Lean Office - Uma Aplicação em Compras Indiretas

LEAN OFFICE: UMA APLICAÇÃO
EM COMPRAS INDIRETAS
Resumo: O presente artigo tem como objetivo apresentar a aplicação do Lean Office dentro de um
setor de compras indiretas, visando aprimorar o mapeamento de fluxo de informações
tornando seus processos cada vez mais eficazes e evitando desperdícios. Primeiramente será
elaborado um estudo teórico sobre a Lean Office, que demonstre os oito passos citados por
Tapping e Shuker (2010), sendo aplicadas corretamente as ferramentas no sistema evitando
desperdícios entre outros benefícios para organização. Sendo assim, conclui-se a
implantação do Lean Office é possível aprimorar e mapear o fluxo de informação nos
processos de compras indiretas, deixando evidente a confiabilidade nos processos
administrativos e redução de tempo nas atividades diárias.
Palavras-chave: Lean Office. Mapeamento fluxo informação. Desperdícios.
Abstract: This article aims to present the application of Lean Office within a sector, in order to
improve indirect purchases the mapping information flow making increasingly effective
processes and avoiding waste. First were prepared a study on the Lean Office problems,
demonstrating the eight steps cited by Tapping and Shuker (2010), being applied correctly
the tools in avoiding waste system among other benefits to the organization. Therefore, it is
concluded the implementation of Lean Office is possible improve and map the information
flow in cases of indirect purchases, leaving clear the reliability in administrative processes
and reduction of time in everyday activities.
Keywords: Lean Office. Mapping information flow. Waste.
Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 – 174, jun. 2016 147

CALIS, Valter César; VIDEIRA, Manoel Messias Marin; GRAÇAS, Mário Sérgio
Augusto das; ANDRÉZZIA, Ana; BONAS, Gustavo Caprioti. Lean office: uma
aplicação em compras indiretas.
1 INTRODUÇÃO
No atual cenário mundial a competitividade tem obrigado as organizações a se

especializarem e desenvolverem processos inovadores com intuito de satisfazer as
necessidades do cliente. Precisando cada vez mais customizar seus produtos e
serviços por conviverem com a rápida mudança de mercado, com isso aperfeiçoam os
seus processos deixando-os mais confiáveis e eficazes.
A metodologia Lean Manufacturing tem sido adotada por organizações
manufatureiras e, em curto prazo os bons resultados são visíveis na organização,
tornando seus processos mais ágeis e eficazes reduzindo desperdícios no chão de
fabrica. No entanto, pode-se dizer que os conceitos do sistema Lean Manufacturing
não se restringem apenas ao ambiente fabril, ou seja, também pode ser utilizados em
ambientes administrativos (LANDMAN et al., 2009).
As melhorias no setor coorporativo deu origem ao Lean Office, “Escritório
enxuto”, a filosofia do Lean, tem o mesmo conceito: com enfoque em aproveitar ao
máximo seus recursos eliminando desperdícios, reduzir os custos e atender as
necessidades dos clientes com qualidade dentro do prazo. Porem, é mais fácil
identificar os desperdícios no chão de fabrica quando são envolvidos matérias primas
e processos. No setor administrativo, a maioria das informações são geradas através
de atividades humanas, onde se torna mais difícil identificar incoerências de
informações.
Esta pesquisa tem como objetivo fazer uma análise da aplicabilidade dos 8
passos definidos por Tapping e Shuker (2010). Em estudo de caso, avaliou-se o setor
de compras indiretas de uma empresa multinacional do seguimento de mineração
que está situada no estado de São Paulo, utilizando com pesquisa exploratória que
consiste em fundamentos no fluxo de informações e de conhecimento, que pode
representar a dificuldade no mapeamentos desperdícios informações, visto que
apenas 1% das informações geradas agrega valor (HINES; TAYLOR, 2000).

2 REFERÊNCIAL TEÓRICO
A estrutura do artigo contempla uma visão panorâmica dos principais

conteúdos teóricos, bem como a evolução do quadro de referência, conforme quadro
1, abaixo:
Quadro 1 – Referência.
Ano Autor(es) Contribuições

1940 Charles Allen TWI – Training Within Industry Service
Eiiji Toyoda e Taiichi
1950 STP – Sistema Toyota de Produção
Ohno
Primeiras Tentativas de adaptação do Lean nas áreas
1972 Theodore Levitt
administrativas
Surge o termo Produção Enxuta no International Motor
1988 John Krafcik
Vehicle Program (IMVP)
James W. Womack e
1990 A Máquina que Mudou o Mundo
Daniel T. Jones
200
Oliveira Escritório Enxuto (Lean Office)
3
2010 Tapping e Shuker 8 Passos para o Lean Office
Fonte: Os autores.
Em 1940 tendo como base a metodologia de treinamento de Charles Allen

(1940), que foi desenvolvida durante a 1º Guerra Mundial, com o objetivo de apoiar a
indústria naval, originou-se o Training Within Industry Service (TWI). O método
contém 4 passos, chamados de “programas J”. Sendo eles:
a) Instruções de Trabalho;
b) Métodos de Trabalho;
c) Relações de Trabalho;
d) Desenvolvimento de Programa.

