Administração Estratégica — em busca do desempenho superior — uma abordagem além do balanced scorecard

Administração Estratégica
Em Busca do Desempenho Superior

Idalberto Chiavenato
Edgard Pedreira de Cerqueira Neto

Editora Saraiva
www.saraivauni.com.br
www.chiavenato.com

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PARTE III
Empresa brasileira de sucesso, a Cetrel

Após as Partes I e II, respectivamente, de conceituação e prática, apresentaremos

nesta Parte III o caso Cetrel por um relatório de gestão relativo ao desempenho medido em
2001 pela liderança da empresa. Esse relatório foi elaborado de acordo com os critérios de
excelência editados pela Fundação do Prêmio Nacional da Qualidade para 2001. Os
critérios de excelência adotados em nosso país são uma conseqüência do trabalho da
Fundação para o Prêmio da Qualidade de editá-los anualmente de acordo com o que há de
importante para a gestão das empresas nos demais prêmios internacionais. Em sua maior
parte, os critérios nacionais seguem o modelo americano do Prêmio Malcolm Baldrige.
A Cetrel foi vencedora do Prêmio Nacional da Qualidade em 1999, mas a decisão de
adotar os critérios de excelência aconteceu muito antes e deveu-se à necessidade de sua
liderança dispor de um padrão gerencial de classe mundial para facilitar a tomada de
decisão sobre desempenho e sua melhoria.
Muitas organizações poderiam estar sendo estudadas aqui. As vencedoras do
prêmio desde 1992 são IBM (1992), Xerox (1993), Citibank (1994), Serasa (1995), Alcoa
(1996), Citibank (1997), Copesul (1997), Weg (1997), Siemens (1998), Caterpillar (1999),
Serasa (2000), Bahia Sul (2001), além de outras como Politeno e Eaton, que nos últimos
anos demonstraram a adoção dos critérios e apresentaram resultados que comprovam
desempenho superior como conseqüência dessa decisão.
A Cetrel foi escolhida por nós devido a três razões:

• o tamanho de média empresa é fundamental como modelo para as empresas

nacionais;.
• a adoção de uma disciplina de liderança na adoção dos critérios por mais de oito
anos consecutivos;
• a característica de ser uma organização prestadora de serviços.

Outras empresas serão estudadas nas próximas edições deste livro para manter um
exemplo completo de aplicação dos critérios de excelência no país à disposição das
empresas, dos executivos e das universidades.
Aqui e agora, entretanto, é oportuno mostrar resumidamente como o líder da
organização deve proceder para gerar um relatório de gestão para incorporar os critérios em
sua prática gerencial. Concorrer, ou não, ao prêmio da qualidade é outra conversa. Trata-se
de uma decisão a ser tomada mais tarde. Mas qualquer decisão — concorrer, ou não, ao

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prêmio — sem relatório de gestão certamente é menos provável por falta de condições de
ser tomada. Alguns lembretes são importantes para a liderança preparar e editar um
relatório de gestão:

• a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade edita anualmente um conjunto

de livretos, contendo informações para orientação das partes interessadas nos
critérios, que representa o estado da arte a nível mundial;
• a liderança da organização e seu time gestor do negócio decidem adotar os
critérios do prêmio como orientadores do padrão gerencial (planejamento, controle
e melhoria) para melhoria do desempenho e de sua gestão. A evidência objetiva
dessa decisão tomada é a indicação de um responsável pela elaboração do
projeto de absorção dos critérios pela força de trabalho. Sugere-se nomear um
gerente sênior da organização;
• recomenda-se uma fase de estudo e pesquisa sobre os critérios de excelência em
uso no mercado, não somente os da Fundação, e como se aplicam na
organização. Essa prática incentiva a liderança que pretende adotá-los a educar e
treinar os principais líderes de sua força de trabalho para que entendam qual a
forma adequada de internalizar os critérios na prática gerencial vigente;
• a partir daí, são preparados e nomeados os multiplicadores/facilitadores para a
implantação e implementação dos critérios de excelência no trabalho das pessoas
e equipes da organização. Sugere-se que haja um multiplicador/facilitador para
cada 300 pessoas da força de trabalho, e que eles se reportem, para efeito da
absorção das práticas de excelência, ao líder do projeto de busca de desempenho
superior pela adoção dos critérios da fundação;
• atividades de educação e treinamento adicionais são desenvolvidas pelos
multiplicadores/facilitadores de comum acordo com o responsável pela gestão das
pessoas na organização. Dessa forma, os conceitos e as práticas de excelência
são disseminados para que um número maior de gestores tenha acesso à
informação e possam trabalhar para elas passarem a fazer parte da rotina
gerencial das equipes de trabalho responsáveis pela geração dos resultados
pretendidos;
• os multiplicadores/facilitadores, seguindo a orientação da liderança e do time
gestor do negócio apresentada pelo líder do projeto nomeado, preparam um
relatório de gestão de acordo com as orientações da Fundação para o Prêmio
Nacional da Qualidade;

