Apostila Fazendo Startup 2022-2

EMPREENDEDORISMO
E INOVAÇÃO
Aguinaldo Ferreira dos Santos

Lean startup
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 Conceituar startup.
 Caracterizar a metodologia lean startup.
 Aplicar as principais metodologias ágeis envolvidas na metodologia
lean startup.
Introdução
Com o intuito de evitar desperdícios, surgiu, no mundo empresarial, a
metodologia lean startup, que é aplicada em todas as fases do processo
de produção para a identificação e resolução de focos de desperdício
de custo, tempo e recursos.
Neste capítulo, você vai aprender sobre o conceito de lean startup,
vendo como se conceitua startup, como se caracteriza, como se gerencia
e quais objetivos devem permear essa metodologia. Além disso, vai
compreender o que significa lean neste contexto, suas características
e aplicações, especialmente no tocante às startups. Por fim, você vai
entender quais são os aspectos envolvidos com metodologias ágeis
(discutindo essa terminologia, suas características e aplicações) e como
se aplicam nas lean startups.
O conceito de startup
O mundo corporativo, assim como o mundo em que vivemos, passa constante-
mente por mudanças de costumes e de formas de ver e entender as coisas. No
entanto, nenhuma área ou setor da economia passa por uma mudança de forma
tão radical como o mercado de tecnologia da informação, muitas vezes com
o intuito de focar em algo mais rápido e prático (TEIXEIRA; LOPES, 2017).
2 Lean startup
Essas mudanças podem ser observadas com o surgimento e a aplicação de

diferentes perceptivas e formas de fazer os negócios, como os atuais modelos
de negócios. Esses planos, metodologias, modelos, ações e formas de identificar
e agir frente a uma ideia que surge são determinados e mesmo associados à
atual evolução tecnológica, que muito se deve ao advento da internet de uso
comercial em meados dos anos 1990.
Novas metodologias organizacionais têm se popularizado, principalmente
na internet e em áreas correlatas. Nesse contexto, junto ao canvas, uma das
metodologias organizacionais tidas como novas que vem se destacando é
a de lean startup (em português, empresa iniciante enxuta). Para Dornelas
(2016), o método lean startup foca na prototipação quando se trata de empre-
endedorismo, sendo encarado como empreendedorismo efectual, pois propõe
uma abordagem prática e rápida, com a intenção e proposta de “testar” um
conceito, um produto ou serviço, além de analisar os resultados obtidos com
essa prototipação, de modo que seja possível fazer as devidas melhorias ou
adaptações e lançar uma nova versão no mercado.
A Figura 1, a seguir, demonstra o fluxo considerado ideal para a metodo-
logia lean startup.
Figura 1. Lean startup.

Fonte: Adaptada de (2018).
Lean startup 3
Lean
Segundo Romero e Andery (2016), o lean manufacturing foi criado na fábrica
da Toyota, no Japão do pós-guerra, mas, ainda segundo esses mesmos autores,
se voltamos um pouco mais no tempo, é importante marcar que, no ano de 1937,
Sakichi Toyoda desenvolveu estudos sobre a automação de teares manuais.
Com a criação e implementação desse sistema que automatizava os teares,
marca-se o surgimento de um dos pilares mais importantes do sistema Toyota de
produção, mundialmente conhecido e amplamente utilizado até os dias atuais.
No entanto, nem tudo é perfeito, e o sistema criado por Sakichi Toyoda,
apesar de trabalhar sem a intervenção humana (já que operava automatica-
mente), sempre parava quando se tinha algum problema, como, por exemplo,
falta de fio.
Essas metodologias do sistema Toyota de produção voltaram a ter evo-
luções no Japão do Pós-Guerra, muito devido à devastação em que o país
se encontrava, o que influenciou a criação dos sete desperdícios do sistema,
listados a seguir.
 superprodução (Overproduction);
 estoque (Inventory);
 espera (Waiting);
 transporte (Transportation);
 defeitos (Defects);
 movimentação nas operações (Staff movement/Excess Motion);
 processamento (Unnecessary processing/Inappropriate Processing).
Assim, considera-se o sistema Toyota de produção como responsável pela

definição do termo lean manufacturing, pois esse sistema pregava, desde sua
origem, o uso racional dos recursos. De forma clara e resumida, lean significa
usar apenas o necessário, mantendo um fluxo contínuo, com fluxo de valor,
produção enxuta e busca pela perfeição.
Startup
Segundo Bortoli Neto et al. (2018), Schumpeter, já na década de 1960, trouxe
uma perspectiva em que propunha que o desenvolvimento econômico sempre
esteve diretamente ligado ao empreendedorismo e à inovação. Nesse sentido,
4 Lean startup
esses mesmos autores destacam os aplicativos, e em especial os de transporte

individual, como atores que cada vez mais aumentam sua participação e
importância no mundo das inovações:
Aplicativos criativos desestruturaram o negócio dos taxistas e a forma de

atender os passageiros, como o Easy Taxi e o 99. Em seguida veio o Uber e,
sem possuir nenhum ativo e com serviços mais baratos e mais sofisticados que
o táxi, conseguiu atingir grande parte do público dos taxistas, revolucionando
mais uma vez o setor. Foi a vez da entrada de concorrentes internacionais e
da adaptação da 99 criando o 99 Black, com carros mais luxuosos e serviços
especiais para enfrentar a concorrência. Mais uma vez, o Uber se transformou,
criando o serviço compartilhado no qual cada passageiro paga parte da corrida
(BORTOLI NETO et al., 2018, p. 144).
Mas antes mesmo de tratarmos das startup propriamente ditas, precisamos

identificar três termos que comumente são confundidos e classificados como
a mesma coisa, são eles: invenção, descoberta e inovação.
 Inovação: apenas a introdução de uma novidade não determina uma

inovação, são necessários alguns requisitos para que uma mudança de
inovação agregue valor e seja percebida e aceita pelos clientes. Apesar de
o termo ser amplamente utilizado de maneira indiscriminada, segundo
Bortoli Neto et al. (2018), o conceito se aplica no âmbito da empresa e
de organizações e não é adequado para a vida e realizações individuais
(BORTOLI NETO et al., 2018).
 Invenção: é a criação de algo novo, que ainda não tinha sido usado ou
percebido, que tenha ou não relevância econômica — algumas invenções
inclusive acabam não indo a cabo pelo fator econômico. As invenções
podem ser caracterizadas como uma inovação quando se transformam
em uma mercadoria, que ganha valor atribuído e é aceita (comprada)
pelos clientes.
 Descoberta: é “ato ou efeito de descobrir (algo), de retirar a proteção, a
cobertura, a capa, o invólucro etc.; e descobrimento da ação, processo
ou efeito de patentear ou revelar (o que não se sabia ou se achava
escondido)” (HOUAISS, 2009, p. 635).
Então, existe uma relação entre esses três termos e as startups? Sim, se-
gundo Moreira (2016), essa relação começou durante a época denominada
“bolha da internet”. Startup significava um grupo de pessoas trabalhando
com uma ideia diferente que, aparentemente, poderia fazer dinheiro. Assim,
Lean startup 5
sempre foi sinônimo de iniciar uma empresa e colocá-la em funcionamento.

Além disso, podemos caracterizar como startup toda empresa em começo de
operação, que está começando (start) seus trabalhos e operações.
Mas você sabe qual é a ligação entre startup e tecnologia?
É comum pensar em aplicativo quando se pensa em startup, e isso tem uma
explicação: a tecnologia, em especial a internet e seus meios de comunicação,
permitiu que cada vez mais indivíduos tenham oportunidade de demonstrar
suas ideias e a importância e aplicabilidade das suas ideias. Assim, atualmente,
temos um fenômeno de espalhamento de ideias e startups por meio dos apli-
cativos, sendo que existem para todas as demandas do dia a dia das pessoas
(BORTOLI NETO et al., 2018).
O conceito de lean startup cada vez mais se expande no mundo do empreendedorismo.

Acesse o link a seguir para descobrir como aplicar essa metodologia.
https://qrgo.page.link/Y19pV
Diferenciando startup e lean startup

O conceito de lean startup não é novo, mas ficou popular no mundo das
startups (empresas de inovação geralmente envolvida com tecnologia
embarcada) a partir da disseminação do modelo de negócio canvas, que
foi seu propulsor.
Segundo Oliveira (2018), o canvas pode ser entendido como uma luva para
o modelo lean startup, pois apresenta uma representação esquemática visual,
em blocos, que resume os principais componentes do modelo de negócio de
uma empresa. Como toda startup está em busca de um modelo de negócio
sustentável e replicável, o lean startup é uma ferramenta aplicável, pois precisa
criar protótipos, testar hipóteses para, então, começar a crescer. Essa é a maior
vantagem da ferramenta startup aqui apresentada: o que difere o startup puro e
simples do lean startup consiste basicamente nessa saída do modo generalista
e na busca pelo foco. Nesse contexto, o pioneiro na discussão sobre esse termo
e metodologia foi Eric Ries, em seu livro A startup enxuta (2012). Para o autor,
o método lean startup está apoiado em três importantes pilares:
6 Lean startup
 Em primeiro lugar, todo indivíduo que pretende se tornar um empre-

endedor precisa estar ciente de que, antes de lançar seu produto, não
basta apenas se basear em pesquisa, tendo apenas hipóteses que precisa
comprovar. Steve Blank (STEVE BLANK, 2009) sugere que, em vez de
fazer um relatório, que pode ser longo e confuso (plano de negócios), a
metodologia do lean startup propõe que o empreendedor use o canvas
para montar o seu modelo.
 Em segundo lugar, o candidato a empreendedor precisa testar as suas
hipóteses por meio do desenvolvimento com clientes (customer deve-
lopment). Nessa etapa, o empreendedor busca contato com usuários,
compradores e parceiros para coletar opinião sobre todas as partes do
modelo de negócios, incluindo características do produto e preços.
 Em terceiro lugar, a startup enxuta usa o chamado “desenvolvimento
ágil”, que possui uma ligação direta da empresa com os consumidores,
dando cada vez respostas mais rápidas às necessidades desses clientes.
Nesse desenvolvimento ágil, não há perda de tempo ou de recursos.
Resumindo, para Eric Ries (2012), um modelo de criação de ideias e em-

presas, para se caracterizar como lean startup (startup enxuta), precisa se
enquadrar nesses três passos: utilizar o canvas, por ser mais visual e demo-
crático entre todos os usuários, além disso, manter uma proximidade com o
cliente e desenvolver o seu produto de acordo com a necessidade do cliente/
consumidor, para então utilizar metodologias ágeis no desenvolvimento da
ideia, tornando-a mais dinâmica e flexível (RIES, 2012).
Outra contribuição para o mundo dos negócios oriundo do lean startup foi
a criação do conceito de MVP (Minimum Viable Product — produto mínimo
viável), que se discute na sequência e que é tido como uma das bases sólidas
do lean startup.
MVP (Minimum Viable Product — produto

mínimo viável)
Um MVP (do inglês Minimum Viable Product — produto mínimo viável) é
como uma versão beta de um produto, praticamente prototipação, que tem a
função de ser desenvolvido de forma ágil e econômica, o mais barato possí-
vel, para ser apresentada ao seus potencias clientes e receber retornos desses
produtos iniciais, de forma a observar como ele se comportou no mercado.
Trata-se de uma excelente ferramenta para obter informações sobre o seu
mercado e validar premissas.
Lean startup 7
Assim, inclui testar hipóteses, pegar devolutivas do cliente acerca do pro-

duto “lançado” e melhorar o produto antes desse lançamento, o que significa
exatamente o contrário da corrente empresarial de meados do século XX,
quando se gastava muito para criar e desenvolver um produto e lançá-lo no
mercado — caso desse errado, tinha-se grande prejuízo e podia-se fechar a
empresa (indiferentemente do seu porte).
Assim, o MVP nasceu para ser um instrumento de teste e busca, dentre
todas as vantagens que oferece, ajudar a antecipar problemas ou até a reescrever
a estratégia do negócio.
A seguir, veja alguns pontos que podem ajudar a determinar o MVP do
seu produto ou empresa:
 formule hipóteses para validar;

 entenda o seu mercado;
 defina indicadores e estabeleça métricas;
 pense nas funcionalidades do seu MVP;
 não desista;
 não tenha medo de errar.
Acessando o link disponível a seguir, você terá acesso ao site de Steve Blank, que
apresenta toda a história do autor e fatores relacionados aos temas aqui tratados
(lean startup e MVP).
https://qrgo.page.link/xH5Wr
Aplicabilidade de metodologias ágeis

em lean startup
O primeiro passo para a determinação uma metodologia ágil é o desenvolvi-
mento de uma equipe que seja ao mesmo tempo multidisciplinar e multifuncio-
nal, em que cada integrante saiba exatamente o que deve fazer em cada etapa
do processo de desenvolvimento do produto ou serviço (OLIVEIRA, 2018).
Segundo Oliveira (2018), devemos atentar para alguns aspectos que permitem
formar uma equipe considerada com características ágeis, veja-as a seguir.
8 Lean startup
 Busque sempre formar equipes multidisciplinares: formar equipes

multidisciplinares consiste em recrutar para equipe os indivíduos com
habilidades o mais diversificadas possível. Cada um deve saber o que
fazer e principalmente como fazer.
 Forme equipes autogerenciáveis: equipes autogerenciáveis estão dire-
tamente ligadas à capacidade individual da pessoa, pois não existe a
necessidade da figura de um gestor detentor das informações. A própria
equipe com seus integrantes se autorregula, determina as regras e como
se cumpre os prazos.
Após a escolha da equipe (multidisciplinar e auto gerenciável), torna-

-se necessário determinar qual metodologia ágil se pretende utilizar. Nesse
sentido, com maior afinidade com o lean startup, abordaremos 2 vertentes, o
XP (Extreme Programming) e o Scrum.
 XP: nasceu no final da década de 1990 e é uma metodologia ágil,

com foco no aumento da qualidade e da produtividade do desen-
volvimento de sistemas de informação, com a inclusão de algumas
técnicas práticas.
 Scrum: considerada uma das metodologias ágeis mais conhecidas
e utilizadas, apresenta uma aplicabilidade em gestão de projetos e
tecnologia da informação didático e de fácil entendimento.
Essas são apenas duas entre uma grande variedade de metodologias ágeis
no mercado atualmente, que está sempre recebendo atualizações. XP e Scrum,
nesse contexto, destacam-se por serem de mais fácil entendimento e aplicação,
especialmente no tocante a startups, e ainda mais focado ainda em lean startup,
que busca sempre manter o mais enxuto e ágil o processo de desenvolvimento
de uma ideia ou empresa.
Como mencionado, a metodologia ágil possui uma ligação intrínseca com
a metodologia lean startup, pois ambos termos e mesmo a forma de se pensar
esses termos se assemelham, buscando:
 rapidez;
 agilidade;
 flexibilidade;
 envolvimento;
Lean startup 9
 engajamento;
 multidisciplinaridade;
Assim, ambas as metodologias se complementam, cada uma na sua particu-

laridade e contribuindo com a outra, de forma que o lean startup fica melhor
aplicado com o Scrum, e o XP pode ser entendido como uso prático do lean
process (startup) (Figura 2).
Figura 2. Processo Scrum.

