AGRADECIMENTOS

O processo de elaboração de um livro é algo extremamente

enriquecedor e tão gratificante quanto seu resultado final. Este livro
foi construído ao longo de praticamente dois anos, durante os quais
discutimos à exaustão o conteúdo aqui apresentado, muitas vezes
revendo nosso ponto de vista a partir das inúmeras colaborações
recebidas, as quais não poderiamos deixar de reconhecer.
Sempre acreditamos que todos nós, profissionais que
trabalhamos com a gestão por processos, somos corresponsáveis
por construir uma disciplina que realmente consiga trazer resultados
concretos para nossas empresas. Neste sentido, ao início deste
trabalho, decidimos convidar um conjunto restrito de profissionais do
mercado, gestores envolvidos com o tema, para colaborar
efetivamente com a revisão do livro.
Construímos, então, uma plataforma colaborativa na Internet
para o envio da versão preliminar dos capítulos e o recebimento de
comentários e contribuições. A quantidade e a qualidade dos
feedbacks construtivos nos surpreendeu positivamente. As inúmeras
contribuições sem dúvida alguma ajudaram a nortear o
desenvolvimento dos trabalhos e influenciaram na versão final desta
obra.
Este é, portanto, um livro escrito a partir de diversas mãos,
cocriado por diversos profissionais envolvidos com o tema em seu
dia a dia!
Tiveram participação na revisão os seguintes profissionais, em
ordem alfabética:

Alberto Wajzenberg, gerente de Desenvolvimento

Organizacional da Eletrobras;
 Alessandro Costa Micelli, gerente de Controle Integrado
do Projeto Rio 2016;
Alexandre Carrasco, gerente de Processos e Melhoria
Contínua na AES Eletropaulo;
Carmine Pascale Filho, gerente de Processos, Projetos
e Sistemas de Gestão no Banco Pan;
Dennis Seiji Taquemori, administrador do BNDES;
Marlene Aparecida de Souza e Silva, gerente de Gestão
na Ypê;
Paulo Ivan de Mello, gerente de Processos da Cielo;
Veridiana Manchini, supervisora de Controle de
Processos do Grupo André Maggi.

Agradecemos também aos nossos sócios na EloGroup, Daniel

Karrer, Rafael Clemente, Davi Almeida, Luciana Dória e Adriana
Mota, e aos diversos consultores da equipe que apoiaram na
construção do conteúdo do livro e debate das ideias aqui expostas.
Destacamos agradecimentos especiais a Bernardo Azevedo, Daniel
Barros, Elisa Baruffi, Jones Madruga, Lays Lobato, Lucas Sales, Luis
Takada, Rafaella Freitas, Pedro Lemos, Renato Faria, Ricardo
Gonçalves, Thiago Fukamati e Vinícius Ribeiro pelas contribuições.
Por fim, agradecemos as valiosas contribuições de José Davi
Furlan, vice-presidente da ABPMP Brasil, e Alexandre Magno
Vazquez Mello na revisão e na análise crítica das ideias aqui
apresentadas.
A todos esses profissionais, deixamos aqui publicamente
nosso agradecimento pelo tempo e esforço dedicados.

Leandro Jesus

André Macieira
 SUMÁRIO

Prefácio

Capítulo 1 Motivação
1.1. “O grande problema ao trabalhar com processos é a falta de apoio da alta
administração!”
1.2. A importância de melhores processos para os negócios no mundo
1.3. A importância de melhores processos para os negócios no Brasil
1.4. A importância de fazermos um repensar de BPM neste momento
1.5. Nossas credenciais para escrever este
1.6. Público-alvo
1.7. Estrutura do livro

Capítulo 2 A orientação por processos e seu impacto para os negócios

2.1. O surgimento da orientação por processos dentro dos negócios
2.2. O que é um processo de negócio?
2.3. Enxergando o valor de um negócio por meio de processos: Cadeias de Valor e
Arquiteturas de Processos
2.4. O surgimento de uma disciplina para trazer a orientação por processos para os
negócios
2.5. Gestão do ciclo de vida do ativo ‘processo’
2.6. Gestão do negócio orientada por processos
2.7. A figura do gestor responsável por um processo
2.8. A necessidade de governança para a gestão orientada por processos
2.9. Escritório de Processos: Área de gestão que promove a orientação por processos
2.10. Tecnologias de apoio à gestão orientada por processos
2.11. Considerações finais

Capítulo 3 Como a gestão por processos está sendo aplicada no Brasil?

3.1. Como as empresas nacionais entendem processos e sua gestão?
3.2. Quais resultados vêm sendo alcançados com BPM?
3.3. Qual a maturidade alcançada com as práticas de BPM? E com a disseminação de
seus resultados?
3.4. Qual o sucesso esperado com a gestão orientada por processos?
3.5. Como as empresas brasileiras conduzem os projetos de processos?
 1º Tipo: Projetos de Documentação de Processos
2º Tipo: Projetos de Diagnóstico de Processos
3º Tipo: Projetos de Mudança de Processos
4º Tipo: Projetos de Transformação do Negócio (por meio de processos)
3.6. Como as empresas fazem a gestão de seus processos no seu dia a dia?
3.7. Como as empresas utilizam as tecnologias de apoio ao BPM?
3.8. Os desafios à evolução da disciplina de BPM
DESAFIO 1: Executar projetos de transformação que melhorem os produtos e
os serviços entregues aos clientes!
DESAFIO 2: Gerir o dia a dia sustentando o valor criado para os clientes e o
negócio!
DESAFIO 3: Desdobrar a estratégia para a atuação com processos!
DESAFIO 4: Suportar tecnologicamente os processos do negócio
3.9. Considerações finais

Capítulo 4 Boas práticas para evoluir na gestão por processos

4.1. Boas práticas para o desafio de executar projetos de transformação que
melhorem os produtos e os serviços entregues aos clientes
PRÁTICA 1.1 Definir um processo como escopo da transformação
PRÁTICA 1.2 Amadurecer a estimativa e a apuração de ganhos com a
transformação
PRÁTICA 1.3 Aumentar a abrangência das ideias a serem propostas para a
transformação
PRÁTICA 1.4 Garantir a gestão da mudança na transformação
4.2. Boas práticas para o desafio de gerir o dia a dia sustentando o valor criado para
os clientes e o negócio
PRÁTICA 2.1: Garantir uma padronização adequada dos processos
PRÁTICA 2.2 Amadurecer o escopo dos indicadores de desempenho
PRÁTICA 2.3 Ativar as reuniões de gestão do dia a dia dos processos
PRÁTICA 2.4: Integrar o monitoramento de conformidade e riscos à gestão
4.3. Boas práticas para o desafio de desdobrar a estratégia para a atuação com
processos
PRÁTICA 3.1: Adotar a Arquitetura de Processos como instrumento efetivo de
execução da estratégia
PRÁTICA 3.2: Vincular a estratégia às metas de processos
PRÁTICA 3.3: Vincular a estratégia aos projetos de transformação
PRÁTICA 3.4: Estimular as pessoas a implantar a estratégia
4.4. Boas práticas para o desafio de suportar tecnologicamente os processos do
negócio
PRÁTICA 4.1: Integrar as equipes de processos e TI
 PRÁTICA 4.2: Utilizar a modelagem de processos como base para a automação
PRÁTICA 4.3: Disponibilizar sistemas orientados por processos
PRÁTICA 4.4: Adotar tecnologias para monitorar os processos em ação
4.5. Considerações finais

Capítulo 5 Colocando as práticas em ação: uma metodologia para a gestão orientada

por processos
5.1. Metodologia versus corpo de conhecimento
5.2. Outras metodologias existentes na literatura
5.3. A metodologia proposta
5.3.1. Execução de projetos de transformação
5.3.2. Gestão do dia a dia
5.3.3. Desdobramento da Estratégia para Processos
5.3.4. Tecnologia para suportar os projetos e a gestão do dia a dia
5.4. Governança associada à metodologia
5.5. Visão completa da metodologia de BPM
5.6. Metodologia versus estratégia de implantação

Capítulo 6 Estratégia de implantação da metodologia: um exemplo prático

6.1. Ato 1: Criação do Escritório de Processos
6.2. Ato 2: Execução do Projeto Piloto em Compras
6.3. Ato 3: Ativação da Gestão do Dia a Dia em Compras
6.4. Ato 4: Criação da Arquitetura de Processos e Planejamento dos Projetos
6.5. Ato 5: Amadurecimento da Execução de Projetos
6.6. Ato 6: Amadurecimento da Gestão do Dia a Dia
6.7. Ato 7: Amadurecimento do Desdobramento da Estratégia
6.8. Considerações finais

Capítulo 7 Conclusão

Parte 2 - Anexos

Anexo I A criação de valor nos processos e seu impacto em crescimento e lucro para
os negócios
Qual o valor de um ativo?
PONTO DE VISTA 1: Valor de troca
PONTO DE VISTA 2: Valor de uso
Como os processos criam valor para o negócio?
Como o valor criado por um processo é distribuído em lucro para o negócio e
benefícios para o cliente
Como os processos impactam em maior lucro para o negócio?
 Como os processos impactam a criação de excedente para o cliente e o crescimento
para o negócio?
A criação de valor e o alinhamento com a estratégia do negócio
Considerações finais

Anexo II Modelo de Avaliação de Maturidade da Gestão por Processos

Bloco 1: Execução de Projetos de Transformação
Prática 1.1 – Definição do escopo do projeto
Prática 1.2 – Estimativa e apuração de ganhos
Prática 1.3 – Geração de ideias de melhoria
Prática 1.4 – Gestão da mudança na implementação do processo
Bloco 2: Gestão do Dia a Dia
Prática 2.1 – Padronização dos processos
Prática 2.2 – Definição do escopo dos indicadores de desempenho
Prática 2.3 – Condução de reuniões para a gestão do dia a dia
Prática 2.4 – Conformidade e auditoria de processos
Bloco 3: Desdobramento da Estratégia para Processos
Prática 3.1 – Utilização da cadeia de valor / arquitetura de processos
Prática 3.2 – Desdobramento da estratégia para metas funcionais e de
processos
Prática 3.3 – Construção de um portfólio de projetos de transformação
Prática 3.4 – Estímulo às pessoas para implantar a estratégia
Bloco 4: Governança
Prática 4.1 – Envolvimento do Patrocinador da Gestão por Processos
Prática 4.2 – Atuação do Guardião de Processos
Prática 4.3 – Consciência dos Gestores Funcionais
Resultados do diagnóstico

Bibliografia
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 2.1 – Evolução no agrupamento de atividades em um negócio

Figura 2.2 – Limitação da organização funcional em coordenar processos
Figura 2.3 – Modelo básico de Cadeia de Valor (Porter, 1985)
Figura 2.4 – Arquitetura de Processos em função das partes interessadas (Burlton, 2010)
Figura 2.5 – Ciclo de vida da gestão de um processo (Fonte: BPM CBOK, 2013)
Figura 2.6 – Ciclo de projeto e gerenciamento contínuo de um processo (Hammer, 2010)
Figura 2.7 – Um processo como eixo articulador de outros elementos da gestão do negócio
Figura 2.8 – Elementos de um modelo de governança de BPM efetivo (Barros, 2009)
Figura 2.9 – Resultados alcançados com BPM vs. criação de Escritórios de Processos
(Forrester, 2009)
Figura 2.10 – Envolvimento do Escritório em função da maturidade em BPM (Tregear, Jesus
e Macieira, 2010)
Figura 2.11 – Desenvolvimento tradicional versus orientado por processos
Figura 2.12 – Processos de negócio, serviços e ativos da TI
Figura 3.1 – Resultados obtidos com iniciativas de BPM (2009-2011)
Figura 3.2 – Resultados esperados com iniciativas de BPM (2009-2011)
Figura 3.3 – Cruzamento entre resultados obtidos vs. esperados com iniciativas de BPM
(2009-2011)
Figura 3.4 – Maturidade alcançada com as práticas de BPM (2009 vs. 2013)
Figura 3.5 – Maturidade das práticas de disseminação de resultados de BPM (2011)
Figura 3.6 – Principais barreiras para a evolução de BPM (2013)
Figura 3.7 – Tipos de projetos de processos comuns no mercado
Figura 3.8 – Módulos utilizados nas ferramentas de processos (2010 – 2011)
Figura 4.1 – Escopo funcional vs. de processo ponta a ponta
Figura 4.2 – Escopo funcional vs. de processos e consequências para o cliente
Figura 4.3 – Exemplo de diagrama de escopo do processo
Figura 4.4 – Filosofia de ganhos vs. melhorias numa transformação
Figura 4.5 – Análises a partir do escopo de um processo
Figura 4.6 – Transição de um projeto de transformação para a gestão do dia a dia
Figura 4.7 – Trabalho de rotina vs. trabalho de conhecimento
Figura 4.8 – Hierarquia de processos com graus de liberdade distintos
Figura 4.9 – Metas compartilhadas e indicadores com foco do cliente
Figura 4.10 – Gestão funcional vs. gestão do processo
Figura 4.11 – Gestão do dia a dia integrada a partir dos processos
Figura 4.12 – Conexão entre uma Arquitetura de Processos e um Mapa Estratégico
Figura 4.13 – Desdobramento da estratégia para metas de processos
Figura 4.14 – Transição da estratégia dos processos para os projetos
Figura 4.15 – Profissionais em formato T: integração entre competências para a
transformação (Fonte: adaptado de Ramias e Wilkins, 2013)
Figura 4.16 – Exemplo de elementos similares na BPMN 2.0
Figura 4.17 – Grau de utilização dos principais objetos da notação BPMN (Fonte: ZUR
MUEHLEN et alli, 2008)
Figura 4.18 – Aplicações tradicionais com visão funcional
Figura 4.19 – Aplicações orientadas por processos
Figura 5.1 – Visão geral das etapas da metodologia
Figura 5.2 – Detalhamento da “Execução de Projetos de Transformação”
Figura 5.3 – Detalhamento da “Gestão do Dia a Dia”
Figura 5.4 – Detalhamento do “Desdobramento da Estratégia para Processos”
Figura 5.5 – Execução de projetos de transformação com foco no desenvolvimento de
solução tecnológica orientada por processos
Figura 5.6 – Governança de processos a partir do estabelecimento de guardião e escritório
de processos
Figura 5.7 – Visão geral das responsabilidades associadas às etapas da metodologia
Figura 5.8 – Visão completa da metodologia de BPM da EloGroup
Figura 6.1 – Levantamento de problemas
Figura 6.2 – Diagrama de escopo do processo de compras
Figura 6.3 – Canvas de transformação do processo de compras
Figura 6.4 – Relação esforço x ganho
Figura 6.5 – Modelo para o levantamento integrado de melhorias, requisitos e casos de uso
Figura 6.6 – Exemplo de matriz funções vs. processos
Figura 6.7 – Sistema para gestão da estratégia, macroprocessos e processos
Figura 6.8 – Abordagem integrada para o portfólio de projetos
Figura 7.1 – Síntese dos conceitos-chave do livro
Figura Anexo I.1 – Percepção de valor criado por um processo
Figura Anexo I.2 – Criação de valor e a cadeia de valor
Figura Anexo I.3 – Distribuição do valor criado por um processo entre o negócio e seus
clientes
Figura Anexo I.4 – Comparativo da percepção de valor dos clientes no segmento de
telefonia
Figura Anexo II.1: Blocos do Diagnóstico de Maturidade
Figura Anexo II.2: Síntese das práticas avaliadas no Diagnóstico
Figura Anexo II.3: Escala do Diagnóstico de Maturidade
Figura Anexo II.4: Exemplo de Resultado do Diagnóstico de Maturidade
Figura Anexo II.5: Gap na Evolução da Maturidade das Empresas
 ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1.1 – Comparativo entre ambientes do século XX e século XXI

Tabela 2.1 – Duas visões da criação de valor: unilateral e multilateral (Ramirez, 1999)
Tabela 3.1 – O que ouvimos e gostaríamos de ouvir com relação ao tema ‘processos’
Tabela 3.2 – O que admitimos vs. o que deveríamos questionar com ‘processos’
Tabela 4.1 – Boas práticas para executar projetos de transformação que melhorem os
produtos e serviços entregues aos clientes
Tabela 4.2 – Investimentos usuais em projetos de transformação
Tabela 4.3 – Boas práticas para gerir o dia a dia sustentando o valor criado para os clientes
e o negócio
Tabela 4.4 – Boas práticas para desdobrar a estratégia para a atuação em processos
Tabela 4.5 – Boas práticas para suportar tecnologicamente os processos do negócio
Tabela 4.6 – Síntese das práticas
Tabela Anexo I.1 – Pontos de vista para o valor de um produto ou serviço
Tabela Anexo I.2 – Desperdícios com recursos consumidos em um processo
Tabela Anexo I.3 – Exemplos de valores percebidos pelo cliente na execução de um
processo
 PREFÁCIO

Vimos nos últimos anos diversas empresas experimentarem

frustrações em relação aos resultados de suas iniciativas de BPM
(do inglês Business Process Management).1 Nossa percepção é que,
embora a disciplina tenha nascido com o discurso de aprimorar a
gestão de um negócio, sua aplicação na prática tem limitado-se a
atividades operacionais e de baixo valor agregado, sem um devido
alinhamento com a estratégia empresarial. Poucos resultados são
demonstrados – muitas vezes irrelevantes ao negócio – e com isso,
algumas dessas iniciativas começam a ser questionadas.
De fato, já tivemos ciência de empresas que descontinuaram
ou reduziram significativamente seus esforços de BPM devido à
percepção de que não estavam agregando valor ao negócio. Em
outras palavras, preocupa-nos o fato de que, em algumas empresas,
os resultados esperados com tais esforços não vêm sendo
percebidos! Pior, vemos que muitos eventos e publicações, ao invés
de apresentar e questionar o que efetivamente é BPM e como aplicá-
lo no negócio, acabam varrendo suas vulnerabilidades e desafios
para “debaixo do tapete”.
Preocupa-nos também o fato de esta disciplina ser valorizada
apenas por um conjunto restrito de profissionais em uma empresa.
Parece haver um senso comum de que “quem deve cuidar dos
processos é a área de processos”. Profissionais das diversas áreas
do negócio, em geral, não enxergam isso como algo útil ou
importante para suas atividades no dia a dia, tampouco se enxergam
como responsáveis por participarem de iniciativas de melhoria e
gestão dos processos. Frases como “Isto não é prioridade para nós
agora”; “Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar para
conhecer nossos processos”; “Se a empresa dá lucro, não temos que
nos preocupar com os processos”, entre outras, acabam sendo
recorrentes em empresas de diversos setores e portes.
Os fatores acima nos levaram à conclusão de que é
necessário repensar a forma como entendemos e aplicamos a
disciplina de BPM, fazendo uma reflexão sobre seus pontos fortes e
fracos, erros e acertos, e a partir daí, tirar conclusões sobre como
aprimorá-la para aumentar sua adoção.
Dentro de nossa atuação profissional, sempre nos incomodou
a forma como muitas vezes essa disciplina é mostrada em livros e
apresentações. Muitos a descrevem como uma disciplina perfeita e
isenta de defeitos; a solução para os diversos problemas de uma
empresa. Outros contam seus casos práticos como se toda empresa
fosse receptiva e praticante assídua de uma gestão orientada por
processos. Essa não é a realidade encontrada na maior parte das
empresas do Brasil!
Hoje, o retrato frio e fidedigno da adoção de BPM demonstra
que as empresas simplesmente se transformam e, posteriormente,
utilizam alguma forma de representação gráfica de processos para
documentar tais transformações; ou seja, decisões são tomadas e os
processos são documentados simplesmente para formalizá-los. Será
que é isto o que nós, profissionais de BPM, realmente queremos?
Entendemos que BPM, enquanto uma disciplina, só irá
crescer quando, de fato, nos tornarmos conscientes de que existem
duas grandes lacunas a serem tratadas:

A lacuna entre o que é proposto nos livros e o que está

sendo praticado no dia a dia;
A lacuna entre o que está sendo praticado e o que
nossas empresas realmente necessitam – isto, inclusive,
nos parece mais sério.

Essa é, portanto, nossa motivação para estruturar o presente

livro: apresentar e questionar as lacunas e as limitações nas
abordagens atuais da disciplina e, a partir daí, debater como
podemos evoluir sua aplicação. Em outras palavras, como podemos
usar a orientação por processos para transformar um negócio,
criando maior valor para seus clientes e acionistas.
Adicionalmente, ressaltamos que este livro não se propõe a
aceitar como corretas e imutáveis as diversas premissas e bases
teóricas aparentemente criadas nos últimos anos. Se queremos
repensar o paradigma sobre o qual BPM existe, precisamos
reinterpretar ou até mesmo evoluir os fundamentos dos últimos anos
e décadas, considerando o ambiente no qual nossas empresas estão
inseridas.
Este é o processo natural de evolução do conhecimento, para
o qual convidamos a comunidade brasileira de profissionais
interessados no tema: construir uma nova forma de pensar e aplicar
uma gestão por processos adaptada à nossa realidade atual, ao
invés de simplesmente importar o que o resto do mundo está
fazendo. Chega de apenas adotar e assumir o que é praticado em
outros países como referência única. É o momento de nos
desprendermos, formarmos nossas lideranças de pensamento e
alavancarmos uma forma de transformar negócios que realmente
tragam resultados concretos.
Esperamos dialogar ao longo deste livro com todos os
profissionais que, de alguma forma, se sentem incomodados com os
pontos acima identificados. Convidamos a todos para uma reflexão
construtiva, ou seja, uma desconstrução dos paradigmas vigentes,
seguida da reconstrução em cima de novas bases. Desejamos a
todos uma ótima leitura!
 CAPÍTULO
Motivação 1

1.1. “O GRANDE PROBLEMA AO TRABALHAR COM

PROCESSOS É A FALTA DE APOIO DA ALTA
ADMINISTRAÇÃO!”
Quantas vezes você já não ouviu ou até mesmo proferiu estas
palavras em eventos, cursos, apresentações ou reuniões de
trabalho? Qual profissional de BPM nunca declarou a frase acima em
tom de resignação ao tentar discutir processos frente à agenda
estratégica do negócio? Quantos profissionais acabaram relegando
suas iniciativas com processos a uma mera padronização de rotinas
de trabalho após tentativas frustradas de fazer algo maior?
Primeiramente, é importante observar que executivos e
gestores são continuamente desafiados a gerar crescimento e lucro
para os negócios dentro de um ambiente marcado por estagnação
de diversos mercados e economias, aumento da competição global,
maior conscientização e exigência dos clientes, incertezas políticas e
regulatórias, necessidade de diferenciação de produtos que são tão
rapidamente copiados, legados de arquiteturas tecnológicas
desenvolvidas e adquiridas ao longo do tempo etc.
Com tantos problemas para resolver, é racional e lógico que a
alta administração relegue nosso mundo técnico de fluxogramas de
processos, modelos de governança, cadeias de valor, entre outros,
ao espaço livre de suas agendas tão disputadas. Se BPM não gera o
crescimento e o lucro que os acionistas desejam, então,
objetivamente, não é uma prioridade para a alta administração hoje,
e muito provavelmente não será uma prioridade amanhã. Simples
assim!
Neste contexto, o debate operacional de BPM acaba sendo
relegado ao segundo plano. O investimento em processos, quando
comparado com as decisões de investimento em tecnologia, criação
de novos produtos, oportunidades de fusões, campanhas de
marketing nacionais e decisões de alavancagem financeira,
simplesmente parece não gerar resultados e, portanto, não impactar
o sucesso dos negócios.
Hamel (2004) ilustra esta percepção com um interessante
depoimento de um dos seus alunos: “O mundo operacional
simplesmente não é sexy. Aparentemente, existe uma hierarquia no
mundo dos negócios. Finanças e Estratégia estão no topo, Marketing
e Vendas na camada do meio, e a Operação no fundo. Um gerente
de uma seguradora que trabalha duro no nível operacional até pode
ser promovido a executivo, onde pode parar de se preocupar com a
operação. A maioria dos gerentes seniores foca no planejamento
estratégico, orçamento, alocação de capital, gestão financeira,
fusões e aquisições, problemas de pessoal, questões regulatórias,
entre outros, enquanto perfis muito diferentes pensam no trabalho de
melhorar a operação”.
Ao longo dos últimos meses, conversamos com diversos
gestores e profissionais que vivenciam esta dualidade entre a
disciplina de BPM e a geração de crescimento e lucro para os
negócios, e observamos dois principais padrões de comportamento:
1) RESIGNAÇÃO: O primeiro padrão consiste em se
contentar com uma gestão de processos tímida e focada: i)
Na definição e no controle de padrões operacionais que
prescrevem como o trabalho deve ser realizado,
assegurando conformidade com os sistemas de qualidade;
ii) No suporte à identificação e à especificação de requisitos
para o desenvolvimento de sistemas. Neste caso, não há
dúvida que BPM efetivamente não gera crescimento e lucro,
portanto, não faz parte da agenda da alta administração.
 2) RECONSTRUÇÃO: O segundo padrão de
comportamento compreende uma forte análise crítica do
que efetivamente é gerir um negócio por meio de processos
e como esta disciplina deve ser reconstruída para assegurar
melhores processos que impactem a geração de
crescimento e lucro para o negócio. Profissionais alinhados
com essa visão buscam mudar o paradigma do que é uma
gestão orientada por processos. Isto inclui parar de
reclamar que a alta administração não apoia as iniciativas
existentes e redefinir como utilizar BPM para gerar
crescimento e lucro para os negócios.
É muito provável que os críticos da disciplina, assim como
profissionais que passaram por grandes traumas ao tentar trazê-la
para a alta administração, considerem o segundo cenário como
improvável, romântico ou até mesmo utópico. Outros profissionais
podem abraçar emocionalmente a causa da reinvenção e, no fundo,
ainda se sentir reticentes se isto realmente é possível.

1.2. A IMPORTÂNCIA DE MELHORES PROCESSOS

PARA OS NEGÓCIOS NO MUNDO
Gary Hamel, em seu livro “O Futuro da Administração”, sintetiza a
necessidade de mecanismos mais modernos para gerir um negócio
com a seguinte frase: “As empresas competem no ambiente do
século XXI e, no entanto, ainda adotam práticas de gestão do século
XX” (Hamel, 2007). É preciso buscar novas formas de gerir, mais
aderentes a uma realidade nova, na qual os clientes são mais
exigentes, há maior competição, incerteza e complexidade nas
operações, o capital intelectual é cada vez mais valorizado e o uso
intensivo da tecnologia da informação condiciona os negócios.
A Tabela 1.1 resume algumas das características-chave dessa
nova realidade dos negócios, comparadas com o antigo paradigma
de gestão:
 Tabela 1.1 – Comparativo entre ambientes do século XX e século XXI
Antigo paradigma dos negócios Novo paradigma dos negócios
Ambiente organizacional em que Incerteza, dinamismo e flexibilidade passam
predomina a estabilidade . Competição a ser caracteríscas predominantes. A competição
restrita a poucas grandes empresas passa a ser globalizada e mais acirrada.
capazes de produzir em escala.
As principais fontes de vantagem As principais fontes de vantagem competitiva
competitiva estão ligadas a fazer mais do estão ligadas a fazer coisas diferentes
mesmo de uma forma melhor (inovação), de forma adaptável (flexibilidade ).
(diferenciação) ou mais barata
(custo ).
Valor criado unilateralmente pela Valor cocriado a partir das interações com o
organização a partir da execução de cliente. Abordagem “de fora para dentro” , em
atividades sequenciais. que a experiência do cliente ganha importância.
Lógica de especialização e Os melhores resultados são obtidos por meio da
padronização do trabalho , e o delegação de autonomia para empregados
aprimoramento contínuo é um diferencial cada vez mais capacitados; e flexibilidade é a
competitivo importante. chave para se manter competitivo.
Funcionários valorizados por suas Colaboradores valorizados pelo seu capital
habilidades físicas . Atuam como intelectual. Ênfase na gestão de conhecimento
“engrenagens” de uma máquina. e competências .

Neste novo ambiente, aquilo que levou muitas empresas a

vencer no século XX, certamente, não será responsável por
assegurar sucesso no século XXI. Ao longo desta década e das
próximas, o mundo operacional – até então relegado a um terceiro,
quarto plano – terá um impacto fundamental no resultado financeiro
de empresas do mundo inteiro. Se você ainda não está convencido,
pense nas situações abaixo e no impacto que melhores processos
podem trazer para um negócio nos próximos anos. O que
efetivamente pode trazer melhores resultados?

Construir e comunicar uma estratégia e visão de longo

prazo ou ter capacidade para monitorar e adaptar-se às
mudanças do ambiente concorrencial e tecnológico?
Garantir que os resultados financeiros estejam
saudáveis num determinado trimestre do ano ou garantir
que a empresa continue investindo esforços na redução de
custos para melhorar os resultados financeiros dos
próximos anos?
 Ter uma ideia inovadora sobre um produto ou serviço,
ou ser o primeiro a efetivamente implantá-la e entregá-la
aos clientes?
Ter uma forte campanha de marketing para convencer
os clientes a consumir seu serviço ou assegurar o melhor
tempo e confiabilidade na prestação dos serviços para reter
os clientes?

Segundo Hammer (2011), em seu livro “Mais Rápido, Barato e

Melhor”:

A maioria das indústrias está hoje lutando em mercados de

baixo crescimento ou mesmo estagnados . Excessos de
capacidade crescem desenfreadamente e a competição –
particularmente a competição global – é feroz. Praticamente
todas as ofertas de produtos e serviços tornaram-se
commodities, quase ninguém tem qualquer poder de precificar, e
nada disso deve mudar no futuro próximo. Neste ambiente, a
única maneira de crescer é ganhar mercado dos concorrentes
sendo melhor do que eles: ao operar em custos baixos que
podem ser transformados em preços mais baixos e ao oferecer
níveis extraordinários de qualidade e serviço. Em outras
palavras, o jogo deve agora ser jogado no campo de operações.

A competição acirrada por crescimento e lucro será

fortemente influenciada pelo plano operacional, onde estes produtos
e serviços são concebidos, produzidos, entregues e avaliados pelos
clientes. Neste sentido, uma melhor forma de gerir, que combine uma
maior produtividade da operação atual e inovação para reestruturar
o modo como o trabalho deve ser executado, é o melhor caminho
para assegurar que nossas empresas desenvolvam e ofertem
produtos e serviços excepcionais, agora e no futuro!
Nossa linha de raciocínio neste sentido é bem simples.
Melhorias em processos habilitam maior produtividade e inovação na
entrega de produtos e serviços para o cliente. Clientes mais
satisfeitos – seja porque pagam um melhor preço, seja porque
recebem um melhor produto ou serviço – geram crescimento e lucro
para o negócio. Desta forma, a gestão de negócios orientada por
processos cria um importante diferencial competitivo no plano
operacional para assegurar melhores produtos e serviços para os
clientes.

A empresa que melhor gerenciar seus processos ofertará os

melhores produtos e serviços – seja eles mais baratos, seja
com maior diferenciação – e alcançará, portanto,
crescimento e lucro!

1.3. A IMPORTÂNCIA DE MELHORES PROCESSOS

PARA OS NEGÓCIOS NO BRASIL
Nesse contexto de competição internacional cada vez mais acirrada,
é importante empreendermos esforços para alcançar e manter um
ritmo de crescimento estruturado das empresas de nosso país.
Um dos maiores entraves para o crescimento do Brasil, no
entanto, está na burocracia e na ineficiência de suas empresas.
Alguns estudos mostram que os “entraves regulamentares”
enfrentados pelo setor empresarial figuram como a principal restrição
para a expansão desde 2007 (IBR, 2011). Outros estudos mostram
que nossa produtividade é tão baixa que cinco trabalhadores
brasileiros são necessários para produzir o mesmo que um
trabalhador americano (Exame, 2012). A cultura de desperdício está
presente em todo tipo de atividade econômica. Se não investirmos
em processos mais eficientes para fazer mais com a mesma
quantidade de recursos, continuaremos dificultando o crescimento e
o lucro de nossas empresas.
O crescimento do país pressupõe também uma busca por
diferenciação. Produtos e serviços estão tornando-se commodities, e
as empresas nacionais terão dificuldade para competir por custos
contra a concorrência de países com mão de obra abundante, barata
e qualificada – em especial, China e Índia. A ameaça chinesa, por
exemplo, já é uma realidade em inúmeros setores da economia,
como na manufatura. A competição acirrada diminui as margens de
produtos e serviços, o que, por sua vez, diminui o lucro dos
empresários. Neste sentido, é preponderante para o país a inovação
– ser capaz de ofertar novas formas de agregar valor para os
clientes. Se não investirmos em processos capazes de criar
diferenciação no que entregamos e em como entregamos, não
seremos capazes de permanecer competitivos no futuro.
Sendo assim, transformar um negócio para aumentar a
produtividade e a inovação é, sim, uma obrigação e deve ser o foco
de todos nós profissionais que atuamos com BPM. Ao aumentar a
produtividade e a inovação, podemos entregar melhores
produtos/serviços para nossos clientes e assim, despertar a atenção
da alta administração com crescimento e lucro. Mais do que isso,
contribuiremos de forma mais ampla para o crescimento e a geração
de riqueza para o país.
Temos um desafio gigante pela frente, o de deixar de ser uma
eterna promessa, o “país do futuro”, e virar uma realidade. E vencer
esse desafio tem que ser a inspiração maior de todos nós que
lidamos com transformações em nossos negócios. Eis nossa
oportunidade de fazer a diferença com processos!

1.4. A IMPORTÂNCIA DE FAZERMOS UM REPENSAR

DE BPM NESTE MOMENTO
O interesse do mercado pela disciplina de BPM vem crescendo
consideravelmente nas últimas duas décadas. Esse crescimento
pode ser observado em diversas evidências que demonstram como
as empresas vêm procurando adotar práticas de gestão com foco em
processos. Alguns exemplos que enxergamos são:
 O destaque de institutos de pesquisa internacionais
como Gartner e Forrester Research, que nos últimos anos
têm apontado BPM como uma prioridade para os gestores
do negócio e os gestores de TI;
As exigências de modelos de excelência e/ou
certificação consagrados, como a ISO 9000 e o Prêmio
Nacional da Qualidade (PNQ), que a partir do início dos
anos 2000 passam a recomendar a orientação por
processos como um dos princípios para a excelência na
gestão organizacional;
O surgimento de um conjunto de boas práticas com
orientações para a implantação de processos de negócio
específicos. São exemplos o ITIL (Information Technology
Infrastructure Library), que define processos típicos para a
Gestão da Tecnologia da Informação, o eTOM (enhanced
Telecom Operations Map), mapa de processos de referência
para empresas do setor de telecomunicações, ou mesmo o
SCOR (Supply Chain Operations Reference), com melhores
práticas para o desenho e a implantação de Cadeias de
Suprimentos;
Os grandes investimentos em tecnologias para
automatizar e integrar processos, bem como a proliferação
recente de ferramentas ditas ‘suítes de BPM’ (Business
Process Management Systems), que se propõem a
desenvolver aplicações orientadas por processos;
O surgimento de uma associação dedicada aos
profissionais de BPM, a ABPMP (Association of Business
Process Management Professionals), fundada no Brasil no
início de 2008 com nossa participação ativa. A ABPMP é
responsável pela criação do primeiro corpo de
conhecimentos voltado ao profissional de BPM, o BPM
CBOK (Common Body of Knowledge ou Corpo Comum de
Conhecimento em Gerenciamento de Processos de
Negócio);
 A proliferação de fóruns e eventos dedicados à
discussão do tema, no Brasil e no mundo.

Junto a esse aumento de interesse no mercado, cresce

também a responsabilidade de todos nós em assegurar que a
aplicação de BPM crie maior produtividade e inovação, gerando
melhores produtos/serviços aos clientes e assim, crescimento e lucro
para os negócios. Nenhuma disciplina de gestão avança sem
demonstrar resultados concretos; caso contrário, corre o risco de
ficar taxada como mais uma onda ou modismo passageiro.

1.5. NOSSAS CREDENCIAIS PARA ESCREVER ESTE

LIVRO
Este livro é fruto de mais de 10 anos de experiência dos profissionais
da EloGroup com a temática de processos, sempre buscando
conectar o mundo acadêmico com a realidade das empresas. Em
particular, ressaltamos:

A atuação com atividades de ensino, pesquisa e

extensão no Grupo de Produção Integrada da Universidade
Federal do Rio de Janeiro (GPI/UFRJ), incluindo aqui a
participação no primeiro curso de especialização em Gestão
de Processos de Negócio bem-sucedido de que temos
notícia no Brasil, ministrado em São Paulo e Rio de Janeiro;
A atuação em mais de 200 projetos de consultoria, em
cerca de 60 clientes nacionais;
Formação de mais de 1.000 profissionais em cursos e
eventos da ELO Educação Executiva;
O apoio à fundação e ao crescimento da ABPMP no
Brasil, com o desenvolvimento de programas acadêmicos
de BPM em instituições de ensino, lançamento do programa
de certificação CBPP,2 realização de cursos de formação de
gestores e inúmeros eventos em todo o Brasil;
 O relacionamento com instituições internacionais, tais
como, a Queensland University of Technology, do Prof.
Michael Rosemann, a Business Process Trends, de Paul
Harmon e Roger Burlton, a Universität Liechtenstein, de Jan
vom Brocke e Stefan Siedel, e a Leonardo Consulting, de
Roger Tregear, parceiros da EloGroup na organização de
eventos no Brasil e exterior;
Participação em alguns livros anteriores sobre o tema,
como, por exemplo, “Handbook of Business Process
Management” (Vom Brocke e Rosemann, 2010) e
“Estabelecendo o Escritório de Processos” (Tregear, Jesus
e Macieira, 2010), escritos em diversas línguas, e
publicação de inúmeros artigos;
Participação em diversos seminários nacionais e
internacionais sobre o tema.

Tudo neste livro reflete, portanto, nossa experiência pessoal

com a disciplina de BPM.

1.6. PÚBLICO-ALVO
Este livro foi escrito com foco principal nos gestores responsáveis
pela implementação de BPM em seus negócios. Em geral, são
gestores intitulados como responsáveis por Escritórios de Processos
ou áreas com denominação correlata. Em particular, essa é uma
versão do livro focada nos gestores que atuam em empresas
privadas, continuamente desafiadas a gerar crescimento e lucro num
ambiente de concorrência.3
Não há dúvidas, contudo, que outros gestores que atuam em
áreas envolvidas com a transformação e gestão do negócio, tais
como, Planejamento Estratégico, Gestão de Projetos, Tecnologia da
Informação, Qualidade e Recursos Humanos, podem identificar-se e
obter benefícios com os conceitos e as práticas apresentados.
 Analistas de processos, analistas de negócios, consultores e
demais profissionais envolvidos com a prática de BPM em suas
empresas também se identificarão e encontrarão informações
relevantes para sua atuação profissional.

1.7. ESTRUTURA DO LIVRO

Procuramos estruturar o livro para evoluir da teoria para a prática de

BPM, de modo a torná-lo atrativo para as diversas partes
interessadas no tema. A organização dos capítulos segue, portanto,
esse raciocínio.
A obra se inicia com o Capítulo 2, que aborda o surgimento da
orientação por processos e da disciplina de BPM, assim como o que
significa a gestão de um processo e uma gestão de um negócio
orientada por processos. É um capítulo que inclui o conhecimento
base para a atuação de um gestor responsável por implementar BPM
em sua empresa e, portanto, dedicado aos leitores com menor
domínio sobre o tema e aos que buscam maior embasamento
teórico. Destacamos que profissionais com maior conhecimento
acerca dos conceitos expostos nesse capítulo podem optar por
seguir diretamente para os demais, sem prejuízos ao entendimento
do livro todo.
O Capítulo 3 detalha nossa visão sobre como o BPM vem
sendo aplicado no Brasil e quais os resultados até então obtidos,
frente à teoria apresentada. É uma crítica construtiva e reflexão
acerca da prática atual de BPM no Brasil. Destacamos quatro
grandes desafios para a evolução de BPM e as dificuldades usuais
para superá-los.
O Capítulo 4 apresenta uma compilação de boas práticas para
que possamos superar os quatro desafios apresentados no capítulo
anterior e com isso, conseguir criar valor com processos.
Entendemos ser essa a contribuição central do livro, ao destacar
sugestões para a evolução da disciplina de BPM. Destaca, portanto,
o que um gestor responsável deve repensar em sua abordagem de
BPM para que esta seja, de fato, orientada por processos e alcance
os benefícios esperados, gerando valor para a própria organização e
seus clientes.
O Capítulo 5 organiza as práticas apresentadas anteriormente
em uma metodologia estruturada para BPM, com o detalhamento
das atividades e responsabilidades. É destinado a todos os gestores
que buscam uma abordagem sistemática para introduzir ou evoluir a
aplicação de BPM em suas empresas. A metodologia apresentada
permite definir prioridades para a atuação, conduzir grandes
transformações e aprimorar a gestão do dia a dia de um negócio a
partir de uma visão centrada em processos.
O Capítulo 6 apresenta uma estratégia para a implementação
gradual da metodologia descrita a partir de um caso hipotético.
Ressaltamos, desde já, que essa não é a única estratégia possível
para a implementação, mas uma que julgamos adequada frente ao
que temos observado no contexto das empresas nacionais.
Por fim, o Capítulo 7 apresenta uma conclusão que sintetiza
os principais tópicos abordados ao longo de todo o livro.
Para os leitores que buscam um maior aprofundamento
teórico, destacamos no Anexo 1 um resumo sobre como gerar
crescimento e lucro em um negócio a partir da perspectiva do valor
criado por seus processos. Esse Anexo destaca uma abordagem
conceitual para entender o relacionamento entre melhorias em
processos e seu impacto em crescimento e lucro para um negócio.
Entendemos ser esse um conhecimento essencial para os gestores
de empresas inseridas num contexto de concorrência e busca por
lucro.
Por fim, destacamos no Anexo 2 o modelo de avaliação de
maturidade na gestão por processos desenvolvido pela EloGroup e
aplicado em diversas empresas nacionais. Esse modelo, refinado
continuamente, envolve o conhecimento acumulado por nós ao longo
dos últimos anos e propõe uma forma prática de analisar a
maturidade atual e indicar evoluções para a aplicação de BPM em
uma empresa.
 Esperamos, sinceramente, que este livro contribua para
quebrar paradigmas com a aplicação de uma gestão orientada por
processos. Acreditamos em uma gestão simples e empolgante, um
melhor caminho para que as pessoas transformem a realidade em
que vivem, resolvendo seus problemas, alavancando suas ideias e
comprovando os resultados obtidos. Que todos nós sejamos capazes
de efetivamente sair da esfera das crenças e intenções, e aplicá-las,
de fato, na realidade de nossas empresas e nosso país!
 CAPÍTULO
A orientação por processos e seu 2
impacto para os negócios

Conforme apresentado anteriormente, uma gestão orientada por

processos pode gerar crescimento e lucro para um negócio a partir
da entrega de melhores produtos e serviços para seus clientes.
Parte-se da premissa que, se a atuação com processos for
efetivamente capaz de transformar e sustentar o modo como uma
empresa entrega valor para seus clientes, ela será um diferencial
competitivo fundamental num contexto de grande concorrência e,
naturalmente, parte da agenda da alta administração.
A teoria da gestão por processos defende essencialmente
que, para criar e sustentar bons produtos e serviços, os negócios
devem ter como objeto central de gestão a visão de processos
“ponta a ponta” a partir do foco do cliente. Um processo, neste
contexto, é simplesmente o modo como uma empresa distribui e
executa o trabalho, ao longo de suas diversas unidades funcionais,
para gerar produtos e serviços para seus clientes e partes
interessadas.
Adicionalmente, é importante ressaltar que a gestão orientada
por processos (ou seja, a gestão orientada ao modo como uma
empresa realiza o trabalho para atender as demandas de seus
clientes) nada tem a ver com a visão utópica da eliminação dos
organogramas funcionais. A orientação por processos é um
instrumento complementar de gestão que habilita os negócios a
lidarem com problemas e desafios que envolvem múltiplas unidades
funcionais a partir do entendimento do que o cliente realmente
necessita.
Finalmente, o segredo dos processos com maior
produtividade e inovação, que impactem em melhores produtos e
serviços para os clientes e em crescimento e lucro para os negócios,
está justamente nessa capacidade de gerir o modo como uma
empresa executa o trabalho para atender as necessidades de seus
clientes. É este o ponto central que pode colocar essa discussão na
agenda da alta administração.
Neste capítulo, vamos revisar a história e a evolução dos
conceitos da gestão orientada por processos.

2.1. O SURGIMENTO DA ORIENTAÇÃO POR

PROCESSOS DENTRO DOS NEGÓCIOS
O conceito de processos é algo que tem suas raízes históricas em
diferentes perspectivas e nas quais é muito difícil precisar algum
marco de nascimento. Se pensarmos no trabalho de um artesão, por
exemplo, veremos que este já realizava uma sequência de atividades
desde a escolha da matéria-prima, passando por coletar as medidas
do cliente, pelo corte e costura, culminando com o recebimento do
dinheiro e a contabilização deste.
Essa sequência de trabalho, no entanto, guarda uma
característica particular, pois uma única pessoa, o artesão, é o
responsável por todas as atividades, o que faz com que este saiba o
exato momento em que uma atividade pode ser iniciada porque sabe
que a atividade anterior já terminou. Essa pessoa detém todo o
conhecimento sobre o funcionamento do trabalho artesanal.
Importante ressaltar que, nesse contexto, os processos – enquanto
sequências estruturadas de como executar um trabalho para gerar
resultados – já existiam; o que não existia, de forma estruturada, era
a formalização e a gestão deles.
Esse tipo de processo, no entanto, guardava limitações, pois
exigia que um mesmo profissional fosse qualificado para realizar
todas as tarefas necessárias para a entrega dos resultados
pretendidos. Os experimentos com a divisão do trabalho mostraram-
se bastante promissores do ponto de vista de ganhos de
produtividade, uma vez que, segundo esta lógica, cada funcionário
seria responsável pela realização de uma etapa específica daquele
processo. Em função dessa divisão e especialização do funcionário,
este realizava a mesma atividade de forma repetida, inúmeras vezes,
o que fazia com que percorresse mais rapidamente uma curva de
aprendizado, aprendendo a fazer aquela tarefa cada vez melhor,
tornando-o um especialista naquele pedaço específico do processo.
Apesar dos visíveis ganhos de produtividade, essa lógica traz
à tona a necessidade de coordenação dos vários profissionais que
atuavam ao longo de um processo. Como garantir que uma atividade
começaria quando a prévia terminasse? Como garantir que as
quantidades produzidas em cada etapa estariam consistentes?
Algumas dessas perguntas passaram a ser importantes e a
coordenação dos processos passou a ser uma preocupação dos
gerentes. Abordagens, como a Administração Científica, difundida
por Frederick W. Taylor no início do século XX, passaram a buscar
métodos pelos quais essas diversas etapas do trabalho pudessem
ser estudadas, melhoradas e controladas, separando o trabalho do
projeto, de responsabilidade da gerência, da execução, de
responsabilidade do operário.
Neste pano de fundo, podemos entender como os
agrupamentos dos trabalhadores eram realizados, ou seja, como os
negócios eram estruturados.
Pensemos no caso hipotético de um negócio que produz
mesas e cadeiras, como mostra o Quadro 1 da Figura 2.1 (acima à
esquerda):
 Figura 2.1 – Evolução no agrupamento de atividades em um negócio

Para cumprir com o objetivo de produzir mesas e cadeiras,

esse negócio precisa realizar uma série de atividades, representadas
pelos círculos. Essas atividades, por sua vez (Quadro 2 – acima à
direita), podem ser analisadas segundo sua natureza, por exemplo, a
competência necessária para realizá-la, caracterizadas como
comprar, produzir e vender.
Analisando esse conjunto de atividades, segundo a ótica de
semelhança de competências para realizá-las, e tomando como pano
de fundo a busca por maior especialização e eficiência, podemos
concluir que um bom critério para agrupar os profissionais do
negócio é adotar um recorte que agrupe pessoas que realizam
atividades semelhantes em um único departamento (Quadro 3 –
abaixo à esquerda).
Desta forma, todos os profissionais que realizam atividades de
natureza “comprar” podem compartilhar experiências, instrumentos
e, com isso, comprar cada vez melhor. O mesmo raciocínio se aplica
aos casos de produzir e vender. O resultado desta lógica é um
negócio que tem como principal critério estruturar a função exercida
por aquele grupo de profissionais. No caso do nosso exemplo, um
negócio que se divide em um departamento de compras, um
departamento de produção e um departamento de vendas.
Mas, se pensarmos na estrutura apresentada no Quadro 3,
ainda não é possível ter clareza sobre como aquele negócio
efetivamente entende e atende as necessidades de seus clientes.
Para chegarmos nas mesas e cadeiras, é necessário que pensemos
na sequência de atividades necessárias desde a chegada de um
pedido até a entrega do produto ao cliente final, sequência esta que
passa pelos diferentes departamentos em que o negócio se
estrutura. No Quadro 4 (abaixo à direita), essa sequência é
apresentada.
Ao entender a sequência, podemos perceber a forma pela
qual o negócio distribui o trabalho necessário ao longo das diversas
unidades para gerar seus produtos e serviços. Assim, fica claro que
essa sequência de atividades, que passaremos a chamar de
processo, é muito importante de ser coordenada, caso o negócio
atenda as necessidades de seus clientes a partir de produtos e
serviços diferenciados!
Mas, se os processos têm essa importância para o
atendimento das necessidades dos clientes, e sempre estiveram
presentes, cabe a pergunta: Por que não se falava tanto de
processos há 20 anos como hoje?
A resposta para tal questionamento naturalmente remete ao
ambiente competitivo em que estamos inseridos, conforme
apresentado anteriormente. Em função das pressões competitivas,
vivemos em um mundo em que novos produtos e serviços são
lançados a cada dia, tendo um ciclo de vida cada vez mais curto.
Nunca os clientes tiveram tanto poder, exigindo produtos cada vez
mais customizados e adequados às suas preferências individuais.
Nunca a complexidade dos produtos exigiu conhecimentos tão
diferentes e com alto grau de especialização.
Comparemos um automóvel produzido há 50 anos com os
automóveis atuais. Podemos ilustrar a situação pela célebre frase de
Henry Ford quanto aos modelos de carro ‘Ford T’: “Qualquer cliente
pode ter um carro pintado da cor que quiser desde que seja preto”.4
Nesta circunstância, temos um único produto na ponta final, o que
faz com que o fluxo de atividades que temos que percorrer seja
sempre o mesmo. Além disso, como os ciclos de vida desse produto
eram mais longos, a sequência, que já era sempre a mesma, é
também mais estável, o que facilita sobremaneira a coordenação do
eixo processos.
Nesta situação, podemos afirmar que o eixo processos era
coordenado satisfatoriamente pelas estruturas funcionais (Quadro 1
da Figura 2.2).

Figura 2.2 – Limitação da organização funcional em coordenar processos

Imagine agora o automóvel atual. O consumidor pode

escolher se quer um veículo de duas ou quatro portas, os acessórios
e opcionais, a cor, entre tantas outras opções. A combinação dessas
múltiplas opções caracteriza N produtos diferentes que, por sua vez,
são produzidos por diferentes fluxos distintos e geram uma
significativa complexidade do ponto de vista de coordenação. Neste
cenário (Quadro 2), a gestão com orientação funcional passa a ser
insuficiente para coordenar o eixo processos. É necessária alguma
outra forma de organização, mais moderna, que dê maior ênfase à
visão transversal e colaborativa dos processos.
A mudança das necessidades de seus clientes naturalmente
vem pressionando empresas em todo o mundo para gerir de forma
mais profissional o modo como distribuem o trabalho em suas
unidades funcionais para entender e atender as demandas de seus
clientes. Nesse contexto, a capacidade de criar e sustentar
processos que impactem em melhores produtos e serviços para os
clientes, e resultem em crescimento e lucro para os negócios, é
certamente um grande diferencial competitivo.
Adicionalmente, deve-se reconhecer que o nome processo
para muitas pessoas possui uma conotação ruim, que remete a uma
visão de padronização das rotinas internas do negócio. Desta forma,
não são poucos em caso que o conceito de processos perde
completamente sua conotação original de transversalidade e entrega
de produtos e serviços a clientes, limitando-se à formalização e à
verificação de conformidade das rotinas de trabalho de uma mesma
unidade.
Somos, portanto, responsáveis e defensores do correto uso
do conceito de processos dentro de nossas empresas! Não são
poucos os casos em que um mau entendimento inicial do que
efetivamente são processos e, consequentemente, do que é gerir
processos promove um completo afastamento da visão de “gerir
como uma empresa executa o trabalho para atender as
necessidades de seus clientes” para “gerir a conformidade dos fluxos
de trabalho”.

2.2. O QUE É UM PROCESSO DE NEGÓCIO?

Todos os negócios são sistemas que existem para gerar resultados
de valor – por exemplo, produtos e serviços para clientes, e lucro
para os acionistas. Outros exemplos de partes interessadas
(stakeholders) no resultado de valor de um negócio: Governo,
fornecedores, funcionários, sociedade, entre outros. Todas essas
partes interessadas percebem valor, de uma forma ou de outra, em
seus resultados.
Todo negócio é, portanto, composto de insumos, produtos e
processos internos que transformam esses insumos em produtos e
serviços com algum resultado de valor (Rummler, 2010). Neste
sentido, podemos dizer que um processo se inicia quando recebe
insumos/demandas de clientes e partes interessadas externas ao
processo (ou mesmo de outro processo do negócio) e, da mesma
forma, termina quando as necessidades desses atores são, de fato,
alcançadas – ou quando, por algum motivo, o estímulo para alcançar
o resultado é retirado (Burlton, 2011).
De fato, entender os limites do escopo de um processo, ou
seja, onde começa e onde termina, é um primeiro passo fundamental
para sua compreensão, o qual infelizmente muitos ignoram. Todo
processo pode ser definido em função de seus limites inicial e final
(“de – até”). Esses limites devem demonstrar que o processo se
encerra somente quando realmente entrega um resultado de valor a
seus clientes e/ou partes interessadas. Exemplos simples:

Do atendimento até a resolução (de um problema)

Da solicitação até o pagamento (de um bem ou serviço)
Da ideia até o lançamento (de um novo produto)

Adicionalmente, podemos interpretar que um processo é a

forma como um negócio consome recursos para gerar produtos e
serviços os quais têm seu valor percebido por seus clientes. Desta
forma, entender um negócio a partir dos seus processos é entender
como esse negócio utiliza seus recursos para criar valor para seus
clientes e outras partes interessadas.
Neste sentido, um processo não é (e jamais deveria ser)
considerado exclusivamente como um fluxo de atividades ou um
manual de atribuições com o objetivo de padronizar as rotinas de um
negócio. A orientação por processos obrigatoriamente inclui todos os
recursos humanos, tecnológicos, financeiros, materiais,
organizacionais etc. que são consumidos para gerar os
produtos/serviços desejados. Ou seja, isoladamente, sistemas de
informação, unidades organizacionais, profissionais, políticas
organizacionais são apenas recursos que geram custos para os
orçamentos da empresa. A orientação por processos discute qual a
melhor forma possível para utilizar e combinar esses recursos para
gerar um determinado produto e/ou serviço o qual seja valorizado
pelo cliente e partes interessadas.

Entender processos de negócio é, portanto, entender como

o negócio utiliza recursos humanos, materiais, financeiros e
tecnológicos para gerar produtos/serviços que criem valor
para seus clientes e partes interessadas.

Em suma, observa-se que:

Um processo materializa o modo como um negócio

executa o trabalho para atender seus clientes, gerando
resultados de valor;
Um processo é representado por um fluxo de atividades
que indica como os insumos recebidos em seu início são
transformados em produtos e serviços para o cliente;
 Um processo engloba os diversos recursos utilizados
para a execução deste fluxo de atividades, como os
recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos.

