XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção

Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002

ESTUDO DE CASO: DIAGNÓSTICO ANALÍTICO DA

LIDERANÇA DA EMPRESA XYZ.

Ana Maria Morkis Siqueira

Universidade Federal do Rio Grande do Norte
ana@tecnocoop-fna.com.br

Dayse da Mata Oliveira Souza

Universidade Federal do Rio Grande do Norte
Dayse@ct.ufrn.br

Suely Xavier Dos Santos

Universidade Federal do Rio Grande do Norte
suely@ct.ufrn.br

Valeriano Otaviano De Almeida

Universidade Federal do Rio Grande do Norte
gaibot@uol.com.br

Abstract:

This work presents a case study based on analyses of the entrepreneur leadership within
material construction sector at Natal/RN, Brazil. The main objective is to compare existing
leader action within the main objective is to compare existing leader action within the
organization, assuming the criterion 1.0 – Leadership of Malcolm Baldrige Prize. The
work has shown that there is a great need for improvement in terms of personal
development, efficient leadership, dissemination and practices of guidelines that can
promote excellent performance as well as social responsibility when considering
stakeholder’s interests.
Key Words:
Leadership, quality management.

1.0 Introdução

A nova proposta organizacional neste milênio, é, a capacidade dos líderes se

transformarem em arquitetos e construtores de um tipo diferente de organização, onde um
conjunto de valores, deve balizar as decisões e ações de liderança da organização, para
que se promova o alto desempenho organizacional.
Frente a essa nova realidade, este trabalho se propõe a apresentar um estudo de
caso realizado em uma empresa varejista do segmento de material de construção civil na
cidade de Natal-RN. O objetivo é analisar a liderança da organização com base no critério
liderança, do modelo de excelência do prêmio americano, Malcolm Baldrige.
A metodologia utilizada constituiu-se de pesquisa bibliográfica; visitas à
empresa; aplicação de questionários envolvendo a diretoria e sua liderança e análise dos
questionários aplicados, de acordo com o Malcolm Baldrige.

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2.0 O Prêmio Malcolm Baldrige - Uma Visão Geral

O Malcolm Baldrige foi criado pela lei de direito público 100-107, promulgada
em 20 de agosto de 1987. O nome do prêmio é uma homenagem a Malcolm Baldrige, que
serviu como secretário do comércio de 1981, até sua morte trágica, em um acidente em um
rodeio, no ano de 1987. Sua excelência gerencial contribuiu para melhoria a longo prazo
da eficiência e eficácia do governo americano.
O Malcolm Baldrige é um prêmio nacional americano, anual, em
reconhecimento às organizações que se destacaram, promovendo:
- a consciência dos requisitos para a excelência do desempenho e melhoria da
competitividade;
- a difusão das informações sobre as estratégias bem sucedidas e os benefícios
advindos da implementação dessas estratégias.
Os critérios de excelência avaliados pelo Malcolm Baldrige, constituem-se
num conjunto de categorias, inter-relacionadas e orientadas para os resultados e permitem
o diagnóstico organizacional baseado em metas de pontuação. São critérios de gestão e/ou
avaliação reconhecidos internacionalmente, aplicáveis a qualquer parte ou ramo de
negócio, que refletem um conjunto de práticas comuns a empresas de classe mundial,
estruturado, integrado entre si e organizado nas seguintes categorias:
- Liderança; Planejamento Estratégico; Foco no Cliente e no Mercado;
Informação e Análise; Gestão de Pessoas; Gestão de Processos e Resultados da
Organização.
Essas sete categorias subdividem-se em 24 itens de avaliação e 54 áreas de
abordagem. Segundo a sugestão do Baldrige, uma organização precisa primeiro, definir
seus clientes e mercados e então identificar o que é importante para cada um desses grupos
de clientes. Os clientes e suas exigências são solicitados no item 7.1 dos critérios do MB.
Depois de identificar mercados e necessidades, a empresa pode elaborar sua missão e
direção, solicitados na categoria ou seção "liderança" (1.0). Uma vez definidas a missão e a
direção da organização, é preciso identificar os indicadores do sucesso. Os indicadores são
solicitados na categoria 2.0, informação e análise, e no item 7.3, "determinação da
satisfação dos cientes". É preciso então desenvolver metas e os planos a curto e longo
prazos, em relação a cada um dos indicadores do desempenho. O planejamento é
solicitado na categoria 3.0 do MB. Com base nas metas e estratégias de melhoria descritas
nos planos da organização, é preciso desenvolver sistemas/processos: a categoria 4.0
questiona os sistemas de recursos humanos; a categoria 5.0 pergunta sobre os processos de
trabalho nas áreas diretas e indiretas da organização; o item 7.2 pergunta sobre os
processos usados para gerenciar os relacionamentos com os clientes. Todos esses
sistema/processos devem funcionar em conjunto para produzir resultados (6.0, "resultados
nos negócios") para os clientes internos e externos (7.4 e 7.5).
O Baldrige tem feito mais para melhorar a qualidade dos produtos e serviços
norte-americanos do que qualquer outra medida anterior a ele. Hoje, quase todas as
empresas norte-americanas dedicam-se à qualidade. O maior benefício dos critérios do
Baldrige é que hoje existe uma estrutura comum que dá algum sentido a todas as teorias,
ferramentas e abordagens que fazem parte do movimento da qualidade. As empresas estão
compartilhando experiências, conversando e ajudando umas às outras. Esse
compartilhamento era muito raro há anos atrás. O prêmio Baldrige obteve um sucesso que
ultrapassou as maiores expectativas de seus fundadores. Deu origem a outros 18 prêmios
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semelhantes em outros países, alguns desses adotaram os mesmos critérios do Baldrige,

