Este material tem como objetivo apresentar:

1. A Gestão de Processos de Negócio (BPM) de

forma ampla, incluindo aspectos de Governança e
Arquitetura de Processos de forma a permitir aos
participantes a compreensão deste tema para
que possam contribuir com a melhoria de
processos organizacionais.
2. A notação BPMN de forma simplificada e o uso do
software Bizagi, a fim de permitir a modelagem
de processos sem a pretensão de automação dos
mesmos.
3. A metodologia Euax Acelera para Melhoria de
Processos de Negócio (em inglês Business Process
Improvement – BPI) como ferramenta para
transformações orientadas à performance.
Índice
Visão Geral da Gestão de Processos

Arquitetura de Processos

Governança de Processos

Modelagem BPMN

Bizagi Modeler

Gestão de Performance

Jornada do Cliente

Transformação do Processo

Monitoramento e Controle
BPM é, portanto:

• Transformar fazendo mais e melhor

• Uma cultura
• Meio, não um fim
• O foco é na ação, na transformação de fato
O Gerenciamento de Processos de Negócio, em
inglês Business Process Management (BPM) é uma
disciplina gerencial que integra estratégias de
objetivos de uma organização com expectativas e
necessidades de clientes, por meio do foco em
processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias,
objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis,
políticas, métodos e tecnologias para analisar,
desenhar, implementar, gerenciar desempenho,
transformar e estabelecer a governança de
processos. (CBOK, 2013)
ABPMP
Fundada em 2008, a ABPMP Brasil (Association
of Business Process Management International,
em português Associação de Profissionais de
Gestão de Processos de Negócio) é o maior
capítulo da ABPMP International e um dos mais
ativos e influentes capítulos do mundo.
A missão da ABPMP Brasil é promover a prática
de Gerenciamento de Processos de Negócio
(Business Process Management – BPM),
desenvolver o conjunto de conhecimentos
comuns nessa área e contribuir para o avanço e
desenvolvimento das competências
profissionais dos que trabalham em BPM.
CERTIFICAÇÃO CBPP®
CBPP® (Certified Business Process Professional) é uma
certificação profissional registrada pela ABPMP
International que atesta conhecimento, experiência e
prática em Gerenciamento de Processos de Negócio.

(BPM – Business Process Management).

(ABPMP, 2016)
PROPÓSITO DO BPM CBOK v03

O propósito principal deste corpo de

conhecimento comum é identificar e fornecer
uma visão das áreas de conhecimento
necessárias às práticas de BPM.
ÁREAS DE CONHECIMENTO DO BPM CBOK

O BPM CBOK é organizado em

nove áreas de conhecimento...
que refletem as capacidades que
devem ser consideradas por uma
organização na implementação
do BPM. (CBOK, 2013)

Figura 1.1 – Áreas de Conhecimento em BPM e a organização do BPM CBOK

Fonte: BPM CBOK (2013)
BENEFÍCIOS PARA ORGANIZAÇÃO

• Definições claras de responsabilidade e propriedade

• Acompanhamento de desempenho
• Medições de desempenho
• Monitoramento melhora a conformidade
• Prontidão para mudança aumentam agilidade
• Acesso as informações úteis
• Avaliação de custos de processos
• Adequação da capacidade de negócio
• Gestão do conhecimento
BENEFÍCIOS PARA CLIENTES

• Transformação dos processos impacta

positivamente os clientes
• Colaboradores atendem melhor às
expectativas de partes interessadas
• Compromissos com clientes são mais bem
controlados
BENEFÍCIOS PARA GERÊNCIA

• Agregação de valor
• Otimização do desempenho
• Melhoria de planejamento e projeções
• Superação de obstáculos de fronteira funcionais
• Facilitação de benchmarking
• Organização de níveis de alerta
BENEFÍCIOS PARA ATORES DO
PROCESSO

• Definição de papéis e responsabilidades

• Compreensão do todo
• Clareza de requisitos do ambiente de trabalho
• Uso de ferramentas apropriadas de trabalho
• Reconhecimento pelo trabalho que realiza
PROCESSO
Conjunto de atividades interdependentes,
ordenadas no tempo e espaço de forma
encadeada, que ocorrem como resposta a
eventos e que possui um objetivo, início, fim,
entradas e saídas bem definidas. Essas
atividades são geralmente interfuncionais ou
interorganizacionais que trabalham juntas
para criar um produto ou serviço final.
(CBOK, 2013)
NEGÓCIO

O termo “negócio” refere-se as pessoas que

interagem para executar um conjunto de atividades
de entrega de valor para os clientes e gerar retorno
às partes interessadas. (CBOK, 2013)
PROCESSO DE NEGÓCIO
De acordo com o CBOK (2013), processo de
negócio é uma agregação de atividades e
comportamentos executados por humanos ou
máquinas para alcançar um ou mais
resultados

Podem ser classificados em três tipos:

• Primários (Principais ou Core)
• de Suporte (Apoio)
• de Gerenciamento (Gestão)
INSTÂNCIA DE PROCESSO

Instância de processo é cada execução

de um processo. (CBOK, 2013)
O PROCESSO ACIMA DO DEPARTAMENTO
O PROCESSO ACIMA DO DEPARTAMENTO
PROCESSO PONTA A PONTA

Processo ponta a ponta é aquele que

ultrapassa barreiras funcionais para
entregar valor ao cliente.
PROCESSO PONTA A PONTA
FOCO DO CLIENTE

Às organizações que adotam BPM devem

adotar uma visão “outside in“, “de fora para
dentro”, não “inside out”, “de dentro para fora”,
que lhe permitira uma visão do valor percebido
pelo cliente.
PROCESSO ORIENTADO À PERFORMANCE

Orientar transformações de processo à

performance garante foco, alinhamento,
velocidade e os resultados objetivos.
A Performance focada no processo ponta-
a-ponta assegura o alinhamento
organizacional.
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES

Dono do Processo
Gestor do Processo

A implementação de BPM ajuda

as organizações a estabelecer
papéis e responsabilidades claras
para os atores do processo.

Partes Interessadas Executores

CONVERGÊNCIAS DE DISCIPLINA
MATURIDADE DE GESTÃO POR PROCESSOS

A maturidade da gestão por processos está

diretamente relacionada ao planejamento
estratégico, à evolução dos processos e ao seu
gerenciamento dentro da organização.
MATURIDADE DE PROCESSOS

É o ponto no qual os processos são

explicitamente definidos, administrados,
medidos, controlados e otimizados.
O nível de maturidade é medido pela
comparação do estado atual dos processos,
comparado as práticas maduras do mercado.
BPM FRAME EUAX
PDPC - UMA ABORDAGEM ORIENTADA A PERFORMANCE

Momento para compreender dores,

expectativas e motivações para uma
mudança. Avaliar as práticas da
organização e também do mercado.
Um “senso de urgência” é declarado para
assegurar alinhamento e sustentação para
mudança.
DIAGNÓSTICO DE MATURIDADE DE BPM
UMA AVALIAÇÃO DE MATURIDADE
PDPC - UMA ABORDAGEM ORIENTADA A PERFORMANCE
ARQUITETURA ORGANIZACIONAL
Como são nossas organizações
ARQUITETURA

O que você enxerga aqui?

ARQUITETURA

E agora, ficou mais fácil?