2.3. ENXERGANDO O VALOR DE UM NEGÓCIO POR

MEIO DE PROCESSOS: CADEIAS DE VALOR E
ARQUITETURAS DE PROCESSOS
Todo processo combina, portanto, recursos para alcançar um
resultado de valor para os clientes e as partes interessadas. Os
produtos e serviços resultantes de um processo devem ser capazes
de ter seu valor percebido por clientes e outras partes interessadas,
de forma a reforçar a proposição de valor do negócio e assegurar a
execução de sua estratégia.
Michael Porter foi o primeiro autor a enfatizar o papel dos
processos para alcançar vantagens competitivas ao introduzir o
conceito de Cadeia de Valor. Porter (1985) definiu Cadeia de Valor
como um conjunto de atividades interconectadas executadas por um
negócio para entregar valor aos seus clientes. Para o autor, toda
empresa tem atividades primárias, que agregam valor diretamente
aos clientes, e atividades de suporte, que sustentam a execução das
atividades primárias. Em outras palavras, podemos dizer que a
articulação entre as atividades primárias é o principal processo de
qualquer negócio.
Porter argumentou que uma empresa pode criar uma
vantagem competitiva sustentável ao ajustar sua Cadeia de Valor à
estratégia pretendida. A Figura 2.3, abaixo, mostra um exemplo
básico de Cadeia de Valor, com suas atividades primárias e de
suporte:
 Figura 2.3 – Modelo básico de Cadeia de Valor (Porter, 1985)

A Cadeia de Valor de Porter descreve a criação de valor como

uma série de passos que transformam matérias-primas e
componentes em produtos. O valor é adicionado em cada etapa,
sequencialmente, pela empresa, e entregue aos seus clientes em
termos de produto final. A capacidade da empresa em gerenciar as
ligações entre as atividades representa uma fonte de vantagem
competitiva, dado que a mesma pode oferecer aos seus clientes um
nível de valor que excede os custos das atividades, resultando em
uma margem de lucro.
O Sistema Toyota de Produção e seus princípios de
Manufatura Enxuta (do inglês, Lean Manufacturing) também
enfatizam a lógica de criação de valor por meio de processos. Os
princípios Lean se baseiam na ideia de que qualquer passo de um
fluxo que não é percebido como valioso pelos clientes representa
uma atividade que não agrega valor, e, portanto, é considerado um
desperdício que deve ser analisado e, sempre que possível,
eliminado pela empresa. Desta forma, um processo enxuto é um
processo que maximiza a criação de valor para o cliente.
Para os seguidores da filosofia Lean, um fluxo de valor
envolve todas as etapas, tanto de valor agregado quanto sem valor
agregado, necessárias para produzir um produto ou serviço. O
Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM – Value Stream Mapping) é um
modelo utilizado por muitas empresas para otimizar os processos,
projetando um fluxo que tenta identificar os tipos de desperdícios.
Técnicas de análise de valor são, então, aplicadas para compreender
como os desperdícios podem ser eliminados. A prática mostra que a
aplicação do VSM e a Análise de Valor nas iniciativas de melhoria de
processos pode, por vezes, eliminar cerca de 75% das atividades
que não agregam valor em um processo.
Apesar de ainda muito populares, esses conceitos se baseiam
na premissa de que os processos agregam valor a partir de etapas
sequenciais, resultando em um produto para os clientes. Isto é muito
comum para os processos de manufatura, mas, às vezes, difícil de
aplicar a outros tipos de negócios. Publicações mais recentes tentam
expandir esse conceito ao analisar como aplicá-los a negócios que
não entregam bens físicos como resultado de valor de seus
processos.5 Tais publicações reconhecem que o valor não é sempre
criado com passos lineares e sequenciais de um processo de
negócio. Ao invés disso, alguns processos de negócio podem criar
valor de diferentes maneiras.
Ramirez (1999), por exemplo, defende que há duas formas de
enxergar o valor produzido por um negócio: (1) a visão industrial
tradicional, na qual a empresa cria o valor que é consumido
posteriormente por seus clientes, e (2) a visão coprodutiva, na qual o
valor é cocriado interativamente pela empresa com seus clientes. A
Tabela 2.1 compara as duas visões propostas pelo autor:

Tabela 2.1 – Duas visões da criação de valor: unilateral e multilateral (Ramirez, 1999)
Visão Industrial Visão Coprodutiva
Criação de valor sequencia Criação de valor interativa, em rede
Valor é adicionado Valor é coinventado, combinado
Clientes destroem o valor Clientes (co)criam o valor
Valor realizado nas transações apenas Valor cocriado com os clientes, ao longo do
para fornecedor (eventos) tempo (relacionamento)
Serviços como atividade separada da Divisão da economia em 3 setores não mais
agricultura e manufatura pertinente
 Firma e atividade como unidade de Interações (ofertas) como unidade de
análise análise

É interessante observar que essa visão de cocriação de valor

pode ser observada em muitos tipos de negócios atualmente. Em
especial, quando pensamos em operações de serviços que
interagem fortemente com clientes, o valor é cocriado durante toda a
execução dos processos.
Os conceitos acima nos mostram que o valor pode ser criado
com processos de negócio complexos e dinâmicos que envolvem
múltiplas interações com clientes e outras partes interessadas.
Existem muitas publicações recentes enfatizando a importância da
cocriação de valor e da perspectiva “de fora para dentro” (outside-in
perspective) ao olharmos para os processos de negócio.6 Isso
significa que o foco em clientes e partes interessadas é central para
entender como e para quem um determinado processo entrega valor.
Mais recentemente, tem-se utilizado a expressão ‘Arquitetura
de Processos’ para nomear a organização lógica dos diversos
processos de um negócio, em uma visão integrada. A Figura 2.4 a
seguir demonstra um exemplo genérico de Arquitetura de Processos
em função de suas partes interessadas:
 Figura 2.4 – Arquitetura de Processos em função das partes interessadas (Burlton,
2010)

Em uma Arquitetura de Processos, os processos de negócio

costumam ser divididos em três grandes grupos:

Processos Primários (Centrais, Essenciais ou

Finalísticos): associados à concepção e à entrega dos
produtos e serviços. Necessariamente, agregam valor direto
para os clientes finais ao entregar os resultados nos prazos
e custos esperados, com a qualidade desejada pelos
clientes.
 Processos de Suporte (ou Apoio): sustentam as
atividades primárias fornecendo recursos, tais como,
insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e outras
funções. Agregam valor para a própria empresa e seus
funcionários, ao prover recursos com eficiência e eficácia, e
aos fornecedores de recursos.
Processos Gerenciais (ou Reguladores): direcionam a
evolução do negócio por meio de planejamento e controle.
Agregam valor para os acionistas, ao garantir o resultado
financeiro das operações, e para as entidades externas, ao
garantir aderência a regulações, práticas socioambientais
etc.

Muitas empresas, em função de sua complexidade de atuação

no mercado, entregam produtos e serviços distintos para mais de um
tipo de cliente final. Essas empresas tendem a apresentar
Arquiteturas de Processo abrangentes e compostas de mais de uma
‘cadeia de valor’ – entendendo que cada cadeia é composta de
processos primários que entregam um determinado produto/serviço
para um tipo de cliente. Os processos de suporte e gestão, no
entanto, costumam ser únicos e compartilhados por toda a empresa.
Independentemente da taxonomia utilizada, um processo
sempre significará uma sequência de atividades que entrega valor
para o cliente ou outra parte interessada e, neste sentido, o valor
deve sempre ser entendido e analisado “de fora para dentro”, em
função de suas partes interessadas.

2.4. O SURGIMENTO DE UMA DISCIPLINA PARA

TRAZER A ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS PARA
OS NEGÓCIOS
Se a orientação por processos é efetivamente algo importante para
ajudar os negócios do século XXI a estruturar como o trabalho deve
ser executado para atender as demandas de seus clientes por
melhores produtos e serviços, é razoável pressupor a necessidade
de uma disciplina que internalize essa visão nos negócios. Isso
significa afirmar que os processos de negócio são ativos corporativos
que merecem nossa atenção, da mesma forma como outros ativos,
tais como, a tecnologia, recursos humanos, infraestrutura, contratos
com clientes etc. Os processos são ativos e devem ser concebidos,
implantados, controlados e aprimorados continuamente. Em outras
palavras, os processos precisam ser geridos.
Essa disciplina que internaliza a orientação por processos em
um negócio abrange, portanto, um conjunto de metodologias,
técnicas e ferramentas para entender, analisar, projetar, monitorar e
aprimorar continuamente os processos, de forma a alcançar
resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos do
negócio.
Dessa forma, conforme é destacado no corpo de
conhecimentos comum da ABPMP (BPM CBOK, 2013), a disciplina
envolve a definição, melhoria, inovação e gestão, colaborativas e
crescentemente suportadas por tecnologias, de processos ponta a
ponta que direcionam os resultados do negócio, criam valor e
habilitam o negócio a alcançar seus objetivos com maior agilidade.
Diversas abordagens para a melhoria da gestão, desde a
Administração Científica no início do século XX, trouxeram
contribuições para o que hoje denominamos BPM; entre elas
gostaríamos de ressaltar:

Controle e Gestão da Qualidade Total (TQC / TQM) –

originado no Pós 2ª Guerra Mundial e representado por
autores como Juran, Stewhart e Deming – é uma filosofia
que busca aprimorar continuamente a qualidade de
produtos e processos, enfatizando o uso de técnicas
estatísticas para isolar as causas-raiz dos problemas de
desempenho. Parte da premissa de que a qualidade é uma
responsabilidade de todos, então, propõe uma maior
delegação de responsabilidades e com isso, um maior
engajamento dos colaboradores nas ações de melhoria. Por
fim, dá ênfase à avaliação de qualidade periódica em
relação aos requisitos internos, sendo a base para os atuais
programas de certificação de processos e da gestão, como
a ISO 9000.
Sistema Toyota de Produção (STP) – também
originado no Pós 2ª Guerra Mundial, no Japão, de autores
como Taichi Ohno e Shingeo Shingo. Em contraposição à
lógica de produção em massa proposta pela Administração
Científica, o STP foca no aumento da eficiência a partir da
eliminação de todo e qualquer tipo de desperdício ou perda
em um processo. Entende-se aqui por perda tudo que não
agrega valor diretamente para o cliente. Com isso, o STP
traz, pela primeira vez, um conjunto de ferramentas para
pensar como otimizar um processo em função das
necessidades do cliente. O Sistema Toyota de Produção
deu origem ao que hoje se chama de filosofia Lean,
aplicada em muitas empresas, que nada mais é do que a
americanização dos conceitos originais do STP.
Reengenharia – o conceito popularizado na década de
1990 por Michael Hammer e James Champy propõe o
repensar radical de um processo, em contraposição à busca
por melhoria contínua, defendida pelo controle e gestão da
qualidade. A reengenharia dá, então, ênfase a pensar nos
processos ponta a ponta, trazendo como grande
contribuição a visão de que para readequar os processos, é
preciso discutir os seus impactos nas estratégias, nas
estruturas organizacionais, nos sistemas de informação e
mesmo nos valores de um negócio. Contudo, o conceito da
Reengenharia foi tido por muitos como mal interpretado por
ser associado a movimentos de downsizing e à implantação
de sistemas ERP7 na década de 1990.
Abordagem Seis Sigma, que foi derivada do controle da
qualidade, criada pela Motorola e popularizada pela GE na
década de 1990. O Seis Sigma dá ênfase em reduzir a
variabilidade dos resultados de um processo a partir do forte
uso de técnicas de estatística. Uma grande contribuição do
Seis Sigma é a ênfase em um amplo programa de formação
de profissionais vinculado a uma lógica de recompensa pelo
alcance dos resultados dos esforços de melhoria de
processos. Na última década, o Seis Sigma passou a ser
adotado de forma complementar à abordagem Lean, no que
hoje é denominado no mercado de Lean Six Sigma.
Entendemos aqui, o uso da filosofia Lean para buscar
aprimorar a eficiência dos processos e a eliminação de
desperdícios, complementada pela abordagem Seis Sigma,
com foco em reduzir a variabilidade e os erros nos
resultados de um processo, e com isso, aumentar sua
eficácia.
Balanced Scorecard (BSC) – proposto originalmente
por Kaplan e Norton ao final da década de 1990, reforça a
visão de que os esforços nos processos internos contribuem
diretamente para o alcance de uma determinada estratégia
de negócio ao impactar positivamente a proposição de valor
para os clientes/mercado e sua perspectiva financeira. A
ampla adoção do BSC pelas empresas consolida a visão de
que os processos são importantes para a execução de uma
estratégia.
Avanços na aplicação da Tecnologia da Informação
para a otimização de rotinas de trabalho. Na década de
1990, inicia-se um movimento intenso de adoção de
sistemas ERP (Enterprise Resources Planninng) pelas
empresas, como alternativa para automatizar e integrar as
funções de trabalho. A implementação de ERPs evolui para
o uso de tecnologias de workflow, ferramentas de
integração de aplicativos e arquiteturas orientadas a
serviços (SOA – Service Oriented Architecture). Hoje, o uso
de TI é fortemente representado pela ideia dos sistemas ou
suítes de apoio ao BPM (BPMS – Business Process
 Management Systems), que buscam suportar todo o ciclo
de vida da gestão de processos.

De uma forma sucinta, entendemos que a atual disciplina de

BPM integra elementos de todas essas linhas de pensamento e suas
principais características são:

A busca por um maior alinhamento e integração entre

as prioridades estratégicas, esforços de melhoria de
processos no nível tático e a definição e implantação de
tecnologias de apoio para os processos no nível
operacional;
Um enfoque sistêmico para uma gestão orientada pela
visão de processos, integrada e articulada com outros
elementos de um sistema de gestão empresarial (estratégia,
estrutura, sistemas, avaliação de desempenho, entre
outros);
O pensamento “de fora para dentro”, com foco nas
prioridades para os clientes e, consequentemente, no que é
visto por estes como agregação de valor;
Um maior foco tecnológico a partir da evolução das
ferramentas BPMS que, hoje, apoiam o projeto, execução e
monitoramento dos processos.

Finalmente, é importante estarmos atentos para o modo como

comunicamos o que é um processo e o que é BPM dentro do
negócio. Existe uma grande diferença entre entender a base
conceitual que estrutura um negócio por processos e comunicar sua
utilidade. Por exemplo, como você acha que sua diretoria irá reagir
às seguintes afirmações abaixo?
 BPM é uma disciplina que torna a orientação por
processos uma preocupação central no projeto e gestão do
trabalho de um negócio, integrando a perspectiva
estratégica, visão do cliente e tecnologia;
BPM é uma disciplina que gerencia como um negócio
executa o trabalho para atender as demandas de seus
clientes, permitindo a entrega de melhores produtos e
serviços.

Ambas as visões acima estão corretas e, na prática, uma é

meio para a outra. Contudo, do ponto de vista da alta administração
– constantemente pressionada por Conselhos e acionistas para gerar
crescimento e lucro – a tese de que gerir por meio de processos é
gerenciar como um negócio entrega melhores produtos e serviços é
muito mais impactante.
Melhores produtos e serviços são rapidamente convertidos em
aumento de participação de mercado e geração de receitas. Já a
preocupação com a forma como o trabalho é dividido em um negócio
é, aparentemente, algo sem o sex appeal capaz de impactar os
resultados financeiros desse negócio.
Finalmente, observamos que aqui não se trata apenas de uma
“forma de falar”, mas do modo de utilizar o conceito, o modo de
aplicar o instrumento. Isto será analisado em mais detalhes
posteriormente. Por ora, focaremos na distinção entre a gestão de
um determinado processo e uma lógica de gestão do negócio
orientada por processos.

2.5. GESTÃO DO CICLO DE VIDA DO ATIVO

‘PROCESSO’
Uma vez que a gestão isolada de funções de trabalho não é
suficiente para garantir produtos e serviços excepcionais para seus
clientes e partes interessadas, os negócios devem gerenciar o ciclo
de vida deste ativo denominado processo. Ou seja, uma empresa
deve gerir o modo como entende e soluciona as diversas
necessidades de seus clientes a partir de suas unidades funcionais.
O conceito de um gerenciamento do ciclo de vida tem suas
origens no ciclo PDCA proposto pelo controle da qualidade:

P. A empresa planeja objetivos/metas para seus processos

em função dos requisitos do cliente, definindo as ações
necessárias para alcançar essas metas/objetivos (plan);
D. A empresa implementa as ações planejadas, alterando
os processos do negócio (do);
C. A empresa monitora e avalia periodicamente os
resultados dos processos percebidos por seus clientes,
confrontando-os com os planejados e reporta esses
resultados (check);
A. A empresa age de acordo com esses resultados,
identificando as lições aprendidas e determinando ações
para aprimorar continuamente o desempenho dos
processos (act).

Em suma, a visão de gerenciamento do ciclo de vida dos

processos coloca forte ênfase na execução e na otimização do dia a
dia dos processos. As diversas atividades de trabalho são
acompanhadas e aprimoradas continuamente a partir dos requisitos
dos clientes estabelecidos.
Uma segunda visão de ciclo de vida de gerenciamento de um
processo é oriunda do BPM CBOK (2013). Segundo a fonte, o ciclo
de vida envolve o estabelecimento de objetivos e métricas, projeto,
implantação, monitoramento e refinamento do processo frente aos
objetivos e métricas estabelecidos. A visão apresentada na Figura
2.5, extraída do BPM CBOK, é o ciclo de vida que encontramos hoje,
com algumas variações, na maior parte das literaturas sobre BPM:
 Figura 2.5 – Ciclo de vida da gestão de um processo (BPM CBOK, 2013)

O ciclo de vida usual se inicia com o desdobramento do

planejamento estratégico para as necessidades dos processos. A
partir daí, são feitos o entendimento e a análise dos processos
atuais, o desenho dos processos futuros e a implementação dos
novos processos. Após a implementação, inicia-se o monitoramento
e o controle dos processos estabelecidos, e a partir daí, a melhoria
continua ou o refinamento.
Uma terceira visão de gerenciamento do ciclo de vida é
oriunda de Hammer (2010). Segundo esse autor, a partir do
momento em que um processo é projetado e documentado, inicia-se
o monitoramento do desempenho em termos das métricas relativas
às necessidades de clientes e a comparação de desempenho frente
às metas. Caso existam lacunas de desempenho, as mesmas serão
analisadas e tratadas. A Figura 2.6 ilustra esse ciclo de projeto e
gerenciamento contínuo de um processo:
 Figura 2.6 – Ciclo de projeto e gerenciamento contínuo de um processo (Hammer,
2010)

De acordo com Hammer, as lacunas de desempenho de um

processo podem ter duas causas: uma má execução das rotinas ou o
desenho (ou concepção) inadequado do processo. Caso o problema
seja na execução da rotina, a causa-raiz deve ser identificada e
eliminada. Caso o problema seja no desenho, o processo deve ser
repensado e pode ser modificado, ou seja, melhorado a partir do
existente, ou substituído por um novo processo. Os resultados de
ambas as intervenções, na execução ou no desenho do processo,
devem ser avaliados quanto à sua eficácia e, assim, segue-se o ciclo
de avaliação periódica dos processos estabelecidos.
De forma geral, entendemos que os propósitos usuais da
gestão de um processo incluem:
 1. Uniformizar o entendimento dentro do negócio sobre o
funcionamento de um processo ponta a ponta;
2. Contribuir na resolução de problemas ou na identificação
de pontos críticos por meio da análise detalhada desse
processo, sob uma ótica ponta a ponta, com foco do cliente;
3. Aumentar a eficiência e a eficácia do processo em
questão, a partir de esforços de melhoria;
4. Monitorar continuamente o desempenho do processo e a
partir desse monitoramento, identificar oportunidades de
melhoria continua.

Portanto, o gerenciamento do ciclo de vida de um processo é

uma abordagem de nível tático, focada em assegurar que uma
empresa entenda as demandas de seus clientes e modifique o modo
como o trabalho é realizado para atendê-los. A ideia de que as
demandas de clientes seja traduzida em requisitos de desempenho
que orientam a revisão de como o processo deve ser executado é a
base para a criação, otimização e entrega de melhores produtos e
serviços.
A junção dos conceitos de gerenciamento do ciclo de vida
oriundos da qualidade com a orientação por processos cria um
instrumento simples e eficaz para um negócio obter diferenciais
competitivos nos mercados em que atua. A gestão do ciclo de vida
de um processo, quando adequadamente concebida e implantada,
constitui-se em uma importante ferramenta para mobilizar um
negócio na busca continua por melhores produtos e serviços.
Mesmo as empresas predominantemente funcionais podem
avançar no gerenciamento de um determinado processo, por
iniciativas locais e isoladas de alguns gestores. Ou seja, esse
conceito não pressupõe, necessariamente, grandes alterações da
estrutura organizacional e da lógica de gestão no âmbito corporativo.
Não pressupõe, portanto, uma gestão do negócio orientada por
processos, conforme veremos a seguir.
 2.6. GESTÃO DO NEGÓCIO ORIENTADA POR
PROCESSOS
Ao trazer a orientação por processos para nossa forma de gerir atual,
passamos a entender os processos como elemento central e
integrador de outros elementos de um sistema de gestão. Ou seja,
os processos são um elemento primário para o projeto e gestão de
todo o negócio.
A partir de uma estratégia definida e desdobrada em
processos, o negócio pode definir as alterações necessárias em
capacitações e recursos-chave, tais como: tecnologia da informação,
perfil e quantidade de pessoas, estrutura organizacional, entre
outras. Os processos são, então, um articulador das mudanças
desses demais elementos. A gestão do negócio passa a ser
orientada e conformada por processos, conforme ilustra a Figura 2.7:

Figura 2.7 – Um processo como eixo articulador de outros elementos da gestão do

negócio (Adaptado de Galbraith, 1995)
 Contudo, será que uma empresa realmente consegue
entender o que os parágrafos acima realmente significam? Vamos
tentar trabalhar alguns exemplos práticos:

Planejamento Estratégico: o que significa a orientação

por processos estar inserida em um planejamento
estratégico? Muitos julgam que a resposta para isto está
apenas na terceira perspectiva do BSC de Kaplan e Norton.
Contudo, pensar a estratégia a partir dos processos não é
apenas detalhar uma categoria do BSC, mas sim utilizar um
“mapa mental” sobre o qual deveriam estar estruturadas as
decisões da estratégia. As decisões estratégicas deveriam
ser tomadas em função de seu impacto nos principais
processos do negócio e, consequentemente, em seus
resultados. O desalinhamento entre a formulação das
estratégias no nível executivo e sua execução no plano
operacional é a causa de fracasso da maioria das
estratégias (Kaplan & Norton, 2008). As estratégias que não
se desdobram claramente nos processos não são
compreendidas facilmente pelos funcionários e,
consequentemente, não são implementadas de forma
adequada. Infelizmente, a maior parte das empresas ainda
toma decisões de estratégia fragmentadas, sem utilizar sua
base de processos como esse “mapa mental”.
Definição e Gestão do Orçamento: a definição do
orçamento é consequência direta da formulação de uma
estratégia. Sem recursos financeiros, uma empresa não é
capaz de executar sua estratégia e sendo assim, prover e
administrar o orçamento é fundamental para o sucesso de
qualquer negócio. Então, o que seria a orientação por
processos estar inserida na definição e na gestão do
orçamento? De forma pragmática, passamos a ter
visibilidade dos recursos financeiros requeridos para cada
processo entregar seus resultados. Mais ainda, tomamos
decisões de realocação dos recursos financeiros, ao longo
do ano, em função da priorização entre as necessidades
dos diversos processos. O que ocorre hoje, no entanto, é
que a definição e a gestão do orçamento ainda possuem
‘feudos’. Os orçamentos são destinados a áreas específicas
e controlados de forma rígida, devido a interesses locais.
Infelizmente, ainda vemos inúmeros casos de utilização
inadequada ou mesmo de sobras no orçamento em função
dessa visão fragmentada.
Gestão de Portfólio de Projetos: toda empresa
executa inúmeros projetos, ao longo do ano, seja para
implementar sua estratégia, atender a exigências
regulatórias, seja mesmo para evoluir frente a
oportunidades de melhoria em seus processos e no uso de
recursos (como os de Tecnologia da Informação, por
exemplo). Com a existência de inúmeros projetos rodando
ao mesmo tempo, passa a ser cada vez mais crítica uma
boa gestão do portfólio para coordenar as decisões de
alocação de recursos, cronograma, escopo, entre outros.
Neste caso, como a orientação por processos contribui para
uma melhor gestão do portfólio de projetos? Primeiramente,
ao permitir a identificação de quais processos serão
impactados por cada projeto a ser iniciado pela empresa.
Segundo, ao demonstrar a correlação entre os diversos
projetos que impactam os mesmos processos e que,
portanto, deveriam ser acompanhados de forma integrada
ao longo de sua execução. Já vimos exemplos de unidades
de PMO (Project Management Office) que não conseguem
demonstrar, quando solicitadas pela alta administração,
como o cancelamento de um projeto irá impactar os demais
projetos do portfólio. Isso se deve ao fato de o PMO
acompanhar os projetos em função das áreas impactadas,
ao invés de em função dos processos a serem impactados
por tais projetos.
Gestão de Pessoas: a gestão de pessoas também
pode ser otimizada em função da orientação por processos.
Já vemos hoje, por exemplo, algumas empresas que
começam a realizar a avaliação de competências e o
dimensionamento de quadros a partir do entendimento das
reais necessidades de cada processo. A partir dos
processos, decisões sobre treinamento e realocação do
pessoal existente, assim como de contratação de novos
perfis, são efetuadas. O que se ganha com isso? As ações
de Gestão de Pessoas deixam de ser tomadas em função
do que supostamente cada colaborador deveria executar (o
que está em sua job description, por exemplo), e passam a
ser tomadas em função do que realmente precisam
executar. Começamos a enxergar os desperdícios em
treinamentos desnecessários, na alocação de perfis muito
qualificados para tarefas de natureza simples ou mesmo em
áreas superdimensionadas. Podemos, também, gerir melhor
as expectativas e a motivação dos colaboradores, e
identificar as necessidades de intervenção nesse sentido.
Avaliação de Desempenho e Recompensa: a
avaliação de desempenho é um instrumento fundamental
para medirmos o sucesso de uma empresa e das ações
executadas por seus colaboradores. Acontece que, hoje,
objetivos, metas e indicadores de desempenho ainda são
tipicamente departamentais (em consonância com o
planejamento estratégico e a definição do orçamento). Essa
lógica de gestão empurra uma empresa para a armadilha de
tomar decisões locais, e não globais. Mais do que isso, seus
colaboradores são recompensados ao atingir resultados
locais, que muitas vezes não condizem com o melhor para
toda a empresa e para seus clientes. Como a orientação por
processos pode ajudar a reverter esse quadro? Ao permitir
que objetivos, metas e indicadores sejam definidos e
acompanhados por processos, alinhando assim o
desempenho do negócio com as necessidades externas de
clientes e partes interessadas. Da mesma forma, garantindo
que as recompensas aos colaboradores estejam alinhadas
com os objetivos dos processos, a partir da definição de
 metas compartilhadas para equipes das diversas áreas
envolvidas em cada processo.
Tecnologia da Informação: por fim, falemos sobre o
uso da Tecnologia da Informação nos negócios. Nos dias
atuais, manter a TI alinhada com o negócio é uma
prioridade de qualquer CIO. Mas, como as decisões sobre
investimento em TI são tomadas na prática? Em função do
que cada área da empresa diz precisar ou do que realmente
é mais prioritário para a empresa inteira? Infelizmente,
muitos gestores de TI ainda tomam decisões locais por
pressão e pela inexistência de uma orientação por
processos. Precisamos entender que a tecnologia atende a
interesses dos processos, e estes são os responsáveis pela
entrega de produtos e serviços aos clientes. Manter a TI
alinhada com o negócio passa por entender as prioridades
de mudança em cada processo em função de sua
criticidade e desempenho atuais. Todo profissional de TI
deveria se perguntar ao ser demandado por um usuário:
“Qual processo será impactado por essa demanda?”. Essa
é uma mudança de paradigma que já começa a acontecer e
ficará cada vez mais forte, uma vez que o conceito de
orientação a serviços e o uso de tecnologias BPMS se
popularizem (vide seção 2.8).

Em síntese, uma gestão orientada por processos possui os

seguintes propósitos:

Habilitar o consenso geral, em todo o negócio, sobre

quais são seus principais processos, bem como o
entendimento de como interagem e afetam uns aos outros,
os clientes e as partes interessadas;
Permitir a definição e o acompanhamento de estratégias
a partir do entendimento de seus impactos nos processos;
 Permitir a definição e a gestão de orçamento a partir do
entendimento das necessidades dos processos;
Orientar a definição e o acompanhamento dos diversos
projetos que rodam no negócio, e dar sinergia entre eles a
partir do entendimento de como interferem nos processos;
Orientar as definições de gestão de pessoas a partir das
necessidades dos processos;
Prover uma estrutura para a avaliação de desempenho,
corporativo e dos colaboradores, com base nos processos;
Orientar o uso da tecnologia da informação a partir das
necessidades dos processos;
Prover uma estrutura para a coordenação de cada
processo definido, com responsabilidade e prestação de
contas sobre seu desempenho.

Esperamos que, com os exemplos acima, tenhamos

conseguido trazer argumentos para mostrar a diferença entre um
negócio que gerencia um determinado processo e um negócio que
busca uma abordagem de gestão orientada por seus principais
processos. Esta última envolve mudar o sistema de gestão do
negócio a partir da orientação por processos!
Desta forma, adotar uma gestão orientada por processos
significa capacitar e convencer executivos, gestores, coordenadores
e analistas das empresas a mudar a forma como pensam, analisam
e tomam decisões. Uma coisa é tomar uma decisão e mudar os
processos da empresa para adequá-la a esta decisão, outra coisa é
utilizar a orientação por processos para tomar novas e melhores
decisões.
Adicionalmente, deve-se observar que a gestão orientada por
processos objetivamente não remete a uma estrutura organizacional
utópica baseada em conjuntos de pessoas que se autorregulam ao
redor dos processos, mesmo sem hierarquia funcional. Esta visão de
que a orientação por processos leva a uma estrutura organizacional
revolucionária, infelizmente, de nada contribui para ajudar os
negócios a criar melhores produtos e serviços para seus clientes.
A gestão por processos deve garantir mecanismos para o
acompanhamento do desempenho de como uma empresa executa
um trabalho para atender as necessidades dos seus clientes, mas
jamais eliminar o que já existe em termos de estrutura de gestão. Ou
seja, ajuda uma empresa a lidar com as vulnerabilidades de sua
estrutura em silos funcionais, ao invés de substituí-la.
A gestão orientada por processos e a filosofia de pensar nos
processos como ativos corporativos ainda são promessas para
muitas empresas. Desta forma, temos que ter em mente que a
adoção de uma gestão orientada por processos é uma trajetória
gradual de capacitação e evolução para uma lógica de gestão na
qual os processos passam a ganhar relevância. Em outras palavras,
a gestão por meio de processos pressupõe nos capacitarmos para
evoluir gradativamente em busca de um sistema de gestão mais
colaborativo, com ênfase na responsabilidade transversal,
organização do trabalho para atendimento das necessidades dos
clientes e partes interessadas.
Finalmente, é importante afirmar que a gestão de processos,
assim como a gestão de um negócio orientada por processos, são
níveis de maturidade de uma mesma disciplina que implanta a
orientação por processos em uma empresa. O que têm em comum?
Ambas focam em entender as necessidades de seus clientes e
repensar o modo como o trabalho é distribuído ao longo de suas
unidades para gerar melhores produtos e serviços.
Por outro lado, o que possuem de diferente? Enquanto uma
foca em estruturar o gerenciamento do ciclo de vida de um
determinado processo, buscando sua evolução constante, a outra
pressupõe alterações corporativas maiores em toda a forma de
pensar e gerir um negócio.
O aumento das discussões sobre os processos nos negócios,
naturalmente, emerge a temática dos papéis responsáveis por
gerenciar os processos e seus impactos em termos de estrutura
organizacional. Sendo assim, falemos nas próximas sessões sobre o
que significa a figura responsável por gerir um processo e como ela
pode materializar-se em um negócio.

2.7. A FIGURA DO GESTOR RESPONSÁVEL POR UM

PROCESSO
O que é a tarefa de um gestor? Por definição, o termo gestor pode
ser aplicado a alguém responsável por todo um negócio ou por
alguma parte deste. Qualquer gestor precisa ajudar a realizar o
potencial de outras pessoas para que elas possam ter maior
conhecimento, tomar melhores decisões e agir de forma a alcançar
os resultados pretendidos (Mintzberg, 2010).
Gerir, na prática, envolve bastante habilidade e experiência,
mesclados com arte, intuição e um pouco de ciência. A gestão não é,
portanto, algo totalmente sistemático e objetivo. Ela depende de um
contexto e de fatores específicos da natureza de cada negócio.
Já vimos anteriormente que um negócio atende as
necessidades de seus clientes por meio de processos que produzem
e entregam produtos e serviços. Contudo, usualmente as empresas
são gerenciadas a partir de funções de trabalho. Essa gestão
baseada em funções isoladamente nem sempre dá conta de garantir
que o melhor produto ou serviço será entregue aos clientes porque
negligenciam o que vem sendo chamado de orientação por
processos. Neste contexto, devemos pensar como assegurar o
gerenciamento efetivo de como o trabalho é realizado para atender
as necessidades dos clientes, complementando a gestão funcional
que já existe em nossas empresas.
O que seria, portanto, a figura de um gestor responsável por
um processo? Por definição, alguém, pessoa ou grupo de pessoas,
responsável pela “saúde” de um processo, isto é, por sustentar seu
desempenho conforme as diretrizes definidas por um planejamento
e, idealmente, baseadas nas expectativas de clientes.
 Muitas empresas no mercado usam denominações e definem
escopos de responsabilidades distintos para esse papel de gestor
responsável por um processo.8 Não há aqui um padrão único, pelo
contrário, há ainda muita confusão no mercado sobre esse termo e,
principalmente, suas atribuições. Desta forma, empregaremos por
ora a palavra ‘gestor’ para falar de forma teórica sobre a
responsabilidade pelo gerenciamento de um processo.
O objetivo maior do trabalho de um gestor responsável por um
processo é, portanto, aumentar e sustentar o desempenho desse
processo, visando garantir a entrega de melhores produtos e
serviços. Para fazer isso, as atividades típicas da gestão de um
processo, conforme seu ciclo de vida, envolvem o planejamento, o
estabelecimento de metas, planos, recursos e pessoal para executar
as atividades do processo e o controle, com o acompanhamento de
desvios e a implementação de ações corretivas e de melhoria
contínua para garantir que os planos sejam concretizados. O papel
desse gestor não é o de executor; pelo contrário, o gestor
acompanha e direciona a execução de um processo.

2.8. A NECESSIDADE DE GOVERNANÇA PARA A

GESTÃO ORIENTADA POR PROCESSOS
De toda forma, é importante entendermos que o conceito de
gerenciar processos e, de forma mais ampla, de promover a gestão
orientada por processos num negócio não envolve apenas um único
papel. É preciso pensar numa estrutura de responsabilidades pelas
ações de gestão sobre os diversos processos do negócio. Por isso,
fala-se da necessidade do estabelecimento de uma governança
adequada.
Governança diz respeito à definição de diretrizes e regras
para a condução das ações da gestão orientada por processos e à
consequente determinação das responsabilidades e das autoridades
pelas ações dentro de um negócio (Barros, 2009). É importante
reforçar que essa estrutura de governança deve adicionar uma visão
orientada por processos à estrutura já existente, assegurando uma
maior capacidade de entender e atender as necessidades dos
clientes. Tudo isso sem tornar essa estrutura mais complexa e sem
criar uma redundância de atribuições.

Um modelo de governança com ênfase em processos deve,

portanto, otimizar e eliminar as deficiências da estrutura
funcional de gestão, sem criar uma estrutura paralela.

Um modelo de governança efetivo envolve pensar nos

seguintes elementos ilustrados na Figura 2.8:
 Figura 2.8 – Elementos de um modelo de governança de BPM efetivo (Barros, 2009)

Em linhas gerais, um modelo de governança efetivo envolve a

definição de:

1) Quem faz o quê no que diz respeito à gestão de cada

processo e, de forma mais ampla, gestão orientada por
processos, ou seja, quais seus papéis e
responsabilidades;
2) Quais as tarefas a serem realizadas na gestão;
3) Quais os padrões para a execução de cada tarefa;
 4) Quais os impactos em estrutura organizacional
decorrentes dos papéis e das responsabilidades definidos
para a execução das tarefas;
5) Quais os objetivos associados às atividades de gestão;
6) Quais os mecanismos de controle necessários para
garantir o alcance dos objetivos da gestão;
7) Quais os mecanismos de avaliação e recompensa
associados aos envolvidos na gestão.

Ressalta-se, portanto, que governança não diz respeito

apenas à definição dos papéis e das responsabilidades; envolve a
criação de toda uma estrutura para garantir que esses papéis sejam
desempenhados de forma efetiva!
Enquanto há muitas estruturas de governança para processos
sendo propostas, não há atualmente um único padrão consagrado.
Falaremos mais adiante, no Capítulo 6, sobre uma proposta de
estrutura de governança que nos parece adequada. Por ora, falemos
um pouco mais sobre um mecanismo bastante comum para
institucionalizar a governança de BPM: o Escritório de Processos.

2.9. ESCRITÓRIO DE PROCESSOS: ÁREA DE

GESTÃO QUE PROMOVE A ORIENTAÇÃO POR
PROCESSOS
Talvez o maior desafio das iniciativas de processos seja a constância
de propósito, ou seja, assegurar que a lógica de gestão orientada por
processos continue internalizada e atualizada. Um erro bastante
comum em ações de BPM é a primazia por esforços pontuais e a
ignorância dessa necessidade de sustentabilidade.
Para superar esse desafio, tem destacado-se nas empresas,
em particular nos últimos anos, a criação de unidades denominadas
Escritórios de Processos (ou Centros de Excelência em BPM). Em
essência, tais unidades são uma resposta à necessidade de
institucionalizar a prática de promover melhorias nas rotinas de
trabalho, de forma sustentável, tornando isso parte do cotidiano das
tarefas e, ainda, da cultura organizacional.
Antes de detalhar suas atribuições, é importante pontuar que
o Escritório de Processos é um prestador de serviços interno que
suporta os gestores. Ele não é, portanto, o principal papel numa
estrutura de governança, pelo contrário, é uma unidade de apoio à
gestão.
As grandes atribuições de um Escritório de Processos são
três, dependendo do seu perfil, do escopo de atuação e da própria
maturidade do negócio, a saber:

A de provedor de metodologia e padrões – alguém

que constrói a metodologia e os padrões para a gestão dos
diversos processos e assegura sua utilização por todo o
negócio;
A de disseminador de conhecimentos – alguém que
garante a disseminação de conhecimentos e melhores
práticas, capacita e provê coaching para os colaboradores,
de forma a reforçar uma cultura e prática de BPM dentro do
negócio; e
A de consultoria interna, alguém que executa projetos
de melhoria, bem como suporta atividades de
monitoramento e melhoria continua de processos do
negócio no dia a dia.

Um Escritório deve ser capaz de perenizar, ao longo dos anos,

os ganhos gerados com as melhorias nos processos. Um Escritório
de Processos é, portanto, o motor que aumenta a capacidade do
negócio em promover transformações, criando uma cultura de
inovação e melhoria contínua onde todo colaborador (e todas as
partes interessadas) está sempre buscando formas de entregar
melhores resultados.
Pesquisas no exterior evidenciam que, entre as grandes
empresas internacionais, apenas uma pequena parcela não possui
um Escritório de Processos.9 O que vemos, portanto, é que a criação
dessas unidades é uma tendência. Além disso, outras pesquisas
demonstram que a maior parte das empresas que mantêm um
Escritório de Processos possui melhores resultados com seus
investimentos em projetos e conseguem, portanto, gerar e
demonstrar maior valor com a prática de BPM. É o que vemos, por
exemplo, na Figura 2.9 apresentada:
Figura 2.9 – Resultados alcançados com BPM vs. criação de Escritórios de Processos
(Forrester, 2009)

Destacamos que o papel de um Escritório de Processos não é

fixo ao longo do tempo; pelo contrário, ele evolui junto com o
aumento da maturidade de gestão do negócio.
Em geral, num primeiro momento, o Escritório, de fato,
assume a responsabilidade por boa parte das ações de gestão sobre
os diversos processos, pois não há ainda uma cultura que favoreça a
prática de BPM e tão pouco há pessoas capacitadas para executar
melhorias e gerenciar o dia a dia.
Na medida em que o nível de maturidade da gestão evolui, a
tendência é que as diversas unidades de negócio tenham
desenvolvido competência interna para se encarregar dessas
atribuições com um menor suporte do escritório de processos. Este
passará a focar, portanto, em questões mais estratégicas para apoiar
a própria evolução da metodologia, dos padrões e da prática da
gestão orientada por processos. A Figura 2.10 ilustra essa trajetória
de evolução de um escritório:

Figura 2.10 – Envolvimento do Escritório em função da maturidade em BPM (Tregear,

Jesus e Macieira, 2010)

Observamos, com base em nossa experiência de mercado,

que não há ainda, e possivelmente nunca haverá, um padrão único
para o estabelecimento de um Escritório de Processos. O Escritório
de Processos pode ser uma unidade completamente separada ou
fazer parte de outras áreas (como TI, RH, Finanças, Escritório de
Projetos, Qualidade ou Planejamento). O número de recursos em
sua equipe também costuma variar bastante. Entendemos que as
circunstâncias particulares da empresa irão determinar qual sua
melhor localização, seu escopo de atuação e quantidade de
profissionais envolvidos. O que importa, antes de tudo, é que o
mesmo tenha patrocínio efetivo para exercer suas atividades e
impulsionar a adoção e a evolução da gestão orientada por
processos.

2.10. TECNOLOGIAS DE APOIO À GESTÃO

ORIENTADA POR PROCESSOS
Por fim, falemos um pouco mais sobre o papel e a evolução da
tecnologia da informação no apoio à disciplina de BPM.
Um pensamento ainda bastante comum por parte dos
profissionais no mercado é o de que BPM é apenas uma categoria
de ferramentas que busca suportar a execução e a gestão das
rotinas de trabalho de um negócio. Por tudo que já foi exposto ao
longo deste capítulo, pode-se afirmar com convicção que esse
pensamento é incorreto; BPM é muito mais que a aplicação de
tecnologia, é uma disciplina que busca trazer a orientação por
processos para o modo como um negócio é gerido, de forma a
entregar melhores produtos e serviços para seus clientes. Contudo,
também não podemos cometer o erro de ignorar a grande evolução
das soluções de BPM e seu potencial significativo para suportar uma
gestão orientada por processos.
Já falamos anteriormente que a orientação por processos
torna-se importante num contexto no qual muitas empresas evoluem
rapidamente seus produtos e serviços oferecidos ao mercado, e com
isso, demandam flexibilidade para alterar suas rotinas de trabalho de
forma articulada e integrada. Ou seja, flexibilidade e integração
passam a ser aspectos fundamentais. Considerando que boa parte
do trabalho executado no negócio envolve algum tipo de tecnologia,
a evolução tecnológica precisa seguir o mesmo raciocínio: a
infraestrutura e os sistemas precisam ser flexíveis e integrados o
suficiente para acompanharem a velocidade das mudanças e
garantirem o atendimento às necessidades dos clientes.
Isso não é, no entanto, o que observamos hoje na arquitetura
tecnológica da maior parte das empresas atuais, nas quais a
complexidade da infraestrutura e a existência de inúmeros sistemas
legados com baixa ou nenhuma integração dificultam, e muito, as
mudanças. Não são raras as empresas em que a velocidade de
mudança nos processos acaba sendo restringida justamente pela
incapacidade em suportar tecnologicamente a nova forma de
trabalhar. O famoso problema de “melhorar os sistemas” é muitas
vezes percebido como uma barreira intransponível que freia os
esforços de melhoria dos processos do negócio.
É nesse contexto que ganha força a filosofia das Arquiteturas
Orientadas a Serviço (do inglês, Service Oriented Architecture –
SOA), cujo princípio básico é o de disponibilizar aplicações na forma
de serviços que sejam mais facilmente compartilhados, reutilizados e
inter-relacionados. Numa arquitetura orientada a serviços, cada
serviço é criado como um componente independente com uma
interface padronizada, que pode ser acessada por outros serviços ou
por um processo, independentemente de sua plataforma ou
linguagem de programação (ERL, 2004). Os serviços passam a ser
pensados, então, em função dos processos do negócio, não apenas
da própria tecnologia da informação. Em outras palavras, SOA
envolve repensar e organizar a arquitetura tecnológica para permitir
maior flexibilidade e integração para o negócio e, portanto, maior
capacidade de suportar tecnologicamente mudanças nos processos
que impactem em melhores produtos/serviços para os clientes.
Da mesma forma, ganham força no mercado as abordagens
que buscam disponibilizar novas aplicações para o negócio de
maneira mais rápida e eficaz. É o caso das metodologias ágeis de
desenvolvimento, que sugerem a quebra de um projeto de
desenvolvimento em pequenas partes – com o uso de iterações
conhecidas como sprints – para facilitar o cumprimento de objetivos
de curto prazo. Embora ainda restritas a uma visão tradicional de
desenvolvimento de sistemas, tais metodologias já ganham adeptos
por permitir maior flexibilidade frente às necessidades do negócio.
Sem dúvida alguma, no entanto, a maior evolução das
tecnologias para suportar os processos advém da disponibilização de
aplicações orientadas por processos de negócio a partir da
popularização dos sistemas de apoio à gestão de processos
(Business Process Management Systems – BPMS). Os sistemas
BPMS ajudam a definir e gerenciar os processos, suportando boa
parte ou a totalidade de seu ciclo de vida, ou seja, o projeto,
implementação, execução, monitoramento e melhoria contínua de
um processo.
Numa comparação com o desenvolvimento tradicional, uma
mudança-chave do desenvolvimento via BPMS é que um processo
passa a ser o elemento central para o qual está sendo desenvolvida
a solução tecnológica. A definição do processo precederá o
desenvolvimento da aplicação em si, que, por sua vez, permitirá o
acompanhamento do desempenho e a realização de ajustes nesse
processo. Não são mais necessários, portanto, artefatos tradicionais
do desenvolvimento, tais como, casos de uso e diagramas de
classes. Temos aqui, de fato, o uso da tecnologia orientado por um
processo!
Figura 2.11 busca exemplificar essa comparação entre o
desenvolvimento tradicional e o desenvolvimento orientado por
processos:
 Figura 2.11 – Desenvolvimento tradicional versus orientado por processos

Como, então, um BPMS apoia a gestão do ciclo de vida de um

processo? Vejamos a seguir uma descrição simplificada:10

No projeto: um desenvolvimento via BPMS inicia-se

com a descrição inicial de um processo, a partir da qual são
criados os modelos de processo a serem executados. Essa
etapa pode envolver a definição de cenários alternativos
para a simulação do comportamento do processo modelado
e a definição do melhor processo a ser implementado.
Na implementação do processo: a partir dos modelos
criados, são especificadas as interações humanas (por meio
 de formulários para a captura e a destruição de
informações) e as interações com sistemas (usualmente, a
partir de uma lógica de serviços) que serão necessárias ao
longo da execução do processo. É, então, gerada a
linguagem para execução da aplicação, com baixa ou
nenhuma codificação.
Na execução do processo: uma vez implementada a
aplicação, o BPMS acompanhará as diversas instâncias de
execução do processo, controlando o andamento dos fluxos
de trabalho.
No monitoramento: a partir do controle do andamento
dos fluxos de trabalho, um BPMS dá visibilidade gerencial
sobre o desempenho do processo.
Na melhoria contínua: por fim, os dados reportados
sobre o desempenho permitem que sejam realizados
análises e ajustes nos modelos de processo. Os modelos
são, então, alterados e todo o ciclo acima se reinicia,
viabilizando a melhoria contínua.

Um ponto central no entendimento dos sistemas BPMS é que

eles buscam reforçar as tecnologias já existentes, ao invés de
substituí-las. Os BPMS representam a camada de orquestração do
trabalho, interagindo com as pessoas e com os sistemas (serviços) já
existentes no negócio, e dando ênfase à integração desse trabalho
numa perspectiva ponta a ponta, orientada à geração de um
resultado para o cliente. Neste sentido, podemos dizer que os
sistemas BPMS reforçam a lógica das Arquiteturas orientadas a
Serviços (SOA), e também contribuem para trazer flexibilidade e
integração. A Figura 2.12 procura explicitar essa lógica:
 Figura 2.12 – Processos de negócio, serviços e ativos da TI

De maneira geral, como implicações da introdução dessas

tecnologias, observamos que:

Os profissionais de TI passam a se envolver mais na

compreensão da estratégia e dos processos do negócio;
Os profissionais de BPM tornam-se mais envolvidos na
configuração dos novos sistemas para prover suporte às
necessidades do negócio e tornam-se menos dependentes
dos profissionais técnicos de TI;
 Os executivos têm de prestar mais atenção aos
processos, e não apenas às tecnologias introduzidas nos
negócios.

Notamos, portanto, que essa evolução tecnológica vem para

reforçar a orientação por processos dentro dos negócios.

2.11. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Não há dúvidas de que a aplicação da orientação por processos, no
modo como um negócio é gerenciado, ainda é relativamente recente
e tem muito a evoluir. Percebemos que este tema vem ganhando
maturidade ao longo dos últimos anos, à medida que se torna latente
a necessidade por entrega de melhores produtos e serviços aos
clientes. Contudo, a aplicação desta abordagem conceitual no dia a
dia de uma empresa ainda não está totalmente consolidada e, dessa
forma, muitos esforços devem ser realizados para que a orientação
por processos gere resultados sólidos aos olhos de executivos.
É de se esperar, portanto, que a adoção da gestão orientada
por processos ainda não seja uma prática consagrada, e muitas
empresas estejam aprendendo a implementá-la. Neste sentido,
falaremos a seguir sobre a aplicação prática da disciplina de BPM
nas organizações e quais resultados vêm sendo alcançados no
Brasil.
 CAPÍTULO
Como a gestão por processos está 3
sendo aplicada no Brasil?

Ao longo do primeiro capítulo, analisamos o desafio vivenciado por

diversos profissionais de BPM, ao redor do Brasil e do mundo, ao
trazerem a discussão de processos para a alta administração. Neste
sentido, reforçamos que dentro do ambiente de competição,
incerteza e dinamismo extremos, característicos do século XXI, a
gestão orientada por processos pode ser um importante instrumento
para apoiar gestores a entregar melhores produtos e serviços para
seus clientes. Ainda, e em particular para a realidade brasileira, é
possível suportar o momento atual de crescimento e distribuição de
riqueza.
O segundo capítulo abordou conceitualmente o que é a
orientação por processos e como este tipo de visão ajuda uma
empresa a gerir melhor o valor entregue a seus clientes.
Adicionalmente, analisou-se como enxergar, projetar e gerir um
negócio a partir da orientação por processos.
Este terceiro capítulo propõe agora uma migração da teoria
para a prática, analisando objetivamente qual o valor criado ao longo
da última década de aplicação de BPM no Brasil e apresentando
desafios e propostas para a evolução da disciplina. Nesta análise,
vamos considerar diversos debates que devem ser exercitados,
como, por exemplo:
 O conceito de ”repensar como o trabalho deve ser
executado para entregar melhores produtos e serviços aos
clientes” é compreendido pelos envolvidos? Enxergamos
diversas iniciativas sem clareza de como contribuirão para o
sucesso da estratégia do negócio;
A gestão por processos é adequadamente vendida e
comunicada? A alta administração entende que melhores
processos criam valor para o cliente e crescimento/lucro
para o negócio? Será que mesmo os trabalhos bem
executados “venderam” adequadamente o potencial de
gestão orientada por processos?
A aplicação prática dessas iniciativas esteve focada em
utilizar a orientação por processos para impactar o valor
percebido pelo cliente ou o custo com os recursos
consumidos? Ainda enxergamos uma ênfase excessiva em
atividades operacionais, como o mapeamento de
processos, sem uma preocupação em apoiar as
transformações e a criação de valor.

Muitas vezes, deparamo-nos com artigos, publicações e

depoimentos que apresentam BPM como uma “bala de prata” que
resolve todos os problemas da empresa, sendo, portanto, objeto de
desejo de todos. Somos radicalmente contra isto! Sim, a aplicação
da orientação por processos em um sistema de gestão possui
diversos pontos positivos que devem ser reforçados. Contudo,
estamos longe de criar na prática o valor que a teoria promete!
Neste sentido, conforme apresentado nas primeiras páginas
deste livro, nossa avaliação geral da aplicação de BPM identificou
dois principais cenários de iniciativas de processos em empresas do
Brasil:
1) Cenário 1: A empresa se transforma e posteriormente
utiliza processos para padronizar suas transformações.
O trabalho com processos aborda: i) A definição e o
controle de padrões operacionais que prescrevem como o
 trabalho deve ser realizado, assegurando conformidade
com sistemas de qualidade; ii) O suporte à identificação e à
especificação de requisitos para o desenvolvimento de
sistemas. Neste caso, não há dúvidas de que BPM
efetivamente não gera crescimento e lucro, portanto, não
faz parte da agenda da alta administração.
2) Cenário 2: A empresa utiliza a orientação por
processos para se transformar, gerando impactos em
melhores produtos e serviços para o cliente,
crescimento e lucro. Desta forma, a gestão orientada por
processos é uma melhor forma de gerir que habilita a
estrutura organizacional a lidar com seus desafios
multifuncionais e projetar como o trabalho deve ser
realizado para atender as necessidades dos clientes. Neste
caso, temos que repensar o que é e como aplicar a gestão
orientada por processos para efetivamente impactar em
melhores serviços e produtos para os clientes, e
crescimento e lucro para o negócio.

Queremos sensibilizar todos os profissionais que se sentem

incomodados com o Cenário 1 e acreditam e sentem-se
corresponsáveis por viabilizar o Cenário 2, principalmente, neste
momento ímpar em que BPM vem ganhando tantos adeptos no
Brasil. De forma alguma estamos criticando os erros ocorridos, até
porque, muitas vezes, nós fizemos parte deles. Uma disciplina não
cresce sem aprendizado, crítica e reconstrução e este é o capítulo
em que iremos analisar abertamente essa questão.

3.1. COMO AS EMPRESAS NACIONAIS ENTENDEM

PROCESSOS E SUA GESTÃO?
Conforme descrito na introdução deste livro, diversos fatos
comprovam a ideia de que gerir por meio de processos vem
ganhando uma série de adeptos e interessados no Brasil e no
mundo. Esses adeptos e interessados conformam uma “classe”
usualmente denominada de “profissionais de BPM”, na qual estão
incluídos profissionais de escritório de processos, acadêmicos,
consultores e interessados no tema.
De uma forma geral, os profissionais de BPM parecem
convencidos de que temos benefícios com a adoção da orientação
por processos. Com bons processos, podemos eliminar
desperdícios, reduzir custos e aumentar o valor entregue para
clientes. Por que não adotá-la?
Contudo, isto não é o suficiente! Até que ponto o restante da
empresa realmente entendeu e comprou a motivação e a base
conceitual que sustenta uma gestão baseada em processos? No que
efetivamente a orientação por processos mudou a forma de fazer
gestão dos negócios nos últimos anos? Qual impacto a gestão
orientada por processos gerou nos produtos e serviços do negócio e,
principalmente, no valor percebido por seus clientes?
Pare, pense e avalie friamente: Qual é a primeira coisa que
um gestor pensa quando escuta a palavra “processos”? Qual
feedback as demais unidades do negócio possuem sobre esse
tema? Quais são as reações que as unidades pensam quando lhes é
remetida a ideia de trabalhar com processos?
Nos últimos anos, fizemos essas perguntas a diversos
profissionais de BPM, em uma série de eventos e seminários da
EloGroup. As respostas obtidas nos alertam que existe uma distância
significativa entre o feedback real e o desejado que recebemos das
áreas do negócio. A Tabela 3.1 ilustra essa contraposição:

Tabela 3.1 – O que ouvimos e gostaríamos de ouvir com relação ao tema ‘processos’

O que gostaríamos de ouvir? O que efetivamente ouvimos?

“Processo é o modo como minha empresa “Ouvi um monte de palavras bonitas, mas
distribui o trabalho ao longo de suas não entendi o que realmente isto impacta no
unidades para atender as necessidades de meu dia a dia…”;
nossos clientes”.
“A gestão orientada por processos ajuda “Já estou cheio de coisas para fazer e ainda
minha empresa a entregar produtos e tenho que perder tempo mapeando meus
serviços inovadores para nossos clientes”. processos? Isso não serve para nada”.

“A área de processos é um parceiro “Manter os processos atualizados não é

estratégico que nos apoia em nossas ações responsabilidade minha”.
de gestão. Sempre que precisamos,
sabemos que podemos contar com eles”. “Lá vem a área de processos novamente nos
entrevistar. Não aguento mais dar atenção a
“Eu sou gestor de processo e gerencio como eles. Para que eles existem?
minha empresa entende e soluciona as
necessidades de nossos clientes”. “Como se não bastasse executar todas as
minhas atividades no negócio, ainda tenho
“A orientação por processos mudou o modo que assumir o papel de gestor de processos?
como eu vinha tomando decisões nos O que eu ganho com isso?”
últimos anos”.
“A empresa dá lucro. Por que melhorar os
“Nossos clientes estão mais satisfeitos agora processos agora?”
que adotamos a gestão orientada por
processos”. “Agora começou o modismo de gestão por
processos… será mais uma dessas
“A gestão por processos, ao aumentar a iniciativas de gestão que vêm e vão, sem
produtividade e inovação dos nossos levar a nada concreto”…
produtos e serviços, trouxe ganhos
significativos de crescimento e lucro”. “Trabalhar com processos definitivamente
não é uma prioridade para nós agora”.

