(FM2S) Apostila - Gestão de Processos - Saúde

APOSTI
LA
Ges
tãodePr
oces
sos-Saúde
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Apostila gestão de processos : saúde [livro

eletrônico]. -- Campinas, SP : FM2S
Educação e Consultoria, 2023.
PDF
Bibliografia.
ISBN 978-65-80624-65-2
1. Gestão de processos 2. Gestão de saúde

3. Saúde - Gestão.
23-166835 CDD-658.5
Índices para catálogo sistemático:
1. Processos : Administração : Empresas 658.5
Tábata Alves da Silva - Bibliotecária - CRB-8/9253

Apostila - Design Thinking 3
Quem somos
13
Uma empresa de Educação e Consultoria criada para
compartilhar conhecimento de excelência na prática. A FM2S
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Nosso propósito
Acelerar o crescimento profissional de nossos alunos por meio de uma experiência
educacional única, fundamentada em conceitos sólidos, linguagem simples,
ferramentas e exemplos práticos.
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Sumário
1. Introdução 5
2. O que é Gestão de Processos 5
2.1. O porquê da Gestão de Processos 7
3. Case: Área de Melhoria Contínua 7
3.1. Os KPI's - Key Performance Indicator 12
4. História da Gestão de Processos 13
5. Benefícios da Gestão de Processos 15
6. O passo a passo da Gestão de Processos 16
7. Descrevendo a área e seus processos 16
7.1. Identificando os Processos 17
8. Exemplo - Descrição de Negócios 20
9. Identificando os Processos Críticos 21
9.1 Métricas 25
10. Exemplo - Assessment 25
11. Definindo indicadores e metas 26
12. Exemplo - indicadores 26
13. Indicadores e KPI’s 27
13.1. Exemplo - KPI’s 30
13.2. Sobre metas 33
13.3. O Benchmarking 33
13.4. Considerações finais sobre metas 34
14. Exemplo - Metas 34
15. Outros tipos de indicadores 35
15.1. Mapear e padronizar os processos críticos 36
15.2. Defina o escopo do mapeamento 39
15.3. Defina os limites do seu mapeamento (o projeto) 39
15.4. Os Quick Wins 42
16. Exemplo - Mapeamento 43
17. Padronização 44
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Cidade Universitária - Campinas - SP - CEP: 13083-898
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1
18. Exemplo - Padronização 46
19. Organizando as pessoas e recursos 47
20. Exemplo - Organização dos Recursos Humanos 48
21. O Lado Humano dos processos 49
22. Equipes 50
22.1. Necessidades básicas 50
23. Motivação 53
24. Gerir para melhorar 55
25. Considerações finais 58
Bibliografia 59
Glossário 60

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2
Lista de Figuras
Figura 1 - Lógica da aplicação de Gestão de Processos 6
Figura 2 - Case 12
Figura 3 - História da Gestão de Processos 14
Figura 4 - Exemplos de Propósito 17
Figura 5 - Exemplo Processo Produtivo 18
Figura 6 - Exemplo Contas a Pagar 19
Figura 7 - Estratégia para identificar processos críticos 22
Figura 8 - Um bom KPI 28
Figura 9 - Papel dos Indicadores 35
Figura 10 - Indicadores de Entrada 35
Figura 11 - Processos (parte 1) 37
Figura 12 - Processos (parte 2) 38
Figura 13 - Esquematização Mapeamento 40
Figura 14 - SIPOC da Pessoa 40
Figura 15 - Saídas e entradas de um processo 41
Figura 16 - Checklist SIPOC 42
Figura 17 - Exemplo de Mapeamento 43
Figura 18 - Alinhamento de Motivação 53
Figura 19 - A Pirâmide de Maslow 54
Figura 20 - Mudança e Melhoria 55
Figura 21 - Ciclo PDSA 56
Figura 22 - Dinâmica PDSA 56

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3
Lista de Tabelas
Tabela 1 - Case (Parte 1) 9
Tabela 4 - Descrição de Negócio 21
Tabela 5 - Exemplo de descrição de negócio 22
Tabela 6 - Escala de Maturidade 24
Tabela 7 - Exemplo maturidade do processo 25
Tabela 8 - Métricas 28
Tabela 9 - Alguns KPI’s clássicos 30
Tabela 10 - KPI’s da Descrição de Negócios 33
Tabela 11 - Diário de Bordo 50

