PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ – PUCPR

PÓS-GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO ENXUTA

CAMPUS MARINGÁ - DISCIPLINA LEAN OFFICE
DOCENTE: WINSON PORTELLA
DICENTE: RODRIGO CABRAL LEÃO
MARINGÁ/2015

Resenha do Artigo Análise crítica da implementação do Lean Office: um

estudo de casos múltiplos.

CARDOSO, Grasiele O. Alves, Análise crítica da implementação do Lean Office: um estudo de

casos múltiplos. GEPROS. Gestão da Produção, Operações e Sistemas, Bauru, Ano 8, nº 1, jan-
mar/2013, p. 23-35. 33.

“Análise crítica da implementação do Lean Office: um estudo de casos múltiplos” de

CARDOSO (2013), traz uma análise crítica, dos oito passos para implementação do Lean Office
que são propostos por Tapping e Shuker, no livro “Lean Office: gerenciamento do fluxo de
valor para áreas administrativas – 8 passos para planejar, mapear e sustentar melhorias Lean
nas áreas administrativas”, utilizando estudos de casos múltiplos, objetiva verificar a eficácia
dos 8 passos propostos.
O sistema de produção enxuta, conhecido como Lean, teve início na fábrica da Toyota
no Japão em meados da década de 1950, onde perceberam que adotar o sistema de produção
em massa não funcionaria no Japão.
Segundo o artigo, o Lean Manufacturing é um modelo de negócio que tem seus
esforços voltados para à produção de produtos e serviços de alta qualidade, com o menor
custo, sempre focando na satisfação do cliente e que é uma decisão estratégica da
organização, objetivando assim, reduzir ou eliminar os desperdícios que não agregam valor ao
cliente.
Com este conceito de reduzir desperdícios aplicado apenas ao sistema fabril, foi
verificado que há possibilidade de implementá-lo também em outros ambientes da empresa,
tendo a oportunidade de implementá-los. Esta proposta de implementar a em ambientes não
fabril é denominada de Lean Office, destacando que, em média, 60% a 80% dos custos
envolvidos no atendimento de um produto/serviço a cliente é uma função administrativa
Desta forma o Lean Office busca reduzir os desperdícios ao longo da cadeia do fluxo de
valor nas funções administrativas, no entanto aplicar os conceitos lean em áreas
administrativas é uma tarefa difícil, uma vez que, a maioria das atividades geram informações
ou serviços que dificultam a identificação de desperdícios.
Implementar o Lean Office, ou seja, as práticas Lean em atividades de escritório faz
com que o trabalho e as informações fluam de maneira mais visível. Sendo assim, Tapping e
Shuker (2010) propõe uma abordagem metodológica para facilitar a implementação do Lean
Office, através de oito passos que auxiliam a implementação, sendo eles: comprometer-se
com o Lean; escolher o fluxo de valor; aprender sobre o Lean; mapear o estado atual;
identificar as métricas Lean; mapear o estado futuro; criar os planos Kaizen, e implementar os
planos Kaizen.
No entanto CARDOSO (2013) afirma que pode-se encontrar algumas dificuldades no
mapeamento do valor em comparação com o mapeamento de valor para os fluxos de
materiais em um processo produtivo que envolva produtos físicos, isto devido o fluxo de valor
ser de informações e conhecimento, identificar as informações, processos e desperdícios
desnecessários no escritório deve ser o foco do mapeamento do fluxo de valor na aplicação
de Lean Office. Neste Sentido, Tapping e Shuker (2010) propõem oito passos para auxiliar a
implementação do Lean Office, sendo eles:
1º) Comprometimento com o Lean: a Alta Direção, bem como todos os funcionários,
deve apoiar o esforço de transformação Lean para reduzir e eliminar o desperdício. Sendo o
apoio em todos os níveis hierárquicos, tendo o trabalho em equipe estimulado para que haja
um comprometimento de todos os envolvidos. (TAPPING; SHUKER, 2010).
2º) Escolha do fluxo de valor: Definir o fluxo de valor, refere-se ao entender o que
realmente tem valor ao cliente, ou seja, o que este está disposto a pagar no produto/serviço
oferecido. Já o fluxo destina-se a listar a sequência de atividades que são necessárias para a
realização do serviço solicitado pelo cliente (TAPPING; SHUKER, 2010). Nesse contexto, o
passo dois consiste na escolha do fluxo de valor de modo a observar além do processo
individual, também os processos anteriores e posteriores que serão impactados (TAPPING;
SHUKER, 2010). Desta forma, a escolha do fluxo de valor a ser melhorado pode ser simples,
ou complexo, o importante é que ele seja uma demanda do cliente, sendo o fluxo de valor
selecionado deve estar relacionado ao cliente final e estar entre os limites da organização.
(TAPPING; SHUKER, 2010). Sendo assim, o propósito do Lean é melhorar o fluxo para fazer
com que o trabalho flua mais rápido dentro do fluxo de valor (TAPPING; SHUKER, 2010).
3º) Aprendizado sobre o Lean: a implementação do modelo Lean é diferente em cada
