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MATURIDADE DE PROCESSOS: UMA PROPOSTA DE MELHORIAS EM

PROCESSOS. ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE CONSULTORIA

Conference Paper · June 2013

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Jéssica Galdino De Freitas

Universidade Federal Fluminense
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 ISSN 1984-9354

MATURIDADE DE PROCESSOS: UMA PROPOSTA

DE MELHORIAS EM PROCESSOS. ESTUDO DE
CASO EM UMA EMPRESA DE CONSULTORIA
Jéssica Galdino de Freitas
(LATEC/UFF)

Resumo: Junto com a avalanche de transformações e inovações presenciadas pelo mundo

moderno, as empresas se tornaram mais voláteis e menos duradouras. A competitividade e as
mudanças constantes no mercado exigiram que as empresas se adaptassem. Dentro desse
processo, o volume de produção deixou de ser a principal preocupação e as empresas começaram
a valoriza a oferta de valor. O surgimento do BPM (Business Process Management) como tema
na gestão das organizações foi fortemente influenciado pelas mudanças ocorridas no mundo
durante o século XX, a competitividade se tornou um item de extrema importância para os
negócios, tomando o lugar da produtividade e eficiência em custos. Dentro do contexto
apresentado, o modelo de maturidade de processos foi desenvolvido com base nos princípios da
qualidade dos produtos, apresentados primeiramente por Crosby (1979) no trabalho “Aferidor de
Maturidade da Gerência de Quali¬dade”. A partir dessa base teórica e com o intuito de garantir
o retorno esperado para os investimentos em melhoria de processos e substituir os diversos
modelos existentes, o CMMI (Capability Maturity Model Integration). O principal objetivo deste
estudo é apresentar propostas de melhoria com base na avaliação do nível de maturidade dos
processos de negócio de uma empresa recém-criada de consultoria.

Palavras-chaves: Mapeamento de processos e Modelo de maturidade de processos.

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1. Introdução
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

As mudanças sofridas pelo mundo desde o final do século XVIII, em função dos novos
paradigmas apresentados pela revolução industrial, vêm modificando a forma como as empresas
trabalham e produzem resultados. A industrialização e o surgimento de novas demandas
obrigaram às empresas a priorizar a rapidez na produção. Durante o período da Administração
científica, a ênfase era nas tarefas com foco na realização do trabalho a nível operacional, porém,
nos últimos 50 anos mudanças nas necessidades dos clientes e o aumento no nível de qualidade
esperada pelos mesmos, exigiram das organizações uma maior preocupação com o alinhamento
entre o produto e serviço entregue e o esperado pelo cliente.
Junto com a avalanche de transformações e inovações presenciadas pelo mundo moderno, as
empresas se tornaram mais voláteis e menos duradouras. A competitividade e as mudanças
constantes no mercado exigiram que as empresas se adaptassem. Dentro desse processo, o volume
de produção deixou de ser a principal preocupação e as empresas começaram a valorizar a oferta
de valor. O custo começou a ser visto através da ótica da qualidade, procuraram-se formas de
controlar a produção com o intuito de evitar desperdícios e defeitos; além de identificar as
verdadeiras necessidades dos clientes, visando suprimir todas as funções que fossem supérfluas. O
atendimento às necessidades dos clientes e o valor percebido por eles tornaram-se prioridade. O
modo de vida dos consumidores e a eficiência das empresas e negócios agora depende do
desempenho, confiável e consistente, de produtos e serviços, sem haver tolerância para perda de
tempo e custo de falhas. Qualidade tornou-se estratégia básica para a atual competitividade.”
(FEIGENBAUN, 1994, p.15).
O surgimento do BPM como tema na gestão das organizações foi fortemente influenciado pelas
mudanças ocorridas no mundo durante o século XX, a competitividade se tornou um item de
extrema importância para os negócios, tomando o lugar da produtividade. Essa mudança ocorreu
graças à crescente automação da produção e o surgimento dos softwares ERPs. Nesse ponto, as
funções especializadas, muito comuns das estruturas funcionais de trabalho, deixaram de ter a
importância que tinham, tornando-se um dos fatores do surgimento dos conflitos entre as áreas da
empresa e prejudicando a produtividade (p. 128). Nesse cenário, com o início da era do

