BROCHURA 2

Processo De Desenvolvimento De Novos Produto

Introdução

O sucesso na gestão do sistema de desenvolvimento de produto é crucial para a

competitividade e sobrevivência de qualquer empresa nos dias de hoje. Nas últimas
décadas, tem-se observado movimentos de globalização econômico-financeira seguidos
de globalização de produto e consumo. Essas transformações no cenário econômico têm
gerado forte concorrência nunca antes vista entre organizações (CHENG & FILHO,
2007).

Dessa forma, conclui-se que em uma economia globalizada, a vantagem competitiva de

uma empresa está diretamente relacionada à sua capacidade de introduzir no mercado
novos produtos e serviços, com conteúdo tecnológico e características de qualidade,
desempenho, custo e distribuição que satisfaçam as exigências dos consumidores.

Desenvolver novos produtos que atendam as novas exigências dos clientes, ou que por
sua vez as antecipem, constitui um ponto fundamental para a longevidade das
organizações. É notória a importância da atividade de desenvolvimento de produtos no
mundo dos negócios. Ela determina cerca de 70% a 90% do custo final dos produtos e
de outros desempenhos relacionados à qualidade, à diversificação e ao tempo de
introdução no mercado. Traduz objetivos, intenções e idéias em algo concreto, o produto
ou as soluções pelos quais os consumidores pagarão para satisfazer suas necessidades.
Portanto, o desenvolvimento de produto é um dos mais importantes processos
responsáveis pela agregação de valor aos negócios (TAKAHASHI & TAKAHASHI, 2007).

O Processo Desenvolvimento de Produtos (PDP) pode ser definido como um conjunto

de atividades por meio das quais se busca, a partir das necessidades do mercado e das
possibilidades e restrições tecnológicas, e considerando as estratégias competitivas e
de produto da empresa, chegar às especificações de projeto de um produto e de seu
processo de produção, para que a manufatura seja capaz de produzi-lo.
Ainda, o desenvolvimento de produto envolve o acompanhamento do produto após o
lançamento, bem como o planejamento da descontinuidade do produto no mercado
incorporando estes conceitos na especificação do projeto atendendo assim, todas as
necessidades do produto ao longo do seu ciclo de vida (ROSENFELD et al., 2006).

Na literatura são propostas diversas metodologias para o desenvolvimento de novos

produtos, cabendo às empresas encontrar ou adequar aquela que melhor se adapte a
sua realidade e cultura. De acordo com Montgomery e Porter (1998), o mercado está,
cada vez mais, exigindo um estudo mais sério e eficaz sobre a metodologia do
desenvolvimento de produto para que possa reduzir os riscos e os intervalos que
compõem esta atividade.

Cada empresa emprega o seu próprio processo de desenvolvimento de produtos.

Algumas definem um processo preciso e detalhado, e outras empresas possuem
processo com pouca estruturação. No entanto, a mesma empresa pode definir e seguir
vários tipos de processos para cada tipo diferente de projeto de desenvolvimento de
produto (TAKAHASHI & TAKAHASHI, 2007).

Decisões e ações na Gestão do Desenvolvimento do Produto (GDP) são de

responsabilidade tanto da alta administração quanto das áreas operacionais da empresa,
e são dependentes do horizonte e amplitude destas. Nas médias e pequenas empresas,
a responsabilidade recai sobre a alta direção ou mesmo sobre seu proprietário. O
sucesso empresarial, o aumento do faturamento e lucratividade e o aumento da
participação no mercado têm sido creditados a uma boa gestão do desenvolvimento de
produtos (CHENG & FILHO, 2007).

A dificuldade, normalmente, enfrentada pelas empresas é encontrar profissionais

capazes de gerenciar esse processo, com características sistêmicas, que envolve
diversas áreas da organização, como P&D, marketing, engenharia e produção. O
desenvolvimento de produtos e a gerência desta atividade é função típica e afeta a
engenharia de produção.

O PDP é considerado complexo devido à sua multidisciplinaridade e necessidade de um

bom planejamento. Silva (2002) afirma que as abordagens que estudam o
desenvolvimento do produto provêm de diferentes áreas, inter-relacionadas, porém com
focos específicos.

As mais significativas abordagens são:

• as pesquisas na área da qualidade que enfatizam a prevenção e controle de erros;

• os trabalhos na engenharia e administração, com foco na tecnologia do produto e
de processo de fabricação, e na gestão e estratégia, respectivamente, dentre
outras.
Para Cheng & Filho (2007) a multifuncionalidade da Gestão do Desenvolvimento
de Produtos (GDP) - refere-se à necessidade de envolver diversas áreas funcionais,
como as de mercado, de pesquisa e desenvolvimento, e também em menor intensidade,
porém sempre desejável de logística e de produção, dentro das corporações e grandes
empresas.

