IMPLANTAÇÃO DE METODOLOGIA LEAN THINKING NO PORTO DE VITÓRIA

IMPLEMENTATION OF THE LEAN THINKING METHODOLOGY IN VITORIA’S

PORT

ANA CAROLINA VALENTIM GONÇALVES

Graduando em Pós-Graduação MBA em Gerenciamento de Projetos

vganacarol@gmail.com

LUIZ ARTHUR MENDES DE MAGALHÃES MARQUES

Graduando em Pós-Graduação MBA em Gerenciamento de Projetos

lmark476@gmail.com

SHAYANNI MARQUES PAIVA CARRARETO

Graduando em Pós-Graduação MBA em Gerenciamento de Projetos

shayanni.carrareto@yahoo.com.br

ELIZABETH MERLO

Scrum Master

elizabethmerlo@gmail.com

Faesa – Centro Universitário Espírito-Santense

RESUMO

O Lean Thinking é um modelo de gestão que surgiu no Japão, através do Sistema

Toyota de Produção, e tem sido amplamente utilizado em diversos setores da
economia. O objetivo desta pesquisa foi apresentar uma proposta de implantação da
filosofia Lean Thinking no Porto de Vitória, particularmente nos processos
desempenhados pela Companhia Docas do Espírito Santo (CODESA). A pesquisa
demonstrou a importância da aplicação da metodologia Lean, apresentando não
apenas suas vantagens como os desafios que envolvem sua implementação. O
método Lean uma vez aplicado traz grandes benefícios a empresa, por buscar
aperfeiçoar os seus processos e responder as necessidades dos clientes.

Palavras-chaves: Lean Thinking. Metodologia Lean. Porto de Vitória. CODESA.

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ABSTRACT

Lean Thinking is a management model that emerged in Japan, through the Toyota
Production System, and has been widely used in several sectors of the economy. The
porpoise of this research was to present a proposal to implement the Lean Thinking
philosophy in Vitoria’s Port, specifically in the processes performed by Companhia
Docas do Espírito Santo (CODESA). The research showed the importance of applying
the Lean methodology, presenting not only its advantages but also the challenges that
involve its implementation. The Lean method, once applied, brings great benefits to
the company, as it seeks to improve its processes and respond to customers' needs.

Key Words: Lean Thinking. Lean methodology. Vitoria’s Port. CODESA.

INTRODUÇÃO

Sendo um dos mais importantes complexos Portuários do Brasil, o Complexo

Portuário do Espírito Santo tem seus primeiros relatos de operação portuária datados
de 1545 na cidade de Vitória, possuindo áreas abrigadas para a navegação,
facilitando a movimentação de embarcações e desenvolvendo a primeira atividade
com fins lucrativos da economia local, a extração do pau-brasil, seguido da cana-de-
açúcar, que foi riqueza econômica que alimentou o comércio com Portugal nos
séculos XVI e XVII. O Porto de Vitória foi criado, oficialmente, em 28 de março de
1906 e com o crescimento e peso da exportação do café na economia, surgiu a
necessidade de investir em aparelhamento técnico e infraestrutura portuária,
desenvolvendo e modernizando o porto da capital.

Por ser uma atividade comercial complexa, de grandes dificuldades e de grande

importância para o desenvolvimento econômico e social das localidades em que se
encontram, as atividades portuárias possuem diversos processos, com custos muito
elevados, onde se faz necessário investimento e melhoria na busca por meios e
ferramentas eficientes para se reduzir preços, desperdícios, tempo de serviços e
aumentar a diversidade de serviços, produtividade e lucro. Tendo ótimos resultados
na redução em tempos ciclo, melhorias de sobre tempo de embarques, reduções de
retrabalho nos processos e melhorias de qualidade, o sistema Lean a ser
implementado no porto, tem se mostrado uma importante ferramenta para otimização
de seus processos e logística interna.
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Apoiada nas bases da melhoria contínua, trabalho padronizado e nivelamento de

produção, onde um conjunto de técnicas e ferramentas especificas são colocadas em
prática dentro das organizações, o Sistema Toyota de Produção, cria um fluxo físico
e de informações contínuas, evitando o desperdício de recursos como pessoas
(intelectual), tempo e insumos, ou que sejam produzidos grandes quantidades de
produtos gerando desperdícios, focando sempre na qualidade de processos e
produtos, para que os problemas, assim que identificados, sejam resolvidos
imediatamente e não prossigam pela cadeia produtiva.

Com a crescente necessidade do aperfeiçoamento nos processos e redução dos

desperdícios, buscando otimização e maior lucro pelas grandes instituições, o
presente estudo foi realizado com o objetivo de apresentar uma proposta de projeto
para implementação da filosofia Lean no Porto de Vitória, mostrando suas vantagens,
etapas e dificuldades.

REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capítulo, será realizada uma introdução dos principais conceitos da filosofia
lean, bem como, as dificuldades de sua implantação. Também será apresentada a
estrutura do complexo portuário de Vitória, local onde a metodologia lean thinking será
implantada.

O que é Filosofia Lean?

O termo Lean baseia-se em métodos, princípios e práticas do Sistema da Toyota

Produção e, em seus termos mais simples, pode ser descrito como a eliminação de
desperdícios (LIKER, 2004; WOMACK e JONES, 2003).

Assemelha-se a uma casa, formada por um sistema estrutural contendo telhado,

pilares e fundação fortes. Se um destes elementos enfraquecerem, a casa ou a
filosofia pode desabar ou não funcionar de maneira adequada (LIKER, 2004).
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Figura 1 – Estrutura do sistema de produção da Toyota (a filosofia TPS)

Fonte: PINTO, 2008

O JIT possui 3 ideias básicas, a primeira procura reduzir ou eliminar as funções e

sistemas desnecessários aos processos, a segunda é a ideia de melhoria contínua e
a terceira ideia básica da filosofia e entender e responder as necessidades dos
clientes. (PINTO, 2008).

Já o Jidoka foca a questão da qualidade e na criação de condições que levem a

perfeição dos processos. (LIKER, 2004; PINTO, 2008)

Estes pilares da filosofia estão apoiados nas bases da melhoria contínua, trabalho
padronizado e nivelamento de produção, os quais exigem um grau de estabilidade
para se equilibrarem. A partir destes princípios, diversas ferramentas foram criadas,
voltadas a resolução de problemas e gerenciamento de produção. Algumas são bem
mais conhecidas, como o Kanban, PDCA, 5 S’s, 5 por quês, poka-yoke, e takt-time.
Outras, nem tanto, como o Heijunka Box, Andon, Mapeamento do Fluxo de Valor, e
Milk Run. (BOURGUIGNON, 2017).

Desperdícios

A abordagem Lean está intimamente direcionada para a eliminação do desperdício

em nível das operações, tarefas, tempo gasto, energia consumida, dinheiro, materiais
e informações nas organizações, reduzindo os desperdícios como foco na qualidade
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total e um envolvimento entre os colaboradores de todos os níveis da organização

(LAREAU, 2002).

Os oito tipos de atividades que não adicionam valor são: 1) superprodução, isto é,
produzir em excesso, ou, antes do solicitado; 2) tempo de espera, ou seja, tempos
ociosos de informações, pessoas e peças; 3) transporte desnecessário ou
movimentos ineficientes de materiais, produtos ou ferramentas; 4) processamento
incorreto, entendido como excesso ou falta de processamento, utilização inadequada
de sistemas e máquinas; 5) excesso de estoques, isto é, custos com armazenagem e
transporte; 6) movimentos desnecessários; 7) defeitos do produto; 8)
concepção/desenvolvimento de mercadorias e serviços que não atendam às
necessidades dos clientes (LIKER, 2004; WOMACK; JONES, 2003).

Figura 2 – 8 desperdícios do Lean

Fonte: https://www.voitto.com.br/blog/artigo/8-desperdicios-lean (acesso em 17 de janeiro de

2021 às 17:16h)

Princípios Lean

O pensamento lean consiste num conjunto de conceitos e princípios que visam

simplificar o modo como uma organização produz valor para seus clientes enquanto
todos os desperdícios são eliminados (PINTO, 2008).

Segundo Womack e Jones (2004), os Princípios Lean são:

• Determinar o que é valor para o cliente: a definição do que é valor deve focar no
ponto de vista do cliente, ou seja, aquilo que gere resultados e ele esteja disposto a
pagar;
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• Identificar o fluxo de valor: com a determinação do que é valor, é necessário

identificar na sequência de operações ou atividades o que agrega e o que não agrega
valor;

• Implementar o fluxo contínuo: tentar evitar ao máximo formar estoques, esperas ou

paradas. Cada item produzido deve passar imediatamente para o processo seguinte;

• Produção puxada: nem sempre é possível colocar fluxo contínuo em todo o

processo. Quando isso acontecer, deve-se produzir somente quando for realmente
necessário, ou seja, quando o cliente requerer, evitando também estoques e
superprodução;

• Rumo à perfeição: por ser melhoria contínua, considera-se que sempre é possível
melhorar um processo, com um objetivo inalcançável de perfeição

Figura 3 – 5 princípios lean

Fonte: https://jorgenca.blogspot.com/2020/01/5-principios-lean-que-todos-
deveriam.html?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed:+Jorgenc
a+(JORGENCA) (acesso em 17 de janeiro de 2021 Às 17:22h)

Principais dificuldades na implantação do lean

A implantação da filosofia Lean, pode ser complexa e longa, e exige um processo de

trabalho até sua conclusão. Bastos e outros (2017) apresentam algumas dificuldades
identificadas.