O que isso tudo nos mostra? Em nosso entendimento, que

muitas iniciativas de adoção da gestão orientada por processos
não vêm sendo bem-sucedidas! Afinal, como poderemos ter
sucesso enquanto:

(1) As áreas do negócio enxergarem o trabalho com

processos como sua quarta ou quinta prioridade no dia a
dia?
(2) Os processos forem vistos, na melhor das hipóteses,
como um mal necessário para o funcionamento das
empresas?
(3) As discussões sobre processos ficarem restritas a
questões operacionais e incapazes de impactar os produtos
e os serviços entregues para o cliente?
 Por incrível que pareça, é como se um gestor de compras,
que tivesse problemas com solicitações recebidas erradas, prazos
altos, impasse com o jurídico e alto índice de multas, respondesse:
“Achei interessante esta ideia de processos, contudo, no momento
estou com dificuldades na minha operação e preciso primeiro
resolver estes problemas do negócio para depois trabalhar com
processos”.
Mas, por que a orientação por processos vem sendo
entendida dessa forma? O que está sendo feito de errado? Afinal de
contas, se as empresas vivenciam um forte ambiente de competição
e o desempenho de seus processos pode ser a chave para um
aumento de participação no mercado, por que atuar com processos
não estão sendo vistos como solução? O que está neste abismo
entre os desafios operacionais de um negócio e o dia a dia dos
trabalhos com processos?
Um recado aos profissionais de BPM: Não adianta
simplesmente julgarmos que o problema é da alta administração! É
sempre mais confortável julgarmos que a empresa não entende e
utiliza os processos, ao invés de admitirmos que somos nós que não
sabemos comunicar e implantar a orientação por processos. Vamos
efetivamente por a mão em nossa consciência e entender o que
admitimos hoje, de forma passiva, sobre a disciplina e o que
deveríamos questionar de forma mais proativa:

Tabela 3.2 – O que admitimos vs. o que deveríamos questionar com ‘processos’
O que admitimos? O que deveríamos questionar?
“A empresa não percebe os resultados que Será que sabemos que resultados o
o trabalho com processos está gerando!” trabalho com processos deveria gerar?”
“A empresa não entende o que é orientação “Será que eu estou comunicando a
por processos!” orientação por processos de forma
correta?”
“A empresa não quer utilizar gestão “Será que eu estou aplicando a gestão
orientada por processos!” orientada por processos de forma correta?”

Hoje, trabalhar com processos é visto com um mal necessário

e, portanto, objeto de desinteresse de boa parte dos negócios.
Amanha, caberá a nós construir uma gestão orientada por processos
que seja o motor de diferenciação competitiva e a criação de valor
em nossas empresas. Reforçamos que não estamos falando
simplesmente de comunicar melhor o que é essa disciplina, mas
efetivamente de torná-la bem-sucedida.
Desta forma, primeiro precisamos pensar como BPM pode
impactar em melhores produtos e serviços para o cliente,
crescimento e lucro para os negócios, para depois pensar em como
vender isto para a alta administração. Se a alta administração não
compra BPM hoje, pode ser simplesmente porque muitas iniciativas
de BPM estão sendo realizadas de forma desorganizada e sem foco
na criação de valor.
Vejamos a seguir os resultados típicos encontrados com os
trabalhos de processos e na sequência, iremos analisar como usar a
orientação por processos para impactar a percepção de nossos
clientes e os resultados financeiros dos negócios.

3.2. QUAIS RESULTADOS VÊM SENDO

ALCANÇADOS COM BPM?
Desde 2008, temos realizado anualmente pesquisas para identificar
como BPM vem sendo tratado pelas empresas no País, quais ações
vêm sendo priorizadas, quais são os resultados percebidos e
também as lições aprendidas. Essas pesquisas já envolveram mais
de 1.000 empresas de diversos portes e setores de mercado e, no
nosso entendimento, provêm uma representatividade adequada para
analisarmos o estágio de BPM no Brasil. Denominamo-la Pesquisa
Anual de Iniciativas de BPM.11
Ao longo desses anos, temos sistematicamente perguntado
aos respondentes quais resultados já obtidos com a gestão orientada
por processos e quais os resultados esperados para o próximo ciclo.
Entre os resultados possíveis, elencamos alternativas, tais como,
ganhos de eficiência, aumento de qualidade, conformidade com
regulações, maior visibilidade para a tomada de decisão, e outros.
 O gráfico a seguir (Figura 3.1) mostra a compilação dos
resultados já obtidos com a aplicação da disciplina pelas empresas
(dados disponíveis entre 2009 e 2011):

Figura 3.1 – Resultados obtidos com iniciativas de BPM (2009-2011)

Uma primeira constatação que podemos fazer é que poucas

empresas consideram ter, de fato, resultados concretos com suas
ações. Note que a maior parte dos respondentes julga já ter obtido
algum tipo de resultado, mas não um resultante relevante ou
estratégico. Isso reforça nossa afirmação de que o BPM vem sendo
tratado como uma ação operacional, de nível tático, que não é capaz
de impactar os produtos e os serviços entregues pelo negócio.
Da mesma forma, o gráfico a seguir (Figura 3.2) mostra a
compilação dos resultados esperados com os processos nas
mesmas pesquisas (dados disponíveis entre 2009 e 2011):
 Figura 3.2 – Resultados esperados com iniciativas de BPM (2009-2011)

Aqui, podemos notar pelo gráfico a seguir (Figura 3.3) a

grande lacuna existente entre os resultados relevantes obtidos vs. os
resultados relevantes pretendidos. Isso demonstra que há uma
quebra de expectativas pelo alcance de resultados. Possivelmente,
os próprios profissionais responsáveis pelas ações de processos
enxergam uma pressão, explícita ou implícita, por tais resultados,
uma necessidade de evidenciar para o negócio que seu trabalho
pode trazer contribuições significativas.
O cruzamento das respostas obtidas nas pesquisas nos
permite uma análise adicional interessante:

Figura 3.3 – Cruzamento entre resultados obtidos vs. esperados com iniciativas de
BPM (2009-2011)
 Como podemos observar pelo gráfico, não houve alterações
significativas nas respostas para as mesmas questões. Ao confrontar
os resultados previstos vs. esperados, percebemos que os
resultados esperados não foram alcançados! Em outras palavras, as
expectativas continuam as mesmas e os problemas que estamos
aqui apontando persistem sem solução.

3.3. QUAL A MATURIDADE ALCANÇADA COM AS

PRÁTICAS DE BPM? E COM A DISSEMINAÇÃO DE
SEUS RESULTADOS?
A partir da mesma pesquisa, procuramos identificar o grau de
maturidade dos negócios com práticas associadas à gestão
orientada por processos. Ou seja, o quanto as empresas executam
formalmente as atividades típicas do ciclo de vida de BPM, conforme
demonstrado no Capítulo 2. Entre as práticas questionadas, estão o
desdobramento da estratégia, mapeamento dos processos, análise e
melhoria dos processos, acompanhamento da implantação de
mudanças, monitoramento de indicadores, e outros.
Para cada uma dessas práticas, procuramos avaliar a
maturidade numa escala que varia de 1 (prática inexistente) a 5
(prática disseminada e internalizada). O gráfico a seguir (Figura 3.4)
mostra os resultados obtidos na comparação entre os anos de 2009
e 2013:
 Figura 3.4 – Maturidade alcançada com as práticas de BPM (2009 vs. 2013)

Por esse gráfico, podemos observar que a maior parte das

práticas questionadas está sendo executada numa baixa maturidade
(entre 2 e 3, na escala apresentada), e que há ainda um longo
caminho a evoluir para sua implantação efetiva.
É importante destacar que as práticas mais amadurecidas nas
empresas são as de Construção e Atualização de Manuais,
Procedimentos e Mapeamento, e Atualização de Processos. Isso
corrobora nossa afirmação anterior que os trabalhos de processos
muitas vezes têm um foco excessivamente operacional. De fato, a
documentação de fluxogramas e manuais sem uma preocupação
com a análise e a implantação de melhorias não é capaz de trazer
resultados efetivos.
Da mesma forma, procuramos analisar a maturidade com as
práticas de disseminação da cultura e marketing de processos.
Conforme já falamos anteriormente, tão importante quanto gerar
resultados é divulgá-los adequadamente, legitimando nas áreas do
negócio a percepção de que a orientação por processos pode gerar
melhores produtos e serviços para os clientes.
O gráfico a seguir (Figura 3.5) avalia o uso de práticas de
comunicação, tais como, eventos temáticos, criação de portais para
a disseminação de informações, elaboração e divulgação de vídeos
para comunicar os benefícios, e resultados alcançados com BPM.
Apresentamos a seguir a avaliação da resposta a essa questão,
aplicada pela última vez em 2011:

Figura 3.5 – Maturidade das práticas de disseminação de resultados de BPM (2011)

Verifica-se que as práticas de disseminação da cultura e

marketing de processos, de forma geral, ainda são pouco frequentes
e possuem uma maturidade muito baixa. Desta forma, observa-se
que esta temática ainda não é uma prioridade nos negócios. BPM
ainda apresenta uma visão muito internalizada e seus benefícios são
percebidos apenas por um conjunto muito restrito de profissionais –
em geral, restrito à equipe do Escritório de Processos!
Na pesquisa de 2013, perguntamos sobre as principais
restrições para a evolução de BPM nas organizações. O resultado da
pesquisa mostra que o principal fator é a existência de uma cultura
não favorável à adoção de BPM, correspondendo a 37% das
respostas. Entendemos que isso é uma consequência direta da
ausência de práticas da disseminação de BPM, que faz com que a
maior parte dos profissionais de uma empresa não entenda seus
reais benefícios:

Figura 3.6 – Principais barreiras para a evolução de BPM (2013)

Enquanto não houver uma maior preocupação com a

divulgação dos benefícios e dos resultados alcançados com os
trabalhos de processos para as áreas do negócio, continuará sendo
difícil demonstrar o valor do tema e seu entendimento continuará
limitado e incorreto.
De forma geral, a partir dos resultados das diversas edições
da Pesquisa de Iniciativas de BPM, temos a sensação de que a
orientação por processos não vem efetivamente impactando em
melhores produtos e serviços, ou seja, a “promessa” de BPM não
está sendo cumprida. Entendemos que isso precisa mudar, pois a
cobrança e a pressão por resultados serão cada vez maiores.

3.4. QUAL O SUCESSO ESPERADO COM A GESTÃO

ORIENTADA POR PROCESSOS?
Nos últimos anos, também analisamos qual o sucesso esperado com
a aplicação de BPM, ou seja, qual a motivação definida para os
negócios iniciarem seus esforços. Reforçamos, contudo, que o
conceito de sucesso obrigatoriamente deve ser mensurado e
demonstrado em termos práticos, a partir de métricas.
Neste sentido, nos últimos dois anos, realizamos o seguinte
questionamento durante nossos treinamentos, seminários e
atividades de consultoria para os profissionais envolvidos nas
iniciativas de processos:

Como sua empresa poderá saber, daqui a 12 meses, que está

sendo bem-sucedida com BPM? Qual sua forma de mensurar e
demonstrar sucesso?

Nossa intenção, com esse tipo de pergunta, é fazê-los refletir

sobre onde querem chegar com a gestão orientada por processos.
Se não soubermos em que ponto queremos chegar, como vamos
chegar a algum lugar? Se não soubermos o que é sucesso para nós,
como o alcançaremos?
Não temos aqui uma compilação estatística das principais
respostas, mas uma constatação que nos chama atenção: A maior
parte dos profissionais com quem interagimos não tem uma resposta
definida para esse questionamento! Ou seja, para boa parte dos
profissionais do mercado, não há um direcionamento claro de
sucesso para as ações de gestão orientada por processos.
O que podemos concluir com a constatação acima? Podemos
constatar que algumas empresas estão adotando BPM simplesmente
porque o mercado está falando bastante a respeito do tema. Se
outras empresas estão adotando, por que eu não deveria também
adotar? Essa é a perigosa visão da gestão orientada por processos
enquanto modismo, à qual nos referimos anteriormente.
Outra interpretação possível é a de que o direcionamento das
iniciativas existe apenas na mente de alguns patrocinadores, no
âmbito da alta gestão, mas que não foram comunicadas e não estão
claras para as pessoas responsáveis pela execução das ações de
gestão no dia a dia.
Seja qual for a interpretação, concluímos que a ausência de
uma motivação explícita e mensurável é algo extremamente
perigoso, e que contribui para a ausência de resultados concretos e
baixa maturidade nas práticas de gestão orientada por processos.
Curiosamente, entre os poucos casos de profissionais que
responderam ao nosso questionamento apontando um
direcionamento estratégico existente em seus negócios, também
vimos algumas deficiências. Por que constatamos isso? Vimos
direcionamentos estratégicos equivocados e/ou pouco ambiciosos,
incapazes de levar a resultados que sejam, de fato, relevantes para
suas empresas. Vamos ilustrar essa afirmação a seguir, com dois
exemplos comuns de direcionamentos mal formulados.
O primeiro exemplo vem da seguinte resposta:

Demonstraremos sucesso ao implantar BPM até o final do

próximo ano. Essa é uma meta definida pela direção em nosso
planejamento estratégico!

Uma análise mais cuidadosa da afirmação acima nos levará à

seguinte indagação: Como isso será, de fato, mensurado? Como
demonstrar que BPM estará implantado ao final de um ano em
qualquer empresa?
Infelizmente, tal tipo de visão é ainda muito comum em
gestores que acreditam que implantar BPM é algo pontual e que
pode ser feito rapidamente com a disponibilização de recursos no
orçamento. Em outras palavras, é como se bastasse contratar
ferramentas e consultoria para implantar uma gestão orientada por
processos.
A orientação por processos não se resume a um simples
projeto com início, meio e fim previamente especificados. A
orientação por processos é uma filosofia a ser integrada ao sistema
de gestão do negócio que deve ser amadurecida com o passar do
tempo. Desta forma, BPM não é um fim por si só! BPM é um meio
para alcançarmos outros resultados! Pensar num direcionamento
estratégico que coloca BPM como finalidade principal é um equívoco,
uma falta de visão estratégica.
Por sinal, o que mais nos preocupa, em casos como o exposto
acima, é o fato de essa visão ser discutida e aprovada no âmbito de
um Planejamento Estratégico. Isso só reforça a visão distorcida que
alguns executivos têm sobre a disciplina, e por isso, é tão importante
trabalharmos na conscientização e na divulgação de seus benefícios.
Passemos ao segundo exemplo de resposta:

Nossa forma de mensurar sucesso é a partir do percentual de

fluxogramas mapeados e redesenhados na empresa. Nossa
meta é alcançar 100% nesse número em até dois anos!

Ao menos podemos dizer, em comparação com o exemplo

anterior, que temos aqui algo factível de ser mensurado pela
empresa. Mas isso, infelizmente, não é o suficiente.
Medir o número de fluxogramas mapeados é claramente um
direcionamento limitado e pouco ambicioso para a gestão orientada
por processos. A empresa que foca apenas em desenhos de
fluxogramas nunca conseguirá atingir resultados concretos, que, de
fato, impactem o cliente.
A disciplina de BPM, em uma empresa com tal tipo de
direcionamento, está fadada a ser vista como uma atividade
operacional e burocrática. Não por acaso, muitos gestores do
negócio comentam que não aguentam mais ser chamados para
descrever e atualizar os fluxogramas dos processos nos quais
participam. Não há uma percepção clara de que esse tipo de esforço
agrega valor.
Novamente, preocupa-nos aqui o fato de essa ser a visão que
os executivos têm sobre a atuação com processos. Enquanto
tivermos esse tipo de direcionamento definido pela Alta Gestão, a
disciplina de BPM continuará tendo sua aplicação bastante limitada.
 O entendimento inadequado da disciplina, a baixa maturidade
de suas práticas e os poucos resultados obtidos são todos sintomas
resultantes desse direcionamento inadequado, que restringe o
potencial da gestão orientada por processos em um negócio.

3.5. COMO AS EMPRESAS BRASILEIRAS

CONDUZEM OS PROJETOS DE PROCESSOS?
Uma empresa usualmente inicia seus esforços em BPM a partir de
projetos de processos. Após estudar ou vivenciar, nos últimos anos,
mais de 300 cases de implantação de projetos de processos em
empresas nacionais, chegamos à conclusão que há quatro tipos
distintos de projetos, representados na Figura 3.7:

Figura 3.7 – Tipos de projetos de processos comuns no mercado

Essa tipologia de projetos não significa, necessariamente,

uma lógica de evolução. Trata-se apenas de uma simplificação do
que costumamos ver no mercado. Adicionalmente, entendemos que
algumas empresas podem desenvolver projetos em paralelo, cada
uma com um nível de maturidade diferente. Isso é bastante típico
nas grandes empresas que, por conta de sua estrutura complexa e
dispersão geográfica, muitas vezes possuem grupos distintos
conduzindo projetos de processos de forma isolada.
Vejamos abaixo, de forma detalhada, as características de
cada um desses tipos de projetos de processos:

1º Tipo: Projetos de Documentação de Processos

O primeiro tipo é o de projetos de documentação de processos que

envolvem representar o funcionamento de um negócio em
fluxogramas e manuais de processos. Estamos falando aqui das
inúmeras iniciativas que tiveram, ou ainda têm, como produtos gerar
a documentação da situação atual de processos (AS IS) em
ferramentas de modelagem (tais como, ARIS, Visio, ARPO, entre
outros).
Em geral, tais projetos são disparados devido a uma
percepção de que há um baixo conhecimento sobre como o negócio
realmente funciona. Outra razão típica é explicitar o conhecimento
tácito presente na cabeça de alguns colaboradores, de forma a reter
conhecimento em forma de processos documentados. A ideia de que
temos que documentar o modo como uma empresa funciona porque
os funcionários atuais podem não estar presentes nos próximos anos
é um argumento forte para os projetos desse tipo.
Em linhas gerais, acreditamos que esse tipo de projeto não é
capaz de transformar os produtos e os serviços de uma empresa, e,
portanto, gerar resultados efetivos. O trabalho com processos é visto
claramente como um esforço para representar a realidade do
negócio, ao invés de transformar essa realidade.
Não obstante, muitas vezes nos deparamos com situações em
que a documentação de processos acabou virando um ônus. Os
fluxos não foram mantidos e ficaram rapidamente desatualizados;
com isso, os investimentos para a documentação de processos
acabaram sendo perdidos em poucos meses. Muitas empresas
experimentaram efetivamente este trauma de investir em
documentação de processos e acabaram com maços de papel
arquivados nas gavetas.
Contudo, não há duvidas que muitas empresas conseguiram
instituir uma prática de manutenção da documentação dos processos
como algo recorrente. Isso ocorreu, em especial, quando a
documentação de processos tornou-se um pré-requisito para as
avaliações periódicas dos sistemas da qualidade ou iniciativas de
auditoria interna.
Entendemos que as empresas com projetos desse tipo
tipicamente mensuram o sucesso a partir dos seguintes indicadores:

Total de processos documentados / total de processos

(%);
Total de processos atualizados / total de processos (%).

2º Tipo: Projetos de Diagnóstico de Processos

O segundo tipo é o de projetos de diagnóstico de processos. As

empresas que avançam em tais projetos não se limitam a entender a
realidade atual de seus processos; pelo contrário, procuram
desenhar como tais processos deveriam funcionar. Em outras
palavras, esses projetos têm claramente como produtos esperados
uma lista ou agenda com oportunidades de melhoria, assim como o
desenho de processos futuros (TO BE),
Este segundo tipo de projeto está fortemente baseado na
premissa de que os profissionais do negócio não são capazes de
simultaneamente executar sua rotina e repensar como essa rotina
deveria funcionar. Desta forma, devem-se estruturar projetos de
diagnóstico para ajudar o negócio a pensar fora da caixa e quebrar
paradigmas sobre a melhor forma possível de atender as
necessidades do cliente. Tais projetos, portanto, abordam reuniões
com a participação das diversas áreas do negócio envolvidas nos
processos, de forma a debater problemas e identificar as melhores
formas de realizar o trabalho.
Em projetos desse tipo, observamos uma forte tendência em
avaliar o sucesso por meio da qualidade do diagnóstico realizado.
Muitas vezes, os projetos tendem a ser avaliados pelo número de
melhorias identificadas, ao invés do que efetivamente mudou no dia
a dia de trabalho da empresa.
Simultaneamente, esse tipo de projeto parece não se
preocupar em detalhar as ideias identificadas em soluções
consistentes, específicas e estruturadas. Percebemos usualmente
depoimentos constatando que as melhorias identificadas e
cadastradas eram apenas as mesmas ideias que já vinham sendo
repetidas nos últimos anos, não sendo necessário todo um projeto
estruturado para identificá-las.
Em outros casos, observamos que não houve um esforço
cultural ao envolver as pessoas certas para construir coletivamente
as soluções para o novo processo e, principalmente, entender e
planejar como esta mudança deveria ocorrer. A impressão de que
este era o projeto do Escritório de Processos ou de uma consultoria
externa, e não o projeto da própria unidade do negócio, também foi
uma característica marcante de muitos casos.
Observamos ainda alguns casos em que a empresa nos
afirmou que o foco em diagnosticar, mas não necessariamente
implantar soluções, é fortemente resultante da cultura brasileira. Nós,
brasileiros, gostamos de utilizar nossa criatividade para gerar novas
ideias e visualizar como o problema poderia ser resolvido. Contudo,
não nos parece ser interessante colocar a mão na massa para
efetivamente implantar as soluções propostas, pois isto envolve
menos de nossa criatividade e mais de nossa disciplina. Deste modo,
nunca temos tempo suficiente para implantar o processo TO BE.
Como consequência disto, muitas empresas relatam que boa
parte das melhorias simplesmente acaba não sendo implantada e
que os diversos processos futuros (TO BE) continuam sendo sempre
futuros, nunca entrando em operação efetivamente. O projeto de
diagnóstico aparentemente se encerra com o diagnóstico de
oportunidades de melhorias, seja porque as pessoas
inconscientemente julgaram ser este o final do projeto, porque as
ideias propostas não estavam devidamente estruturadas, porque a
implantação não foi adequadamente planejada, seja porque as
pessoas certas não foram envolvidas.
Em suma, entendemos que projetos desse tipo tipicamente
mensuram o sucesso a partir do seguinte indicador:

Total de melhorias propostas por processo.

3º Tipo: Projetos de Mudança de Processos

O terceiro tipo é o de projetos de mudança de processos. Nesses

casos, os fluxos de processos, assim como as listas de melhorias por
processos, são vistos como insumos, uma vez, que o que
efetivamente importa é mudar o modo como o trabalho é realizado
na empresa.
Nos projetos de mudança de processos, passa a existir uma
forte integração entre as competências de processos, tecnologia da
informação e gestão da mudança.
Sem uma preocupação efetiva com as pessoas que trabalham
na execução do processo, muitas melhorias falham em ser
implementadas. Não mudamos o processo, mudamos as pessoas e
essas pessoas mudam o processo. Os fatores humanos, culturais e
comportamentais influenciam fortemente uma implementação. Em
especial, ressalta-se a ideia de identificar os profissionais certos nas
unidades envolvidas e motivá-los para a criação e a transição para o
novo processo. Em tese, o projeto deixa de ser do Escritório de
Processos e passa a ser das unidades de negócio com o apoio do
Escritório de Processos.
 Sem discutir como as melhorias identificadas podem ser
suportadas pelas ferramentas de TI, muitas iniciativas acabam
tornando-se inviáveis. Desta forma, é preciso reconhecer que pelo
menos 50% das oportunidades de melhorias em processos passam
pela tecnologia, sendo fundamental integrar os conhecimentos de TI
e a negócio para traduzir como tais melhorias podem ser
operacionalizadas. Ressalta-se que, neste caso, estamos falando
sobre o desenvolvimento de novos sistemas, melhoria dos sistemas
existentes, aquisição e customização de sistemas de prateleira,
parametrização de ERPs e, certamente, automação de processos
nas ferramentas BPMS.
Não há dúvida que a transição dos projetos dos tipos 1 e 2
para os projetos do tipo 3 representa um amadurecimento
significativo na forma como uma empresa utiliza a orientação por
processos para transformar o modo como o trabalho é realizado e
entregar melhores produtos e serviços.
Não há dúvidas que, neste momento, muitas empresas
começaram a perceber, mesmo que de forma tímida, como é
importante o conceito da orientação por processos para repensar o
modo como estão estruturadas para atender as demandas de seus
clientes. Ainda, como é importante articular as mudanças em
diversos recursos (como TI, infraestrutura e pessoas) a partir da
orientação por processos.
Contudo, observa-se que esse tipo de iniciativa ainda
apresenta limitações. Observamos diversos relatos de profissionais
que celebraram a implantação das mudanças nos processos, mas
que perceberam que essas mudanças não impactaram
significativamente o desempenho do negócio. Era como se um
conjunto de pequenos ajustes fossem implantados, mas somados,
não alterassem a percepção de valor dos clientes e, portanto, não
impactavam o crescimento e a geração de lucro!
Objetivamente, muitos projetos desse tipo reportaram que
melhorias, tais como, novos controles, revisões de formulários,
automação de funcionalidades, treinamentos para colaboradores,
eliminação de algumas atividades, simplificação de relatórios, entre
outros, não implicavam efetivamente em melhores produtos e
serviços e, desta forma, não impactavam o cliente.
Alguns depoimentos percebidos neste sentido são
apresentados abaixo:

“Será que estamos efetivamente transformando o

processo do negócio ou simplesmente realizando melhorias
contínuas em tarefas dispersas”?
“Será que estamos utilizando todo o potencial da
orientação por processos para gerar produtividade e
inovação”?
“Será que não podemos fazer uma mudança que seja,
de fato, impactante para nossos clientes”?

Observamos, também, diversos casos em que não houve a

articulação adequada entre articulação adequada entre Processos,
TI e Gestão da Mudança, o que prejudicou significativamente a
capacidade de entrega de bons resultados no projeto. Alguns
exemplos são:

“Muitas pessoas simplesmente não achavam que as

mudanças a serem implementadas eram relevantes e com
isso, não as apoiaram”;
“Muitas pessoas não estavam utilizando o novo
processo, pois não o compreendiam. Surgiram, então,
diversos desvios na execução”;
“Muitos processos foram automatizados sem ser
melhorados. Investimos em tecnologia, mas não
conseguimos o resultado pretendido”;
“Muitos processos foram automatizados, mas a
posteriori, observou-se que o esforço não compensou”.
 Como consequência, os impactos percebidos pelos clientes
com os projetos desse tipo ainda são tímidos.
Entendemos que projetos do tipo 3 mensuram o sucesso a
partir do seguinte indicador:

Total de melhorias implementadas / total de melhorias

propostas (%).

4º Tipo: Projetos de Transformação do Negócio (por meio de

processos)

O quarto e último tipo de projeto que enxergamos é o de

transformação do negócio. Tais projetos se caracterizam por inverter
a lógica do pensamento sobre a mudança de processos. Neste
sentido, primeiramente temos que definir o ganho de desempenho
esperado com o projeto e, depois, diagnosticar quais melhorias
devem ser implantadas para viabilizar os ganhos esperados com a
transformação.
Ou seja, nos projetos descritos anteriormente, a grande crítica
existente é que os clientes não percebiam o impacto relevante e a
partir de agora, todo projeto deveria começar com a seguinte
pergunta: O que os clientes desejam? Qual é o tipo de ganho
esperado por esses clientes? Esta simples pergunta acaba sendo, no
fundo, o propósito de todo projeto e, portanto, direciona toda sua
execução!
Adicionalmente, se não conseguirmos responder à simples
pergunta “Quais os ganhos esperados?”, é porque provavelmente o
projeto não é tão importante assim e, portanto, deveria ser
despriorizado!
Naturalmente, outra característica desse tipo de projeto é a
busca pela inovação. Para atingir os requisitos demandados pelos
clientes, não basta apenas melhorarmos o que já existe, mas sim
inventarmos o que deve existir! Desta forma, precisamos combinar
técnicas analíticas tradicionais com técnicas de criatividade, tais
como, brainstorming e design thinking, para ajudar os participantes a
pensar fora da caixa sobre como o trabalho deve ser realizado!
Alguns exemplos de transformações nesse tipo de projeto
envolvem:

Mudanças das regras de negócio há muito tempo

enraizadas na empresa: por exemplo, revisão de políticas e
diretrizes internas, mudanças de critérios para a solicitação
e a aprovação de demandas etc.;
Mudanças na divisão de trabalho entre as áreas do
negócio: por exemplo, com a alteração de atribuições ou
mesmo a eliminação de áreas existentes;
Mudanças na interação com o cliente ao longo do
processo: por exemplo, o próprio cliente vem ao processo,
ao invés de o processo ir até o cliente (estratégia de self-
service), ou a interação entre processo e cliente passa a ser
virtual e não mais física;
Mudanças no produto ou serviço gerado para o cliente,
produzindo uma nova forma de entregar valor: por exemplo,
produtos que viram serviços, sendo utilizados ao longo do
tempo, e não mais adquiridos uma única vez pelo cliente.

Ou seja, um projeto de transformação não identifica e

implementa melhorias nos processos, mas usa a orientação por
processos para entender o que se espera de um produto/serviço e
como o trabalho deve ser organizado para atender estas
expectativas e necessidades. No fundo, não estamos falando mais
de um ‘projeto de processo’, mas de um projeto de transformação
que muda os produtos e os serviços do negócio, e,
consequentemente, cria valor para o cliente e para o próprio negócio!
Adicionalmente, os projetos desse tipo pensam na ideia de
construir uma visão de futuro, uma imagem mental de como seria um
determinado processo daqui a 12 e 18 meses. Esta visão de futuro
deve ser fortemente contagiante para mobilizar emocionalmente os
diversos atores envolvidos, bem como dar um foco em qual tipo de
mudança é esperada na forma como a empresa atende as
necessidades de seus clientes.
Por fim, os projetos desse tipo usualmente envolvem a alta
administração para orientar ao longo da visão de futuro quais os
ganhos esperados e qual o escopo das soluções desejáveis, de
modo a garantir a priori seu comprometimento. O projeto de
transformação do negócio implementa a visão de futuro mudando a
forma como o trabalho é realizado e os recursos são consumidos
para atender as demandas do cliente.
Entendemos que os projetos desse tipo mensuram o sucesso
a partir do seguinte indicador:

Ganhos percebidos pelos clientes

Finalmente, uma consequência desse tipo de projeto é ativar

uma lógica de melhoria contínua que sustente o desempenho do
novo processo implementado. Ou seja, o processo é implementado,
os ganhos do desempenho são percebidos pelos clientes, mas não
há um esforço para monitorar, controlar e evoluir o processo com o
passar do tempo.
Muitas empresas focam seus esforços de BPM
exclusivamente nos projetos, preocupando-se em documentar,
diagnosticar, implementar as melhorias e/ou apurar seus ganhos. Ao
longo da próxima seção, iremos analisar como ativar uma lógica
estruturada para gerir o dia a dia dos novos processos
implementados.

3.6. COMO AS EMPRESAS FAZEM A GESTÃO DE

SEUS PROCESSOS NO SEU DIA A DIA?
A grande quantidade de iniciativas que focam na execução de
projetos nos mostra que o tema BPM ainda é tratado como um
conjunto de múltiplos projetos, não como algo que se incorporou na
prática no dia a dia da gestão em nossas empresas. Em outras
palavras, atuamos com projetos de processos, porém não
conseguimos ainda fazer a gestão de nossos processos!
Um questionamento muito simples evidencia essa
constatação: Quais empresas hoje, no Brasil, têm efetivamente
indicadores de processo (e não apenas indicadores funcionais) que
estão desdobrados da estratégia e orientam o comportamento dos
grandes processos de negócio? Acreditamos que poucas serão
capazes de responder positivamente a essa pergunta.
Vamos dar alguns passos para trás neste sentido: Com base
em nossas interações, percebemos que diversas empresas sequer
têm a prática de gestão a partir de indicadores da operação, ainda
que departamentais (funcionais). Em muitas delas, a gestão ainda se
limita a acompanhar os indicadores financeiros e de mercado, sem
analisar seu desdobramento efetivo para a operação. Não há uma
cultura de se coletar e analisar dados sobre a operação e com isso,
existem poucos indicadores que acompanham a rotina das diversas
áreas de trabalho. Quando existem, se devem a iniciativas isoladas
de alguns gestores que entendem a importância do tema. Fato é que
muitos gestores ainda não estão preparados para tomar decisões de
gestão no seu dia a dia a partir dos indicadores de desempenho e,
portanto, não valorizam a importância do tema.
Um avanço significativo nesse sentido ocorreu nos últimos
anos com a disseminação das práticas de gerenciamento da rotina
no dia a dia, impulsionada pelo movimento da qualidade – vide, por
exemplo, Falconi Campos (2004a, 2004b). A partir do entendimento
da necessidade de ‘medir para gerenciar’, muitas empresas
definiram indicadores e começaram a rodar ciclos periódicos de
monitoramento, avaliação, controle e melhoria continua de suas
rotinas de trabalho. Isso, sem dúvida alguma, já representou uma
grande melhoria na gestão do dia a dia de muitos negócios.
 Contudo, muitas das empresas que estabeleceram o
gerenciamento da rotina ficaram confinadas ao gerenciamento no
nível funcional, não conseguindo dar o salto necessário para o
gerenciamento por meio de processos, com foco nas necessidades
dos clientes.
Por mais que o próprio movimento da qualidade reforce a
necessidade de definir os processos, na prática, esses processos
acabam sendo as próprias rotinas de trabalho de cada área do
negócio. Sendo assim, cada área define seus padrões de trabalho e,
a partir deles, sua rotina de monitoramento e controle. Reforça-se,
portanto, a visão funcional. Com isso, a lógica de melhoria contínua
foca em pequenos ajustes na rotina de trabalho locais, sem
necessariamente garantir a melhoria global. Mesmo em empresas
maduras e bem avaliadas nos modelos e prêmios de qualidade,
podemos observar esse viés funcional do gerenciamento do dia a
dia.
Falta, portanto, avançarmos para o estabelecimento das
práticas de gestão do dia a dia orientada por processos, que
consigam enxergar além do gerenciamento funcional e efetivamente
materializar a visão de como o cliente percebe o valor gerado pelo
negócio. Falta avançarmos na padronização dos processos ponta a
ponta, na definição de indicadores e de uma lógica de gestão do dia
a dia que valorize o aspecto colaborativo do trabalho e o foco do
cliente.
Isso, obviamente, começa com uma compreensão adequada,
pelos gestores do negócio, do que realmente é um processo, do que
é a orientação por processos e do que é gerenciar com foco para
entregar melhores produtos e serviços para os clientes.
Posteriormente, podemos avançar para o conceito de metas
compartilhadas entre as áreas do negócio.
Cabe reforçar novamente que a gestão do dia a dia de
processos não elimina, mas sim complementa, o aspecto funcional,
permitindo aos gestores tomar melhores decisões no seu dia a dia.
Os indicadores e metas de processos devem permitir às diversas
áreas do negócio uma melhor tomada de decisão a partir de uma
gestão colaborativa.
Da mesma forma, a implementação da gestão do dia a dia de
processos não elimina a necessidade dos projetos de processo. Os
projetos continuam existindo, porém não apenas de maneira ad-hoc,
e sim de forma estruturada em função do desempenho atual dos
processos frente às prioridades estratégicas do negócio. No limite,
toda a estratégia é desdobrada em função dos ganhos de
desempenho esperados em cada um dos processos da Arquitetura
de Processos. Os grandes ganhos de desempenho devem ser
implementados a partir dos projetos de processos, enquanto que os
ganhos incrementais são tratados a partir de uma lógica consistente
de gestão do dia a dia.
Sem dúvida, entre os projetos de processos e a ativação da
gestão do dia a dia de processos há um abismo a ser explorado!
Sabemos certamente que projetos bem-sucedidos podem fazer toda
a diferença para chamar a atenção da alta administração. Contudo,
ainda paira uma grande dúvida sobre como adicionar a orientação
por processos nas práticas de gerir o dia a dia do negócio.
Um ponto-chave nessa transição é o envolvimento efetivo das
áreas do negócio. Muitos projetos ainda são conduzidos pelo
Escritório de Processos ou por consultoria externa, que promove a
interação com as equipes das áreas do negócio. A gestão do dia a
dia, por outro lado, é responsabilidade de todo gestor (e não de um
Escritório ou mesmo da consultoria externa), pois pressupõe o
estabelecimento de responsáveis pelos processos de negócio ponta
a ponta. Esse conceito, que denominamos ‘gestor de processo’ no
Capítulo 2, infelizmente também não é implementado de forma
adequada na prática.
Aqui, vemos o cenário típico de empresas que, ao aderir ao
modismo da gestão orientada por processos, criam ‘gestores de
processo’ de forma desorganizada, sem definir claramente uma
estrutura de governança. As responsabilidades e o poder associados
a esse papel não estão claros, não há rotinas e instrumentos
definidos para apoiar a condução de suas atividades, tampouco
mecanismos para avaliar os resultados de seu trabalho. O resultado
é que os gestores não querem assumir esse papel de ‘gestor de
processos’ por julgarem que isso é uma atribuição adicional e
desalinhada com o que fazem em sua rotina!
Não será possível, no entanto, avançar na gestão do dia sem
mobilizar os gestores das diversas áreas do negócio para adotarem
a orientação por processos e passarem a gerir de forma integrada
como o negócio consome os recursos e estrutura o trabalho para
atender as necessidades de seus clientes. É preciso desmistificar os
conceitos e fazê-los entender, na prática, o que isso significa e como
melhorar sua capacidade de tomar decisões.
Esperamos, sinceramente, que nos próximos anos vejamos
empresas realmente preocupadas em ativar a gestão do dia a dia
dos processos, evoluindo do aspecto funcional uma gestão
colaborativa e com foco nas necessidades dos clientes.

3.7. COMO AS EMPRESAS UTILIZAM AS

TECNOLOGIAS DE APOIO AO BPM?
No que diz respeito à utilização de tecnologias para apoiar a gestão
por processos, percebemos que estamos engatinhando no Brasil.
Nas mesmas pesquisas sobre iniciativas de BPM comentadas
em tópicos anteriores deste capítulo, procuramos avaliar quais
módulos de ferramentas tecnológicas têm sido utilizados pelas
empresas. O resultado demonstra que a maior parte delas ainda
adota apenas ferramentas de modelagem de processos. Os recursos
tecnológicos para a automação, monitoração de desempenho e
simulação são muito pouco utilizados no geral, conforme mostra o
gráfico a seguir (Figura 3.8):
 Figura 3.8 – Módulos utilizados nas ferramentas de apoio a BPM (2010 – 2011)

Isso reforça a tese de que muitos projetos de processo ainda

estão focados nos tipos 1 e 2 (documentação e diagnóstico), sem
conseguirem avançar nas mudanças que envolvem a implementação
de soluções tecnológicas de forma adequada.
Muitas empresas, inclusive, tratam os “projetos de processos”
e os “projetos de TI” como duas instâncias em separado, executadas
por equipes distintas e de forma não integrada. Com isso, os
profissionais de BPM dedicam-se ao desenho de um processo futuro,
mas não são envolvidos no desenvolvimento da solução tecnológica
e na implementação efetiva do novo processo.
Os retrabalhos decorrentes dessa separação de competências
são óbvios e ficam evidentes quando enxergamos os papéis dos
profissionais de BPM e profissionais de TI dentro de uma empresa.
As informações são levantadas com o usuário de forma duplicada e,
por vezes, não são repassadas adequadamente. Como
consequência, o prazo total para a mudança (desde a concepção do
novo processo até sua entrada em operação) aumenta
significativamente.
 Não obstante os retrabalhos e atrasos, há ainda o risco de
que o processo implementado não esteja aderente ao que foi
concebido originalmente. Isso coloca em questionamento a própria
atuação do profissional de BPM, que fica limitado ao desenho de um
modelo de processo, mas não garante que aquele desenho foi, de
fato, colocado em prática.
As tentativas de buscar esse alinhamento entre os processos
e a TI passam pela introdução dos sistemas BPMS, mas o fato é
que, hoje, poucas empresas no Brasil utilizam, de forma consistente,
ferramentas tecnológicas para apoiar todo o ciclo de vida da gestão
dos processos críticos. Observamos diversos exemplos de empresas
que, inclusive, já investiram significativamente na aquisição de um
sistema BPMS e ainda não conseguiram comprovar o retorno com
essa aquisição. Como consequência, temos pouca gestão do dia a
dia suportada por tecnologias de monitoramento, controle e melhoria
contínua.
O que vemos como cenário mais comum é a utilização de
ferramentas BPMS para processos de suporte, com baixa criticidade
para o negócio. Exemplos típicos são os de automação dos
processos de aquisição de bens e serviços, processamento de
solicitações de viagens, entre outros. Vemos frequentemente
também a automação dos processos com forte interação humana,
que, em geral, são de menor complexidade do que os processos que
envolvem a integração com os sistemas legados. Nesses casos, já
observamos empresas que conseguem, de fato, ter pilotos bem-
sucedidos de automação em BPMS e a partir deles, conseguem
monitorar o desempenho e otimizar os processos de forma mais
estruturada.
São poucas, no entanto, as empresas que estão utilizando a
tecnologia dos BPMS nos seus processos centrais, pois muitas delas
não sentem segurança para tal e priorizam o desenvolvimento
tradicional ou a aquisição de softwares de prateleira. Como
consequência, o BPMS ainda é visto por muitos profissionais como
uma promessa para os próximos anos.
 É preciso deixar claro que estamos falando aqui de
percepções baseadas na prática: não temos estatísticas que
demonstrem quantas empresas estão utilizando o BPMS e qual a
taxa de sucesso em sua implementação. Todavia, a própria ausência
de estatísticas já nos sinaliza a baixa maturidade na adoção das
tecnologias.
Acreditamos que temos muito a evoluir nesse assunto. De
maneira geral, a utilização de tecnologias de apoio para a gestão é
algo que deverá acompanhar a maturidade da própria disciplina de
BPM. Não adiantará investirmos de forma maciça em tecnologias
sem garantir um melhor entendimento, por parte de gestores e
colaboradores, sobre como isso trará benefícios para suas
empresas.

3.8. OS DESAFIOS À EVOLUÇÃO DA DISCIPLINA DE

BPM
Ao longo deste capítulo, debatemos como o conceito de orientação
por processos foi introduzido nos sistemas de gestão de empresas
brasileiras analisando diversos aspectos, tais como, resultados
alcançados, maturidade de práticas, definição de sucesso, realização
de projetos de processos, ativação da gestão do dia a dia e uso de
tecnologias de BPM.
Em linhas gerais, podemos concluir que, de fato, existiu um
grande gap entre a teoria e o modo como o conceito foi trazido para
a prática. Existir divergência entre teoria e prática não há dúvidas
que sempre existiu e sempre continuará existindo. Nós realmente
acreditamos na ideia de que “na prática a teoria é outra”. Contudo,
em nossa avaliação, esse distanciamento entre teoria e prática foi
tão significativo que prejudicou a própria imagem do que é gestão
orientada por processos dentro dos negócios!
Neste sentido, julgamos existir quatro grandes desafios para
implantar a teoria apresentada nos capítulos anteriores,
considerando todo o aprendizado prático e a análise crítica descrita
nas páginas anteriores. Acreditamos que esses quatro desafios
abrangem a essência do que deve ser repensado e trabalhado para
viabilizar uma melhor internalização da orientação por processos nas
empresas brasileiras!

DESAFIO 1: Executar projetos de transformação que melhorem

os produtos e os serviços entregues aos clientes!

Em nosso entendimento, muitas empresas brasileiras possuem a

oportunidade de evoluir o legado construído com os projetos de
documentação, diagnóstico ou mudança de processos (tipos 1, 2 ou
3) executados nos últimos anos e evoluir para projetos de
transformação do negócio orientados por processos! Neste sentido,
gostaríamos de atentar para os seguintes aspectos:

Traumas de que nada disso funciona: em muitos

negócios, o entendimento de que a gestão orientada por
processos não é capaz de gerar ganhos significativos acaba
sendo uma grande barreira para evoluirmos. Alguns
profissionais têm, inclusive, traumas por terem participado
de iniciativas anteriores malsucedidas. Precisamos romper
essa barreira, demonstrando que os ganhos a serem
alcançados com um projeto de transformação podem ser
impactantes. Neste caso, o ideal é trabalhar inicialmente
com projetos que, de fato, tenham um potencial de ganho
inquestionável e que sirvam para mobilizar os envolvidos no
projeto.
Dificuldade em demonstrar ganhos: muitos acreditam
que não são capazes de demonstrar ganhos efetivos por
conta da dificuldade de levantamento de dados sobre a
realidade atual. De fato, muitas vezes o trabalho de coletar
dados é árduo e aparenta ser pouco produtivo.
Entendemos, no entanto, que essa barreira pode ser
superada de duas premissas: (1) nem sempre precisamos
de uma informação 100% precisa; muitas vezes, uma boa
estimativa é suficiente para demonstrarmos o potencial de
ganho de um projeto; (2) nem sempre precisamos mensurar
os ganhos financeiros; muitos projetos serão bem-
sucedidos ao demonstrar ganhos em aspectos da operação
(como prazo, qualidade etc.) sem que necessariamente
sejam convertidos em dinheiro.
Dificuldade em pensar com a cabeça do cliente:
precisamos pensar fora da caixa, enxergando o que
realmente importa para o cliente, e não para nós. Muitos
projetos ainda pecam nesse sentido ao focarem a definição
de visão e a análise no que é mais importante para a
empresa, seus gestores e colaboradores. Os gestores
acham que entendem o que o cliente precisa, o que nem
sempre é verdade. Sugerimos que a voz do cliente seja
sempre ouvida, em qualquer projeto desse tipo. Por vezes,
os resultados são inesperados!
Falhas na priorização dos projetos: uma vez que todo
processo pode ser melhorado, é preciso identificar quais
realmente devem ser priorizados de forma a garantir uma
transformação que efetivamente impacte o valor percebido
e capturado pelos clientes. A seleção de projetos de
processo pouco relevantes pode comprometer a percepção
de relevância dos resultados alcançados.
Falta de persistência e ambição dos profissionais de
processos: muitos profissionais acabam por desistir de
avançar diante das dificuldades que enxergam em suas
empresas, e se contentam em “fazer mais do mesmo”.
Outras barreiras existirão no caminho de qualquer
profissional e é preciso persistência e força de vontade para
superá-las. Entendemos que as empresas que realmente
avançam são aquelas conduzidas por profissionais que, de
fato, demonstram a ambição de fazer a diferença com a
gestão orientada por processos!
 De forma geral, se não mudarmos nossos paradigmas e
enfrentarmos as barreiras existentes, não conseguiremos evoluir
para projetos que realmente impactem em melhores produtos e
serviços para nossos clientes.
Por outro lado, ao superar esse desafio, um negócio
começará a ter sucesso em alcançar ganhos com seus projetos.
Esse é o início para que a alta direção perceba que a gestão
orientada por processos é uma boa maneira de melhorar os produtos
e serviços, e contribuir para o crescimento e lucro. É o caminho para
demonstrar para os executivos que BPM vale a pena!

DESAFIO 2: Gerir o dia a dia sustentando o valor criado para os

clientes e o negócio!

Em segundo lugar, acreditamos que a implantação da orientação por

processos nos sistemas de gestão funcional podem trazer diversos
impactos positivos para os produtos e serviços entregues aos
clientes. Contudo, por que então é tão difícil evoluir para a gestão do
dia a dia dos processos? Alguns motivos são apresentados abaixo:

Ausência de metodologia para a gestão do dia a dia

dos processos: a maioria das empresas foca bastante em
implementar metodologias, técnicas e ferramentas para o
entendimento, análise, redesenho e implementação dos
processos. No entanto, poucas de fato investem em
técnicas para o monitoramento e a análise de indicadores,
riscos e conformidade. Neste sentido, entendemos existir
uma lacuna de referências para ativar a gestão do dia a dia
de forma complementar à gestão funcional com larga
experimentação prática.
Resistência ao controle: de forma geral, as pessoas
não gostam de ser controladas/monitoradas. Desse modo,
existe uma resistência em implementar padrões,
indicadores, verificações de conformidade e de risco,
apesar do discurso de que são importantes para a gestão.
Muitos gestores ainda entendem que tais instrumentos
servem apenas para cobrança, algo que pode voltar-se
contra eles próprios.
Relações de poder: gerir processos envolve mexer em
relações de poder. Os ‘feudos’ são confortáveis para
diversos gestores que estão acostumados a centralizar as
decisões em suas áreas e responder exclusivamente por
seus resultados. A criação de indicadores de processo
usualmente mexe com isso, pois os gestores passam a ter
que colaborar e compartilhar decisões e resultados com
seus pares. Isso incomoda, e muito. É uma grande barreira
cultural, que só pode ser superada se conseguirmos
convencer esses gestores de que pensar de forma
colaborativa é benéfico para eles.
Visão de que todo processo pode ser gerido de
maneira igual: não existe uma solução única para todos os
desafios. Nem todo processo é igual, portanto as soluções
para a gestão do dia a dia dos processos devem ser
adotadas caso a caso. Não é possível generalizar e
assumir, por exemplo, que a figura do gestor de processo
será criada de forma genérica para todo tipo de processo.
Ignorar as diferenças entre os processos é um erro crasso
nesse sentido.
Incapacidade do profissional de processos em
ensinar e comunicar: a gestão do dia a dia deve ser
realizada pelos diversos gestores do negócio, não pela
equipe de processos. Uma grande barreira é preparar a
empresa para isso. Os profissionais de processos (de um
Escritório de Processos, por exemplo) têm um papel
fundamental ao transmitir conhecimentos e ensinar os
gestores a gerir os processos no dia a dia. Acreditamos que
muitos profissionais ainda não enxergam isso como uma
 prioridade em suas atividades, limitando-se a executar seus
projetos de processos.

Enquanto ficarmos restritos aos projetos, mesmo que de

impacto significativo, não vamos conseguir trazer a orientação por
processos para o âmbito corporativo. Em outras palavras, os próprios
projetos nunca estarão completamente associados à estratégia e às
prioridades do negócio. Como saber quais projetos de processos
devem ser priorizados se não medimos nossos diversos processos
no dia a dia?
Como já dizia Deming, “tudo que não é medido, não é
gerenciado”. Se quisermos tornar a gestão orientada por processos
uma prática recorrente e sustentável, é fundamental superarmos
também esse desafio e avançarmos para uma gestão do dia a dia
orientada pelos processos.

DESAFIO 3: Desdobrar a estratégia para a atuação com

processos!

Numa perspectiva gerencial, ainda não conseguimos transmitir de

forma clara a mensagem de que a orientação por processos será um
diferencial competitivo para os negócios criarem valor e obterem
sucesso nos próximos anos. Dessa forma, trabalhar com processos
ainda não é uma prioridade. Algumas razões para tal são:

Desalinhamento das metodologias de gestão

estratégica: a alta administração das empresas está
diretamente envolvida com as atividades de planejamento e
a gestão da estratégia, buscando definir prioridades para a
atuação visando crescimento e lucro. Temos observado que
as metodologias usuais de planejamento estratégico não
consideram as informações sobre o desempenho de
processos como base para a definição de iniciativas
 estratégicas. Com isso, o entendimento e a análise de
processos acabam não sendo uma prioridade para a alta
administração.
Desalinhamento dos próprios trabalhos de
processos: como já falamos anteriormente, muitos
trabalhos de processos não conseguem definir critérios de
sucesso que sejam claros para todos e estejam
consistentes com a estratégia empresarial. Isso reforça a
percepção de que são pouco prioritários para o negócio.
Ausência de incentivos para os trabalhos com
processos: em linhas gerais, os colaboradores não são
estimulados a se envolver em projetos de processos ou a
realizar a gestão do dia a dia de seus processos. Muitos
trabalhos de processos são iniciados sem o
estabelecimento de mecanismos de incentivo adequados.
Na ausência de uma motivação clara, a discussão dos
processos continua sendo relegada a um segundo plano.
Incapacidade de comunicar o potencial da
disciplina: a maioria das pessoas num negócio não
entende ou não acredita que a gestão orientada por
processos impacte o cliente e os resultados estratégicos.
Enquanto não conseguirmos comunicar como essa
disciplina permitirá a uma empresa alcançar mais
produtividade e inovação, e a partir daí entregar melhores
produtos e serviços, não mudaremos esse status quo.

Precisamos demonstrar para os executivos de uma empresa

que os processos impactam diretamente o crescimento e o lucro.
Isso envolve uma grande ênfase no alinhamento com a estratégia e
na capacidade de convencimento e mobilização de pessoas para o
tema.
DESAFIO 4: Suportar tecnologicamente os processos do
negócio

Por fim, falemos do grande desafio que existe na disponibilização de

soluções tecnológicas orientadas por processos. Se já há tecnologias
disponíveis para suportar o ciclo de vida da gestão de um processo,
por que é tão difícil utilizá-las? Em nosso entendimento, alguns
pontos explicam essa questão.

Baixa maturidade do mercado de ferramentas:

devemos ter hoje mais de 100 ferramentas BPMS distintas
no mercado. Não é fácil apontar as duas ou três soluções
que tenham maior penetração e casos de sucesso
comprovados. No nível global, esse é um mercado no qual
vêm ocorrendo diversas aquisições, o que demonstra que
os grandes players não estão ainda com soluções estáveis
e maduras, mesmo no exterior. No Brasil, esse cenário não
seria diferente.
Baixa qualificação dos profissionais na utilização de
uma ferramenta BPMS: de maneira geral, parece-nos que
estamos ainda “aprendendo” a automatizar os processos
com o BPMS, e muitas empresas estão sofrendo com isso.
Não temos uma quantidade adequada de profissionais
formados neste sentido – poucos são os profissionais
capazes de integrar as visões de processos e TI no
desenho de uma solução a ser disponibilizada para o
negócio.
Incerteza em relação a quando utilizar um BPMS:
muitas empresas adquirem uma ferramenta BPMS
acreditando que ela servirá para automatizar todos os seus
processos de negócio e acabam iludindo-se por conta disso.
Outros acreditam que, ao comprar um ERP ou outro
sistema de grande porte, estão resolvendo seus principais
problemas e, por conta disso, não precisam investir numa
solução BPMS. As vantagens e as desvantagens da
 tecnologia ainda não estão claras, e há muito
desconhecimento no mercado.
Resistência em relação aos BPMS: finalmente,
entendemos que ainda existe muita resistência em relação
à adoção dessa tecnologia, tanto por parte de gestores
como por desenvolvedores. Para os gestores, a evidência
de projetos ineficientes no mercado e os altos custos das
ferramentas levam ao questionamento sobre o custo-
benefício desse investimento. Para os desenvolvedores, a
percepção de que o desenvolvimento sem código é uma
atividade menos nobre leva ao desinteresse em aprender a
automatizar num BPMS.

Acreditamos que o mercado ainda precisará evoluir de forma

significativa para alterar o cenário apresentado acima. Precisaremos
de soluções maduras com utilização em maior escala e casos de
sucesso comprovados. Precisaremos também formar profissionais
suficientes para utilizar essas soluções de forma adequada e
demonstrar seus benefícios reais.
Não temos dúvidas que a tecnologia, quando aplicada de
maneira inteligente, pode suportar e muito a gestão. Resta
conseguirmos colocar isso em prática!