Fonte: Adaptada de Elaine333/Shutterstock.com.
Não se pode pensar em metodologias ágeis sem considerar o manifesto

ágil, que surgiu com a ideia de 17 profissionais que se reuniram em um resort
de esqui em 2001 para discutir novos métodos focados em construção de
softwares que estavam surgindo à época. Esses profissionais deram início ao
manifesto ágil com base nos seguintes valores:
 indivíduos e interações mais que processos e ferramentas;

 software em funcionamento mais que documentação abrangente;
 colaboração com o cliente mais que negociação de contratos;
 responder a mudanças mais que seguir um plano.
Segundo Teixeira e Lopes (2017), a principal metodologia aplicada nesse

conceito é o Scrum, que tem esse nome a partir do método de reinício de uma
10 Lean startup
jogada específica do rúgbi, representando inteligência, trabalho em equipe e

sincronia, em que o erro de um jogador é sentido por todos.
Tendo surgido com o objetivo de tornar o planejamento mais simples e
rápido e aumentar o valor entregue para o cliente, as metodologias ágeis se
tornaram populares devido à sua simplicidade e à capacidade de abraçar a
incerteza e a criatividade.
Acessando o link disponível a seguir, você terá acesso a um fluxograma de como elaborar
um Scrum de um projeto ou startup de uma ideia ou empresa. Esses 11 passos não são
regras sólidas e obrigatórias, já que as metodologias ágeis são cada vez mais flexíveis.
Sendo assim, o ideal é seguir as ideias postas nesse fluxo em todos os processos que
você pretende realizar no futuro.
https://qrgo.page.link/ujEeQ
ALMADA, A. MVP: inicie seu negócio com lançamento rápido e menor investimento.
2018. Disponível em: https://www.codus.com.br/blog/2018/08/23/mvp-solucao-para-
-o-seu-negocio/. Acesso em: 11 set. 2019.
BORTOLI NETO, A. et al. Manual prático para gestão de pequenas e médias empresas.
Barueri: Manole, 2018.
DORNELAS, J. Plano de negócio: seu guia definitivo: o passo a passo para você planejar
e criar um negócio de sucesso. 2. ed. São Paulo: Empreende, 2016.
MOREIRA, D. O que é uma startup?. 2016. Disponível em: https://exame.abril.com.br/
pme/o-que-e-uma-startup/. Acesso em: 11 set. 2019.
OLIVEIRA, B. S. Métodos ágeis e gestão de serviços em TI: saiba como e por que montar
equipes ágeis para gerenciar desenvolvimento, implantação e suporte de seus sistemas
como serviço. Rio de Janeiro: Brasport, 2018.
RIES, E. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua
para criar empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Leya, 2012.
Lean startup 11
ROMERO, F; ANDERY, P. Gestão de megaprojetos: uma abordagem Lean. Rio de Janeiro:

Brasport, 2016.
TEIXEIRA, T; LOPES, A. M. (Coord.). Startups e inovação: direito no empreendedorismo.
Barueri: Manole, 2017.
STEVE BLANK. Books for Startups. 2009. Disponível em: https://steveblank.com/books-
-for-startups/. Acesso em: 12 set. 2019.
Leitura recomendada
PEDRO, D. 11 passos essenciais para implantar Scrum no seu projeto. 2015. Disponível em:
http://www.mindmaster.com.br/scrum-11-passos/. Acesso em: 11 set. 2019.
MODELOS DE
NEGÓCIOS
Rafael Freitas Barbosa

Start-ups e tecnologia
 Analisar a relação da start-up com a tecnologia.

 Discutir os métodos de desenvolvimento de modelos de start-up de
tecnologia.
 Demonstrar casos de start-ups de tecnologia.
Introdução
Os tempos atuais apresentam desafios para todas as pessoas que estão no
mercado de trabalho, tanto para os empresários como para os funcionários.
O proprietário de empresa precisa repensar o seu negócio, visto que, a
todo instante, surgem novas empresas, muitas das quais são as start-ups,
que surgem com propostas inovadoras e atraentes. Algumas start-ups estão
mudando mercados ou criando novos, e o resultado é que as empresas
que não estão atualizadas acabam por perder essa concorrência.
Os funcionários — elementos estratégicos componentes de start-ups
da mais alta relevância para o sucesso do negócio emergente — precisam
desenvolver habilidades que sejam aplicadas com proatividade, a fim
de serem um importante e fundamental elemento de diferenciação das
empresas nas quais estão empregados. Se as equipes de trabalho não
têm espaço e incentivo para exercer as suas capacidades, ou se estão
acomodadas em suas funções, os empregos ficam em risco, na medida
em que a empresa pode ser submetida a uma concorrência com dife-
renciais no valor entregue aos consumidores, guiada por um sistema de
gestão dinâmico que gera vantagens competitivas.
A tecnologia vem se desenvolvendo em uma velocidade nunca antes
vista na humanidade, conduzida por pessoas dispostas a aprender a cada
situação pela qual passam na vida pessoal e profissional. O método de
gestão de start-ups pode ser aperfeiçoado com o uso de instrumentos e
técnicas que surgem a todo o momento, podendo ser moldado a cada
situação. Essa característica, chamada de modelagem de negócios, guiou
2 Start-ups e tecnologia
a geração de empresas que levaram à falência uma fatia de organizações

concorrentes, inclusive empresas globais tradicionais. Por esse motivo, as
empresas tradicionais que ainda existem estão passando a se interessar
por conteúdos inovadores, a fim de poder sustentar a viabilidade de
seus negócios.
Neste capítulo, você conhecerá a importância do método de gestão
de start-ups. Além disso, conhecerá os métodos de desenvolvimento dos
modelos de start-ups de tecnologia. Por fim, verá exemplos de casos de
start-ups de tecnologia.
1 A relação das start-ups com a tecnologia

Imagine o caso de uma criança cujos pais decidiram entregá-la para adoção
quando ela ainda estava na barriga da mãe. Essa criança foi adotada por um
casal que não tinha o perfil socioeconômico que os pais biológicos impuseram
para quem a adotasse. Assim, ela acabou sendo adotada por outro casal, que
essa criança, até o seu falecimento, reconhecia como seus pais.
Aparentemente, essa história parece não ter nada a ver com tecnologia. No
entanto, se você ainda não identificou quem é a criança, começará a entender
a partir de seu nome: Steve Jobs, fundador da Apple Inc. e criador de novos
segmentos de mercados com base em suas inovações, como o de tablets e o
de dispositivos de música digital (com a criação dos iPods).
Um dos principais aspectos a ser observado quando se busca a compreensão
da relação entre start-ups e tecnologia é o estado do ser que está à frente da
criação desse tipo de negócio. A esse estado, Carol S. Dweck (2017) denominou
mindset, que, em uma tradução livre, significa mentalidade. Steve Jobs teve
uma mentalidade que o levou a buscar um propósito, ou seja, um sentido para
a sua vida. Ele reconheceu, em sua biografia autorizada, que uma inquietude
sempre tomou conta de seus atos em virtude da necessidade de entender a
razão pela qual tinha sido encaminhado à adoção (ISAACSON, 2011). Essa
inquietação foi o dínamo que o impulsionou em busca de respostas em cada
fase da vida e em cada lugar onde esteve.
Portanto, o primeiro aspecto abordado trata-se do propósito. A relação da
start-up com a tecnologia está diretamente relacionada com o seu propósito.
É com base nesse princípio que muitas start-ups afirmam que têm como
propósito melhorar as vidas das pessoas com a sua solução desenvolvida.
Steve Jobs encontrou o seu propósito: “Steve estava absolutamente empolgado
em construir uma máquina maravilhosa que iria mudar o mundo” (ISAAC-
Start-ups e tecnologia 3
SON, 2011, p. 132). Segundo Bruce Horn (apud ISAACSON, 2011), um dos
engenheiros envolvidos no desenvolvimento do Macintosh, o computador
responsável por alçar a Apple a um patamar inovador, Steve Jobs conseguiu
ser um expoente que, somado a um conjunto de alterações sistêmicas de ordem
cultural, tecnológica, política, ambiental, social e legal, provocou mudanças
que ainda estão em curso nas realidades das gerações atuais e futuras.
É evidente que não é preciso ter a mesma história de vida de Steve Jobs
para que uma pessoa se sinta impulsionada a buscar um propósito. A busca por
um propósito não implica ter uma infância difícil ou ter passado por alguma
situação delicada, mas sim está relacionada com a maneira como a pessoa
se relaciona consigo mesma, com o seu meio e com as situações pelas quais
passa ao longo da sua vida.
Carol Dweck (2017) chamou esse tipo de comportamento de mentalidade de
crescimento. A autora afirma que “[...] esse mindset de crescimento se baseia
na crença de que você é capaz de cultivar suas qualidades básicas por meio de
seus próprios esforços” (DWECK, 2017, p. 15) e complementa afirmando que:
A paixão pela busca de seu desenvolvimento e por prosseguir nesse caminho,

mesmo (e especialmente) quando as coisas não vão bem, é o marco distintivo
do mindset de crescimento. Esse é o mindset que permite às pessoas prosperar
em alguns momentos mais desafiadores de suas vidas (DWECK, 2017, p. 16).
A reação, principalmente diante das adversidades da vida, vai constituindo

a base comportamental de um indivíduo nas situações futuras. Assim, o
histórico de experiências torna-se um substrato poderoso para originar ideias
que podem dar início a uma start-up. Em outras palavras, o que você viveu
e a maneira como reagiu às situações vividas podem ser determinantes para
buscar soluções para problemas que você passou (ou passa), ocorridos na sua
família, com seus amigos, ou em sua comunidade, região, estado, país, etc.
Steve Jobs sempre demonstrou uma inquietação em seu comportamento,
independentemente do lugar em que estava. Esse fato propicia o entendimento
a respeito de outro aspecto determinante para o surgimento de uma start-up,
bem como para a compreensão do quão avançada é a tecnologia utilizada por
ela para desenvolver uma solução que tem como propósito resolver algum
aspecto na vida das pessoas: o lugar. O lugar (ou lugares), ou seja, o espaço
onde se vivem as experiências que influenciam a formação da mentalidade
de uma pessoa, é constituído por outras pessoas, instituições, leis, mercados
compostos pelas mais diferentes organizações empresariais e por uma cultura
que é moldada e modificada ao longo dos tempos.
Portanto, o meio onde se vive é determinante para a formação da mentalidade

das pessoas. Isaacson (2011), escritor da biografia autorizada de Steve Jobs,
aponta vários elementos que propiciam o entendimento da relação de uma start-
-up com a tecnologia. Um dos elementos diz respeito à existência de instituições
de ensino de ponta como fator determinante para o avanço do conhecimento
daquela região. Ou seja, a formação de professores, agricultores, empresários,
médicos, advogados, engenheiros e diversos outros tipos de profissionais passa
pela qualidade do ensino e das opções para o aprimoramento contínuo.
Se o conhecimento avança, há melhores condições para se descobrir novas
tecnologias. Quanto mais qualidade houver na formação de profissionais, mais
preparados estarão para atuar com situações complexas e para desenvolver
soluções para os mais diversos problemas humanos. Nesse sentido, se há leis
que propiciem o desenvolvimento de negócios, os mercados podem gerar mais
opções de trabalho para reter os profissionais mais qualificados. Assim, quanto
mais preparadas as pessoas são, maiores tendem a ser suas expectativas sobre
onde trabalhar e sobre quais desafios há pela frente.
Isso tudo, somado ao histórico socioeconômico da formação de uma deter-
minada região, origina um ecossistema determinante para estabelecer a relação
com a tecnologia. Um exemplo disso é uma região remota, como tantas que
existem pelo mundo, onde as pessoas vivem basicamente da agricultura, utilizando
instrumentos manuais em suas atividades produtivas e tendo acesso a poucas
escolas de formação básica. Essa região tende a ter uma relação com um tipo de
tecnologia simples, rudimentar, que auxilia na atividade do dia a dia das pessoas.
Em contrapartida, uma região composta por instituições de ensino de
ponta, desde a pré-escola até todos os níveis de pós-graduação, assim como
por empresas de diversos portes e tipos, apresenta muitas opções para quem
procura estar em contínuo desenvolvimento pessoal. De modo simplificado,
esse é o ambiente onde cresceu a criança que foi adotada por duas famílias
diferentes após ter sido encaminhada para adoção pelos pais biológicos. Assim
como foi complexa a sua vida, Steve Jobs também escolheu se relacionar
profissionalmente com o que era muito complexo para ele: a tecnologia que
não existia ainda. Ele foi adiante e criou os produtos que não existiam.
A partir da sua iniciativa, a sua start-up passou a buscar sempre desafios
complexos. O resultado é de conhecimento de todos: produtos disruptivos (Mac,
iPad, iPhone, Watch, AirPods) com softwares que maximizam a experiência do
usuário, que mudaram para sempre os mercados de publicidade e de comunicação.
Com base no exposto, é possível compreender o conceito de start-up dado por
Eric Ries (2012, p. 16): “[...] uma startup é uma instituição humana projetada para
criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza”. Portanto,
se é uma instituição humana, está sujeita ao comportamento humano, o qual