As principais dificuldades foram identificadas através de pesquisa do tipo aplicada, de

forma a entender o contexto de algumas empresas estudadas. Através de um
questionário, os gestores entrevistados identificaram 15 principais dificuldades mais
discutidas pelos autores.
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• Problemas culturais;
• Falta de investimento financeiro;
• Variações de demanda;
• Falta de comprometimento da alta direção;
• Falta de planejamento a longo prazo;
• Falta de treinamento;
• Falta de alinhamento estratégico;
• Falta de métricas adequadas para determinar desempenho;
• Problemas de comunicação;
• Entendimento insuficiente do Lean (lideranças/áreas de apoio);
• Dificuldade em manter programa implementado (manutenção de ferramentas);
• Rotatividade dos colaboradores;
• Dificuldades com os fornecedores;
• Falta de incentivos/motivação dos colaboradores;
• Dificuldades com reorganização/adequação de layouts, equipamentos e
processo.
Bastos e outros (2017) salientam a importância de se tomar ações de forma a
equacionar e minimizar tais dificuldades, para que possam ser superadas, e desta
forma, eliminar as barreiras para obtenção de vantagens competitivas.

Empresa estatal dentro de um setor público

O setor público pode ser definido como uma parte do Estado, que lida, com produção
e distribuição de bens e serviços para o governo e seus cidadãos, seja na esfera
municipal, estadual ou federal, as atividades deste setor compreendem produção e
distribuição de bens e serviços. Entende-se por aparelho do Estado a administração
pública em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus três
poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário) e três níveis (União, Estados, membros
e Municípios). O aparelho do Estado é constituído pelo governo, isto é, pela cúpula
dirigente nos Três Poderes, por um corpo de funcionários, e pela força militar. O
Estado, por sua vez, é mais abrangente que o aparelho, porque compreende
adicionalmente o sistema constitucional-legal, que regula a população nos limites de
um território. O Estado é a organização burocrática que tem o monopólio da violência
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legal, é o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a população de um

determinado território. (CARVALHO, 1995)

De acordo com o Decreto de Lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967, podemos verificar

que o Poder Executivo é exercido pelo Presidente da República auxiliado pelos
Ministros de Estado. O Presidente da República e os Ministros de Estado exercem as
atribuições de sua competência constitucional, legal e regulamentar com o auxílio dos
órgãos que compõem a Administração Federal (CHIAVENATO, 2008). A
Administração Federal compreende:

I - A Administração Direta, que se constitui dos serviços integrados na estrutura

administrativa da Presidência da República e dos Ministérios.

II - A Administração Indireta, que compreende as seguintes categorias de entidades,

dotadas de personalidade jurídica própria:

a) Autarquias: o serviço autônomo, criado por lei, com personalidade jurídica,

patrimônio e receita próprios, para executar atividades típicas da Administração
Pública, que requeiram, para seu melhor funcionamento, gestão administrativa e
financeira descentralizada.

b) Empresas Públicas: a entidade dotada de personalidade jurídica de direito privado,

com patrimônio próprio e capital exclusivo da União, criado por lei para a exploração
de atividade econômica que o Governo seja levado a exercer por força de contingência
ou de conveniência administrativa podendo revestir-se de qualquer das formas
admitidas em direito.

c) Sociedades de Economia Mista: a entidade dotada de personalidade jurídica de

direito privado, criada por lei para a exploração de atividade econômica, sob a forma
de sociedade anônima, cujas ações com direito a voto pertençam em sua maioria à
União ou a entidade da Administração Indireta.

d) Fundações Públicas: a entidade dotada de personalidade jurídica de direito privado,

sem fins lucrativos, criada em virtude de autorização legislativa, para o
desenvolvimento de atividades que não exijam execução por órgãos ou entidades de
direito público, com autonomia administrativa, patrimônio próprio gerido pelos
respectivos órgãos de direção, e funcionamento custeado por recursos da União e de
outras fontes.
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Empresas estatais são aquelas em que o governo detém parte ou todo o capital social,
ela é criada pelo estado para exercer atividades de interesse público e cuja direção é
dependente do poder público. No Brasil, as empresas estatais são classificadas como
empresas públicas (quando 100% do capital pertence ao Poder Público) e sociedades
de economia mista (quando parte do capital é negociado por entes privados na forma
de ações). (https://www.tesourotransparente.gov.br/temas/ativos-da-uniao/empresas-
estatais, data acesso: 29/12/2020 ás 20:26h).

Porto de Vitória - CODESA

O porto de Vitória e atividade comercial do mesmo, contribuiu fortemente para a

evolução financeira, social e política da cidade de Vitória e de todo estado do Espírito
Santo. O crescimento e desenvolvimento do estado, teve forte influência desta
estrutura, que teve papel relevante na história capixaba.