Para os autores, é aconselhável que a prática da GDP nas empresas seja interfuncional
ou multifuncional nas decisões e ações. Existem diversas metodologias para o
desenvolvimento de produtos, propostas na literatura, compostas de diversas etapas ou
fases.

O desenvolvimento de novos produtos pode ser visto como uma passagem do abstrato,
do intangível, que contempla as idéias ainda subjetivas e não muito claras, para o
concreto, o tangível, o resultado: “produto físico” (TAKAHASHI & TAKAHASHI, 2007).
De acordo com Rozenfeld et al. (2006), o PDP é tipicamente dividido em várias fases ou
etapas, visando facilitar a compreensão e o controle do processo, onde uma fase é
marcada pela conclusão de um ou um conjunto de resultados importantes do projeto.

Para Wheelwright & Clark (apud SILVA, 2002), o PDP pode ser dividido em cinco
fases a saber:

conceito, planejamento do produto, engenharia do produto e testes, engenharia do

processo e produção-piloto.

O sistema de desenvolvimento de produtos pode ser compreendido pelo esquema de

entrada, processamento e saída, envolto pelo mercado e tecnologia. A gestão desse
sistema, denominado de GDP, refere-se ao conjunto de processos, tarefas e atividades
de planejamento, organização, decisão e ação envolvidos para que o sistema
considerado alcance os resultados de sucesso esperado.

Obter sucesso significa saber integrar os diversos agentes, tanto externos como
parcerias, fornecedor e cliente, e internos como áreas funcionais de marketing, vendas,
engenharia, P&D, produção, de forma a trabalharem cooperativamente, envidando ao
sistema os esforços e competências grupais e individuais em conceitos, métodos e
técnicas qualitativas e quantitativas (CHENG & FILHO, 2007). Nesse sentido, as várias
decisões do projeto para realizar esta transformação englobam tanto áreas técnicas
como econômicas de mercado. A combinação de decisões das fases de
desenvolvimento, descritas abaixo, em uma progressão no tempo diminui a incerteza,
caracterizando assim o processo de desenvolvimento de produto análogo a um “funil”.
Estas fases, de acordo com os autores, são as seguintes:

Fases de desenvolvimento ded produto

Fase 0 – Avaliação de conceito: tem o objetivo de avaliar as oportunidades de produto

e iniciar o processo de desenvolvimento do produto.

Fase 1 – Planejamento e especificação: tem o objetivo de definir claramente o produto,

identificar vantagens competitivas, esclarecer funcionalidade e determinar a viabilidade
do desenvolvimento em um grau mais detalhado do que a fase 0.

Fase 2 – Desenvolvimento: objetiva desenvolver o produto propriamente dito,

baseando-se nas decisões tomadas e aprovadas da “revisão da fase 1”. Os detalhes do
projeto e atividades de desenvolvimento acontecem nessa fase.

Fase 3 – Teste e avaliação: o objetivo dessa fase é realizar um teste final e preparar a
produção e o lançamento do produto.

Fase 4 – Liberação do produto: tem o objetivo de verificar se a produção, o marketing

de lançamento de produto, o sistema de distribuição e o suporte ao produto serão
preparados para iniciar as atividades.
No estágio inicial do planejamento é feita uma pesquisa de mercado para saber as
tendências, a partir daí várias idéias são lançadas e vão sendo afuniladas conforme são
feitas as primeiras especificações. Os estágios iniciais são os mais importantes no
processo de desenvolvimento de novos produtos. Nesses estágios os gastos com o
desenvolvimento ainda são relativamente pequenos, a pesquisa só ocorreu no papel e
os trabalhos de projeto consistem de desenhos e modelos baratos.

Os produtos que começam com uma boa especificação, discutida e acordada entre todas
as pessoas que tomam decisões na empresa, e cujos estágios iniciais de
desenvolvimento sejam bem acompanhados, têm três vezes mais chances de sucesso,
do que aqueles com especificações vagas ou acompanhamentos iniciais mal feitos.
Assim, é muito importante começar certo no processo de desenvolvimento (BAKSTER,
2003).

Segundo Rozenfeld et al. (2006), muitos autores expandem ainda mais o escopo do
PDP, incluindo atividades de planejamento estratégico no início do processo e atividades
de acompanhamento da produção e de retirada do produto do mercado no outro extremo.
Para o autor, a principal divisão das atividades do PDP é classificada em três etapas que
compreendem o pré-desenvolvimento, o desenvolvimento e o pós-desenvolvimento,
conforme apresentado na Figura 1 e exposto abaixo:

(1) Pré-desenvolvimento: nessa fase, também conhecida como planejamento do

produto, é definido o produto a ser desenvolvido, isto é, o escopo do projeto de
desenvolvimento, avaliação econômica do projeto, avaliações de capacidade de risco do
projeto, definição de indicadores para monitoramento do projeto e definição de planos de
negócio. Apesar disso, antes dessa fase existe o planejamento estratégico do produto,
onde será analisado o planejamento estratégico da empresa e definidos os produtos que
podem alcançar os objetivos da empresa.

