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Lean Manufacturing

O Lean Manufacturing surgiu na Toyota na década de 1950. O objetivo era atender ao desafio
de atender a mercados menores com uma variedade maior de veículos, o que exigia maior
flexibilidade de produção. Seu principal objetivo é realizar operações com custo mínimo sem
desperdício, para melhorar qualidade, custo e entrega, e para tanto, é causa de variabilidade
ou perda, ou seja, o impacto nos clientes, não deve ser considerado Valor adicionado. Além
disso, a produção enxuta é baseada em motivos rígidos, ou seja, trabalha em tudo que não
atende às necessidades do cliente (WOMACK et al., 1990). Lean pode ser pensado como um
sistema integrado de produção que visa reduzir os níveis de estoque e aumentar a capacidade
utilizada, minimizando a variabilidade do sistema (WACKER, 2004; DETRÉVILLE e
ANTONAKIS, 2006). Os princípios básicos do Lean são escritos pelos autores, que
originalmente cunharam o termo no livro "A máquina que muda o mundo" de Womack et al.
(1992) e Womack e Jones (1996). Womack e Jones (1996) em seu livro "Lean Thinking"
resumem a essência do lean em cinco princípios básicos: determinar o valor, determinar o fluxo
de valor, evitar a interrupção do fluxo de valor, produção voltada para o cliente e perfeição. No
artigo que enfoca o processo de implementação do Lean, existem alguns autores que
acreditam que os princípios e métodos são implementados, deve acontecer em paralelo, não
isoladamente (HAYES et al., 1988). No entanto, outros autores como Ferdows e Meyer (1990)
afirmam que o Lean deve ser implementado sequencialmente. Womack e Jones (1996)
definiram os estágios teóricos que as empresas devem seguir para implementar o Lean. Rich et
al. (2006) produziram um guia de implementação detalhado e deram exemplos de empresas
que colocam o pensamento enxuto em prática, destacando os principais desafios e armadilhas.
Ahlström (1998) apresentou outro ponto de vista, apontou que é necessário aplicar tanto em
paralelo quanto sequencialmente. Com relação aos resultados da implementação do Lean,
Spear e Bowen (1999) apontaram que embora muitas empresas tentem aplicar os princípios do
LM, apenas algumas empresas alcançaram resultados comparáveis aos da Toyota. Não é
difícil entender que a melhor escolha para a Toyota pode não ser adequada para todas as
empresas (WARD et al., 1995; LIKER, 2004; LIKER e MEIER, 2005). Além disso, existem
dificuldades em compreender os princípios que norteiam as decisões relacionadas ao
desenvolvimento de produtos da Toyota, o que levou a Toyota a estabelecer um sistema de
desenvolvimento de produtos eficiente (SOBEK II et al., 1999; MORGAN e LIKER, 2006). O
princípio básico da teoria LM é que a implementação dos princípios enxutos reduzirá o
desperdício e, portanto, os custos. Fullerton et al. (2003) Encontrou uma correlação positiva
entre a lucratividade da empresa e a implementação de práticas de redução de resíduos. No
entanto, Lewis (2000) e Lin Hui e (1999) sugerem que o LM deve ter o cuidado de apontar que
o LM pode melhorar o desempenho organizacional. O LM não irá inevitavelmente melhorar o
desempenho financeiro, porque a questão-chave parece ser a capacidade da empresa de
ajustar o valor gerado pela economia de custos (Lewis, 2000). Essa habilidade depende de
fatores organizacionais internos, como cultura de liderança, cultura de gestão, cultura de
organização financeira e habilidades e conhecimentos (ACHANGA et al., 2006; BROWNING e
HEATH, 2009). Herron e Braiden (2006) acreditam que as ferramentas LM podem ter um
impacto importante em áreas específicas do negócio, mas não são uma panacéia para todos
os problemas. Por esse motivo, algumas pessoas se preocupam em explicar porque as
principais mudanças causadas pelo conceito enxuto não podem se sustentar (BATEMAN,
2005; LUCEY et al., 2005). Para tornar a transição sustentável, é interessante pensar no
processo enxuto como um iceberg. As tecnologias, ferramentas e técnicas que afetam o
processo são aquelas que são visíveis na água. No entanto, a maioria dos icebergs está abaixo
da superfície e são invisíveis. Eles representam uma enorme massa que ancora o iceberg e o
torna extremamente forte. O conteúdo acima e abaixo da linha d'água precisa ser avaliado
adequadamente. Também é importante perceber que as diferentes partes do iceberg são
interdependentes. Portanto, somente por meio de uma liderança forte é que a estratégia e a
consistência eficazes podem ser alcançadas, e a liderança pode, por sua vez, ser alcançada
com sucesso apenas em uma cultura organizacional positiva, podendo aceitar aprendizado e
melhoria (HINES et al., 2008). Em relação ao impacto do LM na organização do trabalho, uma
série de artigos relatou a importância do engajamento dos funcionários nas empresas que
utilizam esse método (CUSUMANO, 1994; HARRISON e STOREY, 1996; GAGNON e
