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XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO
Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
UMA PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO

DOS CONCEITOS DO LEAN OFFICE EM
UMA EMPRESA DO SETOR DE
AUTOPEÇAS.
Afonso Teberga Campos (UNIFEI )
teberga@unifei.edu.br
Jose Antonio de Queiroz (UNIFEI )
queirozunifei@gmail.com
Fabiano Leal (UNIFEI )
fleal@unifei.edu.br
Alexandre Kenji Yamane (UNIFEI )
alexandre.yamane@yahoo.com.br
Diversas empresas têm buscado implementar conceitos e técnicas do

Lean Manufacturing a fim de eliminar desperdícios em seus processos
de montagem e fabricação. No entanto, os desperdícios não se
encontram unicamente no processo produtivo, mmas, também, em
atividades administrativas. Logo, faz-se necessário expandir a
aplicação da filosofia Lean, abrangendo estas atividades. Com esta
nova abordagem, surge, então, o Lean Office. O presente trabalho tem
como objetivo avaliar, através de um estudo de caso, a implantação
dos conceitos e técnicas do Lean Office em um processo administrativo
de uma empresa do setor de autopeças. Para tanto, é necessário
analisar o estado atual deste processo, identificar oportunidades de
melhoria e desenvolver o estado futuro, dentre outras etapas. Através
do trabalho realizado, foi possível identificar desperdícios e propor
melhorias, que, quando implementadas, poderão reduzir o lead time e
o tempo de espera em mais de 14%, além de eliminar 50% do número
de defeitos no processo estudado. Assim, foi possível concluir que o
Lean Office se mostrou capaz de trazer resultados positivos para a
área administrativa da empresa.
Palavras-chave: Lean, Lean Office, Estudo de caso

João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
.
1. Introdução
O Sistema Toyota de Produção, ou Lean Manufacturing, como denominado por Womack,

Jones e Roos (2004), foi idealizado por Taichii Ohno a partir da década de 1950 como uma
filosofia e um conjunto de práticas que objetivam a eliminação de desperdícios, maximizando
o fluxo de valor de produção. Concebido inicialmente para a manufatura, o Lean tem se
expandido para outras áreas e tipos de organizações, o que vem apresentando resultados
positivos (TURATI; MUSETTI, 2006).
Os recursos utilizados pelas organizações não se restringem àqueles consumidos em seus

processos de produção. Consequentemente, nem todos os desperdícios advêm destes
processos. Tapping e Shuker (2010) afirmam que de 60% a 80% dos custos envolvidos na
entrega de um produto ou serviço são decorrentes de funções administrativas. E é nesse
contexto que surge uma nova vertente do Lean Manufacturing, denominada por estes autores
como Lean Office, ou, traduzindo-se livremente, escritório enxuto.
O objetivo deste trabalho consiste na análise, à luz dos conceitos do Lean Office, de um
processo administrativo em uma empresa do setor de autopeças, identificando seu estado atual
e elaborando uma proposta de estado futuro.
Deste modo, deseja-se atingir:
 A redução ou eliminação de desperdícios;

 A redução do tempo de entrega dos processos;
 A melhoria das condições de trabalho para os colaboradores.
2. Fundamentação teórica
Para o presente trabalho, deve-se entender de forma mais aprofundada o foco do Lean, seus
pilares e como esta filosofia pode ser aplicada a processos administrativos.
2.1. Foco do Lean
Taiichi Ohno objetivava o “gerenciamento de trabalho para atender aos clientes no menor
tempo possível, na mais alta qualidade e com o menor custo possível” (TURATI; MUSETTI,
2006, p. 2).
2
.
Para tanto, é necessário concentrar o esforço da organização em atividades que agregam valor
para o cliente (GHINATO, 2002).
Logo, deve-se entender, em face do conceito de agregação de valor sob a perspectiva do