CADEIA DE VALOR DE MICHAEL PORTER

Representa os processos primários e de

suporte de uma organização, assim como a
correlação desses processos, dos fluxos de
trabalho e das atividades executadas para
entregar um produto e/ou serviço. Também
define o inter-relacionamento entre processos
e o relacionamento destes processos com os
clientes e demais partes interessadas.
VANTAGEM COMPETITIVA ATRAVÉS DE PROCESSOS
CADEIA DE VALOR MODERNIZADA

Na versão modernizada da Cadeia de Valor

também são representados os processos de
gerenciamento, ou seja, aqueles que
direcionam, orientam ou monitoram os
demais processos, tanto do ponto de vista
executivo (gestão) quanto de governança
(asseguram que a operação esteja adequada).
ATIVIDADE 01 – MODELO DE NEGÓCIO

Alguns aspectos do Modelo de Negócio para

começar o debate:
• Cadeia: Make to Stock, to Order, etc.?
• Atendimento: tradicional, internet?
• Diferenciação: por produto, preço,
relacionamento?
• Mercado: classe alta, média?
ATIVIDADE 02 – CADEIA DE VALOR

Não esqueça:
• Foco no modelo de negócio atual primeiro
 PROPÓSITO DO PORTFÓLIO DE PROCESSOS

A gestão do portfólio dos processos fornece uma

abordagem para direcionar recursos limitados às
iniciativas de BPM, de forma alinhada com as
estratégias do negócio e por isso seu propósito
principal é estabelecer método e estrutura de
trabalho que permitam a avaliação das iniciativas
e a determinação de prioridades.
PROCESSOS PONTA A PONTA

DO XXXX A YYYYYY

DO XXXX A YYYYYY

DO XXXX
A YYYYYY
ATIVIDADE 03 – CADEIA DE VALOR

Não esqueça:
• Processos de suporte e gestão também tem
ponta a ponta, mas não vamos identificá-los
neste exercício.
QUALIFICAÇÃO DOS PROCESSOS
Exemplos para critérios de avaliação
Contribuição em relação aos objetivos
estratégicos
• Importância do processo para o negócio
• Agregação de valor ao cliente
• Grau de exposição ao cliente
• Riscos para o negócio
• Frequência
• Custo do processo
• Lead-time do processo
• Desempenho do processo
• Nível de maturidade do processo
QUALIFICAÇÃO DOS PROCESSOS
Urgência de transformação do processo e
alavancagem da performance

Conseguimos
conviver, suportar
TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS
O MACRO PLANO DE TRANSFORMAÇÕES
ATIVIDADE 04 – PRIORIZAÇÃO

Não esqueça:
• O score resultante é uma referência para a
tomada de decisão. Force-in e Force-out são
práticas comuns pois consideram outros
fatores não pontuados.
• O roadmap considera também a capacidade
de execução da organização.
PDPC - UMA ABORDAGEM ORIENTADA A PERFORMANCE
GOVERNANÇA DE PROCESSOS
PROPÓSITO

A governança de processos engloba todas as

definições sobre como será feito o
gerenciamento de processos de negócio.
ESTILOS E FORMATOS
ORGANISMOS DE GOVERNANÇA

Segundo o CBOK (2013), as organizações devem ter

uma estrutura clara de governança para fornecer
direcionamento e esclarecer limites de alçada de
decisão, para habilitar transformação de processos
interfuncionais e intrafuncionais ou programas de
gerenciamento bem sucedidos.
Escritório de Processos

Cuidar da metodologia

Disseminar as boas práticas

Transformar processos

Maximizar resultados

Repaginar a Eficiência
Operacional
ASSEGURANDO FOCO E DEDICAÇÃO EXCLUSIVA

Peça chave para implantação de gestão por

processos, por ser o promotor da mudança.
 JEITO EUAX DE IMPLEMENTAR UM ESCRITÓRIO DE PROCESSOS

Preparação Arquitetura BSC de Governança Piloto

Processos
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NO BPM
• Dono de Processo
• Gerente de Processos
• Analista de Processos
• Projetista de Processos
• Arquiteto de Processos
• Especialista do Negócio
• Analista de Negócio
• Analista de Sistemas
• Outros papéis de TI
• Gerente Funcional
• Liderança e gerenciamento executivo
DECLARANDO OPÇÕES E DECISÕES DA ORGANIZAÇÃO

Documentos como Políticas, Diretrizes,

Procedimentos, Planos e Guias são
estabelecidos para unificar, integrar e
garantir eficácia da gestão de processos.
ESCOLHA DO IDIOMA PARA DOCUMENTAR PROCESSOS

Notação é um conjunto específico de

símbolos e regras que determinam como
estes símbolos podem ser utilizados.
ADOÇÃO DE APLICATIVOS EXISTENTES
E SELEÇÃO DE NOVOS

Automação – BPMS
Business Intelligence

Publicação
A utilização e a escolha de tecnologias para
governança de processos está diretamente

(BI)
relacionada com a maturidade da organização e a
competência dos envolvidos na utilização dessas

Monitoring (BAM)
Business Activity
ferramentas.

Modelagem

Simulação
Da mesma forma, o número de processos nos
níveis mais altos de maturidade está diretamente
ligada com a necessidade de se adotar estas
ferramentas.

Configuração
Gestão de
CAMADAS DE AUTOMAÇÃO
Do ponto de vista de gestão:
• Automaticamente prioriza e direciona o trabalho,
guiando os participantes para tomar melhores
decisões
• Monitora os eventos de negócios e gera alarmes para
ação
• Minimiza os impactos relacionados aos handoffs,
dando maior agilidade ao processo
• Dá visibilidade e controle de processos em tempo real

Do ponto de vista tecnológico:

• Reutilização de serviços existentes
• Flexibilidade e ambiente de desenvolvimento ágil
• Proporciona maior alinhamento com o negócio
SOFTWARES DE SIMULAÇÃO DE PROCESSOS
SOFTWARES DE BUSINESS INTELIGENCE (BI)
SOFTWARES DE BUSINESS ACTIVITY MONITORING (BAM)
GARTNER MAGIC QUADRANT
PDPC - UMA ABORDAGEM ORIENTADA A PERFORMANCE
PROPÓSITO DA GESTÃO DA MUDANÇA

Segundo o CBOK (2013), o gerenciamento de

mudanças é uma abordagem estruturada para
gerenciar aspectos de mudança relacionados a
pessoas para alcançar os resultados desejados de
negócio.
Desempenho nas Mudanças Organizacionais
GERENCIAMENTO DA MUDANÇA DE LEWIS SCHEIN
8 DIRETRIZES DE GERENCIAMENTO DA MUDANÇA DE KOTTER
Não Coma Marshmallow
FORMAS DE GERENCIAR INICIATIVAS

AMBIGUIDADE PROGRAMA

PROJETO

PLANO DE
AÇÃO

COMPLEXIDADE +
ABORDAGENS DE GESTÃO
RESTRIÇÃO PRIMÁRIA

ESCOPO TEMPO

CUSTO TEMPO CUSTO ESCOPO

PROJETO TRADICIONAL PROJETO ÁGIL

METODOLOGIA PARA GESTÃO DE PROJETOS ÁGIL
TOOLBOXES
O que é uma Toolbox? Escolhidas as entregas, a documentação dela irá sugerir tarefas
associadas e documentos de suporte. Então você deverá
É uma caixa de ferramentas, uma biblioteca de entregas padrões escolher como irá executar, tomando como base a sugestão,
para um propósito específico. Cada entrega padrão tem um porém customizando conforme a necessidade.
documentação de como a entrega deve ser construída, com
documentos de suporte, incluindo modelos de documentos, Em iniciativas Clássicas (preditivas), você terá uma base para a
instruções, papéis envolvidos, entre outros. montagem da EAP e Cronograma. Em iniciativas Ágeis
(adaptativas) você terá uma base para a montagem do backlog
Foi construída para ser utilizada em iniciativas como Projetos,
Planos de Ação e Programas, independente da abordagem de
gerenciamento, clássica ou ágil. Também pode ser referenciada
em rotinas de trabalho especificas, permitindo assim um reuso
excepcional de boas práticas nos diversos processos
organizacionais.

Como usar a toolbox?