3.9. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Resgatando as primeiras paginas deste livro (“O grande problema ao
trabalhar com processos é a falta de apoio da alta administração!”),
podemos confirmar que o problema, de fato, não é da alta
administração, mas simplesmente do modo como entendemos e
utilizamos a orientação por processos para criar valor para um
negócio e seus clientes.
Aos leitores que seguem com a gente até este ponto,
gostaríamos de reforçar que isto não é motivo para desânimo: o
primeiro passo para solucionar um problema é reconhecer que ele
existe! Este é o ciclo natural com que uma disciplina de gestão
amadurece em termos de conceitos e abordagem prática.
A disciplina de BPM só irá crescer quando, de fato, nos
tornarmos conscientes de que existe uma lacuna entre o que é
apresentado na teoria e o que está sendo feito na prática. Desta
forma, o ponto central é reconhecer as deficiências atuais da lógica
de gestão orientada por processos e entender o que pode ser feito
para reduzir essa lacuna entre teoria e prática.
Precisamos, portanto, evoluir nossa forma de entender a
gestão orientada por processos, pois a teoria, por vezes, é
apresentada como desconectada do mundo dos negócios. O foco em
gerar melhores produtos e serviços por meio de processos, e
consequentemente gerar crescimento e lucro, é muitas vezes
entendido como secundário e, portanto, o tema torna-se pouco
apelativo.
Precisamos evoluir também nossa forma de aplicar a gestão
orientada por processos, pois as metodologias e os instrumentos
disponíveis não estão permitindo que, na prática, consigamos
alcançar resultados efetivos e capazes de tornar o tema um fator-
chave de sucesso para a obtenção de vantagens competitivas para
um negócio.
A gestão orientada por processos não pode ser uma eterna
promessa, sob o risco de ser enxergada como mais uma onda de
gestão que foi popularizada, amplamente adotada e malsucedida.
Precisamos avançar numa abordagem de gestão que, de fato, seja
entendida e aplicada de forma efetiva. É sobre isso que falaremos
nos próximos capítulos. Errar uma ou duas vezes é perfeitamente
justificável, dado o imenso desafio de transformar uma empresa do
século XXI. O que não podemos fazer é repetir os erros passados
(se for para errar, vamos cometer novos tipos de erros!).
Propomos pensar em novas formas de entender o conceito de
orientação por processos e, a partir dele, construir uma nova
abordagem prática, mais moderna, madura e excitante. Propomos
pensar em outras formas de nos integrar com a estrutura funcional
de um negócio. Propomos imaginar outros mecanismos para
comunicar BPM e inspirar os funcionários a mudarem a maneira
como o trabalho é realizado. Propomos desenvolver um novo olhar
sobre uma gestão orientada por processos que efetivamente gere
crescimento e lucro para os negócios a partir da entrega de melhores
produtos e serviços!
 CAPÍTULO
Boas práticas para evoluir na 4
gestão por processos

O capítulo anterior identificou quatro grandes desafios para

aproximar a teoria e a prática de gestão orientada por processos e
assegurar que nossas próximas ações de BPM efetivamente
entreguem melhores produtos e serviços e, consequentemente,
aumentem o valor criado para o negócio e seus clientes. São eles:

1. Executar projetos de transformação que melhorem os

produtos e os serviços entregues aos clientes
2. Gerir o dia a dia sustentando o valor criado para os
clientes e o negócio
3. Desdobrar a estratégia para a atuação com processos
4. Suportar tecnologicamente os processos do negócio

Neste sentido, ao longo deste capítulo vamos desdobrar cada

um desses desafios em boas práticas concretas e objetivas que
expliquem e materializem como um negócio deve amadurecer na
implantação da orientação por processos e na criação de valor para
resolver os desafios apresentados anteriormente. Vamos abordar de
forma detalhada por que as boas práticas nos ajudam a resolver tais
desafios e como devem ser implementadas.
 4.1. BOAS PRÁTICAS PARA O DESAFIO DE
EXECUTAR PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO QUE
MELHOREM OS PRODUTOS E OS SERVIÇOS
ENTREGUES AOS CLIENTES
Sabemos que promover grandes transformações é um desafio hoje
para qualquer negócio, devido a fatores, tais como, a evolução do
uso da tecnologia, maior complexidade das operações, ambiente
regulatório intenso, maior acoplamento com terceiros e,
principalmente, maior exigência por parte de clientes. Em linhas
gerais, o ambiente mudou e, desta forma, os negócios em todo
mundo perderam parte de sua capacidade de se transformar.
Nesse novo contexto, entendemos que a orientação por
processos deve contribuir no sentido de reestruturar uma empresa
para realizar projetos de transformação que impactem em melhores
produtos e serviços para os clientes. Uma abordagem de
transformação baseada em processos é mais eficaz para entender e
solucionar as reais necessidades dos clientes do negócio, criando
valor para os mesmos.
Mas, o que então precisa evoluir para que a gestão orientada
por processos seja entendida e aplicada como uma abordagem
capaz de promover transformações que impactam em melhores
produtos e serviços para os clientes? Detalhamos abaixo quatro
boas práticas a serem introduzidas para lidar com este primeiro
desafio:

Tabela 4.1- Boas práticas para executar projetos de transformação que melhorem os
produtos e serviços entregues aos clientes
PRÁTICA 1.1 Definir um processo como escopo da
transformação

DE: Uma unidade ou sistema é o ativo a ser transformado

PARA: Um processo é o ativo a ser transformado

Devemos entender um processo como o escopo de um projeto de

transformação, ou seja, o ativo a ser transformado para um negócio
mudar a forma como utiliza seus recursos visando entregar melhores
produtos e serviços.
Hoje, no entanto, processos não são tratados como ativos.
Pelo contrário, quando se discute as prioridades para a
transformação, pensa-se logo em reestruturar uma unidade do
negócio ou mesmo implementar um sistema de informação (ERP12,
CRM13 etc.). Neste sentido, os projetos são definidos em função das
unidades ou dos sistemas a serem alterados.
Isso, obviamente, limita a capacidade de uma empresa em
promover transformações de forma alinhada com as necessidades
de seus clientes, pois traz uma visão míope para os projetos de
transformação. Vejamos por que isso acontece:

Quando o escopo de um projeto é definido em função

de uma área do negócio, corremos o risco de não enxergar
os impactos e as alterações necessários em outras áreas.
Emerge aqui o antigo problema da visão funcional. Com um
orçamento dedicado ao “seu projeto”, cada unidade prioriza
e implementa as alterações que mais lhe convêm, sem
necessariamente olhar para o valor final gerado para o
cliente;
Quando o escopo de um projeto é definido em função
de uma tecnologia, corremos o risco de não enxergar os
impactos e as alterações necessários em outros recursos,
tais como, as pessoas, políticas e diretrizes, estrutura etc.
Como já falamos anteriormente, a TI é um recurso (não o
único) consumido para que um processo entregue melhores
resultados. Com um orçamento dedicado aos “projetos de
TI”, o negócio prioriza e implementa as alterações
tecnológicas, sem necessariamente questionar se estas são
mesmo necessárias e sem garantir que essa alteração
resultará em melhores produtos e serviços.

Como consequência dos pontos acima, processos são

tratados de forma secundária nos projetos de transformação. Ou
seja, o trabalho de processos envolve apenas desenhar um fluxo
interfuncional que explica como uma entrada vira um produto ou
serviço por meio de diversas unidades funcionais. Como já falamos
anteriormente, BPM é utilizado para documentar e explicar as
transformações, e não como uma linha de raciocínio para melhorar
nossa capacidade de realizar transformações.
Nossa visão para alterar esse quadro é bem pragmática: o
escopo de qualquer projeto de transformação deveria ser definido em
função dos processos a serem alterados. Um processo é o melhor
escopo possível para um negócio repensar como o trabalho
deve ser realizado e como os recursos humanos, materiais,
financeiros e tecnológicos devem ser alocados para atender e
superar as necessidades dos clientes. A partir do entendimento de
um processo, aí sim, podemos definir o impacto e as alterações
necessários para as unidades e os sistemas, bem como para outros
recursos.
Note que isso requer uma compreensão correta dos limites de
um processo, em função do que realmente importa para os clientes.
Se os processos forem definidos numa lógica funcional, mantém-se a
visão funcional do negócio. Por isso é tão crítica a definição de um
bom escopo para um processo, capaz de representar uma visão
ponta a ponta das ações necessárias para a entrega de um resultado
de valor para o cliente.
Tomemos como exemplo um processo denominado ‘Prover
Funcionários’. Esse é um típico processo de suporte que
disponibiliza novos funcionários cionários para o negócio mediante a
solicitação de algum gestor, conforme a Figura 4.1:

Visão Funcional: processo vai até a admissão do funcionário

pelo RH
Visão Ponta a Ponta: processo vai até o funcionário estar
apto a desempenhar de forma adequada suas atividades
Figura 4.1 – Escopo funcional vs. de processo ponta a ponta

Numa visão funcional, seria possível assumir que esse é um

processo de responsabilidade da área de RH, que é concluído
quando o RH encerra a admissão do novo funcionário (da
necessidade do funcionário até a admissão). O resultado do
processo seria o término da admissão (novo funcionário com carteira
de trabalho assinada, inserido na folha de pagamento da empresa).
Ao olharmos o mesmo processo da perspectiva do ciente,
entenderemos que o processo ponta a ponta só termina quando o
novo funcionário está efetivamente apto para desempenhar bem
suas atividades, ou seja, quando o cliente pode contar, de fato, com
esse funcionário em sua equipe. Isso não se conclui ao término da
admissão pelo RH, pelo contrário, envolve outras ações, tais como:

Treinamento e/ou período de experiência para a

preparação do funcionário.
Realização de exames médicos e briefings de
segurança para o início do trabalho;
Confecção de crachás para o acesso às instalações;
Criação de login e senha de acesso aos sistemas
aplicativos;
Disponibilização de micro e espaço de trabalho.

Note que isso amplia significativamente o escopo do processo

(da necessidade do funcionário até sua disponibilização efetiva para
alocação) e com isso, inclui ações de responsabilidade de outras
áreas como, por exemplo, TI e Administrativo. Essa é, de fato, uma
visão ponta a ponta para o escopo do processo, pois determina que
o processo só se encerra quando está agregando valor para o
cliente.
A Figura 4.2 ilustra as consequências, para o cliente, de uma
visão funcional vs. visão ponta a ponta na definição do escopo de um
processo:
 Figura 4.2 – Escopo funcional vs. de processos e consequências para o cliente

Quando mantemos uma visão funcional, os processos (na

verdade, as rotinas de trabalho) são desintegrados. Como
consequência, o cliente acaba sendo responsável pela integração
entre as rotinas. No exemplo citado, significaria o gestor solicitar a
contratação de um funcionário ao RH, solicitar acesso aos sistemas
TI, solicitar espaço de trabalho para o Administrativo etc.
Um escopo adequado de processo pressupõe a integração
entre essas rotinas de trabalho. Isso pode ser alcançado, por
exemplo, com um ponto único de contato, facilitando a interação com
o cliente (neste caso, o cliente faz uma única solicitação e as áreas
envolvidas no processo interagem para alcançar um resultado
integrado).
Para garantirmos uma visão ponta a ponta, sugerimos a
introdução de uma prática de definição do escopo do(s) processo(s)
a ser(em) trabalhado(s) como primeira atividade de qualquer projeto
de transformação. Isso nos ajuda a caracterizar um processo ponta a
ponta como o ativo a ser transformado pelo projeto.
A definição do escopo do processo inclui o detalhamento da
missão do processo e os resultados esperados, limites de atuação
(DE-ATÉ), saídas e clientes do processo, insumos e fornecedores do
processo, leis, normas, políticas e indicadores, atores envolvidos,
sistemas, infraestrutura e instrumentos. A Figura 4.3 mostra um
exemplo de template para a construção de um escopo de processo:

Figura 4.3 – Exemplo de diagrama de escopo do processo

O diagrama de escopo caracteriza o processo como ativo do

negócio, que deve ser mantido continuamente, independentemente
dos projetos. As empresas maduras terão documentos de escopo
para todos os processos de sua Arquitetura de Processos e a partir
daí, definirão os projetos em função desses ativos. Por isso, é
fundamental a construção e a divulgação de uma boa Arquitetura de
Processos, que seja legitimada por todos como um instrumento de
gestão.
 Por fim, é importante não confundirmos o escopo de um
projeto de transformação com o escopo do processo em si. O escopo
de processo é algo mantido continuamente, como acima
mencionado. O escopo de projeto, por sua vez, define quais
processos serão transformados e nesse sentido, pode incluir um ou
mais processos do negócio.

PRÁTICA 1.2 Amadurecer a estimativa e a apuração de ganhos

com a transformação

DE: Os ganhos são consequência da transformação

PARA: Os ganhos são o propósito de uma transformação

Entendemos ser duas as principais formas para que um projeto de

transformação crie valor para um negócio:14

Aumento do valor criado para o próprio negócio:

Otimização no modo com o processo utiliza os recursos
humanos, materiais, financeiros e tecnológicos para gerar
os produtos e serviços para os clientes. Trata-se da
melhoria que usualmente nasce “de dentro para fora” por
meio da busca pela eficiência e aumento da diferença entre
o preço cobrado e o custo incorrido para a geração do
serviço/produto. Dessa forma, o consumo eficiente de
recursos aumenta o lucro do negócio.
Aumento do valor criado para os clientes:
Implementação de inovações nos produtos e serviços
entregues aos clientes, visando uma maior diferenciação
frente aos concorrentes. De forma oposta ao padrão
anterior, essa é a otimização que nasce “de fora para
dentro”, aumentando a diferença entre valor percebido pelo
cliente e o preço para usufruir do serviço/produto. Ao
implementarmos inovações que aumentam essa percepção
de valor, viabilizamos os ganhos de participação no
 mercado e, consequentemente, o crescimento. Aqui,
adicionalmente, reforçamos que não basta criar valor, mas
gerar a maior proposta de valor para seu segmento de
atuação. O mercado consumidor sempre tende a migrar
para a empresa que oferte uma maior proposta de valor.

Com base nos padrões acima, fica mais fácil entender por que
muitos projetos de processos não agregam valor de fato. Os projetos
de documentação, por exemplo, não questionam como aumentar o
valor criado por um processo. Projetos desse tipo acabam restritos a
documentar o passo a passo dos processos do negócio, ao invés de
debater como reduzir os custos ou como melhorar a percepção de
um cliente em relação a um produto ou serviço.
Da mesma forma, os projetos de diagnostico e mudança de
processos que não discutem adequadamente como um processo
impacta o dia a dia de seus clientes e não conseguem gerar ideias
inovadoras que efetivamente aumentem o valor percebido por estes.
Muitas melhorias de processos restringem-se a ganhos marginais em
seu fluxo que pouco impactam o valor percebido ou o custo de um
processo.
Mesmo os projetos de transformação que buscam ganhos,
acabam fortemente orientados pela ótica da redução de custos. Dá-
se muita ênfase a resultados financeiros de curto prazo, olhando
excessivamente para “dentro de casa”, o que, por vezes, gera
decisões inconscientes. São, em geral, iniciativas locais, tomadas
por gestores que precisam justificar a folha de pagamento de sua
equipe ou mesmo a liberação de recursos para investimentos.
Acontece que tais decisões têm uma visão míope e podem implicar
em uma redução desproporcional do valor percebido pelo cliente e,
portanto, acabar destruindo o valor criado por um processo. Uma
análise inteligente de como reduzir os recursos consumidos sem
impactar o valor percebido pelos clientes do negócio é fundamental.
Desta forma, se nós, profissionais de BPM, desejamos
efetivamente mudar a forma como conduzimos os projetos, devemos
introduzir, como propósito de um projeto, uma visão de ganhos e
criação de valor. Essa visão deve incluir, de forma complementar,
aspectos de busca de eficiência e aumento de valor percebido pelos
clientes. Em outras palavras, os projetos devem existir não para
mudar os processos, mas sim, para alcançar ganhos de eficiência e
aumento de valor com essa mudança.
Como podemos, então, demonstrar o aumento de valor criado
por um processo a partir dos ganhos com a redução dos custos
incorridos ou o aumento do valor percebido pelos clientes? Na figura
4.4, apresentamos a lógica que temos adotado como ponto de
partida para os projetos de transformação – a de trabalhar com uma
filosofia de Ganhos vs. Melhorias.

Figura 4.4 – Filosofia de ganhos vs. melhorias numa transformação

Podemos dizer que os projetos tradicionais focam em

implementar melhorias de forma a mudar o processo. Por melhorias,
entendemos todas as atividades que alteram como o trabalho é
realizado (fluxo do processo ou regras de negócio) e os recursos
(humanos, tecnológicos, materiais e financeiros) consumidos no
processo. Exemplos de melhoria são, portanto, desenvolver e
implementar sistemas de TI, treinar pessoas, revisar políticas e
padrões, ajustar interfaces, entre outros. As ações de melhoria levam
a mudanças na forma como um processo é executado.
No entanto, ações de melhoria por si só não se justificam, se
não forem capazes de demonstrar que impactam o cliente! Toda
ação de melhoria a ser implementada deveria gerar ganhos, seja
pela redução dos custos e prazos de execução, seja de aumento de
valor percebido pelos clientes com qualidade, confiabilidade, redução
de riscos, e outros. É justamente esse o nosso raciocínio para
demonstrar o valor de um projeto: o valor existe quando os ganhos
estimados superam o esforço total associado à implementação das
ações de melhoria idealizadas.
Para determinar esse esforço total associado à
implementação das melhorias, precisamos fazer uma distinção entre:
(1) investimentos, (2) custos recorrentes e (3) esforço intangível.
Os investimentos têm sempre inicio e término bem definidos e,
portanto, estão associados à implantação em si da iniciativa. Podem
incluir horas de trabalho ou mesmo gastos financeiros com recursos
a serem adquiridos e disponibilizados. Incluem tanto os
investimentos para a etapa de diagnóstico do processo quanto os de
implementação das melhorias. A tabela 4.2 mostra exemplos comuns
de investimentos a serem considerados nos projetos de
transformação:

Tabela 4.2 - Investimentos usuais em projetos de transformação

Investimentos Características
Infraestrutura Relacionados à aquisição de máquinas e equipamentos, assim como
ao desenvolvimento e à aquisição de software e hardware de TI.
Treinamento Relacionados ao treinamento de pessoal no novo processo a ser
implementado.
Comunicação Relacionados à comunicação da iniciativa para os colaboradores.
Inclui usualmente eventos de sensibilização e produção de material
gráfico.
Horas de Relacionados às horas gastas pela equipe interna em toda a
trabalho da equipe iniciativa.
interna
 Consultoria Relacionados à contratação de consultoria para apoiar a iniciativa.

Já os custos recorrentes, referem-se a novos custos

incidentes sobre o processo, uma vez que as ações de melhoria
sejam implementadas. São bastante usuais e usualmente envolvem
o custo de manter novos recursos em funcionamento, como, por
exemplo, a licença anual de um novo software ou o salário de um
novo funcionário contratado.
Por fim, temos o esforço comportamental ou o desafio político
para implantar as melhorias. Destacamos esse esforço por pesar
significativamente nas decisões sobre seguir adiante ou não com
determinada ação de melhoria. Um exemplo típico é o esforço
político de negociação com stakeholders para a aprovação de uma
mudança de processo.
O valor agregado por um projeto é resultante, portanto, da
seguinte equação:

Onde:

Os ganhos envolvem:

Redução dos custos do processo

Aumento do valor percebido por clientes

O esforço de implementação envolve:

Investimento para realizar a iniciativa

Acréscimo de custo recorrente para a execução do novo

processo
 Esforço não quantificável com questões políticas e
comportamentais

Um exemplo de como esses conceitos podem ser aplicados é

apresentado no box em seguida.

Caso de aplicação: melhoria do processo de Planejamento de

Vendas em uma indústria

Considere uma empresa de manufatura que começa uma

iniciativa de melhoria de seu processo de Planejamento de
Vendas. Tipicamente, as indústrias buscam melhorar a acurácia
de sua previsão de vendas de forma a operar com níveis
reduzidos de estoque para atender aos pedidos de seus
clientes.

Os ganhos esperados para essa iniciativa são, portanto, uma

previsão de vendas mais confiável (aumento do valor percebido)
e a redução de custos e aumento de receitas decorrentes de
menores níveis de estoque (consumo consciente de recursos).

Esses ganhos esperados justificam a demanda por ações de

melhoria no processo. Tais ações podem incluir, por exemplo, o
estabelecimento de novas regras para a previsão de vendas, a
implementação de um novo sistema estatístico de previsão de
vendas e a alocação de pessoal mais qualificado para executar
a previsão de vendas.

Para calcular os ganhos esperados, precisamos mensurar os

dados sobre o desempenho atual do processo e estabelecer os
níveis de desempenho que podem ser alcançados com a
implementação das melhorias. Para calcular o esforço, por outro
lado, precisamos determinar quanto investiremos com atividades
de consultoria e implementação de software de TI, e quais os
 custos recorrentes decorrentes da contratação de pessoal e
manutenção de TI.

A tabela a seguir mostra esses cálculos, estimando um esforço

de dois anos para a melhoria do processo:

DE GANHOS PARA
R$150.000,00 / Redução de custos devido à eliminação de Zero
ano estoques
Zero Aumento de receitas devido à venda de estoque R$200.000,00 /
parado ano
DE INVESTIMENTO PARA
N/A Despesas com Consultoria e Implantação SW R$160.000,00 /
ano
DE CUSTOS RECORRENTES PARA
- Manutenção anual do sistema R$1.000,00 /
mês
- Alocação de novos profissionais R$10.000,00 /
mês

Com base nessas estimativas, poderíamos calcular o retorno

financeiro estimado em dois anos com a iniciativa de melhoria
do processo:

Note que, nesse momento, falamos apenas sobre uma

estimativa. Enquanto não tivermos as ações de melhoria
efetivamente implementadas, os ganhos reais não poderão ser
apurados. Da mesma forma, note que estamos trabalhando
nesse exemplo apenas com o valor que pode ser quantificado
em termos financeiros. É perfeitamente possível que outros
ganhos não financeiros possam ser quantificados e utilizados
para reforçar a demonstração do valor da iniciativa.

Entendemos que a busca por ganhos deva ser o propósito, e

não consequência, de um projeto de transformação. Percebemos
que essa é uma mensagem muito forte e facilmente compreendida,
mesmo por pessoas não familiarizadas com a disciplina de BPM.
Ao justificarmos os ganhos na redução de custos e no
aumento do valor percebido, conseguimos demonstrar que a atuação
em processos contribui para o aumento de crescimento e lucro.
Começamos a dialogar em uma linguagem universal, compreendida
pela alta administração e pelos diversos gestores do negócio.
Saímos do nosso mundo usual de fluxogramas BPMN, cadeias de
valor e donos de processo, e passamos a falar em termos do que
realmente interessa para qualquer negócio. É, portanto, a chave para
começarmos a demonstrar valor com nossa atuação.
Finalmente, todo projeto deve construir um Business Case
sobre os ganhos estimados e apurar se essas estimativas foram, de
fato, alcançadas. Um Business Case inicial será definido logo no
início do projeto, no momento de sua priorização. A apuração final
dos resultados, no entanto, só poderá ser concluída com a
estabilização do desempenho do novo processo implementado,
garantindo que houve uma sustentação do valor gerado com a
transformação.

PRÁTICA 1.3 Aumentar a abrangência das ideias a serem

propostas para a transformação

DE: Ideias de melhoria com foco em otimizar e automatizar os fluxos

PARA: Ideias de melhoria com foco no fluxo, sistemas, regras de
negócio, organização e pessoas, e experiência do cliente

Muitas vezes, ouvimos profissionais apresentarem seu diagnóstico

sobre os processos de um negócio como se o único tipo de mudança
que pudesse ser proposto fosse a alteração e a reorganização do
fluxo de atividades ou, então, sua automação.
Transformar um processo não consiste apenas em otimizar e
automatizar um fluxo de trabalho. Se ao tentarmos reprojetar um
processo, focarmos apenas na otimização e na automação do fluxo
de trabalho, será muito provável que não conseguiremos
efetivamente superar as expectativas de nossos clientes com
melhores produtos e serviços. Concentrar nosso diagnóstico apenas
nesses dois tipos de mudanças possivelmente nos levará a um
diagnóstico pobre e, consequentemente, a resultados limitados.
Vamos relembrar alguns conceitos apresentados. Processo é
o modo como o negócio utiliza seus recursos humanos, financeiros,
tecnológicos e organizacionais para entregar produtos e serviços que
criam valor para seus acionistas e clientes. A gestão orientada por
processos deve ajudar um negócio a reprojetar o modo como esses
recursos são utilizados para aumentar o valor criado para os clientes
e acionistas a partir de melhores produtos e serviços.
Desta forma, se realmente queremos aumentar o valor
percebido, temos que ampliar nossa percepção sobre quais recursos
precisamos, de fato, mudar num projeto de transformação. Abaixo,
listamos alguns exemplos de questionamentos a serem realizados
durante a etapa de análise do processo:

A estrutura organizacional está mal definida?

A definição de poderes não está adequada?
A forma como o trabalho é distribuído dentro de uma
unidade não está adequado?
As políticas e regras de negócio engessam o
funcionamento do fluxo de trabalho?
O fluxo de atividades em si é burocrático?
As pessoas não têm competências necessárias para a
execução das atividades?
Temos menos pessoas do que deveríamos?
Os sistemas atuais atrapalham a execução das
atividades?
A baixa integração entre os sistemas dificulta a
execução?
 Existem problemas na infraestrutura disponível?
O layout das instalações atrapalha a execução das
atividades?
Existem problemas nos contratos com fornecedores?
Os fornecedores atuais são qualificados o suficiente?

Para garantirmos uma transformação bem-sucedida, devemos

atentar para essa abordagem holística. Um bom processo de
negócio deve identificar e alinhar as entradas e saídas, papéis,
habilidades, competências, incentivos ao pessoal, estrutura
organizacional, aplicações de TI, infraestrutura de TI, instalações e
equipamento, entre outros.
Finalmente, podemos ampliar ainda mais o escopo das ideias
geradas ao longo de um projeto de transformação e começar a
pensar em alterar o próprio processo do cliente. Ou seja, o projeto de
transformação pode tanto reestruturar o fluxo de trabalho e os
recursos do negócio quanto o processo executado pelo cliente!
Alguns exemplos de ideias neste sentido são:

O produto ou o serviço pode ser ainda mais atrativo

para os clientes dentro dos atuais padrões de qualidade e
desempenho?
Novos atributos podem ser agregados ao produto ou
serviço de forma a aumentar os atuais padrões de
qualidade e desempenho, melhorando a experiência do
cliente?
Os clientes podem ser segmentados em grupos de
forma a direcionar uma atuação específica para cada nicho?
Quais grupos de clientes poderiam ser mais bem atendidos
por meio de produtos ou serviços específicos para as suas
necessidades?
 O processo de negócio exige alguma habilidade
específica que possa dificultar a experiência dos atuais e
potenciais clientes? É possível uma simplificação da
experiência do cliente?
O tempo gasto pelo cliente no processo de negócio
pode ser reduzido ou aumentado de forma a superar suas
expectativas? Como permitir que ele escolha quanto tempo
gastar?
O produto ou o serviço pode ser oferecido ao cliente em
situações onde, atualmente, ele não está acessível?
O custo do produto ou do serviço pode ser
drasticamente diminuído com uma redução moderada nos
atributos do desempenho tradicionais?
O público externo pode ser envolvido em atividades
criativas, tais como a geração de ideias e o
desenvolvimento de conteúdo?
Ferramentas podem ajudar o cliente a tomar suas
próprias decisões e executá-las?
A comunidade de clientes/usuários pode cooperar e/ou
trocar informações para melhor utilizar os produtos e
serviços ofertados?

Uma forma de garantirmos um olhar para todos esses fatores

é voltarmos, durante a etapa de análise, ao escopo do processo. A
figura 4.5 ilustra, de forma não exaustiva, algumas reflexões que
podem ser feitas para os diversos elementos que compõem o escopo
de um processo:
 Figura 4.5 – Análises a partir do escopo de um processo

Cabe notar que, ao adotarmos essa abordagem holística de

transformação, naturalmente entenderemos que o projeto de
transformação é algo mais amplo que um projeto de TI e os projetos
de reestruturação das unidades do negócio. Um projeto de
transformação é, portanto, holístico e baseado num ativo ‘processo’,
mas pode incluir alterações nos fluxos de trabalho, regras, sistemas,
pessoas, estrutura, entre outros, assim como na experiência do
cliente com o processo.

PRÁTICA 1.4 Garantir a gestão da mudança na transformação

DE: A gestão da mudança foca em implementar a transformação

PARA: A gestão da mudança foca em implementar a transformação e
capacitar os gestores para sustentá-la

Em que momento concluímos um projeto de transformação? Como

garantimos que esse projeto foi bem-sucedido? O que demarca o
final do projeto e o início da gestão do dia a dia? O que deve ser feito
neste momento para que a gestão do dia a dia tenha sucesso?
Se entendermos que todo projeto busca demonstrar ganhos
com a implementação de melhorias em um processo, perceberemos
que o mesmo não se encerra imediatamente ao término da
implementação desse novo processo.
Isso ocorre, pois os ganhos usualmente são realizados
quando o desempenho dos processos está estabilizado, o que até
pode ser observado logo após a implementação, mas, em geral,
acontece após algum período de tempo necessário para que o novo
processo estabilize-se. É apenas nesse momento que teremos
condição de determinar se um projeto alcançou seu propósito, ou
seja, se os ganhos estimados foram, de fato, alcançados e
comprovaram criar o valor esperado frente ao investimento realizado.
É preciso, então, que um projeto de transformação garanta
uma gestão da mudança efetiva e a transição para a gestão do dia a
dia do novo processo.
Muitas vezes, assumimos que a atribuição de um profissional
de BPM, responsável por conduzir o projeto, é implementar
melhorias e, após isso, “passar o bastão” para o gestor do processo,
para que ele faça a gestão do dia a dia. É como se a
responsabilidade desse profissional focasse exclusivamente no
projeto e que a partir daí, toda a gestão rotineira fosse de
responsabilidade do gestor do processo.
Não acreditamos nesse modelo de transição! Conforme já
falamos anteriormente, observamos diversos gestores de processos
recém-designados que nunca assumem essa nova atribuição.
Acreditamos que isso ocorre, em grande parte, porque tais gestores
não são preparados e treinados para fazer a gestão do dia a dia de
forma adequada. E essa falha ocorre durante os projetos de
transformação, mais especificamente, na etapa de gestão da
mudança.
Uma gestão da mudanca adequada, além de transformar
efetivamente o processo, deve ser capaz de implementar os
mecanimos adequados para sustentar essa transformação. Isso
envolve a capacitação dos gestores de processo e prepará-los para
assumir essa nova atribuição. A Figura 4.6 demontra essa situação:

Figura 4.6 – Transição de um projeto de transformação para a gestão do dia a dia

O Cenário 1 é típico de diversos projetos, mas não garante

uma transição adequada durante a etapa de gestão da mudança.
Entendemos que faz parte do projeto a implantação de mecanismos
de monitoramento do processo e a capacitação do gestor
responsável pelo mesmo. Mais do que isso: é dever do profissional
de processos zelar para que isso aconteça, conforme demonstrado
no Cenário 2 da figura.
Essa transição deve estar prevista como um dos objetivos do
projeto. Pensamos muito em fazer projetos de transformação e
pouco em como sustentar as transformações obtidas e continuar a
elevar os ganhos. Como consequência, o valor criado pelos novos
processos acaba por se perder ao longo do tempo devido aos novos
problemas que surgem na operação do dia a dia. Temos que
introduzir em nossos projetos as práticas para garantir essa
sustentação do valor criado!
Como fazer isso na prática? Todo plano de ação para a
implementação de melhorias deve conter obrigatoriamente atividades
de capacitação dos gestores e de implementação de mecanismos
para ativar o monitoramento contínuo do novo processo. Um plano
de ação de um projeto de transformação só pode ser concluído,
portanto, quando a gestão do dia a dia é devidamente introduzida.
A sistemática de realizar reuniões periódicas de gestão do
processo, contendo relatórios sobre as atividades realizadas, análise
do comportamento dos indicadores, definição de ajustes, deve ser
iniciada ao longo do projeto de transformação para realizar a
implantação e simplesmente ser mantida ao seu final na forma de
rotinas de gestão do dia a dia.
Ou seja, a mesma dinâmica da reunião de implantação de
processos que avaliava se um plano de ação foi executado, se os
indicadores melhoraram, se novas devem ser ativadas, começa a
ganhar a forma das reuniões periódicas de gestão do dia a dia. A
sistemática de implantação do novo processo serviu
simultaneamente para implantar as melhorias e internalizar no
negócio os mecanismos de gestão do dia a dia!
Uma gestão da mudança que garante o sucesso da
transformação e que também capacita os gestores para sustentá-la
permite que os mesmos comecem a internalizar a orientação por
processos no seu dia a dia. É, portanto, a base para gerirmos melhor
o negócio por meio de processos, conforme veremos no tópico a
seguir.

4.2. BOAS PRÁTICAS PARA O DESAFIO DE GERIR O

DIA A DIA SUSTENTANDO O VALOR CRIADO PARA
OS CLIENTES E O NEGÓCIO
Gerir por meio de processos de forma alguma pode significar um
aumento de esforço ou complexidade do sistema de gestão de um
negócio. Quando trazemos a lógica de gestão orientada por
processos para um gestor, isto não pode ser percebido como uma
adição de trabalho, mas sim, uma melhor forma de fazer o que já é
feito. Em outras palavras, um gestor deve usar a orientação por
processos para aumentar sua capacidade de tomar decisões,
considerando seu impacto em melhores produtos e serviços,
portanto, maior satisfação para os clientes.
Mintzberg (2010) afirma que qualquer gestor, basicamente,
existe para cuidar de um conjunto de pessoas e assegurar que estas
alcancem os resultados esperados. Isso é uma definição que vale
para todo gestor e que, em geral, é desempenhada em três papéis.
O primeiro papel de um gestor ocorre no plano das ações e
nesse plano, o gestor toma as decisões diretamente. Um gestor que
enxerga os processos possuirá um melhor entendimento do que está
acontecendo para tomar melhores decisões que corrijam o rumo das
ações ao longo do dia a dia. Assegurar que um gestor possui a visão
de como, ao final das contas, um serviço ou produto está sendo
entregue ao cliente final é fundamental para sustentar os níveis de
desempenho desejados ao longo do dia a dia.
O segundo papel que Mintzberg aponta para um gestor é o de
moldar a atuação de um grupo de pessoas, motivando, treinando e
liderando, inspirando. Nessa camada, vemos que: 1) O gestor tem
que ser uma inspiração para seus colaboradores; 2) O gestor deve
ser capaz de integrar essas pessoas, usualmente dispersas em
diversas unidades. Novamente, observa-se que um gestor que
enxerga processos terá muito mais facilidade para observar seu time,
distribuir tarefas e, principalmente, integrar as diversas pessoas que
são responsáveis por um determinado valor que é gerado pelo
negócio.
Finalmente, um gestor gerencia com base em informações.
Ele define os indicadores, objetivos, orçamentos, metas e relatórios.
As informações geradas pela gestão orientam o comportamento das
pessoas e ações. A velha ideia do “diga-me como serei mensurado e
eu te digo como me comportarei” é verdade absoluta na grande
maioria das empresas. Um gestor com visão de processos terá maior
capacidade de definir melhores mecanismos de monitoramento para
orientar pessoas e ações.
Gerir por meio de processos representa adicionar o eixo
processo no modo como os gestores tradicionais gerenciam um
negócio. Por isso, dizemos que gerir a partir da orientação por
processos aumenta a capacidade de um gestor entender e intervir no
negócio, maximizando os resultados alcançados. Gerir por meio de
processos é, portanto, uma melhor forma de fazer o que um
gestor já faz e, com isso, de tomar melhores decisões.
Mas, o que, então, precisa evoluir para que a gestão orientada
por processos seja entendida como uma melhor forma de gerir?
Detalhamos abaixo boas práticas para a solução deste desafio:

Tabela 4.3 – Boas práticas para gerir o dia a dia sustentando o valor criado para os
clientes e o negócio
PRÁTICA 2.1: Garantir uma padronização adequada dos
processos

DE: Os padrões associados aos processos são revisados de forma

reativa
PARA: Os padrões associados aos processos mantêm-se
atualizados e são consultados por executores e gestores

Inicialmente, reconheçamos que a padronização é uma atividade

essencial para a gestão do dia a dia. Embora tenhamos feito criticas
ao conceito de projetos focados na documentação de processos no
Capítulo 3, isto de forma alguma implica que uma padronização
adequada não seja relevante para um negócio. Possuir um
repositório explícito que descreva como o negócio funciona é
fundamental para acumular o conhecimento existente sobre rotinas e
boas práticas. Disseminar esse conhecimento existente para os
executores dos processos aumenta a estabilidade da operação ao
diminuir os erros na execução e aumentar a previsibilidade dos
resultados gerados.
O que realmente está em discussão é: Como garantir uma
padronização adequada, que seja realmente útil e não apenas vista
como burocracia desnecessária? Como assegurar que o esforço de
criação e atualização de padrões gere resultados efetivos com o uso
e a consulta das novas informações disponíveis? Da mesma forma,
como mitigar o risco de que um repositório extenso e desatualizado
acabe gerando perda de credibilidade, uma vez que os usuários não
conseguem interpretar o que está valendo e o que não está valendo?
O que vemos hoje como cenário comum é que a padronização
é interpretada como um instrumento de controle. Há uma cobrança
pela criação de procedimentos operacionais e instruções de trabalho
para todas as rotinas do negócio. Inúmeros padrões são criados,
muitos deles inconsistentes e desconexos. Tais padrões acabam
ficando desatualizados rapidamente ou são atualizados de forma
reativa, apenas na iminência de uma verificação de conformidade ou
auditoria.
Esse tipo de padronização infelizmente não serve como
instrumento para suportar a gestão, pois não é utilizada, de fato, no
dia a dia pelos executores e gestores. Mais ainda, acaba por reforçar
uma visão de que os processos são nada mais que um fardo
burocrático para o negócio.
Para superarmos essa dificuldade, é preciso buscar um
sistema de padronização inteligente, com foco na utilização, e não no
controle. Isso, sem dúvida, começa pelo entendimento de que nem
todos os processos de um negócio precisam ser igualmente
detalhados até o nível dos procedimentos operacionais e das
instruções de trabalho.
De fato, há diversos tipos de processos que requerem níveis
de padronização distintos. Muitos autores já fazem hoje uma
distinção entre o trabalho de rotina e o trabalho de conhecimento
(ver, por exemplo, Davenport, 2010). A Figura 4.7 ilustra essa
distinção:

Figura 4.7 – Trabalho de rotina vs. trabalho de conhecimento

Dizemos que um trabalho de rotina é, em geral, transacional e

repetitivo. Por isso, é mais dependente de padrões rígidos,
treinamento e sistemas que facilitem a automação. Por outro lado, o
trabalho de conhecimento é, em geral, mais flexível e dependente da
experiência de desempenho individual dos executores. Por conta
disso, o trabalhador do conhecimento normalmente é mais resistente
a uma prescrição excessiva de processos e a sistemas rígidos de TI.
Para uma indústria, por exemplo, um processo de fabricação é
claramente rotineiro e precisa de um nível de detalhamento na
documentação elevado, detalhando a forma de execução no nível
das tarefas. Já os processos de marketing e vendas são mais
intensivos em conhecimento, pressupõem uma maior autonomia e
provavelmente não terão necessidade do mesmo rigor na
padronização.
 O nível de padronização adequado para cada processo é,
portanto, dependente da natureza do trabalho em questão. O que
recomendamos é que o sistema de padronização considere isso,
provendo graus de liberdade distintos para um maior detalhamento
dos processos somente quando necessário.
A Figura 4.8 ilustra essa visão, ao possibilitar uma hierarquia
de processos com níveis de detalhamento distintos. Arquitetura,
macroprocessos e processos são níveis comuns da padronização. Já
o detalhamento de cada processo em fluxogramas, procedimentos
operacionais e/ou instruções de trabalho é caso a caso:

Figura 4.8 – Hierarquia de processos com graus de liberdade distintos

 Isso obviamente requer que todo o repositório de processos
seja considerado dentro do sistema de padronização. A
documentação dos processos, assim como toda documentação
normativa (políticas, normas, regras etc.), terá uma vigência bem
definida e uma estrutura clara de responsabilidades pela criação e
atualização.
Em geral, a atualização dos níveis superiores do repositório
(arquitetura com macroprocessos e processos) fica centralizada no
Escritório de Processos, mediante a aprovação da Alta Direção. Já a
dos níveis subsequentes de documentação, fica descentralizada, a
cargo dos gestores de processos. São eles que devem definir o grau
de documentação pertinente para os executores dos processos, que
sirva como referência para uma boa execução do trabalho e possa
ser atualizada de tempos em tempos sem grande ônus.
Designar os gestores de processo como responsáveis em
última instância pela documentação associada aos processos não
significa que os mesmos irá redigir todos os padrões. É comum que
procedimentos operacionais e instruções de trabalho sejam
elaborados diretamente por gerentes e coordenadores funcionais, ou
mesmo por executores. De toda forma, o importante é que toda essa
documentação funcional seja vinculada aos processos, de forma a
garantir sua integridade e consistência com os demais padrões.
Por fim, vale lembrar que nosso foco com o sistema de
padronização está na utilização, e não no controle. Se os
trabalhadores não enxergarem valor nesse tipo de documentação
como consulta, então, o conhecimento registrado nos padrões nunca
será disseminado adequadamente. Manter um sistema de
padronização que seja consultado passa, portanto, por pensar em
qual tipo de documentação é útil para cada tipo de trabalhador. Os
bons gestores devem ser conscientes disso e utilizar a padronização
a seu favor, e não transformá-la num fardo para o negócio.
PRÁTICA 2.2 Amadurecer o escopo dos indicadores de
desempenho

DE: Os indicadores monitoram o alcance das metas de uma unidade

funcional na realização de suas atribuições
PARA: Os indicadores monitoram o alcance das metas
compartilhadas e que materializam as necessidades e as
expectativas dos clientes

Já comentamos anteriormente que muitas empresas que

estabeleceram o gerenciamento da rotina ficaram confinadas ao
gerenciamento no nível funcional, definindo indicadores para
controlar a execução do trabalho pelas unidades. Para
amadurecermos na gestão orientada por processos, no entanto,
precisamos avançar no estabelecimento de indicadores que
monitorem os processos ponta a ponta e o alcance de resultados
relevantes para os clientes.
Percebemos que muitas vezes o ‘foco do cliente’ acaba sendo
um discurso conceitual, uma filosofia aceita por todos, mas que, na
prática, não influencia o modo como os gestores funcionais tomam
suas decisões do dia a dia. Muitas abordagens de gestão de
processos acabam centradas nas necessidades internas da própria
unidade com foco em maior eficiência e produtividade.
Como já falamos, o problema aqui começa pelo entendimento
limitado e equivocado do que é um processo, e consequentemente,
reflete-se nos indicadores de desempenho estabelecidos para a
gestão. Muitos indicadores não são pensados a partir do que é
valorizado pelo cliente, reforçando a medição do que interessa para
a própria unidade.
De fato, os indicadores relevantes para o cliente não
necessariamente são os indicadores relevantes para as próprias
unidades. Mas se quisermos gerenciar o valor criado para os
clientes, devemos mensurar o que conta para ele, a partir do ponto
de vista dele!
 Nesse contexto, entendemos que a aplicação da orientação
“de fora para dentro” obrigatoriamente torna as necessidades e as
demandas do cliente como perspectiva central para monitorar e
avaliar como o trabalho está sendo realizado. Devemos, portanto,
entender como os processos fim a fim do negócio impactam a
experiência do cliente e desdobrar esses momentos de interação nos
itens de entrega de valor a serem monitorados ao longo do processo.
Os indicadores que monitoram os resultados entregues para
os clientes frequentemente passam por atividades de
responsabilidade de mais de uma unidade funcional. Nesse sentido,
é recomendável que sejam estabelecidas metas compartilhadas
entre as unidades envolvidas na geração de tal resultado.
O compartilhamento de metas representa uma forma simples
de alinhar a ação das diversas equipes para um resultado comum.
Se a meta for atingida, todos compartilharão o resultado; se não for
atingida, todos deixarão de ganhar. Com isso, alinhamos as pessoas
para o trabalho colaborativo, com foco no alcance de resultados para
o cliente, conforme demonstrado na Figura 4.9:

Figura 4.9 – Metas compartilhadas e indicadores com foco do cliente

Note que as práticas descritas acima não eliminam a

necessidade de gerenciamento de indicadores e metas funcionais,
que continuam sendo importantes. O gerenciamento de metas
compartilhadas é uma prática adicional e valiosa de gerenciamento,
que assegura que as equipes estarão alinhadas para os objetivos
comuns, com foco na melhor entrega de resultados para os clientes.

PRÁTICA 2.3 Ativar as reuniões de gestão do dia a dia dos

processos

DE: A empresa sistematiza reuniões nas unidades com foco na

conformidade da execução e no controle de desvios no desempenho
PARA: A empresa sistematiza reuniões táticas de gestão para os
processos ponta a ponta, visando aprimorar a tomada de decisão

Em uma palestra recente, tivemos um depoimento muito interessante

de um chefe de Escritório de Processos:

“Durante três anos na minha empresa, o meu objetivo foi

implementar a Gestão por Processos. E eu fazia um monte de
palestras tentando catequizar as pessoas a pensarem por
processos, mas nada funcionava. Aí eu desisti disso, vi que não
dava certo, então, comecei a tentar resolver os problemas.
Defini um indicador ponta a ponta, reuni sistematicamente as
equipes envolvidas no alcance desse indicador e disse: ‘vamos
tentar reduzir isso aqui’. Ou seja, na prática, eu defini um
indicador de processo, juntei os envolvidos e simplesmente
comecei a resolver”.

O que nos chama atenção é que quando o chefe do Escritório

de Processos desiste de falar em processos e passa a reunir as
equipes para resolver um problema prático do seu dia a dia, a partir
de um indicador ponta a ponta, naturalmente as pessoas percebem a
diferença em sua abordagem. Sabemos que é muito difícil convencer
um profissional que há anos executa as mesmas práticas de gestão,
com foco nas atividades de sua área, a aceitar fazer a gestão por
meio de processos. No entanto, quando os gestores percebem a
diferença que aquilo traz para o seu dia a dia, aos poucos vão
perdendo a resistência.
 Ao definirmos indicadores e metas com foco nas
necessidades dos clientes, como já destacamos no item anterior,
naturalmente emerge a necessidade de reunirmos unidades
funcionais para uma discussão coletiva dos desafios para o alcance
das metas estabelecidas. Emerge, portanto, a necessidade do
estabelecimento de reuniões de gestão do dia a dia de processos.
Sabemos, no entanto, que o sistema de gestão vigente na
maior parte das empresas reforça a visão funcional, com o
desdobramento de metas e reuniões de gestão por unidade. Não
estamos propondo uma ruptura com esse modelo, até mesmo
porque é o modelo no qual a maior parte dos nossos gestores
aprendeu a fazer gestão; pelo contrário, precisamos mostrar aos
poucos como complementá-lo com práticas de gestão que favoreçam
a visão colaborativa de trabalho e foco do cliente.
É nesse contexto que propomos a introdução de reuniões de
gestão para os processos ponta a ponta como uma prática
complementar que busca aprimorar a tomada de decisão e com isso,
assegurar a entrega de valor aos clientes do negócio. É nessas
reuniões que vamos acompanhar o desempenho do processo ao
longo do tempo e propor ações para sua melhoria contínua.
Muitos associam a ativação das reuniões de gestão de um
processo com a criação de um gestor do processo – conforme
conceituado no Capítulo 2, ou seja, da figura responsável por gerir
esse processo no dia a dia. Não acreditamos, hoje, na solução de
designar um novo cargo para gestor (ou dono) de cada processo
existente; temos visto muita confusão e pouca efetividade no
mercado nesse sentido! Ao contrário, entendemos que, antes de
criar de forma indiscriminada um cargo de gestor, devemos analisar
quais as reais limitações da nossa gestão funcional já existente.
Certamente, todo processo precisa ser gerenciado e, de fato,
muitos já o são pelos nossos gestores usuais – e essa gestão já é
suficiente! O que precisamos entender é em que casos essa gestão
funcional basta e em que casos realmente é importante o
estabelecimento de estruturas adicionais para monitorar os
processos ponta a ponta. Vejamos o exemplo da Figura 4.10:
 Figura 4.10 – Gestão funcional vs. gestão do processo

O processo A é decomposto em atividades que envolvem três

funções distintas do negócio. É tipicamente interfuncional e envolve
uma necessidade de coordenação lateral. Há, sem dúvidas, a
necessidade de criação de uma reunião de gestão para esse
processo. Pensemos, a titulo de exemplo, num processo de
Desenvolver Produtos (da ideia até o lançamento). O processo
requer o envolvimento efetivo de áreas, tais como, Marketing, P&D,
Finanças, Operações, entre outras, a serem envolvidas para analisar
o impacto do novo produto na atividade atual do negócio. É, portanto,
bastante interfuncional, e deixá-lo apenas sob a coordenação de
uma única área pode impactar seriamente seu desempenho.
Já o processo B é decomposto em atividades que estão em
sua totalidade, ou predominantemente, no escopo de uma única
unidade funcional. Possivelmente, gerenciar esse processo é algo
que já ocorre de forma adequada na estrutura atual, ou seja, o gestor
funcional já dá conta de gerenciar esse processo. Este é o caso
típico em que gerenciar o processo é uma atribuição para um cargo
funcional já existente, e pensar uma estrutura adicional de gestão é
tornar complexo algo que já funciona. A título de exemplo, um
processo de Fabricar Produtos (do processamento da matéria-prima
até o estoque de produtos acabados) é usualmente em sua
totalidade (ou quase totalidade) executado pela área de Operações
e, portanto, de responsabilidade do gestor dessa área.
Mesmo para os processos interfuncionais (como o processo A
acima), a gestão do dia a dia nem sempre é ativada a partir da
criação de um cargo específico para gestor. Vemos muitos casos de
sucesso baseados na criação de fóruns estruturados com os cargos
já existentes no negócio. Esses fóruns podem ser formalizados como
um Comitê por Processo ou ser apenas o estabelecimento de
reuniões periódicas para a gestão das metas compartilhadas no dia a
dia. O que fica em comum, em ambos os casos, é que a figura de
gestor, na prática, está sendo implementada por esse fórum, e não
apenas por um novo cargo.
Sugerimos que, antes de uma discussão mais complexa sobre
governança, a empresa comece com uma visão mais simples e
pragmática de ativar reuniões de gestão para cada processo
tipicamente interfuncional. Esses fóruns de gestão por processos
devem concentrar esforços em resolver os problemas percebidos
enquanto relevantes pelo cliente, os quais dificilmente são resolvidos
pelos ciclos de melhoria contínua dentro das unidades funcionais.
Desta forma, a orientação por processos complementa e reforça a
gestão funcional de modo orgânico.

PRÁTICA 2.4: Integrar o monitoramento de conformidade e

riscos à gestão

DE: A conformidade de processos é cobrada como instrumento de

controle
PARA: A conformidade e os riscos são monitorados de forma
integrada à gestão do processo, visando aprimorar a tomada de
decisão

Entendemos ainda que as reuniões de gestão de processos no dia a

dia, detalhadas anteriormente, também podem ser fóruns adequados
para a análise periódica de informações como, por exemplo, riscos,
não conformidades, reclamações de ouvidoria etc.
Vemos que, em muitas empresas, os trabalhos de melhoria e
gestão dos processos estão ‘desconectados’ das ações rotineiras de
monitoramento de riscos e avaliação de não conformidades. Embora
a gestão orientada por processos tenha a promessa de conectar os
diversos elementos da gestão (conforme apresentado no Capítulo 2),
na prática, há ainda diversas áreas de riscos, controles internos e/ou
auditoria que continuam desenvolvendo trabalhos em separado, sem
conexão com os processos.
Como consequência, vemos, por exemplo, fluxogramas de um
mesmo processo gerados para diversos fins, de forma
desconectada: fluxogramas gerados para os projetos de
transformação, fluxogramas para a análise de riscos e definição de
controles internos, fluxogramas normativos para qualidade e
auditoria, entre outros. Isso apenas contribui para banalizar o tema
‘processos’ (que, por vezes, é visto como um assunto burocrático,
conforme já falamos anteriormente), além de gerar redundância de
esforços na gestão.
Entendemos que essa situação só mudará quando
começarmos a gerir o desempenho, os riscos e a conformidade dos
processos de forma integrada. Gerir por meio de processos é apenas
uma melhor forma de fazer o que já se faz. Não há necessidade de
criarmos diversos fóruns e instrumentos específicos para cuidar de
temas, tais como, riscos e não conformidades. Essa
responsabilidade deve ser dos mesmos gestores que zelam pelo
desempenho dos processos.
Em um cenário de gestão integrada:

Uma equipe de Riscos e Controles Internos deve

analisar o grau de risco existente em cada processo e
apontar, para os gestores responsáveis pelos processos,
medidas a serem tomadas para mitigar o risco, como, por
exemplo, a implementação de novos controles;
 Uma equipe de Auditoria deve apontar as não
conformidades por processo e sugerir aos gestores
recomendações para evitá-las;
Uma equipe de Ouvidoria deve apontar as reclamações
referentes a cada processo do negócio e encaminhá-las aos
gestores para o tratamento adequado.
A Figura 4.11 tenta ilustrar essa convergência de esforços
para uma gestão do dia a dia mais efetiva:

Figura 4.11 – Gestão do dia a dia integrada a partir dos processos

Isso apenas reforça nossa observação anterior de que os

processos são ativos a serem geridos. O reconhecimento disso é a
base para conectar as diversas ações de gestão do dia a dia.
 4.3. BOAS PRÁTICAS PARA O DESAFIO DE
DESDOBRAR A ESTRATÉGIA PARA A ATUAÇÃO
COM PROCESSOS
Quantas vezes nos deparamos com situações em que as pessoas
não estão alinhadas com o direcionamento estratégico estabelecido
pelo negócio? Diversos projetos concebidos no nível estratégico não
são bem-sucedidos por conta das resistências das pessoas para a
implementação das mudanças pretendidas. A ideia de que a
mudança é, em geral, traumática e que muitos projetos não
entregaram os resultados esperados cria um forte sentimento de que
implementar uma estratégia é algo muito difícil.
Em seu livro Execução (2004), Larry Bossidy e Ram Charan
abordam por que planos estratégicos brilhantemente desenvolvidos
não conseguem ser implementados corretamente e trazer os
resultados propostos. A grande constatação é que as estratégias dão
errado porque não são bem executadas. E para uma boa execução,
três elementos-chave devem estar conectados: estratégia, operação
(processos) e pessoas.
Nesse contexto, bons processos devem ser capazes de unir
as pessoas à estratégia pretendida, indicando o caminho a ser
seguido para que cada colaborador execute, em seu dia a dia, ações
capazes de suportar os resultados esperados pelo negócio. A
orientação por processos tem um papel fundamental nesse sentido,
definindo prioridades para que todos trabalhem alinhados e
buscando os mesmos resultados.
Vemos, no entanto, uma grande dificuldade em tornar os
processos parte do cotidiano da liderança de um negócio. Como já
falamos no capítulo anterior, a alta administração está preocupada
em gerar crescimento e lucro, mas não consegue entender que a
gestão orientada por processos pode ser um diferencial competitivo
para a obtenção desses resultados.
Consequentemente, esse assunto não é transmitido como
prioridade para o restante da empresa. Os colaboradores, hoje, não
são estimulados a pensar por processos, a trabalhar de forma
colaborativa, nem a promover melhorias com foco no alcance de
resultados para os clientes. Pelo contrário, entendem que trabalhar
com processos é algo burocrático, e não se engajam em iniciativas
de transformação, fortalecendo uma cultura de resistência a
mudanças em suas rotinas de trabalho.
Como reverter esse quadro? Falaremos a partir de agora
sobre como entender a orientação por processos como um
mecanismo de alinhamento à estratégia que seja capaz de direcionar
os diversos colaboradores pela busca por resultados. Isso envolve o
direcionamento adequado e um estímulo por parte da liderança para
a implantação da estratégia.
Detalharemos quatro práticas principais para superar esse
desafio, a saber:

Tabela 4.4 – Boas práticas para desdobrar a estratégia para a atuação em processos
 A seguir, falaremos sobre cada um desses pontos.

PRÁTICA 3.1: Adotar a Arquitetura de Processos como

instrumento efetivo de execução da estratégia

DE: A Arquitetura de Processos é conhecida apenas pela área de

processos
PARA: A Arquitetura de Processos é difundida e utilizada no
desdobramento da estratégia

Falemos inicialmente sobre a atenção da liderança para o tema

processos. Conforme comentamos no início do livro, nós,
profissionais de processos, muitas vezes não conseguimos
demonstrar que a gestão orientada por processos deve ser tratada
como uma prioridade. Nossas iniciativas acabam, assim,
desconectadas do plano estratégico, sendo relegadas a atividades
burocráticas e não percebidas como de valor agregado. O que
podemos fazer para demonstrar a importância do tema para a alta
administração?
Para reverter esse quadro, entendemos que é fundamental
demonstrar como os processos, de fato, contribuem para a execução
de uma estratégia. Os líderes estão fortemente envolvidos com a
definição e o acompanhamento da estratégia. Tudo que está
diretamente vinculado à estratégia acaba por ser, naturalmente, parte
de sua agenda.
Vamos, então, resgatar o conceito de Cadeia de
Valor/Arquitetura de Processos, apresentado no Capítulo 2: “conjunto
de processos interconectados que existem para um negócio realizar
sua estratégia e entregar valor aos seus clientes”. Por mais simples
que isso pareça na teoria, vemos que, muitas vezes, essa ligação
entre processos e estratégia não é dominada na prática.
Façamos uma provocação: Em sua empresa? A Cadeia de
Valor/Arquitetura de Processos existente é, de fato, utilizada pela
liderança na formulação e no desdobramento da estratégia?
 Caso a resposta seja negativa, é muito provável que a
Arquitetura seja apenas um documento elaborado pelo Escritório de
Processos e conhecido por alguns poucos colaboradores. Não é, no
entanto, um instrumento de gestão legitimado e utilizado pela
liderança.
Uma boa Arquitetura de Processos deve definir os principais
processos de negócio que, de fato, serão analisados no âmbito da
estratégia. O problema é que, hoje, muitas Arquiteturas de
Processos estão desconectadas das técnicas usuais de
planejamento estratégico.
Vamos pensar, por exemplo, em uma empresa que discute
sua estratégia e formula objetivos a partir de um Mapa Estratégico.
Para fins de simplificação, pense em uma empresa que utiliza as
quatro perspectivas usuais de um Mapa, a saber: Financeira,
Clientes, Processos Internos, Aprendizado e Crescimento. Como
podemos “conectar” a Arquitetura de Processos com o Mapa
Estratégico? Vejamos o exemplo da Figura 4.12:
 Figura 4.12 – Conexão entre uma Arquitetura de Processos e um Mapa Estratégico

Repare que os processos primários definidos pela Arquitetura

de Processos (na figura, em azul) podem facilmente ser
correlacionados à perspectiva de processos internos do Mapa
Estratégico. Os objetivos e as metas da perspectiva de processos
internos estarão, naturalmente, alinhados com os objetivos e as
metas dos processos primários da Arquitetura de Processos. Os
responsáveis pelos objetivos e pelas metas associados a esses
processos primários serão, naturalmente, os gestores desses
processos. Os projetos estratégicos definidos para essa perspectiva
serão, consequentemente, projetos de transformação visando o
alcance dos objetivos e das metas dos processos primários da
Arquitetura. A liderança estará começando, assim, a definir as
prioridades de atuação a partir dos processos.
 Infelizmente, no entanto, a maior parte dos Mapas
Estratégicos hoje não apresenta uma conexão óbvia com as
Arquiteturas de Processos. Pelo contrário, a perspectiva de
processos internos acaba sendo preenchida de forma imprecisa com
objetivos genéricos, tais como, “melhorar os diversos processos”, “ter
eficiência em custos”, entre outros. Os objetivos genéricos não
permitem a um gestor tomar decisões de foco: Em quais processos
primários deve-se atuar prioritariamente para a entrega de melhores
produtos e serviços, na perspectiva de clientes? Quais resultados na
perspectiva de processos impactarão diretamente o crescimento de
mercado e os ganhos financeiros?
A utilização imprecisa dos Mapas Estratégicos faz com que a
liderança não seja orientada a tomar decisões de priorização de
processos. Pelo contrário, tais Mapas passam a impressão de que se
deve atuar em todos os processos, de forma indistinta. Como
consequência, a liderança não consegue enxergar um instrumento
como a Arquitetura de Processos como algo que lhes apoie
diretamente em suas decisões.
Essa conexão entre a Arquitetura de Processos e um Mapa
Estratégico é, portanto, fundamental e possibilita que a liderança
comece a pensar por processos e tratá-los como prioridade. Repare
que um Mapa Estratégico usual já nos mostra que, trabalhando em
seus processos internos, uma empresa pode aumentar sua
participação no mercado (perspectiva de Clientes do Mapa) e, com
isso, melhorar seus resultados financeiros (perspectiva Financeira do
Mapa). Ou seja, investindo em processos, geramos crescimento
e lucro, como já falamos diversas vezes ao longo do livro. Esse é o
argumento mais simples para demonstrar para a liderança que
trabalhar com processos é algo relevante!
Uma vez que Arquitetura de Processos e as técnicas de
planejamento estratégico estejam conectadas, a liderança
naturalmente passará a dar prioridade a acompanhar os processos
em maiores detalhes, pois eles estarão ligados à estratégia. Alcançar
resultados na execução de processos passará a ser importante para
o alcance dos objetivos do cliente e financeiros. Esse é o ponto de
partida para alinharmos a atuação do dia a dia dos diversos
colaboradores, de todos os níveis do negócio, para o alcance da
estratégia definida.