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conhecimento, que as estruturas horizontais começaram a ser adotadas e a gestão por processos
tornou-se uma das principais metodologias que suportaram todas essas mudanças. Para Kaplan e
Murdock (2002):
[...] a gestão por processos incentiva uma visão do negócio orientada por resultados, tais como o
custo total do produto entregue ao tempo de ciclo do começo ao fim. Desenvolve uma visão
externa do negócio baseada nas perspectivas de cliente e fornecedores, bem como uma percepção
mais acentuada da concorrência.
Esse artigo explora a melhoria de processos em uma empresa recém-criada de consultoria, que
nesse trabalho será denominada XYZ. Será analisado o processo de negócio da organização,
elaborada uma proposta de desenvolvimento para o mesmo com base no modelo de maturidade de
processos.

1.2 A SITUAÇÃO PROBLEMA

A estrutura enxuta apresentada pela empresa estudada e a ausência de padronização dos seus
processos, vem gerando variabilidade na qualidade dos serviços prestados, pouco controle na sua
realização e perda de histórico. Com esse propósito, o estudo apresenta o seguinte problema de
pesquisa: Como a análise da maturidade dos processos pode contribuir para a implantação de
melhorias para a gestão de processos de uma organização?

1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO

1.3.1 Objetivo Geral

Segundo Marconi e Lakatos, (2007, p. 158-159): Toda pesquisa deve ter um objetivo determinado
para saber o que se vai procurar e o que se pretende alcançar. Deve partir, afirma Ander-Egg
(1978, p. 62), “de um objetivo limitado e claramente definido [...]”. O objetivo torna explícito o
problema, aumentando os conhecimentos sobre determinado assunto. [...] Os objetivos podem
definir “a natureza do trabalho, o tipo de problema a ser selecionado, o material a coletar
(CERVO)” ².
O principal objetivo deste estudo é apresentar propostas de melhoria com base na avaliação do
nível de maturidade dos processos de negócio de uma empresa recém-criada de consultoria.

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1.3.2 Objetivo Específico

Com o intuito de atingir o objetivo geral, esse trabalho será guiado pelos objetivos específicos
abaixo definidos:
• Revisar a metodologia de mapeamento de processos,
• Aprofundar o conhecimento nas metodologias de análise da maturidade dos processos,
• Conhecer o processo de negócios da organização e, com base na análise do nível de
maturidade, desenvolver um plano de desenvolvimento.

1.4 METODOLOGIA

O método científico adotado no âmbito de uma pesquisa é crucial para a garantia da qualidade do
trabalho realizado e o alcance do objetivo definido para o mesmo. Lakatos e Marconi (2003, p.85)
definem o método com sendo:
[...] um conjunto de atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia,
permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros -, traçando o caminho a ser
seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista.
Segundo Fachin (2003, p. 28), o método científico é um traço característico da ciência
aplicada, pelo qual se coloca em evidência o conjunto de etapas operacionais ocorrido na
manipulação para alcançar determinado objetivo científico.
O presente trabalho se caracteriza por uma pesquisa aplicada que se destina a gerar
conhecimento a partir da utilização prática de metodologias conhecidas a fim de solucionar um
problema. Do ponto de vista da abordagem do problema, a pesquisa se caracteriza como uma
pesquisa qualitativa, que segundo Maanen (1979 a, p.520), “Tem por objetivo traduzir e expressar
o sentido dos fenômenos do mundo social; trata-se de reduzir a distância entre indicador e
indicado, entre teoria e dados, entre contexto e ação”. O procedimento metodológico adotado será
o estudo de caso, que segundo Goldenberg (2003, p.33):
O estudo de caso reúne o maior número de informações detalhadas, por meio de diferentes
técnicas de pesquisa, com o objetivo de aprender a totalidade de uma situação e descrever a
complexidade de um caso concreto através de um mergulho em um objetivo delimitado.
Nessa pesquisa serão utilizados como instrumento de coleta de dados a pesquisa bibliográfica em
livros e artigos publicados (i), a realização de entrevistas (ii), braistorming (iii), auditoria de
processo (iv) e a experiência do autor na área (v).