(2) Desenvolvimento: essa fase comporta um número maior de atividades relacionadas

com o projeto de um produto, podendo ser dividida em quatro etapas. No Projeto
Informacional é feita a aquisição de informações junto ao cliente (necessidades e
desejos) sobre o projeto em questão e sua posterior interpretação. Na fase de Projeto
Conceitual com base nas informações obtidas na fase anterior, é proposto o conceito a
ser adotado pelo produto. É realizada, uma síntese da estrutura de funções a ser
desempenhada pelo produto, a fim de atender às necessidades do consumidor. Na fase
de Projeto Preliminar, conhecendo-se o conceito e a estrutura funcional do produto pode-
se dimensioná-lo, selecionando-se materiais, formas, componentes, processos de
fabricação e montagem, etc. Ao final desta fase, os produtos estão totalmente
estruturados. No Projeto Detalhado, fase final de projeto, a disposição, a forma, as
dimensões e as tolerâncias dos componentes são finalmente fixadas. Com todos os
recursos em mãos, realiza-se então o lançamento oficial do produto.

(3) Pós-desenvolvimento: nessa fase ocorre inicialmente um planejamento de como o

produto será acompanhado e retirado do mercado. Definem-se as equipes e os recursos
necessários para as alterações de engenharia, visando correções de potenciais falhas
e/ou adição de melhorias requisitadas pelos clientes. Definem-se também metas de
quando o produto deverá ser retirado do mercado. Deve-se fazer o acompanhamento do
produto, a fim de realizar melhorias contínuas até que sejam atingidas as metas
estabelecidas durante o PDP e o produto seja descontinuado. Inicia-se então a retirada
do produto do mercado e todas as providências em relação ao descarte do material para
o meio ambiente devem ser tomadas.

Factores Criticos de sucesso para a gestao do dedsenvolvimentoi de produto

1. trabalho sólido na definição do produto e na justificativa do projeto;

2. dedicação profunda na captação dos dados do mercado e da voz do cliente ao
longo do projeto;
3. produto com valor superior para o cliente por intermédio da diferenciação e
benefícios especiais;
4. definição clara precisa e antecipada do produto, antes do início do
desenvolvimento;
5. lançamento do produto no mercado bem planejado, com recursos adequados e
competentemente executados;
6. pontos rigorosos de decisão sobre continuar ou abortar o projeto em
desenvolvimento;
7. grupos interfuncionais responsáveis, dedicados, apoiados, e com líderes fortes;
 8. orientação interfuncional em termos de grupos de trabalho, pesquisas de
mercado e produtos globais.
Processo de Criacao de novo Produto financeiros

O setor financeiro é bastante habilidoso em criar novos produtos e comercializá-los com

êxito para as massas. Muitos desses produtos foram sucessos que ganharam dinheiro
para os investidores e as instituições financeiras que os oferecem. Pense em fundos de
investimento e fundos negociados em bolsa, por exemplo. Mas outros produtos já foram
desastres definitivos, ou pior, trouxeram o mundo à beira da ruína financeira. O principal
- ou devemos dizer que o subprime - exemplo de tais produtos tóxicos, sem dúvida, seria
títulos garantidos por hipotecas da U. S., cuja implosão em torno de 2007 - 09 causou
uma crise de crédito global e a Grande Recessão. (Para leitura relacionada, veja: Crise
financeira 2007-08 .)

Obviamente, criar um novo produto financeiro implica um maior grau de risco em

comparação com a fabricação de um widget. Por exemplo, o fornecedor de um novo
produto financeiro enfrenta riscos decorrentes de gerenciamento de risco defeituoso ou
conflitos de interesse. Os maiores riscos de novos produtos financeiros, no entanto, são
direcionados aos ombros dos clientes. Lembre-se do número de proprietários da U. S.
que enfrentaram dificuldades financeiras devido a altos custos de financiamento
hipotecário em suas hipotecas de taxa ajustável quando as taxas de juros de U. S.
aumentaram de 2003 para 2006.

Enquanto as novas discussões de produtos podem ocorrer de tempos em tempos no

setor financeiro, a realidade é que esses produtos geralmente passam por um processo
de desenvolvimento rigoroso que pode levar muitos meses para ser concluído.

Abaixo se descreve os 10 passos envolvidos na criação de um novo produto

financeiro.