organização, sendo esse aprendizado deve ser feita as explicações dos conceitos e
ferramentas Lean para todos os funcionários, podendo ser utilizado materiais a respeito do
assunto, estimular a participação de cursos, workshops, porém o melhor aprendizado é a
prática (TAPPING; SHUKER, 2010). Desta maneira, cada grupo de pessoas representa um
conjunto de conhecimentos variados. Por isso, o plano de treinamento deve ser adequado a
essas necessidades (TAPPING; SHUKER, 2010).
4º) Mapeamento do estado atual: o mapeamento consiste numa representação visual,
por meio de símbolos ou ícones, do fluxo de material e informações de um fluxo de valor
específico. Para um bom mapeamento, deve-se observar e entender o fluxo de valor e iniciá-
lo pelo ponto mais próximo ao cliente e vir voltando aos processos ou atividades iniciais do
fluxo de valor (TAPPING; SHUKER, 2010).
5º) Identificação de medidas de desempenho Lean: apesar de algumas métricas serem
genéricas, sempre haverá métricas específicas para o fluxo de valor selecionado e que serão
determinadas em função desse fluxo. Para determinar uma métrica Lean que seja eficaz, deve-
se procurar aquela que permita a estratificação em componentes que abordem os
desperdícios identificados. Contudo, as métricas definidas devem ser fáceis de entender e de
coletar os dados (TAPPING; SHUKER, 2010).
 6º) Mapeamento do estado futuro: para realizar o mapeamento do estado futuro
deve-se analisar criticamente o mapa do estado atual, a fim de solucionar os problemas
detectados. Além disso, é necessário entender a demanda do cliente, ou seja, suas
solicitações. Todos devem colaborar com ideias para o plano, e para atingir o estado futuro,
deve-se pensar nessas ideias como um processo de evolução. Cabe orientar que rastrear a
demanda do cliente em um ambiente não manufatureiro pode exigir constantes ajustes nos
planos para o estado futuro (TAPPING; SHUKER, 2010).
7º) Criação dos planos Kaizen: o termo Kaizen significa melhorar um fluxo de valor ou
de um processo, com o intuito de aumentar o seu valor agregado diminuindo os desperdícios
(MARCHWINSKI; SHOOK, 2003). Desta forma, os processos são modificados para que se
tornem melhores. O processo de planejamento é fundamental, pois permite que as melhorias
sejam alcançadas e os esforços reconhecidos. Sendo assim, para a implementação das ideias
de melhoria do fluxo de valor, é necessário dividi-las em etapas. Essa sequência de
planejamento auxiliará na implementação eficaz dos planos kaizen (TAPPING; SHUKER, 2010).
8º) Implementação dos planos Kaizen: o passo final na transformação lean é a
implementação dos planos Kaizen. Desta forma, existem três passos para a implementação
dos planos Kaizen: preparação, implementação e follow-up. Para haver sucesso na
transformação lean em uma organização, as pessoas devem buscar sempre formas para
melhorar o fluxo de valor. É importante lembrar que, nenhum plano é perfeito e por isso
necessita de adequações e ajustes (TAPPING; SHUKER, 2010).
O artigo estudado se propõe a comparar os oito passos de implementação descritos
acima em três estudos de casos, nos quais foram implementados seguindo os passos de
implementação da Tapping e Shuker. O primeiro estudo de caso, tem como objetivo
apresentar a aplicação de conceitos da Produção Enxuta desenvolvida para processos
administrativos – Lean Office – em um setor administrativo público, tem como problema de
estudo Desperdício de tempo e informações no procedimento de atendimento fiscal à
população, sendo estudado através de pesquisa e ação e de autoria de Turati e Musetti (2006).
Já o segundo caso teve como objetivo eliminar o atraso na implementação de bolsas
de estudo, o problema de estudo Atraso de um mês na implementação de bolsas de estudo
em um programa de pós-graduação, sendo realizado através da metodologia de estudo de
caso e de autoria de Ross e Follmann (2009).
E por fim, o terceiro caso que o artigo faz a comparação teve como objetivo reduzir e
eliminar desperdícios no fluxo de valor de informações e conhecimentos, como problema de
estudo Atrasos no encaminhamento de informações técnicas a clientes de uma distribuidora
de combustíveis, também realizado através da metodologia de estudo de caso e de autoria de
Ross, Sartori e Paladini (2011).
A aplicação do primeiro passo de implementação, o comprometimento com o Lean, é
destacado que o segundo e o terceiro tiveram pessoas ligadas ao processo comprometidos
com o Lean e que tiveram recursos e tempo, mas não ficou claro que a alta administração
estava envolvida, já o primeiro artigo não foi detalhado como esse passo ocorreu, não sendo
possível verificar a aplicação.
O Segundo passo refere-se a escolha do fluxo de valor, sendo possível verificar que nos
três casos o fluxo de valor estava ligado diretamente ao cliente final, no primeiro caso foi
escolhido o processo fiscal à população, além de estar ligado diretamente ao cliente final ele