é determinado pela mentalidade humana. Nesse sentido, há de se considerar
as pessoas que trabalham em start-ups, uma vez que elas são fundamentais
para complementar as habilidades dos sócios-fundadores, de forma a criar as
condições necessárias para o desenvolvimento do negócio.
Bock (2015) afirma que pessoas que trabalham em modelos de negócios
emergentes, como o Google, estão cada vez mais conectadas entre si por meio
da tecnologia e querem atuar em contextos que proporcionam mais autonomia.
O autor complementa afirmando que:
Tudo de que precisamos é acreditar que as pessoas são essencialmente boas e

ter coragem suficiente para tratá-las como donos, em vez de como máquinas.
As máquinas executam as tarefas para as quais estão programadas; os donos
fazem o que for necessário para garantir o sucesso de suas equipes e empresas
(BOCK, 2015, p. 24).
Portanto, a relação das start-ups com a tecnologia depende essencialmente

das pessoas, incluindo o empreendedor e a mentalidade por ele desenvolvida
ao longo de sua vida, bem como os profissionais que vão assumindo papéis à
medida que o negócio se torna mais complexo. Pessoas que se sentem engajadas
com a causa do negócio possuem maiores condições de lidar com o ambiente
de incerteza próprio de modelos de negócios emergentes. Voltando ao conceito
de start-up dado por Ries (2012), no que se refere à criação de novos produtos
e serviços sob condições de extrema incerteza, ele pode ser interpretado como
a criação de algo que ainda não existe na sua forma ou na sua aplicação. Isso
gera incerteza, afinal, o novo está sendo criado.
Conforme Brown (2010, p. 2), o ambiente de incerteza tende a continuar
e a se aprofundar, pois:
A tecnologia ainda tem muito a avançar: a revolução das comunicações pos-

sibilitada pela internet aproximou as pessoas e lhes deu a oportunidade de
trocar opiniões e gerar novas ideias como nunca havia sido feito antes. As
ciências da biologia, química e física se fundiram na forma da biotecnologia
e da nanotecnologia para criar a promessa de milagrosos medicamentos e
maravilhosos novos compostos.
Portanto, a relação das start-ups com a tecnologia se dá e se dará de acordo

com o propósito e com a mentalidade que os empreendedores desenvolverem
e com a sua capacidade de atuar com pessoas que também querem se sentir
donas do negócio. Além disso, é possível concluir que os resultados dessa
relação entre propósito e mentalidade empreendedora serão impactantes ou não,

dependendo dos desafios, das oportunidades e dos meios de desenvolvimento
pessoal contínuo proporcionados pelo ambiente no qual o empreendedor está
inserido. Em outras palavras, não basta ter uma causa que instigue a atitude
empreendedora, faz-se necessário também um ambiente fértil para o desen-
volvimento de negócios e soluções inovadoras.
2 Métodos de desenvolvimento de modelos

de start-ups de tecnologia
É fundamental a compreensão de que método e instrumento são conceitos
distintos, embora complementares. O método se refere ao procedimento. Nas
empresas, sejam elas start-ups ou qualquer outro tipo de empresa, o método
pode ser reconhecido pelos processos que organizam a realização das ativi-
dades. Assim, ao entender a forma de trabalho em uma empresa, é possível
descrever o método utilizado por ela.
Já o instrumento trata daquilo que é utilizado para realizar um deter-
minado trabalho. Uma empresa usa vários instrumentos para executar suas
atividades: o controle financeiro pode usar um fluxo de caixa; a produção
de um produto pode usar uma chave de fenda, furadeira ou braço mecânico.
Tanto o fluxo de caixa como o braço mecânico podem funcionar por meio de
outro instrumento: um software.
Desse modo, percebe-se que há instrumentos com graus de tecnologias diferen-
tes. Uma chave de fenda é um instrumento cuja tecnologia é simples. Já um software,
que permite a criação e o gerenciamento de um fluxo de caixa, é um instrumento
de versão mais avançada de tecnologia. A tecnologia segue avançando ao longo do
tempo, ficando cada vez mais complexa, a ponto de ser ela que executa tarefas no
lugar de pessoas em diversas atividades, como, por exemplo, a inteligência artificial
utilizada pelo Google em seu buscador ou a inteligência artificial usada pelo Nubank
para fazer o gerenciamento das contas. Ainda assim, conceitualmente, não passam
de instrumentos utilizados para auxiliar as organizações a executarem tarefas.
Método e instrumento são conceitos de simples compreensão. No entanto,
há muita confusão nas empresas em geral, inclusive em start-ups, conforme
apontam autores como Steve Blank (2014) e Eric Ries (2012; 2019). É comum as
pessoas se apoiarem em softwares para resolver problemas em suas empresas.
Todavia, os softwares são instrumentos, e, muitas vezes, o problema pode ser
resolvido sem o desembolso da aquisição de licença de um software, bastando
desenvolver um método de gestão. Nos fóruns profissionais, disponíveis no
LinkedIn e no Facebook, por exemplo, percebem-se perguntas do tipo: “alguém

conhece um software que pode me ajudar a resolver um problema de captação
e gerenciamento de leads?”, ou “alguém usa a plataforma XYZ?”.
O reflexo dessa confusão é facilmente percebido em empresas de diversos
segmentos e portes: muitos softwares subutilizados foram contratados para uso
de algumas poucas funcionalidades, como processos ineficientes e burocráticos
e retrabalho, gerando custos desnecessários e desmotivação. Em geral, esses
são sintomas de gestão ineficiente por falta de um método.
Desenvolver um método não depende do porte da empresa ou do seu
segmento de atuação. Ries (2012, p. 62) afirma que os princípios expostos no
seu livro A Startup Enxuta foram “[...] aplicados a diversos negócios e setores:
manufatura, tecnologia ambiental, restaurantes e até lavanderias”. Em sua obra
mais recente, o autor complementa:
[...] me impressionei com a semelhança entre os desafios enfrentados por

organizações que costumamos achar bem diferentes. A partir das conversas
com líderes e fundadores, cheguei à conclusão de que as organizações atu-
ais - tanto as tradicionais quanto as emergentes - carecem das capacidades
necessárias a qualquer empresa para prosperar: as habilidades de testar com
rapidez novos produtos e novos modelos de negócio, de empoderar seu pessoal
mais criativo e de se engajar repetidas vezes num processo de inovação - e
gerenciá-lo com rigor e responsabilização -, de modo que possam chegar a
novas fontes de crescimento e produtividade (RIES, 2019, p. 10–11).
Em outras palavras: falta método de gestão. A partir de 2008, Ries (2012)

começou a escrever em blogs as suas primeiras ideias de como poderiam ser
aprimorados os métodos de gestão. Sua experiência culminou no modelo de
gestão apresentado em A Startup Enxuta.
Ries é um dos principais autores da atualidade que têm como propósito defender
um novo sistema de gestão. A sua obra A Startup Enxuta faz parte de um conjunto
de obras que apresentam metodologias e técnicas (Business Model Canvas, Customer
Development, metodologias ágeis) que orientam o desenvolvimento de start-ups.
Todas essas metodologias e técnicas têm em comum o método científico. O que elas
têm de diferencial em relação ao método científico, porém, é que elas cumprem uma
missão fundamental: tornam o método científico aplicável às suas realidades por serem
flexíveis, customizáveis e de fácil compreensão para pessoas com qualquer formação.
A premissa do método científico, adaptada à realidade de negócios, pode

ser descrita pelas seguintes etapas básicas:
 declaração do problema;
 elaboração de hipóteses;
 realização de experimentos;
 mensuração dos resultados;
 análise do processo;
 decisão.
Para fazer o exercício de descrever um desafio de gestão na forma de uma

pergunta, ou seja, o problema declarado, deve haver uma construção coletiva,
a fim de que múltiplos olhares a respeito de uma situação tornem a elaboração
da pergunta-problema mais completa, reduzindo a possibilidade de que o viés
de um setor ou uma pessoa se sobreponha sobre os demais. Essa pergunta-
-problema orientará todas as atividades a serem realizadas em uma empresa
dali em diante, propiciando que, ao fim do período de trabalho, a empresa
possa respondê-la com base em dados, de acordo com a sua realidade. A
partir de então, a incerteza (que está sempre presente nas tomadas de decisão
empresariais) tende a ficar reduzida, e o caminho para a evolução e a inovação
fica mais claro para todos.
Após o alinhamento e a definição do problema, a empresa deve buscar as
explicações causais dele. Essas possíveis explicações são denominadas hipó-
teses para o problema, e são elas que serão testadas. O objetivo de cada teste
é verificar, com base em dados, qual é a hipótese que melhor explica a causa.
Essa busca pela melhor explicação causal orienta a etapa de realização dos
experimentos, uma das etapas mais importantes do processo, pois é nela que
são realizados os testes com protótipos que simulam cada uma das possíveis
causas identificadas na fase anterior.
Os protótipos devem ser desenvolvidos em versão reduzida, ou seja, de
forma mais limitada. O objetivo aqui é a redução de custos e o ganho de
velocidade para avançar à realização dos testes propriamente ditos, ou seja,
colocar em uso cada um dos protótipos para avaliar seus desempenhos em uma
simulação da realidade. Por exemplo, arquitetos e engenheiros civis desenvol-
vem simulações de construções de prédios e pontes em softwares específicos
e, após ajustes, passam a desenvolver outro tipo de protótipo: a maquete. Em
serviços, também é possível fazer protótipos, como no caso do desenvolvimento

de novas práticas de atendimento e vendas, cujas simulações podem ser feitas
com um roteiro escrito, em um primeiro momento, avançando, em seguida,
para testes teatrais. Nesse caso, o treinamento do pessoal responsável só é
realizado após os testes apontarem todas as condições necessárias para que os
novos procedimentos sejam adotados e com a confiança de que eles atenderão
ao objetivo estabelecido na declaração do problema.
Contudo, antes de ir para a fase de realização dos experimentos, faz-se
necessário que estejam claros os indicadores que serão utilizados e o que eles
deverão medir durante o desenvolvimento dos protótipos e a realização dos
testes. Com essa definição, é possível estabelecer a mensuração dos resulta-
dos. Com dados acumulados a partir da experiência nos testes, será possível
tomar decisões assertivas, reduzindo o espaço para erros e incertezas. Portanto,
esses dados são a referência para a próxima fase, a análise do processo de
testagem de cada uma das hipóteses.
Por fim, há a etapa da decisão, a qual, ao se aplicar o método científico,
tende a ser orientada por dados. A análise do processo tende a gerar interpre-
tações mais seguras, portanto de risco reduzido, para orientar a decisão. No
dia a dia empresarial, são tomadas muitas decisões, m sem o embasamento
adequado. Por exemplo, para a seguinte pergunta: “por que a empresa não
está crescendo?”, pode-se supor que uma resposta mais geral encontrada no
mercado seria esta: porque o marketing não está fazendo a parte dele (ou não
existe). Decisão: melhorar o marketing (sabe-se lá o que cada um entende por
marketing) para que as vendas aumentem. Contudo, isso nem sempre funciona.
Há outras hipóteses possíveis para explicar a razão pela qual o desempenho
empresarial não está de acordo com as expectativas: a causa pode estar no
produto ou serviço, que não atende às expectativas dos clientes; pode estar
no preço; no atendimento; na falta de treinamento adequado do pessoal; pode
ser a desmotivação da equipe; ou pode ser um fator multicausal. Diante de
tantas possibilidades, o risco de se tomar uma decisão por instinto, pulando
etapas, fica mais elevado.
Como pode ser observado, percorrer o caminho do método científico é
longo e complexo, fazendo com que a maioria das empresas opte por atalhos.
Ao longo do século XX, sobretudo a partir da segunda metade, muitas das
organizações que vinham aplicando um sistema de gestão estruturado com
base no método científico tornaram-se grandes indústrias, algumas até de
abrangência global, como a Apple e a Microsoft, por exemplo. Com o avanço

da tecnologia, a administração de negócios foi ficando cada vez mais complexa.
Ao mesmo tempo, mudanças estruturais na sociedade foram sendo cada vez
mais frequentes, profundas e abrangentes, o que gerou novos desafios às
organizações, que passaram a ter de detectar novos hábitos, alterações em
gostos, desejos e necessidades das pessoas.
Blank (2014) realça que é na primeira década do século XXI que passam
a surgir livros com orientações à gestão das empresas que mais estão sujeitas
à incerteza: as start-ups. O conteúdo existente na segunda década desse
século é tamanho e com tantas comprovações de sua eficácia que tem sido
utilizado até mesmo por organizações consagradas que atuam com negócios
tradicionais, como as indústrias farmacêuticas e as instituições financeiras,
por exemplo.
Nesse contexto, Ries (2012) aponta que, para que o processo não seja
demorado, complexo e caro e, principalmente, gere o resultado esperado, é
preciso que seja executado com agilidade.) Além disso, o autor aponta que
se deve priorizar:
[...] velocidade em percorrer o ciclo Construir-Medir-Aprender; o teste das

suposições fundamentais de valor e crescimento utilizando produtos viáveis
mínimos (MVPs); a otimização do produto por meio de testes, para a inovação
e de métricas adequadas; e a decisão de perseverar, se estivermos no caminho
certo, ou de pivotar, caso a estratégia seja “furada” (RIES, 2012, p. 7–8).
A etapa construir trata da produção de uma versão simplificada de

uma solução ou algo que possa ser usado como teste de alguma hipótese.
Utilizando o mesmo exemplo de pergunta-problema anterior, que busca
compreender os motivos pelos quais a empresa não está crescendo, se a
hipótese está na insatisfação dos clientes quando eles usam o produto da
empresa, ela pode construir uma versão diferenciada do mesmo produto.
Essa versão pode ser disponibilizada para um grupo de clientes para testar
a repercussão, que é quantificada por indicadores da etapa medir. Por fim,
a etapa aprender trata da análise, que pressupõe a possibilidade de apren-
dizagem a respeito de qual versão do produto alcança maiores índices de
satisfação do cliente e se a elevação desses índices pode gerar o crescimento
do negócio esperado (Figura 1).
Figura 1. Ciclo construir–medir–aprender.