1. Conceptualização
O primeiro passo no desenvolvimento de um novo produto financeiro é conceitualizá-lo.
A idéia de um novo produto pode surgir de uma variedade de fontes, como demanda de
clientes, força de vendas interna ou um terceiro. Os fundos negociados no câmbio
surgiram porque eliminaram as limitações dos fundos de investimento tradicionais
através da negociação em uma bolsa e, portanto, oferecem liquidez instantânea e
transparência - características que são de grande atração para os investidores.

2. Desenvolvimento de produtos

Começar com uma idéia de produto é uma coisa, mas desenvolver isso é outra coisa, já
que o diabo está verdadeiramente nos detalhes. Nesta fase, a equipe de
desenvolvimento de produtos tem que traduzir a idéia para um produto tangível que pode
ser vendido para a clientela da instituição com um lucro razoável.A equipe de
desenvolvimento tem que caminhar uma linha fina na concepção de um produto que não
é desnecessariamente complexo (um risco real com produtos financeiros), nem é tão
simples, que é fácil para a competição se replicar. A clientela para o produto também é
identificada nesta fase, uma vez que a maioria das etapas subseqüentes são orientadas
pelo fato de o produto se destinar a um público varejista, ou apenas deve ser direcionado
a clientes institucionais.

3. Requisitos regulamentares ou legais

Com a regulamentação destina-se principalmente a proteger os investidores de varejo

de produtos ou serviços duvidosos oferecidos por empresas sem escrúpulos, garantir
que o novo produto cumpra plenamente com todos os regulamentos que lhe são
aplicáveis é essencial para garantir o seu sucesso (para não mencionar evitando
eventuais embaraços mais tarde) . No lado legal, os luminares legais da empresa
assegurarão que o capital intelectual investido no produto seja protegido através dos
registros necessários. A equipe jurídica também confirmará que os requisitos regulatórios
relativos a questões como adequação do produto e conflitos de interesse foram
adotados.

4. Operações
Nesta fase da evolução de um novo produto, o nitty-gritty é marcado. Este é
provavelmente o passo mais importante em todo o processo de desenvolvimento de
novos produtos, uma vez que engloba todos os principais detalhes envolvidos com a
oferta do produto. Isso inclui o desenvolvimento de formulários e papéis a serem
preenchidos por um cliente, garantindo que a transação seja executada de forma
eficiente na plataforma da empresa e identificando as etapas envolvidas no
processamento do comércio no back office. Também inclui outros elementos-chave, tais
como a elaboração de gerenciamento de riscos e controles para garantir que os riscos
para a empresa decorrentes do novo produto sejam mitigados, bem como relatórios de
clientes, treinamento de funcionários (front office e back office) e supervisão. (Para mais
informações, veja: Introdução ao Gerenciamento de Riscos .)

5. Registro

O novo produto pode precisar ser registrado através de um prospecto ou oferecer

documentos com o órgão aplicável, como a Securities Exchange Commission na U. S.,
ou as comissões provinciais de valores mobiliários no Canadá. Observe que esses
organismos não oferecem uma opinião sobre os méritos do novo produto ou sobre o
recurso de investimento. Em vez disso, eles garantem que todos os "i's" são pontilhados
e os "t" são cruzados no prospecto e que contém a divulgação completa de todos os
fatores exigidos por um investidor para tomar uma decisão de investimento informada.

6. Marketing

O marketing do novo produto é vital para garantir seu sucesso. Esta fase também envolve
a educação do cliente se o produto for bastante complexo. Em geral, o marketing não
pode começar - ou só pode ser conduzido de forma limitada - até que a aprovação tenha
sido recebida do corpo com quem o prospecto ou documento de oferta tenha sido
registrado. O desenvolvimento de literatura de marketing, como brochuras e
apresentações que efetivamente comuniquem os recursos e os benefícios do produto, e
a formulação de uma estratégia de mídia coesa, são atividades intensivas em tempo que
podem levar sema nas para serem concluídas.
7.Distribuição

Este é outro passo importante, pois, se não houver uma força de vendas efetiva para
vender ou distribuir o produto, ele será condenado ao fracasso. A empresa ou instituição
deve tomar uma série de decisões importantes nesta fase - quem venderá o produto,
como eles serão compensados, qual é o nível de compensação e assim por diante. Os
atributos do produto são essenciais para determinar o público alvo certo para isso. Por
exemplo, um produto de alto risco e alta recompensa ou bastante complexo pode ser
mais adequado para investidores institucionais, enquanto um relativamente mais simples
pode ser atraente para investidores de varejo. Uma vez que o mercado-alvo foi
identificado, os canais de distribuição corretos podem ser postos em prática.

8. Lançamento de produto

Finalmente, o grande dia chega quando o produto é finalmente lançado, o culminar de

meses de esforço.