As primeiras investidas de reconhecimento da costa do Espírito Santo, data de 1501.

Até o final do Império (1889), Vitória possuía um simples cais de madeira (trapiche),
construído para o desembarque do imperador D. Pedro II (situava-se onde hoje fica a
escadaria do Palácio Anchieta). A Capitania dos Portos, na Província do Espírito
Santo, foi estabelecida em 1856 (MATTEDI, 2017).

O Porto de Vitória foi criado, oficialmente, em 28 de março de 1906, pelo Governo

Federal (GF), com a denominação de Companhia Porto de Vitória (CPV). Neste
contexto, o Espírito Santo era um grande produtor nacional de café, e o grão, era o
principal produto nas exportações do porto. Nas duas primeiras décadas do século
XX, continuou impulsionando as divisas locais e movimentando os portos de Vitória e
de Itapemirim, onde 95% da receita estadual provinham da atividade cafeeira
(MATTEDI, 2017).

“Esse dinamismo comercial resultou em uma constatação óbvia: a necessidade de

investimentos em aparelhamento técnico e infraestrutura portuária”. (MATTEDI,
2017). As décadas seguintes foram marcadas pelo grande desenvolvimento e
crescimento do Porto de Vitória, através da construção de novas instalações,
equipamentos mais modernos e melhor infraestrutura. Segundo Mattedi (2017) em um
espaço de três décadas foram inaugurados os cinco armazéns do Cais Comercial de
Vitória e aconteceu o primeiro embarque de minério de ferro.
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Já na década de 70, foram iniciadas as obras de Capuaba, conduzidas pela extinta

Portobrás. Formado por seis berços de atracação para carga geral e contêineres, três
armazéns, dois silos para cereais (um vertical e outro horizontal), pátio de 100.000 m²,
retroárea de 300.000 m² para estocagem e prédios administrativos, além de acesso
rodoferroviário. Hoje, Capuaba é o principal cais do Porto de Vitória. (MATTEDI,
2017).

Segundo Mattedi (2017):

Outro marco importante para o Porto de Vitória e para todo o complexo

portuário capixaba foi a criação da Companhia Docas do Espírito
Santo (CODESA), a partir da publicação do decreto nº 87.560 em 9 de
setembro de 1982. Empresa de economia mista, a CODESA foi
oficialmente constituída em 21 de fevereiro de 1983, ficando sob sua
jurisdição os portos de Vitória (inclui Capuaba), Barra do Riacho e,
posteriormente, Praia Mole. O controle acionário passou do Ministério
dos Transportes para a Portobrás.
Hoje, o Complexo Portuário do Espirito Santo se consolidou como um dos mais
importantes do Brasil. Com uma infraestrutura de transporte ferroviário, rodoviário e
marítimo a bons níveis, apenas a rodovia necessita de desenvolvimento. A ferrovia
ainda é subutilizada. É um sistema de transportes intermodal bastante atrativo e
competitivo.

Entre as metas do Ministério da Infraestrutura para 2021, está a desestatização do

Porto de Vitória, com leilão previsto para setembro de 2021, o vencedor administrará
os terminais pelo período de 25 anos. Também está prevista a desestatização da
Companhia Docas do Espírito Santo (CODESA), a primeira a ser realizada no país.
(http://www.codesa.gov.br/site/?p=noticia&id=3959 – 16/12/2020 às 17:47h).

A expectativa é trazer investimentos e competitividade com o porto saindo das mãos

do governo federal, com melhorias na estrutura espera-se que essa mudança traga
mais eficiência e ajuda a exportação do Estado de uma maneira geral.

Atual estrutura do Porto de Vitória:

Vitória:

• Cais Comercial de Vitória - público, composto dos berços 101, 102 (calados 12,5m
e 9m, respectivamente) e berços 103 e 104,
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• Terminal Ilha do Príncipe - arrendado à Technip: abrange o dolfin do berço 906.

Especializado em offshore.

Vila Velha:

• Cais de Capuaba - público: Berços 201, 202 (calados de 12,5m), com 774 metros,
8 mil m² de armazéns, 100 mil metros² de pátio, além de retroárea de
aproximadamente 300 mil m²;

• Cais de Paul / Gusa - público: Berço 905, com 420 metros de extensão, 25 mil m²
de pátio, calado de 10,7m;

• Cais de Atalaia - Berço 207. Os antigos dolfins deram lugar a um cais corrido de
270 m de comprimento, calado de 12,5m;

• Cais de São Torquato - arrendado à Prysmian: Berço 902, mas não está operando;

• Terminal de Vila Velha (TVV) - arrendado à Login: Berços 203 e 204 (calados de
12,5m).

• Terminal de Peiú - arrendado: Berço 206, calado de 10,7m;

• Companhia Portuária de Vila velha (CPVV) - Terminal de Uso Privativo: Berço 903.