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• torna-se importante ressaltar que uma organização deve adotar os critérios, em

primeiro lugar, para buscar melhorias em seu desempenho e sua gestão.
Concorrer, ou não, ao prêmio é uma decisão para o futuro.

Cada capítulo desta Parte III foi estruturado para corresponder a uma sessão do
relatório de gestão. Está constituído de um texto transcrito do relatório e de um conjunto de
questões formuladas por nós, autores, sobre como a Cetrel atende aos critérios de
excelência do Prêmio Nacional da Qualidade. Para formular as questões, apoiamo-nos nos
critérios de 2002 — em vez dos critérios 2001 — justamente para o leitor perceber o quão
natural são as discrepâncias no relatório em função da evolução daqueles. Essas
discrepâncias são pequenas, de ano para ano, devido à constante evolução dos critérios e
das práticas gerenciais utilizadas no mundo. No Capítulo 6, estão apresentadas informações
resumidas sobre os critérios de 2002, as quais mostram como eles podem ser utilizados
como base para definição do projeto do desempenho superior pretendido. Indicam, também,
o que foi mudado de 2001 para 2002. Recomenda-se que o leitor consulte qualquer um dos
livretos que publicam os critérios de excelência do prêmio de qualquer ano, a partir de 2001,
para entender um pouco melhor o que eles são. A Fundação disponibiliza exemplares a
preços acessíveis.
A seguir, serão desenvolvidos nove capítulos de estudo e prática sobre o caso
Cetrel. Para um adequado nível de absorção dos conhecimentos apresentados nos
capítulos seguem, sugerimos que respostas às questões apresentadas sejam discutidas
pelas pessoas e equipes da organização que participam da busca do desempenho superior.
O Relatório de Gestão (RG) da Cetrel será desdobrado e estudado a seguir:

• Capítulo 12 — O perfil do negócio. O RG Cetrel 2001 apresenta informações

sobre seu contexto organizacional e de trabalho. Trata-se de um conjunto de
informações de caracterização da Cetrel, mostrando o que ela era, para que foi
constituída e como ela trabalhava em 2001;

• Capítulo 13 — Liderança. O RG Cetrel 2001 mostra como a Cetrel concebeu

seu sistema de liderança e o comprometimento pessoal dos membros da alta
direção no estabelecimento, na internalização, disseminação e prática de valores
e diretrizes organizacionais que promovam a cultura da excelência, levando em
consideração as necessidades de todas as partes interessadas. Mostra,
também, como a alta direção analisou criticamente o desempenho global da
Cetrel;

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• Capítulo 14 — Estratégias e planos. O RG Cetrel 2001 mostra como foi

desenvolvido o processo de formulação das estratégias de maneira a determinar
o posicionamento da Cetrel no mercado, direcionar as suas ações e maximizar
seu desempenho, mostrando como as estratégias, os planos de ação e as metas
são estabelecidas e desdobradas por toda a Cetrel. Mostra, também, como a
Cetrel definiu seu sistema de medição do desempenho;

• Capítulo 15 — Clientes e sociedade. O RG Cetrel 2001 mostra como a Cetrel

identificou, compreendeu, monitorou e se antecipou às necessidades dos
clientes, dos mercados e das comunidades, divulgou seus produtos, suas
marcas e suas ações de melhoria, estreitou seu relacionamento com os clientes
e interagiu com a sociedade. Mostra, também, como a Cetrel mediu e
intensificou a satisfação e a retenção dos clientes em relação aos seus produtos
e marcas;

• Capítulo 16 — Informações e conhecimento. O RG Cetrel 2001 mostra como

a Cetrel modelou sua gestão e sua utilização das informações, inclusive aquelas
comparativas pertinentes, bem como a gestão do seu capital intelectual;