Finalmente, o grande dia chega quando o produto é finalmente lançado, o culminar de

meses de esforço. Novos produtos financeiros normalmente são lançados com muita
fanfarra, logo após ou durante uma explosão de mídia para aumentar a conscientização
do produto. Alguns produtos novos podem voar fora da prateleira assim que são
liberados, enquanto outros podem demorar mais tempo para ganhar força. Tudo
depende da necessidade do investidor pelo novo produto - renda, crescimento, hedge,
etc. - bem como seu perfil de risco.

9. Conformidade

O departamento de conformidade da empresa monitorará as vendas do novo produto

para garantir que ele só esteja sendo vendido para os clientes da empresa para quem o
produto é adequado. A adequação do cliente é um problema muito importante no setor
financeiro. Um conselheiro que vende uma nota estruturada complexa para um filho de
80 anos com meios de renda limitados em breve receberá uma visita de um oficial de
conformidade e poderá estar em risco de ser mostrado a porta. Dependendo das
especificações do (novo) produto que está sendo oferecido, a conformidade também
estaria atento às práticas proibidas, como operações de frente ou manipulação.

10. Revisão de Produtos e Rentabilidade

Na fase final do ciclo de desenvolvimento de um novo produto, será revisado a intervalos

periódicos estabelecidos para avaliar vários parâmetros - vendas de produtos versus
projeções, desafios inesperados, gerenciamento de riscos, contribuição do produto para
o lucro e assim por diante . Dependendo do resultado de tais revisões periódicas, o novo
produto pode resultar em uma curta vida útil, ou pode ser um vencedor que expande o
portfólio da empresa de ofertas de produtos bem-sucedidos.

Desenvolvimento de Novos Produtos em Banco - DNP

DNP em Bancos Conforme indica a literatura de estratégia de operações (HAYES e

WHEELWRIGHT, 1984; HILL, 1993; SLACK e LEWIS, 2002; VOSS, 1992; CORRÊA e
CORRÊA, 2004), as operações de uma empresa podem contribuir para a vantagem
estratégica das organizações que produzem bens em cinco dimensões de fornecimento,
ou critérios de competição a saber: preço, qualidade, flexibilidade, velocidade e
confiabilidade de entregas. O desenvolvimento de produtos contribui para reduzir o trade-
off . o trade-off , (um trade-off implica um custo para uma determinada empresa, porque tem
que investir para melhorar vários aspectos do negócio (como equipamentos, formação de
trabalhadores, melhorar as estruturas e os transporteentre esses vários fatores competitivos

Slack e Lewis (2002) defendem que os critérios de competição de operações também se

aplicam às atividades de desenvolvimento de produtos, sendo esta última uma possível
ramificação da própria atividade de operações de uma empresa. Interessante, no
entanto que o desenvolvimento de produtos foi bastante explorado na própria literatura
de operações e em outras áreas como TI (por exemplo). Entretanto pouco se tem
publicado a respeito do desenvolvimento de produtos em bancos.
Os principais tópicos que são abordados em pesquisas relacionadas ao setor bancário,
e, que não sejam de cunho econômico, financeiro, fiscal ou avaliação de risco, são:
Tecnologia de Informação e Marketing (alguns dos exemplos):

Os Processos e Fatores Críticos Relacionados ao DNP

Factores Definições

Estratégias:

• Vantagem do Produto Refere-se à percepção do cliente em relação à superioridade do produto,

relativo à qualidade, relação custo-benefício, função (comparado aos
competidores), grau de inovação ou sofisticação tecnológica.

• Sinergia em Marketing Alinhamento das necessidades do projeto de DNP com recursos e

competências disponíveis na empresa, relativo á força de venda,
distribuição, propaganda, promoção, pesquisa de mercado e serviço de
atendimento ao cliente

• Sinergia Tecnológica Alinhamento das necessidades tecnológicas do projeto de DNP com

recursos e competências tecnológicas disponíveis na empresa, em termos
de P&D ou desenvolvimento de produto e operações.

• Estratégia Refere-se ao posicionamento estratégico, que pode ser: defensivo, reativo,

pró-ativo ou imitativo.

• Recursos da Empresa Relativo ao alinhamento dos recursos da empresa com os requisitos de

projeto de DNP. Envolve questões de capital, infra-estrutura e força de
trabalho.

Ambiente de Mercado:

• Potencial de Mercado Medida do tamanho do mercado e comportamento de crescimento, bem

como a medida da necessidade do consumidor frente a um tipo de produto.

Competição no Mercado Reflete a intensidade de competição no mercado, referente à qualidade,

serviço, distribuição ou força de vendas.

• Ambiente Refere-se à operação enfrentada pela empresa, incluindo riscos ou

incertezas além de efeitos/agentes regulatórios do mercado.
 Desenvolvimento de Processos:

• Protocolo Conhecimento e entendimento de especificidades técnicas e de mercado

relativos ao DNP.