dentre eles, o PNQ, o Prêmio Nacional para a Qualidade, aqui no Brasil.
A conquista do prêmio MB talvez seja o sonho de inúmeros presidentes e
executivos de empresas, entretanto a vitória traz consigo uma grande responsabilidade. Um
dos preços da conquista é compartilhar seu enfoque à qualidade com outras empresas.
No entanto, muitas organizações têm utilizado os critérios do Baldrige para
analisar e aprimorar suas próprias empresas, sem jamais pretender candidatar-se ao prêmio.

3.0 O Critério Liderança segundo o Malcolm Baldrige 2001

A liderança é o primeiro critério para excelência do desempenho, do Malcolm

Baldrige. O critério examina como a alta liderança lida com os valores, diretrizes e metas
organizacionais, focalizando os clientes e outras partes interessadas, na delegação, na
inovação e na aprendizagem promovendo a excelência do desempenho. O critério também
examina como a organização gerencia suas responsabilidades perante a sociedade e as
comunidades diretamente afetadas pelas suas atividades e produtos, assim como o
exercício da cidadania.
No item liderança organizacional descreve-se como a alta liderança dirige a
organização, incluindo como ela analisa criticamente o desempenho organizacional.
Refere-se como os líderes empreendem e operacionalizam valores de curto e longo prazo e
expectativas de desempenho com foco na criação de valor para o cliente e outras partes
interessadas; como comunica os valores, as diretrizes e as expectativas através do seu
sistema de liderança para os empregados; como cria um ambiente para delegação,
inovação, agilidade e aprendizagem organizacional. Na análise crítica, observa-se como os
líderes analisam o desempenho e capacitação para avaliar o sucesso da organização, o
desempenho competitivo, os objetivos de curto e longo prazo e a habilidade de lidar com
mudanças organizacionais; como os resultados recentes de análise do desempenho são
traduzidos em prioridades para a melhoria e oportunidades para inovação; como os lideres
usam os resultados da análise crítica para melhorar a sua própria eficácia na liderança e seu
sistema de liderança.
No item responsabilidade pública e cidadania descrevem-se como é abordada a
responsabilidade perante o público e o exercício de boa cidadania. Observa-se como a
organização lida com os impactos dos produtos, serviços e operações para a sociedade;
como são antecipadas as preocupações atuais e futuras com relação aos produtos, serviços
e operações; como são realizadas as práticas éticas de negócio em todas as transações e
interações com as partes interessadas. Com relação ao apoio às comunidades chave, vê-se
como a organização, a alta direção e os empregados apóiam ativamente e fortalecem-nas
através da identificação e do envolvimento para com essas comunidades.

4.0 Perfil da Organização XYZ

A empresa XYZ atua no mercado há 26 anos, comercializando produtos para

construção civil. A empresa é de médio porte, e foi fundada na década de 70 através da
sociedade constituída entre dois irmãos. Tem uma cultura de gestão familiar, onde o
organograma, ainda sob avaliação, foi recentemente pré-definido com a ajuda de uma
consultoria e apresenta-se com 01 diretoria e 06 áreas de lideranças (estoques, logística,
finanças, vendas, administração e compras).