No planejamento de atividades da iniciativa ou de uma rotina
(processo organizacional), as toolboxes pertinentes ao trabalho
serão selecionadas.
Para cada toolbox, devem ser analisadas as entregas relevantes
e pertinentes. Nem todas precisam ser executadas, mas cabe
recomendar uma análise de relação entre as entregas
MODELAGEM DE PROCESSOS
ATIVIDADE 05 – LEIA BPMN

Não esqueça:
• “Ler” BPMN é mais fácil que “escrever”
BPMN.
• Mesmo nos elementos desconhecidos, é
possível interpretar uma boa alternativa de
funcionamento.
FERRAMENTAS DE MODELAGEM
A modelagem de processos pode ser
feita em qualquer uma dessas
ferramentas de forma eficaz e eficiente
desde que seu propósito
adequadamente observado.
As ferramentas de mapeamento podem variar em
complexidade como:
Simples:
• Quadros brancos
• Flip-charts
• Notas auto adesivas
seja
Complexas:
• Ferramentas sofisticadas de BPM que incluem
ferramentas de modelagem, análise, desenho,
armazenamento, workflow, dashboard etc.
Figura - Exemplo de Modelagem utilizando Brown-Paper e notas auto adesivas.
Fonte: EUAX
Figura - Exemplo de Modelagem utilizando Bizagi.
Fonte: EUAX
ATIVIDADE 06
MODELAGEM BROWN PAPER

Vamos iniciar a modelagem do Processo Ponta a Ponta:

1. Identifiquem um Processo Ponta a Ponta;
2. Selecionem um Processo Ponta a Ponta;
3. Modele manualmente (sem usar o Bizagi) utilizando
Brown-Paper e notas auto adesivas;
4. Mantenha o foco no processo atual (AS-IS).
ABORDAGENS DE MODELAGEM

Abordagens de modelagem podem ser

classificadas conforme abaixo:
• de cima para baixo (em inglês top-down)
• do meio para fora (em inglês middle-out)
• de baixo para cima (em inglês bottom-up)

Qualquer uma dessas abordagens, e/ou todas

elas a mesmo tempo, poderá ser adotada pela
organização desde o objetivo do esforço da
modelagem seja adequadamente observado.
TIPOS DE ATIVIDADES

Agregação de Valor Controle Handoff

DIAGRAMAS, MAPAS E MODELOS
Apesar de os termos diagrama, mapa e modelo serem rotineiramente utilizados de forma
intercambiável ou sinônimas, eles possuem propósitos e aplicações diferentes.

DIAGRAMAS MAPAS MODELOS

Diagramas retratam os principais
elementos de um fluxo de processo,
mas omitem detalhes menores de
entendimento dos processos e por
isso ajudam a identificar e entender
rapidamente as principais atividades
do processo.
Mapas fornecem uma visão mais Já os modelos, rotineiramente,
abrangente dos principais representam um estado do negócio:
componentes do processo, já que atual (AS-IS ) ou futuro (TO-BE) e dos
apresentam mais detalhes e recursos envolvidos, entre os quais:
alguns dos seus relacionamentos financeiros, humanos, infraestrutura
quando comparados aos necessária, tecnologias, etc. e por isso,
diagramas, entre os quais atores, maior parte das vezes, apresentam mais
eventos e resultados. detalhes do funcionamento do processo
e dos fatores que afetam seu
comportamento, já que poderão ser
utilizados em simulações e reportes úteis
para análise dos processos.
Fonte: Tabela 3.2 do CBOK - Características de diagrama, mapa e modelo
NÍVEIS DE PROCESSOS

Os níveis de mapeamento de processos podem variar

em complexidade em decorrência das regras de
negócio que serão representadas em cada nível
hierárquico.
Resumidamente, cada nível hierárquico de uma
pirâmide de processos adotada por uma organização
sumariza o nível abaixo e decompõe o nível superior.
O nível mais alto de abstração mostra o processo, que
representa uma orquestração (visão lógica) de
atividades (visão física) onde o trabalho e o fluxo de
processos ocorrem. (CBOK, 2013)
Cadeia de Valor com Macroprocessos

Diagramas de Processos Ponta a Ponta para

Processos Primários/de Negócio

Fluxos de Processos para Subprocessos

Fluxos de Trabalhos para Atividades e Tarefas

NOTAÇÃO BPMN

De acordo com o CBOK (2013) a notação BPMN

(Business Process Model and Notation) apresenta um
conjunto robusto de símbolos para modelagem de
diferentes aspectos de processos de negócio e como
na maioria das notações, os símbolos descrevem
relacionamentos claramente definidos.
BPMN

Notação criada pela Business Process Management

Initiative (BPMI) e incorporado ao Object
Management Group (OMG).
Em BPMN, raias são utilizadas para identificar os
papéis desempenhados pelos atores do processo.
Diferentes símbolos são utilizados para identificar
eventos de entrada, intermediários e de saída,
atividades e pontos de decisão num fluxo
representado da esquerda para direita, conforme
padrões corporativos estabelecidos.
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
• Seus ícones são organizados em conjuntos descritivos e analíticos para atender diferentes necessidades
• Esta notação permite indicar eventos de início, meio e fim, fluxos de atividades e mensagens,
comunicação intranegócio e colaboração internegócio

QUANDO USAR VANTAGENS DESVANTAGENS

• Na descrição de fluxos que
serão apresentados à
diferentes públicos
• Na simulação de processos
• Na geração de aplicações
de BPMS a partir de fluxos
de processos
Mais informações acesse o site: http://www.bpmn.org/.
• Exige treinamento e experiência para
• Utilização e entendimento difundidos
correta utilização dos símbolos
• Versatilidade para modelar
• Dificulta a visualização de fluxos de
diferentes situações
diferentes níveis
• Suportado por ferramentas de BPMS
• Não suporta diferentes subconjuntos de
notação
• Origem na área de Tecnologia da
Informação inibe sua utilização pelas áreas
de Negócio
Figura 3.5 – Tratamento de execução com BPMN. Fonte: CBOK 3.0 (2013)

Figura 3.7 – Fluxograma em baixo nível com raias em BPMN. Fonte: CBOK 3.0
(2013)
NÍVEIS DE MODELAGEM EM BPMN
PISCINAS, RAIAS E MARCOS

Elementos de organização do fluxo.

PISCINAS (POOLS)
Piscinas são usadas para representar um Diagrama de Processo que demonstre o fluxo entre atividades
e/ou entidades externas, como no exemplo ao lado:

É permitido utilizar apenas um processo por

piscina. A piscina deve ser nomeada com a
mesma nomenclatura utilizada no processo de
negócio que será mapeado/desenhado nela.
RAIAS (LANES)

Raias são subdivisões do processo usadas

para organizar o fluxo entre diferentes
papéis e por isso, normalmente, cada Raia
representa apenas um papel responsável
(Cargo, Função, Usuário, Comitê, etc.)
mesmo quando as atividades identificadas
na Raia são executadas por diferentes
funções dentro da organização.
MARCOS (MILESTONE)

Marcos ou Milestones são

Subrepartições dentro de
um processo.
FLUXOS

Símbolos utilizados para desenhar o

fluxo do processo.
ATIVIDADES/TAREFAS (TASKS)

Atividades/Tarefas são elementos em menor granularidade utilizados para

ATIVIDADES/TAREFAS representar o trabalho realizado durante o fluxo do processo de negócio.
Normalmente são executadas por pessoas ou sistemas e só seguirão o fluxo
depois que todos os passos forem concluídos com sucesso.
SUBPROCESSOS (SUB-PROCESS)
Subprocessos são abstrações de
um conjunto lógico de atividades
que possuem um propósito
comum. É, portanto, uma
atividade/tarefa que contém
outras atividades/tarefas dentro
dela, ou seja, é uma atividade
não atômica, na qual o processo
filho é dependente do processo
pai e tem visibilidade dos dados
globais desse processo sem
necessidade de fazer
mapeamento.
Tipos de Subprocessos (Sub-process Types)
Subprocesso Incorporado (Embedded Sub-process):
Símbolo utilizado para identificar que um conjunto de
atividades/tarefas precisará ser executado para que o fluxo
possa continuar. É importante salientar que nestes casos o
subprocesso herdará todas as características do processo no
qual está inserido e por isso não conterá piscinas ou raias.
Subprocesso Eventual (Event Sub-process):
Símbolo utilizado para representar que um conjunto de
atividades/tarefas poderá ser executado em qualquer
momento do fluxo se o evento que lhe der origem ocorrer.
Subprocesso Reutilizável (Reusable Sub-process):
Símbolo utilizado para representar que uma sequência de
atividades/tarefas identificadas em outro subprocesso será
reutilizada.
MARCADORES DE ATIVIDADES/TAREFAS (LOOP TYPES)