• Pré-desenvolvimento Habilidade de promover uma varredura inicial do mercado, bem como

avaliação tecnológica e mercadológica com análise preliminar do negócio e
financeira para o DNP.

• Mercado Habilidade de executar pesquisas de marketing, testes-piloto ou amostras,

treinamento da força de vendas, propaganda distribuição e lançamento.

• Tecnologia Capacidade de promover testes internos do novo produto ou protótipo,

produção piloto e posterior aumento da produção.

• Apoio da Alta Gerência Refere-se ao compromisso da alta gestão com o projeto de DNP, assim com
seu envolvimento diário, orientação e controle.

• Speed-to-market Relativo a velocidade lançamento de um produto ou desenvolvimento,

incluindo indicadores como ciclo de vida de desenvolvimento, tempo de
desenvolvimento e ser o primeiro ou o segundo no mercado.

• Custos Reflete o custo do DNP, incluindo custos relativos à produção, P&D ou

marketing

Adaptado de HENARD E SZYMANSKI, 2001; BROW e EISENHARDT, 1995; MONTOYA-WEISS e CALANTONE, 1994

Importância das etapas do processo de desenvolvimento de novos produtos

Seguir as etapas do processo de desenvolvimentos de novos produtos garante o

sucesso na criação, validação e introdução de soluções inéditas no mercado. Afinal,
não é fácil criar um produto ou serviço do zero e fazê-lo chegar até o seu público-alvo,
ainda mais em um cenário competitivo como. Por isso, o desenvolvimento de novos
produtos é um processo complexo e estruturado, que passa por várias etapas desde
a concepção da ideia até o lançamento do produto no mercado.
Existem vários métodos possíveis para transformar ideias e oportunidades de mercado
em produtos de sucesso. É preciso pensar, em primeiro lugar, nas necessidades do
consumidor, e ainda nas tendências de mercado, concorrência, viabilidade econômica,
posicionamento, entre vários outros aspectos. A questão é que, mesmo seguindo
rigorosamente essas etapas, a maioria dos novos produtos simplesmente não vai para
frente.

De acordo com uma pesquisa realizada em 2018 pela consultoria Nielsen, metade dos
produtos lançados anualmente na América Latina fracassa — e 30% não sobrevivem
sequer por um ano. A mesma fonte adianta que, apenas 50% dos novos produtos
seguiram o caminho certo: traduzir uma necessidade do consumidor em um produto
adequado. Os outros 50% simplesmente basearam o desenvolvimento de novos
produtos nos motivos errados, tentando copiar a concorrência ou aproveitar tendências
sem avaliar o que os consumidores realmente queriam. Além disso, a especialista
reforça que somente um processo estruturado pode garantir o sucesso da inovação,
levando em conta aspectos como um design estratégico, boa execução comercial e
divulgação eficiente.

Erros comuns no processo de desenvolvimento de novos produtos

As pesquisas sobre o fracasso na inovação servem para nos alertar sobre os erros mais
comuns dos empreendedores. Veja quais atitudes evitar em todas as etapas do
processo de desenvolvimento de novos produtos.

1. Confundir uma boa ideia com um bom produto

Ter uma ideia genial não significa que ela se tornará um bom produto — essa é a
primeira lição do desenvolvimento de novos produtos. Isso porque a criação e
introdução de algo novo no mercado depende de muitos fatores, e uma boa ideia
não significa nada se não for executada com maestria.

Nesse caso, é melhor conduzir um processo excelente de desenvolvimento a partir

de uma ideia razoável, investindo em um design diferenciado e um marketing
certeiro, do que apostar em insights ousados e acabar executando o produto de
forma medíocre. Pense em quantos produtos “criativos e inovadores” são lançados
em campanhas estrondosas e esquecidos poucos meses depois.

2. Não focar no consumidor

Outro erro fatal é criar novos produtos sem focar nos desejos, necessidades e
dores do consumidor. Muitas vezes, o usuário quer algo mais simples e prático, mas
a empresa tenta incluir uma série de funcionalidades e diferenciais no mesmo
produto. O resultado é uma solução que não mira no problema essencial do
público-alvo, e parece estar mais voltada aos interesses de investidores e do próprio
empreendedor do que à demanda de consumo.

3. Copiar a concorrência

É verdade que boa parte dos produtos e serviços de sucesso são inspirados em
conceitos e soluções existentes — e que é praticamente impossível ser 100%
original. Mas isso não significa que deve copiar as ideias da concorrência toda vez
que um produto novo é lançado e começa a vender bem.

Na maioria das vezes, essas cópias oportunistas não conseguem reproduzir o

sucesso do concorrente e ainda prejudicam a credibilidade da empresa.