• Capítulo 17 — Pessoas. O RG Cetrel 2001 mostra como a Cetrel proporcionou

condições para o desenvolvimento e a plena utilização do potencial das pessoas
que compunham a força de trabalho em 2001 em consonância com as
estratégias organizacionais vigentes. Mostra, também, como desenvolveu
esforços para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional
que a conduziram a adquirir excelência reconhecida do seu desempenho, plena
participação e crescimento das pessoas e dela como organização;

• Capítulo 18 — Processos. O RG Cetrel 2001 mostra como a Cetrel

desenvolveu os principais aspectos da gestão dos processos, incluindo o projeto
do produto com foco no foco do cliente, a execução e entrega do produto, os
processos de apoio e aqueles relacionados aos fornecedores, em todos os
setores e unidades. Mostra, também, como a Cetrel administrou seus recursos
financeiros, de maneira a suportar sua estratégia, seus planos de ação e a
operação eficaz de seus processos;

• Capítulo 19 — Resultados da organização. O RG Cetrel 2001 mostra a

evolução do desempenho da Cetrel em relação aos clientes e aos mercados, à

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situação financeira, às pessoas, aos fornecedores, aos processos relativos ao

produto, à sociedade, aos processos de apoio e aos processos organizacionais.
Mostra, também, como a Cetrel relaciona-se com os níveis de desempenho em
relação às informações comparativas pertinentes.

Uma vez que o RG 2001 tenha sido estudado e as questões formuladas em cada
capítulo acima introduzido tenham sido respondidas por você e sua equipe, um capítulo
especial de lições aprendidas sobre os critérios foi preparado. Nele, reunimos possíveis
lições aprendidas sobre sua aprendizagem após ter trabalhado o relatório de gestão da
Cetrel nesta Parte III. Outras certamente existem e devem ser individualizadas por você com
sua equipe.

• Capítulo 20: Lições aprendidas. Reúne as lições aprendidas no estudo desta Parte
III, mostrando uma maneira de desenvolver a jornada pela melhoria do desempenho,
utilizando dos critérios da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade.

Começaremos pelo perfil do negócio da Cetrel no Capítulo 12. Antes, porém,

comunicamos que a Cetrel está aberta a receber visitantes e prestar maiores informações
sobre o que está sendo aqui trabalhado. O endereço eletrônico para contato é
www.cetrel.com.br. Nossa recomendação é procurar o responsável pelo projeto de
excelência empresarial. Procurar também a Fundação é importante, porque ela dispõe de
extenso material didático para suporte de jornadas de busca de desempenho superior pela
adoção dos critérios do Prêmio Nacional da Qualidade. O endereço eletrônico da Fundação
é www.fpnq.org.br.

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CAPÍTULO 12
O PERFIL DO NEGÓCIO DA CETREL

• Natureza das atividades — serviços

A Cetrel S.A. — Empresa de Proteção Ambiental foi criada em 14 de outubro de

1977, iniciando a operação dos seus sistemas de tratamento de efluentes e resíduos
industriais em junho de 1978, junto com as indústrias do pólo petroquímico de Camaçari,
maior complexo integrado da América Latina. A Cetrel é uma empresa privada que atua no
mercado competitivo, prestando serviços de engenharia ambiental para todo o país. A
empresa dispõe de uma completa infra-estrutura de proteção ambiental, composta por nove
sistemas de grande porte (Figura 12.1), que implicaram num investimento global de US$
250 milhões.
Desde a sua concepção, a Cetrel adotou sistemas integrados de tratamento de
efluentes e resíduos industriais, práticas realizadas nos mais modernos complexos
industriais do mundo. A integração de sistemas garante a sustentabilidade ambiental,
contribuindo para que a Cetrel pratique a ecoeficiência (utilização racional dos recursos
ambientais, com o máximo de eficiência e o mínimo de geração de impacto ao meio
ambiente). Além disso, a integração de sistemas proporciona uma grande economia de
escala e uma maior segurança ambiental, quando comparada com pólos industriais mais
antigos que ainda adotam sistemas individuais de proteção ambiental.
Sistema Capacidade instalada Característica
1 Coleta, transporte, Vazão: 144.000 m³/d Malha de coleta e transporte (60km);
tratamento e disposição DBO: 120.000 kg/d estações elevatórias (7 unidades) e ETE
final de efluentes líquidos DQO: 360.000 kg/d
2 Disposição final de 40.000 t/a Aterros industriais
resíduoas sólidos Classe II (células para disposição final)
3 Estocagem de resíduos 2.000 t/a Silos, pátios e galpões
sólidos perigosos Classe I
4 Incineração de resíduos 10.000 t/a Camaras de combustão e pós combustão;
líquidos quencher, lavagem de gases e chaminé
5 Incineração de resíduos 4.400 t/a Camara de combustão, shreder e sistema de
sólidos lavagem de gases
6 Rede de monitoramento — 8 estações; FTIR fourrier tranform infra-red;
de ar telemetria; radar acústico e summa canisters
7 Gerenciamento das águas — 508 poços de monitoramento e barreira hidráulica
subterrâneas
8 Disposição oceânica 3 m³/s Stand-pipe; emissários (terrestre e submarino); pier
9 Unidade de biolavagem 1.500 t/a Reator biológico