PRÁTICA 3.2: Vincular a estratégia às metas de processos

DE: O desdobramento da estratégia para os processos é realizado

de forma tácita
PARA: Desdobramento formalizado a partir das metas de processos,
que influenciam na revisão do plano estratégico

Uma vez que tenhamos um entendimento pela liderança de que os

processos são a base para a execução da estratégia, é possível
avançarmos no desdobramento formal das diretrizes do plano
estratégico em metas para os diversos níveis do negócio. De fato,
para desdobrar a estratégia para a operação, precisamos enxergar a
decomposição de metas para cada gestor, de modo que estes atuem
no seu dia a dia de forma alinhada com o plano estratégico.
No entanto, como já falamos anteriormente, o desdobramento
da estratégia é, em geral, pouco efetivo na maior parte das
empresas. Muitas vezes, não há um desdobramento adequado de
diretrizes estratégicas e as metas de atuação são definidas pelos
próprios gestores, em função do que julgam prioritário. Prevalece
muitas vezes a intuição. É o que chamamos de desdobramento
tácito, não explicitado a partir de critérios claros.
Outras vezes, o desdobramento de diretrizes envolve a
definição de metas funcionais para cada unidade, de forma
fragmentada. Embora nitidamente um avanço em relação ao
desdobramento tácito, o puro desdobramento funcional tem
limitações, pois não garante que as metas a serem acompanhadas
pelos gestores no seu dia a dia estejam alinhadas com a busca de
resultados comuns.
O que fica claro para nós, portanto, é que não há um
desdobramento formal da estratégia para os processos e isso é ruim
porque prejudica a tomada de decisão na gestão do dia a dia. É
preciso amadurecer os sistemas de desdobramento de diretrizes
para enxergar as necessidades interfuncionais. Só conseguiremos
isso quando enxergarmos os processos ponta a ponta que entregam
valor aos clientes.
A Figura 4.13 ilustra como poderia ocorrer esse
desdobramento da estratégia para processos. As metas são
decompostas a partir da Arquitetura de Processos e desdobradas
para os diversos níveis da hierarquia:

Figura 4.13 – Desdobramento da estratégia para metas de processos

Como já falamos anteriormente, a orientação por processos

complementa as limitações da gestão funcional, e não a substitui. O
desdobramento de diretrizes a partir da Arquitetura de Processos
definirá tanto as metas de processos (a serem compartilhadas entre
as unidades) como as metas dos subprocessos e as atividades
pertencentes a cada unidade. Portanto, as metas funcionais
continuam existindo, porém de forma alinhada com as metas dos
processos dos quais participam.
As metas de processos desdobradas a partir da estratégia são
justamente as metas a serem acompanhadas por meio de
indicadores na gestão do dia a dia. Com isso, o desempenho dos
diversos processos no dia a dia subsidia os ciclos de
acompanhamento e a revisão do plano estratégico.
Essa retroalimentação da gestão do dia a dia dos processos
para a estratégia ajuda o negócio a rever suas prioridades de
atuação em função do que é percebido como crítico por quem
realmente importa: o cliente!

PRÁTICA 3.3: Vincular a estratégia aos projetos de

transformação

DE: Os projetos de transformação são priorizados de forma

desestruturada
PARA: Os projetos são desdobrados das metas do plano estratégico
e integrados com o portfólio corporativo

Falamos até este momento sobre o desdobramento da estratégia

para a gestão do dia a dia. Cabe agora detalhar melhor como a
estratégia pode ser desdobrada nos projetos de transformação.
Sobre esse assunto, o que vemos hoje como cenário comum
é que os projetos são solicitados e priorizados de forma
desestruturada. Inúmeros projetos que envolvem mudanças em
processos são conduzidos ao longo do ano, muitos deles disparados
pelo próprio Escritório de Processos ou alguma área do negócio
específica, em função de seus interesses particulares. Não há,
contudo, um alinhamento devido com o ciclo da estratégia. E isso só
contribui para a perda de credibilidades dos trabalhos com
processos.
Entendemos que o alinhamento entre a estratégia e os
projetos de transformação começa justamente com o uso de uma
Arquitetura de Processos consistente como instrumento de gestão. A
partir dos objetivos estratégicos definidos, vamos procurar identificar
os impactos nos principais processos do negócio. Esses impactos
podem incluir a criação, alteração ou descontinuidade dos
processos. O mapeamento consistente dos impactos nos processos
nos ajudará a determinar os projetos de transformação a serem
conduzidos para a execução da estratégia.
O que propomos, portanto, é uma transição da estratégia para
os processos da Arquitetura, então, dos processos para os projetos
de um portfólio. A orientação por processos serve como alicerce para
melhorar nossa forma de definir e priorizar bons projetos de
transformação. A Figura 4.14 procura explicitar essa lógica de
desdobramento:
 Figura 4.14 – Transição da estratégia dos processos para os projetos

Pela figura, podemos observar que as diretrizes estratégicas

da empresa são desdobradas em demandas por projetos de
transformação em cada processo (representado por P1 a P7). Tais
demandas são classificadas e priorizadas, dando origem a um
portfólio de projetos.
O leitor mais atento perceberá que essa forma de
desdobramento da estratégia para os projetos de transformação é
uma consequência natural do entendimento de que um processo é o
melhor escopo para um projeto de transformação (tema abordado na
prática 1.1). Se todo projeto de transformação tem seu escopo
planejado em função do(s) processo(s) a ser(em) revisado(s), nada
mais natural que a priorização entre os projetos seja feita em função
das prioridades entre os diversos processos do negócio.
E é justamente esse o nosso entendimento: devemos ser
capazes de definir e priorizar os projetos de transformação em
função de seu impacto nos processos. Isso começa, sem dúvida,
com o reconhecimento e o fortalecimento, no âmbito da estratégia,
do conceito de processos enquanto ativos do negócio – ativos esses
que contribuem para a execução da estratégia e, portanto, devem
ser continuamente transformados.
A alta administração deveria, portanto, ser capaz de enxergar
e priorizar um portfólio de projetos de transformação que sejam
orientados por processos – e não projetos de reestruturação de
unidades organizacionais ou de implementação de novos sistemas,
como vemos usualmente. Conforme já falamos anteriormente, um
processo é o melhor escopo possível para um negócio repensar
como o trabalho deve ser realizado e como os recursos humanos e
tecnológicos devem ser alocados.
Por fim, é importante ressaltar que nem todos os projetos
conduzidos pelo negócio serão de transformação em processos.
Outros projetos de caráter estratégico, como, por exemplo, os de
desenvolvimento de novos produtos ou expansão para novos
mercados, vão muito além da reestruturação da operação interna
(embora, mesmo nestes casos, possa haver impacto nos processos
e nos recursos internos). Por isso, é importante que os projetos de
transformação estejam alinhados com uma abordagem corporativa
de gestão de portfólio capaz de maximizar as sinergias entre as
diversas carteiras de projetos do negócio. E isso, sem dúvidas, é
algo que deve acontecer no âmbito do desdobramento da estratégia.

PRÁTICA 3.4: Estimular as pessoas a implantar a estratégia

DE: As pessoas adotam as práticas de gestão por processos por
obrigação institucional
PARA: Pessoas estimuladas a adotar a gestão por processos a partir
de mecanismos financeiros e não financeiros

Por fim, para superar o desafio de desdobrar a estratégia para a

atuação em processos, precisamos também trabalhar com o
engajamento dos diversos colaboradores. Se os colaboradores não
forem estimulados a seguir os processos definidos, nunca será
possível executar a estratégia pretendida pela liderança.
Um estímulo, por definição, nada mais é que um incentivo
para a execução de uma ação. Dessa forma, podemos dizer que
todo trabalho deve ser adequadamente estimulado para que se
alcancem os resultados desejados. Para que tenhamos
colaboradores alinhados com a estratégia do negócio e com seus
processos, precisamos implementar mecanismos de estimulo
adequados para tal.
A definição de mecanismos de estimulo começa na própria
definição da estratégia. Conforme apresentado anteriormente, as
metas de processos são definidas pela própria liderança e
desdobrados em metas para as diversas equipes a partir da
Arquitetura de Processos. Um desdobramento de metas bem
realizado permite, portanto, que as equipes trabalhem de forma
integrada, com foco nos resultados para os clientes e de forma
alinhada com as expectativas no nível estratégico.
O alcance das metas definidas está usualmente ligado ao
reconhecimento e às recompensas para os colaboradores. E esse é,
sem dúvida, um grande mecanismo de estimulo a ser utilizado para o
alinhamento de todas as pessoas com os resultados esperados.
Infelizmente, muitas empresas ainda pecam neste sentido ao definir
critérios equivocados para a determinação de premiações e a
participação nos lucros e resultados (PLR) pelos funcionários. É
comum vermos, por exemplo, empresas que determinam PLR
apenas em função de metas corporativas, ignorando a necessidade
de um estabelecimento de metas específicas para equipes e
indivíduos. Ou mesmo empresas que estabelecem metas funcionais
para as equipes, sem se preocupar com uma visão fim a fim com
foco do cliente.
Nossa visão nesse ponto é pragmática: os mecanismos de
reconhecimento e recompensa devem estar alinhados com os
indicadores e as metas de processos para garantir que os
colaboradores tenham o estímulo adequado para seguir os
processos e, com isso, implementar a estratégia definida!
Algumas empresas vão além e atrelam reconhecimento e
recompensa a indicadores que monitoram não apenas os resultados
de um processo, mas também a conformidade em sua execução.
Com isso, pretendem garantir não que os fins sejam alcançados,
mas que os meios para alcançar esse fim sejam seguidos. É o caso,
por exemplo, de empresas que designam um percentual de seu PLR
para um indicador de conformidade na execução dos processos.
Em geral, o percentual de um PLR designado para as metas
de conformidade de processos é pequeno (já vimos casos variando
de 1% a 10% do total do PLR). Os relatos de empresas que utilizam
essa prática são positivos e reforçam que a ênfase é sempre
estimular uma cultura de disciplina na execução. Destacamos, no
entanto, que o foco em conformidade deve sempre ser
complementado pelo foco no alcance de resultados, visando orientar
todo o negócio para a implementação da estratégia.
Contudo, mais do que buscar que os colaboradores trabalhem
de acordo com os processos, entendemos que é importante também
estimulá-los para que estejam sempre pensando em como melhorar
e inovar os processos dos quais participam. Sabemos que a
resistência à mudança é um fator que emperra diversas
transformações, como já falado anteriormente, e prejudica a
implantação da estratégia. Ideias de melhoria impactantes, que
mudem significativamente a forma de funcionamento de um negócio,
costumam fracassar se as pessoas não estão devidamente
comprometidas com elas.
 Acreditamos que os colaboradores devam ser estimulados a
participar das mudanças. Essa é a melhor forma de evitar a
resistência: convidando-os a contribuir ativamente e demonstrando
como podem beneficiar-se. O objetivo é ganhar o comprometimento
a partir do engajamento de todos para a mudança.
Vemos, por exemplo, algumas empresas nacionais iniciando a
implementação de Programas de Ideias. Em tais programas, os
diversos funcionários são estimulados a gerar novas ideias, seja ao
longo de todo o ano, seja em períodos predeterminados (por
exemplo, uma vez a cada semestre). Os funcionários envolvidos na
criação e na implementação das ideias priorizadas são reconhecidos
e recompensados pelos resultados alcançados. Isso motiva e
gratifica as pessoas, tornando-se uma fonte de inspiração para elas
e gerando desafios para seu dia a dia. Os colaboradores são,
portanto, estimulados a participar, o que gera comprometimento e
diminui as resistências.
Vale destacar que diversas pesquisas apontam que a maior
fonte de inovação de qualquer empresa são seus funcionários. Uma
pesquisa da IBM (2006), por exemplo, afirma que estes respondem
por mais de 40% das ideias inovadoras. Uma empresa que tem,
portanto, profissionais estimulados para a melhoria e a inovação, têm
uma fonte de vantagem competitiva de valor incalculável.
E o que isso tudo tem a ver com a gestão orientada por
processos? A resposta é simples: boa parte das ideias oriundas dos
colaboradores não diz respeito à criação de novos produtos. Pelo
contrário, são ideias para inovações organizacionais, ou seja,
evoluções nas rotinas de trabalho. Entendemos que a gestão
orientada por processos deve ser capaz de inspirar todos os
funcionários a conceber ideias criativas para repensar como o
trabalho deve ser realizado.
Lembremos que entender um negócio por meio de seus
processos habilita um melhor entendimento de como o mesmo
funciona e um melhor diagnóstico de como deveria funcionar. Da
mesma forma, ao estimular a geração de ideias por processo,
possibilitamos a priorização de ideias emergentes em função do que
realmente importa: o alcance de melhores resultados para os
clientes. Acreditamos, portanto, que a gestão orientada por
processos contribui ao reforçar a visão de que boas ideias são
aquelas que agregam valor para os clientes.
Da mesma forma, devemos garantir que as melhores ideias
virem realidade. Não adianta criar uma cultura que favoreça a
geração de ideias sem que as ideias sejam concretizadas, pois isso
causa frustração e desmotivação. Nesse momento, novamente, a
orientação por processos tem um papel fundamental ao garantir a
melhor abordagem para a transformação efetiva das rotinas de
trabalho a partir das ideias emergentes.
Uma observação neste ponto é importante: tomamos cuidado
ao longo do texto para utilizar sempre a expressão ‘mecanismos de
reconhecimento e recompensa’. Sabemos que diversas empresas
não conseguem estabelecer diretamente mecanismos de
recompensa financeira. Acreditamos, no entanto, que é possível
trabalhar com soluções alternativas de reconhecimento dos
funcionários, como, por exemplo, premiações pelo alcance dos
resultados esperados.
Em resumo, acreditamos que precisamos estimular os
funcionários a seguir os processos e pensar proativamente em como
evoluí-los ao longo do tempo, visando gerar maior valor para os
clientes e com isso, contribuir para a execução da estratégia.

4.4. BOAS PRÁTICAS PARA O DESAFIO DE

SUPORTAR TECNOLOGICAMENTE OS PROCESSOS
DO NEGÓCIO
Como não poderia deixar de ser, muitas das principais
transformações em processos acabam sendo rebatidas nas
mudanças dos sistemas de informação. Ou seja, dificilmente uma
transformação pode ser alcançada sem que isto implique em
alterações nos sistemas que suportem a execução dos processos.
Adicionalmente, muitas vezes, o sistema é utilizado pelo próprio
cliente do processo de forma a receber o serviço prestado.
Nossa experiência geral neste tema apresenta pelo menos as
seguintes alternativas de como uma mudança de processo impacta a
arquitetura tecnológica de um negócio:

Parametrização ou Customização do ERP instalado, de

forma a cristalizar as novas regras de negócio e a alteração
no modo como o processo é executado;
Customização dos sistemas existentes, por meio da
equipe interna ou de terceiros, de forma a incorporar a nova
realidade desenhada para um processo já em operação;
Desenvolvimento e implantação de um sistema
específico para suportar uma nova operação. Aqui, muitas
vezes o projeto de processos já nasce justamente para
suportar essa nova realidade;
Utilização de solução BPMS para a automação da visão
de processos de forma integrada com os demais sistemas
já existentes.

Observa-se na prática que, para que os resultados esperados

possam ser efetivamente alcançados, independemente da estratégia
adotada, se faz necessário que os processos sejam conhecidos e
melhorados antes da introdução dos sistemas de informação, pois o
que entra errado sai errado, talvez somente de forma mais rápida.
Neste sentido, resta-nos aqui o desafio de assegurar que um
processo concebido seja efetivamente traduzido e incorporado nos
sistemas de informação. Como comentamos no capítulo anterior,
muitos são os casos de projetos que acabam falhando ao não
conseguir adequadamente traduzir suas ideias em telas e sistemas.
Como consequência, não há aderência entre o sistema
implementado e o que foi pensado originalmente para o processo.
 Acreditamos que é fundamental evoluir a maneira como a
tecnologia é aplicada no negócio, de forma a resolver esse grande
gap entre o projeto de um processo vs. sua execução na prática.
Para tal, devemos avançar no sentido de entender como a
orientação por processos pode facilitar a automação e a
implementação dos sistemas.
Detalharemos esse desafio em quatro práticas principais:

Tabela 4.5 – Boas práticas para suportar tecnologicamente os processos do negócio

PRÁTICA 4.1: Integrar as equipes de processos e TI

DE: As equipes de processos e TI atuam de forma fragmentada

como dois projetos distintos
PARA: As equipes de processos e TI são um mesmo time
Já mencionamos no Capítulo 4 que é muito comum, hoje, a visão de
que os “projetos de processos” e os “projetos de TI” sejam tratados
de forma fragmentada, como equipes distintas. As falhas de
comunicação entre as equipes dificultam sobremaneira as
transformações, pois se corre o risco de que os processos
implementados fiquem desalinhados com os processos originalmente
concebidos. As transformações ficam em risco por conta do
desalinhamento entre as equipes envolvidas.
Acreditamos na visão da “transformação do negócio” como
disciplina integrada, que envolve o alinhamento das competências de
processos, pessoas e tecnologias para o alcance de uma mudança
significativa. É de esperar, portanto, que essas competências
estejam integradas. Não faz sentido pensarmos num “projeto de
processos” e num “projeto de TI”: pelo contrário, falamos de um
único projeto de transformação, com uma equipe multidisciplinar
envolvida.
Isso significa que, cada vez mais, teremos que enfatizar a
integração entre de equipes de Processos e TI (bem como outras
equipes envolvidas numa transformação). A integração Processos-TI
deve ocorrer ao longo de todo o projeto. Essa integração se inicia no
momento de definição da visão de futuro esperada com a
transformação, ao considerar tanto as expectativas dos usuários
como as possibilidades e as restrições tecnológicas. O levantamento
e a análise das informações com os usuários de negócio devem ser
pensados de forma única, visando evitar redundâncias. Os modelos
de processos concebidos devem ser a base para o desenvolvimento
da solução tecnológica que, uma vez pronta para entrar em
operação, deve ser homologada de forma integrada (a homologação
do processo é feita na homologação técnica da solução).
Note que os argumentos acima reforçam a lógica de metas
compartilhadas entre as equipes de processos e TI no âmbito de um
projeto de transformação. Se o sucesso do projeto está em garantir
uma mudança bem-sucedida, esse é o indicador que baliza a
atuação de todos os envolvidos na transformação (equipes de
Processos, TI, RH, Comunicação Interna etc.). Não faz sentido ter
metas diferentes para as equipes que atuam com um mesmo
objetivo!
Ao chegar nesse ponto, muitos devem estar perguntando-se:
É melhor trabalharmos com equipes distintas, porém integradas, ou
com uma única equipe de profissionais que dominem ambas as
competências? A resposta para essa pergunta não é tão simples.
Uma vez que temos, hoje, uma enorme carência de profissionais
qualificados no mercado brasileiro, possivelmente boa parte das
empresas precisa ter profissionais distintos trabalhando nas equipes
de Processos e TI. Acreditamos ser possível, no entanto, que
funções como a do Analista de Processos e do Analista de Negócio
passem a se sobrepor num futuro próximo, uma vez que a exigência
por profissionais multidisciplinares aumente.
Essa visão de profissionais multidisciplinares já está, inclusive,
sendo disseminada na Academia, que identificou que as
competências hoje ensinadas não são suficientes para formar os
profissionais que precisaremos para liderar as transformações nas
empresas. Fala-se agora em profissionais em formato T (T-shaped
professionals), que dominam determinado assunto em profundidade
e também entendem minimamente outras disciplinas correlatas.15 A
Figura 4.15 tenta ilustrar essa visão:
 Figura 4.15 – Profissionais em formato T: integração entre competências para a
transformação (Adaptado de Ramias e Wilkins, 2013)

Note que essa visão de complementaridade pode englobar

não apenas TI e Processos, mas também outras disciplinas
necessárias para uma transformação (p.ex. gestão de projetos,
RH/desenvolvimento organizacional e mesmo finanças).
Um profissional que domine a orientação por processos e
também saiba como melhor utilizar as tecnologias em favor do
negócio será um profissional extremamente requisitado para
conduzir transformações. Não é por acaso que o maior público para
os cursos de especialização e pós-graduação em BPM é o de
profissionais de TI. Acreditamos que esse é o profissional de BPM do
futuro, que deverá também ter algum conhecimento sobre as
questões humanas, dado que grandes transformações envolvem
mudanças nas rotinas de trabalho das pessoas.
Independentemente da existência ou não de profissionais
multidisciplinares, o mais importante é garantirmos a integração entre
as competências envolvidas num projeto de transformação. Isso é
vital para o sucesso da transformação em si.
PRÁTICA 4.2: Utilizar a modelagem de processos como base
para a automação

DE: Modelagem como descrição do funcionamento de um processo

PARA: Modelagem como estágio para a automação do processo

Para materializar a integração entre os processos e a TI num projeto

de transformação, é fundamental que passemos a enxergar a
modelagem como um estágio para a automação de um processo, ao
invés de apenas como uma forma de documentar o conhecimento
associado a um processo. E, sem dúvida, uma grande evolução para
tal veio com a popularização da notação BPMN (Business Process
Model and Notation).
Criada por um consórcio de fornecedores de ferramentas no
mercado de BPM e administrada hoje pela Object Management
Group (OMG), a notação BPMN é um acordo entre esses diversos
fornecedores para a utilização de um padrão único de notação em
benefício do usuário final, em termos de entendimento dos modelos,
troca de modelos de processos e treinamento de pessoas.
Um dos objetivos da BPMN é prover uma notação para a
modelagem de processos de negócio pronta para o uso por analistas
de negócio, desenvolvedores de sistemas e pessoas que gerenciam
e monitoram tais processos. Outro objetivo é o de ser capaz de gerar
definições de execução (BPEL – Business Process Execution
Language) que são usadas na implementação de novos processos
de negócio automatizados, substituindo boa parte ou a totalidade do
código gerado no desenvolvimento tradicional. Uma vez que o
modelo de processo dê origem à linguagem de execução, fica mais
fácil também a realização de atualizações tecnológicas com base em
ajustes no modelo.
É importante deixar claro, no entanto, que a BPMN não é
destinada apenas para fins de automação. Ela pode e deve servir
também para a representação do funcionamento do negócio, pois
incorpora o aprendizado de outras notações populares anteriormente
(como flowcharts, IDEF, SIPOC e mesmo EPC).16 A BPMN se
diferencia das notações tradicionais de modelagem de processos
justamente por sua amplitude de uso potencial entre modeladores e
desenvolvedores, segundo níveis muito diferentes de habilidades e
técnicas.
Cabe aqui uma ressalva sobre o que observamos no dia a dia
das empresas que adotam a BPMN. Uma das suas maiores
vantagens é também um ponto de atenção, pois devido ao enorme
número de elementos (tipos de atividades, eventos, gateways etc.)
disponíveis para representação de um processo, observa-se falta de
conhecimento e erros na utilização da notação. A Figura 4.16 é um
exemplo de como pode ser confuso num primeiro momento, para um
usuário leigo, interpretar a BPMN:17

Figura 4.16 – Exemplo de elementos similares na BPMN 2.0

Logo, para que a notação possa de fato entregar o que

propõe, é imprescindível que todos os envolvidos tenham um
conhecimento mínimo nos elementos mais usados da notação.
Segundo uma pesquisa conduzida em 2008 (ZUR MUEHLEN et alii,
2008), estes não são muitos, conforme mostra a Figura 4.17:
Figura 4.17 – Grau de utilização dos principais objetos da notação BPMN (Fonte: ZUR
MUEHLEN et alli, 2008)

A figura mostra que apenas um subconjunto básico de

elementos como fluxo de sequência, atividades, eventos de entrada /
saída e piscina são de fato utilizados por mais de 50% dos usuários
da BPMN, e que diversos elementos são utilizados em situações
muito específicas. Isso nos indica que é recomendável a existência
de níveis de utilização da BPMN em função de sua finalidade.
 Bruce Silver, autor americano especializado no uso da
notação BPMN, identifica em seu livro BPMN Method and Style
(2009) três níveis distintos de utilização da notação:

Nível 1 – Modelagem Descritiva: Está focada em ser

entendida visualmente. A modelagem descritiva de
processos é o tipo usado pela maioria dos consultores e
analistas de processos: a modelagem de “alto nível”. Esse
nível por vezes ignora algumas regras necessárias para a
validação do fluxograma modelado em BPMN, porém é
construído para ser mais facilmente comunicado através da
empresa, ligado a uma metodologia de como fazê-lo.
Requer somente a compreensão de conceitos básicos e
fundamentais da BPMN, tais como, a utilização de piscinas,
raias, atividades e fluxo de sequência.
Nível 2 – Modelagem Analítica: a modelagem analítica
é mais detalhada que a descritiva, já mostrando todos os
passos executados ao longo do processo e incluindo os
caminhos de exceção, exigidos tanto para analisar o
desempenho dos processos utilizando a simulação quanto
para criar requisitos detalhados para uma a implementação
de TI. Requer o conhecimento e o domínio dos vários
elementos existentes para o controle do fluxo (gateways),
dos tipos de eventos e elementos que tratam a
representação de exceções nos fluxos. Os diagramas “nível
2” devem ser, ao mesmo tempo, válidos de acordo com as
regras da notação BPMN e organizados de forma eficaz
enquanto uma representação hierárquica do princípio ao fim
de um processo de negócio.
Nível 3 – Modelagem Executável: no nível de
modelagem executável, a BPMN é parte da implementação
do processo automatizado. Enquanto essa capacidade de
execução da BPMN é um dos principais motivos para sua
adoção generalizada, a modelagem nesse nível ainda é um
pouco dependente dos fornecedores de ferramentas BPMS,
 dado que a maioria das suites de BPM ainda não suporta
todos os tipos de gateways e eventos definidos na notação
BPMN, podendo ainda oferecer suas próprias extensões
proprietárias em conjunto. Além disso, a maioria das
ferramentas ignora alguns dos atributos de execução da
especificação BPMN, fornecendo detalhes equivalentes e
específicos da ferramenta nos atributos disponíveis para as
atividades, gateways e eventos do modelo. Os diagramas
do nível 3, portanto, normalmente impõem restrições de
validação adicionais, além das previstas pela notação
BPMN. Seu foco é em modelos de processos executáveis.

Precisaremos aprender a conviver com esses níveis distintos

da modelagem de processos. Um modelo a ser elaborado para a
compreensão de um usuário será diferente de um modelo a ser
gerado para a automação, e não há nada de errado nisso. Ambos
podem coexistir, dado que atendam a propósitos distintos.

PRÁTICA 4.3: Disponibilizar sistemas orientados por processos

DE: Os usuários acessam os sistemas especialistas que suportam o

processo
PARA: Os usuários executam o processo com a orquestração dos
sistemas legados

Os dois pontos anteriores abordaram aspectos associados a um

projeto de transformação, que envolvem o desenho e a
disponibilização de uma solução tecnológica a partir de processos.
Falemos agora sobre como essas soluções são utilizadas no dia a
dia das empresas.
Se perguntarmos a um usuário quais aplicações ele costuma
acessar em sua rotina de trabalho, certamente o mesmo saberá dizer
os nomes de sistemas legados, ERPs e CRMs que utiliza. Se, por
outro lado, perguntamos a ele quais processos estão sendo
executados em sua rotina, talvez não consiga descrever nada além
de suas próprias tarefas, não sabendo identificar quem será
impactado por elas.
O fato é que, hoje, estamos todos acostumados a interagir
com sistemas, mas não estamos acostumados a enxergar o
processo do qual participamos. Como muitos sistemas são
monolíticos, disponibilizados em módulos funcionais (é o caso dos
sistemas ERP, por exemplo), os sistemas existentes reforçam uma
visão funcional e fragmentada do trabalho, com múltiplas interfaces
com usuário. A Figura 4.18 ilustra essa visão:

Figura 4.18 – Aplicações tradicionais com visão funcional

Com a disponibilização de aplicações orientadas por

processos, desenvolvidas a partir de ferramentas BPMS, esse
cenário muda: os usuários podem passar a interagir diretamente com
uma interface única, sem se preocupar com quais sistemas está, de
fato, acessando, além de ter visibilidade de qual processo está sendo
executado naquele momento e quais os demais atores participantes
desse processo (dentro ou fora da empresa).
 É por isso que se costuma dizer que um BPMS representa a
camada de orquestração do trabalho, provendo uma interface única
de interação com os usuários, por um lado, e trocando informações
com os sistemas aplicativos a partir de serviços, por outro. Também
é por esse motivo que dizemos que um BPMS não costuma substituir
os sistemas aplicativos existentes; ele os consome e complementa,
ordenando a sequência de tarefas sistêmicas e humanas a serem
executadas ao longo do processo.
Para o usuário, a disponibilização de uma interface única
simplifica sobremaneira a execução das rotinas de trabalho. Ele não
precisa mais acessar inúmeras telas em sistemas distintos. Muitas
ferramentas BPMS vêm, inclusive, investindo muito nesse aspecto,
permitindo o design de interfaces mais amigáveis e em dispositivos
móveis para simplificar sua utilização.
Para o negócio, garante-se a aderência entre o projeto e a
execução do processo. Só conseguiremos chegar nesse estágio se a
concepção da aplicação for baseada em modelos de processo.
A Figura 4.19 procura representar esse cenário. O usuário
interage com o processo a partir de uma interface única, que
orquestra os sistemas e as pessoas durante a execução.
 Figura 4.19 – Aplicações orientadas por processos

A disponibilização de uma aplicação orientada por processos

facilita ainda o controle da execução das atividades pelos
participantes. Um sistema BPMS é capaz de identificar atrasos e
modificar o fluxo de uma instância do processo, conforme
necessário. Pode também monitorar o volume de instâncias daquele
processo em execução simultânea e balancear a carga de trabalho
entre usuários distintos. Ou mesmo detectar exceções e intervir na
execução do processo. Começa-se, portanto, a utilizar a tecnologia
disponível para facilitar a gestão dos processos!
Novamente, vale destacar que essa mudança não é apenas
de natureza tecnológica. Pelo contrário, envolve também uma
alteração na execução das rotinas de trabalho pelas pessoas e
assim, demandará esforços de capacitação e sensibilização para que
seja bem-sucedida.

PRÁTICA 4.4: Adotar tecnologias para monitorar os processos

em ação

DE: Dados coletados manualmente

PARA: Dados monitorados automaticamente frente à execução do
processo, permitindo análise preditiva e intervenção

Por fim, falemos sobre o uso inteligente da tecnologia para facilitar o

monitoramento, controle e a melhoria contínua dos processos.
É fato que a maior parte dos indicadores de desempenho é
gerada hoje a partir de dados coletados manualmente dos sistemas
de informação disponíveis nas empresas. Ainda observamos muitos
indicadores calculados em planilhas Excel e representados
graficamente nas paredes dos escritórios, numa lógica de gestão à
vista. Não vamos aqui dizer que isso não funciona, pelo contrário,
acreditamos que é bastante útil para reforçar uma cultura de tomada
de decisão baseada em fatos e dados.
 Cabe observar, no entanto, que nem sempre é viável gerar
indicadores manualmente. Por exemplo, nos processos com alta
escala e forte nível de automação, é bem difícil a coleta de dados e a
geração de indicadores sem a utilização de uma tecnologia
adequada. Muitos processos lidam com grandes quantidades de
dados em curto período de tempo, fato esse sendo chamado
atualmente de Big Data. Um estudo de 2012 da Intel aponta que em
apenas um minuto são enviados no mundo mais de 204 milhões de
e-mails. Nesse mesmo ano, o número de dispositivos
(computadores, smartphones, tablets etc.) conectados à internet se
igualou ao da população mundial e em 2015, será o dobro. Para lidar
com esse cenário e os efeitos que ele tem sobre as empresas e
como estas tomam suas decisões, precisamos de tecnologias
adequadas para suportar o monitoramento e ajudar a prever os
próximos passos.
O monitoramento automático de dados sobre a execução das
instâncias do processo é justamente uma das grandes vantagens da
introdução de aplicações orientadas por processos. Com esse
monitoramento, torna-se mais fácil a disponibilização de relatórios
gerenciais de desempenho, ou seja, painéis de controle que mostram
como está o andamento das instâncias frente ao previsto. É por esse
motivo que dizemos que os sistemas BPMS, mais do que facilitar a
execução, suportam diretamente a gestão dos processos.
Muitos BPMS já possuem, inclusive, alguns indicadores-chave
disponíveis, ou seja, tão logo os processos comecem a ser
executados, as ferramentas já estarão gerando e armazenando
informações. Alguns exemplos desses indicadores são: tempo de
execução da instância do processo, tempo de execução de uma
atividade, tempo em que o processo ficou parado aguardando
intervenção humana, número de vezes que o processo foi
executado, entre outros.
Não seria correto, contudo, dizer que somente uma aplicação
desenvolvida em BPMS consegue monitorar dados e gerar relatórios
sobre o desempenho do processo. As aplicações tradicionais podem
também trazer esse beneficio e apresentar dashboards gerenciais
bastante úteis. Não é à toa que investimentos em ferramentas de
monitoramento e tomada de decisão, tais como, as de BAM
(Business Activity Monitoring) e BI (Business Intelligence), bem como
ferramentas de simulação, já existem há alguns anos.
A grande vantagem das aplicações em BPMS, no entanto,
está na possibilidade de ajustar a configuração dos processos frente
ao desempenho observado, intervindo quando necessário para
viabilizar sua melhoria contínua, com baixa dependência dos
profissionais de TI. É nesse momento em que completamos o ciclo
de vida da gestão de um processo, analisando-o e reprojetando-o
frente à observação do desempenho inadequado.
Vemos, inclusive, como tendência, o surgimento de ‘processos
inteligentes’, ou seja, aplicações orientadas por processos que
permitam a análise preditiva e a intervenção automática a partir da
observação dos dados que estão sendo monitorados por fontes
distintas. As tecnologias passariam a atuar de forma cada vez mais
proativa, facilitando assim o trabalho dos gestores.
Acreditamos que a popularização das aplicações orientadas
por processo permitirá um ganho significativo, em termos de gestão,
a partir desse monitoramento automático e controle do desempenho.
É nesse momento que veremos, de fato, o corpo gerencial do
negócio fazendo a gestão de seus diversos processos de forma
estruturada!

4.5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Procuramos explicitar neste capítulo algumas boas práticas para a
evolução da disciplina de gestão orientada por processos, revisando
as premissas existentes e debatendo os pontos-chave para sua
materialização.
A Tabela 4.6 sintetiza a lista de práticas propostas para cada
um dos desafios apresentados no capítulo anterior:

Tabela 4.6 – Síntese das práticas

 Não acreditamos em uma gestão orientada por processos que
não trabalhe com esse conjunto de práticas. As práticas aqui
apresentadas caracterizam nosso entendimento sobre o que precisa
evoluir para a consolidação da prática da gestão por processos. No
próximo capítulo, detalharemos como, a partir delas, podemos
aplicar uma gestão por processos que realmente funcione!
 CAPÍTULO
Colocando as práticas em ação: 5
uma metodologia para a gestão
orientada por processos

Passados esses capítulos, o leitor atento absorveu um conhecimento

suficiente para entender o que efetivamente é a gestão orientada por
processos, para que serve, por que muitas de suas iniciativas
acabam não criando o valor esperado e quais boas práticas podem
guiar sua evolução. A partir das próximas páginas, vamos
aprofundar-nos em uma visão pragmática de como essas práticas
podem ser aplicadas de forma integrada.
Vamos utilizar como base para a condução deste trabalho a
metodologia de BPM desenvolvida pela EloGroup ao longo dos
últimos anos e que vem sendo implantada em diversas empresas em
todo o Brasil. A palavra metodologia deriva de ‘método’ (do grego
methodos), com o significado de “via ou caminho” (hodos) “para se ir
além” (meta). Utilizar uma metodologia é, portanto, definir uma trilha,
caminho, uma sequência de etapas para que um determinado
resultado possa ser alcançado. É exatamente isso que estamos
propondo: um caminho para a aplicação das práticas até então
apresentadas e a evolução da gestão por meio da orientação por
processos nas empresas nacionais.
Ao longo das próximas seções, vamos apresentar, portanto,
uma visão geral dessa metodologia e como a mesma introduz um
caminho prático para a adoção das práticas analisadas no capítulo
anterior.
 5.1. METODOLOGIA VERSUS CORPO DE
CONHECIMENTO
Neste momento, alguns leitores devem estar perguntando-se: Por
que apresentar uma metodologia se já existe um corpo de
conhecimento para a disciplina de BPM? Vamos iniciar o capítulo
fazendo essa distinção entre o propósito de uma metodologia e o de
um corpo de conhecimento.
Um corpo de conhecimento se propõe a identificar quais áreas
de conhecimento devem ser conhecidas por um profissional que
trabalha com determinada disciplina. Para a disciplina de BPM,
temos hoje como referência principal o BPM CBOK (Business
Process Management Common Body of Knowledge) da ABPMP,
que, nos últimos anos, tem sido bastante adotado, em especial no
Brasil.18 Segundo o BPM CBOK, as nove áreas de conhecimento
que um profissional de BPM deve conhecer são:

Gerenciamento de processos de negócio;

Modelagem e análise de processos;
Desenho de processo;
Gerenciamento do desempenho de processos;
Transformação de processos;
Organização do gerenciamento de processos;
Gerenciamento de processos corporativos;
Tecnologias de gerenciamento de processos de
negócios.

Ao dar ênfase aos conhecimentos que o profissional deve

possuir, um corpo de conhecimento não é prescritivo e, neste
sentido, não traz explicitamente uma metodologia a ser seguida. Por
exemplo, o BPM CBOK aponta alternativas distintas de técnicas e
ferramentas para implementar ações vintintas, tais como, BPMN
(Business Process Model and Notation), EPC (Event Driven Process
Chain), SIPOC (Supplier Input Process Output Customer) etc.
Já uma metodologia necessariamente incorpora uma
prescrição, ou seja, um caminho que descreve como aplicar os
conhecimentos em um negócio. Ao contrário de um corpo de
conhecimento, uma metodologia define um passo a passo das ações
a serem realizadas para orientar como, por exemplo, modelar um
processo, construir um indicador, especificar os requisitos do sistema
etc. Rummler e Brache apontam alguns critérios importantes para
qualificar uma metodologia:

1. A metodologia pode ser ensinada? Ou seja, é fácil para

as pessoas desenvolverem um entendimento comum e
seguirem essa metodologia no dia a dia?
2. A metodologia segue um conjunto de princípios e regras
bem esclarecidos?
3. A metodologia é estruturada em processos e a partir daí,
então, em atividades e tarefas? Isto é, pode ser aplicada de
forma recorrente no negócio?
4. Existem ferramentas e exemplos que enriqueçam a
metodologia e demonstrem como ela pode ser aplicada?
5. A metodologia aponta para resultados concretos? Ou
seja, os resultados podem ser previstos uma vez que a
apliquemos?
6. Por fim, pessoas distintas conseguem usá-la de forma
similar numa mesma empresa?

É por isso que uma metodologia não pode ser confundida com
um corpo de conhecimento. Ambos têm claramente objetivos
distintos!
 5.2. OUTRAS METODOLOGIAS EXISTENTES NA
LITERATURA
Antes de avançar no desenvolvimento de uma metodologia,
procuramos observar as referências de domínio público já
conhecidas internacionalmente e estudar suas características. Neste
sentido, listamos as seguintes referências principais de metodologias
que abordam processos e/ou gestão de processos:

DMAIC:19 metodologia comum nas literaturas de Six

Sigma (vide Stematis, 2004), idealizada para projetos de
melhoria com grande uso de ferramentas estatísticas.
Reforça a necessidade de mensuração de uma situação
atual, de forma a apurar os ganhos reais com a melhoria,
assim como a importância de preparar e controlar a
transição da melhoria para a operação.
7FE Project Framework: metodologia apresentada por
Jeston e Nelis (2006). Apresenta grande ênfase nos
projetos de mudança em processos a partir de um
alinhamento com as necessidades estratégicas. Lida bem
com projetos que envolvem o desenvolvimento tecnológico
e reforça a necessidade de apuração de valor ao término
dos projetos de BPM.
Rummler-Brache Methodology: metodologia
introduzida por Rummler (1990, 2010). Enfatiza a visão de
gerenciar um negócio a partir dos seus processos centrais.
Traz o conceito de priorização dos projetos de processos,
em geral, no horizonte anual, e distingue as intervenções de
alto nível (redesenho, reengenharia) das melhorias
incrementais. Por fim, reforça a necessidade de avaliação
contínua do desempenho de um processo, além da
melhoria de processos.
BPTrends Methodology: metodologia apresentada por
Harmon (2007). Sinaliza a necessidade de articulação entre
 as demandas provenientes da estratégia, esforços de
melhoria de processos e implementação de recursos
humanos e tecnológicos. Reforça a visão de que as
demandas de TI e RH são desdobradas de processos e
evidencia a necessidade de uma estrutura de governance
de processos.

Todas as metodologias acima apresentadas possuem um

número significativo de adeptos e são boas referências para um leitor
que se inicia no assunto. Enxergamos, no entanto, algumas
limitações em cada uma delas.
Em primeiro lugar, entendemos que nenhuma atende
simultaneamente aos quatro desafios apresentados nos capítulos
anteriores. Observamos que cada uma das metodologias listadas
acima concentra esforços em alguns desses desafios, mas nenhuma
traz de fato orientações prescritivas para uma gestão orientada por
processos simultaneamente em todas essas dimensões. Algumas
constatações que reforçam esse aspecto:

Várias das metodologias tendem a dar maior ênfase

prescritiva em como executar projetos do que em como
fazer a gestão no dia a dia. Não encontramos orientações
para o monitoramento e o controle da mesma forma como
encontramos para a modelagem, análise e desenho de
processos. Fica a impressão de que a disciplina de BPM
está em demasia focada em transformar (desafio 1), mas
pouco preocupada com como gerir melhor um negócio
(desafio 2);
O alinhamento entre a estratégia e os processos
(desafio 3) também não é tão bem explorado na maior
parte dessas metodologias. Talvez, por isso, a disciplina de
BPM fique por vezes ‘desconectada’ dos outros esforços de
gestão na prática;
 O uso inteligente da tecnologia (desafio 4) ainda é
incipiente nessas metodologias. Várias não demonstram
claramente como integrar um projeto de melhoria de
processos com a automação via um sistema BPMS, por
exemplo. Esse ponto é plenamente justificável, até mesmo
pela rápida evolução das tecnologias na última década.

Não obstante os pontos acima, buscamos, ao invés de

importar e reutilizar metodologias, construir nossa própria forma de
transformar um negócio por meio de processos. Julgamos que não
necessariamente o que é pensado para uma realidade americana ou
europeia está alinhado com os desafios próprios da cultura brasileira.
Talvez, o que seja óbvio para eles não seja tão óbvio assim para nós,
e vice-versa. Vivemos um momento extremamente favorável ao
desenvolvimento da disciplina de BPM no Brasil e, por isso,
entendemos que é hora de nos desprendermos e formamos nossa
própria maneira de pensar.
Por esses motivos, optamos pelo desenvolvimento de uma
metodologia nacional, que possa conjugar a aplicação das diversas
práticas necessárias à evolução da gestão orientada por processos.

5.3. A METODOLOGIA PROPOSTA

Entendemos que a gestão do negócio é uma rotina que deve ser
também pensada e detalhada como um processo, possuindo,
assim, missão, entradas e saídas claramente definidas:

Sua missão é transformar e sustentar o desempenho do

negócio, repensando a forma como o trabalho é estruturado
por meio de processos que entregam melhores produtos e
serviços para seus clientes;
 Como entradas, captura no negócio ideias de melhoria,
problemas e novas oportunidades, traduzidos em demandas
para transformação;
Como saídas, entrega resultados que agreguem valor
para o negócio e seus clientes, com uma operação com
desempenho adequado, com maior produtividade e
inovação nos serviços prestados aos clientes.

Assim, entendemos que a gestão do negócio é um grande

processo que pode ser decomposto em três processos (etapas)
específicos, a saber:

1) Execução de Projetos de Transformação:

Este processo direciona a implementação de projetos
estruturantes, focados em aumentar consideravelmente o
desempenho do negócio. Com esse processo é que efetivamente é
promovida a transformação do negócio a partir da orientacão por
processos, implementando mudanças em termos produtos e
serviços. Aqui, são realizados os grandes ganhos de desempenho
para os negócios e seus clientes, a partir da entrega de processos
com maior produtividade e inovação.

2) Gestão do Dia a Dia

Este processo nos orienta a criar um rito para avaliar o
desempenho, identificar problemas, ideias de melhoria e
oportunidades, tomar decisões, implementar soluções e padronizar
nossas rotinas de trabalho com foco em otimizar e estabilizar os
resultados, ao mesmo tempo em que as tarefas rotineiras são
executadas. A Gestão do Dia a Dia recebe como insumos as metas
desdobradas da estratégia e os novos processos transformados,
sustentando práticas de monitoramento do desempenho e melhoria
contínua para assegurar a qualidade dos produtos e serviços
entregues para os clientes.

3) Desdobramento da Estratégia para Processos

 Este é o processo que orienta a atuação dos processos
anteriores. Recebe como insumos o plano estratégico e as diversas
demandas de transformação do negócio, e gera como resultados a
definição de metas para os processos; a geração, priorização e
monitoramento do portfólio de projetos de transformação; a apuração
dos ganhos do portfólio e; a disseminação dos resultados e da
cultura de gestão orientada por processos.
A Figura 5.1 ilustra a visão geral dessas três etapas da
metologia de BPM proposta:

Figura 5.1 – Visão geral das etapas da metodologia

Cabe notar, pela figura, que as etapas da metodologia se

comunicam com a estratégia, recebendo demandas do plano
estratégico e reportando os ganhos alcançados com o portfólio de
transformação. Da mesma forma, comunicam-se com os processos
em ação, provendo os ajustes necessários para que esses
funcionem corretamente, seja a partir de uma transformação, seja de
uma melhoria contínua e coletando medições e ocorrências a partir
da observação da operação.
O leitor notará, nesse momento, que procuramos associar a
metodologia diretamente aos três primeiros desafios apresentados
nos capítulos anteriores, faltando uma correlação com o quarto
desafio, o de suportar tecnologicamente os processos do negócio.
De fato, apesar de sua extrema relevância, o suporte tecnológico por
si só não pode ser traduzido como um processo; entendemos que o
mesmo provê ferramental e práticas de apoio à execução dos
processos anteriores, em especial na execução dos projetos de
transformação e na gestão do dia a dia.
A seguir, apresentaremos, portanto, o detalhamento de cada
um desses processos, tentando sempre ilustrar como as boas
práticas apresentadas anteriormente são incorporadas em sua
execução.

5.3.1. Execução de projetos de transformação

As ideias de melhoria e inovação que envolvam problemas
complexos, ganhos significativos, múltiplos atores, riscos relevantes
e custos representativos devem ser conduzidas com um passo a
passo estruturado. Esse é o propósito da Execução de projetos de
transformação: fornecer orientações prescritivas sobre como
conduzir as grandes transformações, de forma alinhada com que o
sinalizamos no desafio 1 dos capítulos anteriores.
Um projeto de transformação é uma abordagem sistemática
para definir quais são os resultados esperados pelo negócio e
repensar como este deveria funcionar para viabilizar esses
resultados. Um bom projeto de transformação inspira as pessoas
para gerar novas ideias de melhoria e engaja-as para implementar
essas ideias no fluxo de processo em si, em suas regras de negócio,
recursos tecnológicos e humanos, bem como na experiência do
cliente com o processo (conforme sinalizado na Prática 1.3).
Entendemos que um projeto de transformação deva ser
iniciado com a definição precisa do escopo do processo ou
processos a serem transformados (conforme a Prática 1.1), assim
como com a definição dos ganhos a serem alcançados com a
transformação (conforme a Prática 1.2). O projeto segue até o
término da implementação desse novo processo, garantindo rotinas
aprimoradas, competências definidas, sistemas homologados,
interfaces e regras ajustadas. O projeto não se encerra com o
processo redesenhado, mas apenas quando o novo processo está
efetivamente implantado e os mecanismos para sustentar a
transformação estão devidamente estabelecidos (conforme a Prática
1.4).
A Figura 5.2 ilustra de forma resumida a Execução de
Projetos de Transformação:

Figura 5.2 – Detalhamento da “Execução de Projetos de Transformação”

Em linhas gerais, esse processo envolve as seguintes

atividades:
 Construir Visão de Futuro: inicialmente, é definido o
escopo dos processos a serem trabalhados, o objeto do
projeto de transformação, e construída uma visão coletiva
de como esses processos deveriam funcionar idealmente.
Esta visão é traduzida em ideias que explicam o que cada
processo teria de diferente no futuro e quais ganhos
demonstram os resultados a serem gerados para o negócio.
Essa visão de futuro é muito importante para mobilizar
todos quanto à importância de transformar os processos,
além de prover um foco inequívoco de onde se deseja
chegar.
Entender e Analisar Processos: após a definição da
visão de futuro, é realizada uma investigação aprofundada
da situação atual dos processos, identificando seus
principais gargalos e oportunidades de melhoria de acordo
com os ganhos definidos. A investigação é pautada na
modelagem e mensuração do desempenho dos processos,
além da aplicação de técnicas de análise de prazos, custos,
experiência do cliente, entre outros. Isso permite entender
as restrições existentes para a concretização da visão de
futuro definida.
Conceber Soluções e Redesenhar Processos:
abrange a priorização de soluções e redesenho dos
processos de acordo com as soluções priorizadas. As ideias
geradas até o momento são detalhadas em um conjunto de
soluções maduras e prontas para serem priorizadas. Assim,
quantificam-se os ganhos esperados com a transformação,
que podem estar associados a uma ideia específica, a um
conjunto de ideias ou até mesmo ao projeto todo. Com as
soluções priorizadas, os processos são redesenhados,
traçando-se, assim, o caminho para o alcance da visão de
futuro. O redesenho dos processos, usualmente, detalha as
melhorias priorizadas em atividades e atribuições que
ilustram a nova forma de trabalho, por meio de fluxogramas
e manuais do processo futuro. Nesse momento, são
também definidos indicadores de desempenho para os
novos processos.
Desenvolver Organização e Pessoas: nesse
momento, são desenvolvidas as soluções priorizadas
referentes às mudanças: 1) na estrutura organizacional,
com redistribuição de responsabilidades, criação/exclusão
de áreas, revisão de interfaces, desenho de cargos; 2) nas
pessoas, como a realocação, capacitação e contratação; 3)
nos parceiros, com ações como a revisão de contratos,
estabelecimento de novas parcerias e desenvolvimento de
fornecedores. Essas soluções possibilitam definir uma
composição que facilite a dinâmica de trabalho, criam
condições para que as pessoas exerçam o máximo de seu
potencial e incrementam a utilização de parceiros e suas
competências.
Desenvolver Sistemas e infraestrutura: em paralelo,
são desenvolvidas as soluções relacionadas às mudanças
em: 1) tecnologia e informação, com a introdução de
novos sistemas, automação de atividades e revisão de
funcionalidades existentes; 2) infraestrutura, com a
adequação de equipamentos e recursos materiais, revisão
de layout, planejamento da manutenção e revisão dos
postos de trabalho. As tecnologias habilitam uma melhor
fluidez na execução dos processos, assim como
informações para uma tomada de decisão. Já a
infraestrutura adequada oferece as condições básicas para
a execução do trabalho e, assim, possibilita maior
produtividade e inovação.
Ativar Processos e Realizar Operação Assistida: ao
final do desenvolvimento das soluções, o novo processo é
colocado em prática e são realizados os devidos ajustes
conforme os primeiros dias de sua nova operação.
Adicionalmente, capacitam-se e definem-se atribuições para
que os gestores e os executores possam dar continuidade à
gestão do dia a dia do processo. A operação assistida
 envolve, portanto, a capacitação adequada dos gestores e
executores para que sejam capazes de assumir a gestão do
dia a dia do processo transformado. É nesse momento,
também, que se observa se os ganhos esperados, de fato,
estão sendo alcançados, demonstrando o sucesso da
transformação.
Gerir Projeto e Mudança: ao longo de todo o projeto,
são realizadas ações para a gestão de escopo, cronograma,
riscos, orçamento e recursos necessários, atores
envolvidos, produtos, entre outros, que são acompanhados
ao longo de todo o projeto. Adicionalmente, deve haver um
acompanhamento das expectativas e atuação diante das
mudanças de comportamento das pessoas envolvidas no
projeto de transformação.

5.3.2. Gestão do dia a dia

A Gestão do Dia a Dia foca em gerenciar os processos do negócio

enquanto ativos, que precisam ser monitorados, mantidos e
aprimorados continuamente. Ou seja, busca aplicar a orientação por
processos para a forma como um negócio é gerido, de acordo com o
Desafio 2 dos capítulos anteriores.
A gestão do dia a dia pressupõe a existência de padrões
associados aos processos (conforme a Prática 2.1), em geral, já
construídos nos projetos de transformação. A partir daí, a gestão
rotineira dos processos inicia-se com a coleta de diferentes
informações vinculadas ao processo. Essas informações são
analisadas, transformadas em indicadores que monitoram tanto o
desempenho do processo (conforme a Prática 2.2), quanto os riscos
e a conformidade associados ao processo (conforme a Prática 2.4).
Todas essas informações são consolidadas em um relatório
periódico para subsidiar as reuniões periódicas de análise crítica dos
processos (conforme a Prática 2.3). A análise crítica gera ações
corretivas, preventivas, de melhoria contínua ou, ainda, pode gerar
demandas por novos projetos que vão para o portfólio de
transformação para serem priorizadas em um novo ciclo.
A gestão do dia a dia é, portanto, um rito de gestão que
sustenta ou aperfeiçoa o desempenho dos processos e, com isso,
mantém ou aprimora a qualidade dos produtos e serviços entregues
para os clientes. Desta forma, seu grande desafio é criar e manter
uma cultura de melhoria contínua entre todos os colaboradores,
detectando as necessidades de transformação e garantindo que
mesmo após o final de um projeto, todos continuem a refletir sobre a
melhor maneira de trabalhar.
Uma combinação inteligente de indicadores bem definidos e
reuniões de análise crítica produtivas pode gerar diferenciais
competitivos representativos para o negócio. Embora a gestão do dia
a dia não lide com grandes transformações, poderá gerar resultados
significativos se efetivamente conseguir promover melhorias
incrementais e consistentes ao longo do tempo.
A Figura 5.3 ilustra as principais atividades da Gestão do Dia
a Dia:
 Figura 5.3 – Detalhamento da “Gestão do Dia a Dia”

Em linhas gerais, esse processo envolve as seguintes

atividades:

Monitorar Desempenho, Riscos e Conformidade: a

gestão do dia a dia é iniciada pela coleta de informações da
operação como não conformidades, riscos, dados de
indicadores, eventos, planos de ação em andamento e
ideias observados nos processos em ação. Essas
informações são analisadas e consolidadas em um boletim
do processo, identificando os possíveis encaminhamentos
para a melhoria do desempenho desse processo. O boletim
do processo fornece visibilidade gerencial para o processo e
permite o registro das ideias de melhoria provenientes do
monitoramento. A periodicidade do monitoramento pode
variar processo a processo, embora seja mais comum o
monitoramento mensal.
Realizar Análise Crítica dos Processos: envolve a
realização de reuniões de análise crítica para discutir as
informações coletadas sobre o processo, formando o
grande rito de reflexão, aprendizado e tomada de decisão
por processo. As reuniões de análise crítica devem incluir
as principais partes envolvidas na execução e gestão do
processo, e definir três principais ações: (1) ações
preventivas/corretivas para ajustar a forma de execução do
processo; (2) melhorias contínuas a serem implantadas e
padronizadas; (3) demandas de novos projetos que
seguirão para o portfólio de projetos de transformação para
serem priorizadas em um novo ciclo. As demandas de
novos projetos estão relacionadas com as ações que
envolvem um grande esforço de implementação –
necessidade de investimentos, prazo elevado, envolvimento
de diversas áreas etc. A periodicidade das reuniões de
análise crítica pode ser mensal, trimestral ou semestral,
 dependendo da natureza do processo e dos gestores
envolvidos.
Executar Plano de Ação e Padronizar: as ações
corretivas, preventivas e de melhoria contínua definidas na
etapa de análise crítica são desdobradas em planos de
ação, que são geridos nessa etapa até a implantação das
ações. Nos planos de ação, são definidos as atividades e os
prazos para a implementação dos planos de ação com os
responsáveis pela execução. Ao final da implementação de
um plano de ação, os fluxogramas e os padrões associados
ao processo são atualizados e a efetividade das ações é
verificada.