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4
Gestão de Processos - Saúde
1. Introdução
Bem-vindos ao curso de Gestão de Processos para a área da Saúde da FM2S! Os
tópicos que serão trabalhados ao longo das aulas estão elencados abaixo:
● O que é a Gestão de Processos;
● Como o estudo evoluiu ao longo dos tempos;
● Ferramentas básicas para se ter uma gestão organizada;
● Conceitos úteis no dia a dia;
● Cases e exercícios para área da saúde.
O conceito de Processo, como veremos adiante, são as atividades rotineiras que

realizamos no dia a dia de trabalho, como por exemplo atender um paciente, coletar seus
dados e fazer triagens. Nas próximas aulas, veremos como gerenciar esses processos na
área da saúde e apresentaremos ferramentas básicas para estruturá-los da melhor maneira.
2. O que é Gestão de Processos

A ideia central da Gestão de Processos é entender o que e como uma empresa,
departamento ou área está trabalhando para gerar valor aos seus clientes. Assim, um
processo transporta o valor da entrada até a saída, seguindo uma lógica de atividades.
O primeiro passo da gestão é entender o processo. A abaixo expõe a evolução de

um processo sem objetivo, lógica, propósito, e organiza a ponto de facilitar a visualização.

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Figura 1 - Lógica da aplicação de Gestão de Processos
A Gestão de Processos têm uma filosofia que foi desenvolvida no mercado através
da história. Os principais pontos são:
● Focar em processos, não em tarefas (pensar no propósito e no fluxo);
● Racionalizar o esforço, entregando mais valor com menos trabalho;
● Entender e esclarecer para poder gerenciar e melhorar.
As atividades da Gestão de Processos são traduções da filosofia na prática. São

elas:
● Visualizar (funções e processos);
● Mensurar (se estamos indo bem ou não);
● Analisar (buscar mudanças no status quo);
● Melhorar;
● Controlar (usar dashboards para garantir que as ações e metas estão sendo
cumpridas);
● Remodelar (caso necessário).

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2.1. O porquê da Gestão de Processos
Gerir processos é um conhecimento básico no mercado de trabalho hoje, pois todas
as empresas são feitas de processos. Em segundo lugar: as barreiras organizacionais
podem dificultar a comunicação entre as partes de um processo. Isso significa que muitos
problemas podem ser resolvidos com a intensificação da comunicação. O terceiro ponto
significante para a aplicação da Gestão de Processos é a falta de “consciência” sobre um
processo, que é um dos problemas fundamentais das empresas.
A aplicação da Gestão de Processos também esclarece desconexões e pontos de

desperdício, que podem ser facilmente solucionados, basta a organização dar atenção e
corrigir esses erros.
Leia o estudo de caso (case) e reflita sobre as consequências da Gestão de

Processos.
3. Case: Área de Melhoria Contínua

Vamos agora ver um Case, ou seja, um exemplo para ilustrar o que é a Gestão de
Processos na área da saúde e como ela pode atuar no cotidiano, aproximando a teoria da
prática das clínicas e hospitais.
Um gerente de enfermagem de um hospital da rede pública de saúde no setor de

Urgência e Emergência, recebeu a liderança em um grande projeto chamado “Mais
agilidade, mais saúde", cujo desafio era melhorar o fluxo dos processos hospitalares,
assegurando ao paciente uma melhor qualidade de atendimento e redução do tempo de
espera.
A quantidade de pacientes no local era sempre grande e, como de costume, os

clientes prezam pela agilidade. Este hospital atende anualmente uma média de 100 mil
pacientes, sendo destes 60 mil da clínica médica. Os outros 40 mil atendimentos englobam:
ortopedia, cirurgia geral e pediatria.

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7
Antes da aplicação da Gestão de Processos pelo gerente, ele decidiu analisar os
problemas que o hospital enfrentava, como:
● Longas filas de espera;
● Erros na triagem dos pacientes;
● Fluxos internos desorganizados;
● Superlotação da unidade;
● Insatisfação dos pacientes.
Os processos, como veremos nas próximas aulas, dizem respeito a atividades

rotineiras que transformam entradas em saídas que possuem valor. Para o gerente
estruturá-los, observou o atendimento do hospital e decidiu colocá-lo em perspectiva. Era
necessário compreender o processo de triagem, recepção, exames laboratoriais,
agendamentos de cirurgia, entre outros.
Ele implementou, então, um projeto de Gestão de Processos. Como dito

anteriormente, o primeiro passo dessa gestão é a própria análise dos procedimentos
existentes. Ao conhecê-los, o gestor passou a identificar quais eram os problemas e pontos
críticos das atividades (aqueles que geram menos valor do que deveriam), com o objetivo
de implementar mudanças e melhorias. Para saber o que mudar, foi preciso definir quais
eram as metas (melhor qualidade de atendimento e diminuição do tempo de espera), que
haviam sido passadas para ele no início do projeto.
O profissional, então, analisou com o diretor do hospital quais eram os serviços

prestados pela unidade de atendimento, e também questionou qual seria o seu objetivo,
através da Descrição de Negócios:

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8
Tabela 1 - Case (Parte 1)
Após a descrição, ele identificou as etapas macro do processo de atendimento,

através da ferramenta SIPOC.