METODOLOGIA

A definição de porto utilizada atualmente, diz que porto se trata de uma estrutura física,
um ponto na costa protegido por baía ou enseada, que possui instalações suficientes
e necessárias ao embarque e desembarque de mercadorias e passageiros. Segundo
Alfredini (2013), o transporte aquaviário constitui-se como fator indutor do
desenvolvimento planejado e abrangente, interligando regiões e proporcionando a
movimentação, de maneira segura e econômica, de insumos, produtos e pessoas.
Logo, portos demonstram ser de grande importância para o desenvolvimento
econômico e social, fomentando o progresso das localidades que possuem essas
estruturas.

Quanto ao sistema logistico, os portos são compostos por áreas de infra e

superestruturas que recebem vários modais de transporte, como navios e trens, e
movimentam as cargas da terra para o mar, ou vice e versa. Também, podem ser
entendidos como sistemas logísticos bidirecionais dentro da cadeia de abastecimento
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composto por dois fluxos, o físico e o de informação conforme Figura 1 (PAIXÃO;

MARLOW, 2003).

Figura 4 - Porto como sistema logístico

Fonte: BOURGUIGNON, 2017.

Usando a teoria da produção enxuta em toda uma gama de serviços, é possível

reduzir preços, aumentar market share, reduzir tempo de lançamento de novos
serviços, aumentar diversidade de serviços, produtividade e lucro (Paixão e Marlow,
2003). A implementação de sucesso desse conceito, segundo o Parcerias
Manufacturing (2000), resultou em uma redução de 90% no ciclo de tempo, resultando
em melhorias sobre tempo de embarques, reduções no processo de trabalho de 90%,
melhorias de qualidade de até 50% e redução do espaço físico em 75%, esses são
um sinal dos potenciais resultados que podem ser alcançados em um ambiente de
porto.

Paixão e Marlow (2003) definem, um porto Lean é, portanto, uma unidade de negócios
que faz uso eficaz de seus recursos disponíveis (ativos tangíveis e intangíveis e
capacidades), eliminando todos os desperdícios ao longo dos fluxos físicos e de
informação dos processos, alcançando um serviço superior ao cliente no fornecimento
de soluções de transporte.

Aplicando, lean em um ambiente portuário, é um processo longo e complexo, que

demanda planejamento de acordo com as características do negócio. Além disso,
Paixão e Marlow (2003) citam a importância do comprometimento da alta direção
sobre a tomada de decisão estratégica, tecnológica e sobre pessoas para se alcançar
o sucesso. Após implementado, é possível alcançar uma nova dimensão no
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desenvolvimento de agilidade e um ambiente portuário (Paixão e Marlow, apud Baker,

Meier et 1996;. al,1998) essas dimensões são:

1. Enriquecimento do cliente;
2. Cooperar para aumentar a competitividade;
3. Organizar-se para dominar a mudança, de modo que as empresas se tornem
capazes de se adaptar às mudanças em certos estados (adaptabilidade);
4. Potencializando o impacto das pessoas e informações.

Paixão e Marlow (2003) propõe uma metodologia que consiste em duas fases, uma
interna e outra externa. A primeira fase, tende a colocar portos para trabalhar em um
just - in - time (JIT) ambiente para apoiar produção teoria de enxuta, já a segunda
etapa (englobando duas fases) visa a implementação das teorias enxuta e ágil nos
portos. Tal método visa simplificar a complexa natureza dos processos em questão.
Levando em consideração o Princípio de Pareto, em que 20% dos serviços oferecidos,
correspondem a 80% das receitas dos portos, os autores, sugerem que esses
serviços, são aqueles em que os portos devem se concentrar. Em segundo lugar,
como os portos devem ser capazes de responder as incertezas do mercado, e em
terceiro lugar, redesenhar um novo processo de negócios que traga alterações
radicais e inovação para dentro dos complexos portuários.

Já, Loyd (2009) propõe um modelo que foi implementado no Porto de Mobile em
Mobile – Alabama/EUA. Observando que para sucesso deste projeto seria necessário
investir no treinamento e capacitação dos funcionários de todos os níveis da
organização, a estratégia foi investir no treinamento de setores chaves da organização
e desenvolver estratégias alto nível para treinamento e implementação dentro das
atividades da organização.

Os passos para implantação sugeridos por Loyd (2009) são:

• Definir missão e visão;

• Gerenciar a disseminação da compreensão da empresa enxuta por meio de
treinamento e iniciativa de envolvimento dos funcionários;
• Estabelecer e mapear fluxos de valor;
• Selecionando e priorizando atividades de melhoria e estabelecendo metas;
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• Estabelecer, rastrear e aplicar métricas de desempenho adequadas para

conduzir os comportamentos necessários para sustentar qualquer associado
de sucesso com melhorias;
• Utilização de ferramentas para cultura de melhoria contínua.