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2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 MAPEAMENTO DE PROCESSOS
2.1.1 CONCEITO DE PROCESSO
Segundo Maranhão e Macieira (2008, p. 13): Para efeito de gestão de organizações, o termo
“processo” possui várias definições, todas análogas e complementares entre si:
Fonte Bibliográfica
Norma NBR ISSO 9000:2000
Integration Definition for Modeling of
Process – IDEF0
Michael Hammer (em Reengenharia –
Revolucionando a empresa e a Agenda)
Thomas H. Davenport (em Reengenharia
de Processos)
Rohit Ramaswamy (em Design anda
Management os Service Processes)
Dianne Galloway (em Mapping Works
Processes)
Geary A. Rummler e Alan P. Brache (em
Melhores Desempenhos das Empresas)
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Definição de processo
Conjunto de atividades inter-relacionadas
ou interativas que transformam insumos
(entradas) em produtos (saídas)
Conjunto de atividades, funções ou tarefas
indentificadas, que ocorrem em um
período de tempo e que produzem algum
resultado
1. Reunião de tarefas ou atividades
isoladas;
2. Grupo organizado de atividades
relacionadas que, juntas, criam um
resultado de valor para o cliente.
1. Conjunto de atividades estruturadas e
medidas destinadas a resultar em um
produto específico para um determinado
cliente mercado.
2. Ordenação específica das atividades de
trabalho, no tempo e no espaço, com um
começo, um fim, e inputs e outputs
claramente identificados.
São sequências de atividades que são
necessárias para realizar as transações e
prestar o serviço.
Uma sequência de passos, tarefas ou
atividades que convertem entradas de
fornecedores em uma saída. Um processo
de trabalho adiciona valor às entradas,
transformando-as ou usando-as para
produzir alguma coisa nova.
Uma série de etapas criadas para produzri
um serviço ou um produto.
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Quadro 1: Definições de processos. Fonte: Maranhão e Macieira, p. 13, 2008

Todas as definições apresentadas estão alinhadas com a ideia de que processo é um conjunto de
atividade e/ou tarefas geram resultados (produtos ou serviços) através do processamento de
entradas (insumos), como exposto graficamente na Figura 1:

Figura 1: Visão do processo. Fonte: Adaptado pelo autor de Oliveira (2008)

Os processos devem ser iniciados por algum evento específico e, através da utilização de recursos,
gerar um ou mais produtos ou dar início a outro processo. Segundo o CBOK 2.0, os processos são
compostos de várias tarefas ou atividades inter-relacionadas que solucionam uma questão
específica (ABPMP, 2008, p. 318). Cabe ao processo gerar valor pra o cliente através do
processamento de produtos que atendam às suas necessidades. A saída de um processo deverá ter
maior valor agregado que as entradas envolvidas. Na concepção de Carvalho (2005, p. 212) os
processos devem ser analisados sob a ótica de “gerar valor ao seu cliente”.
Surge então a ideia do processo de negócio que consistem no conjunto de atividades ponta-a-ponta
que possuem a função de entregar valor ao cliente. A noção de trabalho ponta-a-ponta é chave,
pois envolve todo o trabalho cruzando limites funcionais necessários para entregar valor ao cliente
(ABPMP, 2008, p.30).
De uma forma geral, todo processo, mesmo os mais complexos, consiste em uma parte de um
processo maior e pode ser decomposto em partes menores. Em função disso, os limites de um
processo podem variar de acordo com a situação, caberá ao responsável pelo mapeamento definir
esses limites com base nas características do processo, a fim de facilitar a análise e entendimento
por parte dos envolvidos. Dentro da metodologia de mapeamento, os processos podem ser
delimitados de acordo com os seguinte níveis de hierarquia:
• Macroprocesso
• Processo
• Subprocesso
• Atividade
• Tarefa
Ainda existem algumas divergências na literatura com relação à posição hierárquica existente
entre as tarefas e as atividades. Alguns autores caracterizam as tarefas como parte contida em uma