Com base nas técnicas de Henry Ford e Frederick Taylor, foi criado o STP –
Sistema Toyota de Produção por Eiiji Toyoda e Taiichi Ohono (1950), tendo como
princípio mais importante: fabricação com qualidade e eliminação de desperdícios.
Theodore Levitt (1972), após notar que as empresas focavam somente em seu
produto, e não em seus clientes. Desenvolveu estudos para a melhoria das empresas
em relação a isso, pois o mesmo acreditava que com isso as organizações perdiam o
foco principal que é o cliente, e com isso tivemos as primeiras tentativas de adaptação
do lean nas áreas administrativas.
John Krafcik (1988) após 5 anos de estudo apresentou o relatório final sobre o
IMVP (International Motor Vehicle Program), onde o objetivo era mapear as
melhores práticas da indústria automobilística mundial através de entrevistas com
funcionários, acadêmicos, sindicalistas e funcionários do governo, e teve como
resultado a notória vantagem das indústrias japonesas sobre as demais.
Com base na conclusão dos estudos sobre IMVP (International Motor Vehicle
Program), James W. Womack e Daniel T. Jones (1992) publicaram o livro “A
Máquina que Mudou o Mundo”. Neste livro, exploraram as principais diferenças
entre a produção enxuta característica do Sistema Toyota, e a produção em massa
praticada pelo Ford Motor Company e General Motors.
Oliveira (2003) demonstra as formas de desperdícios nos setores
administrativos e apresenta as ferramentas para aplicar e transformar os escritórios
em Lean Office.
Para Tapping e Shuker (2010) as áreas administrativas não manufatureiras
representam um grande potencial de melhoria em sua estrutura, com isso ambos
propõem oito passos para alcançar o Lean Office, que serão detalhados
posteriormente.
2.1 Conceito clássico de Lean
O Lean pode ser definido como uma filosofia de gestão que busca entregar
valor, pela perspectiva do cliente, otimizando a utilização de recursos. A estratégia é

diminuir o lead time entre o pedido do cliente e a entrega, eliminando todos os

desperdícios (WOMACK; JONES, 1998).
2.2 Apresentação do Lean Manufacturing
Segundo Womack e Jones (1996) o Lean Manufacturing é uma abordagem que

busca uma forma melhor de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma
empresa com seus clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e
operações de produção, segundo a qual é possível fazer cada vez mais com menos
(menos equipamentos, menos esforço humano, menos tempo, etc.). Shingo (1996)
complementa como um sistema de absoluta eliminação de desperdícios.
O termo Lean, que é traduzido como “enxuto” no idioma português, foi
cunhado originalmente no livro “A máquina que Mudou o Mundo”, de Jones e Roos
(1990), publicado nos EUA.
2.3 Produção enxuta
A indústria automobilística configura-se como grande celeiro de métodos e

técnicas aplicados à Engenharia de Produção, como exemplificado pela produção em
massa de Henry Ford e a produção enxuta de Toyoda Sakichi e Taiichi Ohno. O
Sistema Toyota de Produção (STP) surge logo após a Segunda Guerra Mundial,
atraindo a atenção de todo o mundo a partir da crise do petróleo (OHNO,1997).
Toyoda Sakichi tinha como objetivo aumentar a eficiência através da eliminação de
desperdícios.
Segundo Womack e Jones (2004) o pensamento enxuto é definido como uma
forma de especificar valor, alinhá-lo na melhor sequencia das ações que o criam,
realizar atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e de forma cada
vez mais eficaz. A Produção Enxuta ou Manufatura Enxuta refere-se a um paradigma
de manufatura baseado na meta fundamental do STP, onde ser Lean implica esforço
contínuo para o alcance de um estado caracterizado por desperdício mínimo e fluxo
máximo (TAPPING; SHUKER, 2010).

Ohno (1997) identificou sete tipos de desperdícios que impactam um sistema

produtivo no sentido de afastá-lo do ideal lean. São eles descritos no Quadro 2:
Quadro 2 – Sete tipos de desperdícios.
Superprodução Produzir antecipadamente ou excessivamente.
Espera Produzir antecipadamente ou excessivamente.
Transporte Excessivo Movimento excessivo de pessoas, informações e peças.
Inventário
Desnecessário Armazenamento excessivo e falta de informação ou produtos.
Processos Inadequados Utilização de ferramentas erradas, sistemas ou procedimentos.
Movimentação
Desnecessária Utilização de ferramentas erradas, sistemas ou procedimentos.
Produtos Defeituosos Problemas frequentes nas cartas de processo, problemas de qualidade do

produto, ou baixa performance na entrega do produto.
Fonte: Ohno, 1997
2.4 Lean Office - O escritório enxuto
O pensamento enxuto aplicado nas áreas administrativas passa a ser de vital

importância, quando se constata que 60% a 80% de todos os custos envolvidos para
satisfazer a demanda de um cliente são de natureza administrativa (TAPPING;
SHUKER, 2010). McManus (2003) afirmou que é possível relacionar os princípios do
pensamento enxuto às atividades não manufatureiras e tangíveis. O Fluxo de valor,
nesse caso, consistiria de um fluxo de informações e de conhecimentos, os quais
possuem trajetória de valor mais dificilmente definida, se comparada a fluxos de
materiais de uma fábrica.
Embora seja mais complexo identificar desperdícios em processos que não
envolvam diretamente matérias-primas, máquinas e produtos, mesmo assim os

resultados colhidos por empresas que já começaram a trabalhar com os conceitos do

Lean Office são relatados como satisfatórios. Exemplificando, Herzog (2003) citou a
empresa Americana Alcoa, que já possuía o Sistema Toyota implementado e
estruturado na produção há muitos anos, quando começou a implantar o conceito
enxuto nas áreas administrativas. O segredo do sucesso na utilização dos conceitos foi
considerar a informação como um produto. O autor relatou que a empresa tem
apresentado grande evolução do sistema, aplicando os conceitos enxutos em fluxos
inerentes às funções de RH, financeiro, compras e de contratos jurídicos.
Segundo Turati (2007), o conceito Lean Office pode ainda contribuir para
fornece melhorias no ambiente administrativo público, respeitando a estrutura
organizacional.
A implantação dos conceitos enxutos nas áreas administrativas é proposta por
Tapping e Shuker (2010) em oito etapas, descritas no quadro 3 abaixo:

Quadro 3 – Os oito passos para implementação do Lean Office.
A alta Direção, bem como todos os funcionários, deve apoiar o