Figura 12.1 Sistemas de proteção ambiental.

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• Principais grupos de serviços da Cetrel

A Cetrel é uma empresa de prestação de serviços, que atua em todos os campos da

engenharia ambiental, realizando cinco tipos principais de serviços:
• tratamento de efluentes e resíduos industriais;
• incineração de resíduos perigosos (líquidos e sólidos);
• monitoramento ambiental (ar, solo, águas subterrâneas, rios e mar);
• prestação de serviços de consultoria ambiental;
• análises laboratoriais.

• Localização
A sede da Cetrel está situada no município de Camaçari, e seus sistemas estão
distribuídos entre Camaçari e Dias D’Ávila, ocupando uma área de seiscentos hectares.

• Porte e instalações
A Cetrel é uma empresa de médio porte no tocante à sua força de trabalho e
faturamento, embora no âmbito da engenharia ambiental seja a maior do Brasil, não só no
número de sistemas que opera quanto nas capacidades instaladas desses sistemas.
• Dimensão dos sistemas
Os sistemas da Cetrel são classificados como de grande porte, em função da
dimensão do pólo de Camaçari, o maior complexo industrial integrado da América Latina.

• Receita bruta
A Cetrel obteve, em 2000, uma receita bruta de cerca de R$ 33 milhões.

• Composição acionária
A Cetrel foi privatizada em 1991 e sua atual composição acionária está demonstrada
na Figura 12.2.

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Percentual de
Acionistas
ações (% )
Iniciativa privada 66
Copene 17,05
Bacell 6,56
Antárctica 4,47
Ciquine 4,38
Trikem 3,86
Nitroclor 3,33
Nitrocarbono 3,7
Bavária 2,5
Outros 21,22
Governo do estado 34
Figura 12.2 Composição acionária da Cetrel.
• Principais mercados
O pólo de Camaçari, com suas 54 indústrias é o principal mercado da Cetrel, com
um percentual de comercialização da ordem de 85%. Em seguida, vem o mercado
constituído por empresas de outros estados, constituindo cerca de 15% do seu faturamento
total.

• Tipos de clientes
A Cetrel possui dois tipos principais de clientes:
• grupo G1 — empresas interligadas aos sistemas integrados da Cetrel, a grande
maioria sendo do pólo de Camaçari;
• grupo G2 — empresas que contratam os serviços da Cetrel por prazo
determinado, a maior parte sendo de empresas de outros estados.

• Requisitos especiais de segurança

As atividades da Cetrel exigem um permanente controle quanto à presença de
material tóxico nos efluentes líquidos, resíduos sólidos e emissões atmosféricas, o que vem
sendo feito com instrumentos e equipamentos online.
Além disso, a intervenção dos recursos humanos na operação dos seus diversos
processos demanda especial atenção da empresa na avaliação e proteção quanto aos
riscos ambientais e ocupacionais aos quais estão expostos seus empregados e demais
pessoas em atividades nas suas áreas, riscos controlados por EPIs, procedimentos
especiais e pelos requisitos das normas ISO 14001 e OHSAS 18001.

• Principais equipamentos e instalações

− sete elevatórias para recalque de efluentes líquidos;
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− sistema de coleta e transporte de efluentes, constituído por trinta quilômetros de

tubulações e trinta quilômetros de canais;
− estação de tratamento de efluentes, constituída por quatro tanques de aeração, uma
câmara de remoção de voláteis, uma bacia de equalização, 12 decantadores
secundários, três espessadores de lodo, dois digestores aeróbios, 16 células de
fazendas de lodo e uma bacia de reunião de efluentes;
− parque de incineração, composto por dois incineradores: um para líquidos e outro para
sólidos;
− aterros industriais constituídos por diversas células para disposição de resíduos;
− rede de monitoramento do ar, formada por oito estações fixas, o FTIR, o sistema de
telemetria, um radar acústico e equipamentos summa canisters;
− rede de monitoramento da água subterrânea, com 508 poços e uma barreira hidráulica,
com 26 poços;
− sistema de disposição oceânica, constituído por stand-pipe, emissário terrestre (11
quilômetros), duas torres de equilíbrio e emissário submarino (4,8 quilômetros).

