, liderado pelo Comitê
Técnico de Critérios de Avaliação que é constituído por
profissionais da iniciativa privada, administração pública e
academia, analisa e compara anualmente outros modelos
de referência como os do Malcolm Baldrige National
Quality Award (MBNQA); European Quality Award; Prêmio
Ibero-americano da Qualidade; Prêmios mexicano e sul-
americanos; além de estudos da American Society for Quality
(ASQ), normas ISO séries 9000 e 14000, tendências relativas
à normatização da Responsabilidade Social e bibliografia
específica voltada para a gestão das organizações.
Prêmio Nacional da Qualidade® -
estímulo à qualidade da gestão
A cada ciclo do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) mais
organizações vêm utilizando internamente os Critérios de
Excelência como base dos seus sistemas da gestão por meio da
auto-avaliação, inclusive com a criação de premiações internas
como os casos de Furnas, Petrobras, Gerdau, Serpro, Senai,
Delegacias Federais de Agricultura, Siemens, Sadia, entre outras.
Assim, o PNQ estimula a melhoria da qualidade da gestão
das organizações brasileiras, reconhecendo anualmente
aquelas que atingiram o nível de desempenho de Classe
Mundial, ou seja, organizações que se destacam pela
Excelência da Gestão de suas práticas e respectivos
resultados, promovendo interna e externamente a reputação
de excelência dos produtos e serviços brasileiros, divulgando
as práticas exemplares da gestão e contribuindo para a
melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro.
Histórico do PNQ e dos Critérios de
Excelência
Em meados da década de 80, o governo dos Estados
Unidos identificou a necessidade de incentivar a busca de
um conjunto de conceitos para orientar suas organizações
em resposta ao crescimento das indústrias japonesas. Com
isso, foi conduzido um estudo (Mackinsey) em empresas
consideradas “ilhas de excelência”, a fim de encontrar
características comuns que as diferenciassem das demais.
A pesquisa identificou diversas características compostas por
valores organizacionais, facilmente percebidos como parte
de uma cultura organizacional, sendo praticados por seus
líderes e profissionais de todos os níveis. Identificados esses
valores, foram, portanto, considerados como fundamentos
para formar uma cultura de gestão voltada para resultados
e competitivas para o mercado. Desta forma, esses
fundamentos foram desdobrados em requisitos e agrupados
por critérios, dando origem à estrutura sistêmica do Malcolm
Baldrige National Quality Award (MBNQA), nos Estados
Unidos, em 1987.
Diversos países seguiram o modelo americano com a mesma
estrutura lógica, definindo prêmios nacionais e modelos
de referência em gestão. No Brasil, o Prêmio Nacional da
Qualidade® está sob a administração da FNQ – Fundação
Nacional da Qualidade e foi desenvolvido desde a sua origem,
em 1991, alicerçado nesse conjunto de fundamentos.
Os prêmios de qualidade nacionais e internacionais possuem
quatro grandes objetivos aqui apresentados em ordem de
importância:
• Estimular o desenvolvimento cultural, político, científico,
tecnológico, econômico e social de um país;
• Fornecer para as organizações um modelo referencial
para um contínuo aperfeiçoamento;
• Conceder reconhecimento público e notório à
excelência da qualidade da gestão para organizações
de Classe Mundial;
• Divulgar as práticas de gestão bem sucedidas, com vista
ao benchmarking.

LINHA DO TEMPO FNQ - PNQ - CE

2002 2003 2004 2005

Criação do comitê de Critérios de Avaliação da FNQ
que comparou o PNQ com outros prêmios nacionais e
internacionais de qualidade, entre eles: MBNQA, EQA,
Ibero-Americano, latino-americanos, além do Japan
Quality Award. Também foram analisadas as normas
ISO séries 9000 e 14000 e tendências relativas à
normatização da Responsabilidade Social. Realização
do I Fórum Empresarial com objetivo de discutir com
lideranças empresariais da economia brasileira os
Fundamentos e os Critérios de Excelência da FNQ.
A FNQ passou a integrar um subcomitê técnico da
ISO/TC176 para discutir a influência dos modelos de
excelência na ISO 9004:2000.
Estabelecidas premissas que
balizam a atualização dos
Critérios de Excelência, que
devem:
• espelhar, permanentemente
o estado da arte da gestão;
• ser claros e de fácil
entendimento, com o objetivo
de serem utilizados por
qualquer tipo de organização,
independentemente de porte,
segmento de atuação e de
serem públicas ou privadas.
O III Fórum Empresarial buscou estruturar os
Fundamentos da Excelência à luz de novos valores
da gestão de organizações de Classe Mundial.
A FNQ tornou-se referência ao ser convidada,
como representante da Rede Ibero-americana de
Excelência em Gestão (REDIBEX)[1], para participar
da 5ª reunião do Global Excellence Model, em
Sydney. A reunião contou com a participação das
maiores organizações gestoras de prêmios da
qualidade do mundo.
[1] http://andes.fundibeq.org/redibex/index.html
A FPNQ muda e passa a ser FNQ
com nova missão, visão e objetivos.
A FNQ insere novas práticas de
gestão aos Critérios de Excelência,
que sinalizam a tendência da gestão
das organizações de Classe Mundial.
Além disso, são aperfeiçoados os
requisitos da publicação.
FNQ firma convênio com a Fundibeq
e coordenará a atualização do
Modelo Ibero-americano.

10 Critérios de Excelência 2006

 Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ)

O Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) é um
reconhecimento, sob a forma de um troféu, à excelência na
gestão das organizações sediadas no Brasil.
O Prêmio busca promover:
• amplo entendimento dos requisitos para alcançar a
excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da
competitividade; e
• ampla troca de informações sobre métodos e sistemas
da gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefícios
decorrentes da utilização dessas estratégias.
O que a organização ganha ao se
candidatar ao Prêmio Nacional da
Qualidade® (PNQ)?
Todas as organizações participantes recebem um Relatório de
Avaliação detalhado, que relaciona os pontos fortes e diagnostica
as oportunidades para melhoria; ou seja, detalha o que a
organização deve manter e aprimorar, assim como os aspectos
que necessitam ser melhorados ou buscados para que venha a
tornar-se uma organização de excelência em gestão, levando,
com isso, ao aumento de sua competitividade. Este relatório é
elaborado por profissionais de reconhecida competência, que
atuam de maneira voluntária e sem remuneração, durante cerca
de 800 horas de avaliação por organização que se candidata ao
Prêmio. Seu conteúdo constitui uma rica fonte de informações,
a partir da qual a organização poderá realizar as melhorias
necessárias e voltar a se candidatar ao PNQ.
Se alcançar a etapa de Visita às Instalações (ver capítulo
Processo de Avaliação), a organização receberá a visita dos
examinadores que avaliaram o Relatório da Gestão, para
comprovação e complementação das informações descritas
no Relatório da Gestão, os quais atuam sob as rigorosas
regras do Código de Ética da FNQ (ver documento Instruções
para Candidatura ao PNQ 2006), de maneira isenta e
independente, sem conflitos de interesses.
Se a organização for premiada, passará a ser reconhecida pela
excelência de sua gestão, sendo comparada às organizações
de Classe Mundial. Isto significa que ela demonstrou possuir
enfoques exemplares, aplicados por todas as suas áreas,
com resultados excelentes em comparação aos referenciais
de excelência, podendo ser considerada líder em seu setor
de atuação.
Neste caso, de acordo com regras da FNQ, tal organização
assume o compromisso perante a sociedade de divulgar seu
modelo da gestão ou as práticas de gestão consideradas
exemplares, ressalvando-se os aspectos confidenciais, o
que representa uma forte divulgação de sua imagem e de
sua “marca”. Compromete-se também, como premiada,
a participar de eventos, conferências, apresentações e
programas de visitação para divulgar suas práticas bem-
sucedidas de gestão, além de continuar a manter os princípios
éticos, sociais e de gestão que a levaram à condição de
premiada durante, pelo menos, os três anos subseqüentes ao
processo que a consagrou como organização de excelência.

Premiadas com o PNQ

• Companhia Paulista de • Escritório de Engenharia • Serasa S.A. • Citibank – Unidade
Força e Luz Joal Teitelbaum categoria Corporate Banking
categoria categoria Grandes Empresas categoria
Grandes Empresas Médias Empresas PNQ 2000 Prestadoras de Serviços
PNQ 2005 PNQ 2003 • Cetrel S.A. – Empresa de PNQ 1997
• Petroquímica União S.A. • Gerdau Aços Finos Proteção Ambiental • Alcoa – Unidade Poços
categoria Piratini categoria de Caldas
Grandes Empresas categoria Médias Empresas categoria
PNQ 2005 Grandes Empresas PNQ 1999 Manufaturas
• Serasa S.A. PNQ 2002 • Caterpillar Brasil PNQ 1996
categoria • Politeno Indústria e categoria • Serasa S.A.
Grandes Empresas Comércio S/A Manufaturas categoria
PNQ 2005 categoria PNQ 1999 Prestadoras de Serviços
• Suzano Petroquímica S.A. Médias Empresas • Siemens – Unidade de PNQ 1995
categoria PNQ 2002 Telecomunicações • Citibank – Unidade
Médias Empresas • Irmandade Santa Casa categoria Global Consumer Bank
PNQ 2005 de Misericórdia de Porto Manufaturas categoria
• Belgo Juiz de Fora Alegre PNQ 1998 Prestadoras de Serviços
categoria categoria • Weg – Unidade Motores PNQ 1994
Grandes Empresas Organizações Sem Fins categoria • Xerox do Brasil
PNQ 2004 Lucrativos Manufaturas categoria
PNQ 2002 PNQ 1997 Manufaturas
• Dana Albarus – Divisão
de Cardans – Gravataí • Bahia Sul Celulose S.A. • Copesul Companhia PNQ 1993
categoria categoria Petroquímica do Sul • IBM - Unidade Sumaré
Grandes Empresas Grandes Empresas categoria categoria
PNQ 2003 PNQ 2001 Manufaturas Manufaturas
PNQ 1997 PNQ 1992

Critérios de Excelência 2006 11

 Processo de Premiação
Para a concessão do Prêmio Nacional da Qualidade®
(PNQ) de 2006, as organizações são subdivididas em cinco
categorias de premiação, segundo o porte ou o setor/ramo
de atividade em que atuam:
• Grandes Empresas – organizações que possuem mais
de 500 pessoas na força de trabalho.
• Médias Empresas – organizações que possuem entre
51 e 500 pessoas na força de trabalho.
• Pequenas e Microempresas – organizações que
possuem 50 ou menos pessoas na força de trabalho.
• Órgãos da Administração Pública Federal,
Estadual e Municipal – poderes Executivo, Legislativo
e Judiciário.
• Organizações de Direito Privado sem
lucrativos.
São elegíveis as organizações nacionais ou estrangeiras,
sociedades de economia mista, abertas ou não, limitadas ou
com outras formas legais, inclusive as Unidades Autônomas
de uma organização maior.
As organizações elegíveis que desejarem participar do PNQ
deverão elaborar um Relatório da Gestão, abordando todos
os itens dos Critérios de Excelência.
Serão premiadas as organizações que a Banca Examinadora
considerar exemplares, que detenham um sistema da gestão
de Classe Mundial e que apresentem resultados comparáveis
aos referenciais de excelência.
As organizações premiadas podem fazer uso do Prêmio para
publicidade. Solicita-se-lhes que compartilhem informações
sobre suas práticas de gestão e os benefícios decorrentes da
utilização do Modelo de Excelência da Gestão.
Candidatura
As organizações candidatas ao Prêmio devem fornecer
informações sobre os enfoques aplicados em seu sistema
de gestão e os resultados alcançados, de acordo com
o que é solicitado pelos Critérios de Excelência. Essas
informações têm por objetivo verificar se a organização
possui práticas de gestão exemplares que redundem em
resultados comparáveis aos referenciais de excelência e que
possam servir de estímulo a outras organizações instaladas
no território nacional.
As informações requeridas das organizações candidatas
subdividem-se em três partes:
• Elegibilidade;
12 Critérios de Excelência 2006
• Inscrição para candidatura; e
• Relatório da Gestão, contendo:
a. Perfil da organização,
b. Descrição da gestão e dos resultados (no formato
requerido pelos Critérios) e
c. Glossário.
Informações mais detalhadas e de importante teor
e aplicação estão no documento Instruções para
Candidatura ao PNQ 2006, fornecido gratuitamente
pela FNQ, em forma de publicação ou por meio de
download no seu site (www.fnq.org.br).
fins
Processo de avaliação
Os sistemas de gestão das candidatas são analisados
criticamente pela Banca Examinadora, segundo um processo
subdividido em três etapas:
• Análise Individual: Os Relatórios da Gestão são
analisados, individualmente, por um grupo de até 10
(dez) examinadores. Concluída a análise, gráficos e
tabelas com as pontuações médias são encaminhados
para avaliação aos juízes. Estes, com base na pontuação
das candidatas, sem conhecer a identidade das mesmas,
e por categoria de premiação, definem aquelas que
devem prosseguir no processo de análise.
• Análise de Consenso: Os Relatórios da Gestão das
organizações candidatas que passam para esta etapa
são analisados por um grupo constituído por um
examinador sênior, um examinador relator e os quatro
melhores examinadores da etapa anterior, que, em
consenso, atribuem pontuações para cada um dos 24
itens dos Critérios de Excelência.
• Visita às Instalações: A visita às organizações
candidatas selecionadas são feitas por um grupo de até
4 (quatro) examinadores e mais um examinador sênior
e um relator. O número de examinadores é sempre
compatível com o porte da organização candidata. O
objetivo principal da visita é confirmar as informações
incluídas nos Relatórios da Gestão e esclarecer dúvidas
surgidas durante a sua análise. O planejamento de cada
visita é feito de comum acordo entre a organização
candidata e a FNQ. A agenda detalhada é apresentada
no início da visita. Somente são visitadas as instalações
da organização candidata, não podendo haver visitas
às instalações de clientes e fornecedores. Após a
visita às instalações, o grupo emite um relatório com
as conclusões da visita e as pontuações finais, que é
enviado aos juízes, para decisão sobre a premiação.
Decisão sobre a premiação Cerimônia de premiação
A decisão sobre as possíveis organizações premiadas, Durante o mês de novembro, em ato solene, é feita a
finalistas e destaques por critério, além da avaliação entrega do troféu do PNQ à(s) organizações premiadas(s)
do sistema de gestão, envolve uma apreciação sobre a e de placa(s) à(s) organizações finalista(s) e destaques por
reputação das mesmas. O propósito dessa apreciação é obter critério.
informações adicionais para assegurar que a integridade da
premiação seja preservada, auxiliando os juízes na seleção
de organizações consideradas exemplares.
Após a decisão dos juízes, durante a última reunião de
julgamento, os nomes das organizações premiadas, finalistas
e destaques por critério são comunicados ao Conselho
Curador da FNQ.

Relatório de avaliação
Todas as candidatas, incluindo as premiadas e as finalistas,
recebem um Relatório de Avaliação com os detalhes do
processo, a distribuição percentual das pontuações globais
das demais candidatas, as pontuações obtidas em cada
item dos Critérios, os pontos fortes do sistema da gestão
apresentado e as oportunidades para melhoria.

Banca examinadora
A banca examinadora, responsável pela análise das
organizações candidatas, é composta por orientadores,
examinadores seniores, examinadores relatores, examinadores
e juízes. Todos são especialistas qualificados, provenientes de
diversos setores de atividade e possuidores dos mais elevados
padrões profissionais, gozando do reconhecimento de seus
pares. A seleção da banca examinadora procura compatibilizar
as experiências dos examinadores com o perfil da candidata,
obedecendo as regras rigorosas sobre conflito de interesses e
ao Código de Ética da FNQ.

Anúncio das organizações premiadas

O Conselho Curador anuncia publicamente os nomes das
organizações candidatas premiadas, finalistas e destaques
por critério durante uma coletiva de imprensa realizada no
final do mês de outubro.