cliente, qual a natureza da atividade realizada. Hines e Taylor (2000) classificam as atividades
em três grupos:
 Atividades que agregam valor: são atividades necessárias pelas quais o cliente se
dispõe a pagar. Representam 5% das atividades realizadas por empresas
manufatureiras e 1% em ambientes administrativos;
 Atividades que não agregam valor, mas que são necessárias: mesmo não agregando
valor, continuam sendo necessárias por motivações técnicas ou econômicas, devendo-
se buscar eliminá-las assim que possível. Representam 35% das atividades de uma
empresa de manufatura e 49% em ambientes administrativos;
 Atividades que não agregam valor: desnecessárias sob qualquer circunstância e
consideradas desperdícios puros. O cliente não se dispõe a pagar por elas e sua
eliminação deve ser realizada no curto prazo. Abrangem 60% dos esforços de uma
empresa do setor de manufatura e 50% em ambientes administrativos.
2.2. Pilares do Lean
A filosofia Lean é sustentada essencialmente por dois pilares: o Just in Time e o Jidoka, os
quais serão abordados a seguir.
2.2.1. Just in Time (JIT)
A produção de acordo com uma programação e não com as necessidades reais dos clientes
causa a superprodução, o desperdício mais danoso segundo Ohno (1997). De acordo com
Rother e Shook (2009), quando isto ocorre, as perdas surgem, por exemplo, com o excesso de
recursos aplicados em estoques, o espaço destinado ao inventário e o manuseio e transporte
excessivos dos materiais e produtos acabados.
O JIT, expressão inglesa que significa “no momento exato”, pode ser interpretado como a
execução do processo de produção a fim de que seja produzida a quantidade certa no
momento oportuno.
3
.
Para isto, é necessário que a organização busque adotar importantes técnicas:
 Takt-time: tempo líquido de operação disponível para produção de cada unidade

demandada do produto, ou seja, a divisão do tempo disponível pelo volume de
produtos requisitados pelo cliente, ambos por turno. O takt-time é uma métrica que
possibilita adequar o ritmo da produção ao ritmo de vendas;
 Fluxo contínuo: segundo Rother e Shook (2009), neste sistema ocorre a produção de
uma peça por vez, com a passagem imediata de uma etapa para a outra, sem a
formação de estoques intermediários. Realiza-se somente o que é exigido pela etapa
seguinte. O fluxo contínuo unitário deve ser implementado prioritariamente, pois é o
modo mais eficiente de se produzir;
 Sistema puxado: Womack e Jones (1997) definem a produção puxada como o sistema
de produção que não considera previsão de vendas, mas, aquilo que os clientes
requisitam. A partir de uma solicitação do cliente, são desencadeadas as etapas do
processo até chegar aos pedidos de matéria prima. Os sistemas puxados, em geral com
supermercados controlados por kanbans, só devem ser implementados depois de
esgotadas todas as possibilidades de implementação dos fluxos contínuos unitários;
 Processo puxador: A programação da produção deve ser enviada apenas para um
processo da produção: o processo puxador. Este definirá o ritmo dos outros processos.
É um passo importante para reduzir o fluxo de informações na produção. Após o
processo puxador, o fluxo deve ser contínuo.
 Nivelamento de mix: Ghinato (1996) afirma que, utilizando o sequenciamento de
pedidos em um padrão repetitivo e de forma nivelada, é possível manter um mix
disponível de produtos acabados que atenda a demanda dos clientes com baixo lead
time. Isto é, busca-se produzir pequenos lotes de cada produto em todos os períodos;
 Nivelamento de volume: lotes grandes tornam difícil o monitoramento da situação do
processo de produção. Segundo Rother e Shook (2009), perde-se a noção do takt-time,
deixando irregular o volume de trabalho. Estabelecer um ritmo de produção nivelado,
liberando regularmente apenas pequenas quantidades de trabalho, ajuda na
previsibilidade do fluxo de produção;
 Habilidade de fazer toda peça todo dia: aumentar a frequência com que uma peça é
produzida ajuda a minimizar os estoques, pois a produção consegue responder
4
.
rapidamente aos pedidos dos clientes. Portanto, é necessário que a organização busque
produzir toda peça pelo menos todo dia.
2.2.2. Jidoka
Jidoka é uma palavra japonesa que é interpretada na filosofia Lean como autonomação, que
significa automação com a mente humana (OHNO, 1997) ou automação com um toque
humano (SHINGO, 1996).
Para Ghinato (1996), um sistema plenamente automatizado deveria ser capaz de detectar
qualquer anormalidade, decidir qual correção deve ser tomada e aplicá-la. Como o nível de
raciocínio e lógica necessário para tal é muitas vezes elevado e sua implementação
dispendiosa e complexa, acaba se tornando necessário utilizar mão de obra em algumas etapas
ou situações, o referido toque humano.
A autonomação significa, portanto, uma maior autonomia para o operador, ocupando-o com
menos atividades operacionais (GHINATO, 1996) e qualificando-o para que atinja a
multifuncionalidade, capacidade de atuar em tarefas, trabalhos ou funções diferentes
(RÉGNIER, 1997).
O Jidoka permite, ainda, prevenir a geração e a propagação de problemas na produção, pois,