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atividade, outros autores defendem o oposto. A hierarquia mais adotada no mercado é a proposta
por Harrington et al. (1997, p.2), assim como exposto na Figura 2:

Figura 2 - Hierarquia dos processos. Fonte: Adaptado de Harrington et al., (1997, p.2)

2.1.2 MAPEAMENTO DE PROCESSOS E A GESTÃO POR PROCESSOS

A gestão por processo surge em um momento de transição entre a visão gerencial de clássica
proveniente do Taylorismo para uma visão mais alinha com a Era do conhecimento, onde as
empresas deixaram de trabalhar em estruturas funcionais e começaram a migrar para uma estrutura
mais horizontal. O número excessivo de grupos de trabalho, comitês e reuniões, sobrepondo-se
muitas vezes a organização funcional, o que gera múltiplas fontes de poder para os mesmos
assuntos, gerando dificuldades de execução das tarefas. (RODRIGUEZ y RODRIGUEZ, 2002,
p.187). Rodriguez e Rodrigez, (2002. p.188), destaca que as principais diferenças entre as
organizações funcionais e as organizações orientadas a processo são:

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Quadro 2: Organizações funcionais e organizações por processo. Fonte: Rodriguez y Rodriguez,

(2002, p.188).

Marly Carvalho (2005, p. 217) caracteriza a gestão do processo como uma metodologia para
avaliação contínua, análise e melhoria do desempenho dos processos que exercem mais impacto
na satisfação dos clientes e acionistas.
O CBOK 2.0 (ABPMP, 2009, p.316) define modelagem de processos como:
“[...] um mecanismo utilizado para retratar a situação atual e descrever a visão futura dos
processos de negócios. Tem como objetivo otimizar os processos executados dentro de uma
organização. Pode ser “dividida” em dois grandes momentos de análise e mapeamento o
mapeamento de negócio: Situação atual (AS-IS) e Situação proposta (TO-BE)”.
Por tanto, a atividade de mapear ou modelar um processo consiste em realizar a representação
gráfica (através de mapas, fluxos ou diagramas) da sequencia de atividades que constituem o
processo, a fim de ser compreendido pelos envolvidos como processo.
Carvalho (2005, p. 224) considera o mapeamento de processos como uma tarefa muito importante
dentro da Gestão por Processos. Essa atividade permite que sejam conhecidas com detalhes e
profundidade todas as operações que ocorrem durante a fabricação de um produto ou a produção
de um serviço.

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2.1.3 MATURIDADE DA GESTÃO POR PROCESSO

O modelo de maturidade de processos foi desenvolvido com base nos princípios da qualidade dos
produtos, apresentados primeiramente por Crosby (1979) no trabalho “Aferidor de Maturidade da
Gerência de Quali¬dade”. A partir dessa base teórica e com o intuito de garantir o retorno
esperado para os investimentos em melhoria de processos e substituir os diversos modelos
existentes, o CMMI (Capability Maturity Model Integration) foi desenvolvido e organizado em
quatro áreas disciplinas: Engenharia de sistemas (CMMI-SE), Engenharia de software (CMMI-
SW), Fonteamento de fornecedores (CMMI-SS) e Desenvolvimento integrado de produto e
processo (CMMI-IPPD). Nesse estudo iremos utilizar o IPPD como forma de avaliar o nível de
maturidade do processo de negócio da organização.
O CMMI consiste em uma metodologia que viabiliza a identificação dos processos críticos para o
sucesso de uma organização e, com base na definição dos objetivos estratégico relacionados à
esses processos e o nível de maturidade observado, desenvolver um plano de melhoria consistente.
Siqueira (2005, p. 2) define maturidade me processos como: extensão em que o processo é
explicitamente definido, gerenciado, medido controlado e eficaz. A partir desse conceito é
possível perceber que a avaliação do nível de maturidade provém da ideia de que as organizações
que realizam seus processos de forma sistemática são maduras e as organizações que apoiam seus
resultados através de soluções e atividades informais provenientes da intuição dos indivíduos
envolvidos com os processos são imaturas. Os resultados alcançados pelas organizações maturas
serão alcançados de forma mais consistente e eficiente, com controle sobre o prazo, a qualidade e
o custo. Organizações imaturas terão maior dificuldade no alcance de metas e objetivos. A
estrutura do modelo está representado na Figura 3:

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Figura 3 – Modelo de maturidade em processos. Fonte: Siqueira, 2005, p.3

Siqueira (2005, p. 3) descreve que: O modelo de maturidade de processos é um referencial usado

para:
• Avaliar a capacidade de processos na realização de seus objetivos
• Localizar oportunidades de melhoria de produtividade e qualidade e de redução de custos
• Planejar e monitorar as ações de melhoria contínua dos processos empresariais
Assim como demonstrado na Figura 3, o modelo é estruturado em 5 níveis de maturidade. Esses
níveis são compostos por propriedades que definem em que a escala evolutiva encontra-se o
processo na organização. O modelo permite que as organizações se estruturem a partir de
embasamentos que possibilitem a melhoria contínua do processo, a previsão da performance e a
aprendizagem organizacional. Cada nível possui um série de objetivos de processos que, ao serem
conquistados, criam o alicerce para o alcance nos próximos estágios de desenvolvimento. Siqueira
(2005, p. 6) define os cinco níveis da seguinte forma:
• Nível 1 – Informal:
o As atividades básicas são geralmente executadas, mas falta rigor no planejamento e na
execução
o O desempenho das atividades pode ser confuso, imprevisível, inconsistente e resultar em:
produtos de baixa qualidade, incertezas quanto aos prazos de entrega e estouro dos orçamentos de
custos

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o O desempenho depende de habilidades e dedicação individuais (heróis e bombeiros).

• Nível 2 – Organizado
o Produtos conforme padrões e requisitos especificados
o A execução dos principais processos é planejada, gerenciada e caminha progressivamente
para processos bem estruturados
o Os resultados destes processos são previsíveis
o Subprocessos e atividades podem não ser bem definidos
o A relação entre processos específicos e macro-processos não é bem definida
• Nível 3 – Bem estruturado
o As atividades básicas são desempenhadas segundo um processo bem definido, seguindo
padrões adotados por toda a organização
o Subprocessos e atividades são definidos
o Relações entre processos e macro-processos são definidas
o Início do uso de medições para ajudar no gerenciamento de processos
• Nível 4 – Gerenciado
o A organização está focada no gerenciamento de processos
o Medições de desempenho detalhadas são coletadas e analisadas
o Conhecimento da capacidade do processo
o Boa margem de acerto nas previsões de desempenho
o Mais objetividade no gerenciamento do desempenho
o A qualidade do produto é quantificada
o A principal diferença em relação ao Nível 3 é que, neste nível, o desempenho do processo
é quantitativamente conhecido e controlado
• Nível 5 – Otimizado
o Metas de desempenho baseadas nos objetivos do negócio são quantitativamente
estabelecidas
o Medições sistemáticas para fornecer feedback sobre o desempenho do processo e orientar
as ações de melhoria e inovação
o A principal diferença em relação ao Nível 4 é que, neste nível, há uma permanente ação de
melhoria e refinamento de métodos, orientada para os objetivos estratégicos da organização
Dentro dos diversos níveis de maturidade, são identificadas as metas específicas e
genéricas, que devem ser alcançadas pelo processo de planejamento e implementação da