Critérios de Excelência 2006 13

 Principais Alterações
Este ano, o Comitê Técnico de Critérios de Avaliação,
responsável pela atualização dos Critérios de Excelência, adotou
novos métodos de trabalho, aperfeiçoando o desdobramento
dos fundamentos em requisitos e a alocação destes nos itens.
Novos conceitos foram incorporados, determinando diversas
melhorias em relação aos Critérios de Excelência de 2005.
Assim, os Critérios de Excelência 2006 foram reestruturados
em função da aplicação do novo método e dos novos
conceitos. As principais melhorias e atualizações efetuadas
são as seguintes:
• O fundamento Agilidade passa a ser denominado
“Proatividade”, para expressar melhor o conceito de
prevenção.
• O conteúdo do capítulo Estrutura dos itens foi
ampliado, para explicar o formato dos Critérios e
apresentar orientações para responder às perguntas.
Desta forma, o título passou a ser Orientação Geral.
• O Diagrama da Gestão foi revisado, para alinhar-se aos
conceitos dos fundamentos Inovação e Aprendizado
Organizacional.
• A forma de redação dos marcadores foi modificada,
para apresentar perguntas mais especificas e diretas,
visando oferecer melhor entendimento por parte de
não especialistas.
• Os itens de “Enfoque” e “Aplicação” não são mais
divididos em tópicos e os marcadores do tópico
“b” (aprendizado) foram excluídos, de forma que a
disseminação do sistema de aprendizado passa a ser
avaliada no item 1.2. A implementação do sistema
de aprendizado também será avaliada no sistema
de pontuação, principalmente pelo refinamento das
práticas de gestão apresentadas. A apresentação de
exemplos de melhorias, como forma de evidenciar o
aprendizado organizacional, é recomendada no capítulo
Orientação Geral.
• O item 1.2 - Cultura da excelência - passou a incluir
requisitos de análise e estímulo a mudanças culturais,
considerando a necessidade de apoiar a concretização
das estratégias. Passou também a solicitar como é
desenvolvida a inovação na organização.
• O item 1.3 - Análise crítica do desempenho global -
passou a ser denominado “Análise do desempenho da
organização”.
14 Critérios de Excelência 2006
• O conteúdo do item 2.1 - Formulação de estratégias
- agora passa a solicitar uma avaliação do modelo de
negócio.
• Os itens 2.2 - Desdobramento das estratégias - e 2.3
- Planejamento da medição do desempenho - foram
integrados, e se criou o item 2.2 - Implementação das
estratégias.
• O item 5.3 - Gestão do capital intelectual - passou a
ser denominado “Gestão dos ativos intangíveis”, para
caracterizar melhor a sua abrangência.
• O conceito de agregação de valor foi introduzido, e
assim os itens 7.1 - Gestão dos processos relativos
ao produto - e 7.2 - Gestão dos processos de apoio
- foram integrados, criando-se o item 7.1 - Gestão
dos processos principais do negócio e dos processos
de apoio. Em conseqüência, os itens 8.5 - Resultados
relativos aos produtos - e 8.7 - Resultados dos processos
de apoio e organizacionais - também foram fundidos.
• O item 7.3 - Gestão dos processos relativos aos
fornecedores - passou a incluir requisito sobre o
desenvolvimento da cadeia de suprimentos, tendo o
seu título revisado para “Gestão do relacionamento
com os fornecedores”.
• Os itens 7.3 - Gestão dos processos relativos aos
fornecedores - e 7.4 - Gestão econômico-financeira -
foram renumerados, em virtude da integração dos itens
7.1 e 7.2, mencionada anteriormente.
• A ordem e a numeração dos itens de resultados
foram modificadas, de modo a facilitar a análise.
Primeiramente, apresentam-se os resultados mais
abrangentes (financeiros e relativos aos clientes e
mercados); depois, os demais resultados, na ordem em
que são apresentados os respectivos itens de enfoque e
aplicação.
• O Sistema de Pontuação foi aperfeiçoado, tendo sido
incluído o fator integração na avaliação dos itens de
enfoque e aplicação, enquanto o fator desempenho,
utilizado na avaliação do item Resultados, passou a ser
denominado de “nível atual”.
• No Glossário, foram incluídos novos termos e
revisadas várias definições. Foram excluídos os termos
empregados sem diferença de significado daquele
constante dos dicionários da língua portuguesa.

Os fundamentos da excelência expressam conceitos
reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em
práticas encontradas em organizações líderes de Classe
Mundial. Os fundamentos em que se baseiam os Critérios de
Excelência da FNQ são os seguintes:
• Visão sistêmica
• Aprendizado organizacional
• Proatividade
• Inovação
• Liderança e constância de propósitos
• Visão de futuro
• Foco no cliente e no mercado
• Responsabilidade social
• Gestão baseada em fatos
• Valorização das pessoas
• Abordagem por processos
• Orientação para resultados
A seguir, apresentam-se os conceitos de cada fundamento
da excelência, acompanhados de uma explicação de como
são colocados em prática em organizações excelentes.
Visão Sistêmica
Entendimento das relações de interdependência entre os
diversos componentes de uma organização, bem como entre
a organização e o ambiente externo.
Como este conceito é colocado em prática
As organizações são constituídas por uma complexa
combinação de recursos, interdependentes e inter-
relacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos e
cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a
organização em seu conjunto.
Um sistema organizacional pode ser dividido em subsistemas
e componentes, com menor grau de complexidade,
permitindo maior facilidade no gerenciamento das atividades
e processos. Porém, a tomada de decisão, o gerenciamento
dos processos e a análise do desempenho da organização
devem considerar o conjunto dos subsistemas e suas inter-
relações.
A visão sistêmica pressupõe que as pessoas da organização
entendam seu papel no todo, as inter-relações entre os
elementos que compõem a organização e a importância da
Fundamentos da Excelência
integração desta com o mundo externo. Inclui a focalização
de toda a organização na estratégia, o que significa monitorar
e gerenciar o desempenho com base nos resultados do
negócio e no atendimento, harmônico e equilibrado, das
necessidades de todas as partes interessadas.
Aprendizado Organizacional
Busca e alcance de um novo nível de conhecimento, por
meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento
de experiências, alterando princípios e conceitos aplicáveis
a práticas, processos, sistemas, estratégias e negócios, e
produzindo melhorias e mudanças na organização.
Como este conceito é colocado em prática
O aprendizado organizacional deve ser uma intenção
estratégica e estar internalizado na sua cultura, tornando-se
parte do trabalho diário em quaisquer de suas atividades, em
todos os níveis da organização.
Uma cultura organizacional que tenha internalizado esse
conceito busca eliminar a causa de problemas, permite a
experimentação, utiliza o erro como instrumento pedagógico,
dissemina suas melhores práticas, compartilha informação e
conhecimento, desenvolve soluções e implementa melhorias
e inovações de forma sustentada.
A organização que avalia periodicamente as suas estratégias
e seu sistema de gestão e que implementa melhorias em
suas estratégias e processos adapta-se mais facilmente
às mudanças e tem mais condições de atingir e manter a
excelência no desempenho e aumentar a competitividade.
Proatividade
Capacidade da organização de se antecipar às mudanças
de cenários e às necessidades e expectativas dos clientes e
demais partes interessadas.
Como este conceito é colocado em prática
A organização executa melhor as suas atividades quando
o faz de forma planejada, documentando os seus
procedimentos e treinando os executantes nesses padrões.
A atuação proativa caracteriza-se pela prevenção de
problemas e pela eliminação ou minimização dos impactos
potenciais de suas atividades e produtos na sociedade e nos
ecossistemas. Desta forma, a organização obtém melhorias na
qualidade, redução de custos e aumento da produtividade.
Critérios de Excelência 2006 15
 A proatividade possibilita à organização antecipar o
atendimento das demandas do cliente e de outras partes
interessadas. É um elemento importante para obter a
satisfação do cliente e promover a sua fidelidade, pela
capacidade de surpreendê-lo de forma favorável.
Inovação
Implementação de novas idéias geradoras de um diferencial
competitivo.
Como este conceito é colocado em prática
Para estar sempre na vanguarda de sua área de atuação, a
organização precisa gerar continuamente idéias originais e
incorporá-las a seus processos e produtos, visando conquistar
novos clientes e criar mercados.
A inovação não está associada somente à velocidade
requerida em ambientes altamente competitivos; mas
também a soluções simples ou complexas, sistêmicas ou não,
advindas de simples observações ou de complexas análises.
Igualmente, não deve estar restrita à área de Pesquisa &
Desenvolvimento, mas deve abranger todos os aspectos dos
processos e do negócio.
Cultivar essa maneira de pensar deve ser uma filosofia da
organização. Nesse aspecto, o papel da Direção é fundamental
para manter um ambiente propício à criatividade, gerar idéias
e implantar as novas soluções encontradas.
Liderança e Constância de Propósitos
Comprometimento dos líderes com os valores e princípios
da organização; capacidade de construir e implementar
estratégias e um sistema de gestão que estimule as pessoas
a realizar um propósito comum e duradouro.
Como este conceito é colocado em prática
A participação pessoal, ativa e continuada da Direção cria
clareza e unidade de propósito na organização. No exercício
da liderança, a Direção serve de exemplo para todos. Por
meio de seu comportamento ético e transparente, de
suas habilidades de planejamento, comunicação e análise,
estimula as pessoas a buscarem a excelência. Seu papel inclui
a criação de um ambiente apropriado à autonomia, melhoria,
inovação, proatividade e aprendizado organizacional.
A organização deve contar com líderes capazes em todos os
níveis, com perfil adequado e com habilidade para motivar e
engajar as equipes.
16 Critérios de Excelência 2006
Como apoio ao exercício pessoal da liderança, a organização
precisa desenvolver um sistema capaz de manter o
engajamento das pessoas em suas causas. Critérios
e procedimentos devem ser definidos para orientar a
tomada de decisão e a comunicação em todos os níveis da
organização.
A ação da Direção e dos demais líderes deve conduzir
ao equilíbrio e à harmonia no relacionamento com
todas as partes interessadas, de forma a conseguir o
comprometimento e o consentimento geral para concretizar
a visão da organização.
Visão de Futuro
Compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado
no curto e no longo prazo, permitindo o delineamento de
uma perspectiva consistente para o futuro desejado pela
organização.
Como este conceito é colocado em prática
A organização com visão de futuro pensa, planeja e aprende
estrategicamente, obtendo sucesso sustentado e duradouro
em suas atividades.
O planejamento deve estar voltado para o sucesso no longo
prazo e para os resultados no presente, sem comprometer o
futuro em função de ganhos no curto prazo.
Antecipar-se às novas tendências de mercado, aos novos
cenários, às novas necessidades e expectativas dos clientes,
aos desenvolvimentos tecnológicos, aos requisitos legais, às
mudanças estratégicas dos concorrentes e às necessidades
da sociedade é essencial ao sucesso de uma organização.
Foco no Cliente e no Mercado
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado,
visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente
e maior competitividade nos mercados.
Como este conceito é colocado em prática
A qualidade é intrínseca ao produto, e o cliente é o “árbitro”
final, que julga a partir de suas percepções. Assim, a
organização deve estar atenta a todas as características
e atributos do produto, pois são eles que adicionam valor
aos clientes, intensificam sua satisfação, determinam suas
preferências e os tornam fiéis à marca, ao produto ou à
organização.
A organização com foco no cliente busca conhecer suas
necessidades atuais e antecipar-se às suas expectativas, assim
como a dos clientes e mercados potenciais. Quando essas
necessidades estão claras, é possível desenvolver e oferecer
produtos diferenciados que irão satisfazer os clientes dos
mercados atuais ou, mesmo, atingir novos segmentos.
Organizações focadas no cliente também buscam identificar
as características e atributos que diferenciam seu produto
daquele oferecido pela concorrência. O foco no mercado
mantém a organização atenta às mudanças que ocorrem
à sua volta, principalmente quanto aos concorrentes e à
movimentação dos clientes em relação a novas demandas e
necessidades.
A promoção da satisfação do cliente, a conquista de sua
fidelidade e a diferenciação em relação à concorrência
são, portanto, fatores fundamentais para aumentar a
competitividade da organização, configurando-se como uma
questão estratégica.
Responsabilidade Social
Atuação baseada em relacionamento ético e transparente
com todas as partes interessadas, visando ao desenvolvimento
sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e
culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e
promovendo a redução das desigualdades sociais.
Como este conceito é colocado em prática
O sucesso e os interesses de longo prazo da organização
dependem de uma conduta ética nos negócios e
do atendimento e superação dos requisitos legais e
regulamentares associados a seus produtos, processos e
instalações. Esta superação significa proatividade e decorre
da necessidade de antecipar expectativas da sociedade.
A responsabilidade social pressupõe o reconhecimento
da comunidade e da sociedade como partes interessadas
da organização, com necessidades e expectativas que
precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas.
Trata-se do exercício da consciência moral e cívica da
organização, advinda da ampla compreensão de seu papel
no desenvolvimento da sociedade.
A construção de um relacionamento baseado em respeito
e confiança mútuos pressupõe comportamento ético e
transparência. Esse princípio se aplica a todos os aspectos
do relacionamento com clientes, fornecedores, acionistas,
órgãos do governo, sindicatos ou outras partes interessadas.
É particularmente aplicável no que diz respeito às pessoas
da força de trabalho, que devem ser conscientizadas da
importância do tema. O respeito à individualidade, ao
sentimento coletivo e à liberdade de associação, assim como
a adoção de políticas não-discriminatórias e de proteção das
minorias, são regras básicas.
A organização de excelência busca o desenvolvimento
sustentável, identifica os impactos na sociedade que possam
decorrer de suas instalações, processos e produtos, e
executa ações preventivas para eliminar ou minimizar esses
impactos em todo o ciclo de vida das instalações e produtos.
Adicionalmente, busca preservar os ecossistemas, conservar
os recursos não-renováveis e racionalizar o uso dos recursos
renováveis.
O exercício da cidadania pressupõe o apoio a ações de
interesse social e pode incluir: a educação e a assistência
comunitária, a promoção da cultura, do esporte e do lazer
e a participação no desenvolvimento nacional, regional ou
setorial. A liderança na cidadania implica influenciar outras
organizações, públicas ou privadas, a se tornarem parceiras
nestes propósitos e, também, estimular as pessoas de sua
própria força de trabalho a se engajarem em atividades
sociais.
A responsabilidade social potencializa a credibilidade
e o reconhecimento público, aumentando o valor da
organização.
Gestão Baseada em Fatos
Tomada de decisões com base na medição e análise do
desempenho, levando-se em consideração as informações
disponíveis, incluindo os riscos identificados.
Como este conceito é colocado em prática
A tomada de decisão, em todos os níveis da organização,
deve apoiar-se na análise de fatos e dados dos ambientes
interno e externo, a qual deve abranger todos os aspectos
importantes para a organização, ou seja: clientes, mercados,
finanças, pessoas, fornecedores, produtos, processos,
sociedade e comunidade.
Para que o processo de tomada de decisões seja eficaz e para
que a introdução de melhorias e inovações seja mais rápida,
a organização deve dispor de sistemas estruturados de
informação adequados ao seu negócio e desenvolver formas
de obtenção e uso sistemático de informações comparativas.
Dispondo de informações íntegras e atualizadas, os
gestores podem qualificar suas decisões no dia-a-dia, assim
como aquelas relacionadas à estratégia, aumentando a
probabilidade de êxito quanto ao alcance de seus objetivos.
Critérios de Excelência 2006 17
 Valorização das Pessoas
Compreensão de que o desempenho da organização
depende da capacitação, motivação e bem-estar da força de
trabalho e da criação de um ambiente de trabalho propício à
participação e ao desenvolvimento das pessoas.
Como este conceito é colocado em prática
O sucesso das pessoas depende cada vez mais das
oportunidades que lhes são oferecidas para aprender e de
um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas
potencialidades.
Neste contexto, a promoção da participação das pessoas em
todos os aspectos do trabalho e de sua qualidade de vida
é fundamental para que desenvolvam seu pleno potencial e
contribuam para os resultados da organização. Pessoas com
habilidades e competências distintas formam equipes de alto
desempenho quando lhes é dada autonomia para alcançar
metas bem definidas.
A valorização das pessoas leva em conta a diversidade
das necessidades, que, uma vez identificadas e utilizadas
na definição de estratégias, planos e práticas de gestão
organizacionais, promovem o desenvolvimento, o bem-estar
e a satisfação da força de trabalho, a atração e retenção
de talentos humanos, bem como um clima organizacional
participativo e agradável, que permite o alcance do alto
desempenho da organização e o crescimento das pessoas.
Abordagem por Processos
Compreensão e gerenciamento da organização por meio de
processos, visando à melhoria do desempenho e à agregação
de valor para as partes interessadas.
Como este conceito é colocado em prática
A organização é um sistema; ou seja, funciona como um
conjunto de processos. Assim, para agregar valor ao negócio,
18 Critérios de Excelência 2006
é fundamental mapear os processos da organização,
conhecer os seus clientes e suas necessidades e expectativas.
A satisfação do cliente é alcançada pela tradução de suas
necessidades e expectativas em requisitos para os produtos
e seu desdobramento para cada processo na cadeia de valor.
Isto permite planejar melhor as atividades, pela definição
adequada de responsabilidades; usar os recursos de modo
mais eficiente; realizar a prevenção e solução de problemas;
e eliminar atividades redundantes, o que aumenta a
produtividade.
Quando o domínio dos processos é pleno, há previsibilidade
dos resultados, o que serve de base para a implementação
de inovações e melhorias.
Orientação para Resultados
Compromisso com a obtenção de resultados que atendam,
de forma harmônica e balanceada, às necessidades de todas
as partes interessadas na organização.
Como este conceito é colocado em prática
Para atender às necessidades das partes interessadas e concretizar
a visão de futuro, são formuladas estratégias e estabelecidos
metas e planos de ação, que devem ser eficazmente
comunicados a todas as partes interessadas. O consentimento
e o comprometimento de todos quanto aos objetivos da
organização contribuem para implementar as estratégias.
A gestão do desempenho de pessoas e equipes e a análise do
desempenho da organização são instrumentos que permitem
à organização monitorar o cumprimento das estratégias e o
grau de alinhamento com os objetivos traçados.
A organização que age desta forma enfatiza o
acompanhamento dos resultados em relação às metas,
a comparação destes com referenciais pertinentes e o
monitoramento da satisfação de todas as partes interessadas,
obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor
para todas elas.
 Modelo de Excelência da Gestão®

O Modelo de Excelência da Gestão® é concebido tendo No Modelo, cada um dos critérios de excelência é
como base os fundamentos da excelência, sendo constituído desdobramento de um fundamento. Por exemplo, o critério
por oito critérios: 1 - Liderança - é expressão da essência do fundamento
Liderança e Constância de Propósitos e o critério 2 -
1 Liderança;
Estratégias e Planos - é expressão do fundamento Visão
2 Estratégias e Planos; de Futuro. Os fundamentos Visão Sistêmica, Aprendizado
3 Clientes; Organizacional, Proatividade e Inovação referem-se ao
desempenho do conjunto do Modelo e são desdobrados em
4 Sociedade;
fatores de pontuação. Ver capítulo Sistema de Pontuação.
5 Informações e Conhecimento;
O Modelo de Excelência da Gestão® é representado pelo
6 Pessoas; diagrama mostrado abaixo.
7 Processos; e
8 Resultados.