há a utilização de mecanismos que alertam problemas e interrompem a produção para
investigação das causas (OHNO, 1997). Estes mecanismos são conhecidos como Poka-Yokes,
que podem ser de dois tipos: de detecção, quando a falha é identificada, paralisando-se o
processo e alertando-se o operador; e de prevenção, quando o mecanismo evita a própria
ocorrência da falha.
2.3. Lean Office
Como citado anteriormente, nem todos os desperdícios advêm do processo de manufatura.

Logo, o esforço proposto pelo Lean Office representa uma oportunidade para que as
organizações se tornem mais eficientes.
O principal desafio do Lean Office se relaciona diretamente à natureza abstrata dos processos
de gestão. Eliminar desperdícios no fluxo de valor de informações e conhecimentos nem
5
.
sempre é trivial, contrastando com a identificação mais fácil do fluxo de materiais na

manufatura, os quais podem ser vistos, tocados e analisados.
Battaglia (2007) cita o desafio da identificação das necessidades do cliente, ou seja, daquilo
que lhe entrega valor. Ao contrário da manufatura, onde ao final do processo de produção
deve ser atendida a necessidade do cliente externo, na área administrativa, os processos,
muitas vezes, possuem somente clientes internos. Estes clientes estão frequentemente
acostumados com as entregas que recebem, sendo necessária uma análise crítica a fim de
determinar suas reais necessidades.
França (2013) constata, durante seu trabalho de implementação do Lean Office, certa
resistência por parte dos funcionários, seja devido ao desconhecimento das metodologias
utilizadas ou à dificuldade em aceitar as mudanças.
Por outro lado, a autora identifica que, após a implementação das melhorias, a resistência dos
colaboradores é reduzida, pois estes percebem os benefícios gerados com as mudanças:
Durante as visitas de acompanhamento, a equipe da XC recebeu um

feedback muito positivo de todos os operadores, traduzindo-se num elevado
grau de satisfação e bem-estar ao desempenhar as tarefas diárias e em um
empenho dos mesmos para manterem as ações já́ implementadas e
desenvolverem novas ações (FRANÇA, 2013, p. 49).
Por fim, é interessante citar a constatação de Paoli, Andrade e Lucato (2014): os benefícios
trazidos pelo Lean Office não se restringem à área administrativa, pois sua implementação
ajuda a disseminar a cultura Lean em toda a empresa.
2.3.1. Os desperdícios administrativos
Ohno (1997) define sete desperdícios presentes na manufatura, os quais precisam ser
adaptados para o contexto das atividades administrativas. Com este objetivo, Oliveira (2007)
realiza a seguinte comparação.
6
.
Tabela 1 – Os sete desperdícios na manufatura e em processos administrativos
Desperdício Processo de manufatura Processo administrativo