Laços Condicionais Padrão (Standards)

Repetição em loop

Múltiplas instâncias (Multiple-instances)

Múltiplas instâncias sequenciais
EVENTOS (EVENTS)
 EVENTOS (EVENTS)
Tipos de Eventos Início (Start event)
(Events Types)
Simples/Indetermi Não indica nenhum evento
nado (None) particular para o início do
fluxo do processo.
Término
(Terminate)
Mensagem Indica que o fluxo do processo
(Message) inicia com o recebimento de
uma mensagem (e-mail,
documento, telefonema,
etc.).
Tempo (Timer) Indica que o fluxo do processo
inicia com uma condição
específica de tempo.
Condicional Indica que o fluxo será
iniciado quando uma
condição lógica for atendida.
Evento Intermediário de Captura ou Lançamento Evento Intermediário de Fim (End event)
(Intermediate event) Borda/Fronteira (Attached event)
Indica que um evento indeterminado ocorre Não indica nenhum
no fluxo do processo. evento em particular
para o fim fluxo do
processo.
Indica que todas as
atividades/tarefas
executadas em
paralelo serão
executadas
Indica que o fluxo do processo só terá Indica que o fluxo do
continuidade após o envio/lançamento processo será
(com marcador escuro/throw) finalizado após envio
ou recebimento/captura (com marcador de uma mensagem.
branco/catch) de uma mensagem.
Indica que o fluxo do processo só terá Indica que há uma condição
continuidade após a ocorrência de um específica de tempo
evento específico de tempo. associada à atividade/tarefa
que dará continuidade ao
fluxo do processo.
Indica que o fluxo do processo só terá Indica que há uma condição
continuidade após a ocorrência de uma lógica específica associada à
condição lógica estabelecida. atividade/tarefa que dará
continuidade ao fluxo do
processo.
 EVENTOS (EVENTS)
Tipos de Eventos Início (Start event)
(Events Types)
Múltiplo (Multiple) Indica que o fluxo do
processo poderá ser
iniciado por múltiplos
eventos bastando,
entretanto, que apenas um
deles ocorra.
Erro (Error)
Evento Intermediário de Captura ou Lançamento Evento Intermediário de Fim (End event)
(Intermediate event) Borda/Fronteira (Attached event)
Indica que o fluxo do processo só terá
continuidade após a ocorrência de um
dos múltiplos eventos esperados de
envio/lançamento (com marcador
escuro/throw)
ou recebimento/captura (com marcador
branco/catch) de uma mensagem.
Indica que há uma Indica que o fluxo
condição específica de do processo será
falha sistêmica associada à finalizado com
atividade/tarefa e que o uma falha
fluxo de processo sistêmica que
decorrente tratará tal precisará ser
exceção. tratada.
DECISORES (GATEWAYS)
Símbolos de controle de divisão e unificação de fluxos
OU - Decisor Exclusivo Baseado
em Dados (Data-based Exclusive
Gateway)
1. Exclusivo de Ramificação ou
Divisão: tem um fluxo de
entrada e vários fluxos de
saída, mas apenas um dos
fluxos de saída é seguido com
base nas condições definidas
na atividade/tarefa anterior.
2. Exclusivo de Convergência ou
Unificação: o primeiro fluxo
de entrada do processo ativa
o fluxo de saída.
E - Decisor Paralelo (Parallel
Gateway)
1. Exclusivo de Ramificação ou
Divisão: tem um fluxo de
entrada e vários fluxos de
saída e todos os fluxos devem
ser seguidos para dar
continuidade ao processo.
2. Exclusivo de Convergência ou
Unificação: todos os fluxos de
entrada devem ser concluídos
para que um dos fluxos de
saída seja executado.
E/OU - Decisor Inclusivo
(Inclusive Gateway)
1. Exclusivo de Ramificação ou
Divisão: tem um fluxo de
entrada e pode ter um ou
mais fluxos de saída que
podem ser seguidos com
base nas condições definidas
na atividade/tarefa anterior.
2. Exclusivo de Convergência ou
Unificação: todos os fluxos de
entrada devem ser concluídos
para que um ou mais dos
fluxos de saída sejam
executados, com base nas
condições definidas na
atividade/tarefa anterior.
Decisor Complexo (Complex
Gateway)
1. Exclusivo de Ramificação ou
Divisão: tem um ou mais
fluxos de entrada e um fluxo
de saída. Entretanto, é dada
sequência do fluxo apenas
quando o número de fluxos
determinados forem
concluídos.
2. Exclusivo de Convergência ou
Unificação: determina quais
fluxos de entrada devem ser
concluídos para que o
processo continue.
 CONECTORES (CONNECTORS)
Tipos de Conectores (Connectors Types)
Fluxo de Sequência ou Atividades
(Sequence Flow)
Desenhado pela sequência das
atividades de um processo de
negócio. Este objeto de conexão liga
dois elementos do fluxo de processo
(eventos, gateways ou atividades).
Fluxo de Mensagens (Message Flow) Associação (Association)
Representa a comunicação entre dois processos Não é usado para representar um
ou duas entidades identificadas em fluxo de processo já que permite
piscinas diferentes. associar apenas símbolos
Não representa a sequência de ações realizadas utilizados no fluxo do processo
pelo fluxo do processo já que representa, com artefatos e objetos de
simplesmente, quem envia e quem recebe uma dados.
informação relevante naquele ponto do
processo e, portanto, esse símbolo não deve ser
usado para conectar dois símbolos dentro de
uma mesma piscina.
ARTEFATOS (ARTIFACTS)
Tipos de Artefatos

Agrupamento (Group)

Laços Condicionais Padrão (Standards)

Anotações (Annotation)

Símbolo utilizado para adicionar

comentários e detalhes que auxiliem na
análise do fluxo do processo
VAMOS TREINAR
ESTILOS DE MODELAGEM
De acordo com o Dicionário Informal, “estilo é o elemento
que define a forma de um caractere, um conjunto de
caracteres ou parágrafos para fins de visualização ou
impressão”.
Neste sentido, como já comentamos anteriormente, “este
guia de estilos tem com objetivo estabelecer padrões
orientativos de estilo comum para Modelagem/Desenho de
Processos utilizando a notação BPMN e o software Bizagi,
com intuito de garantir tanto a qualidade das informações
dos fluxos como que os trabalhos desenvolvidos por
profissionais diferentes tenham uma semelhança mínima
entre si”.
RECOMENDAÇÕES (NOMENCLATURA)
1. Utilize apenas LETRAS MAIÚSCULAS no título
de Piscinas Externas que identificarem
ENTIDADES, ÁREAS e PAPÉIS fora do contexto ‘
do mapeamento/desenho.

2. Utilize letras maiúsculas no Início de Todas as

Palavras dos Títulos de Piscina Externas que
representarem Processos Ponta a Ponta ou
Subprocessos, uma vez que tais Processos são
de domínio da organização e serão
mapeados/desenhados em outros fluxos de
trabalho.

Nota: nos casos em que a “Jornada do Cliente” for

identificada, os fluxos de Piscinas Externas devem ‘
ser identificados e a nomenclatura deve ser
adequada as regras descritas no item 2.
RECOMENDAÇÕES (NOMENCLATURA)
3. Utilize letras maiúsculas no Início de Todas as
Palavras dos Títulos da Piscina e do
Diagrama, visto que eles serão utilizados
como títulos de seções nos documentos
publicados pelo Bizagi.

