(FM2S) Apostila - Fundamentos Da Excelência Operacional

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Fundamentosda
Excel
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aOperaci
onal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Apostila fundamentos da excelência operacional

[livro eletrônico]. -- Campinas, SP : FM2S
Educação e Consultoria, 2023.
PDF
ISBN 978-65-80624-59-1
1. Administração de empresa 2. Excelência -

Organização 3. Gestão de processos - Administração.
23-159845 CDD-658.5
Índices para catálogo sistemático:
1. Administração de processos : Empresas 658.5
Tábata Alves da Silva - Bibliotecária - CRB-8/9253

Apostila - Design Thinking 3
Quem somos
13
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Sumário
1. Boas-Vindas 1
1.1 O que é Excelência Operacional? 1
2. Case 3
3. Vantagens 4
4. Evolução Histórica da Excelência Operacional 5
5. As habilidades do profissional da Área da Excelência Operacional 8
6. Conceitos 10
6.1 A Excelência Operacional como Vantagem Competitiva 10
6.1.1 Estabelecer e comunicar o propósito da organização 14
6.1.2 Ver a organização como um sistema 14
6.1.3 Projetar e gerenciar sistemas para obter informações 14
6.1.4 Planejar para realizar melhorias no sistema 14
6.1.5 Gerenciar atividades de melhorias de indivíduos e equipes 15
7. Processos, Indicadores e Programas de Melhoria 16
8. Mudança, Melhoria e o ciclo de aprendizado nas organizações 20
9. As Metodologias para a Excelência Operacional 25
9.1 O Seis Sigma 26
9.2 O Lean 28
9.3 O WCM / WCOM 31
10. As Ferramentas da Excelência Operacional 34
11. Dicas e Boas Práticas 35
12. Revisão 36
Lista de Figuras
Figura 1 - Estrutura Hierárquica 11
Figura 2 - Organização como um Sistema (Parte 1) 11
Figura 3 - As cinco funções da liderança 12
Figura 4 - Organização como um Sistema (Parte 2) 15
Figura 5 - Processos, Indicadores e Programas 16
Figura 6 - Dinâmica 17
Figura 7 - Iniciativas de Melhoria 18
Figura 8 - Programa de Melhoria 19
Figura 9 - Melhoria e Mudança 20
Figura 10 - Construção da Melhoria 21
Figura 11 - Método Científico 22
Figura 12 - Ciclo PDSA (Parte 1) 22
Figura 13 - Ciclo PDSA (Parte 2) 23
Figura 14 - PDCA 24
Figura 15 - Seis Sigma 26
Figura 16 - O Lean 28
Figura 17 - WCM 31
Fundamentos da Excelência Operacional
1. Boas-Vindas
Bem-vindos ao curso de Fundamentos da Excelência Operacional! No decorrer
das aulas, veremos os tópicos a seguir:
● O que é Excelência Operacional;
● A razão da Excelência Operacional ser tão discutida hoje no mercado;
● As origens da Excelência Operacional;
● O profissional de Excelência Operacional que o mercado busca;
● As vantagens e desafios;
● As metodologias da Excelência Operacional (O Lean, o Seis Sigma, o WCM, etc.);
● Ferramentas e sistemas da Excelência Operacional;
● Exemplos e Estudos de Caso.
Ao longo do processo, vamos esclarecer o que é a Excelência Operacional e seus

principais conceitos, explicando qual é a sua importância para as empresas e para os
profissionais que a aplicam. Além disso, mostraremos um panorama histórico do
surgimento da excelência e suas metodologias.
1.1 O que é Excelência Operacional?

A Excelência Operacional é a busca contínua pela melhoria da eficiência,
qualidade e produtividade na entrega de seus produtos e serviços. Em outras palavras,
ela consiste em fazer mais com menos, reduzindo custos e aumentando a satisfação dos
clientes.
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O valor produzido pela empresa é sempre criado através de um processo rotineiro
feito pelos funcionários. As entradas, que normalmente são as matérias primas, são
inseridas na cadeia industrial até serem transformadas em saídas, as quais possuem
valor para o cliente. Se essa operação é conduzida de maneira excelente, temos o que é
chamado de Excelência Operacional.
Excelência Operacional, portanto, é tornar a empresa mais competitiva,
fazendo melhor que a concorrência, por menos. Parece simples, mas isso abrange:
● Racionalizar atividades para reduzir custos;
● Melhorar a qualidade do produto ou serviço, para eliminar desperdícios e
retrabalho;
● Otimizar o tempo dos recursos para satisfazer o cliente;
● Enxergar e otimizar os processos de trabalho;
● Contar com a colaboração de TODOS na empresa, de maneira a racionalizar os
processos, já que quebras ou barreiras no fluxo da produção diminuem sua
qualidade e eficiência.
Agora que já sabemos o que é Excelência Operacional, podemos entender o que

ela, necessariamente, não é:
● Ter o melhor produto do mercado;
● Ter o produto mais barato do mercado;
● Apenas reduzir custos;
● Aplicar ferramentas de melhoria contínua;
● Ter os melhores funcionários e os mais tecnológicos meios de produção.
Dessa forma, o ponto principal da excelência é ter uma estratégia coerente para
satisfazer ao máximo os clientes, da maneira mais simples e barata possível. É, dessa
maneira, necessário ajustar os processos com o objetivo de entregar o que o consumidor
deseja, com os recursos que estão à disposição.