Comprometer-se com esforço de transformação lean para reduzir e eliminar o desperdício.
o Lean Desta forma, o trabalho em equipe deve ser estimulado para que
haja um comprometimento de todos os envolvidos na aplicação dos
conceitos lean (TAPPING; SHUKER, 2010)
Quando se fala em valor entende-se por aquilo que está sendo criado
Escolher o Fluxo de que tem algum valor para um cliente que está disposto a pagar. E
valor fluxo refere-se a uma sequência de atividades que são necessárias
para a realização do serviço solicitado pelo cliente (TAPPING;
SHUKER, 2010).
O processo de aprendizado sobre o lean difere para cada
organização, sendo necessárias explicações aos funcionários sobre
Aprender sobre o os conceitos e ferramentas lean. Podem-se apresentar materiais a
Lean respeito do assunto, estimular a participação de cursos, workshops,
porém o melhor aprendizado é a prática (TAPPING; SHUKER,
2010).
O mapeamento consiste numa representação visual, por meio de
símbolos ou ícones, do fluxo de material e informações de um fluxo
Mapear o estado de valor específico. Para um bom mapeamento, deve-se observar e
atual entender o fluxo de valor e iniciá-lo pelo ponto mais próximo ao
cliente e vir voltando aos processos ou atividades iniciais do fluxo de
valor (TAPPING; SHUKER, 2010).
Para determinar uma métrica lean que seja eficaz, deve-se procurar
Identificar as aquela que permita a estratificação em componentes que abordem
métricas do Lean os desperdícios identificados. Contudo, as métricas definidas devem
ser fáceis de entender e de coletar os dados (TAPPING; SHUKER,
2010).
Para realizar o mapeamento do estado futuro deve-se analisar
criticamente o mapa do estado atual, a fim de solucionar os
problemas detectados. Além disso, é necessário entender a demanda
Mapear o estado do cliente, ou seja, suas solicitações. Todos devem colaborar com
futuro ideias para o plano, e para atingir o estado futuro, deve-se pensar
nessas ideias como um processo de evolução. Cabe orientar que
rastrear a demanda do cliente em um ambiente não manufatureiro
pode exigir constantes ajustes nos planos para o estado futuro
(TAPPING; SHUKER, 2010).
O termo Kaizen significa melhorar um fluxo de valor ou de um
processo, com o intuito de aumentar o seu valor agregado
diminuindo os desperdícios (MARCHWINSKI; SHOOK, 2003).
Desta forma, os processos são modificados para que se tornem
Criar Planos Kaizen melhores. O processo de planejamento é fundamental, pois permite
(melhoria contínua) que as melhorias sejam alcançadas e os esforços reconhecidos.
Sendo assim, para a implementação das ideias de melhoria do fluxo
de valor, é necessário dividi-las em etapas. Essa sequência de
planejamento auxiliará na implementação eficaz dos planos kaizen
(TAPPING; SHUKER, 2010)

o passo final na transformação lean é a implementação dos planos

Kaizen. Desta forma, existem três passos para a implementação dos
Implantar Planos planos Kaizen: preparação, implementação e follow-up. Para haver
Kaizen sucesso na transformação lean em uma organização, as pessoas
devem buscar sempre formas para melhorar o fluxo de valor. É
importante lembrar que, nenhum plano é perfeito e por isso
necessita de adequações e ajustes (TAPPING; SHUKER, 2010).
Fonte: Adaptado pelos autores do Estudo. Original de TAPPING; SHUKER, 2010
2.5 Desperdícios no Ambiente Administrativo
O que torna difícil a identificação de desperdícios na área administrativa é o

fato de que a maior parte das atividades diz respeito à geração de informações.
Laureau (2002) descreveu trinta desperdícios administrativos possíveis de ser
identificados conforme ilustrado no Quadro 4.
Quadro 4 - Principais desperdícios encontrados em ambientes administrativos.
DESPERDÍCIO DESCRIÇÃO
É a energia usada para controlar e monitorar e que não produz melhorias
CONTROLE
no desempenho;
São causados pelo esforço necessário para refazer um trabalho que não
ERROS
pode ser utilizado;
Acontece quando comportamentos existentes, expectativas,
procedimentos, rituais, regulamentos, cargos e prioridades não estão
reforçando, guiando e orientando o melhor comportamento para redução
ESTRUTURA
de desperdícios e também quando existe muita diferença entre a
estrutura organizacional da empresa e os elementos fundamentais
encontrados nas organizações de classe mundial;
Ocorre sempre que existir uma falha no sistema de identificação acurada
DISCIPLINA e reação rápida contra negligência, falta de responsabilidade e problemas
relacionados à disciplina esperada dos empregados;
FALTA DE Ocorre toda vez que e energia e a atenção de um empregado não estão
FOCO voltadas para os objetivos críticos da organização.
Fonte: Adaptado pelos autores do Estudo. Original de Lareau, 2002.

2.6 Casos de sucesso na aplicação do Lean Office
Herzog (2003) citou a empresa Americana Alcoa, maior produtora mundial de

alumínio, que já possuía o sistema Toyota implementado e estruturado na produção
há muitos anos, quando começou a implantar o conceito enxuto nas áreas
administrativas. O segredo do sucesso na utilização dos conceitos foi considerar a
informação como um produto. Herzog (2003) afirma que a empresa tem apresentado
grande evolução do sistema, aplicando os conceitos enxutos em fluxos inerentes às
funções de RH, financeiro, compras e de contratos jurídicos.
Outro caso de sucesso apresentado por Herzog (2003) foi a empresa Bosch,
que a partir do mapeamento do fluxo de valor (MVF) percebeu as inúmeras
circulações de informações que não agregavam valor. Como solução para os
problemas foram aplicadas várias técnicas para redução de tempo, com o intuito de
se tornar o fluxo continuo e sem paradas. A Bosch utilizou os conceitos em diversas
unidades e promoveu melhorias em 32 processos administrativos.
3 METODOLOGIA
Este artigo tem como foco a aplicação do conceito Lean Office em um setor de
compras indiretas. Tendo como foco uma pesquisa exploratória que consiste em
fundamentos no fluxo de informações e de conhecimento com a finalidade de
desenvolver e esclarecer os processos internos, tendo de modificar alguns conceitos e
ideias levantando as informações necessárias para explorar o problema em questão.
Eliminando estoques físicos dentro do setor de compras melhorando o fluxo das
atividades rotineiras e montando em forma de fluxo continuo de atividades reduzindo
desperdícios de tempo.
Este estudo foi realizado em um setor de compras indiretas, em uma empresa
do seguimento de mineração e agregados, localizada no estado de São Paulo. A
escolha desse setor foi devida a grande quantidade de informações diárias as quais
são determinantes para o sequenciamento das atividades, não sendo facilmente
visíveis e mensuráveis os impactos gerados pelos atrasos, esperas e duplicidades. O
mapeamento de fluxo de informações corretamente utilizado irá proporcionar um