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9
Com um direcionamento claro, ele pôde pensar quais seriam os processos críticos
que diminuiam a qualidade do atendimento e aumentavam o tempo de espera:
A primeira etapa do projeto envolveu a análise da volumetria de entrada dos

pacientes. Observou-se uma variação do número de atendimentos, com uma entrada maior
de pacientes em horários diurnos, com “picos” no final da manhã e no meio da tarde.
Apesar das diferentes demandas, o pronto atendimento tinha o mesmo quadro de

funcionários para os dois turnos, ou seja, estava desbalanceado em relação a quantidade
de pacientes. Para solucionar o problema foi necessário dimensionar a equipe para atender
as diferentes demandas, no período diurno e noturno. Foi calculado qual seria o tempo
disponível para executar um atendimento no período:
Diurno (06h59 às 20h00): 5 minutos/paciente
Noturno (20h01 às 07h00): 13 minutos/paciente

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10
A partir desses dados calculou-se o recurso necessário (equipe) para atender essa
demanda. Sabendo que a unidade atende em média 2 pacientes/hora, o tempo de ciclo é
de 30 min e o recurso necessário para atender a demanda é de:
Staff Diurno (06h59 às 20h00): 30/5= 6 médicos
Staff Noturno (20h01 às 07h00): 30/13 = 2,3 médicos
O mesmo procedimento foi realizado para a equipe de enfermagem, anestesia e

outros recursos. Outro problema encontrado foi na etapa de triagem, que consiste em
receber o paciente cadastrado no sistema e identificado com pulseira pela recepção e
realizar a triagem do indivíduo, que o classifica conforme emergência ou urgência. O
paciente, então, é encaminhado para o consultório médico, em caso de urgência, e para a
sala de estabilização/observação, em caso de emergência.
A unidade de atendimento utiliza o Protocolo de Manchester, o qual é utilizado 5

níveis como método para classificação de risco. Apesar de existir o protocolo para
classificar o paciente, identificou-se muitas triagens erradas, já que a maioria dos pacientes
eram classificados com grau de urgência maior que a necessária.
Para diminuir os casos de classificação errada, o gerente de enfermagem seria

responsável por realizar um treinamento para a equipe sobre os protocolos de classificação
de risco, e o gerente de qualidade criaria um material de integração para garantir que todos
os enfermeiros contratados estejam treinados.
Para reduzir o tempo de espera foi implementado o método fast track para
atendimentos não urgentes, que funciona da seguinte forma:
1. Um paciente preenche uma ficha de atendimento e é encaminhado para um técnico

de enfermagem ou enfermeiro para realizar a triagem (temperatura, pressão,
sintomas, etc);
2. Finalizado o primeiro atendimento, o paciente já é encaminhado para o médico;
3. Depois, ele é direcionado para a realização de exames, medicação. Dependendo do

diagnóstico, ele é encaminhado para agendar uma consulta com um especialista, ou
tem alta.
Tudo isso acontece em paralelo (com mais pacientes), dando mais fluidez ao
processo.

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3.1. Os KPI's - Key Performance Indicator
A segunda etapa do projeto envolveu a definição de metas e indicadores de
desempenho que foram estabelecidos com base nos tempos calculados. Esses indicadores
observam o trajeto do paciente (seu ciclo) e avaliam se ele foi feito de maneira qualificada
ou não.
Para esses indicadores, podem ser utilizadas tabelas de análise de dados e gráficos
com medições desses ciclos, com tempo de espera, porcentagem de informações
coletadas, entre outras informações que forem necessárias.
Com base nisso, o gerente de enfermagem buscou entender qual seria o indicador
para monitorar sua principal saída.
Figura 2 - Case
Por fim, a última etapa do projeto envolveu a implementação das mudanças que
incluíram a capacitação dos profissionais de saúde para o novo processo de atendimento, e
a criação de um sistema de monitoramento dos indicadores de desempenho, utilizando-se o
sistema de métricas.
O gerente garantiu que todas as atividades (como as de acompanhamento)

estivessem sendo realizadas e elaborou uma série de rotinas, de maneira a estruturar o
trabalho de seus recursos (um diário de bordo, por exemplo) e estruturou reuniões para
acompanhamento dos indicadores.