apresentava problemas operacionais, o segundo caso escolheu o fluxo de valor do processo
de implementação de bolsas, no qual estava gerando insatisfação nos clientes, alunos do
programa de pós-graduação em engenharia de produção. Já o terceiro caso foi escolhido o
processo de encaminhamento de informações técnicas, relacionadas a combustíveis, a
clientes, que gerou insatisfação em cinco clientes. Sendo assim todos os casos seguiram esse
passo de implementação fielmente.
O aprendizado Lean é o terceiro passo, no qual o primeiro caso não foi detalhado, não
sendo possível analisar a implementação, o segundo e o terceiro caso os envolvidos
participaram de treinamentos e no segundo caso houve a necessidade de pesquisa
bibliográfica, comprovando assim que cada organização tem seu aprendizado de forma
específica.
No quarto passo é realizado o mapeamento do estado atual, neste passo os três artigos
mostram que foram realizados e que foi possível enxergar o fluxo de valor selecionado, assim
como identificado cada etapa e seus tempos e interações.
A Identificação de medidas de desempenho Lean, é necessário para cumprir o quinto
passo de implementação, e de acordo com a análise crítica realizada, os três casos cumpriram
este passo, sendo o primeiro caso adotando o Lead Time total do processamento de
atendimento fiscal, o segundo e o terceiro caso também adotou o Lead Time, mas incluiu a
medição do tempo de processamento e percentual de completeza e precisão.
O sexto passo é o processo de mapear o estado futuro no qual deseja alcançar, neste
sentido, os três casos realizaram o mapeamento do estado futuro, através da análise crítica
do mapa do estado atual. Propostas para o primeiro caso foram: dar mais autonomia ao fiscal
de plantão; fixar as escalas para as semanas do fiscal de plantão; disponibilizar ao fiscal de
plantão todos os documentos, formulários e um terminal eletrônico; definir que todos os
fiscais devem participar na escala do horário de almoço. As propostas do segundo caso foram:
unificar as atividades de levantamento do número de bolsas, elaboração do edital, aprovação
pelo colegiado e divulgação do edital em um novo processo; eliminar as filas entre as
atividades; aumentar a eficiência da porcentagem de completeza e precisão. E as propostas
do terceiro caso foram: aumentar a eficiência da porcentagem de completeza e precisão;
eliminar a atividade de “criação de identidade”, por meio da utilização de um computador de
mão; eliminar a atividade de “transporte dos resultados”, por meio do envio eletrônico dos
resultados.
A criação dos planos Kaizen, refere-se ao sétimo passo, onde é necessário definir as
atividades a serem realizadas no pré Kaizen, no evento Kaizen e no pós Kaizen, no primeiro
caso esses passos não foram detalhados, mas como as melhorias foram implementadas, por
dedução pode-se dizer que houve um plano, mas não é possível verificar que tenha sido
seguido as três etapas do planos Kaizen. Já o segundo e terceiro caso é possível afirmar pos
foram detalhados.
Por fim o oitavo passo, onde é realizado a implementação dos planos Kaizen, no
primeiro caso não há relato da implementação, mas foi relatado os ganhos atingidos, nos
quais foram: eliminar os controles necessários para a tramitação dos pedidos, pois eles não
saem mais do setor de atendimento; reduzir a movimentação de documentos à quase zero,
pois o fiscal não precisa mais despachar os documento a outros setores; reduzir as etapas de
5 para 1; reduzir o tempo de espera de 24h para 10 min; nivelar o volume de trabalho para
cada funcionário; eliminar a necessidade de atualização constante da escala, pois ela passa a
ser fixa. O Segundo caso teve os resultados a seguir: as etapas de 16 para 10; o Lead Time de
69 dias para 30 dias; o tempo de processamento total de 38,95h para 34,10h. Além de
aumentar a Porcentagem de Completeza e Precisão total de 5,68% para 61,56%. E por fim os
resultados do terceiro caso que foram: as etapas de 14 para 12; o Lead Time de 17,8h para
12,75h; o tempo de processamento total de 10,6h para 10,5h. Além de aumentar a
Porcentagem de Completeza e Precisão total de 47,13% para 74,05%.
Nos três casos todos os resultados esperados foram alcançados, sendo assim é possível
verificar que os oitos passo para implementação de Lean Office são muito importantes, tendo
função de orientar e permitir mais eficiência nos processos aplicados. Também é possível
concluir que não é apenas no setor fabril que os conceitos Lean podem ser aplicados, incluindo
prestação de serviço e rotinas administrativas, eliminando assim desperdícios que não
agregam valor ao cliente final, implementando melhorias e trabalhando de forma enxuta.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CARDOSO, Grasiele O. Alves, Análise crítica da implementação do Lean Office: um estudo de