• Principais tecnologias
A Cetrel utiliza tecnologia de ponta na área de proteção ambiental, conforme relação
abaixo:
− ampliação da ETE — projeto básico da DHV Consultants (Holanda) — 2001;
− aterros industriais para resíduos sólidos — tecnologia ZVSMM (Alemanha) — 2000;.
− unidade de biolavagem de resíduos — tecnologia própria da Cetrel e ainda inédita no
país — 1999;
− incineração de resíduos sólidos — tecnologia Andersen (Estados Unidos) — 1998;
− rede de monitoramento do ar — tecnologias Environnement (França) e ETG (Estados
Unidos) — 1994;
− incineração de resíduos líquidos — tecnologia Sulzer (Suíça) — 1991;
− sistema de disposição oceânica — projeto básico Engineering Science (Estados Unidos)
— 1991.

• Principais processos
A Cetrel atua em todos os campos da engenharia ambiental, cujos processos
principais são:
− tratamento de efluentes líquidos — processo biológico de lodos ativados, que permite
a eliminação da carga orgânica poluidora presente nos efluentes líquidos industriais,
gerando como subproduto os biossólidos (lodo biológico), utilizado como fertilizante e
corretor de solos;

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− processamento de resíduos sólidos — são utilizados aterros industriais especiais para

disposição final de resíduos sólidos classe II. Tais sistemas são constituídos por células
devidamente impermeabilizadas com argila e mantas plásticas de polietileno de alta
densidade, onde são acondicionados os resíduos;
− incineração de resíduos perigosos (líquidos e sólidos) — os resíduos são
queimados a altas temperaturas (cerca de 1250 ºC), com resfriamento brusco na câmara
de pós-combustão para inibir a formação de dioxinas e furanos. O sistema de lavagem
de gases permite que as emissões na chaminé contenham níveis de poluentes
atmosféricos inferiores aos legislados;
− monitoramento do ar — as oito estações fixas da rede avaliam continuamente (24
horas) online o ar na área do pólo e nas comunidades vizinhas. As estações são
interligadas pelo sistema de telemetria, tornando possível o acesso às estações fixas no
pólo. Por outro lado, os poluentes orgânicos são monitorados pelo FTIR e pelos
equipamentos summa canisters;
− gerenciamento das águas subterrâneas — o processo consta do monitoramento na
área de influência do pólo, por uma rede de 508 poços, onde são coletadas as amostras
de água para análises em laboratório. As áreas que necessitam de remediação são
mapeadas e confinadas pela barreira hidraúlica, que impede a migração de potenciais
plumas de poluentes para outras regiões;
− disposição oceânica dos efluentes líquidos — com índice de purificação da ordem de
98%, os efluentes tratados na ETE são dispostos no fundo do mar, a 4,8 quilômetros da
costa e a 25 metros de profundidade, com uma diluição mínima de 1:400, evitando
impactos ambientais no mar.
−

12.1 Necessidades dos clientes

As principais necessidades dos clientes, separadamente para os grupos de clientes

G1 e G2, estão discriminadas na Figura 12.3.

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Necessidades G1 G2
Obediência à legislação xx xx
Garantia do tratamento xx
Atendimento aos procedimentos xx x
Cumprimento das licenças xx
Preservação dos recursos hídricos xx
Preservação do mar xx
Garantia da qualidade do ar e das
xx
águas subterrâneas no pólo
Continuidade no atendimento xx
Pontualidade xx xx
Rapidez na resposta xx xx
Garantia de preço de mercado xx
Cumprimento dos termos contratuais xx xx
Resposta às reclamações e dúvidas xx xx
Atendimento às especificações x x
Capacidade de atendimento x xx
xx muito relevante x relevante
Figura 12.3 Necessidades dos clientes por tipo de mercado.
12.2 Relacionamento com fornecedores

• Tipos e quantidade de fornecedores

A Cetrel possui cerca de trezentos fornecedores, destacando-se:
− fornecedores de serviços de manutenção civil, principalmente a Mantep;
− fornecedores de insumos energéticos, destacando-se a Coelba (fornecedora de energia
elétrica) e a Bahiagás (fornecedora de gás natural);
− fornecedores de insumos e produtos químicos, com destaque para a Petrobras e a
Nalco.