fluxo contínuo de informações, tendo a possibilidade de planejar as atividades

eliminando desperdícios de tempo, atrasos e redução de custo.
Utilizando como base os principais desperdícios nas atividades no setor de
compras indiretas, com os quais foi abordado no estudo de caso com pesquisa visual e
informações apontadas pelo gestor do setor. Nas premissas de coletas de dados, foi
abordado o conhecimento das atividades da empresa entendendo seus processos e
prazos determinados para todas as atividades envolvendo o setor de compras
indiretas, para iniciar as modificações e acrescentando melhorias através dos oito
passos proposto por Tapping e Shuker (2010).
4 APLICAÇÃO DA TÉCNICA: ESTUDO DE CASO
Empresa líder mundial na indústria de mineração e agregados, situada no

estado de São Paulo. Atualmente emprega 14.000 especialistas espalhados em
diversos países para atender os mais variados tipos de clientes.
Fundada em 1940, através da junção de duas empresas renomadas, vem ao
longo dos anos construindo uma trajetória consolidada no mercado, entretanto, por
uma tendência vem implementando em suas unidades projetos de melhoria continua
para se manter competitiva e buscar reduções de custo.
Para este estudo de caso delimitou-se o departamento de Compras Indiretas
como objeto de estudo. O setor de compras indiretas atende 3 unidades no Brasil, e é
responsável pela compra de materiais de consumo, equipamentos de proteção
individual, lubrificantes, equipamentos de informática, itens de manutenção fabril e
predial, ativos imobilizados, uniformes, entre outros. Será definido como ponto de
corte as compras realizadas em Janeiro de 2014 até Junho de 2015.
O objetivo do estudo é analisar a aplicabilidade dos 8 passos definidos por
Tapping e Shuker (2010).

4.1 Etapa 1: Comprometer-se com o Lean
A fim de completar a etapa 1 com êxito a administração deve cumprir as condições

descritas a seguir.
e) Um projeto alvo ligado a um plano estratégico;
f) Comprometimento de recursos apropriados para o sucesso;
g) Vontade de dedicar tempo à iniciativa de melhoria Lean;
h) Vontade de demonstrada de manter o esforço o tempo todo;
i) Vontade de dedicar uma pessoa como gerente do projeto ou Champion.
O departamento de Compras Indiretas se deparou com alguns desafios

impostos pela competividade atual do mercado, sendo eles:
j) Comprar no melhor preço;
k) Melhor prazo de processamento de pedidos;
l) Melhor qualidade no atendimento das solicitações internas.
Formou-se equipes de solução de problemas para tratar das melhorias em

compras, mas pouca ou nenhuma melhoria ocorreu. Algo tinha que mudar para a
organização continuar competitiva e não perder mercado.
A Alta Administração então percebeu que o departamento de compras é o
“coração” da empresa, pois cerca de 80% dos itens utilizados em seus processos
produtivos são comprados, e quando falamos de itens de consumo esse índice é de
100%. E de certa forma, é responsável pelo dinheiro que entra e saí da empresa, por
este motivo é fundamental para a sobrevivência em um mercado tão competitivo.
Após instituir os conceitos Lean nas áreas produtivas, obteve-se melhorias
significativas nas áreas produtivas, como por exemplo, a redução de custo em 14% na
linha de montagem de um produto.
Levando em consideração as melhorias alcançadas nas operações produtivas, a
Alta Administração propõe que o pessoal do departamento de compras aprenda tudo
o que puder sobre o Lean, e o principal, aprenda como aplicar os conceitos Lean em
sua área.

A primeira ação da equipe após reunião de inicio é criar um Estatuto de

Equipe, que deve incorporar todas as informações relevantes comunicadas. Abaixo,
Estatuto de Equipe.
Estatuto de Equipe
Missão
A equipe Kaizen de Compras Indiretas foi formada para melhorar os padrões
de compra, buscando uma possível redução de custo. Isto foi criado em resposta à
solicitação da Matriz.
Objetivos:
m) Comprar no melhor preço;
n) Melhor prazo de processamento de pedidos;
o) Melhor qualidade no atendimento das solicitações internas.
Abrangência / Abordagem / Atividades esperadas:
p) Formar uma equipe Kaizen;
q) Identificar áreas problemas e causas de origem;
r) Adotar Ferramentas Kaizen;
s) Mensurar todas as atividades chave a serem melhoradas;
t) Criar mapas de fluxo de valor do estado atual e do futuro;
u) Criar planos de implementação.
Fatores de Alinhamento Estratégico:

v) Crescimento;
w) Excelência no negócio total;
x) Fatores cruciais de sucesso.
A seguir serão apresentados: Quadro quatro, detalhando os recursos da

equipe; Quadro cinco, especificando os processos da equipe, e por fim o Quadro seis
com os resultados esperados.