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O diretor-presidente, durante quase três décadas, liderou a empresa com

conhecimento empírico, guiado apenas pela experiência própria adquirida ao longo dos
anos. Nesse período a empresa manteve-se no mercado e alcançou um crescimento
gradativo até o final da década de 90, conforme dados levantados na mesma.
Encontra-se situada na zona oeste da cidade do Natal/RN, instalada em uma
avenida que cruza a cidade na direção leste-oeste. Tal localização facilita a logística da
empresa quanto à distribuição de produtos para os bairros nas zonas sul, norte e leste da
cidade como ainda permite um bom acesso ao interior do estado do RN, através da BR101.
A empresa oferece estacionamento próprio para um número máximo de 20
veículos em uma área que envolve a frente e a lateral da mesma.
Quanto aos produtos comercializados, a empresa oferece todos os itens
necessários para a construção de uma residência comum, onde a composição das compras
desses produtos por região se dá do seguinte modo: 70% na região sudeste; 20% na região
nordeste; e 10% em outras regiões do Brasil.
Quanto aos clientes, a empresa tem uma composição de vendas da seguinte
ordem: 70% para pessoa física; 25% pessoa jurídica e 5% para órgãos do governo, onde,
conforme pesquisa realizada na empresa, com uma amostragem de 97 pessoas e com
margem de erro da ordem de +/- 10% , a participação dos clientes em vendas por áreas da
grande Natal, está composta da seguinte forma: 55% são da zona oeste; 21% da zona sul;
8% da zona norte; 6% da zona leste e 10% são do interior do Estado do RN.

4.1 Perfil do quadro funcional

A empresa está composta por 59 funcionários, distribuídos nas áreas

administrativa, comercial, logística, estoques, e financeira. Quanto ao grau de instrução
desses funcionários, 9% têm 3º grau, 39% têm nível médio e 52% ensino fundamental. A
empresa está implementando um programa de treinamento voltado a capacitar as pessoas
em suas respectivas funções.

5.0 Análise Crítica da Empresa XYZ de Acordo com o Malcolm Baldrige

A XYZ é uma empresa em fase de reestruturação quanto a sua liderança. A

alta direção identificou a necessidade de implementar um processo de mudança, frente à
exigência de mercado, e para tanto, buscou apoio de uma consultoria externa. Os novos
valores ainda estão sendo construídos e a sua disseminação é lenta, uma vez que a antiga
cultura da organização está bastante arraigada devido à interferência da força familiar no
ambiente organizacional. Em função da deficiência do grau de instrução da liderança,
observa-se a dificuldade em atingir os objetivos propostos em um menor espaço de tempo.
O modelo de gestão adotado pela alta direção não é sistemático, exceto na área
comercial, com ações voltadas para a disseminação de valores para os clientes.
A alta direção deflagrou um processo voltado a empreender e operacionalizar
diretrizes de curto e longo prazo quanto a valores na organização, no entanto, não obteve
eficácia devido ao pequeno intervalo de tempo despendido em prol das melhorias
propostas.
A alta direção reúne-se periodicamente com a liderança da empresa para
realizar análises financeiras; monitoramento das ações ligadas à reestruturação do quadro
de líderes no sentido de aperfeiçoá-lo; criação de diretrizes para a implementação de um

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novo sistema de informação (SI). No entanto, não se percebe a disseminação dessas

diretrizes e de valores para os demais funcionários.
Quanto à comunicação formal, não está identificado um processo padronizado
que viabilize a interação entre as áreas afins da organização.
A alta direção identificou a necessidade de promover um processo educacional
no sentido de capacitar os funcionários. As medidas estão evidenciadas através de cursos
oferecidos por órgãos competentes, onde a organização, a título de incentivo, colabora
parcialmente com os custos dos mesmos.
Com o processo de aprendizagem promovido pela empresa, espera-se um
reflexo positivo de médio a longo prazo quanto a questão da delegação, inovação, busca de
novos valores e agilidade nas ações dos líderes, uma vez que tais ações não estão
evidenciadas.
A organização dispõe, no momento, de mecanismos parciais quanto à eficácia
dos resultados, como por exemplo, uma planilha de controle, para medir o comportamento
de vendas, de estoques, de compras e da área financeira como um todo. Porém tais
mecanismos são sub aproveitados para análise do desempenho e para capacitação do
sucesso organizacional.
Em função de não haver um comprometimento da liderança para com a
maximização da análise de desempenho junto aos mecanismos existentes na organização,
não está evidenciado prioridades para melhorias e oportunidades para inovação.
Em não havendo aproveitamento dos mecanismos para analisar criticamente o
desempenho de sua liderança, a organização não dispõe de resultados referenciais para
melhorar a eficácia de seu sistema de liderança.
Quanto à responsabilidade pública e cidadania e os impactos relacionados aos
serviços e operações frente à comunidade, há uma preocupação da organização em
minimizar a poluição sonora e poluição do ar, reduzindo o uso da moto serra e fazendo
limpeza sistemática do pó de madeira, oriundo do depósito de madeira, objetivando
minimizar os riscos alérgicos. As práticas relativas à área de logística estão evidenciadas
nas proteções e/ou barreiras criadas no ato da carga e descarga dos caminhões.
Em função do baixo grau de instrução dos líderes para com um processo de
gestão, não há uma clara percepção da questão ética nas transações e interações para com
as partes interessadas.
A organização não tem uma visão voltada para as práticas de apoio ativo para
com as comunidades chave, reflexo do não conhecimento dessa importância.