4. Identifique a aba do diagrama do Bizagi com a ‘

mesma nomenclatura utilizada para
identificar a piscina do Processo Ponta a
Ponta.

5. Utilize títulos que identifiquem os limites dos

Processos Ponta a Ponta.
RECOMENDAÇÕES (NOMENCLATURA)

6. Inicie a nomenclatura dos demais níveis

(subprocessos, atividades e tarefas) com
verbos no infinitivo.

7. Utilize o substantivo do verbo utilizado no

subprocesso, atividade/tarefa para nomear a
aba do diagrama do Bizagi.
‘

8. Utilize os papéis dos responsáveis na

identificação das raias (lanes).
RECOMENDAÇÕES (PADRÕES)
Procure não alterar o tamanho
dos símbolos e das fontes
estabelecidos pelo Bizagi.
Utilize o estilo Azul do Bizagi.
Mantenha seu foco na
modelagem/desenho dos
fluxos, não em detalhes, tais
como a escolha dos tipos
dos atividades/tarefa.

Desenhe as atividades/tarefas
bem próximas umas das outras,
Conecte todos os elementos Desenhe as Piscinas Externas
de preferência com distância
da piscina. menores que a principal.
menor que 1/3 da largura das
atividades/tarefas próximas.
RECOMENDAÇÕES (PADRÕES)
Inclua o papel responsável
Utilize letras maiúsculas Use textos curtos para descrever
pela execução da
apenas no início do texto as atividades/tarefas e inclua os
atividade/tarefa no campo
das atividades/tarefas para detalhes no campo descrição
executor (performers) da
minimizar a poluição dos (description) da opção
opção propriedades
diagramas. propriedades (properties).
(properties).

Use preposições nos textos

Use sempre o singular (uma
Evite abreviaturas. das atividades/tarefas para
instância de processo).
uma redação mais clara.
RECOMENDAÇÕES (PADRÕES)
Opte pelo início único do
processo, procurando
deixar claro onde o
processo inicia, mesmo
que possam haver vários
inícios:

A notação BPMN não permite mais

A notação BPMN pura permite
de um início simples dado ao fato de
múltiplos inícios embora exista
não conseguir interpretar onde o
algumas controvérsias na
processo inicia, mesmo quando é
comunidade profissional. No
permitido um início alternativo por
entanto, algumas ferramentas
mensagem (não simples), no qual o
(como o Bizagi) não consideram
início deve ser centralizado para
correta a prática de permitir dois
facilitar a identificação das
inícios simples.
possibilidades de início do processo.
RECOMENDAÇÕES (PADRÕES)
Modele os processos
sempre da esquerda
para a direita, visando
representar o fluxo da
informação de forma
clara e objetiva:

Processos muito longos

Apesar de o consumo de espaço
talvez exijam o
ser maior com esta opção, ela
desdobramento em
facilita o entendimento e leitura
múltiplos diagramas,
do processo já que ele será
conectados através de
interpretado no mesmo sentido
subprocessos num nível
que lemos.
acima.
RECOMENDAÇÕES (PADRÕES)
Use gateways de
Use apenas um fluxo convergência
de entrada pela (unificação) para
esquerda e um fluxo fechar gateways de
de saída pela direita. ramificação
(divisão).
RECOMENDAÇÕES (PADRÕES)
Na atividade/ tarefa Identifique os
anterior ao gateway gateways, evitando
descreva as condições usar “sim” ou “não”,
que determinaram a ou “ok” e “não ok”.
continuidade do fluxo.
RECOMENDAÇÕES (PADRÕES)
Use Piscinas Externas
considerando:

O Propósito

Papéis: sempre que não

Processos: sempre que o
houver controle sobre a Áreas/departamentos/papéis:
fluxo inverso estiver
sequência da mensagem sempre que o tratamento para a
mapeado/desenhado e
enviada, mesmo quando os mensagem for desconhecido,
houver consistência do
papéis constarem no Fluxo incluindo o destinatário.
outro lado.
do Processo.
RECOMENDAÇÕES (PADRÕES)
Use Piscinas Externas
considerando: Piscina Externa 1

O Domínio de execução do
Fluxo do Processo:

Domínio desconhecido: utilize piscinas

vazias com os fluxos de mensagem Piscina Principal
conectando às bordas.

Domínio conhecido: tanto nos casos onde

existe um trabalho de investigação e
entendimento da Entidade Externa (Jornada
do Cliente), como nos casos de análise da Piscina Externa 2
jornada do cliente, represente o fluxo
completo (normalmente simplificado) e faça
as conexões dos fluxos de mensagem com as
atividades e não com as bordas como citado
no item anterior.
RECOMENDAÇÕES (PADRÕES)
Os fluxos de mensagem:

Devem ser todos nomeados utilizando-se

substantivos e não verbos no infinitivo.

Não é necessário deixar seus conectores retos.

Podem ter largura reduzida proporcional às

conexões ou podem acompanhar a largura da
piscina principal.

Podem haver várias fluxos lado a lado ou um

acima do outro, sendo que nestes casos, os
fluxos de mensagens podem atravessar a(s)
piscina(s) para conectar-se.
RECOMENDAÇÕES (PADRÕES)

Utilize o símbolo de subprocesso AD-HOC apenas quando o

subprocesso possuir caráter temporário se destinando a um
fim específico ou quando ele ainda não estiver
documentado.

Como padrão, inclua anotações em cinza, mas deixe em

vermelho as que representarem problemas, dores ou riscos
do processo.
RECOMENDAÇÕES (PADRÕES)
De um modo geral, retornos de
processo não precisam ser
representados uma vez que serão
facilmente subentendidos pelo leitor
como um retorno para a
atividade/tarefa anterior.
Retornos:
Apesar da notação BPMN permitir a representação de
uma infinidade de situações de processo, algumas
Exceções devem ser avaliadas
destas representações tornam os processos mais
em decorrência da
poluídos para o leitor, especialmente aqueles não
complexidade das regras de
habituados com a notação e por isso recomendamos
retorno envolvidas nas
que você apenas descreva as regras de retorno na
atividades/tarefas.
atividade/tarefa para qual o retorno será realizado sem
representá-lo graficamente.
EVITE
Incluir nas Incluir atividades de
atividades/tarefas Incluir atividades sequência (analisar,
múltiplas ações, de mensagem encaminhar, etc.)
prefira usar apenas (receber, enviar, quando o próprio
um verbo para etc.) quando o fluxo demonstra
descrever a ação. próprio fluxo isto.
demonstrar isto
por meio de
Incluir conectores de um
subprocessos em Nunca utilize
fluxo de
fluxos de nomes de pessoas,
mensagem vindo
atividades/tarefas já que os fluxos de
de outra piscina
já desdobradas de processos são
(pool).
Subprocessos. impessoais.
VAMOS TREINAR
PREPARANDO O BIZAGI MODELER

Opções como Logo da

Empresa, Fonte,
Atributos Estendidos
Idioma Português
Modo Estendido

Diagramas deste
“Arquivo .bpm”
 Atualização direta em
portais do Sharepoint,
incluindo Foundation.
Geração de Site estático
ou para importação no
Documentação padrão ARTIA
em WORD ou PDF
PREPARANDO O BIZAGI MODELER

Serviço de
Controle de edição com hospedagem dos
check-out e check-in. diagramas (pago)
Dica: uso com Drop-box

Registro de
comentários do
processo pela equipe
ATIVIDADE 07
MODELAGEM BIZAGI MODELER

Selecione um ou dois processos e desdobre

em subprocesso.
PDPC - UMA ABORDAGEM ORIENTADA A PERFORMANCE
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

Segundo o Dicionário Michaelis:

• Eficiência: Ação, capacidade de
produzir um efeito;
• Eficácia: Qualidade daquilo que
produz o resultado esperado.
TIPOS DE INDICADORES
ARQUITATURA DE PERFORMANCE
DIAGRAMA CASUAL
DIAGRAMA CASUAL
DEFINIÇÃO DOS INDICADORES Definição dos Indicadores

pela Apuração

pelo Resultado
Responsável

Responsável
Nível Crítico
Nível Alerta
Excelência

Nível Meta
Dimensões

(vermelho)
(laranja)
(verde)
Melhor

(azul)
Nível
Indicador Explicação e Propósito Frequência Forma de cálculo Situação
Resultados