MICHAEL, 2003. Suzuki, 2004). Em uma empresa enxuta, as responsabilidades dos
trabalhadores vão além do escopo das tarefas de produção. Além disso, a remuneração é mais
baseada nas habilidades dos trabalhadores do que no número de operações que realizam
(DUGUAY et al., 1997) Na verdade, as empresas que mudam de uma estrutura de manufatura
tradicional para uma estrutura enxuta têm um impacto global positivo nas atitudes dos
trabalhadores (GROEBNER e MERZ, 1994). No entanto, outros autores enfocam a análise do
grau de comprometimento da gestão. O trabalho em equipe pode motivar a equipe a melhorar
o desempenho. Lean enfatiza a importância das capacidades operacionais dos membros da
equipe, razão pela qual a antiguidade é importante para o Lean, não apenas com base na
transferência de habilidades de trabalho e conhecimento, mas também com base no
treinamento contínuo, a mobilidade de carreira gira as tarefas em ordem crescente. Isso
também é necessário para realizar e promover uma cultura de cooperação (SCHURING, 1996).
A cultura e cooperação envolve um aumento em vários empregos, o que significa uma
diminuição da tensão emocional dos trabalhadores (Conti et al., 2006) e um aumento da
autonomia responsável (DETRÉVILLE et al., 2005). Em relação ao impacto na autonomia,
deve-se fazer uma distinção entre autonomia de escolha e autonomia responsável
(DETRÉVILLE et al., 2005). O primeiro raramente envolve a livre escolha de procedimentos e
tempo, enquanto o último envolve um alto grau de poder, e o último envolve descentralização,
divisão de poder e participação na tomada de decisões. LM está relacionado à redução do lead
time de estoque entre os processos de produção. O impacto na organização é orientar o
pensamento para o conceito de custo total, que ignora a estrutura de custo individual e foca no
custo total de fornecer valor aos clientes (GOLDSBY et al., 2006). Lambert et al. (1998)
propuseram que a estrutura de atividades e processos dentro e entre as empresas é essencial
para alcançar alta competitividade e lucratividade. Fornecedores com estruturas enxutas
devem obter planos estáveis em tempo hábil para que os materiais e peças possam ser
entregues (KELLER et al., 1991). Garantir a coordenação para reduzir as perdas de atividades
é essencial (XU e BEAMON, 2006). Parte do elo de coordenação entre os parceiros envolve a
comunicação e o compartilhamento de informações, com o objetivo de influenciar os parceiros
de negócios a manter um relacionamento forte e integrado (HOLDEN e O'TOOLE, 2004). Para
atingir esses relacionamentos fortes, é necessário entender as expectativas dos parceiros de
negócios (HAUSMAN, 2001). Outra característica do LM é buscar a melhoria contínua de
produtos e processos (OAKLAND, 1993). A adoção de princípios de integração entre empresas
enxutas requer melhoria contínua usando relacionamentos mútuos. O LM também depende de
relacionamentos para que suas práticas sejam executadas (McIVOR, 2001). A adaptação
envolve responder apropriadamente às mudanças tecnológicas e aprender com outras
organizações que adquiriram as melhores práticas do setor. Em uma organização inovadora,
os funcionários devem ser treinados em várias habilidades e devem ter habilidades diferentes.
O conteúdo de uma única tarefa deve ser expandido e enriquecido, e a melhoria contínua da
tarefa deve ser um aspecto importante do trabalho. Como qualquer outra iniciativa de melhoria
de produtividade, existem enormes dificuldades na implementação de métodos enxutos, em
muitas empresas, o foco principal da implementação do LM ainda é o workshop, e elas devem
contar com os mais recentes métodos de integração enxuta para buscar vantagem competitiva
(HINES et al., 2004; BLANCHARD, 2007). Pesquisa de Zayko et al. (1997) apontou que o LM
pode reduzir a mão de obra, espaço de manufatura, investimento em ferramentas e tempo de
desenvolvimento de produto em 50%. A produção enxuta é uma abordagem multidimensional
que inclui várias práticas de gestão, com foco na qualidade, gestão de fornecedores e redução
de desperdícios, utilizando métodos como just-in-time (JIT) e gestão de estoque (SHAH e
WARD, 2007). O termo just-in-time (JIT) é derivado do conceito de redução do estoque,
exigindo que as peças e componentes sejam entregues apenas quando necessários para a
produção (HARRISON e VAN HOEK, 2008). O Just In Time tornou-se um elemento chave do
desenvolvimento da produção enxuta para muitas empresas (HINES, 1996). O conceito foi
expandido e agora se refere ao adiamento de recursos desnecessários até que sejam
necessários. Além disso, a produção enxuta também requer o fluxo rápido e frequente de
informações e commodities na cadeia de valor (KIPPENBERGER, 1997). A gestão de
processos é considerada o foco de redução de custos, por exemplo, a utilização de pequenos
lotes ou produção de pequenos lotes, além de reduzir os esforços de coordenação por lidar
com menos fornecedores (COYLE et al., 2003).