Fonte: Bakhtiar Zein/Shutterstock.com.br.
Blank (2014) reforça que o ciclo construir–medir–aprender de Ries (2012)

interage bem com o processo de sua criação, denominado desenvolvimento
de clientes. O resultado será mais assertivo se o método de gestão for aplicado
orientado para os clientes, pois todas as atividades de qualquer organização, seja
pública ou privada, culminam em clientes ou usuários, pacientes ou cidadãos.
A rapidez no desenvolvimento das etapas do método de gestão pode ser
direcionada pelas denominadas metodologias ágeis, que incluem o cliente no
processo. As metodologias ágeis nasceram da realidade das start-ups digitais,
as quais precisam de respostas frequentes para saberem se estão no caminho
certo para a consolidação de seus negócios. Segundo essas metodologias, a
equipe responsável pelo desenvolvimento atua mais próxima do cliente, para o
qual ela realiza entregas com pequenas melhorias, periodicamente, evoluindo
nas funcionalidades da solução. Segundo Ries (2012, p. 148–149):
O processo ágil é guiado pelas descrições do que o cliente considera necessário,

reconhece que os planos têm validade curta e necessitam ser constantemente
atualizados, concentra esforços nas atividades de desenvolvimento e nas
entregas constantes de software pronto para uso pelo cliente. O processo se
adapta às necessidades das pessoas e não o contrário.
Desse modo, percebe-se uma mudança que pode parecer banal, porém trata-
-se de uma significativa atualização de mentalidade, alterando todo o sistema
de gestão tradicional. Se antes o foco era produzir produtos e vendê-los, com
essas novas formas de orientação da gestão organizacional, agora passa a ser o
cliente. Quanto mais ele participar do processo, menos erros há e maiores são os
resultados. Por exemplo, pense no seu smartphone. É um produto físico. Se você
reparar na frequência com que os modelos são atualizados — a todo instante
existe um lançamento de um aparelho promissor, com novas funcionalidades
e geralmente acompanhado de um novo design —, perceberá que está em ação
um sistema de gestão empresarial com entregas variadas e frequentes (testes de
hipóteses), incluindo o cliente para orientar as empresas sobre quais aparelhos
continuam no mercado e quais são descontinuados. Agora, pense no software
do seu smartphone. É um serviço. Se você reparar na frequência com que ele é
atualizado, perceberá que há um sistema de gestão mais atual, que está sempre
entregando melhorias, medindo resultados e aprendendo o que deve continuar
tendo os esforços e o orçamento que a empresa destinou. Com base nisso, a
empresa toma a decisão de continuar ou descontinuar o serviço o quanto antes,
destinando os recursos para um novo ciclo, se o caso for de descontinuidade.
Existem diversos livros com instrumentos que orientam a mudança de
paradigma em empresas tradicionais ou como construir um sistema de gestão
em empresas nascentes, como os de autoria de Osterwalder, que estão repletos
de estruturas que orientam equipes a trabalhar com clientes na construção
da solução para problemas que talvez nem os clientes tenham percebido. Nas
palavras de Osterwalder et al. (2014, p. 15): “[...] a essência [...] é implantar
ferramentas na busca desordenada de propostas de valor desejadas pelos clientes
e, mais adiante, mantê-las alinhadas com aquilo que querem”.
Em outras palavras, o fundamental é a implementação de alguns desses
novos instrumentos, adaptados ou não às mais diferentes realidades organi-
zacionais, de forma a orientar a geração de ideias e a construção de soluções
que, de fato, agreguem valor à razão da existência das organizações empre-
sarias: seus clientes. Ao encontrar soluções, a empresa deve incluí-las em
seus processos, para que sejam alinhadas com os objetivos contidos no plano
empresarial e com as expectativas de seus clientes.
Os livros de Alexander Osterwalder possuem instrumentos que interagem
com o processo de desenvolvimento de clientes, de Steve Blank, com a start-up
enxuta, de Eric Ries, e com as metodologias ágeis. É a primeira vez na história
das ciências da administração que há um arcabouço literário que orienta a
atualização e a construção de um sistema de gestão empresarial na era das
mais avançadas tecnologias que a humanidade já criou e que está criando.
3 Start-ups e tecnologia na prática

É comum encontrar narrativas baseadas em casos de sucesso. Todavia, as
maiores oportunidades de aprendizagem estão no fracasso, uma vez que é
nas situações mais difíceis que surgem elementos relacionados com a maneira
como as decisões são tomadas (no que se refere ao mindset da pessoa empreen-
dedora) e com o contexto no qual a vivência ocorreu. O caso a seguir trata de
uma start-up brasileira que nasceu em 2007 e encerrou as operações em 2012.
A start-up Ilinx Entretenimento (SCHREIBER et al., 2016) foi fundada por
dois professores de publicidade e propaganda. A proposta de valor inicial foi
a produção de jogos digitais sob encomenda, tendo como principais clientes
agências de comunicação que tinham projetos de marketing gamificado a
serem aplicados em empresas contratantes. Embora essa proposta de valor
tenha gerado receitas crescentes ao longo dos anos, nunca foi o objetivo dos
fundadores. Eles sempre tiveram a vontade de produzir jogos que fossem
disponibilizados ao público jogador. Contudo, esse tipo de produto digital
requer profissionais altamente qualificados, cujos salários a empresa não
conseguia sustentar. Por isso, a opção inicial foi por uma solução que gerasse
os primeiros retornos financeiros.
O negócio nascente foi crescendo e, à medida que a empresa se tornava
conhecida e procurada por mais agências, foram contratados mais funcionários,
a ponto de mudar o perfil para uma equipe mais qualificada e com salários
mais altos. O resultado foi que os custos cresceram mais do que as receitas.
Quando o endividamento chegou a um patamar insustentável, os sócios de-
cidiram encerrar as operações. Então, entrou um novo sócio, em janeiro de
2012, que deu novo fôlego financeiro à start-up. Apesar disso, o quadro não
melhorou. Não houve sintonia entre os sócios quanto às prioridades para a
empresa, enquanto o endividamento aumentava. O novo sócio decidiu retirar-se
da sociedade em setembro de 2012. À época, havia poucos recursos em caixa,
apenas o suficiente para sustentar a empresa por aproximadamente 45 dias.
A última cartada dos sócios-fundadores foi a realização do lançamento de
um jogo autoral no mercado britânico. Inicialmente, o jogo chamou atenção,
pois era esteticamente superior à média, sem erros técnicos e bem-produzido.
Entretanto, faltava o principal: a jogabilidade vencedora, aquela característica
dos jogos que dá emoção e competitividade. Assim, os sócios-fundadores
contraíram mais dívidas, em dólares, decretando, como resultado, o fecha-
mento da empresa.
Destaca-se, aqui, o período de duração da empresa, uma vez que, nessa
época, as bibliografias, tais como A Startup Enxuta e Customer Development,
entre outras que apontavam para um novo método de gestão, especificamente

para a realidade de negócios digitais, estavam em seu estágio inicial. Os estudos
produzidos para buscar a compreensão dos motivos que levaram a uma alta
taxa de mortalidade de start-ups na primeira década do século XXI estavam
surgindo em blogs especializados, ou seja, não havia um material vasto e
facilmente encontrado como nos dias atuais (RIES, 2019). Aliás, o próprio
Ries começou a estabelecer as bases de seu livro A Startup Enxuta por meio
de publicações em seu blog.
Ao analisar esse caso de negócios da start-up brasileira à luz das metodo-
logias existentes atualmente, é possível encontrar muitas oportunidades de
aprendizado. Com base nessa premissa, logo de início há um problema claro
de falta de objetivos para o negócio, o que guiou a empresa para um caminho
de aumento de custos maior do que o aumento de receita gerada ao longo dos
seus cinco anos de vida. A empresa não tinha propósito claro, além de atuar
em um segmento de mercado (o de produção de jogos para serem utilizados
em campanhas de marketing), mas os sócios-fundadores desejavam outro, o
de jogos autorais.
Portanto, a existência de um propósito é fundamental e crucial para a
empresa, pois é ele que determina todas as atividades que serão realizadas por
ela. Perguntas do tipo “para quem?”, “quanto?”, “quando?”, “onde?”, “como?”
e “quem ficará responsável pelo quê?” são orientadoras de uma organização
interna que depende fundamentalmente da resposta à seguinte pergunta: qual
é o propósito do negócio?
Com um propósito claro, é possível determinar as hipóteses e quais são
as suposições quanto à causa do problema. Por exemplo, se o propósito for
produzir jogos para o mercado de jogos autorais, a empresa poderia ter como
hipótese: (1) os sócios-fundadores possuem as habilidades e os recursos ne-
cessários à produção de jogos autorais; (2) o mercado de jogos autorais gera
receitas escaláveis. Poderiam ser criadas tantas hipóteses quanto fossem
necessárias, desde que houvesse relação com o objetivo central registrado na
declaração do problema.
Após a elaboração das hipóteses, na etapa de realização dos experimentos,
são produzidas as primeiras versões dos produtos que representam cada uma
das hipóteses. Essas primeiras versões são protótipos, também denominados
MVPs (do inglês minimum viable product [produto mínimo viável]). Ou seja,
uma versão, mesmo que não esteja completa, que entrega algum valor para
seus usuários, a fim de que cada MVP seja testado o suficiente para orientar
as decisões de negócio. No caso dos exemplos de hipóteses anteriores, um
mesmo MVP poderia determinar se os sócios realmente possuem habilidades e
recursos para produzi-lo (teste da hipótese 1), bem como apresentar evidências
de que esse protótipo de jogo possui condições de gerar receitas escaláveis.
Contudo, antes das decisões, é preciso ter elementos que apontem resulta-
dos para os empreendedores. Esses elementos são os indicadores (métricas),
que devem ser definidos antes de os testes começarem. Em outros termos, os
empreendedores precisam saber o que querem e o que precisam medir para
orientar suas decisões, a fim de reduzir os riscos de tomada de decisão ineficaz.
Ao analisar o contexto de um start-up de tecnologia de sucesso, é possível
aprofundar a compreensão quanto à relevância de um sistema de gestão ágil,
adaptável e focado nas pessoas. O caso do Nubank é exemplar. O Nubank é
uma start-up de base tecnológica que tem como propósito a oferta de servi-
ços financeiros. Fundada em 06 de maio de 2013, com sede em São Paulo, a
empresa iniciou suas atividades atuando como operadora de cartão de crédito
(ROSA et al., 2017).
Rosa et al. (2017) apontam que seu produto inicial era um cartão de crédito
Nubank Mastercard, sem mensalidade ou anuidade. Desde o início, o cartão
fez sucesso porque satisfazia aos interesses de consumidores que normalmente
pagavam por taxas exorbitantes e sofriam com o atendimento burocrático,
que prestava poucas informações e explicações para tornar possível um maior
controle sobre os gastos registrados nas faturas. Com uma tecnologia moderna
e amigável, de uso simples, seguro e que possibilita a resolução de problemas
de forma fácil por meio do smartphone, a empresa ganhou espaço no mercado
e na mídia rapidamente. Em 2019, a Nubank chegou aos 20 milhões de clientes,
constituindo-se na sexta maior instituição financeira do Brasil.
Com base na estrutura do método científico, as informações da Nubank
são decompostas da seguinte forma:
 Declaração do problema:
■ como criar uma fintech com diferenciais competitivos em relação
aos bancos tradicionais?
 Elaboração de hipóteses:
■ criar um cartão de crédito sem mensalidade, anuidade ou qualquer
outra taxa de administração;
■ constituir uma equipe de atendimento treinada para prestar um ser-
viço humanizado;
■ envolver os clientes na cocriação de valor.
 Realização de experimentos:
■ estabeleceu parceria com uma das maiores corporações globais que
oferta soluções em pagamentos;
■ desenvolveu processo de seleção de pessoas com o perfil do público-

-alvo, treinando-as para focar em resolução de problemas de forma
humanizada;
■ atua nas mais variadas plataformas de comunicação, além de possuir
um chat via aplicativo e telefone 0800 para ouvir os clientes, captar
suas necessidades e se relacionar com eles de forma ativa.
 Mensuração dos resultados:
■ número de pedidos para obtenção do cartão de crédito;
■ percentual de engajamento dos funcionários;
■ taxa de retenção dos clientes;
 Análise do processo:
■ a Nubank pode ter analisado que a resposta do mercado estava ali-
nhada com os serviços de alto valor agregado que ela conseguiu
desenvolver em aspectos que os bancos tradicionais deixavam a
desejar.
 Decisão:
■ a decisão da empresa foi de construir os fundamentos do seu cres-
cimento em serviços de alto valor agregado, os quais se constituem
como suas principais vantagens competitivas. Seus fundamentos
estão no cartão de crédito sem anuidade, no atendimento centrado
nas pessoas e na cocriação de valor com seus clientes.
No entanto, não é possível afirmar categoricamente que, se esse processo

tivesse sido seguido pela start-up Ilinx Entretenimento, ela teria chegado ao
sucesso e seria hoje uma referência no mercado. O que se pode afirmar é que
a start-up teria um processo para orientar a tomada de decisão, a qual poderia
ter sido, inclusive, de encerrar as operações antes de gerar um endividamento
aos fundadores, por exemplo.
Atualmente, o Brasil possui diversas start-ups de sucesso e outras mi-
lhares tentando trilhar o caminho que as reúna com start-ups como Nubank,
Contabilizei, Easy Taxi, Sambatech, Conta Azul, Descomplica, Peixe Urbano,
Boo-Box, Buscapé, Méliuz, entre muitas outras. Essas e outras centenas de
start-ups nacionais chegaram onde estão hoje usando um método de gestão
adaptado à sua realidade com base nas metodologias e técnicas desenvolvidas
para start-ups: startup enxuta, Business Model Canvas, Customer Development
e metodologias ágeis. Lembre-se de que essas metodologias têm em comum
serem derivadas do método científico e foram modeladas para se tornarem
aplicáveis à dinâmica de empresas nascentes em ambientes de incerteza.
BLANK, S. Startup: manual do empreendedor o guia passo a passo para construir uma
grande companhia. Rio de Janeiro: Alta Books, 2014.
BOCK, L. Um novo jeito de trabalhar. Rio de Janeiro: Sextante, 2015.
BROWN, T. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas
ideias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DWECK, C. Mindset: a nova psicologia do sucesso. São Paulo: Objetiva, 2017.
ISAACSON, W. Steve Jobs: a biografia. São Paulo: Companhia das Letras, 2011.
OSTERWALDER, A. et al. Value proposition design. São Paulo: HSM do Brasil, 2014.
RIES, E. O estilo startup. Rio de Janeiro: Sextante, 2019.
RIES, E. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua
para criar empresas extremamente bem sucedidas. São Paulo: Lua de Papel, 2012.
ROSA, S. C. et al. Práticas de gestão que aliam a cocriação de valor e experiência do
usuário: uma análise da Startup Nubank no mercado brasileiro. Revista de Gestão,
Finanças e Contabilidade, v. 7, n. 2, 2017. Disponível em: https://www.revistas.uneb.br/
index.php/financ/article/viewFile/3145/2386. Acessos em: 17 mar. 2020.
SCHREIBER, D. et al. No jogo do mercado: o caso de uma startup gaúcha. Revista Ele-
trônica de Administração, v. 22, n. 2, 2016. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S1413-23112016000200543&lng=pt&nrm=iso. Acessos
em: 17 mar. 2020.
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
PENSAMENTO
CRIATIVO
Adriana Galli Velho

Design thinking: ideação
 Definir ideação em um processo de design thinking.