5.3.3. Desdobramento da Estratégia para Processos

O Desdobramento da Estratégia para Processos envolve a
capacidade de um negócio em alinhar o plano estratégico com as
ações de transformação e gestão do dia a dia dos processos. Tem
como base a utilização de uma Arquitetura de Processos consistente
(conforme a Prática 3.1), a partir da qual são definidas as metas de
processos (Prática 3.2) e as demandas para a transformação
(Prática 3.3).
As demandas para a transformação, por sua vez, dão origem
a um portfólio de projetos de transformação que passa a ser gerido
ao longo do ano. Conceber e gerir esse portfólio é uma tarefa
complexa e de crescente importância. Em outras palavras, qual o
propósito de ter uma incrível capacidade para executar bons projetos
se as demandas priorizadas não trazem ganhos para o negócio? Tão
importante quanto executar bons projetos é engajar os colaboradores
para selecionar projetos que realmente possam transformar o modo
como a empresa trabalha.
O processo de Desdobramento da Estratégia para
Processos é concluído com a consolidação e a disseminação dos
ganhos consolidados com o portfólio de projetos e seu impacto na
estratégia. Com isso, busca-se disseminar uma cultura forte,
inovadora e inspiradora que mobilize gestores e colaboradores na
evolução do uso da gestão orientada por processos (conforme a
Prática 3.4).
A Figura 5.4 detalha as atividades do Desdobramento da
Estratégia para Processos:

Figura 5.4 – Detalhamento do “Desdobramento da Estratégia para Processos”

Em linhas gerais, esse processo envolve as seguintes

atividades:

Atualizar Arquitetura e Metas de Processos: o

desdobramento se inicia na prática com a tradução dos
objetivos estratégicos para a Arquitetura de Processos. Este
instrumento traz visibilidade para as principais lacunas da
operação. A partir daí, são definidas metas de processos a
serem trabalhadas na gestão do dia a dia, além de
propostas iniciais de projetos de transformação. Temos
nesse momento, portanto, uma visão de cima para baixo
(top-down) sobre as prioridades de atuação, que deve
identificar os processos prioritários a serem transformados
para assegurar que a estratégia definida pelo negócio seja
efetivamente implementada.
Prospectar Ideias e Demandas de Transformação:
abrange a realização de fóruns para a captura de ideias e
demandas de transformação nos diversos níveis do negócio
– por exemplo, uma Semana de Geração de Ideias. O
direcionamento desses fóruns é obtido a partir das
definições da alta administração. Ao final dos mesmos, as
ideias simples são encaminhadas para a gestão do dia a dia
e as ideias complexas são consolidadas como candidatas a
projetos de transformação. Com isso, obtemos agora uma
visão de baixo para cima (bottom-up) das prioridades de
atuação nos processoss.
Elaborar Portfólio de Projetos de Transformação: as
demandas de projetos de transformação captadas a partir
das visões top-down e bottom-up são, então, analisadas de
modo a: 1) agrupar ideias sinérgicas, que devem ser
tratadas como um único projeto; 2) elaborar estimativas
preliminares de esforços necessários, ganhos, riscos e
duração; e 3) analisar o balanceamento entre os diferentes
tipos de projetos (por área, região, foco ou utilização de
recursos de TI). As demandas consolidadas constituem o
portfólio priorizado pela alta administração com base em
critérios objetivos, tais como, ganhos estimados,
alinhamento estratégico etc. Os projetos de início imediato
são autorizados para começar a execução e os demais são
programados para o restante do ano.
Monitorar Porftólio de Projetos de Transformação:
esta etapa está relacionada ao acompanhamento da
execução do portfólio de projetos de transformação ao
longo do ano, incluindo as disciplinas tradicionais do
gerenciamento de projetos como, por exemplo, prazos,
escopo, riscos, custos, mudanças etc. Periodicamente, são
conduzidas reuniões para a tomada de decisão nas quais
são analisados o desempenho dos projetos de
transformação em andamento e novos projetos emergentes
da gestão do dia a dia e/ou revisões do plano estratégico.
As decisões podem ser sobre a continuidade, readequação,
congelamento, encerramento ou inclusão de projetos no
portfólio.
 Disseminar Cultura e Resultados de BPM: nesta
etapa, é disseminada a cultura de gestão orientada por
processos por meio de eventos, treinamentos e ações de
comunicação. Também são divulgados os resultados
alcançados na gestão do dia a dia e a execução dos
diversos projetos de transformação. Divulgar os resultados
é muito importante para materializar a evolução da
abordagem de gestão orientada por processos na alta
administração, bem como para reforçar a cultura de
processos com os colaboradores do negócio.

5.3.4. Tecnologia para suportar os projetos e a gestão

do dia a dia
Conforme mencionamos anteriormente, a utilização inteligente de
tecnologias, apresentada no Desafio 4 dos capítulos anteriores,
suporta os processos acima apresentados, em especial a Execução
de Projetos de Transformação e a Gestão do Dia a Dia.
Temos reforçado ao longo de todo o livro a visão de que uma
abordagem de transformação deve ser integrada em um único
projeto, mesclando as competências de processos e TI (conforme a
Prática 4.1). Neste sentido, é preciso que a metodologia aqui
apresentada consiga demonstrar que pode ser aplicada para as
transformações que envolvam a disponibilização de tecnologias para
suportar o novo processo.
O detalhamento da etapa de Execução de Projetos de
Transformação pode não ter demonstrado isso de forma suficiente
para os profissionais de TI. Procuramos enfatizar abaixo, portanto, o
que precisa ser considerado em suas diversas atividades para
garantir a disponibilização de um processo automatizado por solução
tecnológica:
 A definição da visão de futuro do processo já deve
considerar as possibilidades e as restrições tecnológicas.
Muitas melhorias só se tornam viáveis devido à utilização de
tecnologias para suportá-las, assim, é essencial que se
envolvam profissionais com maior conhecimento
tecnológico para discutir o que pode ser considerado no
momento de pensarmos um processo ideal.
O entendimento e a análise da situação atual já deve
incluir o entendimento dos sistemas legados que estão,
hoje, disponibilizados para os usuários e suas deficiências
(o que os usuários reclamam sobre os sistemas atuais,
quais funcionalidades não estão sendo corretamente
utilizadas, como as informações são extraídas dos sistemas
etc.).
A concepção de melhorias precisa especificar
claramente o que se espera do novo processo a ser
automatizado, de forma a viabilizar os ganhos esperados
com as melhorias. A descrição de melhorias deve ser
sempre feita com linguagem de negócio, mas será um
insumo fundamental para a futura automação do processo
ao detalhar as informações a serem coletadas, processadas
ou disponibilizadas, os papeis e as responsabilidades
envolvidos na execução, bem como as regras de negócio
associadas ao processo.
O desenvolvimento da tecnologia é a atividade que
requer maior aprofundamento. Conforme mencionamos
anteriormente, num desenvolvimento via BPMS, a
modelagem do processo futuro deve ser entendida como o
primeiro passo para a automação (conforme a Prática 4.2).
Sendo assim, após a validação do modelo executável,
inicia-se a prototipagem de telas para a interação com os
usuários e de conectores para a integração com os
sistemas legados (conforme a Prática 4.3). A preparação
para a implementação envolve o planejamento dos testes e
 a homologação dessa solução tecnológica orientada por
processo.
A implementação do novo processo deve envolver os
testes e a homologação da solução desenvolvida, assim
como a elaboração de manuais e a aplicação de
treinamentos para os usuários. A operação assistida
envolve garantir que gestores e executores aprendam a
utilizar de forma adequada as novas tecnologias
disponibilizadas.

Para reforçar essa visão, ilustramos na Figura 5.5 um projeto

de transformação com maior foco no desenvolvimento de solução
tecnológica orientada por processos:

Figura 5.5 – Execução de projetos de transformação com foco no desenvolvimento de

solução tecnológica orientada por processos

Por fim, falemos sobre como a introdução de tecnologias

modifica as atividades da Gestão do Dia a Dia:
 O monitoramento passa a ser realizado de forma mais
dinâmica, a partir da disponibilização de relatórios
gerenciais sobre indicadores coletados automaticamente
(conforme a Prática 4.4). A atividade de monitoramento em
si não se modifica, mas sim sua periodicidade, uma vez que
os relatórios de desempenho podem ser disponibilizados
em tempo real e em diversas mídias (celulares, tablets,
redes sociais etc.).
A análise e a identificação de oportunidades de
melhoria contínua também fica facilitada, uma vez que
diversas tecnologias já disponibilizam automaticamente
análises de gargalo e sugestões de melhoria a partir da
coleta de dados sobre a execução dos processos. As
reuniões de análise critica podem, inclusive, ocorrer num
ambiente virtual e colaborativo, envolvendo mais facilmente
gestores de localidades distantes geograficamente.
A atualização de padrões de processo decorrentes das
melhorias contínuas pode envolver também a atualização
do modelo construido para fins de automação, junto com a
atualização de regras de negócio, formulários e/ou
conectores.

Em essência, as atividades da Gestão do Dia a Dia não se

alteram, mas são nitidamente facilitadas pela introdução das
tecnologias.

5.4. GOVERNANÇA ASSOCIADA À METODOLOGIA

Para viabilizar o funcionamento da metodologia na prática,
entendemos que é importante, além da especificação das etapas e
das atividades, o detalhamento de uma lógica de governança
adequada. Isso também é algo ausente na maior parte das
metodologias internacionais estudadas.
 Já reforçamos anteriormente, no Capítulo 2, que uma
estrutura de governança deve adicionar uma visão orientada por
processos à estrutura já existente, assegurando uma maior
capacidade de entender e atender as necessidades dos clientes,
porém, sem tornar essa estrutura mais complexa e com redundância
de atribuições. A lógica de governança deve, portanto, otimizar e
eliminar as deficiências da estrutura funcional de gestão, sem criar
uma estrutura paralela.
Uma governança simples e pragmática começa com a
desmistificação do papel do gestor (ou dono) do processo. Já
introduzimos esse assunto no Capítulo 5 e vamos agora reforçá-lo.
Propomos que o gestor responsável por um processo seja
simplesmente um gestor, ou conjunto de gestores, do negócio (por
sinal, todo gestor deveria ser responsável por um ou mais
processos!). Em termos gerais, propomos que:

1) Para um processo tipicamente funcional, o próprio gestor

funcional seja entendido como o gestor do processo;
2) Para um processo interfuncional, esse papel seja
exercido pelo conjunto de gestores funcionais responsáveis
pelo alcance dos resultados, a partir do estabelecimento de
metas compartilhadas do processo (Prática 2.2) e reuniões
periódicas de gestão do dia a dia (Prática 2.3).

Entendemos, portanto, que a criação indiscriminada de

gestores/donos do processo só torna uma estrutura de governança
mais complexa. Devemos focar na conscientização e no preparo dos
gestores atuais para uma gestão colaborativa e integrada. Isso
simplifica e dá agilidade à estrutura atual, reforçando a orientação
por processos e a criação de valor.
Sabemos, no entanto, que conscientizar e preparar gestores
não é tarefa fácil e por isso, propomos alguns mecanismos para
reforçar essa estrutura de governança com foco em processos. A
Figura 5.6 ilustra a visão geral da governança proposta:

Figura 5.6 – Governança de processos a partir do estabelecimento de guardião e

escritório de processos

Daremos ênfase a dois papeis principais a serem

formalizados: o Guardião e uma unidade central de apoio à gestão
(Escritório de Processos). Também falaremos sobre a importância do
papel da alta administração enquanto patrocinador da gestão
orientada por processos.
Propomos a formalização de um profissional de apoio à
gestão no seu nível tático-gerencial, ao qual denominamos aqui
Guardião do Processo. Um guardião nada mais é do que um
profissional dedicado, parcial ou integralmente, a cuidar efetivamente
da melhoria e da sustentação do desempenho de processos,
suportando os gestores. Esse papel é muitas vezes citado no
mercado como Ponto Focal, Consultor Interno, Facilitador, Agente de
Mudança, entre outros.
Optamos aqui pela denominação “guardião” por entender que
não é apenas alguém para promover mudanças (como seria um
consultor interno ou externo), mas também que deve zelar
continuamente pela cultura de processos e melhoria contínua entre
os gestores e executores. No entanto, reforçamos que a
denominação aqui é o que menos importa, e sim a caracterização
desse papel.
De fato, acreditamos que esse é o papel que efetivamente
precisa ser formalizado para suportar a gestão orientada por
processos. Os gestores nem sempre encontram tempo hábil para
pensar e promover transformações, nem estão acostumados a gerir
seu dia a dia a partir de uma visão compartilhada com outros
gestores. É preciso que haja alguma estrutura de profissionais, em
tempo parcial ou integral, para apoiá-los nesse sentido.
É o guardião quem deve garantir que as transformações
sejam realizadas no processo de forma a aprimorar seu
desempenho. Ele também tipicamente participa das reuniões
periódicas da gestão do dia a dia junto com os gestores, bem como
acompanha a implementação de ações corretivas ou de melhoria
contínua para sustentar o desempenho no dia a dia.
Abaixo, apresentamos um resumo das responsabilidades
usuais de um Guardião de Processos na metodologia proposta:

Liderar projetos de transformação com os gestores e os

executores do negócio;
Analisar, propor soluções e gerir a implementação de
melhorias nos processos;
Estimar e apurar os ganhos a serem obtidos com uma
transformação;
Monitorar o desempenho, riscos e conformidade no dia
a dia, reportando-se aos gestores;
Propor sugestões para a melhoria contínua ou a
correção de desvios na execução dos processos no dia a
dia;
Manter a estrutura de padronização associada aos
processos.

Entendemos que os guardiões devem ser poucos e

qualificados. A introdução desse papel deve ser gradual, a partir da
conscientização de gestores para a necessidade de uma figura de
apoio à gestão de um determinado processo. Os guardiões podem
ser, inclusive, parte de um programa de formação e crescimento
profissional, visando a preparação de futuros gestores do negócio.
Os guardiões devem ser treinados por uma unidade central
que busca apoiar a gestão orientada por processos, a qual
denominamos Escritório de Processos. O conceito de Escritório já
foi analisado no Capítulo 2. Cabe aqui apenas acrescentar que um
escritório moderno, na prática, deve ser capaz de suportar os
projetos de transformação e a gestão do dia a dia, além de dar maior
ênfase à mudança de comportamento e à capacitação dos gestores
e executores, para que esses possam conscientizar-se quanto aos
benefícios de uma gestão orientada por processos.
As atribuições usuais de um Escritório de Processos na
metodologia proposta são:

Atualizar a Arquitetura de Processos e manter um

repositório dos diversos processos do negócio em função
das transformações;
Gerenciar o portfólio de projetos de transformação;
Disseminar a cultura e os resultados de BPM na
organização, além de capacitar gestores e guardiões;
Prover uma consultoria interna aos Guardiões e
gestores nos projetos de transformação e gestão do dia a
dia, sempre que solicitado;
Manter padrões associados aos projetos de
transformação e gestão do dia a dia.

Por fim, destacamos o papel da Alta Administração

enquanto Patrocinador, que pensa no âmbito estratégico, na
evolução necessária aos diversos processos do negócio, de forma a
agregar maior valor para seus clientes. A Alta Administração provê
diretrizes para o desdobramento da estratégia para os processos,
prioriza os projetos de transformação a serem conduzidos ao longo
do ano, estimula a gestão do dia a dia e administra os eventuais
conflitos entre os gestores.A Alta Administração tem como
atribuições principais na metodologia proposta:

Desdobrar a estratégia do negócio e definir metas para

os diversos processos da Arquitetura de Processos;
Direcionar, resolver conflitos e validar a priorização dos
projetos de transformação;
Patrocinar de forma ativa os projetos de transformação,
dando diretrizes para sua realização, priorizando as
melhorias a serem realizadas e cobrando efetivamente a
implantação dos planos de ação;
Patrocinar de forma ativa a gestão do dia a dia,
participando das reuniões de análise crítica e efetivamente
utilizando esses fóruns para tomar decisões;
Acompanhar os resultados gerados com projetos de
transformação e gestão do dia a dia, e usá-los como insumo
para a revisão da estratégia.

A Figura 5.7 apresenta uma visão resumida das

responsabilidades associadas aos papeis típicos apresentados para
a estrutura de governança da metodologia:
Figura 5.7 – Visão geral das responsabilidades associadas às etapas da metodologia

Cabe destacar que essa é uma referência, que não

necessariamente precisa ser seguida à risca em toda empresa.
Empresas com baixa maturidade não apresentarão guardiões, por
exemplo. Pelo contrário, as atividades desse papel serão, em sua
maioria, conduzidas diretamente pelo Escritório de Processos.
Falaremos mais sobre essa evolução da gestão orientada por
processos e seus papéis a partir da aplicação da metodologia aqui
apresentada, no próximo capítulo.

5.5. VISÃO COMPLETA DA METODOLOGIA DE BPM

A Figura 5.8 apresenta a visão completa da metodologia de BPM
sugerida, com suas etapas e atividades descritas anteriormente.

Figura 5.8 – Visão completa da metodologia de BPM da EloGroup

Em suma, a metodologia aqui proposta foca em aprimorar a

gestão de um negócio a partir do entendimento de processos como
ativos-chave a serem geridos. Essa metodologia de gestão tem por
objetivo “transformar e sustentar o desempenho do negócio,
repensando a forma como o trabalho é estruturado por meio de
processos que entregam melhores produtos e serviços para os seus
clientes”.
Em resumo, os benefícios que enxergamos com a
metodologia proposta são:
 1) Foco no alcance de ganhos e criação de valor para o
negócio e seus clientes. Esta visão de ganhos é a base
para priorizar os projetos de transformação, priorizar ações
de melhoria contínua e até mesmo priorizar as soluções
dentro de um projeto;
2) Desdobramento das necessidades estratégicas para a
transformação e a gestão. A partir da metodologia,
conseguimos analisar como as equipes de processos
devem articular-se com as equipes de TI, RH, projetos,
planejamento estratégico e controles internos para planejar
e atuar de forma mais sinérgica;
3) Abordagem de projeto fim a fim, ou seja, da concepção
da visão de futuro até a operação assistida de um novo
processo. Os ganhos de um projeto de transformação só
podem ser apurados com a estabilização do desempenho
do novo processo;
4) Forte ênfase na gestão do dia a dia. Ou seja, os
processos são ativos a serem geridos e, desta forma, o ciclo
de vida da gestão não envolve somente os projetos de
transformação, mas também as ações rotineiras de
monitoramento e evolução dos processos;
5) Alinhamento da tecnologia com o negócio, a partir do
entendimento de processos como elemento básico para a
articulação das demandas associadas à disponibilização de
novas tecnologias.

5.6. METODOLOGIA VERSUS ESTRATÉGIA DE

IMPLANTAÇÃO
Finalmente, precisamos diferenciar a metodologia em si de uma
estratégia para implantar a gestão orientada por processos. Se a
metodologia acima apresentada prescreve como executar projetos,
realizar a gestão do dia e priorizar demandas, uma estratégia de
implantação deve definir os passos iniciais e a jornada de evolução
de BPM ao longo do tempo.
Alguns exemplos de decisões em uma estratégia de
implantação são:

Vamos começar executando projetos para todos os

processos do negócio ou é melhor trabalhar em ondas de
transformação graduais?
Qual a melhor hora para construir uma Arquitetura de
Processos? Antes de realizar as primeiras transformações
ou após os primeiros resultados bem-sucedidos?
Quando devemos começar a monitorar os indicadores
de processos? É razoável monitorar o desempenho de
processos que ainda não tenham sido revisados?
Quando devemos iniciar projetos com uso de
automação via BPMS?

Uma mesma metodologia pode, portanto, ter estratégias

distintas para a implantação. Uma estratégia que consideramos
adequada para sua implantação será apresentada em maiores
detalhes no próximo capítulo.
 CAPÍTULO
Estratégia de implantação da 6
metodologia: um exemplo prático

A partir de agora, vamos demonstrar um possível caminho para a

implantação da metodologia apresentada no capítulo anterior. Isso
será feito com uma estória de um negócio fictício que vem trilhando
seus primeiros passos na gestão orientada por processos. Ao longo
da estória, iremos exercitar as diversas decisões e análises que
devem ser realizadas ao longo da implantação da metodologia.
Nosso negócio hipotético se chama BPM Brasil Ltda.. Como
muitas empresas nacionais, ela tem interesse em implantar uma
gestão orientada por processos. Contudo, a BPM Brasil Ltda. possui
um histórico não muito motivador com seus trabalhos de processos.
Algumas iniciativas pontuais realizadas no passado consumiram
recursos humanos e financeiros sem, no entanto, contagiar os
profissionais envolvidos e gerar resultados expressivos. Grande
parte dos profissionais da BPM Brasil Ltda. enxerga os processos
apenas como um fardo burocrático e são resistentes em se envolver
em iniciativas de melhoria de processos em suas unidades.
Ao longo das próximas páginas, narraremos a estória de um
gestor que assume a responsabilidade de implementar a gestão por
processos dentro do negócio. Esta é uma jornada apresentada em
sete atos, com duração de quatro meses cada. Totaliza, portanto, um
periodo entre dois e três anos. Toda a estória é contada na
perspectiva do gestor do recém-criado Escritório de Processos, o
qual é incubido do desafio de implantar a prática de gestão orientada
por processos na BPM Brasil ltda.
 Ressaltamos que essa estória apresentada ao longo do
capítulo não deve ser entendida como um “caminho padrão” sobre
como a lógica de gestão orientada por processos deve ser
implantada. Ao contrário, trata-se apenas de um conjunto de boas
ideias e práticas que temos visto muito frequentemente no mercado
nacional e optamos por compilar aqui.

6.1. ATO 1: CRIAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE

PROCESSOS

A alta administração da empresa, acompanhando as

mudanças do mercado, entende a necessidade de aperfeiçoamento
da gestão do negócio e vê, nos processos, uma oportunidade de
transformação e crescimento. Nosso ponto de partida é, então, a
criação do Escritório de Processos da BPM Brasil Ltda. Para gerir
esta recente unidade, um gerente com anos de vivência em outras
áreas da empresa, denominado Antônio Brasileiro, foi escolhido.
Antônio está motivado com o novo desafio, pois tem verdadeira
paixão por assuntos relacionados à gestão e conta com o apoio do
executivo financeiro, que patrocina a iniciativa dentro da empresa.
Assim que é informado de sua nomeação, o novo gerente
busca atualizar-se sobre o tema e passa a pesquisar sobre
metodologias e boas práticas de gestão orientada por processos
desenvolvidos no Brasil e no exterior. Ele sabe, no entanto, que a
BPM Brasil Ltda possui um grande trauma com as iniciativas de
modelagem realizadas no passado, que deixou um legado de
resistência em diversos colaboradores. Consultorias externas já
foram contratadas, diversos levantamentos foram realizados,
gerando uma série de fluxogramas e manuais que acabaram
relegados ao fundo das gavetas e armários.
 Desta forma, Antônio começa a se questionar: Por onde devo
começar para reverter esta situação? Avalia então três opções
principais:

1. Levantar indicadores e ativar ciclos de melhoria contínua

dentro do negócio;
2. Montar uma Arquitetura de Processos para, depois,
escolher os processos prioritários em que deve atuar;
3. Escolher vários processos e tocar mais de um projeto
simultaneamente.

Porém, tudo lhe parece muito complicado no contexto em que

se encontra: seria muito difícil construir uma Arquitetura de
Processos sem o apoio e a participação da empresa toda;
implementar a gestão do dia a dia, de imediato, faria com que as
pessoas visualizassem em sua figura alguém que quer trazer
burocracia e excesso de controle, ao invés de um profissional
disposto a ajudar as áreas a aumentarem sua produtividade a partir
da transformação das rotinas de trabalho.
Sendo assim, ele decide escolher um processo-chave do
negócio e rodar um projeto piloto de transformação. Antônio
realmente acredita que a principal forma de criar uma cultura de
processos na BPM Brasil Ltda. é com a entrega de resultados claros
e expressivos que sensibilizem a alta administração e os
colaboradores envolvidos.
Esta estratégia, claramente, não representa uma receita
única, mas um primeiro passo na criação da cultura de processos. O
novo gerente já observara diversas iniciativas de empresas que
buscavam redesenhar vários processos simultaneamente, sem que
tivessem o fôlego necessário para fazê-lo a um só tempo.
Sendo assim, Antônio começa a questionar qual seria o
melhor processo para realizar o piloto e define os seguintes critérios
para suportar a escolha deste primeiro projeto:20
 1) Existência de gestores realmente comprometidos
para melhorar o processo. Caso não haja
comprometimento dos gestores das unidades envolvidas,
nenhuma melhoria de processo será efetivamente
implementada e a iniciativa não será bem-sucedida. Desta
forma, um primeiro critério será o de identificar quais de
seus pares nas unidades do negócio realmente possuem
um perfil “transformador” e estariam comprometidos com o
projeto.
2) Potencial de geração de ganhos contundentes e
perceptíveis. Como é preciso demonstrar resultados, é
fundamental que o processo selecionado possa gerar
ganhos concretos. O projeto piloto precisa “vender” para a
BPM Brasil Ltda. uma imagem de que a gestão orientada
por processos gera resultados expressivos que impactam a
alta administração.
3) Risco controlado. Não adianta trabalhar num processo
com grande potencial de ganho, mas cujas ações de
melhoria requeridas sejam de difícil implementação21 ou
com alto risco de fracasso. Sendo assim, um terceiro critério
será o de processos com risco controlado de transformação,
pelo menos nesse primeiro momento em que a aplicação da
orientação por processos ainda é bastante vulnerável na
BPM Brasil Ltda.

Com base nos critérios acima citados, Antônio toma sua

decisão e seleciona o processo de Compras, ou melhor, o processo
“Da Requisição Ao Pagamento de um Bem ou Serviço”, para ser seu
projeto piloto. Após algumas reuniões com os gestores das unidades
de Compras, Jurídico e Contas a Pagar, ele vislumbra que estes
seriam seus parceiros ideais para fazer um projeto fantástico e
mostrar ao negócio como o uso da orientação por processos pode
gerar crescimento e lucro!
 6.2. ATO 2: EXECUÇÃO DO PROJETO PILOTO EM
COMPRAS

Ao se deparar com o processo de Compras (Da Requisição

Ao Pagamento de um Bem ou Serviço), Antônio logo se assusta com
a complexidade e os desafios existentes. Embora pareça simples, o
processo apresenta diversos problemas, sob o ponto de vista dos
envolvidos em sua execução. Os seguintes depoimentos foram
observados a partir de entrevistas com clientes (solicitantes de bens
ou serviços) e executores do processo (unidades de Compras,
Jurídico e Contas a Pagar):

Figura 6.1 – Levantamento de problemas

Pela Figura 6.1 acima, podemos observar que:

 O solicitante (cliente) reclama bastante de atrasos no
processo e não consegue entender porque demora tanto
para realizar uma compra na BPM Brasil Ltda. Contudo, o
solicitante aparentemente encontra-se resignado com a
situação e não acredita que algo vá mudar no curto prazo;
Para a unidade de Compras, o problema é claro: o
solicitante sempre faz pedidos de forma errada e nunca
respeita o planejamento realizado. Como as informações
recebidas são inconsistentes ou insuficientes, o retrabalho
constante passa a ser a realidade do processo. Contudo,
isto não explica por que o jurídico demora tanto tempo para
emitir seu parecer sobre a contratação;
A unidade Jurídica, que também faz parte do processo,
está incomodada porque aparentemente toda solicitação de
aquisição vem com o mesmo tipo de erro e nunca respeita
os prazos teoricamente acordados;
Finalmente, a unidade de Contas a Pagar, responsável
pelo pagamento do bem ou serviço contratado, questiona o
atraso recorrente no envio de notas fiscais, que acabam
sendo acrescidas de multas. Da mesma forma, com
frequência surgem dúvidas sobre o porquê da inexistência
de cronograma de pagamento de determinados contratos.

Assim, o processo de Compras, aparentemente simples,

revela um mundo real complexo, em que cada unidade tem seu
ponto de vista, suas próprias demandas. O gerente do Escritório, ao
conversar com os colaboradores envolvidos no processo, percebe
que cada um só é capaz de enxergar seus próprios problemas, não
existindo uma consciência clara das vulnerabilidades existentes no
processo ponta a ponta.
Contudo, realizar um projeto de transformação não é uma
missão fácil, especialmente se considerarmos que a BPM Brasil Ltda
tem 10.000 profissionais e vem realizando suas compras deste modo
nos últimos 10 anos, o problema vira um verdadeiro desafio: Como
mudar a forma como 10.000 pessoas compraram nos últimos 10
anos?
Não obstante, Antônio possui outra preocupação: não ser
percebido pelos gestores e executores do processo apenas como
mais um problema ao solicitar a presença de todos em múltiplas
reuniões para discutir processos e gestão. Neste contexto, apesar da
ansiedade e de sua imensa vontade em começar a modelar o
processo de compras, ele reflete se esta é realmente a melhor forma
para começar um novo projeto.
Alternativamente, o gerente do Escritório pensa na opção de
começar o projeto com a construção de uma visão de futuro que
inspire todos os profissionais envolvidos a questionar e refletir sobre
como efetivamente o trabalho deve ser realizado. Ele observa que
essa visão de futuro deve explicitar as principais oportunidades de
mudanças a serem realizadas, assim como ganhos esperados para
os envolvidos.
Assim, Antônio convida profissionais estratégicos das
unidades de Compras, Tecnologia da Informação, Jurídico, Contas a
Pagar, além de algumas unidades que possuem maior volume de
solicitações (clientes) para a construção colaborativa dessa visão de
futuro. Primeiramente, ele alinha com todos os envolvidos o escopo
do processo a ser transformado:
 Figura 6.2 – Diagrama de escopo do processo de compras

Na sequência, destaca-se a importância da definição de

ganhos para este processo como um grande propósito, uma visão
que orienta a condução do projeto:

“Nosso objetivo enquanto grupo não é modelar e resenhar o

processo de Compras. Esse objetivo seria muito pequeno para
merecer nosso esforço e atenção. Nosso objetivo central é
reduzir o tempo médio de compras e o número de notas fiscais
em atraso! Devemos conceber uma nova forma de fazer
compras na BPM Brasil Ltda. que seja mais ágil e confiável, que
será implantada nos próximos meses!”
 Desta forma, Antônio define, em conjunto com os envolvidos,
os dois grandes resultados centrais a serem gerados por meio deste
projeto, quais sejam:

1) A redução do tempo médio de compras, ou seja, o tempo

médio da solicitação até o recebimento do bem ou serviço
pelo cliente;
2) A redução de notas fiscais pagas em atraso;

A partir dessas definições, o gerente do Escritório realiza um

“brainstorming” com os participantes presentes para estimulá-los a
gerar deias para viabilizar os ganhos definidos, conforme as
seguintes categorias de análise e melhoria: “dores do cliente”, “fluxo
de trabalho/regras de negócio”; “pessoas/organização ”; “sistemas e
infraestrutura” e “características do produto/serviço entregue ao
cliente”.
Esse brainstorming foi realizado a partir de um painel Canvas
colado na parede, que obriga cada um dos participantes a pensar em
ideias de melhoria conforme as categorias apresentadas acima para
cada etapas do processo de compras. A seguir, vemos um modelo
do produto gerado nesta reunião:
 Figura 6.3 – Canvas de transformação do processo de compras

Após a Reunião de Visão de Futuro, Antônio percebe a

importância de tê-la realizado, pois, além de conseguir alinhar os
atores do processo para um norte em comum – uma visão coletiva
de como o processo deve funcionar – foi possível sensibilizar esses
profissionais para a importancia e a viabilidade de concretizar esta
visão de fuutro.
Uma vez construída a visão de futuro, ele, junto com sua
equipe, define que o próximo passo será justamente entender e
analisar a situação atual do processo para identificar quais restrições
e barreiras existentes limitam essa visão de futuro. Deste modo, a
ferramenta ideal para o momento será justamente a modelagem do
processo de compras, mesmo que este tipo de atividade não tenha
gerado resultados expressivos no passado.
Neste contexto, o gerente do Escritório reúne todos os
participantes do projeto para desmitificar o conceito de modelagem
de processos, que ainda é visto por muitos como um mero ato
burocrático de descrição de rotinas das pessoas:

“A partir de agora, um fluxograma AS IS é apenas uma

ferramenta (entre várias) para que possamos entender e
analisar os problemas existentes, assim como conceber novas
ideias e melhorias; nosso foco com a modelagem de processo
consiste em diagnosticar as restrições e as dificuldades
existentes para que possamos viabilizar a visão de futuro.
Portanto, os modelos “AS IS” serão detalhados apenas até o
ponto em que sejam úteis para possibilitar um melhor
diagnóstico. Não se trata de um um ato burocrático, mas de uma
ferramenta de “investigação” de problemas e geração de novas
ideias.

Antônio, em conjunto com a equipe do projeto, define a

estratégia de mapeamento da situação atual, levantamento de
pessoas a serem entrevistadas, agendamento de reuniões e,
finalmente, inicia o entendimento e a análise do gap entre a situação
atual e a visão de futuro do processo de compras.
Conforme esperado, a realização dessas reuniões de
diagnóstico com os envolvidos no processo de compras (incluindo
clientes e parceiros) contribui significativamente para o melhor
entendimento dos problemas existentes e o amadurecimento das
oportuniades de melhorias. Ele percebe, então, que este é o
momento ideal para lançar perguntas e criar novas perspectivas para
entender as ideias levantadas na Visão de Futuro e tornar as
soluções propsotas mais robustas.
Da mesma forma, o gerente observa o surgimento de muitas
novas ideias para gerar os ganhos esperados, que não tinham
aparecido anteriormente na visão de futuro. É como se os
profissionais envolvidos estivessem gradativamente aprimorando sua
compreensão sobre o processo de compras e, simultaneamente,
desenvolvendo sua criatividade para solucionar os problemas de
compras do negócio.
Adicionalmente, Antônio inicia a mensuração do desempenho
atual do processo de forma alinhada com os ganhos identificados na
Visão de Futuro, construindo, assim, evidências que possam servir
para comprovar o diagnóstico qualitativo realizado e demonstrar os
ganhos gerados a posteriori. Contudo, ao longo da coleta de dados
sobre as aquisições realizadas nos últimos meses, ele logo percebe
uma grande dificuldade para levantar registros estruturados que
sejam acessíveis e passíveis de ser trabalhados.
Nosso personagem opta, então, pela coleta de dados por
amostragem com os executores do processo e pela elaboração de
estimativas simplificada de tempos médios para cada etapa do
processo de compras. Deste modo, chega aos seguintes números
estimados, os quais, certamente serão aprimorados conforme o
desenrolar do projeto:

1) O tempo médio de compras foi levantado para o

horizonte das últimas 100 compras realizadas pela
organização, e calculou-se o tempo médio em 90 dias;
2) A contagem de notas fiscais nos últimos três meses
indicou um total de aproximadamente 20 notas pagas em
atraso por mês, e estima-se uma perda de R$ 100.000,00
mensais devido a este fato.

Antônio segue no seu diagnóstico de problemas e proposição

de soluções enquanto percebe que algumas melhorias mais
polêmicas (muitas vezes envolvendo mais de uma unidade)
necessitam, além de uma boa abordagem técnica, um bom trabalho
de “bastidor”. Por exemplo, a ideia de criar um acordo no nível dos
serviços entre as unidades, além de estruturada de forma
tecnicamente consistente, deve envolver reuniões pontuais com os
colaboradores das unidades interessadas para “vender e inserir”essa
ideia na cultura da empresa.
Após realizar as entrevistas, desenhar os fluxos, fazer as
análises quantitativas do processo e realizar um bom trabalho de
“mudança de cultura”, o gerente do Escritório fecha um documento
com a compilação do diagnóstico dos problemas e detalhamento das
possíveis soluções.
Feito isto, a equipe de projeto começa a pensar nos próximos
passos.
Antônio define que este seria um bom momento para priorizar
e traduzir as ideias em uma nova forma de trabalhar. Contudo, antes
disto, agrupa intuitivamente as ideias levantadas nas seguintes
soluções conforme sua natureza – Sistema de compras; Governança
de compras; Controle e gerência de compras, e; Nova política de
compras –, realizando um trabalho final de amadurecimento das
melhorias conforme os grupos definidos.
A partir disso, ele orienta sua equipe na preparação e na
apresentação de priorização das melhorias, e encarrega-se de
convidar gestores e executivos para a deliberação do que
efetivamente será o novo processo de compras. Antônio adverte sua
equipe que a participação dessas pessoas é essencial, pois são elas
que efetivamente possuem o poder de fazer a visão de futuro tornar-
se realidade.
O grande dia chega e nosso personagem inicia a reunião
colocando os gestores a par da situação em que o projeto de
redução do tempo médio de compras se encontra:

“Boa parte do caminho já foi percorrida, realizamos a visão de

futuro, entendemos e analisamos a situação atual, levantamos
melhorias e inovações, criamos e mensuramos indicadores para
o processo e, agora, chegou o momento de priorizarmos a
implementação das mesmas. Ou seja, vamos definir nesta
reunião, entre as ideias levantadas, quais serão a base ou não
 para a transformação. Essa priorização deve ser embasada
sempre em função dos ganhos a serem obtidos, do esforço a
ser realizado – técnico, cultural e/ou financeiro – e da
prioridade da melhoria a ser implementada”.

Após este alinhamento, a reunião foi conduzida de uma

maneira tranquila, as melhorias foram priorizadas e os resultados
divulgados foram:

1) 80% das melhorias foram aprovadas;

2) Meta de reduzir o tempo médio de compras de 90 dias
para cerca de 45 dias;
3) Meta de reduzir a quantidade mensal de notas fiscais
pagas em atraso de 20 para 5, gerando uma perda média
de R$ 25.000,00 mensais, ou seja, 25% do que é
atualmente;
4) Investimento estimado de R$ 200.000,00 para a
implementação das melhorias.

O tópico 1 representa a porcentagem de melhorias aprovadas

em relação às que foram apresentadas. Os tópicos 2 e 3
representam a quantificação dos ganhos esperados e o último,
representa a quantificação do investimento necessário. Com essas
estimativas, a equipe consegue demonstrar o valor esperado com o
projeto: redução em 45 dias do tempo médio das compras e redução
das perdas com notas fiscais em atraso em R$ 75.000,00 mensais, a
um investimento total de R$ 200.000,00.
Estes resultados da reunião estimulam a equipe, que fica
extremamente empolgada com a aprovação de grande parte das
melhorias propostas. Os números discutidos e as novas metas
inicialmente traçadas também motivam a equipe. Antônio fica
satisfeito com a motivação da equipe do projeto, mas ressalta, no
entanto, que os ganhos e os investimentos apontados são ainda
estimativas e que, mais à frente, será preciso apurá-los para verificar
se foram estimados corretamente e, caso necessário, ajustá-los.
Antes disso, ele inicia o redesenho que formaliza o novo
passo a passo para a execução do processo, considerando a
incorporação das melhorias priorizadas, assim como a elaboração
dos planos de ação que definem as tarefas, responsáveis e prazos
para que a visão de futuro se torne a visão do presente.
Especificamente, sugere a todos que as melhorias sejam
implementadas em “ondas”, segmentando ações de curto, médio e
longo prazos, revisando pessoalmente as propostas de datas para
assegurar que o crongorama proposto não seja utópico nem
excessivamente longo. Destaca que isso é importante para que a
equipe possa demonstrar logo os primeiros resultados do projeto
para a BPM Brasil Ltda. Com base no que estudou e observou no
mercado, entende que os ganhos de curto prazo serão importantes
para gerar motivação e reforçar o comprometimento dos envolvidos
até o final do projeto.
Na sequência, o gerente do Escritório convoca pontualmente
os gestores de cada unidade envolvida para validar o plano de ação
e o redesenho do processo de compras, reforçando que a
priorização de melhorias foi só o começo de um longo e importante
trabalho. Sua sugestão é prontamente aceita pelo grupo, que valida
um plano que inclui desde ações imediatas a outras, que podem
levar até um ano para a implementação.
Antônio avisa aos gestores das unidades envolvidas e a
equipe do projeto que será preciso definir um grupo que
acompanhará a implementação, validando se as ações planejadas
estão sendo cumpridas e mensurando se os ganhos estimados
estão, de fato, sendo concretizados. Lembra ainda a todos que a
mensuração dos ganhos é fundamental durante e após a
implementação, pois será o que lhes permitirá demonstrar de forma
objetiva o alcance do sucesso com o projeto!
Nosso personagem também alerta sobre a importância da
articulação e da integração das várias unidades do negócio
envolvidas na implementação do novo projeto, assumindo a
resposnabilidade por promover uma gestão de mudança sólida,
avaliando e tratando os impactos culturais positivos ou negativos
resultantes das melhorias propostas aos profissionais envolvidos.
Passados três meses do início da implementação, Antônio
observa o surgimento de alguns problemas:

a TI não previu recursos como deveria e acabou

atrasando uma série de melhorias que deveriam ocorrer no
sistema de compras e contas a pagar;
o formulário de compras teve de sofrer alguns ajustes
para atender as necessidades de determinadas unidades
que não foram incluídas inicialmente no projeto;
o programa de comunicação da nova forma de solicitar
compras não ficou muito claro e isto gerou aborrecimentos
na equipe.

Entretanto, mesmo com estes e outros problemas, muitas

soluções já estão sendo implementadas e já é possível observar
ganhos de redução de tempo e menor número de notas em atraso.
As pessoas que ainda permaneciam resistentes ao projeto passam a
mudar sua postura e Antônio percebe um cenário positivo nesse
momento: os gestores das unidades de Compras, Jurídico e Contas
a Pagar mostram-se bastante satisfeitos com os resultados que vêm
sendo alcançados.
Desta forma, ele aproveita para coletar depoimentos dos
atores envolvidos e criar um bom plano de divulgação do projeto
para a empresa toda! A empresa percebe, então, que é possível
mudar, que mesmo os problemas mais complexos podem ser
resolvidos, desde que tratados de uma forma estruturada e com o
apoio das pessoas.
 6.3. ATO 3: ATIVAÇÃO DA GESTÃO DO DIA A DIA EM
COMPRAS

A estratégia inicial adotada por Antônio, apesar de alguns

problemas no momento da implementação das soluções, está sendo
bem-sucedida. Contudo, sua equipe começa a questionar sobre os
próximos passos, pois percebem que várias oportunidades de
melhorias do processo de compras continuam aparecendo, mesmo
depois de o projeto ter sido “finalizado”.
E agora, como tratar estas demandas? Será que já é o
momento de “passar o bastão” para o Gestor responsável pelo
processo ou é papel do Escritório de Processos expandir o projeto e
acompanhar a implantação dessas melhorias? Como definir o melhor
momento para efetivamente encerrar e contribuir para a implantação
de mecanismos de gestão do dia a dia do processo nas áreas
envolvidas?
Antônio entende que é importante dedicar atenção a esse
assunto e decide apoiar pessoalmente a ativação da Gestão do Dia
a Dia para o processo de Compras. Como o piloto de Compras está
sendo bem-sucedido, decide também que o Escritório de Processos
iniciará um segundo projeto piloto, nos próximos quatro meses, em
um processo de Contabilidade – um analista de sua equipe será
designado para essa tarefa.
O gerente do Escritório aos poucos começa a perceber que a
implantação de mecanismos de monitoramento do processo e a
capacitação do gestor responsável pelo processo deveriam ter sido
planejadas desde o início do projeto de transformação, sendo papel
do Escritório zelar para que essa transição aconteça. Desta forma,
um bom projeto de transformação deve entregar tanto o redesenho
de um processo com desempenho melhor quanto a qualificação dos
gestores envolvidos para sustentar o desempenho.
Nesse momento, surgem duas dúvidas: Quem deveria
participar da gestão do processo, dado que há o envolvimento das
unidades de Compras, Jurídico ou Contas a Pagar? Como acontece
a transição do projeto de transformação para a gestão do dia a dia?
Primeiramente, Antônio defende que a prática central que
institucionaliza a gestão do dia a dia é o estabelecimento de reuniões
de gestão do dia a dia. Mais do que isto, Antônio percebe que tais
reuniões são simplesmente uma continuidade lógica e natural das
reuniões periódicas de acompanhamento de implementação das
melhorias. Trata-se centralmente de uma mudança de reflexão do
“implementar as melhorias especificadas no projeto gerando os
ganhos previstos” para “sustentar o desempenho esperado a partir
de ações corretivas/preventivas e melhorias continuas”.
Em segundo lugar, ele observa o surgimento de um forte
questionamento para saber se aquilo é realmente necessário. Nosso
personagem tem a estranha sensação de que as áreas envolvidas
no processos de Compras entendem que sistematizar este tipo de
rotina seria meramente uma “burocratização” da gestão. Até que
ponto a organização realmente precisava de uma reunião periódica
para identificar, avaliar e resolver os problemas do dia a dia? Por que
simplesmente não resolver os problemas na medida que eles são
identificados? Será que o ser humano consegue efetivamente
resolver os problemas do dia a dia e simultaneamente pensar em
soluções estruturantes que impeçam que esses problemas ocorram
de novo?
Preocupado com esta situação, Antônio sugere o início de
reuniões, como uma experiência piloto, a qual seria prontamente
abortada caso as reuniões de monitoramento se tornassem
improdutivas ou burocráticas. Os colaboradores concordam e tem
início a dinâmica das reuniões; eles defendem que essa reunião
contenha a presença das diversas áreas envolvidas na execução do
processo. Ou seja, o quórum seria composto por representantes das
áreas de Compras, Jurídico e Contas a Pagar.
Ao longo da preparação da primeira reunião, Antônio se
preocupa fortemente em identificar os desvios no desempenho
esperado, analisar os fatores que contribuem para esses desvios,
procurar exemplos de compras que estavam atrasando além do
normal etc. Ou seja, no fundo, ele gostaria que os participantes
presentes na reunião tivessem a clara percepção de estar adquirindo
novas informações sobre o dia a dia da operação.
Ele leva, então, todos estes dados para a reunião, de uma
forma muito bem estruturada, e faz da reunião de monitoramento não
uma atividade burocrática e sim, um rito para que as pessoas
possam entender seus problemas e tratá-los adequadamente a partir
de ações preventivas, ações corretivas e/ou ações de melhoria
contínua. Ele entende que a reunião de gestão do dia a dia deve ser
percebida como um fórum, um rito estruturado para uma tomada de
decisão eficiente e assertiva que aborde tanto melhorias nos
processos quanto a resolução e o “destravamento” dos problemas
rotineiros. Antônio tinha o sonho de que as decisões importantes do
dia a dia, muitas vezes tomadas compulsivamente e na correria,
fossem levadas para essas reuniões para serem abordadas de forma
mais consciente e estruturada.
Com o passar do tempo, as ações e as melhorias deliberadas
nas reuniões de gestão do dia a dia passam a ser implementadas
pelas equipes envolvidas no processo, a partir de planos de ação
que muitas vezes eram desdobrados na atualização dos padrões de
trabalho.
O gerente do Escritório fica orgulhoso pelo trabalho que está
sendo realizado, parabeniza a equipe e ressalta que: “O papel do
Escritório de Processos em ativar a gestão do dia a dia
envolve, sobretudo, a capacitação dos gestores para as reuniões de
forma recorrrente, sempre analisando o desempenho sob a ótica do
processo todo (e não apenas de uma ou outra área funcional
envolvida).”
 Os colaboradores passam a perceber que o rito da tomada de
decisão nas reuniões está funcionando e resolvem institucionalizá-lo
com periodicidade mensal.
Depois de alguns meses, vendo as reuniões acontecerem, a
implementação de ações corretivas, preventivas e de melhoria
contínua, e acompanhando o projeto de transformação na
Contabilidade, Antônio supõe que a gestão do dia a dia foi ativada no
processo de Compras e que o segundo projeto piloto está sendo
realizado com sucesso. Sua estratégia continua funcionando e ele
precisa dar seu próximo passo.

6.4. ATO 4: CRIAÇÃO DA ARQUITETURA DE

PROCESSOS E PLANEJAMENTO DOS PROJETOS

Com o sucesso dos primeiro projetos de transformação e a

posterior ativação da gestão dia a dia, constatamos que diversas
outras unidades passam a demandar serviços do Escritório de
Processos no final deste primeiro ano de atuação. Outros gestores
perceberam os ganhos alcançados com os projetos em Compras e
na Contabilidade, e desejam o apoio do Escritório para reestruturar
seus processos.
Contudo, o Escritório não tem condições de executar tantos
projetos ao mesmo tempo para o próximo ano, sem correr o risco de
reduzir significativamente o nível de qualidade de sua entrega.
Antônio passa, então, a questionar o que deve ser feito.
 Ele entende que agora é a hora de criar uma lógica mais
estruturada para a priorização dos projetos de transformação para o
ano seguinte. Afinal de contas, não adianta ser bom apenas em
executar projetos, é preciso aprender a escolher quais projetos
devem ser executados. Entende, então, que é o momento ideal para
a construção da Arquitetura de Processos da BPM Brasil Ltda. para
suportar o Escritório de Processos no planejamento, enquadramento
e priorização dos seus projetos.
Como você deve recordar, no momento da criação do
Escritório de Processos na BPM Brasil Ltda., Antônio cogitou
elaborar a Arquitetura de Processos da empresa. Na epóca, isto foi
postergado, devido à resistência de algumas pessoas e, sobretudo,
pela falta de maturidade técnica da empresa em gestão por
processos. Porém, o momento agora é outro e essa iniciativa está
bem alinhada com os anseios do negócio.
Na BPM Brasil Ltda., como na maioria das outras empresas,
já havia um desenho prévio de uma Cadeia de Valor. Todavia, de
nada servia, pois esta não era reconhecida pelos colaboradores.
Neste contexto, Antônio começa a revisar a Arquitetura existente,
convencendo as pessoas de que se quisessem avançar em uma
gestão orientada por processos, precisariam reconhecer quais são
os principais processos do negócio e começar a tomar decisões em
função deles.
A equipe do Escritório de Processos, coordenada pelo
gerente, define, então, os gestores e os executivos a serem
entrevistados, constrói um roteiro de perguntas, cronograma de
reuniões e validações etc. O gerente alerta sua equipe da
necessidade de comunicar a empresa inteira sobre a iniciativa de
construção da Arquitetura de Processos, ressaltando sua importância
enquanto “mapa de batalha” para suportar uma decisão mais
consciente de onde as batalhas de transformação do negócio devem
ser travadas!
Uma vez construída e homologada a nova Arquitetura de
Processos, Antônio decide partir para a definição dos critérios de
priorização dos projetos a serem conduzidos ao longo do próximo
ano. Ele sabe que, na prática, há diversos critérios sendo adotados
no mercado, mas o Escritório de Processos decide prezar pela
simplicidade. Em sua visão, um critério muito simples é o de
classificar, por um lado, os ganhos esperados com a transformação
de cada processo e, por outro, o esforço (ou o investimento)
necessário para a implementação dessas melhorias. A Figura 6.4
ilustra esse conceito numa simples matriz 2x2:

Figura 6.4 – Relação esforço x ganho

No exemplo apresentado na figura, cada círculo representa

um processo (P1, P2, P3 etc.). Podemos notar que as
transformações nos processos P4 e P6 são as que representam
maior potencial de ganho e menor esforço de implementação, e por
isso, são candidatas naturais a serem priorizadas. É nesses projetos
que o potencial de retorno com a atuação do Escritório de Processos
no próximo ano será maior!
Adicionalmente, observa-se que os ganhos podem ser
quantificados em números, se a empresa dá ênfase a aspectos
financeiros, julgados em termos operacionais, como a redução de
prazos e erros, ou mesmo, em termos subjetivos como, por exemplo,
o aumento de satisfação dos clientes. Da mesma forma, o esforço
pode ser medido em função do investimento estimado em reais ou
por algum outro critério mais simples, tal como, o volume de HH
necessário. O importante é que os critérios sejam transparentes e
fáceis de ser utilizados por todos.
No caso da BPM Brasil Ltda., vamos assumir que a
priorização foi efetuada nesse momento e o Escritório de Processos
optou por atuar em alguns processos para o ano seguinte: processos
de Recursos Humanos, Marketing e Tecnologia da Informação, cujos
gestores haviam manifestado interesse em trabalhar com a
abordagem de gestão orientada por processos após os sucessos em
Compras e Contabilidade.
Antônio encerra essa etapa discutindo com sua equipe a
questão das “imprecisões” existentes na estimativa de ganhos e
esforços para cada um dos projetos de transformação. Embora neste
momento inicial seja muito difícil avaliar qual o real esforço de cada
um dos projetos, este exercício de enquadramento e avaliação é
fundamental para racionalizar as decisões do que é prioritário.
Também não há dúvidas de que gradativamente a empresa passará
a disposnibilizar melhores informações sobre seus processos para
sotisficar essa priorização.