• Formas de relacionamento
A Cetrel mantém uma forte parceria com os seus principais fornecedores, com
destaque para:
− Coelba — única empresa fornecedora de energia elétrica para a empresa;
− Mantep — empresa especializada na área de construção civil.

12.3 Aspectos relevantes

• Situação no ramo perante a concorrência

Os pólos mais modernos do mundo foram concebidos com uma filosofia clara, a da
utilização de sistemas integrados de proteção ambiental. Portanto o nível de concorrência
de empresas de prestação de serviços para esses pólos, como é o caso da Cetrel, é

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relativamente baixo. O maior nível de concorrência vai para os serviços de incineração,

aterros industriais e monitoramento ambiental.
Observa-se, portanto, que a Cetrel, pelo próprio porte de suas instalações, é a
empresa líder nacional no mercado de proteção ambiental, o que vem sendo intensificado
com a expansão do mercado para clientes do grupo G2. Cabe ainda ressaltar que a Cetrel é
a única empresa brasileira capaz de prestar serviços em todos os campos da engenharia
ambiental, constituindo um verdadeiro benchmark no país. Outro fator de destaque são os
sistemas da Cetrel terem sido certificados pela ISO 14001, em janeiro de 1996 (primeira
empresa do mundo na área ambiental a obter tal distinção), além da ISO 9002 e OHSAS
18001. Além disso, o seu laboratório é credenciado pela ISSO — Guide 25, pelo Inmetro,
constituindo um dos maiores laboratórios já certificado.

• Quantidade e tipos de concorrentes

O mercado ambiental do país é cada vez maior, havendo uma grande demanda
nesse setor. Por outro lado, a quantidade de empresas que prestam serviços nessa área é
pequena, garantindo um mercado promissor. No momento, os principais concorrentes da
Cetrel são Bayer, com sede em Belfort Roxo — RJ, Cinal, com sede em Marechal Deodoro
— Al, CRTI, com sede em Curitiba — PR, Cetesb, com sede em São Paulo — SP, Ciba-
Geigy, com sede em Taboão da Serra — SP e Sitel, com sede em Triunfo — RS.

• Principais estratégias e planos de ação perante a concorrência

A principal estratégia da Cetrel para 2001 é a expansão para novos mercados do
país, principalmente empresas da região Sudeste. Outra estratégia fundamental é a
consolidação do seu modelo de gestão, totalmente fundamentado nos critérios de
excelência da FPNQ, já tendo conquistado o Prêmio Nacional da Qualidade/99. Nessa linha,
as principais estratégias estabelecidas no planejamento estratégico para 2001 foram:
− expansão de serviços para os clientes do grupo G2, principalmente quanto ao
processamento de resíduos sólidos, incineração, monitoramento ambiental, análises
laboratoriais e consultoria;
− aprimoramento do SGC da Cetrel, cujo RGC desse ano já foi elaborado dentro dos
critérios de excelência 2001 (o que ocorre há quatro ciclos);
− valorização do ser humano, de acordo com diversos projetos de RH, entre os quais o
PCH e o PDRH;
− aprimoramento contínuo do desempenho ambiental, segundo as normas ISO
14001/14004/14031.

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12.4 Outros aspectos importantes

• Principais desafios para entrada em novos mercados

Dentro da estratégia de atuação da Cetrel em nível nacional, o principal desafio vem
sendo o crescimento da área comercial (time de comercialização de serviços), pelo
aprimoramento contínuo de habilidades nas áreas de relacionamento comercial e
mercadológico (marketing, participação em concorrências, vendas de serviços, dentre
outros). Para isso, a empresa vem trabalhando intensivamente com o objetivo de fortalecer
esses aspectos.

• Alianças estratégicas
Diversos convênios vêm sendo celebrados pela Cetrel com outras empresas
(nacionais e do exterior), destacando-se o acordo de cooperação técnica com a Tubos Tigre
(firmado em março de 2000), para realização de projetos conjuntos na área de saneamento
ambiental em todo o país e a parceria com a DHV Consultants, da Holanda, em abril de
2001, para realização de projetos de engenharia ambiental no Brasil.