 Descrever como a ideação pode refinar o problema em um processo
de design thinking.
 Reconhecer como a ideação contribui para o projeto de soluções em
um processo de design thinking.
Introdução
Você já pensou como ocorre a geração de uma ideia? A representação
gráfica disso é, em geral, uma lâmpada acesa. Será que o processo de
ideação é tão banal como acender uma lâmpada? As pessoas costu-
mam dizer “tive um insight!”, o que, traduzindo, não significa que ela
teve uma ideia do nada, como normalmente se pensa, mas que ela teve
um discernimento.
Neste capítulo, você vai aprender o que é ideação na abordagem do
design thinking, entender como a ideação pode refinar o problema em
um processo de design thinking e reconhecer como a ideação contribui
para projetar soluções em um processo de design thinking.
Design thinking: o que é ideação

O design thinking pode ser identificado como um duplo diamante (Figura 1),
pois parte do que se chama de fase de análise, ou de divergência, para a fase
de síntese, ou de convergência (Figura 2).
Observe o duplo diamante na Figura 1. O primeiro diamante retrata a fase
das pesquisas iniciais, em que a equipe de designers vai focar na compreensão
do problema, entender o usuário, até estar apta para começar o processo de
2 Design thinking: ideação
geração de ideias. O segundo diamante representa a fase em que se desen-

volve a solução, por meio de protótipos, fazendo testes e as correções de rota
(PINHEIRO; ALT, 2012). Pinheiro e Alt (2012) lembram que o diamante duplo,
na verdade, apresenta quatro fases:
1. descobrir;
2. definir;
3. desenvolver;
4. deliverar (entregar).
Figura 1. Duplo diamante.

Fonte: Pinheiro e Alt (2012, p. 128).
Divergir Convergir
Criar opções Fazer escolhas
Figura 2. Análise e síntese ou divergir/

convergir.
Fonte: Adaptada de Brown (2010).
Design thinking: ideação 3
Tanto a Figura 1 quanto a Figura 2 mostram as fases iniciais que represen-

tam a busca pelo conhecimento, por isso a conotação divergente. Já as fases
posteriores são convergentes, pois nelas refinamos o problema, adaptamos,
criamos soluções e fazemos escolhas. Pinheiro e Alt (2012) alertam para o
fato de que na primeira fase não estamos aptos e devidamente embrenhados
no processo a ponto de não fazer certos julgamentos.
Brown (2010) argumenta que a equipe deve passar por momentos de ins-
piração, em que ocorre a coleta de insights, utilizando todas as possibilidades
de fontes e recursos. Esses momentos devem se sobrepor à fase de idealização,
em que os insights se transformam em ideias e as ideias são refinadas. Por fim,
há o momento de implementação, fase de experimentar as melhores ideias.
O processo de ideação é complexo, pois, mesmo partindo de elementos
soltos e sem aparente conexão, dá entrada para as outras etapas do processo
e, constantemente, pode ser solicitado novamente.
Osterwalder e Pigneur (2011, p. 136) afirmam que:
Para gerar novas e melhores opções, você precisa sonhar com suas ideias antes
de estreitá-las em uma lista de opções concebíveis. Assim, a ideação possui
duas fases principais: geração de ideias, onde quantidade é o que importa,
e a síntese, na qual as ideias são discutidas, combinadas e reduzidas a um
pequeno número de opções viáveis.
Cada fase tem a sua importância no processo e, conforme Brown (2010),

são peculiares na sensação que provocam, sendo necessário, portanto, o uso
de ferramentas distintas para tratá-las.
O processo de geração de ideias é feito sob um grande emaranhado de conexões já

realizadas. No processo de design thinking, ele faz parte da fase de divergência, pois
está justamente descobrindo os pontos relevantes para conectar.
O vídeo De onde vêm as boas ideias foi lançado para promover o livro de mesmo
nome, escrito por Steve Johnson, e traz um apanhado histórico sobre essas perspectivas
da origem das ideias. Ele foi feito utilizando a técnica do visual thinking, que facilita o
aprendizado. Acesse o link a seguir para ver o vídeo.
https://qrgo.page.link/FJ1ph
A ideação no refino do problema

em um processo de design thinking
O design thinking não é um processo linear, pois ele permite que você retorne
algumas etapas para refinar o problema. No entanto, existe uma lógica de etapas a
seguir. A Figura 3 apresenta essas fases, descrevendo o que é feito em cada uma delas.
A fase de descoberta é aquela em que se define o problema e se realiza algumas
pesquisas. Nessa fase inicial, pode-se avaliar o usuário em uma imersão empática
para compreender seus desejos e necessidades acerca do problema.
A fase de interpretação é aquela em que se deve iniciar um processo de busca
do significado — ou seja, compreender o que eu aprendi até agora e o que isso
significa em relação ao problema.
Já a fase de ideação, que é o cerne deste capítulo, é o momento de gerar e
refinar ideias. Pode-se, então, utilizar como metodologia o brainstorming, para
trazer várias ideias sobre o desafio entregue. Depois disso, passa-se a categorizá-
-las, organizá-las, em uma ordem de similaridade.
Após a ideação, já estamos aptos para a etapa de experimentação, em que
você vai construir protótipos e testá-los para ganhar feedbacks e corrigir o que
for necessário.
Por fim, a fase de evolução é o momento de avaliar as lições aprendidas. Para
isso, pergunta-se: quais foram os resultados até aqui? (PINHEIRO; ALT, 2012;
BROWN, 2010).
Figura 3. Etapas do design thinking.

Fonte: Grando (2012, documento on-line).
Podemos perceber que a ideação não tem nada de inesperado. É a fase de

conexões feitas, durante uma parte do processo e até fora dele, que podem
dar a ideia de “EURECA!”. No entanto, a geração de ideias (Figura 4) é um
processo construído de forma gradual e enfática. Essa fase exige que a equipe
converse, reflita, interprete o que já foi coletado.
Figura 4. Representação das discussões em torno da etapa de ideação.

Fonte: REDPIXEL.PL/Shutterstock.com.
Vamos analisar agora um caso do canal de televisão HBO, relatado por

Brown (2010). Segundo o autor, após realizar a fase inicial de pesquisas a partir
do problema de renovação dos produtos oferecidos pela empresa, a equipe
de design thinking partiu para a etapa de ideação. A ideia que pareceu mais
provável foi a de distribuir conteúdo em novas plataformas, principalmente em
plataforma mobile. Essa ideia suscitou muitas reflexões, pois significaria uma
mudança de posicionamento da empresa, que era mais voltada à TV a cabo.
Compreender isso só foi possível pois na fase anterior foram identificados
os interesses atuais e o comportamento dos usuários da empresa. Era
necessário gerar ideias condizentes com o que os clientes queriam no
mercado naquele momento em relação a conteúdo distribuído e onde eles
preferiam acessá-los (BROWN, 2010).
Como resultado desse projeto de Designer Thinking a HBO traçou uma
aliança com a Cingular (empresa provedora de serviços mobile) para, em
conjunto oferecer conteúdo premium de televisão em plataforma móvel.
Você pode constatar aqui que o brainstorming é uma técnica aliada no processo de
ideação, pois fomenta a geração de ideias. Neste link do Sebrae, você encontra mais
dicas de como preparar e utilizar a técnica do brainstorming.
https://qrgo.page.link/7dUQ8
Design thinking: interações entre a ideação

e a solução do problema
O processo de ideação contribui muito para compreender o problema e ajudar a
compor soluções possíveis. Umas das formas de promover a geração de ideias
é utilizando o brainstorming, comumente chamado de tempestade de ideias.
Essa técnica foi idealizada por Osborn (1957) após observar que sua agência
de publicidade carecia de ideias criativas. O autor idealizou uma forma de
estimular o pensamento criativo através de técnicas que estimulam as pessoas
a trazer o máximo de ideias possíveis em um tempo determinado, lançando
um desafio. Segundo Osborn (1957), brainstorming é uma técnica criativa
que estimula a obtenção de ideias, sem a obrigação de que estejam certas,
pois tudo é válido. Uma boa quantidade de ideias deve ser reunida, para que
possam ser debatidas entre os participantes do grupo que necessitam resolver
determinado problema (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
Figura 5. Brainstorming.
Fonte: Ambrose e Harris (2011, p. 68).
No design thinking, o brainstorming é, em geral, realizado com o uso de

post-it, conforme a Figura 5. Esse recurso simples pode ser um grande aliado
na fase convergente. Após a fase divergente, composta do brainstorming e
do pensamento visual, o papel adesivo, inovado pela 3M, pode ajudar na
organização das ideias (BROWN, 2010). Isso porque a grande vantagem de
usar o post-it é poder trocá-lo de lugar e continuar, desta maneira, refletindo
sobre o problema.
É necessário, então, fazer associações e categorizar (Figura 6), a parte do
design thinking em que as ideias são selecionadas. Todas as ideias reunidas
no brainstorming, sem preocupação com a qualidade, passam a ser refinadas
na organização dos papéis adesivos.
Você pode utilizar outras formas de organizar as ideias geradas, mas alguns
autores, como Brown (2010), defendem que nada ainda substitui a simplicidade
de lidar com esses papéis coloridos.
Figura 6. Categorização das ideias no processo de design thinking.

Fonte: Dam e Siang (2019, documento on-line).
Segundo a Interaction Design Foundation, o método das quatro categorias

(Figura 6) é uma forma de organizar as ideias dividindo-as conforme o nível
de abstração. Desta forma: da mais racional (most rational), na figura repre-
sentada pelo cérebro, passando pela que promove o deleite (most delightful),
a carinha feliz, passando pela queridinha (darling), a do coração, até a do
tiro longo, a do foguete (long shot). Com essa técnica, a equipe pode sugerir
algumas ideias para cada uma das categorias, garantindo que todo o problema
seja mapeado na organização. Verificando esses aspectos, avaliam quais ideias
teriam potencial inovador.
No entanto, você pode simplesmente selecionar as ideias por ordem se-
mântica ou por proximidade de elementos e, até mesmo, definir outra forma
criativa de organização. O importante aqui é que a equipe, ao organizar as

ideias geradas, continue discutindo e refletindo, para refinar as possíveis
soluções do problema.
O processo de ideação no design thinking pode se valer de várias técnicas e ferramen-

tas. Para saber mais sobre como aplicar o processo de ideação no design thinking,
você pode conferir o livro Isto é design thinking de Serviços, de Marc Stickdorn e Jakob
Schneider, de 2014.
AMBROSE, G.; HARRIS, P. Design thinking. Porto Alegre: Bookman, 2011.

BROWN, T. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas
ideias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DAM, R.; SIANG, T. Stage 3 in the design thinking process: ideate. Interaction Design
Foundation, 2019. Disponível em: https://www.interaction-design.org/literature/article/
stage-3-in-the-design-thinking-process-ideate. Acesso em: 6 ago. 2019.
GRANDO, N. O processo criativo individual e coletivo. Blog do Nei, 2012. Disponível em:
https://neigrando.wordpress.com/tag/ideias/. Acesso em: 6 ago. 2019.
OSBORN, A. F. Applied imagination. New York: Scribner, 1957.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation: inovação em modelos de
negócios. Rio de Janeiro: Alta Books Editora, 2011.
PINHEIRO, T.; ALT, L. Design thinking Brasil: empatia, colaboração e experimentação para
pessoas, negócios e sociedade. Rio de Janeiro: Campus, 2012.
Leitura recomendada
STICKDORN, M.; SCHNEIDER, J. (org.). Isto é design thinking de serviços. Porto Alegre:
Bookman, 2014.
EMPREENDEDORISMO
SOCIAL
Ricardo da Silva e Silva

Pitch
 Descrever um pitch.
 Reconhecer a estrutura de uma apresentação no formato pitch uti-
lizando o modelo C.
 Explicar a importância das soluções técnicas em um pitch.
Introdução
As estratégias de negócios estão cada vez mais dinâmicas, até mesmo
quando o assunto abordado são as formas como empresas de diversos
segmentos captam recursos para implementar ideias, produtos e serviços.
As empresas planejam ações estratégicas com intuito de se ajustar ao
cenário externo e à alta concorrência, para garantir sustentabilidade. Essa
tendência é percebida também nos negócios de caráter socioambiental.
Nesse contexto, o modelo C surge como uma ferramenta que ma-
peia a estrutura de um negócio de impacto social. Junto ao modelo C,
emprega-se o pitch de apresentação, expondo a estrutura modelada
do negócio a outras pessoas e talvez angariando investidores para um
futuro empreendimento.
Neste capítulo, você vai compreender o que é um pitch de apresen-
tação. Você também vai verificar como se estrutura uma apresentação
no formato pitch utilizando o modelo C e como é possível despertar
atenção para as soluções apresentadas.
1 Pitch: conceitos e tipos