Modelo de Excelência da Gestão®

Uma visão sistêmica da gestão organizacional

A figura representativa do Modelo de Excelência da Gestão®
simboliza a organização, considerada como um sistema
orgânico, adaptável ao ambiente externo. Sugere que os
elementos do Modelo, imersos num ambiente de informação e
conhecimento, relacionam-se de forma harmônica e integrada,
voltados para a geração de resultados.
Embora o desenho admita diferentes interpretações, a que
melhor descreve o Modelo utiliza o conceito de aprendizado,
segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check, Action), como
descrito a seguir:

Critérios de Excelência 2006 19

 A sobrevivência e o sucesso de uma organização estão clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principais
diretamente relacionados à sua capacidade de atender às do negócio e processos de apoio, e fornecedores. Os efeitos
necessidades e expectativas de seus clientes, as quais devem gerados pela implementação sinérgica das práticas de
ser identificadas, entendidas e utilizadas para que os produtos gestão e pela dinâmica externa à organização podem ser
possam ser desenvolvidos, criando o valor necessário comparados às metas estabelecidas para eventuais correções
para conquistar e retê-los. Por outro lado, para que haja de rumo ou reforços das ações implementadas.
continuidade em suas operações, a organização também
Esses resultados, em forma de informações e conhecimento,
deve identificar, entender e satisfazer as necessidades e
retornam a toda a organização, para que esta possa
expectativas da sociedade e das comunidades com as quais
executar as ações e buscar o aprendizado organizacional,
interage de forma ética - cumprindo as leis e preservando os
complementando o ciclo PDCA com a etapa referente à
ecossistemas –, contribuindo, assim, para o desenvolvimento
ação (A). Essas informações representam a inteligência
das mesmas.
da organização, viabilizando a análise do desempenho e
A liderança, de posse de todas essas informações, a execução das ações necessárias, em todos os níveis. A
estabelece os princípios da organização e pratica e vivencia figura enfatiza as informações e o conhecimento como
os fundamentos da excelência, impulsionando, com seu elementos que permitem a inter-relação de todos os critérios
exemplo, a cultura da excelência na organização. Os líderes, e, portanto, entre todos os elementos que constituem
principais responsáveis pela obtenção de resultados que a organização. A gestão das informações e dos ativos
assegurem a satisfação de todas as partes interessadas e intangíveis é um elemento essencial à jornada em busca da
a perpetuidade da organização, analisam o desempenho excelência.
da mesma e executam, sempre que necessário, as ações
Os oito critérios de excelência estão subdivididos em 24 itens,
requeridas, consolidando o aprendizado organizacional.
cada um possuindo requisitos específicos e uma pontuação
As estratégias são formuladas pelos líderes para direcionar máxima. Destes, 18 representam os aspectos de enfoque e
a organização e o seu desempenho, e para determinar aplicação, e 6, os resultados.
sua posição competitiva. São estabelecidas metas que
consideram as projeções da demanda e o desempenho
projetado dos concorrentes. As estratégias são desdobradas
em todos os níveis da organização em planos de ação, de
curto e longo prazos. Recursos adequados são alocados para
assegurar a implementação das estratégias. As estratégias,
as metas e os planos são comunicados para as pessoas da
força de trabalho e, quando pertinente, para as demais
partes interessadas. A organização avalia permanentemente
a implementação das estratégias e monitora os respectivos
planos e responde rapidamente às mudanças nos ambientes
interno e externo.
Até este momento, considerando os quatro critérios
apresentados, tem-se a etapa de planejamento (P) do ciclo
PDCA da organização.
As pessoas que compõem a força de trabalho devem estar
capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propício
à consolidação da cultura da excelência, para executar
e gerenciar adequadamente os processos, criando valor
para os clientes e visando a aperfeiçoar o relacionamento
com os fornecedores. A organização planeja e controla
os seus custos e investimentos. Os riscos financeiros são
quantificados e monitorados.
Conclui-se, neste momento, a etapa referente à execução
(D) no PDCA.
Para efetivar a etapa do Controle (C), são mensurados os
resultados em relação a: situação econômico-financeira,

20 Critérios de Excelência 2006


Os oito critérios constituintes do modelo de excelência
explicado na página 19 subdividem-se em 24 itens de
avaliação conforme lista apresentada na página 23. Dentre
os itens, há os de enfoque e aplicação e os de resultados. Os
itens de enfoque e aplicação (1.1 a 7.3) solicitam informações
relacionadas ao sistema de gestão da organização, sem
prescrever práticas, métodos de trabalho ou ferramentas, e os
de Resultados (8.1 a 8.6) solicitam, conforme o nome indica,
a apresentação dos resultados, informações comparativas
e explicações sobre eventuais tendências ou níveis atuais
adversos.
Os itens de enfoque e aplicação são compostos por
perguntas que começam com a palavra “Como”, que
solicita a descrição das práticas de gestão da organização,
evidenciando:
• os respectivos padrões de trabalho (incluindo os
responsáveis);
• os métodos utilizados para o controle (verificação do
cumprimento dos padrões de trabalho);
• o grau de disseminação (áreas, processos, produtos
e/ou pelas partes interessadas em que as práticas estão
implementadas);
• a continuidade (início de uso e periodicidade); e
• a integração.
Nota:
Para o pleno entendimento do significado de disseminação,
continuidade e integração, ver “Sistema de Pontuação e Fatores de
Avaliação”, página 50.
Diagrama da Gestão
Estrutura dos Critérios/Itens de Enfoque e Aplicação
Planejamento
da execução
Orientação Geral
Em alguns casos, as perguntas dos itens de enfoque
e aplicação podem vir acompanhadas de pedidos de
apresentação de evidências, descrição de metodologias,
solicitação de detalhamento de algum aspecto considerado
relevante para efeitos de avaliação ou, ainda, de
esclarecimento sobre determinado ponto. Essas solicitações
complementam as perguntas, sugerindo, portanto, que na
resposta sejam incluídas informações para atendê-las.
O conjunto das respostas aos requisitos de cada item
de enfoque e aplicação deve demonstrar a aplicação
integrada das práticas de gestão da organização e
comprovar que o mesmo é implementado segundo a
dinâmica do diagrama da gestão abaixo, visando ao
aprendizado organizacional. A descrição das práticas
de gestão deve, sempre que possível, ser reforçada
com a apresentação de exemplos que demonstrem
a sua aplicação. É particularmente importante que
sejam também apresentados exemplos de melhorias
implementadas nos últimos anos, como forma de
evidenciar o aprendizado organizacional.
Os itens de resultados solicitam a apresentação de dados
que permitam fazer comparações apropriadas do nível
atual alcançado pela organização com dados oriundos de
organizações consideradas como um referencial comparativo
pertinente, assim como a avaliação da tendência. Alguns
itens solicitam que os resultados sejam apresentados
de forma estratificada, para permitir uma análise mais
detalhada.
Práticas da Gestão
Execução
Verificação
(comparação com
padrão)
Critérios de Excelência 2006 21
 Eventuais tendências adversas e níveis atuais de desempenho
abaixo das informações comparativas pertinentes devem ser
explicados.
A apresentação de resultados deve abranger uma
série histórica de dados que permita analisar a sua
tendência. Para tanto, é requerida a apresentação de
um conjunto de valores de pelo menos três períodos
consecutivos de aplicação das práticas, coerentes com
o ciclo de planejamento e análise do desempenho da
organização.
Nota:
Para entendimento do significado de tendência, ver “Sistema de
Pontuação” e “Fatores de Avaliação”, página 50.
22 Critérios de Excelência 2006
Para a apresentação de resultados, recomenda-se também a
citação de prêmios e outros reconhecimentos recebidos de
organizações externas, como de entidades representativas de
classe, revistas especializadas e jornais de grande circulação.
As notas existentes em cada um dos itens não se
constituem em requisito e têm apenas o propósito de
esclarecer, apontar as inter-relações existentes entre
os itens, definir abrangência e orientar a redação das
respostas.
Os termos e expressões que possuem definição e explicação
constantes no Glossário são grafados em itálico na primeira
vez que ocorrem no texto do Perfil ou dos Critérios.
 Perfil, Critérios, Itens e Pontuações Máximas

P - Perfil da Organização
P1 Descrição da organização
P2 Concorrência e ambiente competitivo
P3 Aspectos relevantes
P4 Histórico da busca pela excelência
P5 Organograma

Critérios e Itens Pontuação Máxima

1 Liderança 110
1.1 Sistema de liderança 40
1.2 Cultura da excelência 40
1.3 Análise do desempenho da organização 30
2 Estratégias e planos 60
2.1 Formulação das estratégias 30
2.2 Implementação das estratégias 30
3 Clientes 60
3.1 Imagem e conhecimento de mercado 30
3.2 Relacionamento com clientes 30
4 Sociedade 60
4.1 Responsabilidade socioambiental 30
4.2 Ética e desenvolvimento social 30
5 Informações e conhecimento 60
5.1 Gestão das informações da organização 20
5.2 Gestão das informações comparativas 20
5.3 Gestão dos ativos intangíveis 20
6 Pessoas 90
6.1 Sistemas de trabalho 30
6.2 Capacitação e desenvolvimento 30
6.3 Qualidade de vida 30
7 Processos 110
7.1 Gestão de processos principais do negócio e dos processos de apoio 50
7.2 Gestão de relacionamento com os fornecedores 30
7.3 Gestão econômico-financeira 30
8 Resultados 450
8.1 Resultados econômico-financeiros 100
8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 100
8.3 Resultados relativos à sociedade 60
8.4 Resultados relativos às pessoas 60
8.5 Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio 100
8.6 Resultados relativos aos fornecedores 30
Total de Pontos Possíveis 1.000

Critérios de Excelência 2006 23

 P - Perfil da Organização
O Perfil é uma apresentação geral da organização. Evidencia
aspectos relevantes do processo de transformação de
insumos em produtos com valor agregado, por meio de
recursos disponíveis, para atender a mercados-alvo. Deve
propiciar uma visão global da organização, do seu negócio
ou ramo de atuação e seus principais desafios. Inclui
aspectos sobre o relacionamento da organização com suas
partes interessadas e um histórico da busca da excelência.
Sob a forma de redação livre, figuras ou tabelas, deve ser
apresentado considerando a itemização que segue. Nele,
a descrição de práticas de gestão e de resultados deve ser
evitada. Essas informações devem ser fornecidas nos itens
pertinentes, em resposta aos requisitos dos critérios.
P1 - Descrição da organização
a. Instituição, propósitos e porte da organização
(1) Denominação da organização no relatório.
(2) Forma de atuação. Capital aberto, capital fechado,
autarquia, fundação, instituto, unidade autônoma etc. No
caso de unidade autônoma, informar a denominação e a
forma de atuação da organização controladora no País
e a denominação de eventuais organizações em níveis
intermediários, abaixo da controladora.
(3) Data de instituição da organização. Informar pequeno
histórico da origem da organização, mencionando apenas
datas e fatos relevantes (fundação, criação, aquisições,
fusões, desmembramentos, incorporações, separações,
alteração de controle acionário, troca do principal
executivo etc.).
(4) Descrição do negócio, destacando a natureza atual das
atividades da organização ou atividade-fim. Informar o
setor de atuação (por exemplo: alimentos, farmacêutico,
metalúrgico, construção civil, montadoras de automóveis,
serviços de saúde, serviços de software, turismo, terceiro
setor, concessionário de serviços públicos, administração
pública e ensino particular).
(5) Informações sobre o porte. Por exemplo: faturamento,
número de clientes e de transações comerciais,
quantidade de instalações, localizações ou outros volumes
pertinentes aos ramos de atuação. Se a organização for
uma unidade autônoma, informar seu relacionamento
institucional com a controladora a que pertence,
indicando as porcentagens de sua força de trabalho e da
receita bruta global em relação à controladora.
b. Produtos e processos
(1) Principais produtos da organização.
24 Critérios de Excelência 2006
(2) Descrição sucinta dos processos principais do negócio e
de apoio.
(3) Principais equipamentos, instalações e tecnologias de
produção utilizados pela organização.
Nota:
Em muitos casos (por exemplo: Unidades Autônomas ou empresas
integrantes de um conglomerado), é comum que algum processo
aplicado seja gerenciado parcial ou totalmente pela organização
maior (por exemplo: pela holding ou casa matriz). Exemplos:
gerenciamento financeiro, marketing, planejamento estratégico e
geração de padrões por área corporativa. Mesmo nesta situação,
quando há envolvimento de terceiros no gerenciamento, os
processos devem ser descritos aqui neste Perfil, e os respectivos
requisitos dos Critérios de Excelência devem ser respondidos. Numa
eventual visita às instalações, poderão ser pedidos esclarecimentos
a todos os envolvidos.
c. Força de trabalho
(1) Denominação genérica da força de trabalho utilizada
internamente (colaboradores, funcionários, empregados,
servidores ou outro nome específico).
(2) Composição da força de trabalho, incluindo quantidade
de pessoas, percentuais por nível de escolaridade,
de chefia ou gerenciais, e regime jurídico de vínculo
(empregados, servidores, cooperados, empregados
de terceiros sob a coordenação direta da organização,
temporários, estagiários, autônomos, comissionados,
sócios ou outro regime..
(3) Mencionar requisitos especiais de segurança e saúde para
as pessoas, membros da força de trabalho ou não.
d. Clientes e mercados
(1) Principais mercados nos ramos de atuação da organização
e, se houver, principais segmentos desses mercados
onde se encontram os clientes-alvo. Incluir eventuais
delimitações territoriais, estratégicas ou compulsórias,
dos mercados.
(2) Citar os principais clientes e clientes-alvo, por produto.
Nota:
No caso de candidaturas de unidades autônomas elegíveis,
devem-se incluir como clientes outras unidades da mesma
organização controladora no País que também sejam beneficiárias
significativas de seus produtos, para qualquer finalidade.
(3) Citar as organizações (distribuidores, revendedores, etc.)
que se encontram atuando entre a organização e seus
clientes.
(4) Principais necessidades (como produto conforme
especificação, recebimento no prazo, continuidade de
fornecimento, pronto atendimento e assistência técnica
eficaz) de cada tipo de cliente e de cada organização
citada em (3).
e. Fornecedores e insumos
(1) Citar os principais tipos de fornecedores que compõem
a cadeia de suprimento da organização, incluindo
fornecedores diretos e indiretos, quando pertinente. Citar
os principais produtos, matérias-primas e serviços por
eles fornecidos e os valores aproximados de aquisições
de cada tipo. No caso de fornecedores da mesma
organização cujos valores de aquisição sejam repassados
indiretamente, informar o montante aproximado
referente aos mesmos, nem que sejam computados por
meio de valores contábeis provenientes de rateios, taxas
ou operações similares.
(2) Eventuais particularidades e limitações no relacionamento
com fornecedores.
f. Sociedade
(1) Principais comunidades com as quais a organização se
relaciona e as principais necessidades de cada uma delas.
(2) Mencionar os principais impactos negativos potenciais
que os produtos, processos e instalações da organização
causam nas comunidades e na sociedade como um todo,
desde o projeto até a disposição final.
g. Relacionamento com outras partes interessadas
(1) Informar a denominação de outras partes interessadas
da organização, além das já descritas, destacando seus
representantes ou interlocutores e seus interesses gerais
e/ou específicos.
P2 - Concorrência e ambiente competitivo
a. Ambiente competitivo
(1) Informar se há algum tipo de concorrência direta de
produtos similares fornecidos por outras organizações ou
concorrência indireta por meio da aquisição ou produção
de produtos ou soluções equivalentes por parte dos
clientes em qualquer outra fonte alternativa que não seja a
própria organização para alcançar os mesmos benefícios.
Citar as organizações concorrentes e a sua natureza
(pública, privada, nacional ou internacional, etc..
(2) Informar a parcela de mercado (se organização atuante
em mercado competitivo) da organização e dos seus
principais concorrentes.
(3) Citar os principais fatores que diferenciam a organização
perante os concorrentes.
(4) Principais mudanças que estão ocorrendo no ambiente
competitivo que possam afetar o mercado ou a natureza
das atividades.
b. Desafios estratégicos
(1) Principais desafios ou barreiras em relação à manutenção
ou aumento da competitividade (por exemplo, alteração
da missão ou abrangência de atuação, entrada em novos
mercados ou novos segmentos, mudanças de controle
ou de estrutura de gestão, adequação a novas exigências
da sociedade, captação de recursos para investimento e
implementação de estratégias específicas).
(2) Estabelecimento, ampliação ou reconfiguração de
parcerias ou alianças estratégicas.
(3) Estágio da introdução de novas tecnologias importantes,
incluindo as da gestão.
P3 - Aspectos relevantes
(1) Requisitos legais e regulamentares no ambiente da
organização, incluindo os relativos a saúde ocupacional,
segurança, proteção ambiental, e os que interferem
ou restringem a gestão econômico-financeira e dos
processos organizacionais.
(2) Eventuais sanções ou conflitos de qualquer natureza
envolvendo obrigações de fazer ou não fazer, com decisão
pendente ou transitada em julgado impostas nos últimos
três anos referentes aos requisitos legais, regulamentares,
éticos, ambientais, contratuais ou outros, declarando a
inexistência se for o caso.
(3) Outros aspectos peculiares da organização.
P4 - Histórico da busca pela excelência
Descrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornada
da organização em busca da excelência do desempenho e da
competitividade.
P5 - Organograma
Apresentar o organograma com os nomes dos responsáveis
pelas áreas ou funções, bem como o número de pessoas
alocadas em cada área ou função. Destacar quem faz parte da
Direção. Se a organização for uma unidade, o organograma
deve conter os principais vínculos com a organização principal e
com as demais unidades.
Critérios de Excelência 2006 25
 1 Liderança (110 pontos)