De acordo com Marchwinski e Shook (2007), as principais ferramentas do LM são definidas a

seguir.

• Abreviatura 5S, correspondendo a cinco expressões japonesas iniciadas com a letra S, que
descrevem a prática do ambiente de trabalho. Geralmente são traduzidos para o português,
como senso de uso (Seiri), senso de organização (Seiton), senso de limpeza (Seiso), senso de
padronização (Seiketsu) e senso de autodisciplina (Shitsuke)
.• Kanban-Um termo usado para significar "sinal" em japonês. Tem duas funções nas
operações produtivas: orientar o processo de fabricação dos produtos e orientar os
fornecedores no manuseio dos materiais. Eles são responsáveis por organizar o estoque.

• Fluxo contínuo - produza e mova um item por vez em uma série de processos (ou pequenos
lotes). Cada etapa deve ser executada apenas quando exigido pela próxima etapa.

• Ferramenta de gerenciamento não visual, além de avisar quando ocorre uma situação
anormal, também exibe o status operacional de uma determinada área em uma única área.

• Poka-yoke - uma ferramenta que ajuda os operadores a evitar erros em seu trabalho, como
escolher peças erradas, montagem errada, componentes ausentes, etc

.• Fabricação da unidade (layout) - a organização das etapas de processamento dos itens na

unidade, geralmente em forma de "U", de modo que todos os componentes, informações,
documentos, etc. possam ser movidos e processados em uma sequência contínua na ordem
correta

.• SMED- (troca de molde em um minuto) - isso significa troca rápida de ferramenta ou

configuração rápida. É uma ferramenta que pode auxiliar no processo de preparação do
equipamento no menor tempo.

• Heijunka - Trata-se de nivelar o tipo e a quantidade de produção dentro de um prazo

determinado, para que a produção possa atender efetivamente as necessidades dos clientes,
garantindo assim a estabilidade do processo.

• TPM - um método de garantir que todas as máquinas no processo de produção estejam

sempre disponíveis para realizar suas tarefas. Isso significa produção e manutenção
completas.

• Gestão visual - disponibilidade de informações sobre produtos, atividades, produção,

indicadores de desempenho e vários outros aspectos, de modo que todas as partes relevantes
possam compreender rapidamente a situação real.

• TQC - Baseado no ciclo PDCA (planejar, executar, verificar, executar), o controle de

qualidade total é um método de gestão, todos os 9 departamentos, funcionários e gerentes são
responsáveis por melhorar continuamente a qualidade dos produtos e serviços.

• Melhoria - melhorar continuamente o fluxo de valor completo ou um único processo para criar
mais valor com menos desperdício, eliminar atividades que não agregam valor e focar em
atividades que agregam valor.
• Trabalho padronizado - considere o tempo exato e a sequência de produção e defina os
procedimentos de trabalho em detalhes para cada operador no processo de produção.

• Value Stream Mapping-Value Stream Mapping (VSM) em inglês é um diagrama simples que
resume todas as etapas envolvidas no fluxo de materiais e informações necessárias para
atender os clientes desde o pedido até a entrega. Eles são mapas que tentam entender o fluxo
de valor da perspectiva do cliente. É uma excelente ferramenta de diagnóstico para iniciar
atividades de implantação enxuta.