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2. Case
Uma empresa de construção e incorporação ia muito bem vendendo móveis
planejados para as classes C e B, com projetos de até 500 mil reais. Eles receberam
diversos elogios dos clientes pela qualidade de seus produtos, e por conta disso
começaram a vislumbrar empreendimentos maiores.
Dessa forma, decidiram iniciar trabalhos em construção de casas de até 1,5
milhões de reais, para clientes de classe A que possuíam diferentes expectativas em
relação aos clientes anteriores.
De início, muitas vendas foram fechadas, o que foi amplamente celebrado na
empresa. Entretanto, logo no início das primeiras obras, alguns problemas começaram a
surgir:
● A qualidade das obras não era o esperado pelo cliente, já que estes tinham outras
expectativas;
● As obras começaram a atrasar, pois era necessário fazer retrabalho;
● Cancelamentos de processos passaram a se instaurar no horizonte próximo;
● Além disso, o prejuízo começou a se fazer presente pela primeira vez em muito
tempo!
Devido a esse fracasso inicial, ficou evidente que a empresa não sabia entregar
esse tipo de obra para o novo público que tentavam alcançar.
A gestão então decidiu reorganizar-se e chamar um consultor para ajustar seus
processos. Com a consultoria:
● Houve um estudo para a compreensão dos processos que estavam acontecendo
e dos problemas que eram gerados por eles;
● Definiram-se metas e padrões de trabalho para aumentar a qualidade;
● Treinou-se e selecionou-se novos colaboradores, capazes de trabalhar da
maneira que era esperada;
● Organizou-se todo um novo modelo de gestão para fazer as obras acontecerem
do jeito certo.

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Depois de 2 anos nessa busca por melhorias, a empresa não só reverteu os
prejuízos, como quadruplicou tanto a sua área de atuação quanto a quantidade de
clientes, tornando-se muito lucrativa. Além disso, ela passou a ser vista como um grande
referencial no mercado de obras, atendendo a todas as classes com valores justos e uma
qualidade impecável.
3. Vantagens
A Excelência Operacional possui diversas vantagens tanto para as empresas que
a aplicam quanto para os profissionais que a conhecem.
As vantagens para a empresa são:
● Possibilidade de aumento da eficiência da empresa e de seus processos, uma
vez que eles serão otimizados.
● Aumento da competitividade, muitas vezes diminuindo preços para aumentar as
vendas
● Identificação e eliminação de desperdícios, refletindo na redução de custos; e
● Possibilidade de melhoria na qualidade dos produtos e serviços, por meio do
controle da qualidade e eliminação de erros.
Tais componentes, citados anteriormente, aumentam a agilidade e flexibilidade da
empresa, o que interfere diretamente na sua rentabilidade e na satisfação dos clientes.
As vantagens para o profissional são:

● Aumento da satisfação;
● Aumento da motivação;
● Participação em processos de melhoria;
● Desenvolvimento de habilidades;
● Melhores condições de trabalho;
● Possibilidade de desenvolvimento da carreira;
● Oportunidade de subir de cargo pelas competências demonstradas.

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É importante destacar a relevância do conhecimento sobre Melhoria Contínua no
mercado atual, altamente competitivo. Todas as empresas tentam evoluir, e aquelas que
conseguem colocar em prática a Excelência Operacional se destacam por essa
habilidade.
4. Evolução Histórica da Excelência Operacional

A Excelência Operacional teve uma evolução histórica que se iniciou muito antes
do surgimento das indústrias, como veremos a seguir.
A era dos artesãos - até século XVII

Desde que o mundo é mundo existem preocupações com a Excelência
Operacional. Porém, as coisas eram mais simples na era dos artesãos. Antes da
Revolução Industrial, haviam as chamadas “Corporações de Ofício", ou seja, grupos de
artesãos que trabalhavam em conjunto para produzir certo item. Nessas corporações, os
próprios trabalhadores eram quem forneciam as matérias primas do processo, o que
fazia com que cada peça fosse única, e com que cada artesão fosse um grande
especialista na sua área.
Não haviam, assim, padrões, nem gerentes que buscassem por uma maior
produtividade em menos tempo, mas já havia a competitividade que dependia da
maestria de cada um dos artesãos. Dessa forma, a Excelência do valor entregue ao
cliente dependia estritamente do produto desenvolvido por eles mesmos.
A era das fábricas e o Taylorismo - séc. XVIII até 1875

Com o advento das máquinas na Primeira Revolução Industrial, surgiram as
grandes fábricas, que praticamente extinguiram qualquer serviço das Corporações de
Ofício. Com essas mudanças, apareceu a necessidade de se ter um funcionário,
denominado gerente, para ordenar a produção e alocar os outros funcionários. Esse
cargo surgiu da necessidade de padronizar e administrar de forma mais eficiente os
processos fabris.