Este critério examina o sistema de liderança da organização e o comprometimento

pessoal dos membros da Direção no estabelecimento, disseminação e atualização
de valores e princípios organizacionais que promovam a cultura da excelência,
considerando as necessidades de todas as partes interessadas. Também examina como é
implementada a governança, como é analisado o desempenho da organização e como
são implementadas as práticas voltadas para assegurar a consolidação do aprendizado
organizacional.

1.1 Sistema de liderança (40 pontos)

Enfoque e Aplicação
Solicita-se informar como é exercida a liderança da organização; como a Direção interage
com as partes interessadas; como é implementada a governança; como são gerenciados
os riscos empresariais; como são tomadas as decisões; e como é implementado o
desenvolvimento das lideranças.

a. Como é exercida a liderança na organização, visando à criação de valor para todas as

partes interessadas?
b. Como a Direção interage com as partes interessadas, demonstrando comprometimento e
buscando oportunidades para a organização?
c. Como é implementada a governança na organização, visando manter a confiança e
proteger os interesses das partes interessadas?
• Apresentar a estrutura e demais elementos que compõem a governança da
organização.
d. Como são identificados, classificados, analisados e tratados os riscos empresariais mais
significativos que possam afetar a imagem e a capacidade da organização de alcançar os
objetivos estratégicos e do negócio?
• Citar os principais riscos empresariais assumidos pela organização diante das
incertezas inerentes ao negócio e às estratégias.
e. Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e implementadas?
f. Como as pessoas com potencial de liderança são identificadas e desenvolvidas?
g. Como os líderes atuais são avaliados e desenvolvidos em relação às competências
desejadas pela organização?
• Apresentar as competências desejadas para os líderes da organização.

Nota:
1 Apresentar a composição nominal da Direção da organização no Perfil, parágrafo P5 - Organograma.

26 Critérios de Excelência 2006

1.2 Cultura da Excelência (40 pontos)
Enfoque e Aplicação
Solicita-se informar como são estabelecidos e atualizados os valores e os princípios
organizacionais e estimuladas as mudanças culturais necessárias para apoiar a
concretização das estratégias; e como são estabelecidos os principais padrões de
trabalho, verificado o seu cumprimento, implementado o sistema de aprendizado e
desenvolvida a inovação.

a. Como são estabelecidos e atualizados os valores e os princípios organizacionais

necessários à promoção da cultura da excelência e à criação de valor para todas as partes
interessadas?
• Apresentar os valores e os princípios organizacionais.
b. Como são analisadas e estimuladas as mudanças culturais necessárias para facilitar a
concretização das estratégias?
c. Como os valores e os princípios organizacionais são comunicados à força de trabalho e
demais partes interessadas, quando pertinente?
• Descrever os métodos utilizados para assegurar o entendimento dos valores e dos
princípios organizacionais.
d. Como são estabelecidos os principais padrões de trabalho que orientam a execução
adequada das práticas de gestão da organização?
• Apresentar os principais critérios utilizados para estabelecer os padrões de trabalho
e os seus meios de veiculação.
e. Como é verificado, de forma global, o cumprimento dos principais padrões de trabalho e
tomadas as ações corretivas quando necessário?
f. Como é implementado o sistema de aprendizado da organização?
• Apresentar os elementos que compõem o sistema de aprendizado.
g. Como é desenvolvida a inovação desde a concepção das novas idéias até a sua
implantação de modo a apoiar as estratégias?
• Apresentar as principais inovações implementadas nos últimos três anos.

Notas:
1 Podem ser apresentados em 1.2a, princípios organizacionais como as declarações da missão, visão,
políticas e códigos de conduta.
2 Neste Item é particularmente importante informar o grau de disseminação das práticas de
gestão descritas, considerando que os seus requisitos expressam questões como padronização e
aprendizado organizacional, que devem permear toda a organização.
3 Este item solicita os métodos empregados para o estabelecimento dos padrões de trabalho utilizados
na realização das práticas de gestão de todos os Itens de enfoque e aplicação (1.1 a 7.3).
4 A aplicação do sistema de aprendizado descrito neste item deve resultar no refinamento das práticas
de gestão de cada um dos itens de enfoque e aplicação (1.1 a 7.3).

Critérios de Excelência 2006 27

 1.3 Análise do desempenho da organização (30 pontos)
Enfoque e Aplicação
Solicita-se informar como é analisado o desempenho da organização e avaliado o
alcance das suas estratégias e objetivos; como são comunicadas as decisões; e como é
acompanhada a implementação.

a. Como é analisado o desempenho da organização?

• Destacar os principais métodos de análise utilizados.
b. Como são consideradas na análise do desempenho da organização as informações
e variáveis dos ambientes interno e externo, incluindo informações comparativas
pertinentes?
c. Como é avaliado o alcance das estratégias e respectivos objetivos da organização a partir
das conclusões da análise do seu desempenho?
d. Como as decisões decorrentes da análise do desempenho da organização são
comunicadas às pessoas da força de trabalho, em todos os níveis da organização, e a
outras partes interessadas, quando pertinente?
e. Como é acompanhada a implementação das decisões decorrentes da análise do
desempenho da organização?

Notas:
1 Este item aborda a análise do desempenho da organização como um conjunto. A análise do
desempenho da organização, conforme requerida neste item, deve considerar as informações
advindas das diversas áreas e setores da organização e incluir todos os tipos de dados relacionados
a: finanças, clientes e mercados, sociedade, pessoas, produtos, processos e fornecedores.
2 Os métodos de análise, requeridos em 1.3a incluem o exame das tendências e projeção do
desempenho da organização e do setor de atuação; evolução da tecnologia; comparações; relações
de causa e efeito; e correlações visando determinar as causas-raízes dos problemas e auxiliar a
definição de prioridades e alocação de recursos.
3 As conclusões de análise do desempenho devem contribuir para os processos de formulação e
implementação das estratégias no critério 2.

28 Critérios de Excelência 2006

 2 Estratégias e Planos (60 Pontos)

Este critério examina, em detalhe, o processo de formulação das estratégias,

enfatizando a análise do setor de atuação, do macroambiente e do modelo de negócio
da organização. Também examina o processo de implementação das estratégias,
incluindo a definição de indicadores, o desdobramento das metas e planos para todos
os setores da organização e o acompanhamento dos ambientes internos e externos.

2.1 Formulação das estratégias (30 pontos)

Enfoque e Aplicação
Solicita-se informar como a organização formula suas estratégias visando assegurar o
êxito nos negócios em longo prazo.

a. Como são identificadas e analisadas as características estruturais do setor de atuação da

organização?
b. Como são analisados o macroambiente e o mercado de atuação da organização?
c. Como é realizada a análise do ambiente interno da organização?
• Descrever as metodologias utilizadas na análise das competências e dos ativos
intangíveis da organização.
d. Como são avaliadas e definidas as estratégias da organização?
• Descrever as metodologias utilizadas para apoiar a definição das estratégias; e
apresentar as principais estratégias e objetivos da organização.
e. Como é avaliado o modelo de negócio em relação às perspectivas dos mercados de
atuação da organização?
f. Como as diversas áreas da organização e as partes interessadas, quando pertinente, são
envolvidas nos processos de formulação de estratégias?

Notas:
1 A expressão formulação das estratégias refere-se à abordagem (formal ou informal) da organização
para se preparar para o futuro. O processo pode utilizar vários tipos diferentes de previsões,
projeções, opções, cenários ou outras metodologias para se criar uma perspectiva do futuro com o
propósito de orientar a tomada de decisão e a alocação dos recursos.
2 A análise do macroambiente requerida em 2.1b é voltada para os aspectos conjunturais e de
mercado, enquanto a pergunta 2.1a volta-se para os aspectos estruturais do setor de atuação da
organização.
3 A avaliação visando a seleção das estratégias, usualmente, considera o grau em que a estratégia
satisfaz a determinados requisitos, por exemplo:
• Consistência: a estratégia não deve apresentar objetivos e políticas mutuamente
inconsistentes.
• Consonância: a estratégia deve representar resposta adaptativa ao ambiente externo e às
mudanças críticas que ocorrem no mesmo. Inclui a coerência com as necessidades das partes
interessadas.
• Vantagem: a estratégia deve propiciar a criação e/ou manutenção de uma vantagem
competitiva na área de atividade selecionada.
• Viabilidade: a estratégia não deve sobrecarregar os recursos disponíveis nem criar
subproblemas insuperáveis.

Critérios de Excelência 2006 29

 2.2 Implementação das estratégias (30 pontos)
Enfoque e Aplicação
Solicita-se informar como a organização estabelece e desdobra metas e planos para
todos os setores da organização; monitora a implementação dos principais planos de
ação; acompanha os ambientes internos e externos; e revisa metas e planos.

a. Como são definidos os indicadores para a avaliação da implementação das estratégias,

estabelecidas as metas de curto e longo prazos e definidos os respectivos planos de
ação?
• Apresentar os principais indicadores e metas.
b. Como as metas estabelecidas são desdobradas para os diversos setores da organização,
assegurando a coerência entre os indicadores utilizados na avaliação da implementação
das estratégias e aqueles utilizados na avaliação do desempenho dos processos?
c. Como os planos de ação são desdobrados para os diversos setores da organização,
assegurando a coerência entre os respectivos planos?
• Apresentar os principais planos de ação.
d. Como os recursos são alocados para assegurar a implementação dos planos de ação?
• Apresentar os principais recursos alocados.
e. Como são comunicadas as estratégias, as metas e os planos de ação para as pessoas da
força de trabalho e para as demais partes interessadas, quando pertinente?
f. Como é realizado o monitoramento da implementação dos planos de ação?
g. Como a organização responde às mudanças nos ambientes interno e externo, e revisa as
estratégias e os planos de ação e as metas à luz destas alterações?

Notas:
1 A implementação das estratégias está fortemente inter-relacionada com outros Itens dos
Critérios. Podem-se destacar, como exemplos: 1.2 trata das mudanças culturais, visando apoiar a
implementação das estratégias; 1.3 trata da análise do desempenho da organização em relação aos
objetivos e estratégias estabelecidas; 6.1 e 6.2 tratam, respectivamente, dos sistemas de trabalho e
das necessidades de educação e treinamento necessários para apoiar os planos de ação.
2 O estabelecimento consistente de metas audaciosas, usualmente, considera, dentre outros aspectos,
as projeções da demanda e o desempenho projetado dos concorrentes e de outras fontes de
informação comparativas pertinentes.
3 Os indicadores utilizados na avaliação e monitoramento das estratégias e os utilizados para avaliação
do desempenho dos processos compõem o que é usualmente denominado de “sistema de medição
do desempenho”.

4 Os indicadores citados em 2.2a devem ter os seus resultados apresentados no critério 8.

30 Critérios de Excelência 2006

 3 Clientes (60 Pontos)

Este critério examina como a organização identifica, analisa e compreende as

necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados; divulga seus produtos,
marcas e ações de melhoria; e estreita seu relacionamento com os clientes. Também
examina como a organização mede e intensifica a satisfação e a fidelidade dos clientes
em relação a seus produtos e marcas, bem como avalia a insatisfação.

3.1 Imagem e conhecimento de mercado (30 pontos)

Enfoque e Aplicação
Solicita-se informar como a organização identifica, analisa e compreende as
necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados, atuais e potenciais;
como divulga seus produtos, marcas e ações de melhoria; como avalia os níveis de
conhecimento a respeito das marcas e produtos; e como avalia a sua imagem perante
os clientes e mercados.

a. Como o mercado é segmentado e como são definidos os clientes-alvo nesses segmentos,

considerando, até mesmo, os clientes da concorrência e os clientes e mercados
potenciais?
• Destacar os critérios adotados.
b. Como as necessidades e expectativas dos clientes, atuais e potenciais, e de ex-clientes são
identificadas, analisadas e compreendidas?
• Descrever as metodologias utilizadas na identificação da importância relativa para
os clientes das suas necessidades e expectativas.
c. Como os produtos, marcas e ações de melhoria da organização são divulgados aos
clientes e ao mercado de forma a criar credibilidade, confiança e imagem positiva?
d. Como é assegurada a clareza, a autenticidade e o conteúdo adequado das mensagens
divulgadas?
e. Como são identificados e avaliados os níveis de conhecimento dos clientes e mercados a
respeito das marcas e dos produtos da organização?
f. Como é avaliada a imagem da organização perante os clientes e mercados?

Notas:
1 Quando aplicável, considerar entre os grupos de clientes os atacadistas, varejistas, franqueados e
distribuidores ou representantes autorizados.
2 Neste item deve-se explicitar como as práticas de gestão variam em função das peculiaridades dos
diferentes grupos de clientes e segmentos de mercados.
3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser
apresentados em 8.2.

Critérios de Excelência 2006 31

 3.2 Relacionamento com clientes (30 pontos)
Enfoque e Aplicação
Solicita-se informar como a organização seleciona e disponibiliza canais de
relacionamento; gerencia as reclamações ou sugestões; determina o grau de
satisfação, insatisfação e fidelidade dos clientes; e busca intensificar a satisfação dos
clientes.

a. Como são definidos e divulgados os canais de relacionamento para os clientes,

considerando a segmentação do mercado e o agrupamento de clientes utilizado?
• Apresentar os canais de relacionamento utilizados.
b. Como são tratadas as reclamações ou sugestões dos clientes visando assegurar que sejam
pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas?
c. Como os resultados da análise das reclamações ou sugestões dos clientes e as ações
implementadas são informados ao cliente e repassados às outras áreas da organização?
d. Como as transações com os clientes são acompanhadas de forma a permitir à organização
uma realimentação rápida, capaz de gerar ações e evitar problemas de relacionamento?
e. Como é realizado o acompanhamento das transações recentes com novos clientes e novos
produtos entregues?
f. Como são avaliadas e comparadas a satisfação, a fidelidade e a insatisfação dos clientes,
inclusive em relação aos clientes dos concorrentes?
g. Como as informações obtidas dos clientes são utilizadas para intensificar a satisfação,
torná-los fiéis e aumentar a probabilidade de que recomendem a organização e seus
produtos?

Notas:
1 Neste Item deve-se explicitar como as práticas de gestão variam em função das peculiaridades dos
diferentes grupos de clientes e segmentos de mercados.
2 Devem ser consideradas em 3.2b todas as reclamações ou sugestões advindas até mesmo por meio
de contatos informais.
3 Ações de desenvolvimento de parcerias com clientes podem ser relatadas em 3.2g como forma de
demonstração da fidelização dos clientes.
4 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser
apresentados em 8.2.