Lucratividade (%) >40% >=35% <35% <=28% mensurar a lucratividade do negócio Mensal = Lucro/ Faturamento Ana José implantado

Faturamento (R$ - mil.) >4.338 >=4.130 <4.130 <=3.720 obter o valor bruto faturado pela pizzaria Mensal = soma de todas as vendas realizadas Ana José implantado
Financeiros

Custo Total sobre o entender os gastos, sem considerar os

<55% <=60% >60% >=65% Mensal = total de custo/ total do faturamento Ana José implantado
Faturamento (%) impostos, comparados a receita

% Conformidade na mensurar o % de pizzas preparadas em = total de pizzas conformes/ total de pizzas

=100% >=99% <99% <=97% Mensal Ana João implantado
Preparação conformidade produzidas
Processos

mensurar o % de pizzas entregues em = total de pizzas entregues em menos de

% De Entrega em 30 min. =100% >=98% <98% <=96% Mensal Ana João implantado
tempo previsto 30 min. / total de pizzas entregues

% Conformidade na mensurar o % de pizzas entregues sem = total de pizzas entregues em

=100% >=98% <98% <=96% Mensal Ana João implantado
Entrega avaria conformidade / total de pizzas entregues
Marketing Vendas

obter a venda em quantidade do = soma das quantidades de pizzas

Pizzas Vendidas (unid.) >70.000 >=66.000 <66.000 <=60.000 Mensal Ana Pedro implantado
principal segmento do negócio vendidas

mensurar a quantidade de clientes = soma das quantidades de clientes

Clientes Atendidos (unid.) >66.000 >=62.000 <62.000 <=56.000 Mensal Ana Pedro implantado
atendidos atendidos
PAINEL DE INDICADORES
Dimensões
Painel de Indicadores

MAR
JAN

ABR

MAI
FEV
Meta 2013
Indicador Melhor 2014 Acumulado
Acumulada Acumulado
Result.

Lucratividade (%) 35% 25% 29% 27% 27% 27% 28% 29%
Financeiros

Faturamento (R$ - mil.) 4.130 3.490 1.723 343 688 1.032 1.377 1.723

Custo Total sobre o Faturamento (%) 60% 68% 60% 62% 62% 62% 61% 60%

% Conformidade na Preparação 99% 93% 91% 90% 91% 91% 92% 91%
Processos

% De Entrega em 30 min. 98% 95% 93% 91% 92% 93% 93% 93%

% Conformidade na Entrega 98% 95% 95% 93% 94% 94% 95% 95%
Mark. Vendas

Pizzas Vendidas (unid.) 66.000 69.800 27.526 5.444 10.921 16.469 22.034 27.526

Clientes Atendidos (unid.) 62.000 43.974 25.796 5.197 10.346 15.481 20.708 25.796
ETAPAS DO DESIGN THINKING
INSPIRAÇÃO
Compreender o contexto atual. Responder a questão
“o que é?”

IDEAÇÃO
Pensar no futuro e imaginar novas possibilidades.
Responder as questões “e se?” E “o que
surpreende?”

IMPLEMENTAÇÃO
Confirmar se a solução atende às necessidades do
cliente. Responder a questão “o que funciona?”
A JORNADA
SELECIONE CLIENTES

1. Segmente para quem a empresa vende

2. Identifique os mercados para os quais ela não vende mas quer
vender
3. Identifique pessoas por trás de empresas (mercado B2B)
4. Identifique pessoas reais que representem estes perfis
DESENHE PERSONAS
INDIVÍDUOS COMPRAM E
ORGANIZAÇÕES APENAS PAGAM

• Personagens fictícios
• Diversificação de tipos de clientes alvo
• Mapeamento de atitudes e comportamentos
• Segmentação de mercado
 MAPEIE PERSONAS Biografia: O que a
persona Pensa e sente?
Fala e faz? Escuta? Vê?
Medos, frustrações,
desejos e necessidades

Informações de
personalidade que
Uma imagem que ajudem a
represente a compreender a
persona persona

Informações pessoais
que ajudem a
compreender a persona
Caio
Estagiário Administrativo Caio é um estudante de administração que faz
estágio em um grande banco, porém sonha em
19 ter seu próprio negócio futuramente, apesar de
neste momento estar mais preocupado em
curtir com a galera.
Piracicaba
Como ele trabalha com atendimento ao
público, ele possui um bom relacionamento
Curitiba interpessoal e adora estar com seus amigos,
seja em um barzinho, ou na casa de algum
Solteiro deles, onde costumeiramente se reúnem para
jogar online, fumar narguilé, e quando podem,
juntam as moedinhas para comprar bebidas e
Graduado alguma coisa rápida e prática para comer.
Na conta do Spotfy do Caio, é comum
Inglês encontrar pop internacional e sertanejo
universitário, enquanto no seu Facebook, é
comum ver feeds de política, jogos online,
memes e campanhas promocionais, pois com
seu salário, Caio paga a faculdade e o que
sobra tem que ser bem administrado para não
acabar antes do final do mês.
Apesar de não parecer se importar muito com
o futuro, ele tem um sonho de ter o próprio
negócio, e se vê importando itens da Ásia para
comercializar no Brasil. Para isto, tem em
mente fazer um intercâmbio na Austrália para
aprimorar seu inglês de cursinho.
PREPARE O FLUXO OUTSIDE IN
• Explore um fluxo de processo genérico que atenda a maioria das personas
• O fluxo dos clientes pode iniciar antes do fluxo interno e terminar depois
• O fluxo genérico pode ter mais ou menos etapas que o fluxo interno
• A linguagem utilizada deve ser a do cliente

Define
Sente fome Busca opções Busca informações Faz o pedido
estabelecimento

Descarta
Aguarda entrega Recebe entrega Efetua pagamento Come
embalagem
OBSERVE A EXECUÇÃO

• Entrevistas
• Observação: no local, filmagem e/ou
monitoramento eletrônico
• Questionários
CONSTRUA JORNADA DO CLIENTE
<POST IT> <POST IT> <POST IT>

<POST IT> <POST IT> <POST IT>

 Caio

Define Busca
Sente Busca Faz o Aguarda Recebe
estabeleci informaçõ Come Descarta
fome opções pedido entrega entrega
mento es embalagem
Cadastra o Confirma o
cartão pedido Efetua
pagamento

Tinha
A pizza chegou
promoção de O sabor da
antes do prazo
refrigerante pizza estava
previsto
grátis Cardápio ótimo
estava
detalhado

Prazo de
Teve algum
entrega
trabalho para
insatisfatório
descartar a
no aplicativo
embalagem
Precisou Não tinha Refrigerante
parar o jogo máquina de (cortesia)
para pedir cartão estava quente
comida disponível
 Identifique ideias para
melhorar os
momentos da
verdade

<POST IT> <POST IT> <POST IT>

Pontos de contato
positivos, que
precisem ser
potencializados Registre ideias
relevantes, mesmo
que não relacionadas
à jornada

<POST IT> <POST IT> <POST IT>

(Net Promoter Score)
Pontos de contato
De 0 a 10, em que
negativos, que
nível esta persona
precisem ser
recomendaria esta
neutralizados
jornada?
PDPC - UMA ABORDAGEM ORIENTADA A PERFORMANCE
Transformação de Processos pode ocorrer
de inúmeras formas e, portanto, sempre
que estivermos realizando mudanças para
melhorar o resultado de um processo,
estamos transformando.
Para se manter competitiva em um
ambiente de constante mudança, as
organizações necessitam aprimorar sua
capacidade de transformar seus
processos, propondo novas estruturas e
novos padrões de comportamento.
Transformações podem ser implementadas
em qualquer amplitude, desde melhorias
incrementais como Lean Manufacturing,
Six Sigma e TQM até mudanças mais
radicais como Redesenho, Reengenharia e
Mudança de Paradigmas.