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Contudo, as máquinas causaram uma especialização do trabalho e geraram
barreiras organizacionais, já que não havia mais a aproximação dos artesãos. Assim foi
instaurado um individualismo fabril, no qual cada proletário tinha uma função muito
específica.
Nessa época, a Excelência ainda não era uma preocupação tão importante, já
que praticamente não havia concorrência. As empresas ainda estavam surgindo e se
adequando ao novo quadro de superação das corporações.
Com o aumento do interesse pelas fábricas, surgiram estudiosos como Taylor,
que foi estudar e compreender sobre o ritmo das produções. Ele percebeu que cada
pequena ação contribuía para a produtividade final, o que demonstrava uma grande
oportunidade para tentar melhorar cada vez mais esses processos.
O Fordismo - até aproximadamente 1930

A partir das contribuições de Ford, as linhas de montagem dominaram a visão de
competitividade. Isso ocorreu através do interesse pela otimização da produção e da
padronização para melhoria da qualidade dos produtos. Além disso, a produção em
massa e o aparecimento de novas empresas no mercado fez surgir a necessidade de se
ter especialistas em áreas mais próximas da Excelência Operacional que conhecemos
hoje.
Ford também se preocupou em padronizar os tempos de produção para uma
maior eficiência. Essa atividade foi realizada através da cronoanálise, em que foi medido
os períodos de montagem dos carros e utilizado como padrão o menor tempo registrado.
Por fim, essa Revolução dos anos 1930 mostrou que quando a linha de
montagem está inteiramente atrelada, a produção é muito maior.
A reconstrução do Japão e o avanço da qualidade - 1945-1980

Durante a Guerra Fria, conflito político-ideológico, os Estados Unidos precisavam
se expandir economicamente e militarmente de maneira rápida. Assim, para firmar uma
aliança com o Japão, eles aproveitaram para investir no país, até então com o território,

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economia e indústria abalados devido à Segunda Guerra Mundial. Ou seja, essa aliança
se deu, então, pelos investimentos dos americanos na economia industrial e científica
japonesa.
Ao focar nas produções japonesas, percebeu-se que o Japão não tinha muitos
recursos e nem especialistas, assim o jeito para intensificar a sua produtividade foi
maximizar o aprendizado para realizar as atividades, desenvolvendo pequenas melhorias
em cada serviço produtivo, o que gerava um resultado extremamente positivo no final do
processo.
Os especialistas ocidentais (“Gurus”) costumavam usar esse método da seguinte
maneira: ao observar um fato e analisar suas possíveis causas, eles elaboravam uma
hipótese do que podia ser o cerne do problema. Depois, faziam um experimento para
tentar resolvê-lo.
A empresa japonesa mais importante da época foi a Toyota, que desenvolveu um
sistema de produção baseado nos melhores conceitos dos “Gurus da Qualidade”. Com
ela, começa a haver a necessidade da colaboração de todos para alcançar a melhoria e
ter vantagem competitiva. Hoje em dia, a Toyota é a maior montadora do mundo, e ainda
aplica esses métodos de produção.
ISO, Seis Sigma, Lean, WCM e Modelo de Melhoria - A era

moderna (desde 1980)
Na era moderna, surgiram dezenas de metodologias para serem aplicadas nas
indústrias que valorizam a Excelência Operacional. Como exemplo a ISO, feita para
padronizar a qualidade; o Seis Sigma, que analisa atividades e gera competitividade, e o
Lean, responsável por retirar reservas e coisas desnecessárias da produção.
Além disso, a automação e a tecnologia também aparecem como uma nova
possibilidade de ajudar no processo.
O futuro continua incerto, mas a tendência sempre é a melhoria dos processos e
sua excelência.

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5. As habilidades do profissional da Área da Excelência
Operacional
Com base em nossas pesquisas, tanto de mercado de trabalho quanto de
planejamento dos MBAs, algumas das habilidades mais exigidas dos profissionais na
área da Excelência Operacional são:
● Entender, mapear, gerenciar e auditar os processos rotineiros na empresa, pois
só assim é possível diminuir custos;
● Saber dar suporte técnico aos clientes da empresa e da área onde trabalha, ou
seja, ter uma boa comunicação e rápida resolução de problemas;
● Ter noções sólidas sobre gerenciamento de projetos e seus processos;
● Elaborar relatórios e apresentações reportando o status dos KPI’s
(indicadores-chaves) e dos projetos em andamento para todas as partes
interessadas no processo. É importante saber mostrar os indicadores ao seus
superiores, para que eles compreendam as melhorias que podem ser realizadas;
● Saber relacionar-se e comunicar-se com os mais diversos colaboradores do
processo e promover a melhoria contínua no dia a dia;
● Liderar projetos de melhoria para impactar os KPI’s dos processos;
● Elaborar relatórios gerenciais auxiliando na tomada de decisões por parte de
clientes, superiores e fornecedores.
As habilidades avançadas são:

● Saber entender a estratégia da empresa, identificando possibilidades de
melhorias nos processos;
● Liderar esforços complexos de melhoria contínua, que envolve a interação entre
várias áreas e a quebra de barreiras organizacionais;
● Saber analisar processos usando as ferramentas mais avançadas na área sempre
visando melhorias de qualidade e diminuição de custos;

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● Ter um amplo domínio sobre várias técnicas e abordagens sobre melhoria
contínua (Lean, Seis Sigma, BPM, etc.);
● Saber gerenciar documentos referentes aos processos da empresa;
● Organizar o trabalho das pessoas envolvidas na operação e na melhoria dos
processos, gerindo tempo e produtividade;
● Conhecer metodologias de trabalho ágil sabendo implementá-las para diferentes
situações;
● Saber padronizar os processos da empresa, redigindo instruções claras para todo
o pessoal envolvido, aperfeiçoando ferramentas e tecnologias.
As habilidades para a liderança de Excelência Operacional são:

● Coordenar equipes, a fim de garantir a execução de todas as atividades de uma
área de processos;
● Gerenciar pessoas, garantindo que todos estejam alinhados com a estratégia da
empresa;
● Gerenciar os riscos envolvidos com cada iniciativa de melhoria da área;
● Gerenciar os custos e o budget da área da logística, promovendo iniciativas e
projetos para a sua redução e otimização;
● Selecionar e promover iniciativas estratégicas dentro da empresa;
● Gerenciar conflitos com clientes, fornecedores e colaboradores;
● Gerir estrategicamente o plano de desenvolvimento dos membros da área.
Se quiser continuar o estudo e o desenvolvimento dessas habilidades,

recomendamos os cursos da FM2S:
O Plano de Desenvolvimento para Processos e Excelência Operacional;
O MBA em Lean Seis Sigma e Excelência Operacional.

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6. Conceitos
Para facilitar o entendimento da Excelência Operacional, faremos algumas
discussões sobre essa área e veremos conceitos como:
● A Excelência Operacional como Vantagem Competitiva;
● Processos, Indicadores e Programas de Melhoria;
● Mudança Melhoria e o Ciclo de Aprendizado nas Organizações;
● As Metodologias para Excelência Operacional (O Lean, o Seis Sigma e o
WCM/WCOM);
6.1 A Excelência Operacional como Vantagem Competitiva

Vamos começar a compreender como esses conceitos da Excelência Operacional
estão ligados à liderança e competitividade das empresas.
Primeiramente, os Gurus da qualidade estadunidenses afirmavam ser difícil a
visão da fábrica e seus processos por inteiro, já que costuma-se ter um olhar mais
hierárquico do todo. No entanto, a estrutura não é a responsável pela competitividade,
mas sim os processos e a maneira como os funcionários estão trabalhando.

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Figura 1 - Estrutura Hierárquica
As empresas, então, deveriam ser vistas como um sistema, ou seja, um

emaranhado de processos interdependentes, como pode ser visto na figura a seguir:
Figura 2 - Organização como um Sistema (Parte 1)

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Esse sistema é um grupo interdependente de itens, pessoas ou processos
trabalhando em direção a um propósito em comum. A empresa, então, possui processos
agregadores de valor, de apoio e direcionadores. Para assim alcançar a excelência, é
necessário que o gerente organize e otimize todos eles. Algumas das funções desses
líderes estão ilustradas abaixo:
Figura 3 - As cinco funções da liderança
Propósito
O propósito de uma organização é a razão de ela existir, e deve estar conectada
com as necessidades dos clientes que atende. Esse propósito inclui missão, visão e
valores.

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Missão
A missão inclui a descrição do negócio e a necessidade da clientela que a
organização atende. Ela pode conter as competências fundamentais que a organização
possui e que permitem atingir mercados, encantar clientes e que são difíceis de serem
imitadas
● Exemplos de Missão:
“Acelerar o crescimento profissional de nossos alunos por meio de uma experiência
educacional única, fundamentada em conceitos sólidos, linguagem simples, ferramentas
e exemplos práticos.”
- FM2S
“Organizar as informações do mundo todo e torná-las acessíveis e úteis em caráter

universal”
- Google
Por meio da missão, conseguimos responder:

● O que a empresa faz?
● Que necessidades ela atende?
● Quem são seus clientes?
Visão
Para entender a visão da empresa, temos algumas perguntas norteadoras:
● Como será a Organização daqui a 10 anos?
● O que queremos realizar no futuro com respeito a produtos, clientes, mercado,
posição competitiva?
● Quais são os cenários prováveis?

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Valores
Quais atitudes são valorizadas nessa organização no momento de colocar a
missão em prática?
6.1.1 Estabelecer e comunicar o propósito da organização

É necessário esclarecer o propósito da empresa, ou seja, qual é o objetivo da
organização e o que ela oferece para os clientes. Para isso, precisamos compreender a
missão, visão e os valores, conceitos vistos no tópico anterior.
O processo só pode ser melhorado se esse propósito estiver bem definido e o
líder souber como qualificar os procedimentos para chegar até ele.
6.1.2 Ver a organização como um sistema

Outro ponto importante é que a liderança da empresa deve ver sua organização
como um sistema, sabendo quais processos estão sendo executados para entregar o
valor final, além dos desempenhos de cada um baseados em indicadores e métricas.
6.1.3 Projetar e gerenciar sistemas para obter informações

Para fazer um planejamento, também é necessário analisar informações externas
à empresa. Por exemplo, se seu concorrente tem um custo menor para produzir o
mesmo item, significa que os processos da empresa precisam ser revistos para que o
preço da produção seja reduzido. Analisar tendências de mercado pode ser uma boa
estratégia para entender o que o está movimentando e como se adequar a ele.
6.1.4 Planejar para realizar melhorias no sistema

Nesta etapa precisamos pensar no planejamento estratégico, por meio do qual
uma mudança futura será realizada. Os líderes devem balancear o capital de
investimento e o desenvolvimento que almejam, empregando os recursos em processos
que darão bons resultados.