Segundo Boaventura e Siqueira (2012), desde os anos 1980, a estratégia tem
conquistado espaço dentro das empresas, graças ao acirramento da concorrên-
cia. O objetivo dos gestores é ajustar as empresas ao mercado e ao ambiente
2 Pitch
externo, de forma a garantir a rentabilidade e até a sobrevivência. Isso se aplica

também aos negócios de caráter socioambiental, que empregam técnicas e
ferramentas para idealizar e multiplicar o empreendimento.
A técnica denominada pitch consiste na exposição de uma ideia de negócio,
que tem por objetivo chamar a atenção de um investidor. É nessa apresentação
rápida, — de 30 segundos a 20 minutos —, dinâmica e sucinta que se estabelece
o primeiro contato para expor um negócio ou o seu protótipo. O pitch pode
variar de tempo e formato, segundo seu objetivo.
Esse conceito é muito utilizado entre as startups. Uma startup pode ser
definida como um empreendimento temporário, cujo modelo pode ser repetido
e/ou escalonado. De acordo com a empresa ACE Startups (2017), ao se identifi-
car como temporária, a startup se encontra na fase inicial de um investimento,
que poderá durar até que o negócio esteja estável. Nesse momento, ainda estão
sendo firmadas parcerias, e está se buscando a solidificação do negócio.
O sucesso de uma startup dependerá das pessoas envolvidas nas ações.
Assim, eventos de empreendedorismo e espaços adequados para networking,
trocas e novas aprendizagens são considerados essenciais para a ampliação da
rede de contatos. Nesses eventos, é comum haver uma área para apresentações
de pitch que conecta startups e investidores, visando a tirar boas ideias do papel.
Um pitch pode servir para qualquer empresa que precise convencer algum
público a acreditar no seu negócio. Basicamente, o empreendedor precisa dizer
em poucas palavras o que é o seu projeto, em qual mercado vai atuar, qual
solução oferece e o que se está buscando no momento. Geralmente, essa fala
dura de três a cinco minutos, mas pode levar de 30 segundos a 20 minutos.
O pitch não é uma reunião de negócios, uma formalização de parceria ou
um fechamento de venda. É apenas a largada para um futuro investimento ou
uma compra, sendo o primeiro contato com o investidor ou cliente.
No Brasil, uma experiência relacionada ao tema foi idealizada pela Pon-
tifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUCRS), visando à
apresentação de diversos pitchs. A audiência é composta por empresários,
alunos e professores da instituição. O evento, denominado Pitch Day (Figura
1), proporciona a apresentação de 100 pitchs de dois minutos (OMPERMAIER;
PRIKLADNICKI; CAUDURO, 2015).
Pitch 3
Figura 1. Pitch Day, evento de apresentação de novos negócios desenvolvido pela PUCRS.
Fonte: Ompermaier, Prikladnicki e Cauduro (2015, documento on-line).
De acordo com o Souza (2019), existem diversos tipos de pitch. Os mais

utilizados são descritos a seguir.
 Elevador (de 30 segundos a 1 minuto): essa é uma versão reduzida

do pitch. Comumente é utilizado em uma apresentação mais integral.
Na apresentação, devem constar informações referentes ao mercado
e ao problema e a descrição do produto/serviço e dos integrantes da
equipe. Nesse tipo de pitch, o foco está no “[...] valor do projeto e em
sua capacidade de gerar lucro para quem resolver investir na ideia”
(ROVEDA, 2016, documento on-line).
 Corredor/café (de 2 a 5 minutos): decorridos 2 minutos, essa pitch se
intensifica, criando “[...] corpo e detalhamento sobre seu produto/ser-
viço” (FERREIRA, 2017, documento on-line). Nesse ponto, é possível
dar mais destaque ao tema mercado, à equipe do negócio e ao início
do pitch. Com mais de 2 minutos de exposição, é possível ampliar a
apresentação, diferentemente do que ocorre no pitch elevador, que tem,
no máximo, 1 minuto.
 Apresentação do negócio (de 5 a 10 minutos): aqui, por ser uma apre-
sentação de mais de 5 minutos, o encontro é mais focado. Nesse pitch,
a apresentação deve ser mais elaborada e contar com mais informações.
É comum que o foco seja na área comercial.
 Sumário executivo (de 15 a 20 minutos): aqui já teremos a estrutura,
assim como o nome diz, do sumário de um plano de negócios. Seria uma
espécie de “degustação”. O sumário executivo tem por meta apresentar
com mais minúcia o plano de negócios.
4 Pitch
No Quadro 1, podemos visualizar um resumo dos tipos de pitch descritos.
Quadro 1. Tipos de pitch
Até 1 De 3 a 5 De 7 a 10 Até 20
minuto minutos minutos minutos
Objetividade Aprofundar Preparar um Manter a

os dados material de atenção da
Foco
apoio de audiência
qualidade
Pontos + equipe, + projeções + narrativa

básicos crescimento financeiras objetiva e
Principais (problema, e mercado intrigante
tópicos solução,
público e
diferencial)
Não Depende — Sim Sim

se for uma
Material
apresentação
de apoio
curta e
objetiva, sim
Fonte: Adaptado de StartSe (2019).
Assista ao vídeo “O que é pitch | Elevator Pitch #1 | 2017”, do Serviço Brasileiro de Apoio
às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), que traz explicações aprofundadas sobre as
técnicas de construção de apresentações por meio da ferramenta pitch. O texto do
Sebrae ainda apresenta as melhores formas para a construção de um pitch elevador.
Em relação aos negócios de impacto socioambiental, esses tipos de pitch

podem ser aplicados otimizando-se as ações a serem realizadas. Nesse sentido,
podemos citar o estudo realizado pela organização Pipe Social. A empresa ana-
lisou 579 negócios do segmento social e ambiental, gerando o 1º mapeamento
brasileiro de negócios de impacto socioambiental (PIPE SOCIAL, 2017).
Uma das oportunidades identificadas para investidores e empreendedores
Pitch 5
que atuam nessas áreas (impactos socioambientais) e que é um dos pontos

problemáticos que necessitam de atenção para se atingir o sucesso de uma
empresa é o investimento em fases iniciais. “A pesquisa aponta que existe uma
falta de maiores investimentos nos primeiros passos de um projeto. Por isso,
o investidor pode encontrar negócios com potencial e com uma necessidade
de capital mais acessível” (PATRIANI, 2017, documento on-line).
Um dos primeiros passos na execução de projetos de impacto socioambiental deve

ser a preparação e a exposição de um pitch de negócio de impacto socioambiental.
Caberá ao investidor decidir qual é o tipo de pitch mais adequado ao seu projeto.
2 Apresentação no formato pitch utilizando o

modelo C
A modelagem de negócios sociais visa a minimizar os impactos decorrentes
da ação do homem. Existem uma série de ferramentas que permitem organizar
o funcionamento de um negócio.
Os negócios sociais, como qualquer outro, dependem do reconhecimento
dos clientes e da aceitação de parceiros e investidores. A fim de tornar possível
que parceiros, clientes e investidores compreendam o valor agregado de um
negócio em potencial, é possível aplicar a técnica de pitch de apresentação.
O modelo C pode subsidiar a construção de um pitch de apresentação, cap-
tando as informações mais relevantes do projeto e organizando-as a partir das
técnicas de apresentação de um pitch. Assim, é fundamental conhecer como
esse modelo funciona e quais elementos o compõem.
Estrutura e funcionamento do modelo C

O modelo C surgiu da integração das ferramentas denominadas teoria da
mudança e business model canvas, unindo a visão de negócios com a visão
do impacto socioambiental. O modelo C não apenas usa as duas ferramentas
em um mesmo negócio, mas também traz uma sincronia entre seus elementos.
6 Pitch
A Figura 2 apresenta a estrutura do modelo C. O fluxo verde representa a visão

do impacto, enquanto o fluxo roxo mostra a visão de estratégia de negócios;
já a parte cinza representa os elementos operacionais, relacionados ao fun-
cionamento e à estrutura dos negócios. Os elementos “contexto do problema”
e “oportunidade de mercado” são analisados de forma conjunta, sendo um
dependente do outro, assim como as estratégias e a proposta de valor.
Figura 2. Modelo C.
Fonte: C Modelo (c2018, documento on-line).
No modelo C, cada um dos elementos tem um significado e uma impor-

tância. O empreendedor que deseja criar seu pitch a partir da ferramenta
precisa compreender cada um desses itens, no sentido de extrair aquilo de
mais importante que o modelo possui. O Quadro 2 apresenta esses elementos
e a importância de cada um deles.
Pitch 7
Quadro 2. Elementos do modelo C
Elemento Função
Contexto de problema Aponta qual é o problema social

ou ambiental em questão.
Oportunidade de mercado Descreve a oportunidade

comercial do negócio.
Proposta de valor Descreve o que será

entregue ao cliente.
Estratégias Apresenta o que será feito a partir

da implementação do negócio.
Resultado financeiro Aborda qual lucro o

negócio pode gerar.
Visão de impacto Descreve o contexto social

ou ambiental afetado.
Fonte: Adaptado de Modelo C (c2018).
Deve-se ter em mente que o pitch é uma técnica de apresentações rápidas, e

não é possível transpor todos os recursos para uma apresentação curta. Dessa
forma, o empreendedor precisa selecionar apenas aquilo que é mais relevante
e tem mais capacidade de impactar. Assim, a escolha dos elementos que vão
compor a técnica deve estar relacionada aos conceitos para a estruturação
de pitches.
Segundo o site Endeavor Brasil (SPINA, 2019), a estrutura de um pitch
deve reunir a identificação da oportunidade, a solução para um problema, os
diferenciais do negócio e, ainda, a proposta para grupos de investidores. Cada
ideia de negócio ou projeto tem um caráter individual; entretanto, destaca-se
que “oportunidade de negócios”, “contexto e problema”, “estratégias”, “pro-
posta de valor” e “impacto social e financeiro” são os principais elementos
que servem como base para a construção de um pitch baseado no modelo C.
3 Como despertar a atenção em um pitch?

De acordo com a empresa Semente Negócios (SOUZA, 2019), para que um
pitch tenha êxito, será necessário dar atenção a 10 pontos fundamentais, que
8 Pitch
promovem a otimização do tempo, permitem que nada seja esquecido e favo-

recem, de forma consistente, o objetivo da proposta. A seguir, será destacado
cada um desses pontos.
Pé na porta
O pé na porta é o momento inicial da apresentação. De grande valor, deve ser

capaz de prender a atenção de quem está assistindo. Souza (2019) aconselha
que, nesse momento, seja apresentada a missão do negócio, ou o slogan, ou
até mesmo uma metáfora.
O problema
Essa é a hora de dar destaque ao problema, justificando a sua origem, assim

como a sua possível solução. Uma das orientações da Semente Negócios é a
utilização da ferramenta de storytelling. De acordo com Tormes et al. (2016,
documento on-line), com base em McSill (2013), o storytelling é “[...] a arte
de contar uma história, que pode ser através da palavra escrita, da música, da
mímica, das imagens, do som ou dos meios digitais”.
A solução
Com o entendimento inicial do problema a ser resolvido, o próximo passo será

dar destaque à solução. Um exemplo trazido pela Semente Negócios (SOUZA,
2019) para esse ponto a ser atingido é a utilização do recurso “explain me like
I’m five" (em português, “explique-me como se eu tivesse 5 anos”), que seria
uma explicação de seu negócio que pode ser entendida por todos. Para tanto,
podem ser utilizados diagramas, fotos, screenshots, screencast e vídeos,
focando nos benefícios e nas funcionalidades do negócio.
Screencast e screenshot dizem respeito à ação de gravar e capturar tudo o que é apre-
sentado na tela de um computador, um celular ou outro dispositivo eletrônico.
Pitch 9
Tamanho do mercado
Ter conhecimento do tamanho do mercado potencial é fundamental para a

tomada de decisão de quem está avaliando, bem como transmite confiança
em relação ao exposto. O estudo, o conhecimento e a pesquisa são essenciais
antes de uma apresentação. Souza (2019, documento on-line) oferece os se-
guintes conselhos para esse momento do pitch: “Quantifique os seus potenciais
clientes, o tamanho total desse mercado (idealmente em valores monetários),
tendências de crescimento ou disrupção, por onde você vai começar, e qual a
fatia desse mercado que o seu negócio busca alcançar, e em quanto tempo”.
Modelos de receita
É hora de apresentar o modelo de arrecadação de recursos, os custos e o plano

de receitas. É o momento de demonstrar as probabilidades de lucro.
Concorrentes
Nessa etapa, deve-se apresentar os concorrentes, tanto em nível local quanto

em nível global. É muito difícil não existir alguém no mundo que não faça
alusão a um negócio parecido com o que está sendo apresentado. Assim, trazer
exemplos concretos de negócios similares que estão dando certo é fundamental.
Ainda, faz-se necessário destacar os pontos altos do negócio apresentado em
relação aos já existentes.
Canais
Existem canais, como comunicação, venda e distribuição, que possibilitam

a conexão entre negócio e clientes. De acordo com Souza (2019, documento
on-line), algumas métricas-chave de tração podem ser usadas:
Ticket médio, número total de clientes, CAC (Custo de Aquisição de Clientes),

LTV (Lifetime Value, ou o faturamento total médio que o seu negócio tem com
cada cliente individual), Churn (Percentual de cancelamentos em relação à
base total), Retenção, Recorrência ou qualquer métrica que avalie fidelização.
10 Pitch
Projeções
Próximo ao final da apresentação, deve-se expor a projeção dos resultados

esperados. Nesse ponto, é essencial priorizar e dar destaque aos benefícios
do negócio.
Equipe
Esse é o momento de apresentar os responsáveis por executar o negócio e

as suas competências. Também é nesse momento que são apresentadas as
parcerias, as empresas apoiadoras ou que vão apoiar o negócio.
Final feliz
Nesse ponto, finalizando a apresentação, uma dica importante é retomar o “pé

na porta”, deixando as portas abertas para um próximo contato.
De acordo com Souza (2018), esses 10 pontos podem ser reduzidos a quatro,
quando não se tem tempo hábil para elaborar uma apresentação que contemple
a todos. A ideia é, em um primeiro momento, apresentar um problema; no
segundo momento, deve-se apresentar os sujeitos envolvidos nesse problema.
Logo após, no terceiro momento, é exposta a solução para o problema, ou seja,
a proposta. E, por fim, é apresentado o que de inovador a proposta tem em
relação às outras, garantindo destaque aos negócios de impacto socioambiental.
ACE STARTUPS. O que é uma startup? 2017. Disponível em: http://acestartups.com.