Quadro 4 - Recursos da Equipe.
Nível de Habilidades
Papel
Participação Necessárias
Champion da equipe Parcial X
Membros da equipe núcleo Total X
Membros da equipe por extensão Se necessário X
Fonte: dados da pesquisa
Quadro 5 - Processo da Equipe.
Item do Processo Frequência Público/Distribuição

Distribuição das informações Após reuniões
Semanal, depois
Reuniões da equipe
mensal
Semanal, depois
Relatórios de status
mensal
Quadro 6 - Resultados Esperados.
Benefícios Métricas
(Que resultados serão (Como os resultados serão
obtidos?) medidos?)
Redução de Custo. Relatório Controle de Reduções de Custo
Melhor prazo de processamento

Relatório Tempo Emissão Pedidos
dos pedidos.
Melhor qualidade no atendimento
Pesquisa de satisfação de Clientes Internos
das solicitações internas.
Premissas:
y) Níveis de emprego permanecem os mesmos;
z) Redução de custo alcançada;

Riscos:
aa) Retração do negócio;
bb) Redução de custo não seja alcançada;
Questões Internas:
cc) Champion aloca recursos;
dd) Reuniões são eficazes;
ee) Ocorre integração Verdadeira da equipe.
4.2 Etapa 2: Escolher o fluxo de valor:
A equipe percebeu que todo o fluxo de valor do departamento de compras

precisava ser Lean, mas “ataca-lo” inteiro de uma vez seria impossível. Desta forma,
decidiram determinar o fluxo de valor para melhorar.
Para tanto dividiu as atividades principais em famílias a fim de tornar mais
claro a análise dos processos. As famílias foram listadas por volume, sendo o volume
mais alto o primeiro. Na segunda coluna, a equipe listou o volume médio mensal de
pedidos pelo qual cada família foi responsável. Em seguida, a equipe identificou a
sequência de processo que uma família poderia seguir.
Os processos foram listados no topo, sendo um processo por coluna. Abaixo
será apresentado o Quadro 7 com a análise de trajeto de unidade de trabalho.

Quadro 7 – Matriz de análise de trajeto da unidade de trabalho.
A partir da matriz, foi fácil identificar as duas famílias por causa da corrente
que eles seguem dentro do fluxo de valor. Portanto, o Fluxo de valor será Família 1 –
Compra Materiais para Setores e Família 2 – Compra de Materiais para Estoque.
4.3 Etapa 3: Aprender sobre o Lean
A equipe toda participa de um panorama de 6 horas sobre técnicas Lean

conduzido pelo departamento de treinamentos, contando com ajuda de um consultor
externo. O panorama inclui uma simulação Lean que demonstra os benefícios de
fluxo contínuo. Também participam de um workshop sobre o Lean.
Após analisar o que aprenderam, os integrantes da equipe concluem que o
fluxo de valor alvo é operar com fluxo contínuo bem limitado. Geralmente as áreas de
trabalho são desorganizadas e desordenadas, e há uma grande variação na maneira
que funcionários diferentes executam tarefas que agregam valor.

4.4 Etapa 4: Mapear Estado Atual
A preparação para mapear o Estado Atual foi feita seguindo quatro passos,
sendo eles:
ff) Determine tarefas individuais para garantir que todos saibam sua parte
nesta etapa. Funções essenciais: Escriba (para desenhar o processo),
Facilitador (para manter todos dentro do cronograma) e Controlador
(para medir os tempos de ciclo e espera);
gg) Determine os processos principais com a equipe;
hh) Vá para onde está a ação, coletando dados do processo reais.
ii) Discuta brevemente os dados longe da área de trabalho uma vez que
todos os dados tiverem sido coletados.
Determine tarefas individuais

A equipe reuniu-se e designou uma pessoa como o escriba para escrever o
processo, etapas e elementos de trabalho, uma pessoa como o controlador de tempo
designado para medir os tempos de ciclos reais e uma pessoa como o porta voz da
equipe. Embora a equipe tivesse experiência, eles notaram que este era o meio mais
eficiente de reunir dados atuais e precisos.
Determine os processos principais

A equipe determinou os seguintes principais processos:
jj) Extrair relatório de solicitações de compra aprovadas;
kk) Separar solicitações: atender estoque ou atender setor;
ll) Verificar informações em anexo nas solicitações de compra;
mm) Consultar últimos fornecimentos;
nn) Separar itens por comodites;
oo) Disparar orçamento para fornecedores da “base cadastrada”;
pp) Analisar orçamento e planilhar;
qq) Negociar com fornecedor de menor custo;

rr) Planilhar reduções obtidas;
ss) Emitir pedido de compra;
tt) Aprovação do pedido de compra;
uu) Enviar pedido via sistema;
vv) Confirmar recebimento e prazo de entrega.
Vá onde está a ação

A equipe coletou uma grande quantidade de dados a respeito das atividades
que ocorriam nas áreas dos principais processos, os tempos de ciclo para cada
atividade, e os meios pelos quais as informações eram transmitidas. Abaixo uma
descrição mais detalhada destes dados.
ww) Extrair relatório de solicitações de compra aprovadas: O relatório é

gerado no sistema SAP através da transação ME5A, leva cerca de 30
segundos (0,5 minutos) para “rodar”, e mais 30 segundos (0,5 minutos)
para exportar em formato .xls (Excel).
xx) Separar solicitações: atender estoque ou atender setor: Formatar

planilha separando os itens que serão comprados para atender os
Estoques (Almoxarifados ou Estoque em processo) daqueles que serão
comprados para atender os Setores. Tempo necessário para realizar essa
atividade é de 30 minutos
yy) Verificar informações em anexo nas solicitações de compra: Consultar

solicitações de compra no sistema SAP através da transação ME53N,
verificando uma por uma as informações em anexo e ao mesmo tempo,
enviar os dados para uma planilha. Tempo necessário para realizar essa
tarefa é de 45 minutos.
zz) Consultar últimos fornecimentos: Consultar o último fornecimento dos

itens no sistema SAP através da transação ME2M e ao mesmo tempo,
enviar os dados para uma planilha, informando último preço e
fornecedor. Após essa conferência é destacados aqueles itens que são de
“primeira compra” para facilitar a próxima etapa. Tempo necessário
para realizar a tarefa é de 30 segundos por item (0,5 minutos por item).

aaa) Separar itens por comodites: Após ter separado os itens e consultado os
últimos fornecimentos, é necessário separar os itens por comidites, afim
de facilitar a posterior solicitação de orçamento. Tempo necessário 10
minutos.
bbb) Disparar orçamento para fornecedores da “base cadastrada”: Com a

planilha já formatada, separando os itens que são de estoque daqueles
que não são, informando o último valor pago e o último fornecedor, e
com os itens divididos em comodites, é disparado orçamento para os
itens de primeira compra para os fornecedores correspondentes. Tempo
necessário para realizar tarefa é de 15 minutos. Tempo de espera neste
caso é de 2 dia uteis.
ccc) Analisar orçamento e planilhar: Após receber os orçamentos dos

fornecedores, os valores são transferidos para uma planilha em excel
para uma análise de custo mais detalhada. Tempo necessário para
realizar tarefa é de 45 minutos.
ddd) Negociar com fornecedor de menor custo: Com os valores planilhados já