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6.1.5 Gerenciar atividades de melhorias de indivíduos e equipes
Além da produção, os profissionais também precisam de direcionamentos em
suas atividades e entender quais são as possíveis melhorias em seus serviços. Também
é papel do líder estudar cada equipe da empresa para encontrar possíveis pontos a
serem melhorados.
Para compreender, em mais detalhes, como funciona um sistema organizacional

de uma empresa, podemos ter em mente o seguinte diagrama:
Figura 4 - Organização como um Sistema (Parte 2)

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7. Processos, Indicadores e Programas de Melhoria
Neste capítulo veremos mais a fundo os processos, indicadores e programas de
melhoria para colocar em prática a Excelência Operacional. Para isso, vale a pena ver
alguns conceitos mais de perto:
Figura 5 - Processos, Indicadores e Programas
Processos de Negócio
Processos de Negócio são as atividades rotineiras que visam transformar
entradas de fornecedores em saídas para atender às necessidades dos clientes. As
empresas são compostas por vários desses processos, realizados por pessoas
trabalhando em equipes.
Todos os dias chegam entradas do processo, ou seja, as matérias primas da
produção, que dão lugar às saídas padronizadas. Através desses produtos finais, todo o
processo pode ser avaliado. Essas observações são geralmente chamadas de dados e
dão origem aos nossos tão famosos indicadores.
Como já vimos, essas análises podem ser feitas nas mais diferentes perspectivas
possíveis, já que os indicadores são um “placar” que mostram se estamos indo bem ou
não. O objetivo aqui é sempre querer, de alguma forma, impactar esses placares, como
exemplo definindo métricas para criar banco de dados estruturados, o que facilitaria a
avaliação das saídas.

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Exemplo dessa dinâmica
Um determinado processo tinha um custo alto pelo consumo de energia elétrica
por tonelada produzida. Com o objetivo de reduzir esse consumo, foi utilizado um
indicador como meta, ou seja, esse foi o mantra da equipe até a obtenção do resultado
desejado.
Além disso, foi realizado um Benchmark, onde foi possível perceber que os
valores de consumo dessa empresa eram altos demais em relação aos da empresa Y
S.A., que estavam bem menores:
Figura 6 - Dinâmica
Dessa maneira, foi possível perceber que era possível reduzir esses custos e
determinar o problema de altos custos por meio da análise de dados externos.

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Como impactar esses indicadores? Iniciativas de Melhoria!
Agora que já conhecemos os indicadores, precisamos ir para o passo seguinte: a
iniciativa de melhoria, que vai impactar em um indicador de interesse da organização.
É preciso que a empresa dê tempo para que as pessoas possam trabalhar estas
iniciativas, já que a evolução dos processos e seus resultados não vão vir de uma hora
para outra. Ao realizar mudanças, pensamos sempre em benefícios futuros nas
organizações, e não imediatos.
Cada metodologia busca implementar essas iniciativas de forma diferente, através
do uso de técnicas e ferramentas para analisar e colocar em prática pontos de melhoria.
Figura 7 - Iniciativas de Melhoria

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Programas de Melhoria
Programas de Melhoria são uma série de projetos em conjunto, de maneira a
impactar simultaneamente vários indicadores da organização. Elas dependem de toda
uma equipe gerindo os projetos com o foco em excelência e, se bem realizadas, podem
ter impactos significativos no desempenho da organização.
Figura 8 - Programa de Melhoria

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8. Mudança, Melhoria e o ciclo de aprendizado nas
organizações
Para alcançarmos uma melhoria em um processo a caminho da nossa Excelência
Operacional, temos que nos lembrar que qualquer melhoria requer uma mudança, mas
nem sempre uma mudança vai gerar melhoria.
Figura 9 - Melhoria e Mudança
Os indicadores são os melhores aliados para saber o local e momento correto de

aplicar mudanças. Na construção da melhoria, eles devem ser aliados ao conhecimentos
específico e aprofundado sobre os assuntos:

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Figura 10 - Construção da Melhoria
Até hoje, a melhor maneira de obtermos conhecimento específico é usando

o Método Científico…
Tudo começa quando observamos um fato ou fenômeno e fazemos uma análise
do que foi percebido O entendimento, ao final da investigação, aparece na forma de uma
hipótese ou teoria, que explica o fenômeno observado.
Com base na hipótese, elaboramos uma predição: por exemplo, como o processo
vai se comportar após a mudança?
Com base nas predições, realizamos um experimento para observar os fatos
reais. Será que eles são iguais às predições?
Após realizado o experimento, observamos os fatos reais e elaboramos uma
segunda versão de nossa hipótese. Nesse momento, é importante considerar todos os
dados referentes à qualidade dos processos, principalmente aqueles fornecidos pelos
clientes.
Para completar o método, repetimos este ciclo até termos uma hipótese sólida.
Lembrem-se: nenhuma hipótese explica tudo, mas algumas hipóteses são úteis.
Observe abaixo um resumo do método científico:

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Figura 11 - Método Científico
Parece simples, mas como fazer para que TODOS na organização estejam
pensando dessa maneira? Para isso, as empresas japonesas criaram o ciclo PDSA,
usado muitas vezes para padronizar processos.
Figura 12 - Ciclo PDSA (Parte 1)

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Seu funcionamento, de maneira mais detalhada, pode ser vista a seguir:
Figura 13 - Ciclo PDSA (Parte 2)
Por meio de um ciclo mais detalhado, podemos tirar diversas informações para
encontrar problemas e possíveis soluções:

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Figura 14 - PDCA
Além disso, um ponto muito importante quando falamos de Excelência

Operacional é a padronização. O padrão garante que o processo tenha a maior qualidade
possível constantemente. Dessa maneira, os produtos saem da fábrica da melhor forma
que a empresa foi capaz de produzi-lo.
Absolutamente TUDO em melhoria/excelência operacional funciona dessa
maneira, assim como o:
● Lean;
● Seis Sigma;
● WCM (World Class Manufacturing); e
● A Gestão da Rotina.