4. Errar na análise do mercado

Uma das principais etapas do processo de desenvolvimento de novos produtos é

a análise aprofundada do mercado. Logo, qualquer erro no estudo da
concorrência, mapeamento de oportunidades e ameaças, avaliação da demanda ou
identificação de tendências pode ser fatal. A precificação também é um fator que
exige atenção, pois o preço do produto deve refletir seu valor, cobrir os custos de
produção e ser compatível com o perfil do consumidor.

5. Falhar no marketing
 Por fim, os problemas no marketing podem decretar o fracasso do produto logo
após o lançamento, desde a distribuição até as ações de promoção e divulgação.

Entre os erros mais comuns está a definição equivocada das personagens semi-
fictícios que representam o público-alvo ideal —, distribuição ineficiente, má escolha
de canais de comunicação e publicidade insuficiente (ou mal segmentada).

As fases do DNP Bancário

Fase 1

O DNP começa com a identificação de uma oportunidade de um novo produto ou de

adequação de um produto já existente, no mercado como um todo ou em nichos. Esta
identificação de uma oportunidade pode vir de duas fontes principais: fontes externas ao
Banco ou fontes internas. Como fontes externas de geração de oportunidades, figuram
estudos de legislação ou conjuntura econômica, análise da concorrência ou mesmo
informações obtidas direta ou indiretamente dos clientes dos Bancos, por meio dos
canais de distribuição ou comunicação. Por sua vez as fontes internas constituem
análises dos produtos atuais do Banco (em termos de matriz SWOT) em busca de
oportunidades além de análises extraídas das bases de dados e sistemas de informação
sobre clientes

Fase 2

Uma vez captada esta oportunidade (por qualquer área ou canal do Banco), a idéia é
amadurecida pela área de Produtos. Este amadurecimento da idéia faz-se necessário
para se definir o conceito do produto e os primeiros contornos do mesmo bem como uma
prioridade para desenvolvimento. Esse amadurecimento de idéias para posterior escolha
das que continuarão o processo de desenvolvimento já havia sido apontado por
Wheelwright e Clark (1992 p.112), em um modelo batizado de Funil de Desenvolvimento.
Nesta fase de definição do conceito do produto, a orientação dos gestores é a mais
diversa possível . Todavia há um ponto em comum que é o desenho do produto levando-
se em consideração: finalidade, público-alvo e comportamento de consumo
essencialmente. Nesta fase há ou não o envolvimento das demais áreas do Banco,
porém se houver este ocorre de maneira informal.

Fase 3

Esta fase pode ou não estar integrada à fase 2. Uma vez definido o conceito, passa-se
ao desenho definitivo do produto envolvendo as demais áreas do Banco. Nesta fase pode
existir o suporte de sistemas de informação e TI para o controle e troca de informações
entre as áreas. Em alguns Bancos, existe uma normatização bastante rígida, orientando
esta fase para não haver perda de informação ou erro de análise (ZEITHAML et al, 1990).
Neste momento faz-se um contra-ponto entre o conceito do produto e a análise de
viabilidade do mesmo sob a ótica das diversas áreas do Banco. Cada uma das áreas
analisa em profundidade o novo produto e apresenta recomendações, avaliações de
risco e pontos críticos para cada novo produto. Uma vez passado por todas as áreas, o
desenho do produto é refeito para adequar todas as recomendações das diversas áreas
do Banco envolvidas no DNP

Nesse meio tempo (de desenho do produto) podem ter havido diversas aprovações
intermediárias e Comitês para aprovação e alinhamento das informações do produto.
Esses Comitês tem por objetivo acompanhar e dar suporte ao desenvolvimento do
produto na visão das áreas do Banco. Dependendo das decisões que precisem ser
tomadas, esses comitês pode ser formados apenas por analistas de produtos, passando
por superintendentes ou até diretores. No caso do Comitê envolvendo diretores, em
todos os Bancos, já existe uma periodicidade mensal de encontros, e neste último caso
aproveita-se o fórum para se discutir e apresentar também os novos produtos antes de
serem lançados.

As fases 2 e 3, são consideradas fases críticas pelos Bancos, corroborando com os

estudos de Cooper e Kleinschmidt (1986). “Se o produto nascer quadrado ele termina
quadrado” (segundo dados da pesquisa empírica), em referência à importância na
clareza e abrangência da definição do conceito.