Produção de dados, informações,
Quantidades produzidas acima do
Superprodução relatórios e correlatos sem
necessário ou antecipadamente.
necessidade ou antecipadamente.
Material parado esperando o processamento Espera por informações, documentos,
Espera dentro da mesma operação ou para a manifestação de terceiros,
próxima. disponibilidade de computador.
Transporte de materiais ou produtos, Excesso de troca de informação em
Transporte utilização de meio de transporte inadequado forma de e-mails, documentos,
e/ou ineficiente. telefonemas.
Atividades que consomem recursos, mas Atividades que não são necessárias,
Processamento
não agregam valor sob a perspectiva do que não trazem resultados. Trabalho
demasiado
cliente. repetitivo.
Acúmulo de atividades a realizar,
Estoque de materiais e produtos, acabados
Inventário arquivo de documentos em papel,
ou não.
excesso de materiais.
Deslocamento de pessoas a fim de
Excesso de movimentação e/ou
Movimentação realizar atividades administrativas,
deslocamento para executar atividade.
reuniões e buscar informações.
Produtos fora de especificação, refugados Processamento incorreto de

Defeitos
ou retrabalhados. informações, exigindo retrabalho.
FONTE: Adaptado de Oliveira (2007)
2.3.2. Os oito passos para aplicação da filosofia Lean em processos administrativos,

segundo Tapping e Shuker (2010)
Tapping e Shuker (2010) definem em sua obra oito etapas sequenciais derivadas do Sistema
Toyota de Produção e adaptadas para ambientes administrativos, quais sejam:
7
.
 Comprometer-se com o Lean: são essenciais o apoio e o esforço de transformação

por parte de todos, em especial, pela alta direção. Assim, as iniciativas para redução de
desperdício surgem com naturalidade. A administração deve definir as prioridades,
organizar equipes de trabalho e prover feedbacks adequados, o “bate-bola”;
 Escolher o fluxo de valor: fluxo de valor é a sequência de atividades necessárias para
entregar ao cliente algum valor que esteja sendo criado. Nesta etapa, o processo alvo
deve ser identificado;
 Aprender sobre o Lean: a organização deve prover treinamentos sobre o Lean para
que os envolvidos aprendam seus conceitos e técnicas;
 Mapear o estado atual: o mapa do estado atual é uma representação que, através de
um conjunto de símbolos, ilustra e facilita o entendimento do fluxo de materiais e
informações. Nesta etapa é utilizada a técnica de Value Stream Mapping (VSM);
 Identificar as métricas Lean: as métricas devem permitir mensurar com clareza e
simplicidade o impacto dos esforços que serão realizados;
 Mapear o estado futuro: baseando-se nos conceitos e técnicas do Lean, deve-se
buscar solucionar os problemas identificados. Esta etapa também é realizada com a
utilização do VSM;
 Criar planos kaizen: a palavra japonesa kaizen traz o sentido de “modificar os seus
processos a fim de torná-los melhores” (TAPPING; SHUKER, 2010, p. 147). Nesta
etapa, é necessário planejar as melhorias para que sejam robustas e perceptíveis;
 Implementar planos kaizen: a última etapa, onde deve ocorrer a implementação dos
planos kaizen realizados e follow-up.
3. Metodologia
Segundo Mascarenhas (2012, p. 50), “o estudo de caso é uma pesquisa bem detalhada sobre
um ou poucos objetos”. O objetivo é entender o conjunto geralmente diversificado de dados
do caso e descrevê-lo com maior profundidade.
O objeto de estudo do presente trabalho é o processo administrativo escolhido, ao qual serão

aplicados os conceitos do Lean Office. Portanto, é um estudo que visa o teste da teoria
(VOSS, TSIKRIKTSIS E FROHLICH, 2002).
8
.
Este trabalho tem natureza aplicada, pois visa à aplicação prática, e objetivo exploratório, com
o levantamento de bibliografia, elaboração e teste de hipóteses.
A hipótese formulada é de que é possível aplicar os conceitos de Lean Office no processo