• Introdução de novas tecnologias

O mais novo equipamento de proteção ambiental da Cetrel, a unidade de biolavagem
de resíduos, já se encontra em plena operação, sendo o primeiro do país. A tecnologia do
equipamento é da própria Cetrel, hoje considerada um benchmark nacional. Por outro lado,
o encapsulamento de resíduos (tecnologia que permite processar os resíduos sólidos classe
I, evitando o processo de queima a altas temperaturas), vem sendo pesquisado pela própria
Cetrel, desde 2000, em parceria com consultoria especializada, prevendo-se a sua
conclusão para o final de 2001.
O sistema de telemetria e o radar acústico, ambos de tecnologia da Environnement
(França) e implantados em 1998, elevaram o nível operacional da rede de monitoramento do
ar da Cetrel para classe mundial. Deve ser ainda destacado o novo aterro industrial vertical
da empresa, com manta de PEAD de 2mm e conjugada com bentonita, constituindo o mais
moderno sistema da América Latina e comparável ao benchmark da Cetrel nessa área, a
ZVSMM (Schwabach — AL). Finalmente, devem ser destacados os equipamentos online da
empresa, cujos principais são o analisador de carbono orgânico total; analisador de gases e
diversos outros intrumentos de primeira geração que fazem parte do acervo do laboratório
da Cetrel.

• Requisitos legais e regulamentares

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Legislação ambiental — como empresa que trabalha exclusivamente no ramo de

proteção ambiental, a Cetrel tem de cumprir toda a legislação ambiental: federal, estadual e
municipal, além das licenças, das normas e dos regulamentos do CRA — Centro de
Recursos Ambientais (órgão de controle ambiental do estado da Bahia). Pelo seu elevado
conhecimento na área, a empresa vem desenvolvendo parcerias com o CRA visando ao
desenvolvimento de novos padrões ainda não-legislados no país. Um exemplo concreto foi a
parceria entre a Cetrel e esse órgão para o estabelecimento de padrões para trinta
poluentes orgânicos no ar, pela primeira vez legislados no país. Esses novos parâmetros já
foram transformados em lei e publicados no Diário Oficial do Estado da Bahia, em
22/10/1999.

• Aspectos peculiares
A Cetrel é a única empresa brasileira, no seu ramo de atividades, com um sistema
que abrange todos os campos da engenharia ambiental, podendo ser comparada a poucas
organizações similares no mundo, entre as quais a BASF Aktiengesellschaft, localizada em
Ludwigshafen, Alemanha, a DSM (Dutch State Mining), com sede em Geleen, Holanda, a
GCWA (Gulf Coast Waste Disposal Authority), cujo site principal fica em Houston, Estados
Unidos, a Lambton Industrial Society, localizada em Sarnia, Canadá, a Bayer, com sede em
Leverkusen, Alemanha, a DHV Consultants, da Holanda (na área de consultoria ambiental),
a Mitsui Chemicals, em Tóquio, Japão, entre outras.
Acionistas Clientes Empregados Fornecedores Órgãos regulamentadores Comunidades

SNO SRS SMA TML TMM SGI TMF TMA TCS

CTGA Assessorias
ARH
ASQ

Diretor Diretor superintendente

Diretoria

Conselho de administração

Assembléia geral

SNO Time dos efluentes líquidos ASQ Assessoria da qualidade

SMA Time do monitoramento ambiental ARH Assessoria de recursos humanos
SRS Time da incineração SGI Time de gerenciamento da informação
TML Time do laboratório CTGA Comissão técnica de garantia ambiental
TMM Time da manutenção (comitê da qualidade da Cetrel)
TMF Time financeiro TCS Time de comercialização de serviços
TMA Time administrativo
Figura 12.4 Organograma da Cetrel.

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 Administração Estratégica — em busca do desempenho superior — uma abordagem além do balanced scorecard

12.4 Para responder com sua equipe

Depois de ler os itens 12.1 a 12.3, encontre neles respostas para cada uma das 12
questões apresentadas no livro para caracterizar o perfil de um negócio. Consulte o exemplo
da joalheria Downson, apresentada no Capítulo 10.
Para quais questões você não conseguiu respostas na leitura do relatório? Na sua
opinião quais razões justificam a falta detectada por você? Quais respostas você e sua
equipe dariam a essas questões que não tiveram respostas?

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