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BOAVENTURA, J. M. G.; SIQUEIRA, J. P. L. de. A estratégia e as redes de negócio. Revista
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MCSILL, J. 5 lições de storytelling: fatos, ficção e fantasia. 2. ed. São Paulo: DVS, 2013.
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TORMES, G. S. et al. A ferramenta storytelling no contexto de marketing: uma análise
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dc3498d27af680fca2243777f.pdf. Acesso em: 4 abr. 2020.
Leituras recomendadas
ÁVILA, R. O que é e como fazer um sumário executivo de um plano de negócios. 2015.
Disponível em: https://blog.luz.vc/como-fazer/o-que-e-e-como-fazer-um-sumario-
-executivo-de-um-plano-de-negocios/. Acesso em: 4 abr. 2020.
SEBRAE MINAS. O que é pitch: Elevator Pitch #1. 1 vídeo (2 min), 2017. Disponível em:
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/galeriavideo/voce-sabe-o-que-e-pitch,
07ad80390c89d510VgnVCM1000004c00210aRCRD. Acesso em: 4 abr. 2020.
12 Pitch
MODELOS DE
NEGÓCIOS
Érica Hevellin da Silva Siqueira

Empresa startup
Descrever os objetivos de uma empresa startup.

Identificar a relação da empresa startup com a tecnologia e a inovação.
Apresentar modelos de empresas startup.
Introdução
O cenário global contemporâneo é caracterizado por mudanças rápidas
e pela valorização do conhecimento tecnológico. Nesse ambiente, a ino-
vação se tornou um fator decisivo para o sucesso das empresas. É nesse
contexto complexo que as startups se inserem como agentes relevantes
de transformação empresarial. Elas possuem diversas especificidades e já
se tornaram populares entre investidores, mídia, governos, acadêmicos,
etc. (COCKAYNE, 2019).
Neste capítulo, você vai estudar aspectos fundamentais ligados às
startups, verificando em que consistem essas empresas. Você também
vai ver como as startups se relacionam com as dimensões social, eco-
nômica e tecnológica. Além disso, vai conhecer alguns modelos para o
desenvolvimento desse tipo de empresa, considerando a sua natureza
flexível e transformadora.
1 Características e definições
Não há uma definição uniformizada para o termo startup. Acadêmicos e pro-
fissionais o utilizam em diferentes sentidos (COCKAYNE, 2019). Além disso,
há tipos distintos de startups (MÜLLER; RAMMER, 2012). A Associação
Identificação interna do documento 87E22TXD3R-DNYBKG1

2 Empresa startup
Brasileira de Startups (2017) define as startups como empresas em fase inicial

que desenvolvem produtos ou serviços inovadores, com potencial de rápido
crescimento. Está em jogo, portanto, uma fase na vida da empresa em que
uma equipe, no geral multidisciplinar, busca desenvolver um produto e/ou
serviço inovador, de base tecnológica, com um modelo de negócio facilmente
replicado e escalável sem aumento proporcional de custos.
Graham (2012) afirma que a startup se trata de uma empresa desenhada
para crescer rapidamente. O fato de ser recém-criada não faz de uma empresa
uma startup diretamente, isto é, existem outros atributos necessários. Além
disso, para o autor, não é obrigatório que a empresa tenha trabalhos ligados à
tecnologia, assuma fundos de risco ou tenha algum tipo de saída. O essencial
é ter o elemento de crescimento, de escalabilidade. Todas as demais caracte-
rísticas são atribuídas a esse fator.
Para Blank e Dorf (2014), uma startup não é uma versão menor de uma
grande companhia; ela tem seus próprios objetivos e características. Trata-se
de uma organização temporária que busca um modelo de negócio escalável,
recorrente e lucrativo. Além disso, no início se caracteriza por ter flexibilidade
de ideias e suposições, mas ainda não tem clientes e não sabe nada sobre eles.
Este é o grande desafio: conhecer os clientes e atender às suas necessidades
de maneira satisfatória e economicamente viável.
É importante destacar que Blank e Dorf (2014) definem dois fenômenos:
as startups escaláveis e as startups compráveis. As do primeiro tipo surgem
a partir do trabalho de startups tecnológicas cujas fundação e operação, na
crença de seus dirigentes, vão gerar uma companhia lucrativa e comercial-
mente atrativa. Para se tornarem maiores e mais escaláveis, essas empresas
precisam de investimento de capital de risco de grande volume, a fim de
garantir a expansão rápida. Ademais, esse tipo de startup tende a se aglomerar
em centros de tecnologia, tais como o Vale do Silício, nos Estados Unidos, e
o Parque Tecnológico de São José dos Campos, no Brasil.
O segundo tipo, as startups compráveis, são mais recentes. Elas se rela-
cionam com negócios de base tecnológica que possuem baixos valores de
investimentos iniciais. Por exemplo, o desenvolvimento de um aplicativo
tem um custo reduzido e pode ser financiado pelos próprios fundadores.
Uma vez que o aplicativo é finalizado e inserido no mercado, as startups
esperam ser adquiridas por grandes companhias por valores superiores ao
investimento feito inicialmente. Nesse caso, as grandes companhias ad-
quirem, além do serviço e/ou produto, os talentos provenientes da empresa
(BLANK; DORF, 2014).

Empresa startup 3
O Brasil possui diversos parques tecnológicos atuando no ecossistema nacional de

ciência, tecnologia e inovação. Eles são importantes ambientes formados pela chamada
“tríplice hélice”: universidades, empresas e governo. A origem dos parques brasileiros
remonta a 1980. Os pioneiros foram o Parque Tecnológico da Ciatec (1985, São Paulo),
o Parque Tecnológico de Bodocongó (1993, Paraíba), o Parque Tecnológico Alfa (1995,
Santa Catarina) e o Polo de Tecnologia Bio-Rio (1995, Rio de Janeiro). Saiba mais sobre
os parques e a sua importância no cenário brasileiro por meio do relatório Indicadores
de Parques Tecnológicos — Estudo de Projetos de Alta Complexidade, disponibilizado no
site do Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações.
A definição proveniente dos estudos de Ries (2012) também colabora

para a compreensão adequada do termo: startup é uma instituição humana
desenhada para criar novos produtos e/ou serviços sob condições de incerteza.
O autor insere os recursos humanos e a incerteza como questões-chave para o
desenvolvimento de empresas desse tipo. Nesse sentido, Ries (2012) destaca
que a gestão possui um papel decisivo em um contexto de baixo conhecimento,
e as startups devem aprender a desenvolver um negócio sustentável, economi-
camente falando, e replicável, ainda que em condições adversas.
O empreendedor é uma figura central em todo esse processo. Ele é uma
espécie de intercessor que, a partir da observação de oportunidades de mer-
cado, desenvolve uma empresa para efetivá-la e transformá-la em um negócio
(MINATOGAWA, 2013). Ou seja, é por meio das empresas startup que os
empreendedores levam a cabo os seus projetos e introduzem inovações no
mercado. Portanto, eles são atores econômicos e sociais relevantes em qualquer
país, já que impulsionam o panorama e o ecossistema de negócios.
Algumas características são fundamentais para que esse agente empre-
endedor transmita a confiança e a liderança necessárias para conduzir uma
startup em meio a um ambiente tão incerto e de rápidas transformações. Você
pode considerar, por exemplo: a autonomia, que é a capacidade de assumir
responsabilidade pelas próprias decisões e a independência na definição do
próprio sucesso; a dedicação, que envolve o comprometimento e a determi-
nação para o alcance dos resultados; e a disposição para arriscar, ou seja, a
capacidade de assumir os riscos inerentes ao ato de empreender, aprendendo
com os erros e perseverando em cada situação (BICUDO, 2016).
A partir das informações que você acabou de ver, é possível identificar os
objetivos de uma startup. São eles:

4 Empresa startup
1. ser escalável, isto é, crescer rapidamente e se tornar um unicórnio,

ou ser adquirida por grandes companhias, como é o caso do Nubank;
2. ser lucrativa e obter investimento para produzir e comercializar seus
produtos e/ou serviços, tal como a Uber;
3. solucionar o problema dos clientes analisando as oportunidades de
mercado (pain points), assim como fizeram o iFood e a Creditas;
4. utilizar a inovação como mola propulsora para o desenvolvimento do
seu negócio, como fez o PayPal.
O empreendedor desempenha papel central nesse processo, e as motivações

interpessoais dos empreendedores também se imbricam nos objetivos dos
seus respectivos negócios.
Unicórnio é a denominação dada a uma startup avaliada em mais de US$ 1 bilhão. O

Brasil possuía, até o final de 2019, 10 unicórnios: Loggi, Gympass, QuintoAndar, Ebanx,
Wildlife, Nubank, 99, Arco Educação, Movile/iFood e Stone. O ecossistema nacional
tem potencial para ampliar ainda mais esse número (JULIO, 2019).
2 Tecnologia e inovação
O relacionamento das startups com a tecnologia e a inovação é intrínseco.
As startups mobilizam diversos tipos de inovação, por exemplo: descober-
tas científicas originais (via patentes); novas utilizações para tecnologias já
existentes (tais como inovação incremental); criação de um novo modelo de
negócios que possui um valor até então oculto; disponibilização do produto
ou serviço em um novo local, ou para um conjunto de clientes anteriormente
mal atendidos. Em todos esses casos, a inovação é o cerne do sucesso da
empresa (RIES, 2012).
No lançamento de uma nova empresa, há vários fatores a serem levados
em consideração, e a realidade é que apenas algumas invenções podem ser
adequadas para a criação de uma empresa iniciante. As inovações podem

Empresa startup 5
progredir mais rapidamente em uma startup focada do que em um labora-

tório acadêmico ou em uma grande empresa (MÜLLER; RAMMER, 2012).
Entende-se que a inovação é movida pela habilidade de estabelecer relações,
detectar oportunidades e tirar proveito delas; ela inclui tanto a abertura de
novos mercados quanto novas formas de atender a mercados já existentes
(BESSANT; TIDD, 2019).
A inovação não está restrita a determinada área de conhecimento ou de
atuação. Na verdade, ela pode ocorrer em diversas áreas, seja em produtos ou
serviços, grandes indústrias ou startups, conduzida por presidentes de multi-
nacionais ou por empreendedores locais (BESSANT; TIDD, 2019). Contudo,
Drucker (2016, p. 25) destaca o seguinte:
A inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo

qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio
diferente ou um serviço diferente. Ela pode bem ser apresentada como uma
disciplina, ser aprendida e ser praticada. Os empreendedores precisam bus-
car, com propósito deliberado, as fontes de inovação, as mudanças e seus
sintomas que indicam oportunidades para que uma inovação tenha êxito.
E os empreendedores precisam conhecer e pôr em prática os princípios da
inovação bem-sucedida.
Assim, para continuar oferecendo seus produtos ao mercado e competir

igualmente com seus concorrentes, as empresas de todos os tipos e tamanhos,
mas em especial as startups, devem utilizar estruturas que facilitem o fluxo
inovativo em todas as camadas organizacionais. Bessant e Tidd (2019) ressaltam
que a inovação é complexa porque envolve um alvo em constante movimento,
um contexto em intensa transformação. Apesar de muitas empresas já terem
experiências em lidar com essa instabilidade, sempre haverá o risco de que
as regras mudem e todos se tornem vulneráveis. Nesse sentido, tenha em
mente que o ambiente de incerteza faz parte de uma startup e, portanto, da
inovação que a cerca.
Como você já viu, as startups possuem estreita ligação com a inovação e
a tecnologia, visto que boa parte delas são de base tecnológica e fazem uso
desses conhecimentos para desenvolver seus produtos e/ou serviços. Gerir a
inovação e a tecnologia nas startups é um desafio complexo, mas pode contar
com o suporte de ferramentas desenvolvidas para esse fim. Bessant e Tidd

6 Empresa startup
(2019) destacam que determinadas rotinas levam ao sucesso na gestão da

inovação; os empreendedores bem-sucedidos acumulam recursos e habilidades
gerenciais que dependem da disposição da empresa para ver a inovação como
um processo que deve ser continuamente melhorado.
Os autores destacam que nos últimos anos surgiram diversas ferramentas
para lidar com a inovação nas empresas. Alguns modelos usam listagens,
operação de subprocessos ou ainda estruturas bem definidas para controle.
Bessant e Tidd (2019) propõem um processo simplificado baseado em quatro
fases, como você pode ver a seguir.
Busca: consiste em detectar sinais sobre o potencial de mudança no

ambiente. Podem ser novas oportunidades tecnológicas ou necessidades
impostas pelo mercado; e podem também ser elementos resultantes de
pressões políticas ou de concorrentes.
Seleção: a inovação é inerentemente arriscada. Assim, é essencial rea-
lizar algum tipo de seleção entre as várias oportunidades tecnológicas
e mercadológicas que surgirem a partir da busca. As escolhas feitas
devem estar de acordo com a estratégia geral adotada pela empresa.
Implementação: essa fase tem como objetivo transformar, de fato, as
ideias selecionadas em realidade. Está em jogo concretizar um novo
produto ou serviço, uma mudança no processo, uma alteração no mo-
delo de negócio, etc. A implementação combina diferentes formas de
conhecimento e compõe com elas uma inovação.
Captura de valor: raramente a inovação é conduzida somente para
criar algo novo por si só. O que se busca é capturar valor a partir dela.
Tal valor pode ser: sucesso comercial, marketshare, redução de custos,
liderança de mercado, etc. A empresa deve definir como vai se apropriar
dos resultados da inovação.
A seguir, veja as perguntas essenciais nessa trajetória (BESSANT; TIDD,

2019).
1. Será que temos uma estratégia de inovação?