6.5. ATO 5: AMADURECIMENTO DA EXECUÇÃO DE

PROJETOS
 Ao longo de seu segundo ano, notamos que a atuação do
Escritório de Processos começa a ficar mais complexa. Com alguns
projetos sendo executados em paralelo, Antônio entende que o
Escritório precisa atuar de forma mais eficiente e para isso, precisa
começar a identificar e compartilhar boas práticas entre os diversos
projetos que conduz.
É certo que ainda há ineficiências na maneira como os
projetos de transformação do negócio são executados. Afinal de
contas, esta ainda é uma prática recente, de baixa maturidade. O
gerente começa, portanto, a instruir sua equipe para identificar as
oportunidades de melhorias em seu próprio processo de “Execução
de Projetos de Transformação”, visando o amadurecimento de sua
metodologia de trabalho.
O primeiro exemplo de ineficiência é o de remarcação de
reuniões que, pouco produtivas, estendem-se muito mais que o
planejado. Na experiência do Escritório de Processos da BPM Brasil
Ltda., essa é, junto com o cancelamento de reuniões por problemas
de agenda, a principal causa de atrasos nos projetos.
Antônio entende que as reuniões improdutivas são
usualmente causadas por um direcionamento inadequado e/ou pela
ausência dos interlocutores corretos. Ou seja, não se consegue
alcançar o objetivo das reuniões, pois os participantes presentes não
têm a autonomia necessária para decidir sobre os assuntos tratados
ou porque não estão alinhados entre si e não conseguem chegar a
um consenso. Outras reuniões adicionais precisam ser marcadas,
outras opiniões precisam ser ouvidas, e perde-se bastante tempo até
que os objetivos originais sejam alcançados.
De forma a evitar tais problemas, nosso personagem relata
que é crucial aprimorar as reuniões de definição da visão de futuro.
Ele, junto a sua equipe, analisa os fatos levantados e acredita que
este é o ponto-chave para garantir o envolvimento e o alinhamento
de todas as partes interessadas no resultado do processo. As
reuniões de visão de futuro, segundo a equipe, deveriam ter
simultaneamente a presença dos gestores de todas as áreas
envolvidas na execução do processo e alguém que represente o
cliente do processo. Adicionalmente, eles recomendam a
participação de áreas de apoio, tais como, TI e RH, que serão
envolvidas futuramente na implementação das melhorias do
processo. Acreditam que somente com esse quórum é possível
garantir que as diversas opiniões serão ouvidas, todas as
necessidades e restrições serão consideradas e assim, conseguirão
construir uma visão de futuro adequada e pactuada entre todos.
Além disso, o Escritório de Processos, fundamentado em suas
experiências, entende que, com a definição de uma boa visão, os
gestores podem delegar atividades de entendimento, análise e
redesenho para as equipes operacionais, sabendo que os resultados
de tais atividades têm um direcionamento claro e definido desde o
início do projeto.
Tendo em vista estes fatos, a equipe do Escritório de
Processos entende como melhor prática a formalização da reunião
de Visão de Futuro como uma atividade obrigatória inicial para todos
os próximos projetos a serem conduzidos. A participação dos
gestores envolvidos é obrigatória e não delegável e os projetos não
têm continuidade, caso tal reunião não ocorra!
Já a segunda ineficiência levantada é a desintegração entre a
definição das melhorias nos processos e o levantamento de
requisitos para a implementação de sistemas de informação. Tendo
em vista que a maioria das iniciativas de processos envolve algum
tipo de automação, é importantissímo usar de forma inteligente e
adequada tecnologias para a automação, mas, na prática, a equipe
enxerga que há um gap grande para chegar a isso na BPM Brasil
Ltda.
Ao destrichar o problema, Antônio vê constantemente a falta
de alinhamento entre sua equipe de Analistas de Processos,
responsáveis pelo levantamento de melhorias e os Analistas de
Negócio da área de TI, que são chamados em seguida para detalhar
os requisitos, visando a automação. Por vezes, as mesmas
informações são levantadas de forma redundante com os envolvidos
no processo. Outras vezes, as informações são perdidas e os
sistemas desenvolvidos não consideram todas as necessidades
previstas originalmente no desenho futuro dos processos.
Antônio acredita que seja possível garantir um maior
alinhamento entre Processos-TI desde o início do projeto de
transformação. Conforme já abordado pela equipe do Escritório de
Processos, é recomendável que algum representante de TI participe
já da reunião de visão de futuro, visando apontar alternativas e
restrições do ponto de vista tecnológico para a melhoria do processo.
Além disso, e mais importante, acredita que o próprio levantamento
de melhorias já deva ser realizado de forma a facilitar o trabalho
seguinte de definição de requisitos. Tendo em vista este ponto, cria
um modelo para o levantamento integrado de informações a ser
adotado nos novos projetos da BPM Brasil Ltda. Um exemplo desse
modelo é apresentado na Figura 6.5:
 Figura 6.5 – Modelo para o levantamento integrado de melhorias, requisitos e casos
de uso

No lado esquerdo da figura, tem-se o levantamento de

melhorias tradicionais, que vai sendo detalhado aos poucos até se
transformar em casos de uso (lado direito da figura). Nosso
personagem considera que seja uma melhor prática descrever toda
melhoria como uma narrativa, em tópicos, da forma mais detalhada
possível. Ele considera que um bom Analista de Processos pode
levantar, desde já, informações que ajudem a especificar COMO as
melhorias serão implantadas de fato. Isso envolve o detalhamento de
dados a serem editados/armazenados, meios de informação,
interação com sistemas existentes etc. Tais informações, quando
bem levantadas, otimizam e muito o trabalho futuro de um Analista
de Negócios para especificar os requisitos e detalhar os casos de
uso.
Pensando mais à frente, considerando a possibilidade do uso
de ferramentas BPMS em redesenhos futuros, ele entende que esse
tipo de especificação é ainda mais importante. Em tais casos, o
Analista de Processos poderia interagir diretamente com a
ferramenta BPMS, pois o fluxograma preparado na visão de negócio
(TO BE) serviria como a base para a visão orientada à automação e
poderia, inclusive, apoiar a prototipagem de telas e a integração com
sistemas legados. Enfim, o mais importante para ele é buscar uma
maior integração entre as atividades das equipes de Processos e TI,
visando eliminar as ineficiências e redundâncias nessa passagem de
bastão.
Tendo em vista esse ponto, Antônio começa a trabalhar de
forma bastante integrada com o gerente da área de TI. Suas equipes
agora se ajudam mutuamente e promovem intercâmbio de ideias, e
com isso, os projetos de transformação começam a implementar
tecnologias de forma muito melhor.
A atuação do Escritório de Processos passa a ser mais
eficiente, suas práticas estão ficando mais maduras e assim, os três
projetos em paralelo (Marketing, Recursos Humanos e Tecnologia da
Informação) estão conseguindo ser absorvidos com sucesso. Como
consequência, o número de colaboradores favoráveis à abordagem
de gestão orientada por processos na BPM Brasil Ltda. cada vez
aumenta mais.
Ainda assim, o gerente do Escritório enxerga que há um limite
de projetos a serem conduzidos ao mesmo tempo e quer estabelecer
algum mecanismo que permita descentralizar sua atuação e ganhar
escalabilidade. Afinal de contas, seu objetivo é disseminar a gestão
por processos como prática a ser adotada amplamente. Não faz
sentido, para ele, que todo projeto fique condicionado à capacidade
finita de execução da equipe do Escritório. Brevemente, ele entende
que será preciso democratizar a execução dos projetos, sem perder
o controle sobre eles.
Nesta linha de raciocínio, ele começa a pensar na
formalização dos Guardiões de Processos na empresa. Antônio
entende que os Guardiões devem estar presentes para os diversos
processos do negócio, sob orientação do Escritório, atuando em
projetos de transformação e na gestão do dia a dia.
 Após a leitura de algumas literaturas na área, ele define que
não fará um amplo programa de formação de Guardiões para ser
implementado de imediato; pelo contrário, decide que a melhor
estratégia para a introdução desse papel na BPM Brasil Ltda. seja a
de começar de forma cautelosa – ele já viu casos e experiências de
formação simultânea de um grande conjunto de Guardiões fracassar,
pois alguns dos profissionais designados não tinham perfil adequado
e/ou não tiveram coaching suficiente, ficando rapidamente
desmotivados. Sendo assim, o papel definido para o Escritório é
identificar tais problemas e atuar de maneira muito próxima desses
profissionais num primeiro momento, supervisionando-os até que
estejam preparados para caminhar com maior autonomia. Ou seja,
para Antônio, é mais prudente começar designando poucos
Guardiões e aumentar esse número gradativamente, conforme a
prática se demonstre bem-sucedida.
Com isso, ao longo de seu segundo ano de atuação, o
Escritório de Processos inicia, informalmente, o treinamento de um
primeiro Guardião de Processos. O processo escolhido para tal é o
de Compras, no qual as reuniões de gestão do dia a dia já estão em
andamento e surgem outras demandas de melhoria que não podem,
nesse momento, ser absorvidas pelo Escritório por falta de fôlego. O
papel de Guardião ainda não está formalizado na BPM Brasil Ltda., e
o Escritório espera usar a experiência desse “piloto” para, em breve,
estruturar um programa formal de formação de Guardiões.

6.6. ATO 6: AMADURECIMENTO DA GESTÃO DO DIA

A DIA
 Tendo executado diversos projetos em paralelo, naturalmente
o Escritório de Processos começa a perceber a necessidade de
ativar a gestão do dia a dia em vários processos. Nesse momento, a
questão que fica na cabeça de Antônio é: Como promover sinergia e
articulação na gestão dos vários processos do negócio?
Não fará mais sentido olhar apenas a gestão de alguns
processos de forma isolada da gestão dos macroprocessos e do
negócio todo. Ele sabe que os indicadores de desempenho de cada
processo devem estar conectados a indicadores que acompanham
os macroprocessos e estes, a indicadores de resultados
corporativos. Como, então, amadurecer as práticas de gestão entre
os processos para que, em conjunto, a empresa evolua para uma
melhor forma de gerir?
Como já tem nesse momento uma Arquitetura de Processos
consolidada na BPM Brasil Ltda., nosso gerente entende que é o
momento de identificar, entre os grandes processos da organização,
aqueles que são nitidamente transversais, ou seja, que atravessam
as diversas áreas funcionais. Ele faz, então, um amplo estudo das
unidades envolvidas em cada macroprocesso e processo, conforme
ilustra a matriz a seguir:
 Figura 6.6 – Exemplo de matriz funções vs. processos

A partir desse estudo, Antônio consegue identificar com maior

clareza quais processos envolvem duas ou mais unidades funcionais
e quais são de responsabildiade de uma única unidade. Com base
nisso, propõe a seguinte estrutura de governaça para a gestão dos
diversos processos do negócio:

Todo macroprocesso ou processo predominantemente

funcional será gerido pelo gestor da propria unidade
funcional;
Todo macroprocesso ou processo predominantemente
interfuncional será gerido de forma compartilhada pelos
gestores das unidades envolvidas (a partir de Comitês).

Nosso personagem sabe que a governança deve otimizar e

eliminar as deficiências da estrutura funcional de gestão sem criar
uma estrutura paralela. Por isso, optou por uma estrutura simples,
envolvendo os próprios gestores já existentes e sem criar nomes
populares no mercado, tais como, “Donos de Processo”, para essas
atribuições.
 Para implementar essa estrutura, Antônio esboça um sistema
de medição de desempenho com sugestões de indicadores para
cada macroprocesso e processo da Arquitetura de Processos da
BPM Brasil Ltda. Sua ideia é implementar gradativamente, ao longo
do terceiro ano de atuação do Escritório, os indicadores definidos em
reuniões de gestão do dia a dia dos processos. No caso dos
processos funcionais, a tarefa parece ser mais simples: bastará
treinar o gestor da unidade envolvida na prática de monitoramento.
Já para os processos interfuncionais, ele entende que deverá
formalizar Comitês com os gestores das unidades envolvidas,
visando o compartilhamento de metas e a tomada de decisão
integrada.
Para articular a gestão dos macroprocessos e os processos
com a gestão da estratégia, Antônio entende que precisa definir
também a periodicidade de cada fórum de gestão do dia a dia.
Esboça, portanto, um sistema de gestão em três níveis – estratégico,
tático e operacional – conforme a Figura 6.7:
 Figura 6.7 – Sistema para gestão da estratégia, macroprocessos e processos

Sua visão é que a reunião de gestão da estratégia da BPM

Brasil Ltda., que acompanhará os indicadores de resultado
(financeiro e de mercado), terá periodicidade semestral. No início do
ano, esse fórum definirá metas associadas ao plano estratégico e no
meio do ano, se reunirá novamente para avaliar as metas definidas
e, eventualmente, revisá-las.
Já as reuniões no nível tático representam a gestão dos
macroprocessos do negócio. Tais reuniões terão periodicidade
trimestral e buscarão consolidar o aprendizado sobre o que ocorre no
dia a dia dos diversos processos e dar subsídios para a gestão da
estratégia.
 Por fim, as reuniões de gestão do dia a dia no nível
operacional serão realizadas mensalmente para o acompanhamento
dos diversos indicadores associados aos processos.
Como a gestão do dia a dia já está implementada para alguns
processos (como os de Compras e Contabilidade, já citados
anteriormente), Antônio formaliza um plano para a ativação dos
indicadores e reuniões táticas e operacionais para a gestão do dia a
dia para os demais processos ao longo do ano seguinte. Já com
maior apoio interno em função dos resultados previamente
alcançados pelo Escritório de Processos, ele leva esse plano para o
conhecimento e a validação da alta administração.
Sua estratégia de implementação de BPM está concretizando-
se, agora, a passos largos. Com o patrocinio da alta administração,
Antônio entende que terá maiores condições de sensibilizar e
capacitar os diversos gestores para a importância da orientação por
processos para uma melhor gestão do negócio. Mais do que isso,
conseguirá reforçar a conexão entre a estratégia do negócio e os
processos a partir dos indicadores e metas definidos.
Nesse mesmo período, nosso gerente percebe que a
experiencia de criação de um primeiro Guardião de Processo,
comentada no item anterior, vem dando certo: esse primeiro
Guardião demonstra desenvoltura e atua com relativa autonomia,
sob coordenação do Escritório. Já tem um exemplo de sucesso
dessa prática e pode, então, pensar em expandi-la em seu terceiro
ano de atuação.
Falta agora articular melhor a abordagem de desdobramento
da estratégia para os projetos de transformação a serem
implementados no ano seguinte – esse será o próximo desafio do
gerente do Escritório.

6.7. ATO 7: AMADURECIMENTO DO

DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA
 No ano anterior, Antonio realizou um exercício de priorização
de projetos com base numa matriz 2x2 de ganhos vs. esforço
estimado, conforme já demonstrado previamente. Para o novo ano,
ele entende ser o momento de vincular a priorização dos projetos de
transformação à estratégia.
Neste sentido, defende uma decisão consciente sobre como a
estratégia deve ser desdobrada em projetos que transformam o
negócio. Dado que a BPM Brasil Ltda. tem agora uma visão melhor
de quais são suas diretrizes e metas estratégicas, resolve estudá-las
mais a fundo para entender seu impacto nos processos.
Antônio percebe, então, que, claramente, algumas diretrizes
estratégicas demandam diretamente alterações nos processos,
estrutura e tecnologia, e com isso, deveriam dar origem a projetos de
transformação. Outras diretrizes darão origem a projetos de
lançamento de novos produtos e expansão para novos mercados de
atuação, e podem ou não ter impacto nos processos, o que
precisaria ser analisado caso a caso.
Percebe também que, além das diretrizes estratégicas, há
imposições regulatórias que precisarão ser atendidas pela BPM
Brasil Ltda. Por fim, entende ter uma lista de demandas de novos
projetos ainda não atendidas, não necessariamente alinhadas com o
plano estratégico, que gostaria de conduzir ou suportar no ano
seguinte se tiver capacidade para tal em sua equipe do Escritório de
Processos.
 O gerente fica nesse momento com a seguinte dúvida: Como,
então, criar uma abordagem unificada para definir e priorizar os
projetos de transformação do negócio? Antônio sabe que existem
hoje outras áreas da empresa, além do Escritório de Processos, que
também conduzem projetos, muitos dos quais têm impacto nos
processos. É chegado o momento de buscar o alinhamento com
esses demais atores.
Ao se questionar sobre o assunto, deparou-se com as demais
carteiras de projetos existentes na empresa:

(1) projetos estratégicos, acompanhados diretamente pela

área de Planejamento Estratégico e reportados
continuamente à Alta Administração;
(2) projetos regulatórios, acompanhados pela Diretoria
Jurídica e reportados aos órgãos reguladores do mercado;
(3) projetos de TI, que são acompanhados diretamente pela
área de TI.

Neste cenário, a carteira de projetos de transformação

conduzidos pelo Escritório de Processos é, na verdade, apenas mais
uma das diversas carteiras de projetos executadas durante o ano.
Antônio percebe que, no fim das contas, todos esses projetos
competem por recursos (financeiros, humanos etc.) e não há
garantias de que a condução dos diversos projetos será otimizada;
pelo contrário, acredita que pode haver ineficiência e duplicação de
esforços.
Por exemplo, pode haver projetos atuando sobre os mesmos
objetos (unidades, sistema de informação etc.) de forma redundante,
em períodos semelhantes; as mudanças implantadas localmente, por
demanda de alguma unidade, mas sem uma visão corporativa; e
orçamentos para projetos sendo administrados em ‘feudos’, ou seja,
por unidades específicas. Nesse sentido, ele pensa em como
integrar tais demandas para facilitar sua priorização e atender a
múltiplos interesses.
Antônio convoca, então, os gerentes das áreas envolvidas
com tais projetos (Planejamento Estratégico, Jurídico e TI) para uma
reunião e resolve apresentar para todos a abordagem de gestão por
processos que está sendo agora legitimada pela alta administração.
Reforça a ideia de que os processos são ativos a serem
transformados e geridos, e que a orientação por processos é uma
forma mais inteligente de integrar e priorizar as diversas
transformações necessárias num negócio.
Para cada um dos interlocutores, Antônio expõe os seguintes
argumentos específicos:

1) Os projetos de TI tipicamente impactam o desempenho

de algum processo do negócio. Não existem por si só para
evoluir uma tecnologia por desejo da área de TI ou alguma
outra área; existem por conta das necessidades dos
processos do negócio. Se um determinado processo tem
seu desempenho adequado, não é tão crítico que haja
investimentos em seus sistemas associados;
2) Da mesma forma, os projetos regulatórios envolvem
tipicamente mudanças em políticas e regras, que, por sua
vez, influenciam o desempenho de alguns processos. Não
faz sentido mudar tais políticas e regras sem que seja
discutido qual impacto associado nos processos
correspondentes;
3) Por fim, os projetos estratégicos usualmente envolvem
uma mudança de direcionamento em diversos processos do
negócio e um impacto indireto em outros processos.
Implementar tais projetos sem considerar o impacto nos
diversos processos pode significar resolver alguns
problemas de desempenho e criar outros, não previstos
anteriormente.
 O gerente do Escritório de Processos reforça com seus pares
que não está defendendo o fim dessas carteiras de projetos. Pelo
contrário, propõe que todas passem a ser planejadas e priorizadas
de forma integrada, em função do seu impacto nos processos do
negócio. Se a BPM Brasil Ltda. quer de fato avançar para uma
gestão orientada por processos, então, os processos precisam
passar a ser considerados ativos relevantes para a gestão e as
decisões devem ser tomadas em torno deles.
Feito esse alinhamento, Antônio propõe a implementação de
uma sistemática integrada para a priorização dos projetos do
Portfólio Corporativo. Alguns serão típicos projetos de transformação,
outros serão projetos estratégicos, como de lançamento de um novo
produto, nos quais a mudança em processos, estrutura e tecnologia
representará apenas uma frente do projeto, outros, por fim, não
envolverão mudanças nos processos, mas ao menos foram
priorizados em função de seu impacto no desempenho de processos
(p. ex. projetos de aquisição de infraestrutura tecnológica).
Com essa nova sistemática proposta, Antônio define com
seus pares e valida com a alta administração que as diversas
demandas para a priorização de projetos no Portfólio Corporativo
passarão a vir de três fontes distintas:

1) A partir do desdobramento da estratégia do negócio, que

analisa o ambiente externo e propõe mudanças para o
ambiente interno;
2) A partir das demandas oriundas do sistema de medição
do desempenho, na gestão do dia a dia dos diversos
processos;
3) A partir de ideias de melhoria provenientes dos próprios
funcionários, em uma prática de geração de ideias a ser
instituída.
 A Figura 6.8 ilustra tal ideia. Continuam existindo carteiras de
projeto distintas no portfólio, porém, a categorização dos projetos nas
carteiras é feita com base na orientação por processos:

Figura 6.8 – Abordagem integrada para o portfólio de projetos

Vale a pena detalhar um pouco essa última fonte de

demandas para priorização. Antônio sabe que algumas empresas
têm adotado recentemente práticas para estimular seus
colaboradores a gerar ideias de melhoria em suas rotinas de
trabalho, premiando-os por conta das ideias selecionadas. Em
alguns casos, essa prática é realizada em semanas específicas, em
outros, é uma prática constante durante todo o ano. Com base no
que viu no mercado, ele acredita que essa é uma prática que pode
fomentar uma cultura de melhoria contínua entre os colaboradores e
sugere, portanto, que seja também considerada como um insumo
para o Portfólio Corporativo.
Além disso, visando aumentar a capacidade de execução dos
projetos de transformação para o ano seguinte, Antônio decide,
nesse momento, institucionalizar com a área de RH um Programa de
Formação de Guardiões. Para o próximo ano, alguns Guardiões de
diversas áreas do negócio serão selecionados e treinados. Tais
Guardiões executarão projetos sob coaching do Escritório e apoio
direto de seus gestores e no final do ano, serão recompensados
pelos resultados alcançados. Essa é mais uma forma pensada para
reforçar a cultura de melhoria contínua entre os colaboradores.
Nesse momento, o gerente do Escritório de Processos tem a
convicção de que a BPM Brasil Ltda. está amadurecendo bastante
na gestão orientada por processos. Sabe que, nem de longe, seu
desafio está concluído, mas tem convicção de que o caminho
adotado está trazendo resultados concretos, mobilizando os
colaboradores para o assunto e mostrando, aos poucos, que é
possível aprimorar a forma de fazer gestão a partir da orientação por
processos.

6.8. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O exemplo que trouxemos nesta seção procurou trazer, de forma
didática e pragmática, como podemos evoluir na gestão orientada
por processos aplicando os conceitos da metodologia apresentada
no Capítulo 5 e de forma alinhada com as práticas apresentadas no
Capítulo 4.
Como já sinalizamos anteriormente, essa estória não
representa de forma alguma uma estratégia única a ser seguida, mas
um caminho que acreditamos ser factível e que recomendamos para
as diversas empresas que estão iniciando seus esforços em BPM.
Enquanto uma estória, está sujeita a todas as críticas pela sua
simplicidade que, por vezes, pode parecer distante da realidade de
muitas empresas; problemas ou imprevistos podem surgir a qualquer
momento, e as práticas propostas nem sempre serão bem-
sucedidas. Acreditamos, no entanto, que estórias são mecanismos
eficazes para transmitirmos mensagens, pois facilitam a assimilação
do conteúdo pelos leitores. Foi por isso que nos propusemos a
escrever esse exemplo de tal forma.
Um ponto importante que tentamos ressaltar com a estória é
que nem todas as atividades da metodologia apresentada devem ser
implantadas ao mesmo tempo. De fato, é preciso maturidade para
evoluir em algumas atividades mais complexas, como, por exemplo,
uma gestão do dia a dia “integrada” e a articulação do portfólio
corporativo. Da mesma forma, não implantamos de imediato
estruturas de governança complexas, com um elevado número de
Guardiões. É preciso tempo para evoluir com esses conceitos dentro
de uma organização.
Por fim, certamente não estamos afirmando que um periodo
de dois a três anos será suficiente para que a gestão orientada por
processos seja implantada de forma plena em qualquer organização.
Em muitos casos, esse caminho pode ser mais longo e, pior, muitas
empresas sequer chegarão nos últimos estágios que aqui
propusemos. Mas acreditamos sim que, de fato, esse é um tempo
suficiente para já termos demonstrado resultados concretos,
aplicando os conceitos aqui expostos, e evoluirmos gradativamente a
maturidade de gestão na organização por meio de seus processos.
Vemos, inclusive, algumas empresas que em um ano já demonstram
resultados concretos.
Sabemos que o desafio aqui exposto é grande, mas que os
benefícios e a visibilidade alcançados podem ser muitos para
aqueles que estão à frente dessa jornada de evolução da gestão
orientada por processos!
 CAPÍTULO
Conclusão 7

Nosso objetivo principal ao escrever este livro foi o de questionar as

limitações e debater como evoluir a prática da disciplina de BPM nas
empresas nacionais. Se queremos ver um Brasil mais forte, com
produtos e serviços mais competitivos, sabemos que precisamos
investir esforços na melhoria e na gestão dos processos em nossas
empresas. Esse é um desafio real e imediato que não pode mais ser
postergado. A disciplina de BPM pode ter, portanto, uma contribuição
relevante na transformação dos negócios no país.
De fato, procuramos mostrar que a orientação por processos é
a base para a otimização da gestão de qualquer negócio, alinhando
esforços e garantindo a entrega de resultados mais consistentes. Por
isso, precisamos mudar o patamar da disciplina de BPM, garantindo
que sua aplicação contribua para que as empresas criem e
entreguem melhores produtos e serviços a seus clientes, gerando
crescimento e lucro. Para reforçar esse raciocínio, vamos aqui
conectar alguns pontos centrais que foram apresentados ao longo de
todo o livro.
Falamos primeiramente que um processo descreve como um
negócio utiliza recursos (humanos, materiais, financeiros e
tecnológicos) para a entrega de um produto ou serviço aos seus
clientes. A orientação por processos, portanto, é a articulação
estruturada desses recursos para a geração de um determinado
produto ou serviço. É fundamental evoluirmos do entendimento
comum de que os processos são meros fluxogramas ou manuais de
atribuições. A orientação por processos é simplesmente uma forma
mais lógica e integrada de compreender a operação de qualquer
negócio.
Falamos também que é a partir dos processos que criamos
valor. Processos otimizados nos garantem uma maior produtividade
e inovação na operação do negócio, e consequentemente, a entrega
de produtos e serviços valorizados pelos clientes. Processos
otimizados permitem, dessa forma, que o próprio negócio alcance
seu propósito de crescer e distribuir lucro.
A orientação por processos e a criação de valor são, portanto,
conceitos intrinsecamente relacionados. Todo negócio existe com a
finalidade de criar valor para seus clientes e partes interessadas
(acionistas, Governo, sociedade, entre outros). Essa finalidade, em
empresas privadas é, em geral, expressada na estratégia de busca
por crescimento e lucro. Se por meio de melhores processos
distribuímos maior valor, gerando crescimento e lucro, então, gerir
um negócio com base em seus processos é central para uma
estratégia de sucesso.
De toda forma, devemos reconhecer que processos são o
meio, e não o fim. Crescimento e lucro são o verdadeiro fim a ser
perseguido por todo negócio. A orientação por processos nada mais
é que um meio estruturado para chegarmos a esse fim.
A Figura 7.1 procura sintetizar esses pontos:
 Figura 7.1 – Síntese dos conceitos-chave do livro

Lendo a figura de baixo para cima, podemos notar que:

1) Processos ordenam os diversos recursos existentes no

negócio para a criação de valor;
2) Maximizar a criação de valor significa utilizar e combinar
esses recursos a partir da orientação por processos, para
ser mais produtivo (fazer mais com o mesmo) e inovador
(fazer melhor e diferente);
3) Maior produtividade e inovação habilitam a entrega de
melhores produtos e serviços para os clientes;
 4) Com um maior valor entregue e capturado pelos clientes,
viabiliza-se o crescimento do negócio no mercado;
5) O valor capturado pelo negócio, decorrente de uma
entrega otimizada e crescimento, possibilita a geração e a
distribuição de lucro.

Somente demonstrando a articulação entre esses diversos

conceitos, demonstraremos a relevância da atuação em processos
para a alta administração de uma empresa. Acreditamos que essa é
a chave para mudarmos o patamar de aplicação da disciplina de
BPM!
Infelizmente, no entanto, conforme amplamente analisado ao
longo do livro, a aplicação atual da gestão por processos no Brasil
ainda está longe desse cenário ideal. Há inúmeros problemas, entre
os quais chama a atenção uma visão de BPM enquanto um conjunto
de ações de baixo valor agregado, observadas como atividades
secundárias e pouco atrativas para o negócio. Esse cenário precisa
ser repensado de maneira urgente e para tal, alguns desafios
precisam ser superados, entre os quais destacamos os seguintes:

1) Executar projetos de transformação que efetivamente

melhorem os produtos e os serviços entregues para os
clientes;
2) Gerir o dia a dia sustentando o valor criado para os
clientes e a organização;
3) Desdobrar a estratégia para a atuação com processos;
4) Suportar tecnologicamente os processos do negócio.

Para cada um desses quatro desafios apresentados,

procuramos detalhar boas práticas para a evolução no tema, em
seguida, articuladas numa metodologia visando facilitar sua
implementação. Entendemos que as boas práticas e metodologia
apresentadas, ao serem adotadas de forma consistente, podem, de
fato, modificar significativamente a maneira como a gestão orientada
por processos vem sendo aplicada e assim, contribuir para
demonstrar o valor real da disciplina de BPM. Isso significará a
entrega de melhores produtos e serviços aos clientes, bem como a
geração de crescimento e lucros, de forma recorrente.
Sabemos que o conteúdo apresentado nesse sentido não é
uma verdade absoluta. O conhecimento é algo em permanente
evolução em função dos sucessivos aprendizados e muito do que se
discute hoje pode tornar-se óbvio ou questionado com o passar do
tempo. Todavia, acreditamos que este livro conseguiu compilar um
conjunto de conhecimentos e práticas bastante pertinente para um
profissional que se identificou com os desafios acima expostos e que
busca, hoje, transformar sua realidade por meio de processos.
Por fim, destacamos que evoluir o entendimento e a aplicação
da disciplina de BPM passa por não tratá-la como algo separado e
afastado das demais práticas de gestão do negócio. Toda empresa
que, de fato, se preocupa com a gestão, desdobra sua estratégia
para a operação, define projetos para melhorar a operação e
gerencia essa operação no dia a dia. O que muitas não fazem, ainda,
é usar a orientação por processos para tal. Acreditamos que as
práticas e a metodologia apresentadas neste livro são a base para a
otimização da gestão de qualquer negócio. E é neste sentido que
chegamos à conclusão de que este não é um livro destinado apenas
aos profissionais de BPM, mais que isso, é um livro sobre
transformação e gestão de negócios, na acepção mais ampla dos
termos, e voltado para todo gestor que realmente deseja aumentar o
valor entregue por sua empresa ao mercado.
Esperamos que nossos argumentos neste sentido tenham
sido convincentes para o leitor que nos acompanhou ao longo de
todo o texto. Não há dúvidas de que o desafio da mudança é imenso,
mas acreditamos que a leitura deste livro possa ser mais um
elemento a contribuir para quebrar os paradigmas e evoluir a
aplicação da gestão orientada por processos no Brasil!
Anexos P
A
R
T
E
2
 ANEXO
A criação de valor nos processos e I
seu impacto em crescimento e lucro
para os negócios

A relação entre o mundo operacional dos processos, o mundo

financeiro de crescimento de participação no mercado e o lucro dos
negócios é um grande desafio para os gestores de processos
atuantes nos mais diversos tipos de segmentos e indústrias.
Aparentemente, existe um grande abismo entre melhorias e ganhos
de produtividade em processos e seu impacto efetivo nos
indicadores financeiros do negócio.
Desta forma, para que a gestão orientada por processos entre
efetivamente na agenda da alta administração e institucionalize-se
como um instrumento fundamental para a transformação do negócio,
será necessário que profissionais de processos entendam e,
principalmente, comuniquem como os processos impactam a
geração de crescimento e lucro.
Neste contexto, sugerimos que a abordagem conceitual de
criação de valor nos processos – a ser apresentada ao longo deste
Anexo – seja utilizada enquanto perspectiva central para aproximar o
“mundo” das melhorias e ganhos nos processos do “mundo” da
criação de crescimento e lucro, e, consequentemente, da
transformação do negócio.
Os processos criam valor para o negócio ao habilitar a entrega
de melhores produtos e serviços para seus clientes. Esse valor deve
ser quantificado em função de como os clientes e suas partes
interessadas foram impactados com os novos produtos e serviços
recebidos. Sem um foco claro em entender como os clientes e as
partes interessadas são impactados com os novos produtos e
serviços entregues a partir dos processos, não existem meios de
diferenciar as iniciativas que criam ou destroem o crescimento e o
lucro.
A visão de valor deve ser percebida como uma filosofia que
norteia a aplicação da gestão orientada por processos, apoiando
gestores para discutirem quais processos devem ser melhorados e
como esses processos impactam o crescimento e o lucro. A visão de
valor orienta como os tomadores de decisão, gestores e executores
devem intervir nos processos de um negócio de forma análoga ao
modo como um analista financeiro avalia o mercado de ações ou um
general interpreta um mapa de batalha para definir seu próximo
ataque.
Este Anexo detalhará o que significa a criação de valor nos
processos e como ela impacta a geração de crescimento e lucro em
um negócio. Começaremos detalhando o valor de um
produto/serviço entregue ao cliente e a partir daí, o valor criado e
distribuído por um processo ao gerar esse produto/serviço. Por fim,
falaremos sobre como aumentar o valor criado para clientes e
acionistas, gerando crescimento e lucro.
Não há dúvidas de que o conceito de orientação por
processos apresentado ao longo do livro possui um enorme potencial
para transformar o negócio. Contudo, precisamos entender o que
efetivamente significa criar valor e como a criação de valor nos
processos impacta o crescimento ou o lucro para o negócio. Os
conceitos de orientação por processos e a criação de valor
complementam-se e devem ser internalizados nos sistemas de
gestão dos negócios para ajudá-los a competir no ambiente do
século XXI.
Finalmente, observe que este Anexo de forma alguma objetiva
realizar uma revisão teórica da temática de valor conforme abordado
pelas literaturas de economia e finanças. Nosso objetivo é
meramente simplificar alguns conceitos centrais que subsidiem a
discussão de como a criação de valor nos processos impacta o
crescimento e a lucratividade para o negócio.

QUAL O VALOR DE UM ATIVO?

A ideia geral de que um determinado ativo possui valor é
amplamente intuitiva e aceita pela maior parte das pessoas. Ao longo
do nosso dia a dia, estamos acostumados a ouvir frases como
“quanto vale isto?”, “esta ação não vale o esforço?”, “temos que
entregar valor para nossos clientes” etc.
Contudo, a interpretação do que efetivamente compõe o valor
de um produto/serviço possui razoável diferença de entendimento
entre disciplinas, tais como, finanças, marketing, operações,
economia e contabilidade. A verdade é que nos acostumamos a
ouvir a palavra valor de forma tão recorrente ao longo do nosso dia a
dia que muitas vezes não conseguimos distinguir as diferentes
premissas atribuídas a esse termo.
O dicionário Webster, em sua versão on-line, possui oito
definições para o termo valor, entre as quais destacamos três: 1. Um
retorno justo ou o equivalente em bens, serviços ou dinheiro trocado
por algo; 2. O valor monetário de uma coisa: o preço de mercado; 3.
Uma medida relativa de utilidade, ou importância. O Black Law
Dictionary possui pelo menos duas páginas de definições para o
termo valor, com destaque para “a significância, o desejo, a utilidade
de algo” e “o valor monetário ou preço de alguma coisa; o total de
bens, serviços ou dinheiro que alguém vai solicitar por uma troca”.
Adicionalmente, observa-se que o termo valor possui grande
dependência e, por vezes, dificuldade de compreensão, quando
confrontado com os termos preço e custo. Vamos olhar como os
mesmos dicionários Webster e Black Law definem preço e custo.
O dicionário Webster, em sua versão on-line, define preço
como “1 - valor, esforço; 2.a - a quantidade de uma coisa que é
trocada ou se exigiu em troca ou venda para outro; 2.b - quantidade
de dinheiro dada ou definida como retribuição pela venda de uma
coisa especificada”. Já o Black Law Dictionary define preço como “a
quantidade de dinheiro ou outro tipo de ativo pedido ou dado na troca
de alguma coisa. O custo no qual alguma coisa é comprada ou
vendida”.
O mesmo dicionário Webster define custo como “1 - a
quantidade ou equivalente pago ou cobrado por uma coisa: preço; 2 -
o gasto ou despesa (a partir de esforço ou sacrifício) feito para se
conseguir um objeto; 3 - perda ou penalidade incorrida
especialmente na obtenção de alguma coisa”. Da mesma forma, o
Black Law Dictionary define custo como “gasto, preço. A soma ou
equivalente gasto, pago ou cobrado por alguma coisa”.
Neste contexto, segundo Fishman et alii (2007), enquanto
preço e custo são conceitos concretos baseados em uma transação
específica, valor é um conceito mais amplo o qual muitas vezes não
pode ser representado facilmente por um preço ou custo de venda. O
valor existe simultaneamente em uma venda, em um negócio em
operação e em uma falência.
De forma a ilustrar estas diferentes interpretações dos
conceitos de valor, preço e custo, vamos analisar o seguinte
exemplo: o dono de uma empresa de transporte visita uma
montadora de ônibus e negocia a compra de certa quantidade de
ônibus ao preço de R$ 50.000,00.
Partindo do pressuposto que a afirmativa acima é verdadeira e
que o dono da empresa de ônibus está realmente precisando
aumentar sua frota, vamos tentar responder à pergunta: Qual o
valor do ônibus segundo o ponto de vista do dono da empresa
de transporte que fez sua aquisição?
Observe como uma pergunta simples como esta pode gerar
múltiplos entendimentos. Vamos concentrar nossos esforços em dois
pontos de vista distintos, que serão explicados em seguida:22

Tabela Anexo I.1 – Pontos de vista para o valor de um produto ou serviço

Ponto O ônibus vale R$ 50.000,00 porque este é o valor pago pelo dono da empresa,
de ou seja, seu preço determinado em uma negociação de mercado.
Vista1
Ponto O ônibus vale R$ 85.300,00, pois este seria o valor do fluxo de caixa gerado para
de o dono da empresa, considerando o aumento esperado de receita com o aumento
Vista da frota. Ou seja, o ônibus vale o quanto ele adiciona ao resultado financeiro da
2 empresa de ônibus.

PONTO DE VISTA 1: Valor de troca

Este ponto de vista é percebido na definição apresentada pelos

dicionários Webster e Black Law como “valor monetário de uma
coisa: o preço de mercado”. Trata-se de uma situação análoga de
alguém que entra em uma loja e pergunta quanto vale um
determinado produto, ou seja, qual o preço atribuído a ele, ou ainda,
quanto custaria para o cliente deter aquele ativo.
Fishmann et alii (2007) definem que o valor de troca é o preço
definido para que um ativo troque de propriedade entre um
comprador e um vendedor a partir de uma venda realizada ou
hipotética. Adicionalmente, o valor de troca pressupõe que o
comprador e o vendedor não estão negociando de forma
compulsória, mas certamente inclui descontos e barganhas
associadas à assimetria de informação, urgência ou falta de controle
na troca do ativo.
A visão de valor, enquanto troca, foca especificamente na
transação comercial que define uma referência monetária para que
um ativo troque de propriedade. Sob esta perspectiva, o ônibus vale
R$ 50.000,00, uma vez que este foi o preço definido na transação
comercial e, consequentemente, o custo incorrido pelo dono da
empresa de ônibus para ter posse desse ativo.
Neste contexto, valor, custo e preço se confundem. O valor de
um determinado ativo acaba sendo o preço definido na sua
transação de compra/venda, o qual se reflete no custo a ser incorrido
pela parte que fará sua aquisição.
PONTO DE VISTA 2: Valor de uso

Já a ideia de valor de uso está relacionada com a seguinte definição

de valor enquanto “uma medida relativa de utilidade, ou importância”.
Neste caso, Fishman et alii (2007) defendem que a ideia
central do valor de uso é que o ativo em discussão não será
negociado, mas sim, mantido pelo seu proprietário. Muitas vezes, o
valor de uso acaba sendo quantificado a partir de uma avaliação
financeira dos benefícios percebidos por seu proprietário, ao
combinar de forma sinérgica o novo ativo adquirido com outros
recursos e competências. O valor adicionado do ativo adquirido,
quando combinado com os demais ativos do negócio, pode
representar para seu proprietário um valor superior ao valor de troca
no mercado.
Pense na seguinte situação: um estudante paga R$50,00 por
um livro, o qual é devidamente lido, mas que objetivamente não
influencia as ações no seu dia a dia. Um segundo estudante compra
esse mesmo livro por 25 centavos em um sebo e baseado no livro,
concebe uma ideia que lhe rende R$100.000,00. Desta forma, o livro
do primeiro estudante teve um custo de R$50,00 e valor de uso de
R$0,00 obtido. Já no segundo caso, o estudante comprou um livro
pelo custo de R$0,25 e gerou um valor de uso de R$100.000,00.
(Burke, 2005)
Segundo esse ponto de vista, é muito importante ressaltar que
valor e preço/custo são coisas bem distintas. O conceito de valor é
proporcional aos benefícios obtidos ou extraídos com a aquisição de
um novo ativo. Já o conceito de custo é proporcional ao montante de
recursos financeiros ou não financeiros sacrificados para obter o
ativo. Segundo Bonbright (1937), custo é, portanto, o preço que se
paga para acessar o valor de um ativo.
Fishman et alii (2007) ainda consideram que muitas vezes
pode existir uma componente emocional no valor de uso que
dificilmente será estabelecida a partir de uma avaliação financeira.
Uma peça de arte rara, assim como uma relíquia de família, pode ter
um altíssimo valor de uso, embora não consigamos traduzir isto em
uma quantificação financeira racional.
Voltando ao nosso exemplo, vamos admitir que o dono da
empresa de ônibus teve um custo de (ou seja, “sacrificou”) R$
50.000,00 para se apropriar dos benefícios deste novo ativo, mas
tem a expectativa de gerar um aumento de receita de R$ 85.300,00
com sua utilização.

COMO PROCESSOS CRIAM VALOR PARA O NEGÓCIO?

Uma vez entendidos os conceitos de valor de troca e valor de uso na
definição do valor de um ativo, vamos agora debater como os
processos criam valor para o negócio. Conforme analisado no
Capítulo 2 do livro, um processo descreve como um negócio, a partir
de um insumo recebido, consome recursos humanos, materiais,
financeiros e tecnológicos para a entrega de um produto ou serviço
aos seus clientes. Esse produto ou serviço é avaliado pelos clientes,
gerando uma determinada percepção de valor de uso.
A diferença entre o valor percebido pelo cliente e os custos
incorridos com os recursos consumidos resultam no valor criado por
esse processo. Vamos detalhar um pouco melhor estes conceitos
utilizando o mesmo exemplo apresentado anteriormente:

VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE:

Segundo Besanko et alii (2007), o benefício percebido pelo cliente

reflete o valor que os clientes obtêm ao consumir o produto
descartando os custos (com exceção do preço pago na aquisição)
para a aquisição, uso e manutenção do produto. Adicionalmente,
esse benefício seria o maior valor possível que um consumidor paga
para obter o produto. Bowman e Ambrosini (2000) corroboram com
esta visão ao definir que o valor percebido de uso de um
determinado produto seria o preço máximo pago por um cliente em
uma situação em que um determinado produto tivesse apenas um
fornecedor.
Hungenberg (2004) define três importantes categorias que
influenciam no valor percebido de um cliente: qualidade, que inclui
características como funcionalidade, durabilidade e confiabilidade;
velocidade, ou seja, quão rápido uma empresa pode entregar um
produto; e marca, que inclui uma percepção de confiança e valor
emocional associados ao uso do produto.
Voltando ao nosso exemplo, o cliente é a empresa de
transporte que estima um determinado valor para possuir o ônibus
em questão. Neste caso, o valor percebido pelo cliente é avaliado de
forma financeira, indicando que o novo ônibus comprado irá gerar um
acréscimo de R$85.300,00 em sua receita. Observe que,
obviamente, essa transação não ocorreria se o valor percebido pelo
cliente fosse inferior ao custo incorrido, ou seja, aos recursos a
serem sacrificados para a obtenção do ativo.

CUSTOS DE EXECUÇÃO DO PROCESSO:

Segundo Engels et alii (2009), a segunda dimensão central que

sustenta a criação de valor são os custos. Os custos podem incluir
diversas dimensões, tais como: (1) custo da compra de recursos
para a execução dos processos do negócio (recursos humanos,
recursos tecnológicos, recursos materiais, equipamentos
relatórios/informação e custos de capital; (2) custos operacionais
com o uso e a manutenção desses recursos para a execução dos
processos; (3) custos diretos e indiretos especificamente
relacionados a vendas e marketing.
Bensanko et alii (2007) corroboram com esta visão e
adicionam que a estrutura de custos de uma empresa é baseada em
diversas diretrizes como, por exemplo, a economia de escala
conforme o volume a ser produzido, economia de escopo conforme
as demais linhas de atuação da empresa, experiência da empresa na
realização daquele processo específico e acesso a preços menores
conforme a cadeia de suprimentos adotada.
No nosso exemplo, o processo é o de fabricação do ônibus
entregue para o cliente. O custo de execução desse processo é dado
pela empresa fabricante de ônibus, que efetivamente consome os
recursos. Vamos assumir que esta produziu o ônibus por um custo
total de R$30.000,00, incluindo impostos, matéria-prima,
infraestrutura, recursos humanos, energia, overheads
administrativos, despesas gerais, despesas de vendas etc.

VALOR CRIADO PELO PROCESSO

A diferença entre valor percebido pelo cliente ao experimentar um

produto/serviço e os custos com recursos materiais, humanos,
tecnológicos e financeiros para entregar esse produto/serviço
conforme o valor criado pelo processo.
Desta forma, o valor criado pelo processo da montadora de
ônibus é de R$55.300,00. Ou seja, essa montadora consegue
produzir por R$ 30.000,00 um ativo avaliado em R$85.300,00 por
seus clientes. Reforçamos que é o fabricante que consome os
recursos, porém, é a empresa cliente que determina o valor do
produto/serviço gerado. A Figura I.1 ilustra esta ideia:
 Figura Anexo I.1 – Percepção de valor criado por um processo

A CRIAÇÃO DE VALOR E A CADEIA DE VALOR

Segundo Engels et alii (2009), o conceito de criação de valor e a

cadeia de valor são instrumentos que devem possuir grande
consistência tanto na dimensão de aumento do valor percebido pelo
cliente quanto na dimensão de redução de custos incorridos.
Desta forma, a utilização da orientação por processos permite
uma reflexão poderosa sobre como cada um dos processos do
negócio gera valor percebido (ou não) pelo cliente e como o valor
gerado por cada processo agrega-se até compor uma oferta final de
produto ou serviço a ser comercializada para o cliente. Entender
como o valor percebido pelo cliente é acumulado ao longo dos
processos da organização é, portanto, um passo fundamental para
que a disciplina de gestão orientada por processos se legitime como
instrumento primordial de transformação do negócio.
 Este raciocínio é análogo à lógica de redução de custos.
Entender como os recursos são consumidos ao longo dos processos
da cadeia de valor é um passo fundamental para analisar a
otimização da eficiência e a eliminação de perdas que não estejam
restritas a unidades ou sistemas específicos. Desta forma, o valor
total criado por uma organização, assim como os custos incorridos,
são agregações dos valores criados em cada um dos processos da
organização, conforme representado na Figura I.2:

Figura Anexo I.2 – Criação de valor e a cadeia de valor

Finalmente, observa-se que não necessariamente todo o valor

criado pela empresa é inteiramente apropriado ou capturado por ela.
Criar valor é apenas o primeiro desafio a ser tratado, o segundo é
assegurar que o valor criado esteja sendo apropriado. Vamos
analisar isto na sequência.
COMO O VALOR CRIADO POR UM PROCESSO É
DISTRIBUÍDO EM LUCRO PARA O NEGÓCIO E
BENEFÍCIOS PARA O CLIENTE
Segundo Porter (1991), atender as necessidades dos clientes é um
pré-requisito para obter lucro, mas por si só não é suficiente. Para ter
sucesso, um negócio não deve apenas criar e sustentar um valor
superior durante um longo período de tempo, mas também ser capaz
de capturar esse valor criado na forma de resultados financeiros (e
consequente distribuição de lucros aos acionistas).
Portanto, para um negócio, não basta apenas criar valor.
Devemos assegurar que o valor criado esteja sendo adequadamente
distribuído entre o negócio e seus clientes. A figura a seguir
complementa o conceito de criação de valor, demonstrando que o
valor criado é distribuído entre o valor capturado pelo cliente e o
valor capturado pelo próprio negócio (Engels et alii, 2009).

Figura Anexo I.3 – Distribuição do valor criado por um processo entre o negócio e
seus clientes
 Vamos ilustrar os conceitos no mesmo exemplo da compra de
um ônibus, relembrando que:

1) O custo da fabricação do ônibus foi de R$ 30.000,00;

2) O preço de venda do ônibus ao cliente foi de R$
50.000,00.

LUCRO DO NEGÓCIO:

O lucro do negócio é o valor resultante do preço cobrado do cliente

menos os custos incorridos na fabricação do produto/serviço.
Segundo Engels et alii (2009), o objetivo da alta administração deve
ser sempre: a) maximizar o valor criado, aumentando o valor
percebido pelo cliente ou reduzindo os custos incorridos para gerar
esse valor; b) capturar o maior lucro possível em relação ao valor
criado, assegurando uma posição sustentável frente ao ataque da
concorrência. Adicionalmente, Besanko et alii (2007) reforçam que o
segmento industrial no qual a empresa está inserida é um forte
direcionador da relação entre o preço cobrado ao cliente e os custos
incorridos na geração dos produtos ou serviços. Cabe, portanto, à
própria empresa construir melhores processos que habilitem uma
melhor performance dentro da indústria em que atua.
Voltando ao nosso exemplo, a fabricante do ônibus capturou
um total de R$20.000,00 ao vender por R$50.000,00 um ativo que
lhe custou R$30.000,00 para a produção. Este foi o valor capturado
pelo negócio.

EXCEDENTE DO CLIENTE:

Segundo Besanko et alii (2007), o excedente do cliente é resultante

do valor percebido pelo cliente menos o preço cobrado. Desta forma,
embora a criação de valor seja baseada na diferença entre o valor
percebido pelo cliente e os custos incorridos, é a definição do preço
(o qual raramente é aplicada a um processo específico) que
determinou como o valor criado é distribuído entre o lucro para o
negócio e o excedente para o cliente.
Conceitualmente, o consumidor, ao realizar sua decisão de
compra e ao comparar as diversas ofertas de empresas
semelhantes, tende a optar por aquela que maximiza seu excedente
independentemente do lucro gerado para o negócio. Desta forma, o
excedente do cliente é um importante direcionador de crescimento
no mercado (marketshare), uma vez que o cliente é fortemente
sensível ao preço e, portanto, sempre consumirá os processos da
empresa que lhe apresentar maior excedente, e não
necessariamente o maior valor percebido (Engels et alii, 2009).
Voltando ao nosso exemplo, pode-se observar que o
excedente do cliente (empresa de transporte) é de R$35.300,00 ao
obter um ativo que aumentará o seu resultado financeiro em
R$85.300,00 pelo custo de R$50.000,00. Em resumo, o lucro do
negócio é de R$20.000,00 e o excedente do cliente é de
R$35.300,00, somando os mesmos R$55.300,00 que correspondem
ao valor criado pelo processo.

IMPACTOS PARA A GESTÃO ORIENTADA POR PROCESSOS

Afinal, o que esta análise de criação de valor implica para os

profissionais de BPM? Como podemos utilizar a criação de valor
para assegurar que a gestão orientada por processos gere
crescimento e lucro institucionalizando-se como ferramenta
fundamental para a transformação do negócio?
Bem, sabemos agora que todo processo cria valor a partir da
diferença entre o valor percebido pelo cliente e os recursos
consumidos para executar o processo. Contudo, esse valor não é
apropriado exclusivamente pelo negócio; pelo contrário, é distribuído
entre excedente para o cliente e lucro para o negócio.
 Desta forma, não cabe à disciplina de BPM simplesmente criar
valor! BPM deve assegurar que os processos desenvolvidos
entreguem o maior benefício possível ao cliente em relação aos seus
concorrentes, e ainda habilitem o lucro para o negócio. Neste
sentido, os gestores e profissionais que desejem utilizar a orientação
por processos para transformar seu negócio devem atuar com duas
estratégias principais:

1) Gerar crescimento de mercado a partir do aumento do

excedente entregue ao cliente (diferença entre o valor
percebido pelo cliente e o preço cobrado);
2) Gerar lucro a partir do aumento da diferença entre o
preço cobrado aos clientes e os custos incorridos pelo
negócio.

Vamos detalhar estas questões nas próximas duas seções.

COMO PROCESSOS IMPACTAM EM MAIOR LUCRO

PARA O NEGÓCIO?
Vamos começar pela ideia de lucro do negócio, ou seja, aumentar a
diferença entre o preço cobrado do cliente e os custos incorridos pelo
negócio. Toda empresa deve mobilizar seus profissionais a buscar
soluções criativas para aumentar a eficiência na utilização dos
recursos consumidos e com isso, aumentar a produtividade na
entrega de produtos e serviços aos clientes.
O foco na redução de custos e no aumento da eficiência e
produtividade já vem sendo analisado exaustivamente por diversas
abordagens de gestão ao longo das últimas décadas. Neste sentido,
trata-se de um objetivo central de gestores que de forma alguma
pode ser perdido com a implantação da orientação por processos no
sistema de gestão de um negócio.
 A preocupação com redução de custos é uma obviedade para
a grande maioria das empresas. Contudo, existe uma grande
diferença em saber o custo de uma folha de pagamento, computador,
aluguel de sala ou matéria-prima e identificar como e onde podemos
reduzir esses custos.
Decisões conscientes sobre a redução de custo são difíceis
porque exigem um melhor entendimento sobre como os recursos
consumidos no processo impactam os produtos e os serviços que
posteriormente serão avaliados pelos clientes. Não podemos
esquecer que a execução de uma determinada atividade ao
consumir recursos humanos, materiais, tecnológicos etc. gera
simultaneamente custos e agrega benefícios aos produtos/serviços
que têm seu valor percebido pelo cliente.
Desta forma, decisões inconsistentes de otimização de custos
podem implicar em uma redução desproporcional do valor percebido
pelo cliente e, portanto, acabar destruindo o valor criado pelo
processo. Exemplos de decisões inadequadas de custos ocorrem o
tempo todo nos negócios:

Corte inconsistente de custos com pessoal em

atividades de controle, gerando um aumento de fraudes e
perdas por erros;
Perda de recursos para o atendimento ao cliente,
levando a uma depreciação do valor percebido pelo cliente,
embora o produto ofertado mantenha-se o mesmo;
Tempo excessivo para a realização dos processos de
compras ou a admissão, gerando diversos prejuízos
decorrentes da não disponibilidade de um ativo ou do rápido
preenchimento de uma vaga solicitada.

Em suma, os gestores não podem limitar-se a representar

como um processo consome os recursos e cria valor para o negócio,
mas devem principalmente racionalizar a visão dos recursos
consumidos, permitindo que se produza mais com os recursos
disponíveis ou com menor consumo de recursos. Uma análise
inteligente de como aumentar a produtividade e a eficiência sem
impactar o valor percebido pelos clientes é fundamental.
A orientação por processos habilita a racionalização de custos
ao entender como o valor é criado no negócio, gerando visibilidade
de quais recursos são consumidos em cada momento e qual é o
desperdício na utilização desses recursos. Desta forma, o grande
desafio é justamente migrar de uma visão míope de corte de
recursos para uma otimização consciente dos recursos consumidos,
assegurando que uma eventual alteração de custos não impacte em
perda na percepção de valor atribuída pelo cliente aos produtos e
serviços gerados.
Naturalmente, não conseguimos reproduzir um modelo
quantitativo para cada atividade do processo que explicite a relação
entre custo dos recursos consumidos/impacto na formação do
produto ou serviços, e seu respectivo desdobramento na percepção
de valor do cliente. Contudo, um processo bem definido otimiza os
recursos consumidos, eliminando os desperdícios.
Os exemplos abaixo explicitam esta necessidade por um
maior entendimento das informações sobre os desperdícios na
execução:

Estimar que um negócio perde R$80.000,00 com

inadimplências é diferente de rastrear que 75% desses R$
80.0000 ocorrem em um determinado contexto específico
que poderia ser evitado;
Estimar que um negócio perde R$ 200.000,00 por mês
em compras realizadas com atraso é diferente de rastrear
que uma única unidade responde por 80% desses pedidos
em atraso;
 Saber que um sistema custa R$30.000,00 reais por mês
é pouco útil se não conseguimos estimar que esse sistema
é utilizado uma vez por mês e pode ser trocado por cinco
dias de trabalho manual de um funcionário de nível júnior.

A Tabela I.2 ilustra alguns exemplos de recursos a serem

investigados quanto ao seu desperdício:

Tabela Anexo I.2 – Desperdícios com recursos consumidos em um processo

Recursos Desperdícios
Indisponibilidade de profissionais (atrasos, faltas etc.)
Profissionais de alto custo alocados em atividades
operacionais e de baixo valor agregado
Pessoal Grande volume de horas extras apontadas pelos
profissionais
Licenças de software pouco utilizadas
Automações desnecessárias

Tecnologia Altos custos na manutenção de tecnologias obsoletas

Equipamentos de alto custo parados
Espaço físico pouco utilizado (custo do m2)
Consumo excessivo de água, luz e energia nas
Infraestrutura instalações
Contratos acima do valor de mercado
Parceiros/Fornecedores Mão de obra terceira não utilizada adequadamente

Por fim, reforçamos que a busca por maior produtividade e

eficiência nos habilita a fazer mais com a mesma (ou menor)
quantidade de recursos. Com maior produtividade, geramos ganhos
de escala na execução dos processos e reduzimos seu custo total,
permitindo um aumento de valor apropriado para o negócio – ao
manter o preço do produto/serviço entregue. Alternativamente, a
maior produtividade nos permite também reduzir o preço do
produto/serviço entregue e assim, contribuir para um aumento de
valor percebido pelo cliente, item que será explorado em seguida.
COMO PROCESSOS IMPACTAM A CRIAÇÃO DE
EXCEDENTE PARA O CLIENTE E O CRESCIMENTO PARA
O NEGÓCIO?
Gerar crescimento para o negócio significa aumentar o excedente do
cliente em uma transação e, portanto, oferecer ao cliente um produto
ou serviço diferenciado, por um melhor preço. Dentro de um
ambiente concorrencial cada vez mais acirrado, a tendência é que o
consumidor migre para a empresa que ofereça o maior excedente
para o cliente, e não necessariamente a que oferece o maior valor
percebido pelo cliente (relembrando que o excedente do cliente
corresponde à diferença entre o valor percebido pelo cliente e o
preço a ser incorrido)!
Ou seja, muito se fala em criação de valor e eficiência de
custos, contudo, não podemos ignorar que para ter produtos e
serviços excepcionais, não basta criar valor. Nossos clientes
possuem alternativas de consumo e certamente irão atrás da
empresa que lhes permita apropriar o maior valor possível, ou seja,
que lhe possibilite uma maior diferença entre o valor percebido no
produto/serviço e o preço que está sendo cobrado. De nada adianta
criar valor e alcançar a excelência em custos se o cliente
simplesmente opta pelos produtos e serviços de seu concorrente,
uma vez que este entrega uma proposta de valor melhor e
diferenciada!
Adicionalmente, observa-se que de forma alguma estamos
defendendo uma redução de preços, o que efetivamente impacta o
aumento do excedente para o cliente, mas, por outro lado, pode
acabar impactando negativamente o lucro gerado para o negócio. O
desafio aqui é efetivamente utilizar a lógica da orientação por
processos, ou seja, o diagnóstico de como o trabalho deve ser
projetado para assegurar maior diferenciação nos produtos e
serviços entregues ao cliente!
Primeiramente, devemos antecipar o grande desafio existente
ao estimar quantitativamente qual o valor total percebido pelo cliente
com um produto/serviço recebido. A quantificação prática do conceito
de valor total percebido pelo cliente passa obrigatoriamente pelos
seguintes desafios:

Isolar a contribuição de cada processo ao valor final

percebido pelo cliente. Esta avaliação subjetiva é resultante
de interações complexas entre o cliente e os diversos
processos do negócio que muitas vezes não podem ser
racionalizados e segmentados. Por exemplo, tente imaginar:
Como um cliente poderia avaliar um processo de ‘vendas’
isoladamente do processo de ‘fabricação’ do produto
recebido? Como um cliente poderia avaliar o resultado de
um processo de atendimento distante dos serviços que
efetivamente estão sendo prestados?
Somar percepções distintas, tais como, qualidade do
atendimento, agilidade, confiabilidade, transparência,
facilidade de uso, facilidade de acesso etc. em uma
magnitude de valor financeiro (ou não financeiro). Por
exemplo, tente imaginar: Como gerar um único valor que
materialize a experiência de um passageiro que viaja de
avião somando o tempo de embarque, qualidade da
alimentação ao longo do voo, facilidade de pegar táxi ao
sair do aeroporto, modo como as malas são recebidas,
entre outros?
Explicar para as pessoas como este valor foi
quantificado. Ou seja, mesmo que pudéssemos criar um
modelo matemático avançado que resolvesse os desafios
identificados anteriormente, como evitar que este seja
percebido pelo negócio como rocketscience? Até que ponto
as pessoas realmente acreditariam no número
apresentado?