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organização, sendo essencial pra o processo de atingimento do nível de maturidade (QUINTELLA

e ROCHA, 2006, p.7).
Quintella e Rocha (2006, p.7) descrevem as áreas de um processo como sendo um
agrupamento de práticas relacionadas em uma área que, quando executadas coletivamente,
satisfazem um grupo de metas consideradas importantes para significativas melhorias na área em
questão. As áreas de processo são divididas em quatro categorias: Gerenciamento de Processos,
Gerenciamento de Projetos, Engenharia e Suporte. As áreas de processo possuem relação com
cada nível de processo, como mostra a Figura 4:

Figura 4 – Áreas de Processos por Níveis de Maturidade. Fonte: Quintela e Rocha (2006, p.8)

A partir do modelo apresentado é possível realizar uma avaliação do processo a fim de

identificar o seu perfil de maturidade. Siqueira (2005, p. 6) explica que os processos costuma
apresentar diferentes graus de adequação aos atributos de dois ou mais níveis e exemplifica
graficamente como exposto na Figura 5:

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Figura 5 – Perfil dos processos avaliados. Fonte: Siqueira, 2005, p.6

Siqueira (2005, p. 6) explica que a avaliação é feita por uma equipe treinada que mediante
exame de documentos (políticas, procedimentos, planilhas, etc.) e entrevistas, compara a
adequação das práticas atuais com os atributos de cada nível de maturidade. Os resultados de cada
processo avaliado são apresentados numa escala que mostra o grau de adequação das práticas
básicas e gerenciais:
• Inadequada: não implementada ou não contribui para realizar os propósitos do processo
• Parcialmente adequada: contribui pouco para os propósitos do processo
• Largamente adequada: contribui largamente para a realização dos propósitos do processo
• Totalmente adequada: contribui plenamente para a realização dos propósitos do processo

3 ESTUDO DE CASO

3.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

A empresa estudada foi fundada em 2011, em uma cidade universitária localizada no interior do
estado do Rio de Janeiro, a partir da união de dois universitários que trabalharam juntos na
empresa júnior da sua instituição de ensino e se organizaram a fim de abrir uma empresa focada
na prestação de serviços de consultoria, treinamento e coaching. O empreendimento foi
estruturado com base na Missão de: “Impulsionar pessoas e organizações brasileiras para o
alcance de resultados”. A ideia dos seus fundadores era utilizar os conhecimentos adquiridos

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durante a faculdade e a experiência no movimento empresa junior como forma de ajudar

organizações que estão em busca auxílio na gestão. A empresa conta com o apoio de professores e
profissionais de mercado no processo de orientação do seu desenvolvimento e crescimento.
Desde a abertura a empresa vem se estruturando, utilizando as metodologias de gestão do mercado
a fim e mitigar os riscos de mortalidade da empresa e garantir alinhamento entre os sócios. O
primeiro passo para a estruturação da empresa foi a modelagem de negócios através do canvas
(OSTERWALDER e PIGNEUS, 2011, p. 14), onde foram definidos o segmento de clientes, os
mecanismos de relacionamento com os mesmos, as fontes de rendimento, a oferta de valor, os
canais de distribuição, as processos chave, os recursos-chave, a estrutura de custo e as parcerias
chaves. A partir dessa análise inicial foi possível definir a identidade da organização, através da
definição da Missão, Visão e Valores. Além dessas metodologias, foi desenvolvido um
planejamento estratégico para a organização com foco na estruturação de processos e financeira,
além da inserção de mercado, onde foram definidos os objetivos e planos para o alcance dessas
estratégias.
A estrutura da organização é enxuta e todas as atividades são realizadas pelos sócios. Foram
definidas responsabilidades de acordo com as áreas de conhecimento necessárias para a
manutenção na organização:
• Responsabilidades do primeiro sócio:
o Administrativo / Financeiro: Responsável pelo controle dos recursos e manutenção
das obrigações contábeis e legais da empresa
o Gestão tática e operacional: Responsável pela gestão e controle das atividades de apoio da
organização e suas ferramentas
o Operações: Responsável pelo planejamento, organização e controle dos serviços prestados
juntos aos clientes
• Responsabilidades do segundo sócio:
o Gestão estratégica: Responsável pelo acompanhamento, controle e melhoria do
Planejamento Estratégico
o Marketing: Responsável pela promoção da empresa, através de mídias e conteúdos, e pela
inteligência perante o mercado
o Comercial: Responsável pela prospecção de clientes, negociações, realização de vendas e
parcerias