2. Como podemos encontrar oportunidades de inovação? (busca)
3. O que vamos fazer? E por quê? (seleção)
4. Como faremos a ideia acontecer? (implementação)
5. Como vamos obter os benefícios? (captura de valor)

Empresa startup 7
Outra abordagem para induzir a inovação nas empresas é o design thinking,

introduzido em 2003 por David Kelley, da consultoria em design Ideo (BO-
NINI; SBRAGIA, 2011). Conforme a proposta de Brown (2009), o continuum
da inovação é melhor representado como um sistema de espaços sobrepostos,
e não como uma sequência de etapas ordenadas.
Em suma, o design thinking trata-se de uma abordagem, e não de uma
metodologia. Isto é, ele não é um método com um passo a passo de aplicação.
Ele consiste em buscar o mapeamento da experiência, a visão de mundo e
os processos inseridos na vida dos indivíduos com o objetivo de obter uma
visão mais completa para a solução de problemas. Dessa forma, é possível
identificar melhor as barreiras e gerar alternativas viáveis para transpô-las
(ENDEAVOR BRASIL, 2018).
Brown (2009) define o design thinking como um processo de exploração.
Se for realizado da maneira correta, ele levará a descobertas inesperadas
que podem ser integradas ao processo em andamento sem interrupções. Em
outros momentos, a descoberta motivará a equipe a revisitar algumas de suas
suposições mais básicas. Ao testar um protótipo, por exemplo, os consumidores
podem fornecer insights que apontam para um mercado mais interessante, mais
promissor e potencialmente mais lucrativo se abrindo à frente (BROWN, 2009).
O design thinking pode ser sintetizado em três fases fundamentais. Veja
a seguir.
Inspiração: identifica-se o problema real que a empresa está enfren-

tando, isto é, a motivação para a busca de soluções. Os designers utilizam
uma série de ferramentas nessa fase, tais como etnografia e storytelling
(BONINI; SBRAGIA, 2011).
Ideação: é o processo de geração, desenvolvimento e teste de ideias
para os problemas levantados na fase anterior. Utilizam-se sessões de
brainstorming com as equipes, em geral multidisciplinares. As melhores
ideias são avaliadas pela própria equipe.
Implementação: esse é o caminho para levar o projeto ao mercado,
comercializá-lo. A discussão sobre o impacto econômico do projeto e
o desenvolvimento do produto é contínua, e a ideia será melhorada de
forma consecutiva.
Os projetos podem voltar a percorrer essas fases mais de uma vez, conforme
a equipe aprimora suas ideias e explora novas direções (BROWN, 2009). Na
Figura 1, a seguir, veja os principais elementos que compõem o design thinking.

8 Empresa startup
Figura 1. Design thinking.

Fonte: Adaptada de Endeavor Brasil (2018) .
O brainstorming é uma técnica de discussão em grupo em que os participantes con-

tribuem com ideias espontâneas. Em um brainstorming, todos os participantes são
convidados a contribuir, e nenhuma ideia/sugestão é desconsiderada. Esse é um
momento de livre criatividade.
3 Modelos de empresas
Um modelo de negócio é a forma como determinada empresa cria, entrega
e captura valor. Para chegar ao modelo ideal, que responde às necessidades
da organização, é necessário estar atento ao produto que se pretende colo-
car no mercado, verificando como ele se encaixa em meio à concorrência,
como ele será monetizado para gerar lucro e quem são os potenciais clientes
(SEBRAE, 2020).

Empresa startup 9
Segundo Blank e Dorf (2014), as startups abandonam o tradicional sistema

de gestão de produtos e combinam metodologia ágil e desenvolvimento de
clientes para construir, testar e buscar um modelo de negócio ideal, diferen-
ciado. Com essa dinâmica, os empreendedores buscam conhecer aquilo que,
até então, era desconhecido. Isto é, os modelos de negócios de startups são
experimentações, não seguem o padrão estabelecido pelas grandes empresas;
trata-se de uma sequência de testes e correções rápidas feitas à medida que
a startup se desenvolve.
A ideia subjacente a esse conceito é que essas empresas utilizam uma
série de hipóteses não testadas, que precisam ser submetidas à aprovação
do cliente. O empreendedor busca responder quem são os clientes, quais
recursos do produto devem estar disponíveis e como essa junção resultará
no sucesso da companhia (BLANK; DORF, 2014). Em suma, a validação
dos clientes por meio da aquisição dos serviços e/ou produtos sustenta a
existência da startup. Além disso, esse tipo de empresa implica rapidez no
que tange às respostas necessárias para o ajuste e/ou a modificação do plano
de negócios em vigência.
O guia para startups da Universidade Harvard (HARVARD UNIVERSITY,
2011) aponta fatores de sucesso que podem influenciar o desenvolvimento
positivo dessas empresas. Veja quais são eles:
obter aconselhamento e orientação confiáveis;

conversar/interagir com os clientes;
ter os membros certos na equipe;
ser apaixonado pelo que faz;
preparar um bom argumento de venda (também chamado de “pitch”), que
seja breve e que chame a atenção de potenciais investidores, motivando-
-os a buscar mais informações;
praticar o discurso da empresa;
desenvolver networking com outros empresários e representantes do setor.
A seguir, você vai conhecer alguns modelos para o desenvolvimento de

startups a partir de duas obras relevantes no ecossistema: a de Steve Blank e
Bob Dorf e a de Eric Ries.

10 Empresa startup
Modelo de desenvolvimento de clientes

O modelo de desenvolvimento de clientes foi criado por Steve Blank e Bob
Dorf e lançado por meio da obra Startup: manual do empreendedor — o guia
passo a passo para construir uma grande empresa, de 2014. A proposta dos
autores envolve uma crítica ao modelo tradicional de lançamento de novos
produtos, que vigorou ao longo do século XX. Esse modelo é útil para uma
empresa já existente cujos clientes sejam conhecidos, cujo mercado esteja
bem definido, cuja base para a competitividade seja compreendida e na qual
as características dos produtos possam ser previamente especificadas.
Contudo, esse não é o cenário em que as startups se encontram. Portanto, o
modelo tradicional não é adequado para elas. A maioria das startups carece de
um processo estruturado para testar as hipóteses embutidas em seus modelos
e para transformar estimativas em fatos (BLANK; DORF, 2014). Assim, os
autores criaram uma proposta baseada em quatro etapas, como você pode
ver a seguir.
Descoberta do cliente: inicialmente, a empresa captura a visão dos funda-

dores e depois a transforma em uma série de hipóteses a serem aplicadas ao
modelo. A partir disso, desenvolve um plano para testar as reações dos clientes
àquelas hipóteses previamente definidas, para então transformá-las em fatos.
Validação do cliente: o segundo passo é verificar se os resultados do
modelo de negócio são repetíveis e se têm condições de promover a
escalabilidade. Caso a resposta seja negativa, volta-se ao estágio anterior.
Geração de demanda: são definidos o montante de usuários finais e
o canal de vendas, bem como o dimensionamento do negócio.
Estruturação da empresa: trata-se do processo de transição da organi-
zação, que deixa de ser uma startup e se transforma em uma companhia
focada na execução de um modelo aprovado.
Esses quatro passos, quando articulados perfeitamente, dão suporte a todos

os elementos relacionados às atividades dos negócios. Em suma, os dois pri-
meiros passos compõem uma espécie de pesquisa para o modelo de negócios,
e os dois últimos passos são a execução do modelo desenvolvido, testado e
aprovado nos passos anteriores. É o que você pode ver na Figura 2, a seguir.

Empresa startup 11
Figura 2. Processo de desenvolvimento de clientes.

Fonte: Adaptada de Blank e Dorf (2014).
A abordagem de desenvolvimento de clientes foi aplicada pela MVM Technologies,

startup voltada para a recarga de automóveis elétricos. A aplicação do modelo possibi-
litou um processo organizado e ágil, mas a maior contribuição destacada pelos sócios
é a relação com os clientes, que ocorre de maneira recorrente e foi um fator importante
para a evolução do modelo de negócios da empresa (SOUZA, 2014).
Modelo de lean startup

A segunda proposta de modelo para startups foi sugerida por Eric Ries na obra
denominada A startup enxuta, de 2012. O autor buscou inspiração para o seu
modelo na manufatura enxuta (lean manufacturing), processo que surgiu no
Japão por meio do sistema de produção da empresa Toyota (Taiichi Ohno e
Shigeo Shingo). Ao adaptar ideias oriundas da manufatura enxuta, Ries pôde
aplicar o pensamento lean ao processo de inovação.
Segundo o autor, métodos antigos de administração não funcionam no ambiente
complexo das startups, visto que planejamento e previsão são precisos apenas em
situações baseadas em histórico operacional longo e estável e em um ambiente
relativamente estático — elementos que não fazem parte de uma startup.

12 Empresa startup
A tríade construir–medir–aprender (Figura 3) está no centro do modelo lean

startup, visto que a atividade fundamental desse tipo de empresa é transformar
ideias em produtos e medir como os clientes reagem. Só então elas decidem
se é o caso de pivotar, isto é, modificar o modelo de negócios, ou perseverar.
Todos os processos de startup bem-sucedidos buscam acelerar esse ciclo de
feedback (RIES, 2012).
Figura 3. Ciclo de feedback construir–medir–aprender.

Fonte: Adaptada de Ries (2012).
Segundo o autor (RIES, 2012), as duas suposições mais importantes são a

hipótese de valor e a hipótese de crescimento. Elas dão origem às variáveis de
ajuste que controlam o motor de crescimento da empresa. Cada iteração é uma
tentativa de acionar esse motor para verificar se ele funcionará; uma vez em fun-
cionamento, o processo se repete aumentando a intensidade (ciclo de feedback).
A partir disso, se inicia, o mais breve possível, a fase de desenvolvimento deno-
minada “produto mínimo viável” (minimum viable product — MVP). Trata-se de
uma versão do produto que permite um ciclo completo na tríade do construir–medir–
aprender com o mínimo de esforço e o menor tempo de desenvolvimento possível.
A fase de medir busca determinar se os esforços de desenvolvimento do
produto levarão a um progresso real, isto é, analisar se o comportamento do
cliente frente àquela inovação será positivo. Ao término do ciclo de construção,
mensuração e aprendizagem, há uma decisão crucial para o empreendedor e

Empresa startup 13
a startup: pivotar a estratégia original ou perseverar. Se ao final desse pro-

cesso for identificado que uma das hipóteses desenhadas inicialmente é falsa,
deve-se buscar uma nova hipótese estratégica. Um dos grandes diferenciais
do método lean é que ele cria empresas eficazes em termos de capital, pois
permite que as organizações reconheçam precocemente que é o momento de
pivotar, diminuindo assim desperdícios financeiros e de tempo.
Na startup Superplayer, do ramo de tecnologia, a abordagem lean startup foi utilizada

desde a concepção inicial da empresa. Uma das grandes vantagens disso foi a percepção
da necessidade de “errar rápido” e ter um pensamento crítico sobre os resultados
alcançados, refletindo se valia a pena continuar ou não. Ademais, Boufleur, Ayala e
Frank (2016) destacam que o aprendizado prático adquirido a partir do ciclo cons-
truir–medir–aprender foi extremamente vantajoso para o crescimento da organização.
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Leitura recomendada
BRASIL. Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações. Indicadores
de parques tecnológicos: estudo de projetos de alta complexidade. Brasília, DF, 2019.
Disponível em: https://www.mctic.gov.br/mctic/export/sites/institucional/arquivos/
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Empresa startup 15

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EMPREENDEDORISMO

Aguinaldo Ferreira dos Santos

Essas mudanças podem ser observadas com o surgimento e a aplicação de

Figura 1. Lean startup.

Assim, considera-se o sistema Toyota de produção como responsável pela

esses mesmos autores destacam os aplicativos, e em especial os de transporte

Aplicativos criativos desestruturaram o negócio dos taxistas e a forma de

Mas antes mesmo de tratarmos das startup propriamente ditas, precisamos

 Inovação: apenas a introdução de uma novidade não determina uma

sempre foi sinônimo de iniciar uma empresa e colocá-la em funcionamento.

O conceito de lean startup cada vez mais se expande no mundo do empreendedorismo.

Diferenciando startup e lean startup

 Em primeiro lugar, todo indivíduo que pretende se tornar um empre-

Resumindo, para Eric Ries (2012), um modelo de criação de ideias e em-

MVP (Minimum Viable Product — produto

Assim, inclui testar hipóteses, pegar devolutivas do cliente acerca do pro-

 formule hipóteses para validar;

Aplicabilidade de metodologias ágeis

 Busque sempre formar equipes multidisciplinares: formar equipes

Após a escolha da equipe (multidisciplinar e auto gerenciável), torna-

 XP: nasceu no final da década de 1990 e é uma metodologia ágil,

Assim, ambas as metodologias se complementam, cada uma na sua particu-

Figura 2. Processo Scrum.

Não se pode pensar em metodologias ágeis sem considerar o manifesto

 indivíduos e interações mais que processos e ferramentas;

Segundo Teixeira e Lopes (2017), a principal metodologia aplicada nesse

jogada específica do rúgbi, representando inteligência, trabalho em equipe e

ROMERO, F; ANDERY, P. Gestão de megaprojetos: uma abordagem Lean. Rio de Janeiro:

Rafael Freitas Barbosa

 Analisar a relação da start-up com a tecnologia.

a geração de empresas que levaram à falência uma fatia de organizações

1 A relação das start-ups com a tecnologia

A paixão pela busca de seu desenvolvimento e por prosseguir nesse caminho,

A reação, principalmente diante das adversidades da vida, vai constituindo

Portanto, o meio onde se vive é determinante para a formação da mentalidade

se é uma instituição humana, está sujeita ao comportamento humano, o qual

Tudo de que precisamos é acreditar que as pessoas são essencialmente boas e

Portanto, a relação das start-ups com a tecnologia depende essencialmente

A tecnologia ainda tem muito a avançar: a revolução das comunicações pos-

Portanto, a relação das start-ups com a tecnologia se dá e se dará de acordo

relação entre propósito e mentalidade empreendedora serão impactantes ou não,

2 Métodos de desenvolvimento de modelos

LinkedIn e no Facebook, por exemplo, percebem-se perguntas do tipo: “alguém

[...] me impressionei com a semelhança entre os desafios enfrentados por

Em outras palavras: falta método de gestão. A partir de 2008, Ries (2012)

A premissa do método científico, adaptada à realidade de negócios, pode

Para fazer o exercício de descrever um desafio de gestão na forma de uma

serviços, também é possível fazer protótipos, como no caso do desenvolvimento

abrangência global, como a Apple e a Microsoft, por exemplo. Com o avanço

[...] velocidade em percorrer o ciclo Construir-Medir-Aprender; o teste das

A etapa construir trata da produção de uma versão simplificada de

Figura 1. Ciclo construir–medir–aprender.

Blank (2014) reforça que o ciclo construir–medir–aprender de Ries (2012)

O processo ágil é guiado pelas descrições do que o cliente considera necessário,

3 Start-ups e tecnologia na prática

entre outras que apontavam para um novo método de gestão, especificamente

■ desenvolveu processo de seleção de pessoas com o perfil do público-

No entanto, não é possível afirmar categoricamente que, se esse processo

Adriana Galli Velho

 Definir ideação em um processo de design thinking.

Design thinking: o que é ideação

geração de ideias. O segundo diamante representa a fase em que se desen-

Descrever os objetivos de uma empresa startup.