é possível identificar qual fornecedor tem o melhor preço, sendo assim,
é iniciado o processo de negociação. Tempo necessário para realizar
essa tarefa é de 10 minutos por item (aproximado, nesta atividade pode
variar de acordo com a complexidade do item). Neste caso o tempo de
esperar é de 1 dia útil.
eee) Planilhar reduções obtidas: Após finalizar as negociações, as reduções

obtidas são transferidas para um controle em Excel, para ser medida
posteriormente. Tempo necessário para realizar a tarefa é de 25
segundos por item (aproximadamente 0,42 minutos).
fff) Emitir pedido de compra: Emitir o pedido de compra pelo sistema SAP
através da transação ME21N. Tempo necessário para realizar essa tarefa
é de 5 minutos por pedido.
ggg) Aprovação do pedido de compra: Pedidos até R$ 2.000,00 são

aprovados automaticamente pelo sistema, pedidos de R$ 2.001,00 até
R$ 20.000,00 são aprovados pelo Supervisor de Compras, pedidos de
R$ 20.001,00 até R$ 200.000,00 são aprovados pelo Gerente de
Compras e por fim pedidos acima de R$ 200.001,00 são aprovados pelo
Diretor Financeiro. Tempo necessário para realizar essa tarefa é de 5
minutos, porém o tempo de espera pode chegar até 1 dia útil.
hhh) Enviar pedido via sistema: Após a aprovação do pedido, o sistema envia
automaticamente o pedido de compra para o fornecedor. Neste caso o
tempo necessário para realizar essa atividade é de 1 minuto por pedido.

iii) Confirmar recebimento e prazo de entrega: Após o envio automático do

pedido é enviado pelo sistema uma confirmação de leitura para o e-mail
do comprador responsável, no momento em que a confirmação de
leitura é recebida, o comprador responde para o fornecedor
questionando o prazo de entrega e solicitando a confirmação do pedido
de compra. Tempo necessário para realizar a tarefa é de 1 minuto por
pedido. Tempo de espera é de 1 dia útil.
Discuta brevemente os dados

Algumas informações relevantes: compras processou 10.300 pedidos durante
4 semanas. O total de itens para esses pedidos era de 216.300. O número médio de
itens para pedidos foi determinado como sendo 21 [216.300 / 10.300]. Abaixo, no
Quadro 8, uma descrição detalhada dos pedidos emitidos por semana e a quantidade
respectiva dos itens (linhas de pedido).
Quadro 8 - Pedidos emitidos em 4 semanas
Data Número de Pedidos Número de Itens

Semana 1 2800 58800
Semana 2 2900 60900
Semana 3 2100 44100
Semana 4 2500 52500

A equipe retornou para a sala de reuniões onde discutiu brevemente os dados,

e desenvolveu o Mapa demonstrado a seguir, na figura 1.
Figura 1 - Mapa do Fluxo de Valor Atual
Fonte: Os Autores.
4.5 Etapa 5: Identificar as Métricas do Lean

Após revisar o estado atual, a equipe decide a respeito das métricas que melhor
funcionarão para rastrear o progresso em direção aos objetivos. As métricas definidas
pela equipe são:
jjj) Tempo de ciclo total;
kkk) Tempo de espera total;
lll) Lead Time Total;
mmm) Reduções de custo alcançadas

Tempo de Ciclo total

A equipe determinou o tempo de ciclo total e de espera total olhando no mapa
de estado atual. Para facilitar a identificação dos valores e cálculos, criaram o gráfico
com as etapas de tempo de ciclo e espera, conforme demostrado a seguir e na Figura
2.
O desenvolvimento do cálculo fica:
0,5+30+45+0,5+10+15+45+10+0,42+5+5+1+1 = 168,42 minutos.
Tempo de Espera total

O desenvolvimento do cálculo fica:
960+480+480+480 = 2.400 minutos
Figura 2 – Gráfico de Etapas de Tempo de Ciclo e Tempo de Espera
Fonte: Os Autores.
Lead Time Total

O tempo de espera pode ser interessante para gerentes, mas o Lead Time é
interessante para os clientes. O Lead Time mede quanto tempo leva para algo
acontecer, sob a perspectiva do cliente externo.
Lead Time Total = Tempo de Ciclo Total + Tempo de Espera Total
Desta forma o cálculo fica:
168,42 + 2.400 = 2.568,42
Para determinar o Lead Time Total em horas, a equipe dividiu-o por 60 (1 hora
= 60 minutos)
Minutos de Lead Time/60 minutos por hora

2.568,42/60 = 42,81 horas

Para determinar o Lead Time Total em dias de trabalho, a equipe dividiu-o em

horas por 8.
Horas de Lead Time/ 8 horas por dia de trabalho

42,81/8 = 5,35 dias de trabalho
Então calcularam a porcentagem de valor agregado – o tempo total de ciclo

dividido pelo Lead time total.
168,42/2.568,42 = 7%
Apenas 7% do Lead time total é gasto em atividades que agregam valor.
4.6 Etapa 6: Mapear Estado Futuro

Antes de realmente mapear o estado futuro, há uma série de coisas que
precisam ser feitas:
nnn) Determinar o tempo takt e o pitch (se apropriado);
ooo) Determinar se você está superproduzindo, subproduzindo ou atendendo

a demanda;
ppp) Revisar o mapa do estado atual. Se surgirem questões referentes ao

estado atual conforme você planeja o estado futuro, revisite as áreas
apropriadas de trabalho para clareza.
Baseados nos passos descritos acima, a equipe decidiu fazer um

comprometimento para garantir que a demanda do cliente (interno ou externo) –
tempo takt – seja atendida. Escolheram a emissão de pedidos como seu foco.
Determinando o Tempo Takt

O tempo de trabalho diário disponível total é de oito horas, ou 480 minutos.
Para calcular os requisitos de produção, a equipe precisava de uma unidade de
medida que poderia ser padronizada e associada a um tempo de ciclo.
Decidiram usar o número de pedidos emitidos em 4 semanas para realizar o
cálculo do tempo takt. A quantidade de pedidos foi de 10.300.
A equipe então determinou a quantidade diária média de pedidos
determinando o número de dias de trabalho disponíveis no período, então dividindo
o número total de pedidos por esse número.