escolhido, mapeando seu estado atual, identificando métricas Lean, oportunidades de
melhoria e mapeando seu estado futuro.
Yin (2001) define dez etapas para o desenvolvimento de um estudo de caso. A estas etapas
serão integrados os oito passos de Tapping e Shuker (2013), como detalhado na Tabela 2.
Tabela 2 – Etapas programadas para o presente estudo de caso
9
.
Etapa
(YIN, 2001) Descrição Saída
Revisão bibliográfica,
Consultar livros e artigos científicos sobre
Desenvolver a conhecimentos sobre os temas
metodologia científica, filosofia Lean e,
teoria. necessários para o desenvolvimento
especialmente, Lean Office.
do trabalho.
Definir o Escolher a empresa e definir com sua gestão
projeto de o desenvolvimento do projeto de pesquisa. Projeto de pesquisa oficializado.
pesquisa. Obter apoio de professor orientador.
Dois primeiros passos de Tapping e Shuker
Selecionar o
(2010): comprometimento com o Lean e Caso (fluxo de valor) selecionado.
caso.
escolha do fluxo de valor.
Planejar o VSM para os passos 4 e 6 do
Desenvolver método de Tapping e Shuker (2010). Definir
Instrumentos de pesquisa
instrumentos as métricas para análise do fluxo de valor
selecionados e planejados.
de pesquisa. (passo 5). Definir entrevistas, reuniões,
observação pessoal, coleta de dados.
Mapas dos estados atual e futuro,
Aplicar os instrumentos de pesquisa, assim
Coletar métricas para análise do fluxo nos
como todos os demais passos de Tapping e
dados. dois estados e outros instrumentos
Shuker (2010).
de pesquisa.
Estabelecer a
confiabilidade Analisar criticamente os dados com a equipe
Dados validados.
e validade dos do projeto.
dados.
Analisar a eficácia da implementação dos
conceitos de Lean Office no caso estudado.
Analisar
Analisar o resultado do mapa do estado Informações para teste da hipótese.
dados.
futuro e resultados da implementação das
melhorias, quando possível.
Testar hipótese: “é possível aplicar os
conceitos de Lean Office no processo
Desenvolver e
administrativo escolhido, mapeando seu
testar Validação da hipótese.
estado atual, identificando métricas Lean,
hipóteses.
identificando oportunidades de melhoria e
mapeando seu estado futuro”.
Comparar
com Verificar trabalhos semelhantes. Comparação realizada.
literatura.
Compor o
relatório Desenvolvimento do texto do trabalho. Trabalho final de graduação.
final.
Fonte: elaborado pelos próprios autores
10
.
4. Aplicação
Os próximos itens trarão a descrição das etapas executadas neste trabalho, estando divididas
de acordo com os passos de Tapping e Shuker (2010).
4.1. Comprometimento com o Lean
A iniciativa de implementação do Lean Office na empresa foi solicitada e apoiada por sua alta
direção no Brasil.
Através da experiência dos gestores, foi escolhido o setor fiscal, aquele responsável pelo
processamento fiscal das entradas e saídas de materiais e serviços, como área prioritária para
projetos. O setor apresenta natureza basicamente burocrática, sobrecarga de trabalho e estreita
relação com a produção.
Durante uma reunião de conscientização, onde foram apresentados exemplos práticos de

desperdícios, os presentes citaram espontaneamente processos que poderiam ser melhorados.
Este fato vem ao encontro do preceituado por Tapping e Shuker (2010): quando há
comprometimento, o próprio funcionário propõe ideias de melhoria com naturalidade.
Como os autores também recomendam, o resultado da reunião foi comunicado à direção da

empresa, a qual escolheu um dos processos citados como alvo do projeto de melhoria. Foi
definida a equipe inicial do projeto, com membros do setor fiscal e do departamento de
melhoria contínua.
4.2. Escolha do fluxo de valor
Com a elaboração do fluxograma apresentado na Figura 2, a equipe propôs o processo de

recebimento de materiais comprados como fluxo de valor a ser abordado no projeto. O fluxo
vai da emissão da nota fiscal da mercadoria comprada até a liberação do material para a
produção.
Como preconizado por Tapping e Shuker (2010), os processos anteriores e posteriores

também foram observados.
11
.
Figura 2 – Fluxograma utilizado para mapeamento macro do processo
A direção validou a proposta e agregou à equipe membros do setor de compras, portaria,