32 Critérios de Excelência 2006

 4 Sociedade (60 pontos)

Este critério examina como a organização contribui para o desenvolvimento

econômico, social e ambiental de forma sustentável – por meio da minimização dos
impactos negativos potenciais de seus produtos e operações na sociedade – e como
interage com a sociedade de forma ética e transparente.

4.1 Responsabilidade socioambiental (30 pontos)

Enfoque e Aplicação
Solicita-se informar como a organização identifica e trata os impactos de seus
produtos e atividades nos ecossistemas e na sociedade; promove ações visando ao
desenvolvimento sustentável; e envolve as partes interessadas nas questões relativas
à responsabilidade socioambiental.

a. Como a organização identifica os aspectos e trata os impactos sociais e ambientais de

seus produtos, processos e instalações, desde o projeto até a disposição final, sobre os
quais tenha influência?
• Descrever os principais métodos e metas para eliminar ou minimizar os impactos
negativos.
b. Como os impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e instalações e outras
informações relativas à responsabilidade socioambiental consideradas relevantes são
comunicados à sociedade?
c. Como são tratadas as pendências ou eventuais sanções referentes aos requisitos legais,
regulamentares e contratuais?
d. Como a organização seleciona e promove as ações que envolvem a preservação dos
ecossistemas, a conservação de recursos não-renováveis e a minimização do uso de
recursos renováveis com vistas ao desenvolvimento sustentável?
• Citar as principais ações promovidas.
e. Como as pessoas da força de trabalho, fornecedores e outras partes interessadas são
conscientizadas e envolvidas nas questões relativas à responsabilidade socioambiental?

Notas:
1 Dentre os impactos sociais citados em 4.1a incluem-se os impactos à segurança e à saúde dos
usuários e da população em geral que possam advir dos produtos, processos e instalações da
organização.
2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser
apresentados em 8.3.

Critérios de Excelência 2006 33

 4.2 Ética e desenvolvimento social (30 pontos)
Enfoque e Aplicação
Solicita-se informar como a organização gerencia seus negócios de maneira ética;
direciona esforços para o fortalecimento da sociedade; implementa políticas não
discriminatórias; e avalia e zela por sua imagem perante a sociedade.

a. Como a organização trata as questões éticas e busca assegurar um relacionamento ético

com concorrentes e com as partes interessadas?
b. Como é estimulado o comportamento ético das pessoas da força de trabalho?
• Apresentar os compromissos éticos estabelecidos.
c. Como são identificadas as necessidades e expectativas das comunidades?
d. Como a organização direciona esforços para o fortalecimento da sociedade, envolvendo
e incentivando a sua força de trabalho e parceiros, na execução e apoio a projetos sociais
ou voltados para o desenvolvimento nacional, regional ou setorial?
• Apresentar os critérios estabelecidos para a seleção dos projetos a serem
implementados ou apoiados; e citar as principais ações implementadas.
e. Como é avaliado o grau de satisfação das comunidades em relação à organização?
f. Como a organização adota e implementa políticas não discriminatórias?
• Destacar as ações para inserir as minorias na força de trabalho, bem como os
mecanismos para evitar o uso de trabalho infantil direta e indiretamente.
g. Como a organização avalia e zela por sua imagem perante a sociedade?

Nota:
1 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser
apresentados em 8.3.

34 Critérios de Excelência 2006

 5 Informações e Conhecimento (60 Pontos)

Este critério examina a gestão e a utilização das informações da organização e

das informações comparativas pertinentes, bem como a gestão dos seus ativos
intangíveis.

5.1 Gestão das informações da organização (20 pontos)

Enfoque e Aplicação
Solicita-se informar como a organização gerencia e disponibiliza as informações
necessárias para apoiar as operações diárias, acompanhar o progresso dos planos de
ação e subsidiar a tomada de decisão; desenvolve sistemas de informação; e gerencia
a segurança das informações.

a. Como são identificadas as necessidades de informações para apoiar as operações diárias,

acompanhar o progresso dos planos de ação e subsidiar a tomada de decisão em todos
os níveis e áreas da organização?
b. Como são definidos, desenvolvidos, implantados e atualizados os principais sistemas de
informação, visando atender às necessidades identificadas?
• Citar os principais sistemas de informação em uso e sua finalidade.
c. Como é assegurada a atualização tecnológica dos sistemas desenvolvidos?
• Citar as principais tecnologias empregadas e destacar as principais soluções
adotadas, visando à integração das informações e dos sistemas.
d. Como as informações necessárias são colocadas à disposição dos usuários?
e. Como é gerenciada a segurança das informações?
• Destacar os métodos utilizados para garantir a atualização, confidencialidade,
integridade e disponibilidade das informações.

Nota:
1 Além das pessoas da força de trabalho, também devem ser considerados como usuários da
informação outras partes interessadas, como fornecedores, clientes e acionistas, os quais trocam
informações com a organização e podem estar conectados diretamente aos seus sistemas
informatizados.

Critérios de Excelência 2006 35

 5.2 Gestão das informações comparativas (20 pontos)
Enfoque e Aplicação
Solicita-se informar como a organização identifica as necessidades e fontes de
informações comparativas; obtém e mantém atualizadas essas informações; e assegura
o seu uso para melhorar seus produtos, processos e práticas de gestão.

a. Como são definidas as informações comparativas necessárias para avaliar o nível de

desempenho dos principais processos da organização, estabelecer metas, apoiar a tomada
de decisões, melhorar seus produtos, processos e práticas de gestão, e intensificar o
aprendizado organizacional?
• Destacar os critérios utilizados para determinar quais são as informações mais
importantes a serem comparadas; e apresentar as principais informações
comparativas utilizadas, indicando sua finalidade.
b. Como são identificadas as organizações consideradas como um referencial comparativo
pertinente, considerando as estratégias da organização?
• Destacar os critérios utilizados para definir a pertinência das organizações para
efeito de comparação; e apresentar as principais organizações identificadas.
c. Como são identificadas as fontes, obtidas e mantidas atualizadas as informações
comparativas?
• Destacar os critérios utilizados para determinar o método mais apropriado de coleta,
considerando as fontes das informações comparativas identificadas.
d. Como é assegurado o uso efetivo das informações comparativas obtidas no apoio à
melhoria dos produtos, processos e práticas de gestão?
• Apresentar as principais inovações e melhorias implementadas em decorrência do
uso e análise das informações comparativas.

Notas:
1 As informações comparativas incluem tanto as práticas de gestão como os resultados obtidos de
concorrentes, de organizações de outros setores de atuação. As informações comparativas também
incluem dados de instituições de pesquisa, de instituições reguladoras do mercado ou de associações
de classe.
2 Devem ser apresentadas no critério 8 as informações comparativas utilizadas advindas de
organizações consideradas como um referencial comparativo pertinente, conforme 5.2b.

36 Critérios de Excelência 2006

5.3 Gestão dos ativos intangíveis (20 pontos)
Enfoque e Aplicação
Solicita-se informar como a organização identifica, avalia, desenvolve, mantém e
protege seus ativos intangíveis; e desenvolve o conhecimento na organização.

a. Como são identificados os ativos intangíveis que agregam valor ao negócio e geram um
diferencial competitivo para a organização?
• Apresentar os principais ativos intangíveis da organização; e descrever como são
avaliados.
b. Como os principais ativos intangíveis são desenvolvidos?
• Descrever os métodos para identificar, desenvolver ou incorporar novas tecnologias.
c. Como os principais ativos intangíveis são mantidos e protegidos?
• Descrever os métodos empregados para atrair e reter especialistas.
d. Como o conhecimento é desenvolvido e mantido na organização?
• Descrever as práticas existentes para identificação, tratamento e compartilhamento
do conhecimento.

Notas:
1 O conjunto de ativos intangíveis da organização é usualmente denominado de “capital intelectual”.
2 Os ativos intangíveis da organização devem ser objeto de análise no processo de formulação das
estratégias, conforme citado no item 2.1.

Critérios de Excelência 2006 37

 6 Pessoas (90 pontos)

Este Critério examina como são proporcionadas as condições para o desenvolvimento

e utilização plena do potencial das pessoas que compõem a força de trabalho, em
consonância com as estratégias organizacionais. Também examina os esforços para
criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam à
excelência do desempenho, à plena participação e ao crescimento das pessoas.

6.1 Sistemas de trabalho (30 pontos)

Enfoque e Aplicação
Solicita-se informar como a organização do trabalho, a estrutura de cargos, os
métodos de seleção e contratação de pessoas, as práticas de avaliação de desempenho
e as práticas de remuneração, reconhecimento e incentivos estimulam a contribuição
da força de trabalho para atingir as metas de desempenho estipuladas e consolidar a
cultura da excelência na organização.

a. Como a organização do trabalho e a estrutura de cargos são definidas e implementadas

visando ao alto desempenho da organização?
• Destacar de que forma a organização do trabalho e a estrutura de cargos estimulam
a flexibilidade, a resposta rápida e o aprendizado organizacional; e descrever o grau
de autonomia dos diversos níveis de pessoas da força de trabalho para definir, gerir
e melhorar os processos da organização.
b. Como são asseguradas a cooperação e a comunicação eficaz entre as pessoas de
diferentes localidades e áreas?
c. Como são selecionadas, interna e externamente, e contratadas pessoas para a força de
trabalho da organização, levando em conta os requisitos de desempenho, igualdade e
justiça perante a força de trabalho?
d. Como é realizada a integração dos novos membros da força de trabalho, visando prepará-
los para a execução das suas funções?
e. Como o desempenho das pessoas da força de trabalho e das equipes é avaliado e
gerenciado, de forma a estimular a obtenção de metas de alto desempenho, a cultura da
excelência na organização e o desenvolvimento profissional das mesmas?
f. Como a remuneração, o reconhecimento e os incentivos estimulam o alcance de metas de
alto desempenho e a cultura da excelência?

Notas:
1 Neste item deve-se explicitar como as práticas de gestão de pessoas levam em conta as diferentes
categorias de pessoas – tais como os contratados em tempo integral ou parcial, os temporários,
os autônomos e os contratados de terceiros que trabalham sob supervisão direta da organização
– esclarecendo, quando necessário, as diferenças existentes.
2 Os termos reconhecimento e incentivos incluem promoções e recompensas, em dinheiro ou não,
formais ou informais, individuais ou em grupo, que podem ser baseadas no desempenho, na
aquisição de conhecimentos, habilidades e competências ou em outros fatores.
3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser
apresentados em 8.4.

38 Critérios de Excelência 2006

 Sistema de Pontuação

6.2 Capacitação e desenvolvimento (30 pontos)

Enfoque e Aplicação
Solicita-se informar como as necessidades de capacitação e de desenvolvimento
da força de trabalho são identificadas; e como os programas de capacitação e
desenvolvimento são definidos, realizados e avaliados em relação à sua eficácia no
apoio as estratégias da organização.

a. Como as necessidades de capacitação e desenvolvimento são identificadas?

• Descrever as formas de participação neste processo, dos líderes e das próprias
pessoas da força de trabalho.
b. Como as necessidades das pessoas são compatibilizadas com as necessidades
operacionais e com as estratégias da organização, para efeito da definição dos programas
de capacitação e desenvolvimento?
c. Como os programas de capacitação e o desenvolvimento abordam a cultura da excelência
e contribuem para consolidar o aprendizado organizacional?
• Citar os principais temas abordados e o público alcançado.
d. Como as necessidades dos usuários são consideradas na concepção da forma de
realização dos programas de capacitação e de desenvolvimento?
• Descrever os métodos empregados na capacitação da força de trabalho.
e. Como a eficácia dos programas de capacitação é avaliada em relação ao alcance dos
objetivos operacionais e às estratégias da organização?
f. Como a força de trabalho é desenvolvida pessoal e profissionalmente?
• Descrever os métodos de orientação ou aconselhamento, empregabilidade e
desenvolvimento de carreira adotados na organização.

Notas:
1 Neste item deve-se explicitar como as práticas de gestão de pessoas levam em conta as diferentes
categorias de pessoas – tais como os contratados em tempo integral ou parcial, os temporários,
os autônomos e os contratados de terceiros que trabalham sob supervisão direta da organização
– esclarecendo, quando necessário, as diferenças existentes.
2 A abordagem da cultura da excelência nos planos de capacitação e desenvolvimento inclui a
educação em qualidade, de forma geral, e deve estar alinhada com os aspectos considerados no
item 1.2.
3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser
apresentados em 8.4.

Critérios de Excelência 2006 39

 Tabelas de Pontuação

6.3 Qualidade de vida (30 pontos)

Enfoque e Aplicação
Solicita-se informar como são identificados e tratados os riscos relacionados a
saúde ocupacional, segurança e ergonomia; como os fatores relativos ao ambiente
de trabalho e ao clima organizacional são identificados e tratados; como o clima
organizacional é mantido propício ao bem-estar, à satisfação e à motivação das
pessoas; e como a organização colabora para a qualidade de vida da sua força de
trabalho.

a. Como são identificados os perigos e tratados os riscos relacionados a saúde ocupacional,

segurança e ergonomia?
• Descrever os principais métodos e metas para eliminá-los ou minimizá-los.
b. Como são identificados e tratados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a
motivação das pessoas, visando melhorar a sua qualidade de vida?
• Apresentar os fatores identificados.
c. Como o clima organizacional é mantido propício ao bem-estar, à satisfação e à motivação
das pessoas?
• Citar os principais serviços, benefícios, programas e políticas colocados à disposição
da força de trabalho, fazendo uma comparação com as práticas de mercado.
d. Como a organização colabora para a melhoria da qualidade de vida da sua força de
trabalho?
• Citar as principais ações desenvolvidas.
e. Como o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas são avaliadas?

Notas:
1 Neste item deve-se explicitar como as práticas de gestão de pessoas levam em conta as diferentes
categorias de pessoas – tais como os contratados em tempo integral ou parcial, os temporários,
os autônomos e os contratados de terceiros que trabalham sob supervisão direta da organização
– esclarecendo, quando necessário, as diferenças existentes.
2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser
apresentados em 8.4.

40 Critérios de Excelência 2006

 7 Processos (110 Pontos)

Este critério examina como a organização identifica os processos de agregação de

valor; e identifica, gerencia analisa e melhora os processos principais do negócio e os
processos de apoio. Também examina como a organização gerencia o relacionamento
com os fornecedores e conduz a sua gestão financeira, visando à sustentabilidade
econômica do negócio.

7.1 Gestão dos processos principais do negócio e dos processos

de apoio (50 pontos)
Enfoque e Aplicação
Solicita-se informar como a organização identifica os processos de agregação de
valor; e determina, gerencia, analisa e melhora os processos principais do negócio e os
processos de apoio.

a. Como são identificados os processos de agregação de valor e determinados aqueles

considerados como processos principais do negócio e como processos de apoio, em
consonância com o modelo de negócio da organização?
b. Como são determinados os requisitos aplicáveis aos processos principais do negócio e aos
processos de apoio?
• Citar os requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho.
c. Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são projetados, visando
ao cumprimento dos requisitos estabelecidos?
• Destacar os métodos utilizados para a incorporação de novas tecnologias e do
conhecimento disponível na organização.
d. Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são gerenciados,
visando assegurar o atendimento dos requisitos aplicáveis?
• Destacar os métodos utilizados no tratamento das eventuais não-conformidades
identificadas.
e. Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são analisados e
melhorados?
• Destacar as principais metodologias utilizadas, visando reduzir a variabilidade e
aumentar a confiabilidade; e apresentar as principais melhorias implantadas nos
processos, pelo menos, nos últimos três anos.

Notas:
1 Os processos principais do negócio e de apoio devem ser descritos no Perfil, parágrafo P1 (b).
2 Os resultados dos indicadores de desempenho relativos aos processos principais do negócio e de
apoio abordados neste item devem ser apresentados em 8.5.

Critérios de Excelência 2006 41

 Glossário

7.2 Gestão do relacionamento com os fornecedores (30 pontos)

Enfoque e Aplicação
Solicita-se informar como a organização desenvolve a sua cadeia de suprimento; busca
assegurar a disponibilidade do fornecimento; seleciona e qualifica fornecedores;
assegura o atendimento dos seus requisitos; envolve e busca comprometer os
fornecedores com os seus valores e princípios organizacionais; e minimiza custos
associados à gestão do fornecimento.

a. Como a organização identifica potenciais fornecedores e desenvolve a sua cadeia de

suprimentos?
• Citar os principais canais de relacionamento com os fornecedores.
b. Como a organização atua em relação aos principais fornecedores diretos e indiretos,
visando assegurar a disponibilidade do fornecimento e a melhoria do desempenho?
c. Como os fornecedores são selecionados e qualificados?
• Destacar os critérios utilizados.
d. Como é assegurado o atendimento aos requisitos da organização por parte dos
fornecedores e como estes são prontamente informados sobre seu desempenho?
• Destacar os principais requisitos para os fornecedores e os respectivos indicadores
utilizados para monitorar o seu desempenho.
e. Como os fornecedores selecionados que atuam diretamente nos processos da organização
são envolvidos e comprometidos com os valores e os princípios organizacionais, incluindo
os aspectos relativos à segurança e à saúde?
f. Como são minimizados os custos associados à gestão do fornecimento?
• Descrever as principais ações executadas pela organização para ajudar e
incentivar os fornecedores na busca da melhoria de seu desempenho, visando ao
desenvolvimento de relações duradouras.