Fase 4
Aprovado o produto, este é confeccionado sempre sob a supervisão da área de produtos
para posteriormente ser lançado. Normalmente, os novos produtos são testados testados
antes de serem lançados. Estes testes têm o objetivo de permitir uma avaliação de
comportamento do produto. Todavia, diferente de um protótipo de um bem tangível, o
próprio desenvolvimento de um “protótipo” de um produto bancário é o desenvolvimento
do produto em si (excetuando-se custos de divulgação, capacitação de canais e de
distribuição, entre outros). Desta maneira, apesar de Thomke e Bell (2001) proporem
que, quanto antes os testes puderem ser realizados e o processo de DNP realimentado,
o produto final terá maiores chances de sucesso, este fato não se aplica bem á produtos
bancários. Destarte, a fase de definição do conceito e desenho do produto são
fundamentais para o processo do DNP, uma vez que “o produto somente pode ser
testado, no fim de seu desenvolvimento”

Fase 5

Uma vez terminado o DNP e eventualmente testado, o produto é lançado. Com o

lançamento, teve início a última etapa do DNP, que tem o suporte da área gestora do
produto (que é a área de produtos do Banco) com as ações previstas e aprovadas no
desenho do produto, como distribuição, treinamento dos canais e ações de marketing.

Factores que influenciam o surgimento e DNP bancario

.O Mercado

A partir das estratificações e segmentos de atuação de cada bancos, percebe-se que

todos eles competem entre si em algum segmento. Contudo, alguns dos Bancos
possuem maior ou menor representatividade em alguns segmentos, afetando a
concorrência em maior ou menor grau.

Os Agentes Reguladores

Os agentes reguladores não impõem qualquer regra para o processo de DNP aos
Bancos. Entretanto apontam algumas características da operação dos produtos, além de
condições de contorno dos mesmos, Em sua atuação, os agentes reguladores têm por
função principal, regulamentar todo e qualquer tipo de produto bancário. Uma vez que a
atuação e abrangência destes agentes reguladores é igual para todos os players neste
mercado, não há favorecimento de um ou de outro Banco. Por outro lado os agentes
reguladores fornecem algumas regras, mas não influenciam o processo de DNP ou o
posicionamento e aplicação que o produto precisa ter. Este último ponto é
particularmente interessante, pois é justamente onde reside uma oportunidade de DNP
para diferenciação.

Os Canais de Distribuição

Todo o acesso por parte dos clientes aos produtos dos Bancos, se dá por meio de sua
rede de distribuição fortemente capilarizada. Rede essa formada por agências bancárias,
caixas eletrônicos, correspondentes bancários,, além da distribuição por meio da
Internet.. Aliada á sua natureza como canais de distribuição, esta rede também funciona
como importante canal de comunicação (juntamente com acesso por telefone), entre o
Banco e o cliente. Estes canais funcionam como “via de duas mãos” onde tanto o Banco
aciona o cliente como o cliente aciona o Banco. Dessa maneira, a captação das
percepções dos clientes e a obtenção de oportunidades, seja para um DNP ou para
melhoria em produtos já existentes, ocorre por esses canais.

A Tecnologia

A área de TI fornece o instrumental necessário para a gestão do produto pela área de

Produtos dos Bancos, fornecendo dados sobre indicadores de performance do produto,
comportamento do produto, dos clientes, além de bancos de dados correlacionais,
datamining, entre outros. Todo esse suporte de sistemas e aplicações de TI contribui
também para o monitoramento do mercado, no papel dos clientes e concorrentes.
Interessante notar que apesar dos grandes investimentos e evolução da TI nos Bancos,
esta tem contribuído no DNP principalmente com melhorias incrementais em produtos.
Estas melhorias têm sido na sua maioria derivadas de novas aplicações de
acessibilidade em TI. Por exemplo, novos produtos oferecidos via Internet, simulações e
posterior contratações de produtos já delineados para o perfil advindo das simulações,
operações bancárias utilizando-se telefones celulares e PDAs, entre outros.

.Outros Fatores
Procedimentos ou normatizações internas de DNP impõe a confecção de um
planejamento detalhado de produto, formatando ao final do processo um Projeto com as
seguintes características:

• Desenho completo do produto;

• Aprovação de todas as áreas do Banco;

• Riscos conhecidos e mensurados;

• Atendimento completo às regras impostas pelos agentes reguladores;

• Previsão e comportamento da demanda frente a diferentes cenários.

Ciclo de Vida de Produto Nos Bancos

Os produtos bancários possuem três dimensões principais associadas ao seu ciclo-de-

vida, que se refletem em ações e atividades nos Bancos, e são elas:

Gestão de Produto:

• Esta atividade permite o feedback necessário para adequar ou modificar o produto

segundo as mudanças do mercado (clientes, concorrentes, agentes reguladores,
cenário econômico, etc.);

Desenvolvimento de Produto:

• Atividade coordenada pela área de Produto de cada Banco, que é responsável

(com a ajuda das demais áreas do Banco) pela criação do produto propriamente
dito;

Implementação ou Operação do Produto:

• Atividade de cunho eminentemente operacional. Incorpora o “dia-a-dia do

produto” em termos de operação e manutenção.