Sobre o último ponto citado por Loyd (2009), é importante adotar ferramentas que,
inicialmente sejam focadas na organização do local de trabalho, seguidas de análise
e otimização do local de trabalho e por fim as relacionadas com desenvolvimento de
uma cultura de melhoria contínua. Como se pode perceber, a Implantação de Lean
em um determinado lugar, é um processo de transformação e mudança de
comportamento através da implementação de uma nova cultura, com uma longa
jornada de não tem fim, mas busca melhorias constantes.

Entrevista com gestor do projeto

Para entender melhor esse projeto e quais eram as principais dificuldades e objetivos
com a implantação do Lean no Porto de Vitória, foi realizado uma entrevista com o
gestor do projeto, o Superintendente de Projetos Anderson Polido. A intenção era ter
uma visão da gestão sobre o porquê se dedicar a algo desta magnitude é tão
importante para um setor público como o porto.

As questões base foram:

1. O que levou a CODESA a realizar esse tipo de investimento, cujo retorno

esperado será de médio a longo prazo?
2. Existem diversos desafios na implantação do Lean. Na sua visão qual será o
maior deles?
3. A adoção da filosofia Lean será feita em todos os setores/áreas? Qual seria
prioridade da companhia?
4. Qual principal resultado que se espera ver com a implantação desse projeto?

Segundo o gestor, não há histórico, pelo menos em ampla divulgação de implantação

do lean em empresa pública, há alguns casos isolados como por exemplo, Hospital
Santa Marcelina – SP e Beneficência Portuguesa - SP, que na verdade são fundações,
não são entidades diretamente do governo, e que conseguiram por exemplo reduzir
tempo de atendimento dos pacientes. De uma forma geral, as ferramentas lean tem
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se mostrado grande aliados na melhoria de processos e auxiliado em casos de

sucesso. Para a CODESA, viu-se a possibilidade de trazer uma cultura de médio a
longo prazo, para que os formadores de opinião, gestores, e os que atuam no campo
tático estratégico, adotassem uma filosofia de trabalhar de forma padronizada e
utilizassem a criatividade em busca da melhoria contínua implantando aos poucos
essa filosofia, a fim de que os mesmos entregassem melhores resultados, melhorando
gradativamente os processos da organização.

Polido também acredita que sejam dois os principais desafios desse projeto, primeiro
deles é o tempo (prazo), espera-se alcançar através da implantação do lean, um
resultado rápido, principalmente no estímulo e conhecimento da ferramenta por parte
dos profissionais, porém, o cronograma é apertado o que compromete a adesão. O
segundo é a resistência, que talvez nesse contexto seja menor, visto que haveria uma
escolha de líderes de áreas estratégicas, de todos os setores, operacionais e
administrativos, para dar seguimento ao projeto, e acredita-se que com a aprovação
da alta direção, já obtida, essa resistência também seja menor. Desta forma será
possível alcançar todas as áreas e todos os profissionais num menor tempo.

O principal resultado esperado, não seria necessariamente um alvo financeiro, mas

criar uma massa crítica, transformar mindset destes profissionais, a fim de que
fomente soluções, critique processos, enxerguem desperdícios, e façam algo que seja
produtivo em prol da companhia. A ideia é deixar um legado, e ao adotarem a cultura,
haja um ganho de sinergia, esse será maior benefício da implantação, principalmente
com engajamento e troca de informações entre as áreas.

Proposta de implantação

A metodologia proposta neste documento a partir de então, consiste em duas fases.

As duas em um primeiro momento, tem por objetivo a mudança interna nos processos
do Porto de Vitória. A primeira busca a capacitação de pessoas, onde se espera o
desenvolvimento de soluções personalizadas, a segunda busca a formação de
multiplicadores do conhecimento dentro da CODESA.

A essência da Implementação do Lean ou pensamento enxuto no Porto de Vitória,

vem de uma proposta de mudança de cultura organizacional e otimização do
processo, que tem por finalidade agregar valor as atividades importantes no fluxo
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produtivo, com foco na eliminação de desperdícios, melhorando qualidade, tempo e

custo, e aperfeiçoando continuamente atividades e processos.