almoxarifado e da programação e controle da produção, por estarem relacionados ao processo.
4.3. Aprendizado sobre o Lean
Foi desenvolvido um treinamento para a equipe do projeto com duração de duas horas para
apresentação e discussão dos pilares do Lean, além de exemplos práticos de sua aplicação na
manufatura e no escritório.
4.4. Mapeamento do estado atual
Nesta etapa, um dos membros da equipe acompanhou o processo do seu início até o fim,
coletando dados, realizando medições e entrevistas. As principais informações identificadas
se encontram na tabela 3.
Assim, foi possível calcular o lead time do processo somando tempos de operação e tempos
de espera, resultando em 28,51 horas, das quais 28,25 horas representam tempo de espera, ou
99,1%. Logo, apenas 0,26 horas são utilizadas em atividades que contribuem para que o
material seja liberado para a produção, 0,9% do lead time. A proporção de tempo de
agregação de valor identificada é coerente com o percentual de 1% apresentado por Hines e
12
.
Taylor (2000) como um valor comumente encontrado em ambientes administrativos. Como

resultado, foi definido o mapa do estado atual da Figura 3.
Tabela 3 – Tempos obtidos para análise do processo estudado
Tempo Valor Forma de obtenção

Tempo de espera entre a emissão da nota
1 dia = O valor foi definido com base na experiência
fiscal pelo fornecedor até a chegada da
24 h dos membros da equipe.
mercadoria no portão da empresa.
Tempo utilizado pelo setor fiscal para 2,5
Média de 10 observações realizadas.
recebimento dos documentos fiscais. min
Tempo de espera entre o recebimento da
documentação fiscal e a conferência de 5 min Média de 10 observações realizadas.
seus dados.
Tempo para conferência das quantidades
3 min Média de 10 observações realizadas.
“teóricas” e preços.
Tempo de espera entre a conferência da
nota fiscal e o recebimento da mercadoria 10 min Média de 10 observações realizadas.
pela portaria.
Tempo para recebimento do material pela
5 min Média de 10 observações realizadas.
portaria.
Média de acordo com os registros do cadastro
Tempo de espera entre o recebimento do
de notas fiscais (SAP), onde constam o início
material pela portaria e a geração da nota 4h
e o fim do processamento de cada nota fiscal.
fiscal de entrada.
O período analisado foi de 3 meses.
Tempo para geração da nota fiscal de
entrada pelo setor fiscal e a liberação do 5 min Média de 10 observações realizadas.
material para a produção.
4.5. Métricas
A equipe identificou três métricas para o fluxo de valor escolhido (Tabela 4).
Tabela 4 – Métricas definidas pela equipe para avaliação do processo
13
.
Métrica Descrição Situação atual*

Média do tempo utilizado desde o início do
Lead time total. processo (emissão da documentação fiscal) até a 28,51 horas
entrega ao cliente (liberação do material).
Percentual de pedidos Percentual de pedidos de compra com divergências
8,50%
de compra divergentes. em relação à documentação fiscal.
Tempo de espera total. Tempo em que o processo está em espera. 28,25 horas
*base: maio a julho de 2015
14
.
15
.
As métricas foram validadas pela direção e divulgadas para todos os envolvidos. Após a
divulgação, aumentou espontaneamente o contato entre os setores envolvidos. Através de
entrevistas, foi identificado que o principal motivo para esta aproximação foi o desejo de
compreender os desperdícios e suas causas.
4.6. Mapeamento do estado futuro
A fim de identificar as oportunidades de melhoria, optou-se pela utilização dos seguintes

passos (Figura 4).
Figura 4 – Etapas adotadas para análise dos desperdícios
4.6.1. Análises realizadas
A seguir, são expostos os desperdícios encontrados, assim como sua análise.
4.6.1.1. Tempo de espera para o recebimento da documentação fiscal
Equivalente a um dia útil, este tempo de espera não permite o processamento mais adiantado
da documentação fiscal e a identificação rápida de divergências, assim como a correção e
análise das causas. A Figura 5 apresenta a aplicação da ferramenta “5 Porquês” para este
primeiro problema.
Figura 5 – Análise de 5 porquês realizada para o tempo de espera para recebimento da documentação fiscal
16
.
Durante o brainstorming, foi encontrada uma solução considerada pela equipe como de fácil
implementação: os fornecedores já enviam para a empresa as notas fiscais eletrônicas logo
após a emissão. Assim, é possível antecipar sua análise.
O resultado esperado é a eliminação da espera de um dia útil para recebimento da