A EUAX selecionou algumas das

abordagens e metodologias mais
conhecidas e as adotou para promover
estas mudanças em seus clientes, a fim de
que fosse possível criar uma abordagem
totalmente inovadora e própria.
MELHORIA DE PROCESSOS (BPI)
“Melhoria de processos de negócio (BPI -
Business Processos Improvement) é uma
iniciativa específica ou um projeto para
melhorar o alinhamento e o desempenho de
processos com a estratégia organizacional e as
expectativas do cliente.” (CBOK, 2013, pág. 247)

Pode ser realizada por meio da implementação

de metodologias como:
1. Lean Manufacturing
2. Six Sigma
3. TQM
4. Baseadas em Análise (AS-IS / TO-BE)
LEAN MANUFACTURING

Filosofia de gestão do Sistema Toyota de

Produção (STP) focada na redução de
desperdícios
Fazer a coisa certa, no lugar
certo, na hora certa, na
quantidade certa, minimizando
desperdícios, sendo flexível e
aberto às mudanças e buscando
reduzir o tempo entre o pedido e
sua entrega ao cliente.
SIX SIGMA

Aplicação de métodos estatísticos em

processos com objetivo de aumentar
drasticamente a lucratividade das
empresas por meio da redução de
defeitos
TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

Estratégia de administração orientada a

criação consciente da qualidade em todos
os processos organizacionais, envolvendo
fornecedores e demais parceiros externos
REDESENHO DE PROCESSOS

O Redesenho de Processo é uma

resposta à Reengenharia, idealizada
por Champy e Hammer, que recebeu
severas críticas devido as radicais
mudanças propostas e as
consequências de sua implantação.
REENGENHARIA

“A Reengenharia de Processos… consiste no repensar

fundamental e no redesenhar radical dos processos de
trabalho com o objetivo de obter melhorias dramáticas
nas medidas contemporâneas críticas da performance da
empresa, seja nos custos, na qualidade, no serviço ou no
tempo. (Michael Hammer e James Champy, em
“Reengineering the Corporation)
MUDANÇAS DE PARADÍGMA

O Redesenho de Processo é uma

resposta à Reengenharia, idealizada
por Champy e Hammer, que recebeu
severas críticas devido as radicais
mudanças propostas e as
consequências de sua implantação.
METODOLOGIA DE TRANSFORMAÇÃO EUAX
NOSSO JEITO DE FAZER
Mapa Atual Desenho Execução da
Contexto Análise
AS-IS TO-BE Transformação

Visão Geral Contexto do Processo Modelagem do SWOT

Contexto do Processo
 DD/MM DD/MM DD/MM
DD/MM
Entrega ou Entrega ou Entrega ou
Entrega ou
marco marco marco
marco
XXX.XXX.XXX XXX.XXX.XXX XXX.XXX.XXX XXX.XXX.XXX
PROCESSO 01 PROCESSO 02 PROCESSO 03 PROCESSO 04

XXX.XXX.XXX
PROCESSO 01
NOSSO JEITO DE FAZER
Mapa Atual Desenho Execução da
Contexto Análise
AS-IS TO-BE Transformação

Mapa do Processo Atual Questões e Riscos Performance Atual

MAPEAMENTO DE PROCESSO ATUAL
Ao mapear o processo atual é necessário:
• Dar foco no ponta a ponta, visão completa.
A mudança pode ser pontual e localizada,
mas a análise deve ser ampla.
• Seguir o “caminho feliz” e depois as
ramificações. Opte por simplificações e
capture a essência do processo.
• Utilizar métodos visuais e colaborativos.
Não é uma atividade muito demorada.
• Anotar as dores, expectativas, forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças no
próprio diagrama.
MAPEAMENTO DE PROCESSO ATUAL

Atributo Detalhe
Nome Denominação usual do processo. Ex.: Emitir NF.

Descrição Narrativa e detalhes de execução do processo.

Executores e Envolvidos Responsável, executores e partes envolvidas.

Processos associados Comunicações realizadas com outros processos

Mecanismos Modelos, políticas, softwares, ferramentas, procedimentos, instruções

utilizadas ou geradas no processo atual
Análise Dores, expectativas, forças, fraquezas, e riscos (ameaças e oportunidades )
associadas ao processo atual
NOSSO JEITO DE FAZER
Mapa Atual Desenho Execução da
Contexto Análise
AS-IS TO-BE Transformação

Imersão Ideação Estratégia de Mudança

GEMBA WALK
1. Vá para o Gemba!!!!
2. O mundo real pode ser diferente do
imaginário.
3. Neutralize a interferência da presença
física.
4. Quantas vezes for necessário.
5. Integre com a Jornada do Cliente
6. Anote, ainda não é hora de mudar.

Gemba significa literalmente “local real” ou,

como pode ser encontrado em algumas
literaturas, “lugar verdadeiro”. Esse termo é
similar a expressão Genchi Genbutsu (“Vá
Ver”), que por sua vez representa uma
atitude.
Pizza Hut
ANÁLISE DE TEMPOS E CUSTOS

Esta atividade prevê uma análise de tempos e

custos do processo atual. Para tanto pode-se utilizar
metodologias de análise disponíveis no mercado,
como as análises realizadas na metodologia Six
Sigma anteriormente apresentada.
JORNADAS PARA IDEAÇÃO

Aplicação das ferramentas de

Design Thinking para buscar a
visão do cliente sobre o
processo, reduzindo “miopias”
comuns em processos de
transformação.

É o OUTSIDE IN.
ESTRATÉGIA DE MUDANÇAS
Na estratégia de mudanças será definido como
Na estratégia de mudanças será vamosdefinido comoovamos
“ganhar jogo”,“ganhar o jogo”,
resolvendo os
problemase implementando
resolvendo os problemas encontrados encontrados e melhorias
implementando
viáveis
melhorias viáveis ao projeto.
ao projeto. Para isso é importante Promover o
Para isso é importante Promover o alinhamento
alinhamento e o comprometimento
e o comprometimento da
da equipe
sobre o melhor caminho a seguido e seus
equipe sobre o melhor caminho a seguido e seus potenciais benefícios. Isto
potenciais benefícios. Isto evita desgastes
evita desgastes futuros e é essencial
futuros para que o projeto
e é essencial para dequetransformação
o projeto de
seja assertivo e sua implementação seja rápida.
transformação seja assertivo e sua
implementação seja rápida.
BLUEPRINT PROCESSO ATUAL

O Business Blueprint Processo

Atual é o documento no qual é
feita a compilação de todas as
análises realizadas do processo
atual (AS-IS).
Pode seguir um processo de
aprovação, de acordo com a
governança estabelecida.
NOSSO JEITO DE FAZER
Mapa Atual Desenho Execução da
Contexto Análise
AS-IS TO-BE Transformação

Novo Processo Novo Sistema de Estratégia de

Performance Implementação
DESENHO (TO-BE)
Durante a realização do Desenho (TO-BE) o
Analista responsável pelo projeto de
transformação deve desenhar ou redesenhar os
processos com foco na resolução dos problemas
identificado, na implementação das melhorias
identificadas e no alcance dos objetivos e metas
estabelecidos para melhorar o desempenho do
negócio, o que envolve:
• O desenho/redesenho do novo processo;
• A definição das atividades;
• A análise de tecnologias e a infraestrutura de TI
necessários;
• Simulações, testes e aceites;
• Criação de um plano de implantação.
Na Mesa Cirúrgica
NOVO PROCESSO

Novo processo otimizado

EXCEÇÕES E CAMINHOS ALTERNATIVOS

Ao desenhar o processo futuro (TO-BE) é importante levar em consideração:

• Exceções às regras estabelecidas para o processo
• Caminhos alternativos que poderão ser seguidos quando estas exceções ocorrerem.
SIMULAÇÃO DE PROCESSO