4.0 Conclusão

O fator liderança é cada vez mais necessário e importante nas organizações,

tanto para a prosperidade quanto para a sua sobrevivência. E hoje, a maioria das empresas
não está preparada para enfrentar essa realidade.
A empresa XYZ, através da consultoria externa, iniciou um processo de rápidas
mudanças. A implementação dessas mudanças propostas teve início a partir da criação de
uma estrutura de líderes, uma unidade de RH, um processo inicial de comunicação,
treinamento para a área de vendas e a liderança e criação de um mecanismo de avaliação
financeira. Porém, para que a organização venha a se alinhar ao critério de liderança do
Malcolm Baldrige, faz-se necessário que sua liderança absorva a necessidade de um
processo contínuo de educação e treinamento, onde se pode afirmar que a melhor forma de
treinamento se dá através do ensino, e que este proporciona conhecimento e fortalece as
bases das atividades na organização.

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Quanto à interação para com a comunidade local, a organização deve

comprometer-se com esta, implementando programas que visem o desenvolvimento e
aperfeiçoamento e também prezando por uma ética profissional com responsabilidade
pública e cidadania.
Seguem as sugestões de melhoria organizacional para que a empresa XYZ
possa construir uma boa imagem perante os seus clientes internos e externos,
colaboradores, fornecedores, a comunidade local e a sociedade como um todo.
Criação de uma visão e uma missão para a organização, podendo assim
empreender e operacionalizar os valores e comunicar os objetivos da empresa para com as
partes interessadas; criação de um código de ética e política da qualidade como também
aquisição de um sistema de informação (SI) com objetivo de nortear a organização quanto
aos resultados direcionados ao seu desenvolvimento; implementação de um Programa de
5S, objetivando promover a limpeza no ambiente de trabalho; criar um sistema de
comunicação interno para disseminação dos valores organizacionais; implementação de
um programa de qualidade objetivando envolver todas as áreas organizacionais; criação de
uma política contínua de incentivo ao espírito empreendedor e a criatividade dos
colaboradores;
A organização deve despertar o comprometimento da liderança, através de um
programa de treinamento e capacitação objetivando uma melhor concepção quanto à
análise do desempenho da organização e do seu sistema de liderança;
Sugere-se também a implementação de um programa educacional voltado à alta
direção para absorção das práticas éticas de negócios junto às partes interessadas, podendo
ser viabilizado através da área de RH;
Quanto a ações de responsabilidade social, sugere-se a doação de alguns
produtos com baixo giro nos estoques, para associações beneficentes, hospitais, e famílias
carentes da comunidade local, bem como a criação de um programa especial de estágio,
direcionado aos jovens da comunidade local com objetivos de contribuir para com a
formação de futuros profissionais.

5.0 Bibliografia

BROWN, Mark Graham. O Sistema Baldrige da Qualidade. São Paulo: Makron Books,
1995.

KOTTER, John P. Liderando mudança. Rio de Janeiro: Campus. 1997. 188 p.

KOTTER, John P. O fator liderança. São Paulo: Makron Books. 1992. 163 p.

RAMOS, Anatália S. Martins. Sistema de gestão da qualidade Malcolm Baldrige.

1999/2000.

SOUZA, Dayse da mata Oliveira. Liderança para a qualidade. 2001.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1994.
257 p.

MAXIMIANO, Antonio C. Amaru. Introdução à administração. São Paulo: 2000.

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