documentação fiscal. Com isto, o setor de compras terá tempo suficiente para corrigir
divergências nos pedidos de compras antes da chegada da mercadoria. Adicionalmente, será
possível eliminar o tempo de espera de 4 horas entre o recebimento do material pela portaria e
a geração da nota fiscal de entrada, tempo que atualmente é utilizado para que o setor de
compras corrija os erros encontrados pelo setor fiscal.
4.6.1.2. Percentual elevado de pedidos de compra com divergências em relação à nota

fiscal
A resolução das divergências exige tempo dos envolvidos, interrompe suas atividades normais
e causa estresse entre os setores.
A equipe decidiu focar sua análise nos dois tipos de problemas identificados através do
gráfico de Pareto (Figura 6) como responsáveis por 84,1% do tempo gasto para correção de
defeitos: as divergências de preços e alíquotas de impostos.
Figura 6 – Gráfico de Pareto com a participação de cada tipo de divergência no tempo total gasto no processo
para correção de defeitos (base: maio a julho de 2015)
17
.
Em seguida foi realizada a análise de “5 Porquês” sobre o problema, a fim de identificar as

causas, como apresentado na Figura 7.
Figura 7 – Análise de 5 porquês realizada para as divergências de preço ou alíquota de imposto
18
.
Após a identificação das causas, foi possível realizar um brainstorming para sugestão de
soluções, sendo colhidas dez propostas. As propostas foram analisadas quanto a seu impacto e
esforço. A figura 8 apresenta visualmente a avaliação de cada proposta.
Figura 8 – Diagrama de esforço e impacto das propostas
Os cinco pontos em vermelho representam as propostas com maior impacto e menor esforço,
as quais foram selecionadas e expostas abaixo.
 Desenvolvimento de um relatório interno mensal com métricas do fluxo de valor e

seus desdobramentos;
 Formação de um comitê de acompanhamento do processo para análise crítica;
 Elaboração de um check-list para fornecedores com os principais requisitos para a

emissão de notas fiscais;
 Realização de um treinamento sobre alíquotas de impostos e outros temas fiscais para

o setor de compras;
 Determinar a análise prévia de notas fiscais eletrônicas pelo setor fiscal, de modo que
o despacho de material pelo fornecedor só seja realizado se a documentação fiscal
estiver aprovada.
19
.
Assim, espera-se uma queda significativa no número de defeitos no processo. Com base na
experiência dos membros da equipe, estipulou-se a meta de redução de 50% do número de
pedidos de compra com divergências.
4.6.2. Elaboração do mapa do estado futuro
Os novos tempos projetados para o processo, considerando as melhorias, estão descritos na

tabela 5. A soma destes tempos, o novo lead time do processo, resultou em 24,34 horas.
O tempo de agregação de valor representa 1,1% do lead time, uma melhora de 0,2 pontos
percentuais em relação ao estado anterior à aplicação dos conceitos de Lean Office.
O mapa do estado futuro do processo, representado através da ferramenta VSM, está

apresentado na figura 9.
Tabela 5 – Tempos projetados para o processo estudado após análise de possíveis melhorias
20
.
Tempo Valor Forma de obtenção