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9. As Metodologias para a Excelência Operacional
Vamos agora abordar as Metodologias para a Excelência Operacional, mostrando
suas semelhanças e diferenças.
Como já sabemos, todas as empresas precisam de melhorias em seus processos.
Entretanto, podemos ter algumas divergências para implementá-las:
● Quem é o responsável pelas melhorias (a gestão? os operadores? um
especialista?);
● Como é a coordenação dos esforços?
● Como é a gestão do conhecimento? (estruturada e formal, tácita e informal?).
Dentro dessas divergências, surgiram várias metodologias, que iremos

revisar. As mais famosas são:
● Seis Sigma (no qual a responsabilidade é do especialista);
● Statistical Process Control (SPC);
● Design for Six Sigma;
● Lean (em suas variadas formas);
● Total Productive Maintenance (TPM);
● World Class Manufacturing (WCM);
● Gestão da Rotina;
● Business Process Management (BPM);
Se você quer saber mais sobre Seis Sigma e Lean, acesse nossos cursos na
plataforma da FM2S!

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9.1 O Seis Sigma
O Seis Sigma é uma abordagem baseada em dados para reduzir variação e
melhorar processos. Para isso, as mudanças devem ser conduzidas por especialistas
aptos a encontrar os pontos que vão gerar maiores benefícios para a empresa.
A característica central do Seis Sigma é a projetização, ou seja, utilizando um
roteiro com começo, meio e fim. Isso pode ter diversas vantagens, como conseguir saber
qual será o retorno financeiro e quanto o investimento irá custar antes do pontapé inicial
do projeto.
Vejamos uma ilustração do método:
Figura 15 - Seis Sigma
Por ser um método tão racionalizado, até mesmo a apresentação dos projetos se
torna mais fácil por ser baseada em metodologias científicas e conduzida por
especialistas na área.

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Uma breve história do Seis Sigma
O Seis Sigma nasceu, como conhecemos hoje, das mãos de Bill Smith, um
engenheiro de confiabilidade da Motorola, na década de 1980 (posteriormente VP de
qualidade). O ponto central dessa metodologia era ter uma abordagem metodicamente
estruturada (DMAIC) para reduzir defeitos a um nível ambicioso.
Seu objetivo final era a redução de custos como vantagem competitiva, baseada
na análise de dados (estatística) e na solução de problemas complexos. Ele utilizou as
bases filosóficas do TQM – Total Quality Management, com viés para a parte estatística.
O Seis Sigma popularizou-se no ocidente através de Jack Welch e da GE, focada
em dados e redução da variabilidade.
Hoje em dia nós temos várias coisas interessantes dessa metodologia:
Uma série de ferramentas para lidar com dados como:
● Análises estatísticas (modelos, probabilidades, ANOVA, regressão, etc.);
● Planejamento de experimentos;
● Análise do Sistema de Mediação;
Uma série de ferramentas para lidar com processos como:

● LOP;
● SIPOC;
● Mapeamento de processos e análise de desconexões;
Uma série de roteiros para se colocar em prática:

● Quase todas as iniciativas de melhoria usando Lean Seis Sigma são estruturados
em projetos de melhoria;
● Há uma série de templates que nos ajudam a melhorar estes projetos.

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9.2 O Lean
O Lean é uma filosofia para a melhoria contínua, aplicada por boas práticas e
ferramentas. Ela vai no caminho oposto do Seis Sigma, já que as mudanças feitas aqui
serão simples e não necessariamente vão precisar de um especialista para
implementá-las.
Como já dizia Leonardo da Vinci:
“A simplicidade é o último grau de sofisticação”
Muitas vezes, observamos detalhes muito complexos na hora de resolver um

problema, contudo, muitas vezes pode ser contornado por uma ação mais simples e
eficaz. Para essas mudanças simples que geram melhorias, aplicamos o método Lean.
Os dois pilares, portanto, são o foco na melhoria contínua e o respeito aos
trabalhadores, pois são eles que vão perceber os distúrbios na produção e aperfeiçoar o
processo.
Figura 16 - O Lean

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O Kaizen, por outro lado, é uma metodologia que vai treinar os profissionais a
encontrarem esses focos passíveis de serem melhorados na produção, evitando
desperdícios (espera, refugo, movimentação, etc) e melhorando o fluxo de valor entre os
setores da empresa.
Uma breve história do Lean

O Lean nasceu do que é conhecido como o Sistema Toyota de Produção (TPS –
Toyota Production System), elaborado durante os anos de pós-guerra no Japão. Um dos
principais responsáveis pela sua elaboração foi Taiichi Ohno, executivo de produção da
Toyota.
Na época, o Japão sofria com escassez de recursos e mão de obra. Eiji Toyoda
então deu a diretriz para eliminar tudo que era desperdício, e Ohno usou esta diretriz
para desenvolver o sistema. O seu objetivo final era reduzir desperdícios, para isso ele
focou no treinamento dos profissionais, de maneira a criar uma visão crítica sobre os
processos em cada um deles.
Nesta nova visão, a produção em larga escala não era bem vista, o foco aqui era
a qualidade dos resultados. Visto isso, suas primeiras ações foram sempre em cima das
atividades físicas, ou seja, no chão de fábrica (Gemba), buscando desde o início a
padronização e racionalização das atividades.
Para Ohno, a melhoria era trabalho de todos, e devia começar pelos funcionários
da base que operam as máquinas. O ponto central, então, era uma abordagem
descentralizada, que popularizou-se com a ascensão da Toyota em 1970.