Notas:
1 A pergunta 7.2a trata dos fornecedores envolvidos ou que podem vir a ser envolvidos na sua cadeia
de suprimento, fornecendo ou podendo vir a fornecer produtos ou prestar serviços, direta ou
indiretamente, para a organização ou atuando em nome dela para os seus clientes.
2 Neste item deve-se explicitar como as práticas de gestão variam em função das peculiaridades dos
diferentes tipos de fornecedores.
3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser
apresentados em 8.6.

42 Critérios de Excelência 2006

7.3 Gestão econômico-financeira (30 pontos)
Enfoque e Aplicação
Solicita-se informar como a organização gerencia os aspectos relacionados à
sustentabilidade econômica do negócio; assegura recursos financeiros para atender às
necessidades operacionais; define os recursos financeiros para realizar investimentos;
quantifica e monitora os riscos financeiros da organização; e elabora e gerencia o
orçamento.

a. Como a organização gerencia os aspectos que causam impacto na sustentabilidade

econômica do negócio?
• Apresentar os parâmetros financeiros utilizados, incluindo aqueles relativos aos
grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade.
b. Como a organização assegura os recursos financeiros necessários para atender às
necessidades operacionais?
• Destacar os critérios usados para a captação de recursos e a concessão de créditos
e recebimentos, de modo a manter equilibrado o fluxo financeiro.
c. Como a organização define os recursos financeiros para realizar os investimentos, visando
suportar as estratégias e planos de ação?
• Destacar os critérios e metodologias empregados para avaliar; e definir os
investimentos e a forma de captação apropriada.
d. Como são quantificados e monitorados os riscos financeiros da organização?
• Destacar como são tratados os riscos financeiros mais significativos que possam vir
a afetar as demonstrações financeiras.
e. Como é elaborado e gerenciado o orçamento?

Notas:
1 Cada organização, em função de seu perfil e estratégias, deve identificar os parâmetros financeiros
que devem ser controlados. Usualmente, são utilizados indicadores tais como: estrutura –
endividamento (passivo circulante mais exigível de longo prazo dividido pelo patrimônio líquido);
composição do endividamento (passivo circulante dividido pelo passivo circulante mais exigível
de longo prazo); endividamento oneroso (recursos onerosos divididos pelo passivo circulante
mais exigível de longo prazo); imobilização (ativo permanente dividido pelo patrimônio líquido);
liquidez – liquidez corrente (ativo circulante dividido pelo passivo circulante.; liquidez geral
(ativo circulante mais realizável de longo prazo dividido pelo passivo circulante mais exigível de
longo prazo); atividade – prazo médio de recebimento de vendas; prazo médio de renovação de
estoques; prazo médio do pagamento de compras; ciclo financeiro (prazo médio de recebimento
de vendas mais prazo médio de renovação de estoques menos prazo médio do pagamento de
compras); rentabilidade – giro do ativo (receita líquida dividida pelo ativo); rentabilidade do
patrimônio líquido (lucro líquido dividido pelo patrimônio líquido); margem bruta (receita de vendas
menos o custo dos produtos vendidos, dividido pela receita de vendas); vendas (receita de vendas
dividida pela receita de vendas prevista.; crescimento da receita (total de vendas no período de
um ano dividido pelas vendas no ano anterior). Ainda podem ser incluídos indicadores como: valor
econômico agregado (EVA – lucro líquido menos custo de oportunidade do capital empregado);
Ebitda; índice de cobertura das despesas financeiras (Ebitda dividido pelas despesas financeiras).
2 Dentre os riscos a serem monitorados, devem ser incluídos aqueles causados por deficiências na
estrutura de controles internos da organização.
3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser
apresentados em 8.1.

Critérios de Excelência 2006 43

 8 Resultados (450 Pontos)

Este critério examina os resultados da organização, abrangendo os econômico-

financeiros e os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos
principais do negócio e de apoio, assim como os relativos ao relacionamento com
fornecedores.

8.1 Resultados econômico-financeiros (100 pontos)

Resultados
Solicita-se informar os resultados econômico-financeiros da organização, incluindo informações
comparativas pertinentes.

a. Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos à gestão econômico-

financeira, classificando-os segundo os grupos de estrutura, liquidez, atividade e
rentabilidade; e estratificar os resultados por unidades ou filiais, quando aplicável.
• Incluir informações comparativas pertinentes; e explicar, resumidamente, os
resultados apresentados, esclarecendo eventuais tendências adversas e níveis atuais
de desempenho abaixo das informações comparativas pertinentes.

Notas:
1 No caso de unidade autônoma cuja apresentação dos resultados financeiros é feita somente no
nível corporativo, deve ser demonstrada sua contribuição individual para o resultado da corporação.
2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados em
7.3a, assim como os resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das
estratégias relativas à gestão econômico-financeira citados em 2.2a.
3 Devem ser feitas comparações apropriadas por meio da apresentação de informações comparativas
pertinentes aos indicadores considerados como os mais importantes para avaliação do item,
conforme critérios citados em 5.2b.

44 Critérios de Excelência 2006

8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado (100 pontos)
Resultados
Solicita-se informar os resultados relativos aos clientes e aos mercados, incluindo
informações dos concorrentes e outras informações comparativas pertinentes.

a. Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados,
estratificando por grupos de clientes, segmentos de mercado ou tipos de produtos.
• Incluir as informações dos concorrentes e outras informações comparativas
pertinentes; e explicar, resumidamente, os resultados apresentados, esclarecendo
eventuais tendências adversas e níveis atuais de desempenho abaixo das informações
comparativas pertinentes.

Notas:
1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados no
Critério 3, assim como os resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das
estratégias relativas aos clientes e mercados citados em 2.2a.
2 Devem ser feitas comparações apropriadas por meio da apresentação de informações comparativas
pertinentes aos indicadores considerados como os mais importantes para avaliação do item,
conforme critérios citados em 5.2b.

Critérios de Excelência 2006 45

 Pesquisa de Opinião

8.3 Resultados relativos à sociedade (60 pontos)

Resultados
Solicita-se informar os resultados relativos à sociedade, incluindo informações
comparativas pertinentes.

a. Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos à sociedade, incluindo

os relativos à responsabilidade socioambiental, à ética e ao desenvolvimento social; e
estratificar os resultados por instalações, se aplicável.
• Incluir as informações comparativas pertinentes; e explicar, resumidamente, os
resultados apresentados, esclarecendo eventuais tendências adversas e níveis atuais
de desempenho abaixo das informações comparativas pertinentes.

Notas:
1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados no
Critério 4, destacando-se os resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação
das estratégias relativas à sociedade citados em 2.2a.
2 Devem ser feitas comparações apropriadas por meio da apresentação de informações comparativas
pertinentes aos indicadores considerados como os mais importantes para avaliação do item,
conforme critérios citados em 5.2b.

46 Critérios de Excelência 2006

8.4 Resultados relativos às pessoas (60 pontos)
Resultados
Solicita-se informar os resultados relativos às pessoas, incluindo informações
comparativas pertinentes.

a. Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos às pessoas, incluindo os

relativos aos sistemas de trabalho, à capacitação e desenvolvimento e à qualidade de
vida; e estratificar os resultados por grupos de pessoas da força de trabalho, funções na
organização e, quando aplicável, por instalações.
• Incluir as informações comparativas pertinentes; e explicar, resumidamente, os
resultados apresentados, esclarecendo eventuais tendências adversas e níveis atuais
de desempenho abaixo das informações comparativas pertinentes.

Notas:
1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados no
Critério 6, assim como os resultados dos indicadores utilizados na avaliação da implementação das
estratégias relativas às pessoas citados em 2.2a.
2 Devem ser feitas comparações apropriadas por meio da apresentação de informações comparativas
pertinentes aos indicadores considerados como os mais importantes para avaliação do item,
conforme critérios citados em 5.2b.

Critérios de Excelência 2006 47

 Banca Examinadora do PNQ 2005

8.5 Resultados dos processos principais do negócio e dos

processos de apoio (100 pontos)
Resultados
Solicita-se informar os resultados relativos aos processos principais do negócio e aos
processos de apoio, incluindo informações comparativas pertinentes.

a. Apresentar os resultados dos indicadores relativos ao produto e à gestão dos processos

principais do negócio e dos processos de apoio.
• Incluir as informações comparativas pertinentes; e explicar, resumidamente, os
resultados apresentados, esclarecendo eventuais tendências adversas e níveis atuais
abaixo das informações comparativas pertinentes.

Notas:
1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados em
7.1b, assim como os resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das
estratégias referentes à gestão dos processos principais e de apoio citados em 2.2a.
2 Também devem ser apresentados neste item os resultados dos indicadores dos processos descritos
nos Critérios 1, 2 e 5, se considerados relevantes.
3 Devem ser feitas comparações apropriadas por meio da apresentação de informações comparativas
pertinentes aos indicadores considerados como os mais importantes para avaliação do item,
conforme critérios citados em 5.2b.

48 Critérios de Excelência 2006

8.6 Resultados relativos aos fornecedores (30 pontos)
Resultados
Solicita-se informar os resultados relativos aos fornecedores, incluindo informações
comparativas pertinentes.

a. Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos ao relacionamento com os

fornecedores; e estratificar os resultados por grupos de fornecedores ou tipos de produtos
fornecidos.
• Apresentar informações comparativas pertinentes; e explicar, resumidamente,
os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo eventuais tendências
adversas e níveis atuais abaixo das informações comparativas pertinentes.

Notas:
1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados em
7.2, assim como os resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das
estratégias relativas ao relacionamento com fornecedores citados em 2.2a.
2 Devem ser feitas comparações apropriadas por meio da apresentação de informações comparativas
pertinentes aos indicadores considerados como os mais importantes para avaliação do item,
conforme critérios citados em 5.2b.

Critérios de Excelência 2006 49

 Sistema de Pontuação
Fatores de Avaliação
Itens de Enfoque e Aplicação
Os seguintes fatores são considerados para a avaliação dos
itens de Enfoque e Aplicação:
• Adequação – atendimento aos requisitos aplicáveis
do item em consonância com os Fundamentos
da Excelência, considerando-se o perfil da
organização.
• Proatividade – capacidade de se antecipar aos
fatos, a fim de prevenir a ocorrência de situações
potencialmente indesejáveis e aumentar a confiança e
a previsibilidade das práticas.
• Refinamento – estágio avançado de evolução da
prática alcançado pela aplicação do sistema de
aprendizado.
• Inovação – incorporação nas práticas de gestão de
idéias inéditas ou incomuns à área em que é aplicada
ou ao ramo de atividade da organização, podendo ou
não ser decorrente do aprendizado organizacional.
• Disseminação – implementação das práticas de
gestão, horizontal e verticalmente, pelas áreas,
processos, produtos e/ou pelas partes interessadas,
conforme pertinente, considerando-se o perfil da
organização;
• Continuidade – utilização periódica e ininterrupta das
práticas de gestão.
• Integração – estágio de implementação das práticas
de gestão caracterizado pela: (a) coerência com
as estratégias e objetivos da organização; (b) inter-
relacionamento, quando apropriado, com outras
práticas de gestão da organização; e (c) sinergia por
meio de ações coordenadas entre as áreas e com as
partes interessadas.
Itens de Resultados
Os seguintes fatores são considerados para a avaliação dos
itens de Resultados:
• Relevância – importância do resultado para a avaliação
global do item, considerando as estratégias e levando-
se em conta o perfil da organização.
• Nível atual – comparação do valor atual em relação às
informações comparativas pertinentes.
• Tendência – comportamento ao longo do tempo.
50 Critérios de Excelência 2006
Diretrizes para Pontuação
Os itens de Enfoque e Aplicação são pontuados segundo
as diretrizes da “Tabela de Pontuação (%) – Enfoque e
Aplicação” e de acordo com a seguinte seqüência:
• Escolher a faixa (linha) que melhor se ajusta ao item,
com base no estágio dos fatores para pontuação
Adequação/Proatividade/ Refinamento / Inovação.
• Avaliar o estágio dos fatores Disseminação/
Continuidade / Integração e escolher a faixa (coluna)
cuja descrição mais se aproxima da situação encontrada
no Item.
• Multiplicar o percentual encontrado no cruzamento
entre as duas faixas selecionadas anteriormente pela
pontuação máxima do item (ver Perfil, Critérios, Itens
e Pontuações Máximas, pág. 23). A pontuação do item
será o valor dessa multiplicação.
Os Itens de Resultados são pontuados segundo as diretrizes
da “Tabela de Pontuação (%) – Resultados” e de acordo com
a seguinte seqüência:
• Selecionar a faixa (linha) que melhor se ajusta ao Item,
com base no estágio dos fatores para pontuação
Relevância / Nível atual.
• Avaliar o estágio do fator Tendência e escolher a faixa
(coluna). cuja descrição mais se aproxima da situação
encontrada no Item.
• Multiplicar o percentual encontrado no cruzamento
entre as duas faixas selecionadas anteriormente pela
pontuação máxima do item (ver Perfil, Critérios, Itens
e Pontuações Máximas, pág. 23). A pontuação do item
será o valor dessa multiplicação.
Outro aspecto importante a considerar ao se utilizarem
as tabelas de pontuação é que deve ficar claro qual é a
interseção selecionada para a composição da pontuação
final do item. Para isso, devem-se usar as letras e os números
localizados nas laterais, esquerda e superior, das tabelas
de pontuação (por exemplo: 50% – D3 para um item de
Enfoque e Aplicação).
 1 2 3 4 5 6

Disseminação, • As práticas • As práticas de • As práticas de • As práticas de • As práticas de • As práticas de

de gestão gestão apresentadas gestão apresentadas gestão apresentadas gestão apresentadas gestão apresentadas
continuidade apresentadas não estão disseminadas estão disseminadas estão disseminadas estão disseminadas estão disseminadas
e integração. estão disseminadas. em algumas áreas, pela maioria das pelas principais em quase todas as em todas as áreas,
• Uso não relatado. processos, produtos principais áreas, áreas, processos, áreas, processos, processos, produtos
• Nenhuma evidência e/ou pelas partes processos, produtos produtos e/ou pelas produtos e/ou pelas e/ou pelas partes
de integração. interessadas e/ou pelas partes partes interessadas partes interessadas interessadas
pertinentes. interessadas pertinentes. pertinentes. pertinentes.
• Uso continuado em pertinentes. • Uso continuado • Uso continuado em • Uso continuado em
algumas práticas de • Uso continuado na em quase todas as todas as práticas. todas as práticas.
gestão. maioria das práticas práticas. • Apresentada • Evidências de plena
Adequação, proatividade, • Nenhuma evidência de gestão. • Apresentada a maioria das integração.
de integração. • Algumas evidências a maioria das evidências esperadas
refinamento e inovação. de integração. evidências esperadas de integração.
de integração.

• As práticas de gestão são adequadas a todos requisitos do

Item.
F • O atendimento a todos requisitos é proativo. 10 30 50 70 90 100
• Todas as práticas são refinadas.
Tabela de Pontuação (%)

• A inovação está presente em algumas práticas.

• As práticas de gestão são adequadas a todos requisitos do

Item.
E • O atendimento a quase todos requisitos é proativo. 10 30 50 70 80 90
• Quase todas as práticas são refinadas.
• A inovação está presente em algumas práticas.

• As práticas de gestão são adequadas a quase todos requisitos

do Item.
D • O atendimento à maioria dos requisitos é proativo. 10 30 50 60 70 70
• A maioria das práticas é refinada.

• As práticas de gestão são adequadas à maioria dos requisitos

do Item.
C • O atendimento a alguns requisitos é proativo. 10 30 40 50 50 50
• Algumas práticas são refinadas.