Tempo de espera entre a emissão da nota Através do fluxo contínuo nesta etapa,
fiscal pelo fornecedor e a chegada da - alcançado com o recebimento eletrônico da
mercadoria na empresa. documentação fiscal.
Tempo utilizado pelo setor fiscal para
2,5 min Não haverá alteração.
recebimento dos documentos fiscais.
Tempo de espera entre o recebimento da
documentação fiscal e a conferência de 5 min Não haverá alteração.
seus dados.
Tempo para conferência das quantidades
3 min Não haverá alteração.
“teóricas” e preços.
Tempo de espera entre a conferência da Tempo necessário para a chegada do material
1 dia =
nota fiscal e o recebimento da mercadoria “no portão” da fábrica, definido de acordo
24 h
pela portaria. com a experiência dos membros da equipe.
Tempo para recebimento do material pela
5 min Não haverá alteração.
portaria.
Com o recebimento antecipado da
Tempo de espera entre o recebimento do documentação fiscal, o setor de compras terá
material pela portaria e a geração da nota - tempo suficiente para corrigir as divergências,
fiscal de entrada. eliminando o tempo de espera e
implementando fluxo contínuo.
A nota fiscal de entrada será gerada na
Tempo para geração da nota fiscal de portaria e não mais pelo setor fiscal.
entrada pelo setor fiscal e a liberação do 5 min Através do fluxo contínuo, está etapa será
material para a produção. combinada com a etapa anterior, de
recebimento do material.
A projeção das métricas elaborada pela equipe, de acordo com o novo mapeamento do fluxo
de valor, encontra-se na tabela 6.
Tabela 6 – Comparação entre estado atual e futuro
Estado futuro
Métrica Estado atual (projetado) Variação
Lead time total. 28,51 horas 24,34 horas -14,6%
Percentual de pedidos de
8,50% 4,25% -50%
compra divergentes.
Tempo de espera total. 28,25 horas 24,08 horas -14,8%
21
.
22
.
5. Conclusões
Inicialmente, foi possível constatar que não houve impedimento à aplicação das etapas
sugeridas por Tapping e Shuker (2010), mostrando que estas são adequadas ao processo
administrativo estudado.
O comprometimento com o Lean e o aprendizado da equipe sobre o tema foram essenciais:

através destes passos, notou-se um aumento significativo da motivação da equipe de trabalho,
o que possibilitou a execução das etapas posteriores com sucesso.
Como esperado, a natureza mais abstrata dos fluxos de informação dificultou o delineamento
do processo. Porém, a utilização de fluxogramas e do Value Stream Mapping permitiu que a
identificação do fluxo e seu mapeamento fossem realizados de forma mais fácil.
A aplicação dos conceitos e técnicas do Lean Office permitiu a elaboração de propostas de

melhoria que, quando implementadas, trarão resultados relevantes para o processo, tais como
as seguintes reduções:
 de 14,6% do lead time total;
 de 14,8% do tempo de espera total;
 de 50% do número de pedidos de compra divergentes (meta estipulada pela equipe).
Além disso, espera-se que a implementação das melhorias resulte em um melhor ambiente de
trabalho para os colaboradores, assim com um melhor relacionamento entre as áreas
envolvidas.
Sugere-se para próximos estudos:
 A observação da implementação das melhorias propostas, verificando a eficácia das

mesmas e suas implicações para a organização;
 A realização do estudo utilizando dados estocásticos e simulações, a fim de identificar

o impacto da variação dos tempos e quantidades no processo.
6. Agradecimentos
23
.
Os autores agradecem à CAPES, à FAPEMIG e ao CNPq pelo apoio financeiro, que permitiu
o desenvolvimento deste projeto.
REFERÊNCIAS
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24

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Fonte: elaborado pelos próprios autores

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4.3. Aprendizado sobre o Lean

4.4. Mapeamento do estado atual

Taylor (2000) como um valor comumente encontrado em ambientes administrativos. Como

Tabela 3 – Tempos obtidos para análise do processo estudado

Tempo Valor Forma de obtenção

Fonte: elaborado pelos próprios autores

Tabela 4 – Métricas definidas pela equipe para avaliação do processo

Métrica Descrição Situação atual*

*base: maio a julho de 2015

Fonte: elaborado pelos próprios autores

4.6. Mapeamento do estado futuro

A fim de identificar as oportunidades de melhoria, optou-se pela utilização dos seguintes

Figura 4 – Etapas adotadas para análise dos desperdícios

Fonte: elaborado pelos próprios autores

4.6.1. Análises realizadas

A seguir, são expostos os desperdícios encontrados, assim como sua análise.

4.6.1.1. Tempo de espera para o recebimento da documentação fiscal

Fonte: elaborado pelos próprios autores

O resultado esperado é a eliminação da espera de um dia útil para recebimento da

4.6.1.2. Percentual elevado de pedidos de compra com divergências em relação à nota

Fonte: elaborado pelos próprios autores

Em seguida foi realizada a análise de “5 Porquês” sobre o problema, a fim de identificar as