Neste contexto, sugerimos que os gestores e os profissionais

de processos realizem o exercício de decompor o valor entregue por
um processo em atributos de valor tangíveis e intangíveis que
possam ser analisados de forma individual, como, por exemplo, a
confiabilidade, diferenciação do produto, agilidade etc.
Como não conseguimos consolidar os diversos benefícios que
um cliente avalia ao usufruir de um determinado produto ou serviço,
vamos simplesmente segmentar a ideia do valor percebido em um
conjunto de atributos de valor. Esta abordagem de decomposição é
muito útil para ajudar um gestor a entender efetivamente como o
cliente valoriza os produtos e os serviços gerados por seus
processos.
A Tabela I.3 apresenta de forma resumida uma lista (não
exaustiva) de atributos que podem ser utilizados para decompor o
valor entregue por um processo:

Tabela Anexo I.3 – Exemplos de valores percebidos pelo cliente na execução de um

processo
Atributos de Valor Valor percebido pelo cliente
Novas funcionalidades
Diferenciação do produto Maior flexibilidade
entregue
Melhoria na experiência de interação Novas opções de atendimento
do cliente
Redução do tempo de execução do processo
Redução do tempo de fila/espera

Agilidade Redução do tempo de setup/preparação

Motivação das pessoas envolvidas na execução
do processo
Motivação e empatia dos
colaboradores Redução do número de turnover ou reclamação
Redução do número de falhas, erros e defeitos
Redução da variabilidade nos produtos/serviços
entregues
Confiabilidade Redução de reclamações

Adicionalmente, sugerimos que os gestores materializem a

visão de valor percebido pelo cliente a partir da comparação dos
atribuídos de valor em relação à concorrência. Desta forma,
podemos entender como nossos clientes avaliam os atributos de
valor entregue em comparação com outras empresas.
Ao olharmos para processos distintos, sendo eles primários ou
de suporte/gerenciamento, alguns exemplos de questionamento e
reflexões neste sentido são:

Quanto tempo leva uma solicitação de compra no local

onde eu trabalho? Quanto tempo dura este mesmo
processo nas outras empresas onde trabalhei?
Como é o tempo de embarque de uma companhia em
relação à outra?
Qual a qualidade no atendimento de um sinistro de uma
seguradora em relação à outra?
Qual a confiabilidade na data de entrega de um produto
em relação à indústria?

Neste sentido, o valor percebido pelo cliente e,

consequentemente, o valor apropriado pelo cliente (valor percebido
menos o preço) são fortemente baseados em uma comparação de
ofertas dentro do mercado. Ou seja, para que um gestor realmente
consiga aumentar a percepção de valor do cliente com os resultados
de seu processo, será necessário entender como este mesmo cliente
está sendo atendido pelos processos de seus concorrentes. A
magnitude do valor percebido é fortemente baseada em uma
percepção comparativa de quem é superior em desempenho em
cada um dos atributos definidos. Isto é, avaliar a confiabilidade ou a
agilidade de um processo é entender quão melhor ou pior eu estou
em relação à concorrência.
A Figura I.4 ilustra um tipo de ferramenta que representa de
forma esquemática a comparação entre o valor percebido pelo
cliente com ofertas alternativas e os concorrentes.
 Figura Anexo I.4 – Comparativo da percepção de valor dos clientes no segmento de
telefonia

Note, pela figura, a comparação entre a percepção de valor

dos clientes com a utilização de telefones pré-pagos e pós-pagos em
função de seus distintos atributos de valor como cobertura nacional,
roaming internacional, conteúdo premium etc. Como esperado, há
uma percepção de valor maior com a utilização do serviço pós-pago
– não é por acaso que esse serviço pode ser oferecido a um preço
mais elevado!
Note também que a figura representa uma terceira alternativa
de telefonia celular inovadora (denominada Oceano Azul).23 Nessa
alternativa, são apresentados atributos de valor distintos dos usuais,
pensados para um mercado até então inexplorado. Há uma
percepção de valor diferenciada, que possibilita o aumento do valor
percebido por um segmento distinto de clientes.
É nesse contexto que é tão importante buscarmos inovação
na execução dos processos. Inovar significa buscar novas formas de
ofertar valor ao cliente, buscando uma diferenciação nos atributos de
valor percebido frente à concorrência.
Reforçamos aqui que não basta simplesmente criar valor, ou
seja, não basta dizer que o valor percebido pelo cliente é maior do
que o preço pago por esse cliente. Os gestores e os profissionais de
processos têm que entender seu papel fundamental ao assegurar
que seus processos entreguem o maior excedente possível ao
cliente. Não basta também entregar a maior proposta de valor em
determinado momento, é preciso sustentar essa posição ao longo do
tempo para se manter competitivo.
Contudo, isto certamente não significa que um mesmo
processo deve ser inovador e uma referência em todos os atributos
de valor possível, até mesmo porque isto implicaria em um custo
excessivo com recursos e, consequentemente, um preço inviável. Ou
seja, de que adianta aumentar exaustivamente as diferenciações de
um serviço se isto pode implicar em um aumento de custo que o
cliente não estaria disposto a pagar. Um exemplo prático: a
população de uma cidade que desejasse possuir o maior nível de
segurança do Brasil certamente não estaria satisfeita em triplicar
seus impostos para que cada rua tivesse carros de polícia e câmeras
de monitoramento em regime permanente.
O grande desafio do aumento do excedente do cliente e,
consequentemente, do crescimento no mercado, reside em
identificar quais são as oportunidades existentes para gerar um
aumento relevante de valor percebido pelo cliente sem que isto
implique em um aumento desproporcional de custos com consumo
de recursos. Por isso, as inovações mais bem-sucedidas são
aquelas chamadas disruptivas, que impactam significativamente o
mercado ao gerar diferenciação a um baixo custo.24
Finalmente, a mesma disciplina de processos que utilizou a
orientação por processos para reduzir os custos entre as unidades
organizacionais e eliminar as perdas com atividades que não
agregam valor pode ser aplicada para entregar melhores produtos e
serviços ao cliente e impactar diretamente em crescimento no
mercado e melhores taxas de lucratividade. Para que os profissionais
de processos efetivamente transformem o negócio e entrem na
agenda da alta administração, eles devem ser simultaneamente
bem-sucedidos no aumento da produtividade com foco em geração
de lucros e na diferenciação de produtos e serviços na busca por
maiores taxas de crescimento para o negócio.

A CRIAÇÃO DE VALOR E O ALINHAMENTO COM A

ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO
Demonstramos que a criação de valor contribui para a geração de
crescimento e lucro, preocupações centrais da alta administração na
formulação da estratégia do negócio. O valor criado pelos processos,
e distribuído entre o negócio e seus clientes, pode, assim, reforçar
um posicionamento competitivo definido pela alta administração.
Nesse sentido, uma gestão adequada dos processos e do
valor criado pelos mesmos ajuda-nos a implantar efetivamente uma
estratégia. Uma vez que foi definido em termos gerais um
posicionamento competitivo, cabe à gestão repensar seus processos
e identificar, por exemplo:

Quem são os clientes-alvo definidos pela estratégia,

para os quais devemos maximizar o valor entregue?
Quem são nossos concorrentes para a comparação do
valor percebido pelos clientes?
O valor percebido pelos clientes com os produtos e os
serviços gerados é suficiente para implantar a estratégia
definida?
O consumo de recursos atual destes processos é
razoável, considerando a necessidade de distribuição de
valor para os acionistas?
Faz sentido aumentar a estrutura de custos para se
diferenciar nos atributos de valor percebido pelos clientes?
 Vamos imaginar, por exemplo, uma determinada rede de
hotéis que define um novo posicionamento estratégico focado em
baixo custo. Ou seja, essa rede de hotéis resolve disponibilizar para
seus clientes um serviço com baixo consumo de recursos que
garanta a manutenção de um preço reduzido, considerando um
padrão mínimo de qualidade. Para implantar esse posicionamento
estratégico, a rede de hotéis deverá reprojetar seus processos,
assegurando uma redução consciente dos custos.
Para o público-alvo dessa rede de hotéis, a falta de
comodidade adicional é totalmente aceitável, dada uma redução do
preço cobrado. O segredo será sempre em assegurar que o
redesenho dos processos reduza significativamente os custos
incorridos e os preços cobrados, mas gere baixo impacto no valor
percebido pelo cliente. O que importa será sempre aumentar a
magnitude entre o valor percebido e o preço!
Contudo, para os clientes mais seletivos, o mesmo redesenho
dos processos terá destruído o valor. Esse tipo de cliente exige certo
nível de entrega de produtos e serviços, mesmo que isto implique em
pagar um preço elevado. Para esse público, é provável que a
redução do valor percebido tenha sido muito maior do que a redução
dos preços cobrados. Isso não é necessariamente um problema e
sim, uma consequência do posicionamento estratégico adotado: os
clientes mais seletivos não são o público-alvo de um hotel focado em
baixo custo!
Bons processos devem implementar a estratégia do negócio,
simplesmente porque ela é baseada no valor percebido pelos
clientes que são seu público-alvo. Uma vez que a estratégia define o
posicionamento competitivo esperado e segmenta uma série de
produtos/serviços, assim como o perfil de cliente esperado, isto
reconfigura automaticamente toda a estrutura de valor percebido
pelos clientes para cada um dos processos do negócio.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
A orientação por processos cria valor para o negócio ao entregar
melhores produtos e serviços, reprojetando qual a melhor forma
possível de utilizar os recursos disponíveis para atender as
demandas de seus clientes. Uma melhor oferta de produtos e
serviços promove crescimento ao entregar maiores excedentes para
o cliente (valor percebido menos preço incorrido) e otimizar o uso
dos recursos no processo (preço menos custo).
A criação de valor é, portanto, um importante conceito para
orientar os profissionais de processos a repensarem como os
recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos devem ser
utilizados para atender as necessidades de seus clientes com foco
na geração de crescimento e lucro para o negócio.
A criação de valor é uma abordagem conceitual importante
para aproximar o “mundo” operacional dos processos do “mundo”
financeiro de crescimento e lucro, ao analisar os conceitos de “valor
percebido pelo cliente”, “preço” e “custos incorridos pela
organização”, assim como seus desdobramentos em lucro para o
negócio e excedente para o cliente (e, consequentemente,
crescimento para a organização).
 ANEXO
Modelo de Avaliação de Maturidade da II
Gestão por Processos

Com base no conteúdo dos Capítulos 4 e 5, que estabelece boas

práticas e uma metodologia para evoluir a prática da gestão
orientada por processos, apresentaremos neste Anexo um modelo
para a avaliação da maturidade da gestão por processos em um
negócio, desenvolvido e aplicado pela EloGroup em diversas
empresas nacionais.
Uma avaliação ou diagnóstico de maturidade da gestão por
processos é de suma importância para as empresas analisarem suas
práticas atuais de BPM e estabelecerem um roadmap de ações,
buscando a evolução no tema. É recomendado como ponto de
partida para toda empresa que pretende revisar sua maneira de
aplicar a gestão por processos de forma a agregar maior valor.
Um diagnóstico típico envolve:

Coleta e análise de toda a documentação elaborada

pela organização em suas ações de gestão por processos
(modelos de processos já construídos, histórico de
ferramentas e consultorias adquiridas, posicionamento atual
e escopo de atribuições do Escritório de Processos etc.);
 Entrevistas com diversos atores para o entendimento
das iniciativas atuais de BPM, metodologias e ferramentas
utilizadas, e eficácia dos resultados atingidos (gestores de
processos, equipe do Escritório de Processos e
colaboradores de outras áreas de apoio à Gestão como TI,
RH, Controles Internos, clientes da área de Processos etc.);
Análise da maturidade da gestão por processos na
empresa a partir da comparação frente aos critérios do
diagnóstico;
Construção de um roadmap para a evolução da gestão
por processos nos próximos anos, com recomendações de
práticas a serem adotadas ou revistas.

Como base para a avaliação, utilizamos os grandes blocos

descritos na metodologia de BPM da EloGroup, a saber:

Figura Anexo II.1: Blocos do Diagnóstico de Maturidade

 Em cada bloco, são avaliadas boas práticas para a evolução
da gestão orientada por processos. Ao todo, 15 práticas são
avaliadas, conforme a visão geral a seguir.

Figura Anexo II.2: Síntese das práticas avaliadas no Diagnóstico

O resultado final da avaliação indicará o nível de maturidade

da empresa em cada uma das boas práticas e, de forma geral, nos
quatro blocos analisados no diagnóstico. A escala de maturidade
utilizada é apresentada abaixo em linhas gerais:
 Figura Anexo II.3: Escala do Diagnóstico de Maturidade

Adotamos, portanto, os seguintes níveis de maturidade:

Nível 0 – Gestão de Processos Desestruturados:

nível de maturidade inicial, caracterizado pela ausência de
práticas estruturadas para a gestão. Nas empresas desse
tipo, os processos existem de maneira informal. Não há
ainda ações sistemáticas para a padronização, medição e
melhoria.
Nível 1 – Gestão de Processos Funcionais: nível de
maturidade de empresas que iniciam esforços de
padronização, medição e melhoria, porém, adotam-nos no
âmbito dos departamentos. Sendo assim, os “processos”
existentes são, na verdade, as rotinas de trabalho das áreas
funcionais. Já existe um esforço inicial para a gestão, mas
não ainda orientado por processos. A gestão muitas vezes
ainda é sinônimo de controle, e não de melhoria contínua.
Nível 2 – Gestão de Processos Ponta a Ponta: nível
de maturidade de empresas que entendem a necessidades
de uma gestão interfuncional e passam a reconhecer
processos que cruzam as fronteiras dos departamentos. Já
 há uma visão estruturada de uma Arquitetura de Processos,
que define os principais processos ponta a ponta, metas por
processos e esforços de melhoria orientados por processos.
Há reconhecimento inicial de uma cultura de melhoria
contínua e da necessidade de se enxergar o cliente (foco
NO cliente).
Nível 3 – Gestão de Processos do Cliente: as
empresas com nível de excelência na gestão orientada por
processos, ao reconhecerem a visão “de fora para dentro”,
com o foco do cliente, são prioritárias para a evolução da
gestão. Os processos passam a cruzar as fronteiras da
própria empresa. Mais do que isso, passa a haver um amplo
entendimento de como a empresa e sua rede de parceiros
participam dos processos do cliente. Os indicadores são
definidos em função da perspectiva do cliente, que também
é a base para melhorias e inovações. Uma cultura bastante
favorável a processos e melhoria contínua está disseminada
entre os colaboradores.

A seguir, apresentaremos o detalhamento de cada bloco do

modelo de avaliação de maturidade:

BLOCO 1: EXECUÇÃO DE PROJETOS DE

TRANSFORMAÇÃO
De acordo com as práticas fundamentadas no Capítulo 4, segue a
seguir um quadro resumo que retrata as práticas a serem avaliadas,
bem como suas descrições, na categoria de execução de projetos de
transformação, para a realização da avaliação de maturidade da
gestão por processos:

Bloco Prática Avaliada Descrição da prática avaliada

Executar 1.1 Definição do Forma pela qual o escopo dos projetos de
projetos de escopo do projeto transformação é definido.
transformação 1.2 Estimativa e Levantamento dos ganhos com os Projetos de
 apuração de ganhos Transformação.
1.3 Geração de ideias Geração de ideias de melhoria e inovação nos
de melhoria Projetos de Transformação.
1.4 Gestão da Adoção de práticas de gestão da mudança na
mudança na implementação e operação assistida do Projeto
implementação do de Transformação.
processo

Prática 1.1 – Definição do escopo do projeto

Devemos entender um processo como o escopo de um

projeto de transformação, ou seja, o ativo da empresa a ser
transformado para entregar melhores produtos e serviços a seus
clientes. Identifica-se em organizações maduras que o escopo do
projeto de transformação segue a lógica “de fora para dentro”, ou
seja, é definido de acordo com o valor percebido pelo cliente.
Entendemos que, na empresa de Nível 0, falta a definição de
um escopo claro para a realização de projetos, o que dificulta
sobremaneira como as transformações podem ser conduzidas com
sucesso.
As empresas de Nível 1 definem o escopo de seus projetos de
transformação como as rotinas de trabalho de uma área do negócio
ou mesmo um sistema de informação ou infraestrutura a ser
introduzida na operação. É o caso típico dos projetos de
implementação de ERP ou projetos Sigma de melhoria na
disponibilidade de um equipamento. Esse tipo de escopo limita a
capacidade de análise e alcance de ganhos com o projeto de
transformação, conforme já comentamos no Capítulo 4, pois falta
uma visão sistêmica dos problemas identificados, suas reais causas
e seus efeitos.
As empresas de Nível 2 definem os processos ponta a ponta
como o escopo para uma transformação mais ampla, que passa a
envolver mudanças nos fluxos de trabalho, mas também nas
políticas e regras de negócio, estrutura organizacional,
competências, sistemas e infraestrutura, entre outros, de forma
integrada.
Por fim, as empresas de Nível 3 vão além de suas próprias
fronteiras e passam a enxergar os processos de seus clientes, e
como participam nos mesmos. Essa mudança de perspectiva, com a
visão “de fora para dentro”, permite que se enxergue de forma
sistêmica como podem agregar maior valor para seus clientes.

Prática 1.2 – Estimativa e apuração de ganhos

Os ganhos devem ser entendidos como o resultado de

qualquer projeto de transformação, com a criação de valor para o
próprio negócio e para seus clientes.
Nas empresas de Nível 0, os ganhos não são sequer
estimados e apurados, pois há uma preocupação de que um projeto
traga ganhos reais para a empresa.
 As empresas de Nível 1 identificam os ganhos como
consequência das transformações realizadas. Um levantamento de
ganhos é realizado apenas ao término do projeto, de forma
qualitativa, pois não houve uma preocupação em estimar e
quantificar os ganhos ao longo de sua execução. Como
consequência, por muitas vezes os ganhos apurados com as
melhorias implementadas são insatisfatórios.
As empresas de Nível 2 estabelecem os ganhos como o
propósito de um projeto de transformação. Todas as melhorias
levantadas no projeto de transformação são pensadas com foco em
habilitar os ganhos estabelecidos no início do projeto e os ganhos
são apurados quantitativamente para determinar o valor agregado
resultante do projeto de transformação.
Finalmente, as empresas de Nível 3 vão além da apuração e
disseminam amplamente os ganhos alcançados como uma evidência
do sucesso de um projeto de transformação. Sem dúvidas, isso
contribui para reforçar uma cultura favorável à melhoria contínua
entre os colaboradores, assim como reforça o compromisso da
empresa com o foco do cliente.

Prática 1.3 – Geração de ideias de melhoria

 A geração de boas ideias de melhoria é fundamental para a
execução dos projetos de transformação “holísticos”. As ideias de
melhoria podem impactar em alterações nos fluxos de trabalho,
sistemas, regras, pessoas, estrutura, entre outros, assim como na
experiência do cliente com o processo.
As empresas de Nível 0 não abordam de maneira estruturada
a geração de ideias de melhoria, até mesmo pelo próprio fato de não
terem uma gestão global, bem estruturada.
As empresas no Nível 1 tendem a pensar nas melhorias
transacionais, com ênfase restrita nas alterações no fluxo de trabalho
ou na automação dos sistemas de informação. Como transformar
não consiste apenas em alterar o fluxo de trabalho e os sistemas,
então, é bastante provável que as melhorias identificadas e
colocadas em prática sejam limitadas. Pensar em melhorias com a
profundidade dos fluxos de trabalho e da automação dos sistemas
simplesmente não é suficiente.
As empresas no Nível 2 entendem que o desempenho nos
processos é afetado não somente pelos problemas transacionais,
mas também pelos aspectos políticos, culturais e comportamentais.
Passam, então, a incorporar técnicas para a geração de ideias de
melhoria nas regras e políticas do negócio, na estrutura
organizacional, no dimensionamento, alocação e desenvolvimento de
pessoas.
Por fim, empresas de Nível 3 incorporam técnicas avançadas
para a geração de ideias de melhoria e inovação na jornada do
cliente com o processo. Tais técnicas focam em entender o processo
sob a ótica do cliente, numa visão “de fora para dentro”, e a partir
daí, trazer ideias que busquem melhorar a experiência do cliente
com o processo.

Prática 1.4 – Gestão da mudança na implementação do

processo
 Um projeto de transformação deve garantir uma gestão da
mudança efetiva e a transição para a gestão do dia a dia do novo
processo.
As empresas com Nível 0 de maturidade não conseguem
gerenciar a mudança de forma estruturada durante a implementação
de um novo processo.
As empresas de Nível 1 interpretam a gestão da mudança
como um conjunto de ações de controle. Baseiam-se, portanto, em
reuniões periódicas com foco em controlar o cronograma e os planos
de ação para a implementação do novo processo.
As empresas de Nível 2 entendem que a gestão da mudança
precisa englobar a mobilização dos colaboradores envolvidos com o
processo, durante sua definição e implementação, para que estes se
sintam responsáveis por conceber um legado a ser utilizado nos
próximos anos. Reconhecem, portanto, a relevância do engajamento
de pessoal durante o projeto de transformação.
As empresas de Nível 3 vão além e se preocupam também
com a preparação dos gestores para sustentar o novo processo, a
partir de capacitação e da operação assistida do novo processo em
funcionamento no dia a dia. Os gestores capacitados e preparados
são capazes de sustentar o desempenho dos processos
implementados, garantindo a manutenção do foco do cliente após o
término do projeto.

BLOCO 2: GESTÃO DO DIA A DIA

De acordo com as práticas fundamentadas no Capítulo 4, segue
abaixo um quadro resumo que retrata as práticas a serem avaliadas,
bem como suas descrições, na categoria de gestão do dia a dia, para
a realização do diagnóstico de maturidade da gestão de processos.

Bloco Prática Avaliada Descrição da Prática Avaliada

Gerir 2.1 Padronização Adequação e atualização dos processos e sua
o dia dos processos documentação existentes na organização, bem como a
a dia incorporação de novos processos.
2.2 Definição do Estruturação e mensuração de indicadores de desempenho
escopo dos na organização.
indicadores de
desempenho
2.3 Condução de Ativação de reuniões peródicas para a avaliação do
reuniões para desempenho do processo, preposição de ações de correção
gestão do dia a dia e acompanhamento de ações de correção em andamento.
2.4 Conformidade Verificação da conformidade da execução real dos
e auditoria de processos em relação a padrões, regulamentos e
processos legislações.

Prática 2.1 – Padronização dos processos

 O foco de um bom sistema de padronização está no apoio à
gestão do dia a dia, a partir da utilização adequada dos padrões
criados como instrumento de consulta pelos executores e gestores
de processos. Infelizmente, no entanto, muitas empresas ainda não
têm uma padronização adequada de seus processos.
Nas empresas de Nível 0, não existem padrões associados
aos processos. Não há um esforço de criação e manutenção de
documentos normativos, dado que a gestão é desestruturada. Em
alguns casos, os documentos foram criados em algum momento no
passado, porém, nunca houve esforço para sua atualização.
As empresas de Nível 1 já mantêm padrões associados a
processos (fluxos, normativos, procedimentos, políticas etc.). No
entanto, a padronização é vista como um instrumento de controle ou
apenas uma formalidade necessária para o alcance de certificações.
Como consequência, os padrões não estão atualizados na maior
parte do tempo, sendo atualizados de forma reativa a partir de uma
solicitação ou demanda formal.
As empresas de Nível 2 conseguem manter seus padrões
atualizados de forma sistemática, a partir de prazos ou regras
predefinidas para a atualização. Em geral, tais empresas apresentam
um sistema de padronização mais inteligente, sem a exigência de
documentação excessiva para todos os processos (alguns terão
maior grau de liberdade e outros requererão um detalhamento
maior).
Por fim, nas empresas de Nível 3, os padrões associados aos
processos são, de fato, utilizados como forma de consulta e são
reconhecidos por executores e gestores como um mecanismo útil. A
padronização, assim, suporta efetivamente a gestão do dia a dia.

Prática 2.2 – Definição do escopo dos indicadores de

desempenho

Os indicadores de desempenho colaboram para que os

resultados da gestão possam ser percebidos e avaliados, seja numa
visão funcional, seja numa visão processual. Por isso, é essencial
uma boa definição de indicadores de desempenho.
Nas empresas com Nível 0, com gestão desestruturada, a
prática de definição e o acompanhamento de indicadores e metas no
dia a dia sequer existem. Não há ainda consistência na medição do
desempenho para suportar a gestão.
As empresas de Nível 1 estabelecem indicadores que
monitoram o alcance das metas funcionais das unidades de negócio
na realização de suas atribuições. Não há ainda uma visão ponta a
ponta, portanto, a definição de indicadores e metas é funcional.
 As empresas de Nível 2 já conseguem definir e implementar
indicadores de processos ponta a ponta, estabelecendo metas
compartilhadas entre as unidades funcionais que executam um
mesmo processo. Complementam, assim, a medição funcional com a
medição interfuncional.
As empresas de Nível 3 vão além e monitoram o alcance das
metas que materializam as necessidades e as expectativas dos
clientes. Os indicadores são, portanto, definidos “de fora para
dentro”, a partir do entendimento do que realmente importa para os
clientes.

Prática 2.3 – Condução de reuniões para a gestão do dia

a dia

Na gestão do dia a dia, é de suma importância a realização de

reuniões para o acompanhamento de indicadores e metas do
negócio.
Nas empresas de Nível 0, não há sequer indicadores e metas
definidos. Não há também, portanto, reuniões periódicas para a
gestão do dia a dia.
As empresas de Nível 1 já sistematizam reuniões periódicas
nas unidades funcionais. A ênfase, no entanto, está na conformidade
da execução e no controle dos desvios de desempenho.
 As empresas de Nível 2 entendem a necessidade de reuniões
com maior foco na melhoria contínua do desempenho, e não em
controle. As reuniões nas unidades começam a despertar a
consciência dos envolvidos para a orientação por processos, a partir
do entendimento das metas compartilhadas e da necessidade de
melhorias que envolvam outras unidades.
Por fim, as empresas de Nível 3 formalizam reuniões táticas
de gestão para seus processos ponta a ponta, aprimorando sua
capacidade de tomada de decisão. Vão além, portanto, das reuniões
funcionais, implementando fóruns que estimulam a colaboração e a
integração entre as unidades envolvidas no atendimento e as
necessidades dos clientes.

Prática 2.4 – Conformidade e auditoria de processos

Uma gestão orientada por processos deve ser capaz de

integrar e otimizar os diversos aspectos da gestão de um negócio.
Entendemos, portanto, que a gestão do dia a dia envolve não apenas
o monitoramento de desempenho, mas também uma avaliação
adequada de não conformidades e riscos nos processos.
 As empresas de Nível 0, com gestão desestruturada, sequer
possuem uma sistemática para avaliar a conformidade dos
processos executados com relação a padrões, regulamentos e
legislações vigentes.
Nas empresas de Nível 1, a prática de verificação de
conformidade é estabelecida. Essa verificação de conformidade, no
entanto, é utilizada como instrumento de controle e cobrança por
partes dos gestores funcionais.
As empresas de Nível 2 entendem que as não conformidades
identificadas devem ser devidamente tratadas na gestão do dia a dia,
visando a melhoria contínua dos processos. Dão maior valor,
portanto, aos resultados de uma avaliação de conformidade, que
passam a ser formalizados em auditorias internas e/ou externas.
As empresas de Nível 3 vão além e formalizam, além da
avaliação de conformidade, as práticas para a avaliação de riscos e
definição de controles de forma integrada com a gestão do processo.
As deficiências observadas com o controle e o levantamento de
riscos são devidamente debatidas e tratadas ao longo da gestão do
dia a dia.

BLOCO 3: DESDOBRAMENTO DA
ESTRATÉGIA PARA PROCESSOS
De acordo com as práticas fundamentadas no Capítulo 4, segue
abaixo um quadro resumo que retrata as práticas a serem avaliadas,
bem como suas descrições, na categoria de desdobramento da
estratégia para processos, para a realização do diagnóstico de
maturidade da gestão de processos.

Bloco Prática Avaliada Descrição da prática avaliada

Desdobrar 3.1 Utilização da Existência de uma cadeia de valor / arquitetura de
estratégia cadeia de valor / processos construída e disseminada na organização,
para arquitetura de que demonstre como a organização agrega valor para
processos processos seus clientes.
3.2 Desdobramento Alinhamento e ligação entre as diretrizes estratégicas
 da estratégia para e a Gestão por Processos..
metas funcionais e de
processos
3.3 Construção de Existência de uma lógica de identificação,
um portfólio de priorização e gestão de projetos de transformação.
projetos de
transformação
3.4 Estímulo às Relação entre incentivos e atuação das pessoas na
pessoas para adoção das práticas e metas de processos.
implantar a
estratégia

Prática 3.1 – Utilização da cadeia de valor / arquitetura de

processos

O desdobramento da estratégia para a atuação com

processos pressupõe a construção de uma boa cadeia de valor /
arquitetura de processos.
As empresas de Nível 0 não possuem uma gestão por
processos estruturada e sendo assim, sequer possuem uma cadeia
de valor/ arquitetura de processos definida.
Nas empresas de Nivel 1, a cadeia de valor / arquitetura de
processos já foi estabelecida, mas é conhecida e difundida apenas
na unidade de processos. Muitas vezes, sua construção é fruto de
uma exigência externa (por exemplo, uma demanda por certificação)
e a arquitetura definida ainda representa os processos funcionais.
 As empresas de Nível 2 difundem amplamente a cadeia de
valor / arquitetura de processos construída, disseminando o
conhecimento sobre os processos ponta a ponta e reforçando a
importância da orientação por processos entre todos os
colaboradores.
Por fim, as empresas de Nível 3 entendem que a cadeia de
valor / arquitetura de processos é mais que uma representação
gráfica dos principais processos do negócio. Utilizam-na, portanto,
como um instrumento efetivo de apoio à gestão do negócio, para o
desdobramento da estratégia, definição de metas de desempenho,
dimensionamento de pessoal etc.

Prática 3.2 – Desdobramento da estratégia para metas

funcionais e de processos

Outra prática de suma importância para a gestão orientada

por processos é o desdobramento da estratégia para as metas do
negócio.
No início da escala de maturidade (Nível 0), encontram-se
empresas que não fazem conexão alguma entre as diretrizes
estratégicas já estabelecidas e a gestão por processos. A priorização
da estratégia não considera, assim, o impacto nos processos do
negócio.
Em seguida, nas empresas de Nível 1, o desdobramento da
estratégia para os processos é realizado de forma tácita. A ligação
entre a estratégia e os principais processos do negócio está presente
apenas na cabeça de alguns gestores, não sendo, portanto, algo
formalizado e perpetuado no dia a dia da organização.
As empresas de Nível 2 desdobram formalmente sua
estratégia por meio das metas de processos. Nesse nível de
maturidade, as metas de processos desdobradas da estratégia são
acompanhadas por meio de indicadores na gestão do dia a dia.
Nas empresas de Nível 3, o ciclo da estratégia é
retroalimentado com as informações sobre o desempenho dos
processos no dia a dia. Isso influencia na revisão da estratégia para
os anos seguintes e ajuda a definir as prioridades de atuação a partir
do entendimento das reais necessidades dos clientes.

Prática 3.3 – Construção de um portfólio de projetos de

transformação

Os projetos de transformação devem ser desdobrados a partir

das metas do plano estratégico e integrados com o portfólio
corporativo.
As empresas de Nível 0 não realizam projetos de
transformação ou se realizam, o fazem de maneira pontual e
informal. Portanto, não podemos sequer analisar como a estratégia é
desdobrada para os projetos.
Nas empresas de Nível 1, os projetos de transformação são
solicitados e priorizados de maneira estruturada, porém acontecem
em qualquer momento, sem um devido alinhamento com o ciclo da
estratégia. A maioria dos projetos de transformação é disparada pelo
próprio escritório de processos ou por alguma área específica, de
acordo com interesses particulares.
Nas empresas de Nível 2, os projetos de transformação são
solicitados de forma estruturada e priorizados a partir das metas
desdobradas do plano estratégico e da definição do orçamento. Em
geral, a estratégia é desdobrada para os indicadores e as metas da
Arquitetura de Processos, e das lacunas nos indicadores são
apontadas as prioridades nos projetos de transformação.
Por fim, as empresas de Nível 3 vão além e reconhecem que
os projetos de transformação devem estar integrados com outras
categorias de projetos num portfólio corporativo, com uma
abordagem unificada para a gestão dos projetos.

Prática 3.4 – Estímulo às pessoas para implantar a

estratégia
 Para superar o desafio de desdobrar a estratégia para a
atuação em processos, precisamos também trabalhar com o
engajamento dos diversos colaboradores. Se os colaboradores não
forem estimulados a executar e melhorar seus processos, nunca
será possível executar a estratégia pretendida pela liderança.
As empresas de Nível 0 não conseguem motivar seus
colaboradores a adotar as práticas de gestão por processos. Não há
ainda consciência da importância do engajamento para o sucesso da
gestão.
As empresas de Nível 1 adotam as práticas de gestão
orientada por processos por obrigação institucional. Como há uma
forte ênfase no controle, os colaboradores são cobrados e punidos
caso não adotem as práticas estabelecidas. O engajamento não é
algo natural, mas sim uma exigência.
As empresas de Nível 2 utilizam-se de mecanismos não
financeiros, alinhados à estratégia de RH, para estimular as pessoas
a adotar a gestão por processos e a atingir as metas desdobradas da
estratégia. Já há, portanto, reconhecimento e valorização dos
profissionais que se engajam nas atividades de melhoria e na gestão
dos processos.
 As empresas de Nível 3 utilizam-se também de mecanismos
financeiros para estimular as pessoas a adotar a gestão por
processos e atingir as metas desdobradas da estratégia. Bônus e
premiações associadas ao alcance de resultados e melhorias nos
processos são mecanismos comuns neste sentido.

BLOCO 4: GOVERNANÇA
De acordo com as orientações fundamentadas no Capítulo 5 para
estabelecer a governança na gestão orientada por processos, segue
a seguir um quadro resumo que retrata as práticas a serem
avaliadas, bem como suas descrições para a realização deste
diagnóstico.

Bloco Prática Avaliada Descrição da Prática Avaliada

Governança 4.1 Envolvimento do Envolvimento de líderes que patrocinam e
Patrocinador da Gestão direcionam a Gestão por Processos.
por Processos
4.2 Atuação do Formalização de um guardião para suportar a
Guardião de gestão rotineira de um processo.
Processos
4.3 Consciência dos Entendimento sobre a existência e estruturação
Gestores Funcionais de métodos para a Gestão por Processos e das
ferramentas que a suportam.

Prática 4.1 – Envolvimento do Patrocinador da Gestão

por Processos
 Em qualquer esforço de gestão desenvolvido dentro de uma
empresa, é necessário o envolvimento efetivo de líderes que tomem
à frente e deem as diretrizes para os demais colaboradores
envolvidos.
Nas empresas de Nível 0, não há ninguém na liderança que
enxergue a importância da gestão por processos como uma
disciplina que contribua para uma melhor gestão.
Nas empresas de Nível 1, a alta administração patrocina de
forma tímida as práticas de gestão por processos, aprovando a
realização de alguns projetos de transformação e estimulando a
criação de reuniões de gestão do dia a dia em algumas unidades de
negócio.
Nas empresas de Nível 2, a alta administração patrocina de
forma ativa os projetos de transformação, dando diretrizes para sua
realização, priorizando as melhorias levantadas no decorrer dos
projetos e cobrando efetivamente a implantação dos planos de ação
gerados a partir da transformação dos processos. Reconhece-se a
importância de BPM enquanto disciplina para a transformação a
partir de projetos.
Nas empresas de Nível 3, a alta administração não somente
patrocina os projetos, mas também patrocina de forma ativa a gestão
do dia a dia, definindo metas para os processos da organização a
partir da estratégia, participando de reuniões de análise crítica e
efetivamente utilizando estes fóruns para a tomada de decisão.
Reconhece-se a importância de BPM também como uma melhor
forma de gerir o negócio.

Prática 4.2 – Atuação do Guardião de Processos

Muito mais do que se ater à nomenclatura de Guardião de

Processos, deve-se ter em mente que esta figura tem o papel de um
facilitador para que a gestão por processos seja difundida e
aculturada dentro da organização, e não fique a cargo somente do
Escritório de Processos.
Nas empresas em um nível imaturo (Nivel 0), não há suporte
formal para a gestão por processos. Sendo assim, não há como
pensar em Guardiões de Processo.
Nas empresas de Nível 1, os projetos de transformação e
dinâmicas de gestão do dia a dia são fortemente executados de
forma centralizada pela equipe do Escritório de Processos. Há o
apoio de pontos focais nas unidades de negócio, em geral
responsáveis pelo agendamento de reuniões e pelo apoio à coleta de
informações. Não existe ainda, contudo, um papel consolidado de
Guardião de Processo.
As empresas de Nível 2 já formalizam os Guardiões de
Processo para liderar projetos de transformação. Os guardiões são
treinados pelo Escritório e apoiam a construção da visão de futuro,
análise de processos, preparação de planos de ação, gestão da
mudança e implantação dos novos processos.
As empresas de Nível 3 aumentam o escopo de atribuições
dos Guardiões, que passam a ser treinados e legitimados também
para suportar a condução da gestão do dia a dia. Os guardiões
apoiam a coleta de informações, intermediam reuniões e
acompanham planos de ação, trazendo sempre a consciência da
orientação por processos.

Prática 4.3 – Consciência dos Gestores Funcionais

 Uma maior maturidade na gestão por processos também
pressupõe a consciência dos gestores funcionais para a importância
da disciplina.
Nas empresas de Nível 0, os processos não são percebidos
pelos gestores como algo que agregue valor ao dia a dia do negócio.
Já nas empresas de Nível 1, os gestores usam a gestão por
processos somente para padronizar as atividades. Ao longo do dia a
dia, as diversas decisões são tomadas e. posteriormente. a gestão
por processos atualiza normativos e procedimentos para
institucionalizar a mudança. A gestão por processos é, assim,
sinônimo de burocracia.
Nas empresas de Nível 2, os gestores veem adicionalmente
na gestão por processos uma melhor forma de analisar os problemas
e construir melhorias. Os gestores realmente acreditam que a gestão
por processos é um instrumento para melhorar os processos do
negócio e entregar melhores produtos e serviços aos seus clientes,
por consequência.
Por fim, na empresa de Nivel 3, os gestores definitivamente
veem a gestão por processos como a melhor forma de gerir. Os
conceitos e as práticas desse tipo de gestão já foram incorporados
organicamente no dia a dia da empresa e tornaram-se uma melhor
forma de fazer a gestão.

RESULTADOS DO DIAGNÓSTICO
Os resultados de uma avaliação de maturidade da Gestão por
Processos são obtidos a partir da determinação de notas (0, 1, 2 ou
3) para cada prática avaliada. Usualmente, tais resultados são
apresentados no formato de um gráfico radar, conforme o exemplo a
seguir:

Figura Anexo II.4: Exemplo de Resultado do Diagnóstico de Maturidade

 Tal tipo de gráfico permite uma visão inequívoca do estágio
atual da maturidade da empresa, bem como a identificação de
pontos fortes e pontos fracos entre as práticas avaliadas.
As notas determinadas para as diversas práticas avaliadas
podem ser consolidadas e ponderadas numa nota média, entre 0 e 3,
que indica a maturidade da gestão orientada por processos da
empresa.
De forma geral, entendemos que grande parte das empresas
no mercado nacional ainda tem maturidade baixa (Nível 1 ou mesmo
Nível 0) e enfrenta o desafio de evoluir para o Nível 2, conforme
ilustra a figura abaixo. Tal tipo de resultado é, portanto, esperado
numa avaliação de maturidade típica:

Figura Anexo II.5: Gap na Evolução da Maturidade das Empresas

As empresas com Nível 2 de maturidade podem ser

consideradas empresas com gestão bastante evoluída, dado o
tamanho do desafio da migração da gestão funcional para a gestão
orientada por processos.
As empresas com práticas de Nível 3 de maturidade são
consideradas como estando no nível de referência (benchmark).
Julgamos ser pouco provável que uma mesma empresa consiga
pontuar como Nível 3 em todas as 15 práticas apresentadas no
modelo de avaliação; já vimos, no entanto, empresas que claramente
se destacam em algumas dessas práticas.
A partir da avaliação do estágio atual de maturidade,
procuramos definir quais práticas devem evoluir prioritariamente.
Essa é a base para a definição de um roadmap de ações para a
evolução de BPM.
Um roadmap típico estabelece ações para um horizonte de 2
a 3 anos e define metas a serem alcançadas ao término de cada um
desses anos. Fornece, assim, um direcionador para os gestores que
querem otimizar sua abordagem de BPM.
Conforme já mencionado, o modelo de avaliação de
maturidade de BPM é algo que incorpora o conhecimento acumulado
por nós ao longo dos últimos anos, sendo constantemente refinado e
atualizado. Os tópicos acima expostos refletem, portanto, nossa
posição atualizada sobre os pontos que julgamos ser críticos para a
evolução da gestão orientada por processos em um negócio. O leitor
encontrará atualizações desse material no site da EloGroup, bem
como nas futuras publicações sobre o tema.
 Bibliografia

ABPMP BPM CBOK™ V3.0 – Guide to the Business Process Management Common Body
of Knowledge. 2013.

BARROS, Daniel Barroso. Governança de Processos: Proposição de um modelo teórico de

governança para a gestão de processos. 2009. 148 f. Dissertação (Mestrado) – UFRJ,
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FISHMAN, Jay E., PRATT Shannon P., MORRISON William J. Standard of Value; John
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FJELDSTAD, Øystein; ANDERSEN, Espen. Casting off the Chains. European Business
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HAMEL, Gary. O Futuro da Administração. 1ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2007. 272 p.

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TREGEAR, R., JESUS, L. MACIEIRA, A. Estabelecendo o Escritório de Processos.
Publicação EloGroup, 2010.

VOM BROCKE, J. ROSEMANN, M. Handbook on Business Process Management. Springer,

2010.
1 ‘Gerenciamento de Processos de Negócio’, ‘Gestão de Processos’ ou, ainda, ‘Gestão por
Processos’.
2 Certified Business Process Professional
3 De forma análoga, há outra versão do livro destinada a gestores públicos cujo foco não é
a geração de lucro num ambiente de concorrência, mas sim, a geração de valor para o
cidadão e a sociedade a partir da melhor prestação do serviço público.
4 Uma curiosidade histórica: Nos primeiros anos de produção do modelo Ford T, os carros
não eram disponibilizados na cor preta. Aos poucos, as opções de cores foram eliminadas
de forma a ganhar escala e reduzir os custos de produção. A cor preta foi escolhida devido
à sua durabilidade e baixo custo.
5 Ver, por exemplo, o trabalho de Fjeldstad e Andersen (2003) sobre Cadeias de Valor,
Oficinas de valor e Redes de Valor.
6 Ver, por exemplo, Schurter & Towers, 2006; Towers, 2010, Ramaswamy & Gouillart, 2011.
7 Enterprise Resources Planning ou simplesmente Sistemas de Gestão Empresarial.
8 O que vemos hoje no mercado é uma confusão de nomes sem um padrão aparente.
Dono, gestor, patrocinador, guardião, facilitador, líder, coordenador, todos são nomes que
procuram representar essa visão genérica de alguém que gerencia um processo, com
algumas variações sutis de significado.
9 BPTrends, 2010, The State of Business Process Management, Celia Wolf, Paul Harmon
(eds): www.bptrends.com
10 Não é nossa intenção aqui descrever em detalhes o funcionamento prático de uma
solução BPMS. Caso o leitor tenha interesse, recomendamos que consulte material
especializado das próprias fabricantes de tecnologia para se aprofundar no assunto.
11 O conteúdo integral das edições da Pesquisa de Iniciativas de BPM pode ser encontrado
no site da EloGroup. Em 2013, a pesquisa foi promovida pela ABPMP sob o nome de
“Pesquisa Anual de Gerenciamento de Processos de Negócio”, já com algumas alterações
em suas perguntas.
12 Enterprise Resources Planning (ERP) ou, simplesmente, Sistemas Integrados de Gestão
Empresarial.
13 Customer Relationship Management (CRM) ou, simplesmente, Sistemas de Gestão do
Relacionamento com Cliente.
14 Para maiores detalhes, ver Anexo 1.
15 Pessoalmente, a primeira vez que ouvi falar sobre o termo foi em 2006, num seminário
da IBM em Nova Iorque sobre Ciência de Serviços junto a Universidades de todo o mundo.
O argumento apresentado era de que a economia do século XXI demandaria profissionais
com conhecimentos de negócio, humanos e tecnológicos, e que por isso, cada vez mais as
universidades deveriam buscar a formação de tais profissionais multidisciplinares.
16 Event-driven Process Chain (EPC), notação popularizada pela empresa alemã IDS
Scheer, fabricante da ferramenta de modelagem de processos ARIS, na década de 1990 e,
ainda hoje, utilizada por muitas empresas no Brasil.
17 O primeiro elemento representa um evento intermediário de recebimento de mensagem,
enquanto o segundo representa o envio de uma mensagem. A partir da versão 2.0, foi
introduzida a opção de se utilizar uma atividade para representar tanto o recebimento
quanto o envio de mensagem (representado como o último elemento na figura).
18 Existem, no exterior, outros esforços em andamento para a elaboração de corpos de
conhecimento para a disciplina de BPM, e não é nossa intenção analisá-los. Manteremos o
foco na referência da ABPMP por ser, sem dúvida alguma, a mais difundida no Brasil e no
mundo. Isso não significa que não enxerguemos limitações no conteúdo de seu corpo de
conhecimento; pelo contrário, existem oportunidades de melhoria, o que é algo reconhecido
pela própria ABPMP e natural para quem se propõe a compilar uma visão geral de
conhecimentos de uma disciplina em evolução.
19 Sigla para ‘Define – Measure – Analyze – Improve – Control’
20 Vale ressaltar que essa abordagem de projeto piloto é semelhante a de outras disciplinas
de gestão. As áreas de TI, por exemplo, frequentemente realizam provas de conceito
(POCs) antes de implementar grandes sistemas. Tais provas de conceito servem como um
piloto para demonstrar que o sistema funciona e pode trazer ganhos.
21 Aqui, encaixam-se as transformações que envolvem disputas de poder, resistências
políticas, legislações incertas ou mesmo soluções tecnológicas complexas.
22 Novamente, reforça-se que esta categorização de possíveis interpretações para o termo
valor é uma simplificação de estudos que vêm sendo conduzidos, principalmente pelos
campos de economia, finanças e marketing. Temos ciência de que esta análise poderia ser
abordada de forma muito mais densa para outros propósitos, que fogem ao escopo deste
livro.
23 Referência ao livro “A Estratégia do Oceano Azul”, escrito por W. Chan Kim e Renée
Mauborgne, publicado em 2005, que fala sobre uma estratégia de investir em mercados
pouco explorados e, portanto, inovadores.
24 Para um maior detalhamento do conceito de ‘inovação diruptiva’, sugerimos a leitura da
obra “O Dilema da Inovação” (2001), de Clayton Christensen.
Copyright © 2014 EloGroup
IBSN: 978-85-67766-01-0
COORDENAÇÃO EDITORIAL:
Maristela Carneiro
CAPA:
Alvaro Magalhães
DIAGRAMAÇÃO E PROJETO GRÁFICO:
ALGO+ Soluções Editoriais
REVISÃO:
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IMPRESSÃO:
Imos Gráfica

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publicação no todo ou em parte constitui violação do copyright (Lei 9.610/98).

[2015]
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www.elogroup.com.br
1ª edição Março de 2014
2ª reimpressão Abril de 2015
Edição digital: abril 2015

Arquivo ePub produzido pela Simplíssimo Livros

 Table of Contents
Agradecimentos
Sumário
Índice De Figuras
Índice De Tabelas
Prefácio
Capítulo 1 Motivação
1.1. “O grande problema ao trabalhar com processos é a falta de
apoio da alta administração!”
1.2. A importância de melhores processos para os negócios no
mundo
1.3. A importância de melhores processos para os negócios no
Brasil
1.4. A importância de fazermos um repensar de BPM neste
momento
1.5. Nossas credenciais para escrever este
1.6. Público-alvo
1.7. Estrutura do livro
Capítulo 2 A orientação por processos e seu impacto para os
negócios
2.1. O surgimento da orientação por processos dentro dos
negócios
2.2. O que é um processo de negócio?
2.3. Enxergando o valor de um negócio por meio de processos:
Cadeias de Valor e Arquiteturas de Processos
2.4. O surgimento de uma disciplina para trazer a orientação por
processos para os negócios
2.5. Gestão do ciclo de vida do ativo ‘processo’
2.6. Gestão do negócio orientada por processos
2.7. A figura do gestor responsável por um processo
2.8. A necessidade de governança para a gestão orientada por
processos
2.9. Escritório de Processos: Área de gestão que promove a
orientação por processos
 2.10. Tecnologias de apoio à gestão orientada por processos
2.11. Considerações finais
Capítulo 3 Como a gestão por processos está sendo aplicada no
Brasil?
3.1. Como as empresas nacionais entendem processos e sua
gestão?
3.2. Quais resultados vêm sendo alcançados com BPM?
3.3. Qual a maturidade alcançada com as práticas de BPM? E
com a disseminação de seus resultados?
3.4. Qual o sucesso esperado com a gestão orientada por
processos?
3.5. Como as empresas brasileiras conduzem os projetos de
processos?
1º Tipo: Projetos de Documentação de Processos
2º Tipo: Projetos de Diagnóstico de Processos
3º Tipo: Projetos de Mudança de Processos
4º Tipo: Projetos de Transformação do Negócio (por
meio de processos)
3.6. Como as empresas fazem a gestão de seus processos no
seu dia a dia?
3.7. Como as empresas utilizam as tecnologias de apoio ao
BPM?
3.8. Os desafios à evolução da disciplina de BPM
DESAFIO 1: Executar projetos de transformação que
melhorem os produtos e os serviços entregues aos
clientes!
DESAFIO 2: Gerir o dia a dia sustentando o valor
criado para os clientes e o negócio!
DESAFIO 3: Desdobrar a estratégia para a atuação
com processos!
DESAFIO 4: Suportar tecnologicamente os processos
do negócio
3.9. Considerações finais
Capítulo 4 Boas práticas para evoluir na gestão por processos
4.1. Boas práticas para o desafio de executar projetos de
transformação que melhorem os produtos e os serviços
entregues aos clientes
PRÁTICA 1.1 Definir um processo como escopo da
transformação
PRÁTICA 1.2 Amadurecer a estimativa e a apuração de
ganhos com a transformação
PRÁTICA 1.3 Aumentar a abrangência das ideias a
serem propostas para a transformação
PRÁTICA 1.4 Garantir a gestão da mudança na
transformação
4.2. Boas práticas para o desafio de gerir o dia a dia
sustentando o valor criado para os clientes e o negócio
PRÁTICA 2.1: Garantir uma padronização adequada
dos processos
PRÁTICA 2.2 Amadurecer o escopo dos indicadores de
desempenho
PRÁTICA 2.3 Ativar as reuniões de gestão do dia a dia
dos processos
PRÁTICA 2.4: Integrar o monitoramento de
conformidade e riscos à gestão
4.3. Boas práticas para o desafio de desdobrar a estratégia para
a atuação com processos
PRÁTICA 3.1: Adotar a Arquitetura de Processos como
instrumento efetivo de execução da estratégia
PRÁTICA 3.2: Vincular a estratégia às metas de
processos
PRÁTICA 3.3: Vincular a estratégia aos projetos de
transformação
PRÁTICA 3.4: Estimular as pessoas a implantar a
estratégia
4.4. Boas práticas para o desafio de suportar tecnologicamente
os processos do negócio
PRÁTICA 4.1: Integrar as equipes de processos e TI
PRÁTICA 4.2: Utilizar a modelagem de processos
como base para a automação
PRÁTICA 4.3: Disponibilizar sistemas orientados por
processos
 PRÁTICA 4.4: Adotar tecnologias para monitorar os
processos em ação
4.5. Considerações finais
Capítulo 5 Colocando as práticas em ação: uma metodologia para a
gestão orientada por processos
5.1. Metodologia versus corpo de conhecimento
5.2. Outras metodologias existentes na literatura
5.3. A metodologia proposta
5.3.1. Execução de projetos de transformação
5.3.2. Gestão do dia a dia
5.3.3. Desdobramento da Estratégia para Processos
5.3.4. Tecnologia para suportar os projetos e a gestão
do dia a dia
5.4. Governança associada à metodologia
5.5. Visão completa da metodologia de BPM
5.6. Metodologia versus estratégia de implantação
Capítulo 6 Estratégia de implantação da metodologia: um exemplo
prático
6.1. Ato 1: Criação do Escritório de Processos
6.2. Ato 2: Execução do Projeto Piloto em Compras
6.3. Ato 3: Ativação da Gestão do Dia a Dia em Compras
6.4. Ato 4: Criação da Arquitetura de Processos e Planejamento
dos Projetos
6.5. Ato 5: Amadurecimento da Execução de Projetos
6.6. Ato 6: Amadurecimento da Gestão do Dia a Dia
6.7. Ato 7: Amadurecimento do Desdobramento da Estratégia
6.8. Considerações finais
Capítulo 7 Conclusão
Parte 2 - Anexos
Anexo I A criação de valor nos processos e seu impacto em
crescimento e lucro para os negócios
Qual o valor de um ativo?
PONTO DE VISTA 1: Valor de troca
PONTO DE VISTA 2: Valor de uso
Como os processos criam valor para o negócio?
 Como o valor criado por um processo é distribuído em lucro para
o negócio e benefícios para o cliente
Como os processos impactam em maior lucro para o negócio?
Como os processos impactam a criação de excedente para o
cliente e o crescimento para o negócio?
A criação de valor e o alinhamento com a estratégia do negócio
Considerações finais
Anexo II Modelo de Avaliação de Maturidade da Gestão por
Processos
Bloco 1: Execução de Projetos de Transformação
Prática 1.1 – Definição do escopo do projeto
Prática 1.2 – Estimativa e apuração de ganhos
Prática 1.3 – Geração de ideias de melhoria
Prática 1.4 – Gestão da mudança na implementação do
processo
Bloco 2: Gestão do Dia a Dia
Prática 2.1 – Padronização dos processos
Prática 2.2 – Definição do escopo dos indicadores de
desempenho
Prática 2.3 – Condução de reuniões para a gestão do
dia a dia
Prática 2.4 – Conformidade e auditoria de processos
Bloco 3: Desdobramento da Estratégia para Processos
Prática 3.1 – Utilização da cadeia de valor / arquitetura
de processos
Prática 3.2 – Desdobramento da estratégia para metas
funcionais e de processos
Prática 3.3 – Construção de um portfólio de projetos de
transformação
Prática 3.4 – Estímulo às pessoas para implantar a
estratégia
Bloco 4: Governança
Prática 4.1 – Envolvimento do Patrocinador da Gestão
por Processos
Prática 4.2 – Atuação do Guardião de Processos
Prática 4.3 – Consciência dos Gestores Funcionais
 Resultados do diagnóstico
Bibliografia
Créditos