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Em meados de 2012 foi desenvolvido um projeto junto com um profissional parceiro à

organização a fim de desenvolver a marca e toda a identidade visual da empresa. A partir desse
projeto foi possível a elaboração de materiais de prospecção e desenvolvimento do web site, com
o auxílio de outro profissional de design, para início da divulgação da marca.
Após a estruturação inicial, a empresa se direcionou para o mercado, prospectando potenciais
clientes e realizando 21 projetos até maio de 2013, além da realização de palestras em eventos. Os
projetos realizados alcançaram diversas áreas da gestão de negócios, mas os principais serviços
prestados foram a modelagem de negócio, planejamento estratégico e coaching.

3.2 SITUAÇÃO PROBLEMA

Mesmo a empresa tendo sido estruturada de forma organizada e com base em

metodologias reconhecidas pelo mercado, o volume de projetos e o fato dos dois sócios
trabalharem paralelamente em outras organizações, vem causando dificuldades na estruturação e
controle dos processos de negócio. Assim como apresentado por muitos empreendimentos recém-
criados, os processos de negócio são feitos de forma instintiva e com base nos conhecimentos dos
envolvidos, não havendo uma padronização e entendimento da capacidade dos mesmos.
A fim de definir os próximos passos na implantação da gestão de processos, foi utilizada a
metodologia CMMI como forma de diagnosticar o nível de maturidade dos processos envolvidos e
um plano de melhorias a fim de garantir o desenvolvimento à longo prazo da gestão de processos.
Os principais ganhos que a organização virá a ter a partir da implantação da gestão de processos
são:
• Estabelecimento de padrões
• Resposta a mudanças
• Identificar oportunidades de melhoria
• Definir capacidade e requisitos dos processos
• Medir o desempenho

3.3 SOLUÇÃO PROPOSTA

A fim de realizar a análise foram definidas as seguintes fases para o projeto:

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• Definição dos processos de negócios: Nessa etapa foi utilizada a metodologia de

brainstormig a fim de levantar os principais processos da organização e suas atividades.
• Realização de entrevistas: Nessa etapa foram levantados dados, através da realização de
entrevista com os sócios, relativos aos requisitos exigidos em cada nível de maturidade dos
processos a fim de diagnosticar o nível de maturidade dos mesmos
• Acompanhamento de projeto: Nessa etapa um dos projetos foi acompanhado e analisado
desde seu início a fim de validar as avaliações realizadas durante as entrevistas com sócios.
• Diagnóstico final: Nessa etapa os dados coletados durante as entrevistas e a avaliação feita
durante o acompanhamento do projeto serão cruzados a fim de gerar um diagnóstico final da
maturidade de cada processo
• Definição de plano de melhorias: Com base nos requistos não atendidos serão definidas
oportunidades de melhoria a fim de implantar a gestão dos processos na organização

3.4 IMPLEMENTAÇÃO DA SOLUÇÃO

A partir do resultado obtido através da utilização da ferramenta de brainstormig,foi possível

levantar os principais processos da organização:
• Prospecção: Processo responsável pelo monitoramento de oportunidades e aproximação
junto a possíveis clientes
• Comercialização: Processo responsável pela definição da proposta de serviço, aprovação
da mesma junto ao cliente prospectado e assinatura do contrato de prestação de serviço
• Diagnóstico: Processo que ocorre paralelo ao processo de comercialização, onde a empresa
prospectada é analisada a fim de definir o serviço a ser proposto e as dimensões do serviço a ser
prestado
• Iniciação: Processo onde é definido o termo de abertura do projeto e levantados os dados
iniciais da sua execução. Após o levantamento do termo de abertura, o mesmo deve ser aprovado
pelo cliente a fim de validar seu alinhamento com o contrato assinado
• Planejamento: Processo onde os planos relativos ao projeto são definidos a fim de orientar
a execução com os menores riscos possíveis
• Execução: Processo onde as etapas do projeto são realizadas e os produtos elaborados
• Encerramento: Processo onde os produtos do projeto são finalizados e entregues ao cliente.
Caso o cliente esteja satisfeito o projeto é finalizado com o termo de aceite.