• As práticas de gestão são adequadas a alguns requisitos do

B Item. 10 20 30 30 30 30

• As práticas de gestão são inadequadas aos requisitos do Item

A ou não estão relatadas. 0 0 0 0 0 0
Itens de Enfoque e Aplicação

Notas: N1 Abrangência: “alguns” (<50% ou =50%); “maioria” (>50%); “quase todos” (>75% ou =75%); e “todos” (100%); N2 Considerar que cada pergunta dos Itens de Enfoque e

51
Aplicação contempla um ou mais requisitos.
52
1 2 3 4 5 6
Tendência
• Tendências • Tendências • Tendências • Tendências • Tendências • Tendências
desfavoráveis para favoráveis em favoráveis na maioria favoráveis em quase favoráveis em quase favoráveis em
todos os resultados alguns resultados dos resultados todos resultados todos resultados todos os resultados
apresentados ou apresentados. apresentados. apresentados. apresentados. apresentados.
impossibilidade • Nenhum resultado
de avaliação apresentado
de tendências
demonstra tendência
(insuficiência de
Relevância e nível atual. desfavorável.
dados).

• Todos os resultados relevantes foram

apresentados.
• O nível atual de todos os resultados
F apresentados é igual ou superior às 10 30 50 70 90 100
informações comparativas pertinentes, sendo
referencial de excelência em alguns deles.

• Todos os resultados relevantes foram

Tabela de Pontuação (%)

apresentados.
• O nível atual de quase todos os resultados
E apresentados é igual ou superior às 10 30 50 70 80 90
informações comparativas pertinentes, sendo
referencial de excelência em algum deles.

• Quase todos os resultados relevantes foram

apresentados.
D • O nível atual da maioria dos resultados 10 30 50 60 70 70
apresentados é igual ou superior às
informações comparativas pertinentes.

• A maioria dos resultados relevantes foi

apresentada.
C • O nível atual de alguns resultados 10 30 40 50 50 50
apresentados é igual ou superior às
informações comparativas pertinentes.

• Alguns resultados relevantes foram

Itens de Resultados

apresentados.
• O nível atual dos resultados apresentados
B é inferior às informações comparativas 10 20 30 30 30 30
pertinentes ou nenhuma informação
comparativa pertinente foi apresentada.

• Não foram apresentados resultados

A relevantes. 0 0 0 0 0 0

Notas: N1 Para definir a abrangência dos termos “alguns” (<50% ou =50%), “maioria” (>50%), “quase todos” (>75% ou =75%) e “todos” (100%), considerar somente os resultados
relevantes apresentados.
 Faixas de Pontuação Global

A soma da pontuação dos 24 itens dos critérios gera a pontuação global da organização, que se enquadra numa das
seguintes faixas:

Faixa
Estágio da Organização
Nº Pontuação

Enfoques altamente refinados, inovadores, proativos, totalmente disseminados, plenamente integrados e com uso
continuado. Tendências favoráveis em todos os resultados. Nível atual igual ou superior aos referenciais pertinentes
9 851 - 1000
para quase todos os indicadores. Liderança reconhecida como “referencial de excelência” na maioria das áreas,
processos ou produtos.

Enfoques muito refinados, alguns inovadores, proativos, com uso continuado e muito bem disseminados pelas áreas,
processos, produtos e/ou partes interessadas. Forte integração. Tendências favoráveis em todos resultados. Nível
8 751 - 850
atual igual ou superior aos referenciais pertinentes para quase todos os resultados, sendo referencial de excelência
em muitas áreas, processos ou produtos.

Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo a maioria refinada. Quase todos os requisitos são
atendidos de forma proativa. Uso continuado em quase todas as práticas, disseminadas pelas principais áreas, pro-
cessos, produtos e/ou partes interessadas. Existem algumas falhas na sinergia entre áreas e/ou partes interessadas,
7 651 - 750
afetando eventualmente a integração. Quase todos resultados apresentam tendência favorável e nenhum apresenta
tendência desfavorável. Nível atual superior aos referenciais pertinentes para a maioria dos resultados, sendo con-
siderado líder do ramo e referencial de excelência em algumas áreas, processos ou produtos.

Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo alguns refinados e a maioria proativos, bem dis-
seminados pelas principais áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso continuado em quase todas as
práticas. As práticas de gestão são coerentes com as estratégias da organização, existe inter-relacionamento entre
6 551 - 650
as práticas de gestão, mas ainda existem algumas falhas na sinergia entre áreas e/ou partes interessadas, afetando
regularmente a integração. Quase todos os resultados apresentam tendência favorável. O nível atual é igual ou
superior aos referenciais pertinentes para a maioria dos resultados, podendo ser considerado líder do ramo.

Enfoques adequados para os requisitos de quase todos os itens, sendo vários deles proativos, disseminados pelas
principais áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso continuado em quase todas as práticas. As práti-
cas de gestão são coerentes com as estratégias da organização, existem algumas lacunas no inter-relacionamento
5 451 - 550
entre as práticas de gestão, e existem muitas falhas na sinergia entre áreas e/ou partes interessadas, afetando a
integração. A maioria dos resultados apresenta tendências favoráveis. Nível atual é igual ou superior aos referenciais
pertinentes para alguns resultados.

Enfoques adequados para os requisitos da maioria dos itens, sendo alguns proativos, disseminados na maioria das
áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso continuado na maioria das práticas. As práticas de gestão
4 351 - 450 são coerentes com as estratégias da organização, mas existem muitas lacunas no inter-relacionamento entre as
práticas de gestão. São apresentados alguns resultados relevantes decorrentes da aplicação dos enfoques. Alguns
resultados apresentam tendências favoráveis. Início de uso de informações comparativas.

Enfoques adequados aos requisitos de alguns Itens, sendo os mesmos basicamente reativos, estando disseminados
em algumas áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Existem muitas incoerências entre as práticas de
3 251 - 350 gestão e as estratégias assim como existem muitas lacunas no inter-relacionamento entre as práticas de gestão.
Alguns resultados relevantes decorrentes da aplicação dos enfoques são apresentados e algumas tendências
favoráveis.

Os enfoques se encontram nos primeiros estágios de desenvolvimento, existindo lacunas significativas na aplicação
2 151 - 250 da maioria deles. Começam a aparecer alguns resultados relevantes decorrentes da aplicação de enfoques imple-
mentados.

Estágios muito preliminares de desenvolvimento de enfoques para os requisitos dos Critérios, não tendo sido ini-
1 0 - 150
ciada a aplicação. Ainda não existem resultados relevantes decorrentes de enfoques implementados.

Nota: estes descritivos são apenas uma referência, pois a análise da organização pode compreender, em alguns casos, uma mescla entre as definições de diferentes
faixas do estágio das organizações.

Critérios de Excelência 2006 53

 Glossário
Os conceitos e definições aqui apresentados apenas refletem
o significado dos termos utilizados nos Critérios de Excelência,
não tendo a pretensão de normalizar terminologia.
Ativos intangíveis
Bens e direitos não palpáveis reconhecidos pelas partes
interessadas como “patrimônio” da organização e
considerados relevantes para determinar o seu valor.
Exemplos: a marca, os sistemas e processos da organização.
Atributos do produto
Características importantes do produto que, na percepção
do cliente, podem influir em sua preferência.
Exemplos: funcionalidade, disponibilidade, preço e valor para
o cliente.
Cadeia de suprimento
Fluxo de informações e de produtos, que vão do fornecedor
ao cliente, tendo como contrapartida os fluxos financeiros.
Classe Mundial
Expressão utilizada para caracterizar uma organização
considerada entre as melhores do mundo.
Cliente
Organização ou pessoa que recebe um produto.
Exemplos: consumidor, usuário final, varejista, beneficiário e
comprador.
Confidencialidade das informações
Aspecto relacionado à segurança das informações sobre as
garantias necessárias para que somente pessoas autorizadas
tenham acesso à informação.
Desenvolvimento sustentável
Aquele que atende às necessidades do presente sem
comprometer a possibilidade de as gerações futuras
atenderem às próprias necessidades. A convergência entre os
propósitos econômicos, ecológicos e sociais que privilegiam
a conservação e perenidade dos mesmos constituem a base
do desenvolvimento sustentável.
Direção
Grupo de dirigentes responsável pelo desempenho da
organização.
54 Critérios de Excelência 2006
Disponibilidade da informação
Garantia de que os usuários autorizados obtenham acesso à
informação sempre que necessário.
Ecossistema
Elementos, vivos ou não-vivos, orgânicos ou inorgânicos, que
mantêm uma relação de interdependência contínua e estável
para formar um todo unificado que realiza trocas de matéria
e energia, interna e externamente. É considerado como a
unidade ecológica. O conjunto de todos os ecossistemas do
planeta forma a biosfera, ou seja, a parte do planeta que
abriga a vida.
Estratégia
Caminho escolhido para concentrar esforços com o objetivo
de tornar real a visão da organização.
Estrutura de cargos
Arranjo ordenado de responsabilidades, autonomia e
tarefas atribuídas às pessoas, individualmente ou em grupo.
Usualmente, considera a descrição de cargos, funções e
competências requeridas.
Força de trabalho
Pessoas que compõem uma organização e que contribuem
para a consecução de suas estratégias, objetivos e metas,
tais como empregados em tempo integral ou parcial,
temporários, autônomos e contratados de terceiros que
trabalham sob a coordenação direta da organização.
Fornecedor
Organização ou pessoa que fornece um produto.
Exemplo: produtor, distribuidor, varejista ou comerciante de
um produto ou prestador de um serviço ou informação.
Governança
Sistema de gestão e controles exercidos na administração
da organização. Compreende as responsabilidades dos
acionistas, proprietários, conselhos de administração,
Diretoria e presidente. Acordos corporativos, estatutos e
políticas documentam os direitos e as responsabilidades
de cada parte e descrevem como a organização será
dirigida e controlada para assegurar: a. a prestação
de contas aos acionistas, proprietários e outras partes
interessadas; b. transparência nas operações; c. tratamento
justo de todas as partes interessadas. O sistema de
governança pode incluir processos como aprovação dos
objetivos estratégicos, avaliação e monitoramento do
desempenho do presidente, planejamento da sucessão,
auditoria financeira, estabelecimento de benefícios e
compensações aos executivos, gestão de risco, divulgações
e relatos financeiros. Assegurar a eficácia da governança
é importante para a confiança das partes interessadas
e de toda a sociedade, bem como para a eficácia
organizacional.
Indicadores
Também denominados de “indicadores de desempenho”,
compreendem os dados que quantificam as entradas
(recursos ou insumos), os processos, as saídas (produtos),
o desempenho de fornecedores e a satisfação das partes
interessadas. São usados para acompanhar o desempenho
ao longo do tempo e podem ser classificados em: simples
(decorrentes de uma única medição) ou compostos; diretos ou
indiretos, em relação à característica medida; direcionadores
ou resultantes.
Informação comparativa pertinente
Informação comparativa advinda de uma organização
considerada como um referencial apropriado para efeitos
de comparação considerando as estratégias da própria
organização que busca a informação.
Integridade da informação
Aspecto relacionado à segurança das informações que trata
da salvaguarda da exatidão e completeza da informação e
dos métodos de processamento.
Exemplos de informações passíveis de proteção, em função
do perfil da organização e de seu nível requerido de
segurança, são aquelas:
• armazenadas em computadores;
• transmitidas por meio de redes;
• impressas em meio físico;
• enviadas por fac-símile;
• armazenadas em fitas ou discos;
• enviadas por correio eletrônico; e
• trocadas em conversas telefônicas.
Metas
Níveis de desempenho pretendidos para determinado período
de tempo.
Missão
Razão de ser de uma organização, compreende as
necessidades sociais a que ela atende e o seu foco
fundamental de atividades.
Modelo de negócio
Concepção estratégica da forma de atuação da
organização, podendo compreender definições como
produtos a serem fabricados, local de instalação das suas
unidades, seleção de mercados-alvo e clientes-alvo, escolha
de parceiros, forma de relacionamento com fornecedores
e distribuidores e outros aspectos considerados relevantes
para o sucesso do negócio.
Organização
Companhia, corporação, firma, órgão, instituição ou
empresa, ou uma unidade destas, pública ou privada,
sociedade anônima, limitada ou com outra forma
estatutária, que tem funções e estruturas administrativas
próprias e autônomas, no setor público ou privado, com
ou sem finalidade de lucro, de porte pequeno, médio ou
grande.
Organização do trabalho
Divisão do trabalho entre unidades, equipes e funções,
permanentes ou temporárias, incluindo a definição das
suas atribuições e vínculos.
Padrão de trabalho
Regras de funcionamento das práticas de gestão. Podem ser
expressas na forma de procedimentos, rotinas de trabalho,
normas administrativas, fluxogramas, comportamentos
coletivos ou qualquer meio que permita orientar a execução
das práticas.
Partes interessadas
Indivíduo ou grupo de indivíduos com interesse comum
no desempenho da organização e no ambiente em que
opera. A maioria das organizações apresenta as seguintes
partes interessadas: clientes; força de trabalho; acionistas
e proprietários; fornecedores; e a sociedade. A quantidade
e a denominação das partes interessadas podem variar em
função do perfil da organização.
Prática de gestão (ou prática gerencial)
Processo de natureza gerencial, não operacional; o mesmo
que processo de gestão.
Critérios de Excelência 2006 55
 Processo
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que
transformam insumos (entradas) em produtos (saídas).
Nota:
a. Os insumos (entradas) para um processo são geralmente
produtos (saídas) de outro processo;
b. Os processos em uma organização são geralmente planejados
e realizados sob condições controladas para agregar valor.
Processos de agregação de valor
São os processos por meio dos quais uma organização
gera benefícios para os seus clientes e para o negócio da
organização.
Os processos de agregação de valor diferem muito entre
as organizações, dependendo de muitos fatores, os quais
incluem a natureza dos produtos, como são produzidos e
entregues, relacionamento com os fornecedores, os clientes
e a sociedade, importância da pesquisa e desenvolvimento,
tecnologia, requisitos ambientais e estratégias de crescimento.
Nota:
Os processos de agregação de valor usualmente são classificados em
processos principais do negócio e processos de apoio.
Processos principais do negócio
Processos que agregam valor diretamente para os clientes.
Estão envolvidos na geração do produto e na sua venda e
transferência para o comprador, bem como na assistência
após a venda e disposição final.
Notas:
a. a denominação “processos principais do negócio” é uma
adaptação da expressão inglesa “primary activities”;
b. os processos principais do negócio são também conhecidos
como processos fim ou processos primários;
c. os processos principais do negócio usualmente são divididos
em cinco categorias genéricas: logística de entrada; operações;
logística de saída; marketing & vendas; e serviço.
Processos de apoio
Processos que sustentam os processos principais do negócio
e a si mesmos, fornecendo produtos e insumos adquiridos,
equipamentos, tecnologia, softwares, recursos humanos e
informações.
Nota:
Os processos de apoio usualmente são divididos em quatro categorias:
suprimento; desenvolvimento de tecnologia; gerenciamento de
recursos humanos;e gerenciamento da infra-estrutura organizacional
(também conhecidos como processos organizacionais).
Dentre os processos relativos à infra-estrutura organizacional, incluem-
se processos como liderança, planejamento estratégico, gestão
de informações e gestão econômico-financeira. São processos de
56 Critérios de Excelência 2006
infra-estrutura organizacional os processos relativos aos Critérios de 1 a
6, os processos relativos à gestão do relacionamento com o fornecedor
assim como os processos relativos à gestão econômico-financeira.
Produto
Resultado de atividades ou processos. Considerar que:
• o termo produto pode incluir serviços, materiais e
equipamentos, informações, ou uma combinação desses
elementos;
• um produto pode ser tangível (por exemplo, equipamentos
ou materiais) ou intangível (por exemplo, conhecimento
ou conceitos), ou uma combinação dos dois; e
• um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta
aos clientes) ou não-intencional (por exemplo, um
poluente ou efeitos indesejáveis).
Qualidade
Totalidade de características de uma entidade (atividade
ou processo, produto), organização, ou uma combinação
destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as
necessidades explícitas e implícitas dos clientes e demais
partes interessadas.
Recurso não-renovável
É um recurso que o homem não pode reproduzir ou fabricar,
como o petróleo e a água.
Recurso renovável
É um recurso que pode ser reproduzido ou fabricado, como a
madeira.
Referencial de excelência
Organização, processo, produto ou resultado considerado o
melhor da classe.
Requisito
Tradução das necessidades e expectativas dos clientes ou das
demais partes interessadas expressas de maneira formal ou
informal, em atributos do produto.
Exemplos: prazo de entrega, tempo de garantia, especificação
técnica, tempo de atendimento, qualificação de pessoal,
condições de pagamento.
Risco
Combinação da probabilidade de ocorrência e da(s)
conseqüência(s) de um determinado evento não desejado.
Considerar que o risco pode ser encontrado nas organizações
por meio de várias derivações em função do sentido de
avaliação. Exemplos: risco de saúde e segurança, risco
ambiental, risco financeiro, risco legal, risco empresarial,
risco do negócio, risco tecnológico, risco operacional, risco
externo e risco interno.

Risco empresarial
Obstáculo potencial à consecução dos objetivos de uma
organização, à luz das incertezas do mercado e do setor de
atuação da organização, do ambiente macroeconômico e
dos próprios processos da organização.