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O que se tornou o Lean hoje?
Uma filosofia:
● Princípios bem definidos (TPS);
● “Lean thinking” – pensamento para reduzir desperdícios;
● Foco total no cliente (dar o cliente o que ele quer, na quantidade que ele quer e
quando ele quer);
● Conceitos e Princípios.
Ferramentas:
● Heijunka Box;
● Kanban;
● Gemba Walking;
● VSM;
● 5S (sensos da operação);
● Entre outros.
Um sistema de gestão:
● Aplicação metódica da filosofia na estrutura da organização;
● Alinhamento cultural da liderança e das pessoas;
● Equipes para fomentar e aplicar as ferramentas;
● Etc.
Um sistema de gestão:
● Aplicação metódica da filosofia na estrutura da organização;
● Alinhamento cultural da liderança e das pessoas;
● Equipes para fomentar e aplicar as ferramentas;

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9.3 O WCM / WCOM
O WCM (World Class Manufacturing - Manufatura de Classe Mundial) é um
conjunto de técnicas e princípios para se obter vantagem competitiva através do sistema
de manufatura/operações.
Ele surgiu quando o Lean ganhava visibilidade, e as empresas perceberam que
para serem competitivas na manufatura seria necessário executar o máximo possível de
melhorias. Para isso, as multinacionais criaram um framework na tentativa de garantir
que todas as fábricas estivessem niveladas e padronizadas. Assim foram criadas as boas
práticas do WCM.
Se estamos falando de operações, essas técnicas são chamadas de World Class
Operation Management (WCOM).
Figura 17 - WCM
Nessa metodologia existem pilares fundamentados nos princípios do Lean e do

TPM. Onde ideias como produção em fluxo, mentalidade para melhoria e participação de
todos estão, invariavelmente, embutidos em cada um deles.

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Várias “formações” de pilares existem, sendo as mais usuais:
● Segurança e saúde;
● Desdobramento de custos;
● Melhoria focada;
● Atividades autônomas;
● Manutenção ampla e profissional;
● Gerenciamento da qualidade;
● Supply Chain;
● Desenvolvimento de pessoas;
● Meio Ambiente;
● Controle precoce de equipamentos.
Uma breve história do WCM

O WCM surgiu na década de 1980, em um contexto de intensificação da
globalização, com os artigos de Hayes e Wheelwright (1984), professores de Harvard, e
Schonberger (1986), sendo a última uma das mais importantes. Essa metodologia propõe
atenção para que bons processos de manufatura gerem vantagem competitiva, o que
era, até então, negligenciado. Ou seja, a Manufatura de Classe Mundial nada mais é que
o posicionamento estratégico da manufatura frente às ambições da empresa.
Essa primeira concepção foi fortemente inspirada no TPS e no TPM, contudo o
primeiro livro do Schonberger sobre o assunto, intitulado “Japanese Manufacturing
Techniques”, tentava provar que o TPS não depende da cultura do povo japonês. Ou
seja, ele pode ser aplicado também no ocidente, de maneira a aumentar a
competitividade.
De lá pra cá as coisas evoluíram e hoje existem vários frameworks (estrutura de
“pilares”) para a sua implementação. Além disso, a relação entre manufatura e estratégia
tornou-se muito forte.
O que se tornou o WCM hoje?

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Integração de diversas teorias (mais abrangente que o TPM):
● Teoria de gestão de custos;
● Princípios do TPS;
● Princípios do SPC;
● Princípios de Lean e Seis Sigma;
● Princípios de Gestão Democrática;
● Etc.
Frameworks para grupos de trabalhos

● Estrutura em pilares;
● Trabalho autônomo;
● Metas claras por pilares;
● Extrapolação das áreas fabris para trabalho com logística e supply chain;
● Entre outros.
Uma série de ferramentas e roteiros (preferencialmente simples)

● Grupos de melhoria Focada usando ferramentas do DMAIC;
● Ferramentas para manutenção autônoma;
● Ferramentas do Lean;
● Etc.

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10. As Ferramentas da Excelência Operacional
Ferramentas são maneiras que as empresas encontram para aplicar de forma
prática os princípios da Excelência Operacional, buscando se manterem competitivas
no mercado. Como exemplo:
● O 5S (sensos na organização do ambiente de trabalho);
● As 7 Ferramentas clássicas da Qualidade (para análise de problemas e
desenvolvimento de mudanças);
○ Diagrama de Ishikawa;
○ Gráfico de Pareto;
○ Gráfico de Dispersão;
○ Gráfico de Controle;
○ Fluxograma;
○ Folha de verificação;
○ Histograma.
● O VSM;
● As ferramentas de Mapeamento de Processos;
● Os Painéis de Indicadores (e os softwares para elaborá-los, como o Power BI);
● O SMED (setup-rápido);
● As ferramentas para análise de dados;
● Os programas de Kaizen;
Lembrando que dentro da assinatura FM2S temos cursos para cada uma
dessas ferramentas, além de outros que vão te ajudar a aplicá-las nos mais
diferentes contextos. Não perca tempo e venha aprendê-las conosco!
E ainda, de quebra, você vai poder ter um imenso diferencial no seu
currículo com os MBAs e as Formações disponíveis.