Levando em consideração os anseios dos gestores e principais problemas pontuados,

os principais benefícios esperados são:

• Agregar valor perceptível aos olhos do cliente, o propósito é eliminar atividades

e processos que não agregam valor ao produto ou serviço que o cliente adquire;

• Redução ou corte de desperdícios, que consomem dinheiro, tempo e energia e

que precisam ser eliminados dos processos do dia-a-dia;

• Eliminando desperdícios, há o corte de custos, dinheiro que poderá ser

investido em estratégias mais lucrativas, como expansão de mercado, novos
produtos de acordo com a demanda ou capacitação da equipe. Dessa maneira,
a empresa poderá produzir e lucrar mais, investindo menos dinheiro e gastando
menos recursos;

• Alinhamento de trabalho em toda empresa, com a cultura implantada em toda

organização, os processos de valor terão impacto positivo significativo para o
negócio e será mais fácil o fluxo de melhoria contínua;

• Novos colaboradores adotarão a nova cultura organizacional com mais

facilidade e agilidade, assumindo desde cedo um pensamento e atitude enxuto
que visa redução de desperdícios e uma otimização no fluxo produtivo da
realização de tarefas, aumentando o engajamento destes profissionais;

• Um ponto importante para ser enfatizado é que implantar o Lean não se baseia
no corte de trabalhadores e, sim, nos desperdícios que se tem ao longo dos
processos. Com o tempo economizado, os colaboradores podem se dedicar a
atividades mais estratégicas ou serem alocados em novos projetos. Se isso
não for deixado claro a todos, pode se mostrar como uma grande barreira a
qualquer mudança de trabalho;

• Dessa maneira, o foco está em fazer melhorias principalmente no que irá trazer
mais qualidade ao produto ou serviço, como itens sem defeitos ou uma entrega
mais ágil.

• Padronização dos ambientes laborais da companhia;

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• A possibilidade de integrar toda empresa nos objetivos de melhoria de

processos;

• A gestão visual mais eficiente alcançada pela implementação do 5S, traz mais
a segurança no trabalho, espaço limpo, evitando acidentes e desfalques;

• Ajudar a eliminar falhas e problemas nos processos;

• Cria uma gestão simplificada com ambiente de trabalho e processos

organizados com etapas padronizadas gerando um trabalho mais eficiente.

RESULTADO E DISCUSSÃO

Para implantação da filosofia Lean no Porto de Vitória, foram considerados os

modelos desenvolvidos por Paixão e Marlow (2003) e Loyd (2009). Cada um propõe
uma forma diferente de gestão portuária, trazem reflexões importantes sobre o modelo
a ser proposta para CODESA. Além disso a proposta é resultado da entrevista com o
gestor e tem por objetivo atender as expectativas e anseios do gestor do projeto, da
alta direção e da companhia, e das principais dificuldades na implantação do lean
listadas por Bastos e outros (2017).

Enquanto, Paixão e Marlow (2003) focam em métodos ágeis estruturando em duas

etapas de implantação, Loyd (2009) não só foca na implantação do Lean, como
também nas ferramentas a serem utilizadas, seu método é estruturado em 3 etapas:
a) gerenciamento da estratégia e treinamento; b) gerenciamento da implantação; e, c)
aplicação das ferramentas.

Segundo gestor e superintendente de projetos da CODESA, a sinergia entre as áreas

e um legado de transformação, é um dos pontos relevantes nesse processo de
mudança, ele frisa, a importância do envolvimento da alta direção, executivos e líderes
nas etapas iniciais, que são primordiais para o início da jornada Lean dentro da
organização, de forma que o conteúdo seja inicialmente absorvido por estes, a fim de
ser multiplicado e repassado ao todos os funcionários de todas as áreas, operacionais
e administrativas, propiciando a incorporação de uma nova forma de trabalho.

Finalmente, o método proposto abaixo ter por objetivo apresentar um projeto de

implementação da filosofia Lean, em uma equipe inicial que chamaremos de
“imersos”, formado por profissionais de setores chaves da organização, que serão
 18

treinados, desenvolverão projetos de melhorias dentro de suas áreas e serão os

multiplicadores da filosofia entre os colegas mais próximos. O modelo proposto então,
acima de tudo compreende as principais necessidades da companhia, apontadas pelo
gestor do projeto e os principais objetivos que se deseja alcançar.

Quadro 1 - Esquema da Implantação da Filosofia Lean no Porto de Vitória

4º - CONTROLE E
1º - IDENTIFICAÇÃO 2º - DEFINIÇÃO 3º - IMERSÃO
GERENCIAMENTO
Acompanhar,
assessorar, orientar
in loco, em formato
Definir áreas piloto Projeto de melhoria de tutoria, os
Identificar e equipe de imersos para desenvolver imersos e seus
problemas que darão início a áreas piloto e projetos de
implantação capacitar imersos melhoria, utilizando
as ferramentas Lean
aprendidas na
PASSOS
Imersão
Construir um Plano
Desenvolvimento de de Implementação
Mapear principais soluções do Lean, visando
Realizar uma análise
desperdícios e fluxo personalizadas treinamento de
geral da área de
de valor dos pautada na teoria e todos os
atuação
processos experiências profissionais e
adquiridas revisão contínua dos
processos
Mapa de Fluxo de JIT; Jidoka, 4M's
FERRAMENTAS Valor; Desperdícios; VSM; 5S; Kaizen Documentos A3; TWI
Brainstorming Padronizadps

Fonte: Elaborado pelos autores.