casos múltiplos. GEPROS. Gestão da Produção, Operações e Sistemas, Bauru, Ano 8, nº 1, jan-
mar/2013, p. 23-35. 33.
TAPPING, D.; SHUKER, T. Lean Office: gerenciamento do fluxo de valor para áreas adminitrativas – 8
passos para planejar, mapear e sustentar melhorias lean nas áreas administrativas. São Paulo: Editora
Leopardo, 2010.

MARCHWINSKI, C.; SHOOK, J. Léxico Lean: glossário ilustrado para praticantes do Pensamento Lean.
São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003.

ROSS, C.; FOLLMANN, N. Lean Office para um problema de implementação de bolsas em um programa
de pós-graduação em engenharia de produção. In: SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 16.,
2009. Bauru. Anais eletrônicos... São Paulo: SIMPEP/UNESP, 2009. Disponível
em:<http://www.simpep.feb.unesp.br/anais_simpep.php?e=4>. Acesso em: 11 jul. 2012.

ROSS, C.; SARTORI, S.; PALADINI, E. P. Uma abordagem do Lean Office para reduzir e eliminar
desperdícios no fluxo de valor de informações e conhecimentos. In: ENCONTRO NACIONAL DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 31., 2011. Belo Horizonte. Anais eletrônicos... Minas Gerais: ABEPRO,
2011. Disponível em:<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_TN_
STO_135_862_18551.pdf>. Acesso em: 11 jul. 2012.

TURATI, R. C.; MUSETTI, M. A. Aplicação dos conceitos de Lean Office no setor administrativo público.
In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 26., 2006. Fortaleza. Anais eletrônicos...
Ceará: ABEPRO, 2006. Disponível em:< http://www.abepro.org.br/biblioteca/
ENEGEP2006_TR450313_7184.pdf>. Acesso em: 20 mar. 2012.