- 5 dias por semana x 4 semanas = 20 dias

- 10.300 pedidos / 20 dias = 515 pedidos por dia
Então a quantidade de trabalho média diária era por dia:
- Tempo takt = 480 minutos / 515
- Tempo takt = 0,93 minutos por pedido
Para facilitar os estudos, o tempo takt será arredondado para 1 minuto,
portanto, tempo takt = 1 minuto por pedido.
Está é a taxada de demanda do cliente.
Recursos e pulmão de segurança

A equipe elaborou um plano de recurso de pulmão e segurança que contava
com três estratégias para não deixar de atender a demanda do cliente. A seguir, será
apresentado as três estratégias.
qqq) Estratégia 1: Trabalho em equipe. Quando um membro da equipe

estiver doente, os outros ajudam;
rrr) Estratégia 2: Hora extra. No final do dia, se houver solicitações

atrasadas ou emergenciais, o supervisor pode autorizar horas extras,
desde que respeite o limite máximo de 2 horas por dia;
sss) Estratégia 3: Temporários. Se necessário, o supervisor pode autorizar a

contratação de mão de obra terceirizada para realizar determinadas
atividades que não poderão ser executadas pela equipe sem afetar o
atendimento ao cliente.
Método de Melhoria
A equipe determinou que os seguintes métodos de melhoria os ajudaria a
satisfazer a demanda.
- Implementar o 5S: o 5S seria a primeira melhoria a ser implementada em
toda a área coberta pelo fluxo de valor. Durante o estudo, percebeu-se que
uma questão importante no 5S seria a organização do posto de trabalho e o
gerenciamento dos suprimentos de escritório.
- Projetos de Soluções de problema: a equipe percebeu que mesmo que, no
longo prazo, o processo inteiro pudesse ser redesenhado, havia muitos

problemas que precisavam de soluções imediatas. Eles identificaram 1

projeto que precisaria ser implementado:
ttt) Comunicação/ Processo de implementação do recurso de pulmão e

segurança.
4.7 Etapa 7: Criar Planos Kaizen (melhoria contínua)

A fim de revisar as associações estratégicas, a equipe estabeleceu alvos de seis
meses para cada uma das métricas de bases determinadas na etapa 5, conforme
descrito no Quadro 9.
Quadro 9 – Alvos para Seis Meses
Métrica Lean Medida de Base Alvo (seis meses)

Tempo de ciclo total 168,42 minutos 146,53 minutos
Tempo de espera total 2.400 minutos 2088 minutos
Lead time total 5,35 dias de trabalho 4,65 dias de trabalho
Reduções de custo 737278,71 (euro) 1.5 milhões (euro)
Fonte: dados da pesquisa.
A seguir, criaram um plano Kaizen mensal mostrando o cronograma para cada

evento detalhado especificando o início e as semanas de finalização para cada etapa,
conforme figura 3.
Figura 3 – Plano Kaizen
Fonte: dados da pesquisa.

4.8 Etapa 8: Implantar Planos Kaizen
Nesta etapa a equipe voltou seu trabalho para viabilizar a implantação dos
itens que foram definidos no plano Kaizen.
Para que os conceitos Lean tragam resultados, as melhorias precisam ser
contínuas, e por este motivo a equipe não deverá parar de buscar melhorias nos
processos, o plano definido na Etapa 7 (figura 3) é apenas o início de uma longa
jornada.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Através desse estudo de caso percebe-se, que a ferramenta Lean pode trazer
benefícios para a área administrativa, não se restringindo apenas na “produção”. Ao
ser aplicado os oito passos definidos por Tapping e Shuker foi possível realizar
mudanças no cotidiano do setor, contando com o empenho de todos os colaboradores
envolvidos no processo, e também da alta direção. Com isso vários ganhos foram
obtidos, tais como: ‘’lead times’’ mais curtos, redução de custo, dentre tantos outros
benefícios.
Como resultado da aplicação dos oito passos definidos por Tapping e Shuker a
empresa tornou seu fluxo contínuo e alcançou a sua meta de redução de custos meses
antes do tempo determinado e com uma grande diferença em relação ao ano anterior.
Onde no ano inteiro de 2015 sua redução de custo foi de 737.278,71 (Euros), e a meta
para o ano inteiro de 2016 será de 900.000,00 (Euros).
REFERÊNCIAS
CAMPOS, V.F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte:
Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração da produção e operações: manufatura e

serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.
COSTA JUNIOR, Eudes Luiz. Gestão em processos produtivos. Curitiba. Inter saberes,
2008.

GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, Jeff. A meta. São Paulo: Nobel, 2002.
HALL, Robert W. Excelência na manufatura. São Paulo: IMAM, 1988
HERZOG, A. L. O escritório enxuto. 2003. Disponível em:

<http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/789/noticias/o-escritorio-enxuto-
m0043269>. Acesso em: 23 ago. 2015.
IMAI, M. Kaizen Institute. 2010. Disponível em: <http://br.kaizen.com/artigos-e-

livros/artigos/kaizen-baixando-os-custos-e-melhorando-a-qualidade.html>. Acesso em: 23
ago. 2015.
LAREAU, W. Office kaizen: transforming office operations into a strategic competitive

advantage. USA: ASQ, Quality Press, 2002.
OHNO, T. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre:
Artes Médicas, 1997.
PIRES, Mariel Rosana. A implantação do Lean Manufacturing em pequenas empresas. 2ª