O processo de globalização trouxe consigo uma série de forças motrizes que

causaram e estão causando muitas transformações na economia mundial. As
consequências dessas forças estão se estendendo a todos os setores comerciais e
industriais atividades, incluindo o ambiente portuário. Dessas consequências, a
incerteza é certamente o que mais preocupa dentro da indústria portuária, obrigando
os portos a tornar-se mais competitivo. Para se tornarem proativos em vez de reativos,
os operadores portuários devem adotar novas estratégias de gestão. (Paixão e Malow,
2003)

A complexidade em torno de projetos de um porto pode ser um dos desafios na

implantação do Lean, por isso é necessário estabelecer meios para revisar
continuamente os processos e continuar com o processo de implantação em todos os
 19

setores. Assessorar as áreas, criar métricas de acompanhamento e adotar a utilização

rotineira das ferramentas do Lean, é primordial nesse processo.

A continuidade da gestão Lean dentro do porto, dependerá fortemente dos resultados

obtidos dessa mudança e do quanto cada líder estará empenhado na expansão desse
projeto. Implantar indicadores e construir modelos, podem auxiliar nessa fase.

CONCLUSÃO

A presente pesquisa apresentou uma proposta de projeto para implementação da

filosofia Lean no Porto de Vitória, e sugere-se o desenvolvimento e implementação do
modelo de gestão portuária em duas fases. Para o desenvolvimento do modelo, foram
considerados fundamentos desenvolvidos por Paixão e Marlow (2003) e Loyd (2009)
em virtude de abrangerem às especificidades da atividade portuária.

Mediante o estudo da literatura, foi possível entender e analisar as vantagens e

importâncias da filosofia Lean, bem como, apresentar as principais dificuldades para
a implantação da mesma. Dessa forma utilizando o conhecimento adquirido, foi
possível elaborar uma proposta de ações a serem implantadas para promover a
melhoria no desempenho do processo de gerenciamento portuário.

O projeto apresentado é composto por duas fases de implantação. No primeiro

momento tem-se por objetivo o treinamento e capacitação dos profissionais, através
da metodologia Lean Thinking. E, posteriormente, espera-se que os profissionais
capacitados se tornem multiplicadores para outras áreas dentro da CODESA.

Diante do exposto, pôde-se concluir que as ações sugeridas na proposta são de

grande valia para o aumento da competitividade da empresa analisada frente ao
mercado globalizado, em virtude de agregarem valor as atividades importantes no
fluxo produtivo, melhorando dessa forma a qualidade, tempo e custo, e aperfeiçoando
processos.

Assim, para que as expectativas do método proposto sejam alcançadas, observou-se

a importância da participação de todos dentro da organização, principalmente, da alta
direção, executivos e líderes. E, com a escolha de líderes de áreas estratégicas como
multiplicadores do conhecimento, espera-se encontrar baixa resistência a adesão da
nova cultura organizacional e cumprir-se do prazo de implantação do projeto.
 20

Recomenda-se futuros estudos onde os resultados obtidos a partir da implementação

da presente proposta sejam apurados, de forma a gerar indicadores para monitorar a
satisfação dos clientes portuários e as operações gerais do porto. Bem como, a
construção de um plano de implementação do Lean, visando o treinamento de todos
os profissionais da empresa.

REFERÊNCIAS

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1ª edição, São Paulo, 2013.

BASTOS, André; MOURA, Ricardo; DAUGS, Cristiane; RAISER, Giovanna; CONTI,

Felipe. Dificuldades na Implementação do Lean Manufacturing nas Empresas do
Setor Mecânico de Santa Catarina, Santa Catarina, 2017.

BOURGUIGNON, B. M. L., Método para Implantação da Filosofia Lean na Gestão

Portuária, Vitória, 2017.

CARVALHO, C. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, Presidência da

República – Câmara da Reforma do Estado; Brasília, 1995.

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2008.

LIKER, J. K. The Toyota Way: 14 management Principles from the world ́s

greatest manufacturer. New York: McGraw-Hill, 2004.

MATTEDI, J. C., Alma de portuário: história do Porto de Vitória, 1ª edição - Vitória,

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Lean Thinking. 2008. Disponível em: <http://docplayer.com.br/4345508-Lean-
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joao-paulo-pinto-comunidade-lean-thinking.html>. Acesso em: 16 de dezembro de
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Paulo: Prentice Hall, 2004.
 21

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(https://www.tesourotransparente.gov.br/temas/ativos-da-uniao/empresas-estatais, data
acesso: 29/12/2020 ás 20:26h)

WOMACK, J. P., JONES, D. T. Lean Thinking: banish waste and create wealth in
your corporation. New York: Free Press, 2003.