Sistema
Conjunto de elementos com finalidade comum que se
relacionam entre si formando um todo dinâmico.

Sistema de aprendizado
Sistema voltado para facilitar, estimular e desenvolver o
aprendizado organizacional em todas as suas diversas
instâncias.

Sistema de liderança
Sistema cuja finalidade é mobilizar as pessoas para a
realização da visão da organização.

Visão
Estado que a organização deseja atingir no futuro. A
explicitação da visão busca propiciar um direcionamento
para a organização.

Critérios de Excelência 2006 57

 Anotações

58 Critérios de Excelência 2006

 Anotações

Critérios de Excelência 2006 59

 Pesquisa de Opinião
A FNQ deseja conhecer sua opinião a respeito dos Critérios de Excelência 2006.
Atribua notas de 0 a 5 aos temas apresentados abaixo. A “Nota 0” representa conceito “péssimo”, e a “Nota 5” indica
conceito “excelente” a respeito do tema. Utilize o espaço após cada afirmativa para comentários e sugestões. No final do
questionário, há um espaço reservado para outros comentários e sugestões que julgue importante adicionar.
1. Eu pertenço a uma organização... (assinale com X)
[ ] Membro da FNQ [ ] Não membro da FNQ
2. Eu pertenço a uma organização que... (assinale com X)
[ ] é usuária dos Critérios de Excelência [ ] ainda não é usuária dos Critérios de Excelência
3. Eu sou um... (assinale com X)
[ ] Estudante [ ] Professor [ ] Consultor ou especialista em gestão
[ ] Gerente [ ] Outros
4. Eu atuo ou já atuei como membro da Banca Examinadora do PNQ (juiz, orientador, examinador sênior, examinador
relator ou examinador... (assinale com X )
[ ] Sim [ ] Não
5. “Fundamentos da Excelência “ 0 1 2 3 4 5
Comentários e sugestões:

6. “Modelo de Excelência da Gestão®” 0 1 2 3 4 5

Comentários e sugestões:

7. “Orientação Geral” 0 1 2 3 4 5
Comentários e sugestões:

8. “Perfil” 0 1 2 3 4 5
Comentários e sugestões:

9. “Critérios e Itens” 0 1 2 3 4 5
Comentários e sugestões:

10. “Sistema de Pontuação e Tabelas de Pontuação (%)” 0 1 2 3 4 5

Comentários e sugestões:

11. “Faixas de Pontuação Global” 0 1 2 3 4 5

Comentários e sugestões:

12. “Glossário” 0 1 2 3 4 5
Comentários e sugestões:

Comentários e sugestões gerais:

Obrigado por sua atenção

 cole aqui
dobre aqui
Avenida das Nações Unidas, 11.857
6º andar, Conj. 62
Brooklin Novo - São Paulo - SP
Telefones: 55 11 5509-7700
Fax: 55 11 5509-7730
fnq@fnq.org.br
www.fnq.org.br
04578-000
IMPRESSO
dobre aqui
-
Endereço:
Remetente:
cole aqui

Banca
Examinadora
Juízes
Antonio Bonansea
Armando Mariante Carvalho
Arnaldo Pereira Ribeiro
Bernardo Szpigel
Eduardo Guaragna
Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto
Reinaldo Dias Ferraz de Souza
Ronald Martin Dauscha
Wagner Giovanini
Orientadores
Carlos Amadeu Schauff
Claudio Teitelbaum
Dalton Oswaldo Buccelli
Joaquim Emanuel Santini
Luiz Carlos do Nascimento
Marco Nutini
Maurício Biazotto Corte
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Nelson Aparecido Alves
Rene Leonel Filho
Ricardo Motta
Examinadores Seniores
Alexandre Pignanelli
Ana Maria Iten
Ariosto Lima Farias Junior
Basilio Vasconcellos Dagnino
Caio Márcio Becker Soares
Cesarino Carvalho Junior
Euvaldo Dumas da Silva Júnior
Fábio Gomes da Silva
Felix Ricardi
Francisco Paulo Uras
Gelson Renan Tavares Pinto
Hélio Nehrer de Souza
Hipárcio Rafael Stoffel
Jairo Barreto dos Santos
João Eduardo Abrão Arenstein
João Mário Andrade Pinto
Jorge Emanuel Reis Cajazeira
José Benjamin M. de Souza Carmo
José Parada de Oliveira Júnior
Luis Augusto Lobão Mendes
Marcelo do Carmo Rodrigues
Marcelo Marinho Aidar
Marcos Barbosa De Oliveira
Marcos Travassos
Maria Cristina Alexandre Costa
Mário Zonenschein
Marta Cristina Pahl Siqueira
Nicola Acquaviva Neto
Odair Mesquita Quintella
Paulo Roberto Meurer
Paulo Sergio Duarte de A.Valladares
Péricles Pegado Cortez
Richard José Vasques
Rodolfo Cardoso
Ronaldo Darwich Camilo
Rosangela Maria P.Catunda
Rosely Maria Gaeta Goeckler
Savio Capelossi Filho
Silvio Olivo
Vitor Hofmann
Examinadores Relatores
Abal Simões de Magalhães
Absolon Macêdo Junior
Adriane Moraes Santiago
Ana Paula Schlemper Pacheco
Artur Henrique Mausbach Filho
Célia Yuriko Pereira De Souza
Denise Silva Malagoni
Eraldo Alves Arraes
Eric Fassheber Novais
Genia Angelica Porto
Glaiton Serafim
Gustavo Adolfo de Cresci Silva
Iberê de Oliveira Santos
João Maria da Rocha
João Rufino de Oliveira
José Agenor Mei Silveira
José Aparecido Pinheiro
José Gibson Silva de Sousa
José Neci Corrêa de Oliveira Junior
Kelly Cristiane Felício Diniz
Lílian Plachi Ferreira
Luiz Antonio Martins
Luiz Fernando do Monte Pinto
Magda Rodrigues de Paula
Marcio Ribeiro Soares Saad
Maximiliano Andres Orfali
Milene Mota Monteiro
Paulo Sérgio de Arruda Ignácio
Regina Mei Siveira Onofre
Regis Maia Lucci
Rosana Cardoso Chamon
Sara Cecin Rohenkohl
Simone Campos Bitencourt
Valter Roma Junior
Examinadores
Acácia Branca Seco Ferreira
Adelino Eduardo Zaneti
Alberto Sergio Gomes dos Santos
Alex Vieira Moraes
Alexandra Brentani
Alexandre Ayres Bordin
Alexandre José Ranieri
Alexandre Lopez Hernandez
Alexandre Magno de Abreu
Alexandre Raso Navikas
Alfredo Luiz de Souza
Alícia Sell Gonçalves
Ana Clara Puida Cordeiro Moreira
Ana Maria Federico Paranhos
Andre Luis de Castro David
André Luiz Nascimento Reis
André Moraes Trugilho
André Valença Leal de Lima
Ângelo Leão Dutra
Annibal Affonso Neto
Annik Pimenta Leão Diniz de Carvalho
Antonia Maria dos Santos Siqueira
Antonio Carlos de Sá
Antonio Carlos Marques de Matos
Antonio Carlos Nogueira Mucci
Antonio de Danielli
Antonio de Oliveira Preto
Antonio Barata
Antonio Júlio de Almeida Amoras
Antonio Waldir Duarte
Antonio William Silva
Arlete Roncatto Accurso
Armando Guimarães Alves Dias
Artur Augusto de Castro Magalhães
Assis Francisco dos Santos Jr
Augusto Balparda de Carvalho
Aurélio de Lima Funes
Avenir Della Beta
Azuil Pereira de Lucena
Beatriz Belfort Silveira Amaral
Beatriz Maria Figueiredo Moreira
Benedito Fernando Dário
Benedito Martins Alves Neto
Camila Sardenberg
Carla Marocci Gonçalves Da Silva
Carlos Alberto Alves
Carlos Alberto Pereira
Carlos Augusto de Souza
Carlos Eduardo Gloeden Fogolin
Carlos Eduardo Maineti
Carlos Fernando Azevedo Carvalheira
Carlos Henrique Richter
Carlos José Carneiro de Vilhena
Carlos Lombardi
Carlos Shunji Obata
Catarina Maria de Miranda Frota
Celso de Jesus de Souza
Christian Francisco Giovannoni
Cíntia Pinheiro de Marchi
Cláudia Korsakas
Cláudia Regina Sardá Vieira
Claudio Lisias da Silveira
Cláudio Luiz Turatto
Banca Examinadora do PNQ 2005
Cláudio Monken
Cláudio Pedrassoli Junior
Clayton Rodrigo Pedro
Cleire Maria Carioca da Costa
Clésia Maria de Oliveira
Cremilda Maria V. Ribeiro Ferreira
Daiane Aparecida de Melo
Daniel Gueiber
Danilo da Costa Duarte
David Canassa
Deive Gonçalves Rodrigues
Delciney Nava de Souza
Denise Anne Braga dos Santos
Denizard B. de Freitas
Djair Roberto Fernandes
Edgard de Aguiar Cordeiro
Edson Benedito César
Eduardo Deonizio Oliveira dos Santos
Eduardo Kazuo Mimori
Eliezer Vicente da Silva
Elisa Kaspareit Justino
Elizabeth Pastorelli
Emanuel Edwan de Lima
Erika Porciuncula
Ernani Ramos Junior
Ezequiel Ferreira Dos Santos
Fábio Rosendo Pereira
Fábio Santana Cordeiro Dias
Fátima Evaneide Barbosa de Almeida
Francisco Canindé dos Santos
Francisco Egidio Guglielmi
Francisco Fábio Furtado dos Santos
Francisco Leonardo de Medeiros
Francisco José Dorta
Francisco Tavira Santos Filho
Frederico Luís Barreto Costa Barbosa
Gabriel Vianna Schlatter
Geraldo Rodrigues de Souza Junior
Gil Baptista da Cruz
Gilberto Sirianni dos Santos
Gilmar Ferreira da Silva
Gilmara da Conceição Cabral
Glauciete Ferreira de França
Graziela da Silva Branco
Helena Aquemi Mio
Hemerson Luiz Barbosa Pedroso
Humberto Brandão de Oliveira
Inara Regina Batista da Costa
Isabel Bekefi Kromek Cachapuz
Issamu Fukuda
Ivana Mara Rodrigues da Silva
Ivete Moreira Lopes
Ivo Costa Alves
Ivo Garcia Lopes
Jacqueline Lenci Batagello
Jaime Sebastião Inácio
Jaqueline de Fátima Manosso Gomes
Jeferson Roberto Lima Pereira
João Carlos Tavernard dos Santos
João dos Santos Bernardino
João Gilberto de Andrade
João Luiz Simões Neves
João Silva dos Santos
Joel Barbosa de Miranda
Jorge Amorim Pereira Filho
Jorge Luiz da Silva Carvalho
Jorge Luiz Gonzaga Ribeiro
Jorge Thadeu Almeida Santos
José Adolfo Ramos da Conceição
José Afonso Sandes Pereira
José Ary Blanco de Carvalho
José Carlos Martins Barra
José Carlos Rezende
José Cirino do Carmo Júnior
José Furian Filho
José Herivelto Nobre de Queiroz
José Jerônimo de Menezes Lima
José Portela Sobrinho
José Roberto Teixeira Nunes
José Valdenir Gomes da Gama
Juliano Keller Alvez
Julieta Kaoru Watanabe Wilbert
Lenira de Souza Santos Stringhetti
Leonardo Costa
Leonice Kiyomi Ikeda de Lima
Liliane do Rocio Rigoni
Lincoln de Oliveira Freire
Lúcia Helena Andrade dos Santos
Luciana Hoshiguti Grandizoli
Luciana Matos Santos Lima
Luís Amato Neto
Luís Carlos Werner
Luiz Artur Camillo de Carvalho
Luiz Claudio Ramirez Nunes
Luiz de Freitas Ayres
Luiz Fernando Almeida da Silva
Luiz Gastão Mavignier
Luiz Marcelo Siegert Schuch
Luiz Otavio Silveira dos Santos
Magali de Melo Ribeiro Vernes
Marcelo Scofield de Lemos
Marcia Cardozo dos Santos Bevilaqua
Marcia Maria Botteon Rodrigues
Márcio Gouvêa da Silva Rosas
Márcio Silva Viana Araújo
Marcio Tannure Rotta de Almeida
Marco Antonio Dalamura Andrade
Marco Antonio de Macedo Bosco
Marco Antonio Perottoni
Marcos Antonio Rodrigues Massaro
Marcos Baccetto
Marcos Teixeira de Faria
Marcos William da Silva Santos
Marcus Vinicius Cotrim Árabe
Maria Angela Dumont Sargaço
Maria Cristina de Oliveira Wendling
Maria Fernanda Carneiro Novaes
Maria Lúcia Possa
Maria Paula Palaia C. Avila Pontes
Maria Sampaio de Almeida
Maria Stella Agostini
Marineuza Padilha Favorito
Mário de Sousa Ramos
Mário J. Lula Rodrigues
Maristela Corrêa Lobato
Martinho Vertamatti
Maurício Viellas Alves
Mauro Giovani Golfeto
Miller Soares Rufino Pereira
Milton Cantos Lopes
Milton de Paiva Guimarães Júnior
Miraneide Gonçalves dos Santos Veras
Mirtes Tomie Suda
Monica dos Santos Peixoto
Mônica Simionatto
Nadir Hilger
Nadir Radoll Cordeiro
Naldo Medeiros Dantas
Nancy Val y Val Peres da Mota
Natalino Uggioni
Nelson Polidoro
Nivaldo Tavares
Norberto Moreira Waghetti
Nubia da Costa Almeida
Orlando Pavani Júnior
Oseas Cruz Martins
Osmar Caramori
Oswaldo Godoy Neto
Patrícia Aparecida Santana
Patricia Cristina Gomes
Patricia Souza Pereira Burity
Paula Violante
Paulo Afonso Ritter Gomes
Paulo Batista Maia
Paulo de Tarso Silva Duarte
Paulo Ferreira Ribeiro
Paulo Roberto Alves Pereira
Paulo Sérgio Mamédio Rezende
Paulo Sérgio Xavier
Paulo Tsuyama Escote
Paulo Vilberto Vilela Araujo
Pedro Carlos Resende Junior
Pedro Elias Ferreira Pinto
Rafael Toledo
Raphael da Silveira Geremias
Regis Correa Kern
Renato Belandrino Rodrigues
Renato Martins das Neves
Renato Pedroso Lee
Ricardo Camellini De Castro
Ricardo Lucena de Oliveira
Ricardo Rodrigues
Ricardo Simonetti Ribeiro
Richard Mazur
Rita de Cassia Castilho Viana
Rita de Cassia Soliguetti Duarte
Rivaldo Tavares Martins
Roberta de Nisio Pithon Yamauchi
Roberto Carlos da Silva
Roberto Henrique Moehlecke
Roberval Tavares de Souza
Robson Bezerra de Fara
Rodrigo de Castro Proença
Rosa Bueno
Rosangela Colella Ferro
Rubem Alexandre Barbosa
Sandra Santiago Nagasako
Sandro Bressan Pinheiro
Sergio Luiz Guimaraes Castro
Sérgio Marchesin Filho
Sérgio Sabino de Carvalho
Sergio Schaumloeffel
Sidney Motta
Silvana Carvalho Hoffmann
Sílvio Bitencourt da Silva
Simone Fernandes Hosaka
Solange Dias
Solange Maria Brotto Cantos Lopes
Solange Rugero Peres
Stella Regina Reis da Costa
Susy Frey Sabato
Tarcisio Lucas da Cruz
Valdir Miguel Andrin Ghisleri
Valeria Marques
Vanessa Farias Aguiar de Oliveira
Vanessa Moura Eler Bernini
Vanise Schettert Roca
Victor Branco Ferigotti Junior
Victor Hugo Seger
Vivian Doemer
Wagner Horacio Itria Junior
Walter da Silva Amorim Junior
Welinton Fernando Benga
Wendell Mauricio de Lima Queiroz
Wesley Cavalheiro
William Eloy Abud
William França da Silva
William Santos Vieira Pinto
Wladimir Martins
A Banca Examinadora do PNQ
é capacitada por Instrutores
selecionados e qualificados pela
Fundação Nacional da Qualidade
Comitê Técnico
de Critérios de
Avaliação
Coordenação Geral
Fundação Nacional da Qualidade
Coordenador Relator
Paulo Sergio Duarte de A. Valladares
Membros do Comitê
Caio Márcio Becker Soares
Carlos Amadeu Schauff
Cesarino Carvalho Junior
Eduardo Guaragna
Francisco Paulo Uras
Joaquim Emanuel Santini
Jorge Emanuel Reis Cajazeira
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Ricardo Motta
Rodolfo Cardoso
Participação
Ronaldo Darwich Camilo
Patrocínio

Apoio Institucional

FNQ 09/06 - Rev.01- jan.06