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11. Dicas e Boas Práticas
Algumas dicas e boas práticas no momento de colocar a Excelência Operacional
em prática estão elencadas abaixo:
● Inclua todos: é importante incluir todos os funcionários, desde os gerentes até os
trabalhadores da “ponta da linha”, já que todos podem contribuir.
● Comece devagar: em vez de tentar transformar a empresa inteira do dia para a
noite, comece com um projeto simples e específico.
● Use ferramentas da qualidade: monitore e meça o desempenho para identificar
áreas que precisam de melhoria.
● Comprometa-se com a melhoria contínua: adote a mentalidade da melhoria
contínua.
● Estimule a colaboração e o aprendizado: incentive as equipes a compartilhar
conhecimentos e trabalhar juntas.
● Seja flexível: adapte as técnicas de excelência operacional à sua empresa e ao
setor específico, entendendo a metodologia com maior aderência para
implementar cada mudança.
● Treine sua equipe: garanta que todos tenham as habilidades e recursos
necessários para implementar as técnicas de excelência operacional.
Os principais erros no momento de colocar a Excelência Operacional em prática

são:
● Não saber qual é o problema: antes de começar a usar as ferramentas, é
importante ter uma ideia clara do que precisa ser resolvido.
● Não envolver todo mundo: se os colaboradores se sentem excluídos, as
soluções podem ser ignoradas.
● Não tratar os dados: dados mal interpretados ou com má qualidade podem
ocasionar conclusões equivocadas.
● Falta de acompanhamento: depois de implementar as soluções, é importante
verificar se elas estão funcionando e se as melhorias estão acontecendo.

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12. Revisão
Recapitulando o que vimos no curso de Excelência Operacional:
● A Excelência Operacional trata-se da busca contínua pela melhoria da eficiência,
qualidade, produtividade e desempenho em uma empresa;
● A Excelência Operacional como Vantagem Competitiva;
● Processos, indicadores e Programas de Melhoria;
● Mudança Melhoria e o Ciclo de Aprendizado nas Organizações;
● As metodologias para Excelência Operacional (O Lean, o Seis Sigma e o
WCM/WCOM);
Parabéns!
Obrigado pela caminhada até aqui!
Que você consiga aplicar seus novos conhecimentos sobre
Excelência Operacional!

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(FM2S) Apostila - Fundamentos Da Excelência Operacional

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(FM2S) Apostila - Fundamentos Da Excelência Operacional

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APOSTI

Apostila fundamentos da excelência operacional

1. Administração de empresa 2. Excelência -

1. Administração de processos : Empresas 658.5

Tábata Alves da Silva - Bibliotecária - CRB-8/9253

1.1 O que é Excelência Operacional? 1

4. Evolução Histórica da Excelência Operacional 5

5. As habilidades do profissional da Área da Excelência Operacional 8

6.1 A Excelência Operacional como Vantagem Competitiva 10

6.1.1 Estabelecer e comunicar o propósito da organização 14

6.1.2 Ver a organização como um sistema 14

6.1.3 Projetar e gerenciar sistemas para obter informações 14

6.1.4 Planejar para realizar melhorias no sistema 14

6.1.5 Gerenciar atividades de melhorias de indivíduos e equipes 15

7. Processos, Indicadores e Programas de Melhoria 16

8. Mudança, Melhoria e o ciclo de aprendizado nas organizações 20

9. As Metodologias para a Excelência Operacional 25

9.1 O Seis Sigma 26

9.3 O WCM / WCOM 31

10. As Ferramentas da Excelência Operacional 34

11. Dicas e Boas Práticas 35

Ao longo do processo, vamos esclarecer o que é a Excelência Operacional e seus

1.1 O que é Excelência Operacional?

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Agora que já sabemos o que é Excelência Operacional, podemos entender o que

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As vantagens para o profissional são:

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4. Evolução Histórica da Excelência Operacional

A era dos artesãos - até século XVII

A era das fábricas e o Taylorismo - séc. XVIII até 1875

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O Fordismo - até aproximadamente 1930

A reconstrução do Japão e o avanço da qualidade - 1945-1980

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ISO, Seis Sigma, Lean, WCM e Modelo de Melhoria - A era

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As habilidades avançadas são:

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As habilidades para a liderança de Excelência Operacional são:

Se quiser continuar o estudo e o desenvolvimento dessas habilidades,

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6.1 A Excelência Operacional como Vantagem Competitiva

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As empresas, então, deveriam ser vistas como um sistema, ou seja, um

Figura 2 - Organização como um Sistema (Parte 1)

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Figura 3 - As cinco funções da liderança

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“Organizar as informações do mundo todo e torná-las acessíveis e úteis em caráter

Por meio da missão, conseguimos responder:

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6.1.1 Estabelecer e comunicar o propósito da organização

6.1.2 Ver a organização como um sistema

6.1.3 Projetar e gerenciar sistemas para obter informações

6.1.4 Planejar para realizar melhorias no sistema

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Para compreender, em mais detalhes, como funciona um sistema organizacional

Figura 4 - Organização como um Sistema (Parte 2)

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Figura 5 - Processos, Indicadores e Programas

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