São utilizadas em:

• Processos com muitas instâncias (milhares+) ou com missão crítica para o negócio
• Processos com complexidade significativa associada
• Testes de mesa
DESENHO DO SISTEMA DE PERFORMANCE
Hora de reconstruir o sistema de performance!!!
Conforme abordado no capítulo de Gestão de
Performance, um Sistema de Performance
contempla indicadores Outcomes e Drivers com
relação de causal entre eles e, portanto, NÃO é
apenas uma lista de indicadores.
Ele deve conter uma linguagem única que ajude a
avaliar a saúde do processo em todos os níveis e
deve evoluir com o tempo e a maturidade do
processo:
• Balanced Scorecard de Processos
• Sistema de Performance do Processo Ponta a
Ponta)
• Subsistemas de performance
ANÁLISE DE RISCOS OPERACIONAIS

Neste atividade deve-se

analisar se o Plano de Riscos
anteriormente elaborado deve
ser alterado ou não, tendo
como base os problemas
resolvidos e as melhorias
implementadas.
ESTRATÉGIA DE IMPLANTAÇÃO
BLUEPRINT – PROCESSO FUTURO

O Business Blueprint Processo

Futuro é o documento no qual é
feita a compilação de todas as
mudanças sugeridas para o
processo futuro (TO-BE).
NOSSO JEITO DE FAZER
Mapa Atual Desenho Execução da
Contexto Análise
AS-IS TO-BE Transformação

Tecnologia Capacitação Ativos de Processo

TECNOLOGIA

A implementação do novo processo consiste em

executar as otimizações propostas anteriormente.

Todo o desenho do novo processo, deve levar em

consideração as características da ferramenta escolhida
para aumentar a aderência da solução.
PILOTO DE EXECUÇÃO

Quando se tratar de um processo executado

diariamente ou em um espaço de tempo bem
curto, o piloto pode ser conduzido em tempo real.
Porém nos casos que a execução do processo
necessitar de uma período maior de tempo (mais
de uma semana, por exemplo), a condução dos
pilotos pode ser realizada por simulação.
 CONSTRUÇÃO DO SISTEMA DE PERFORMANCE
Painel de Indicadores
Dimensões

MAR
JAN

ABR

MAI
FEV
Meta 2013
Indicador Melhor 2014 Acumulado
Acumulada Acumulado

Hora de:
Result.

Lucratividade (%) 35% 25% 29% 27% 27% 27% 28% 29%
• Fazer o sistema de performance
Financeiros

Faturamento (R$ - mil.) 4.130 3.490 1.723 343 688 1.032 1.377 1.723
funcionar, confiável, consistente e com
Custo Total sobre o Faturamento (%) 60% 68% 60% 62% 62% 62% 61% 60%
disponibilidade.
99% 93% 91% 90% 91% 91% 92% 91%
• Estabelecer rotinas e cerimônias para a
% Conformidade na Preparação
Processos

% De Entrega em 30 min. 98% 95% 93% 91% 92% 93% 93% 93%

% Conformidade na Entrega 98% 95% 95% 93% 94% 94% 95% 95%
análise da performance pós-projeto.
• Estabelecer senso de responsabilidade.
Mark. Vendas

Pizzas Vendidas (unid.) 66.000 69.800 27.526 5.444 10.921 16.469 22.034 27.526
• Planejar uma mudança cultural.
Clientes Atendidos (unid.) 62.000 43.974 25.796 5.197 10.346 15.481 20.708 25.796
EXECUÇÃO DE TREINAMENTO
Para que o novo processo seja executado corretamente, todos os envolvidos devem ser capacitados,
inclusas casos pessoas que não estão diretamente envolvidas da execução do processo transformado,
mas cujas atividades estão diretamente ligadas ao processo transformado.
ATIVOS DE PROCESSO

São documentações do processo tais como:

fluxos, procedimentos e ferramentas que
são importantes para entender
características importantes do estado atual
do processos, realizar auditorias e
reciclagens.
PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS E INSTRUÇÕES DE TRABALHO
Esta atividade prevê o estabelecimento de
Procedimentos Operacionais (PO’s), Instruções de
Trabalho (IT’s) e demais normas e diretrizes necessários
à correta realização do processo de conforme que ele
seja realizado conforme estabelecido.
Ressalta-se, entretanto, que desde a versão 2008 da
norma ABNT NBR ISO 9001, tais padrões de compliance
(em português, conformidade) não precisam
obrigatoriamente serem mantidos através de
documentos e, portanto, salienta-se que eles podem
ser estabelecidos em forma de fluxos, desenhos,
imagens, painéis de gestão à vista, gingles, filmes ou
outros meios de comunicação que atendam a
necessidades dos atores do processo e das demais
partes interessadas.
PLANO DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
1. Planeje como desenvolver as competências dos atores do processo, necessárias
à melhoria do desempenho
2. Lembre-se do turnover que pode acontecer no Processo Ponta a Ponta
3. Sempre que possível, integre este plano de desenvolvimento ao da área de
Recursos Humanos (RH)
4. Lembre-se que este plano dará base à melhorias futuras
DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS

Atividade na qual os documentos

dos processos desenhados e
aprovados na fase de TO-BE e
testados na fase de Implantação
são revisados e disponibilizados
aos envolvidos.
ADEQUAÇÃO DO LEGADO DE PROCESSOS

Esta atividade prevê as adequações necessárias

ao legado dos processos que serão afetados pelo
processo transformado.
PORTAL DE PROCESSOS
Pit Stop
OPERAÇÃO ASSISTIDA

Atividade que contempla o acompanhamento

da operação do processo transformado
durante um determinado período de tempo, a
fim de verificar se todas as variáveis foram
contempladas no desenho, assim como se seu
desempenho será o planejado.
BLUEPRINT PROCESSO CORRENTE

O Business Blueprint Processo

Corrente é o documento no qual é
feita a compilação de todas as
adequações realizadas na fase de
Implantação.
PDPC - UMA ABORDAGEM ORIENTADA A PERFORMANCE
PAINÉIS DE GESTÃO À VISTA

Dashboards ou Painéis de Gestão à

Vista são utilizados para impactar
positivamente o comportamento das
pessoas em tempo real.
REUNIÃO DE PERFORMANCE
Reuniões de performance são fóruns realizados
para assegurar que a performance dos indicadores
seja avaliada e decisões sejam deliberadas e
adequadamente implementadas, a fim de que o
desempenho desejado seja alcançado.
Contudo, é importante as que análises da
performance dos indicadores preceda as reuniões.
O dono do processo tem um papel fundamental
neste processo, já que é responsável pela prestação
de contas dos indicadores sob sua responsabilidade.
A cultura organizacional deverá determinar se a
abordagem que será utilizada (top-down, middle-up
ou bottom-up).
ANÁLISE DE DESVIOS

CAUSA E EFEITO

PLANO DE AÇÃO

5 PORQUES
ANÁLISE DE DESVIOS

Os riscos operacionais anteriormente identificados devem ser monitorados

em intervalos planejados, a fim de a eficácia das ações planejadas seja
verificada.
ANÁLISE DE DESVIOS

Planos de contingência devem ser

avaliados e testados.
As pessoas precisam estar preparadas
para acionamento rápido através de
treinamentos e simulações.
AUDITORIAS E AVALIAÇÕES

Auditorias são processos sistemáticos,

documentados e independentes utilizados para
obter evidências de conformidade de que as
atividades estão sendo realizadas conforme
planejado na extensão na qual os critérios de
auditoria são atendidos. ABNT NBR ISO 9000
(2005, pág. 19)
A PROVA DE ERROS

Build in Quality é uma estratégia que minimiza a

necessidade de inspeção "após o fato" e permite
rápida resolução de problemas, Tornando o processo
proativo e não reativo.
Poka-yoke é um termo Japonês que significa “a
prova de erros”.
United Breaks Guitars
Encerramento
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