Semana internacional das engenharias da FAHOR – Faculdade Horizontina FAHOR,
Horizontina, 2012.
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. São Paulo:

Prentice Hall, 2004.
SALVANY, Marco. Projeto Lean Siemens VDO: workshop introdução ao Lean. São Paulo:
Lean Consultores, 2003.
SILVA, J. M. 5s: o ambiente da qualidade. 2. ed. Belo Horizonte: Fundação Christiano

Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1994.
SHINGO, S. Sistema de produção com Estoque-Zero: o sistema Shingo para Melhorias

Contínuas. Porto Alegre: Bookman, 1996.
SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura. São Paulo: Atlas, 1993.
TAPPING, D.; SHUKER, T. Lean office: gerenciamento do fluxo de valor para áreas
administrativas: 8 passos para planejar, mapear e sustentar melhorias Lean nas áreas
administrativas. São Paulo: Leopardo, 2010.
TURATI, R. C. Aplicação do Lean Office no setor administrativo público. 2007.

Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade de São Paulo, São Carlos,
SP, 2007.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROSS, D. A máquina que mudou o mundo. Rio de
Janeiro: Campus, 1992.

WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício

e crie riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
Valter César Calis – Escola Superior de Administração,

Marketing e Comunicação - ESAMC | Sorocaba | São
Paulo. Contato: valter.calis@esamc.br
Manoel Messias Marin Videira – Escola Superior de

Administração, Marketing e Comunicação - ESAMC |
Sorocaba | São Paulo. Contato: manoel.videira@esamc.br
Mario Sérgio Augusto das Graças – Escola Superior de

Administração, Marketing e Comunicação | Sorocaba -
ESAMC | São Paulo. Contato: mario.gracas@esamc.br
Ana Andrézzia – Escola Superior de Administração,

Marketing e Comunicação | Sorocaba - ESAMC | São
Paulo. Contato: ana.andrezzia@esamc.br
Gustavo Caprioti Bonas – Escola Superior de

Administração, Marketing e Comunicação | Sorocaba -
ESAMC | São Paulo. Contato: gustavo.bonas@esamc.br
Artigo recebido em março de 2016 e

aprovado em maio de 2015

Lean Office - Uma Aplicação em Compras Indiretas

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Lean Office - Uma Aplicação em Compras Indiretas

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

LEAN OFFICE: UMA APLICAÇÃO

Palavras-chave: Lean Office. Mapeamento fluxo informação. Desperdícios.

Keywords: Lean Office. Mapping information flow. Waste.

Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 – 174, jun. 2016 147

No atual cenário mundial a competitividade tem obrigado as organizações a se

Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 – 174, jun. 2016 148

A estrutura do artigo contempla uma visão panorâmica dos principais

Ano Autor(es) Contribuições

Em 1940 tendo como base a metodologia de treinamento de Charles Allen

Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 – 174, jun. 2016 149

2.1 Conceito clássico de Lean

Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 – 174, jun. 2016 150

diminuir o lead time entre o pedido do cliente e a entrega, eliminando todos os

2.2 Apresentação do Lean Manufacturing

Segundo Womack e Jones (1996) o Lean Manufacturing é uma abordagem que

2.3 Produção enxuta

A indústria automobilística configura-se como grande celeiro de métodos e

Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 – 174, jun. 2016 151

Ohno (1997) identificou sete tipos de desperdícios que impactam um sistema

Quadro 2 – Sete tipos de desperdícios.

Superprodução Produzir antecipadamente ou excessivamente.

Espera Produzir antecipadamente ou excessivamente.

Transporte Excessivo Movimento excessivo de pessoas, informações e peças.

Processos Inadequados Utilização de ferramentas erradas, sistemas ou procedimentos.

Produtos Defeituosos Problemas frequentes nas cartas de processo, problemas de qualidade do

Fonte: Ohno, 1997

2.4 Lean Office - O escritório enxuto

O pensamento enxuto aplicado nas áreas administrativas passa a ser de vital

Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 – 174, jun. 2016 152

resultados colhidos por empresas que já começaram a trabalhar com os conceitos do

Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 – 174, jun. 2016 153

Quadro 3 – Os oito passos para implementação do Lean Office.

A alta Direção, bem como todos os funcionários, deve apoiar o

Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 – 174, jun. 2016 154

o passo final na transformação lean é a implementação dos planos

Fonte: Adaptado pelos autores do Estudo. Original de TAPPING; SHUKER, 2010

2.5 Desperdícios no Ambiente Administrativo

O que torna difícil a identificação de desperdícios na área administrativa é o

Quadro 4 - Principais desperdícios encontrados em ambientes administrativos.

Fonte: Adaptado pelos autores do Estudo. Original de Lareau, 2002.

Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 – 174, jun. 2016 155

2.6 Casos de sucesso na aplicação do Lean Office

Herzog (2003) citou a empresa Americana Alcoa, maior produtora mundial de

Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 – 174, jun. 2016 156

fluxo contínuo de informações, tendo a possibilidade de planejar as atividades

4 APLICAÇÃO DA TÉCNICA: ESTUDO DE CASO

Empresa líder mundial na indústria de mineração e agregados, situada no

Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 – 174, jun. 2016 157

4.1 Etapa 1: Comprometer-se com o Lean

A fim de completar a etapa 1 com êxito a administração deve cumprir as condições

f) Comprometimento de recursos apropriados para o sucesso;

g) Vontade de dedicar tempo à iniciativa de melhoria Lean;

h) Vontade de demonstrada de manter o esforço o tempo todo;

i) Vontade de dedicar uma pessoa como gerente do projeto ou Champion.

O departamento de Compras Indiretas se deparou com alguns desafios

j) Comprar no melhor preço;

k) Melhor prazo de processamento de pedidos;

l) Melhor qualidade no atendimento das solicitações internas.

Formou-se equipes de solução de problemas para tratar das melhorias em

Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 – 174, jun. 2016 158

A primeira ação da equipe após reunião de inicio é criar um Estatuto de

n) Melhor prazo de processamento de pedidos;

o) Melhor qualidade no atendimento das solicitações internas.