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• Pós venda: Processo responsável pela avaliação do serviço prestado, levantamento do nível
de satisfação do cliente e acompanhamento dos resultados obtidos pelo cliente
Foram definidos, com base nas características dos níveis apresentadas por Siqueira (2005,
p. 3), os requisitos da cada nível de maturidade a fim de viabilizar a realização das entrevistas. Os
requisitos foram utilizados na tabulação dos dados analisados:

Quadro 3: Requisitos dos níveis de maturidade. Elaborado pelo autor.

Após a análise dos dados levantados, cada requisito foi classificado como atendido ou não
atendido e, a partir dessa classificação, foi possível definir o grau de adequação dos processos a
cada nível de maturidade. A realização das entrevistas e o acompanhamento do processo
apresentaram um cenário desafiador para a organização estudada. Os dados levantados mostraram
que alguns processos estavam com níveis mais baixos de maturidade, mas, em compensação, os
processos onde ocorrem as principais interfaces com o cliente apresentaram um desempenho mais
adequado:

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Quadro 4: Avaliação do nível de maturidade dos processos. Elaborado pelo autor.

Pode-se observar que o desenvolvimento de cada processo está diretamente ligado com a
importância que o mesmo tem para o atendimento dos desejos dos clientes e que os processos
necessários para a diminuição dos riscos à organização estão sendo negligenciados, pois não são
vistos como importantes para a geração de valor ao cliente.

3.5 PROPOSTAS DE MELHORIA

Com base nas análises realizadas, foi possível observar que, de uma forma geral o nível de
maturidade dos processos encontra-se abaixo do desejado pela organização e que não existe
alinhamento entre o grau de desenvolvimento de cada processo. Esse fenômeno se deu ao fato de
que alguns processos receberam mais atenção dos envolvidos, pois tinha relação direta com a
qualidade percebida pelo cliente.
A fim de auxiliar o desenvolvimento saudável da organização, o nivelamento da maturidade dos
processos e uma futura implantação da gestão por processos, foi definido um pacote de ações que,
em longo prazo, garantirão a previsibilidade, medição e qualidade dos processos:
1. Mapear os processos
2. Padronizar procedimentos para as atividades críticas dos processos
3. Definir a cadeia de valor com base nos processos existentes

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4. Definir a capacidade dos processos

5. Definir indicadores de desempenho e metas com base nos requisitos de qualidade do
cliente e nos objetivos da organização
6. Padronizar procedimentos de medição e análise analise de indicadores
7. Padronizar procedimento de melhoria e refinamento do processo.
As ações de melhoria apresentadas possuem o intuito de garantir a qualidade percebida pelo
cliente em todo ciclo do serviço, prover à organização formas de controlar e melhoras os seus
processos e fornecer à organização ferramentas para a implantação da gestão por processos.

4 CONCLUSÃO

Após a realização do estudo e o levantamento de dados foi possível realizar a análise dos
resultados e com base na contextualização do problema responder a questão problema do estudo.
Como a análise da maturidade dos processos pode contribuir para a implantação de melhorias para
a gestão de processos de uma organização?
• A análise da maturidade de processos é uma metodologia que possibilita a realização de
um diagnóstico para a gestão de processos da organização. Proporcionando uma visão geral dos
processos críticos da organização e identificar os gargalos da gestão
• A partir dos resultados da análise da maturidade de processos é possível identificar as
ações a serem desenvolvidas a fim de garantir a implantação gradativa da gestão por processos
É importante salientar que, a fim de acompanhar o desenvolvimento da gestão por
processos, será necessária a realização periódica da metodologia de análise apresentada e o
acompanhamento da realização das ações necessárias.

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