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12
Quando foi encontrada a melhor maneira de se realizar as atividades, estas se
tornaram padrões do processo, para ele sempre ter a maior qualidade possível. Para isso,
foi importante motivar as pessoas da área e treiná-las para implementar os processos
padronizados.
Com uma rotina de melhoria constante e como resultado da implementação da

Gestão de Processos, o hospital conseguiu reduzir significativamente o tempo de
atendimento, melhorar a precisão da classificação dos casos e aumentar a satisfação do
paciente com o atendimento recebido.
Resultados:
● O tempo de espera na recepção reduziu em 75%.
● O tempo de atendimento do pouco urgente e não urgente reduziu em 60%.
● Erros de classificação na triagem foram reduzidos a 0,1%.
Assim, o nosso gerente conseguiu contornar a situação de superlotação da unidade

de atendimento e foi promovido para liderar projetos em outras unidades!
4. História da Gestão de Processos

A Gestão de Processos, como conhecemos hoje, possui vários marcos importantes
dentro da área da saúde, apesar de ter nascido nas fábricas. Sua metodologia foi tão eficaz
que diversas áreas acataram a gestão e a colocaram em prática, como é o caso dos
hospitais e das clínicas.
Como comentamos na aula de Case, os processos de um hospital são, em suas

bases, parecidos com os de uma indústria, já que temos entradas que são transformadas
em saídas de valor pela equipe de funcionários do estabelecimento. Em ambos os casos
esse processo deve ser trabalhado para ter uma qualidade cada vez maior, ou seja, que
garante que o processo esteja entregando consistentemente o valor que ele deveria.
O primeiro gerente a revolucionar os processos industriais foi Taylor, no século XIX,

com uma visão analítica e racionalizando a produção e, posteriormente, tendo essas
melhorias aplicadas em hospitais.

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13
Os avanços tecnológicos e o aparecimento da medicina científica, no fim do século
XIX e início do século XX, revolucionaram o papel e as funções do hospital.
Da década de 1950 até os anos 1980 houve a revolução da qualidade,

principalmente das empresas japonesas, que observavam o fluxo de valor como um todo e
satisfaziam a necessidade do cliente da melhor forma.
Essa visão total do fluxo ajudou as empresas e hospitais a quebrarem as barreiras

organizacionais, ou seja, a divisão de setores. Ao integrar diversas áreas e ter uma
comunicação aberta entre elas, o trabalho se torna muito mais eficiente e os custos são
reduzidos. Um bom exemplo dessas barreiras seria uma equipe que organiza e prepara os
leitos dos hospitais, pois não importa sua rapidez neste processo se não houver
comunicação com a recepção, responsável por designar o paciente que ocupará o leito.
Outra grande revolução processual surgiu com as normas ISO, uma tentativa de
padronizar as estruturas para padronizar processos com o objetivo de gerar valor.
Podemos ver abaixo um resumo da linha do tempo da história da Gestão de

Processos:
Figura 3 - História da Gestão de Processos

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14
O COVID-19
Olhando para um cenário mais recente, tivemos também algumas mudanças na

gestão dos processos na área da saúde com a pandemia de COVID-19. Dentre elas,
podemos citar:
Tecnologias digitais: a pandemia acelerou a adoção de tecnologias digitais na área

da saúde, como telemedicina, prontuários eletrônicos, sistemas de agendamento e
aplicativos de monitoramento de saúde.
Gestão de riscos: a pandemia também destacou a importância da gestão de riscos

na área da saúde, com a implementação de medidas para prevenir a disseminação da
COVID-19 e proteger pacientes e profissionais de saúde.
5. Benefícios da Gestão de Processos

A Gestão de Processos na Saúde vai impactar o resultado nos hospitais e clínicas,
pois:
● Mostrar todas as etapas dos processos em perspectiva;
● Identifica a utilização de recursos financeiros, humanos, materiais e auxilia na

redução de desvio ou mau uso. É preciso saber investir nas áreas mais
problemáticas, onde existem mais gargalos;
● Diminuição de custos dos atendimentos e aumento da qualidade;
● Melhora a experiência do paciente e garante um percurso muito mais coordenado e

organizado, no menor tempo possível;
● Evidencia etapas falhas, erros de processos, ineficiências e gargalos.
Diferentes organizações possuem diferentes níveis de maturidade em seus

processos, e por isso precisamos refletir como a empresa pode crescer de maneira a não
se precipitar em questões que não vão trazer tantas melhorias. Assim como ninguém
começa uma casa pelo telhado, uma pessoa não vai automatizar um processo ruim ou não
formalizado.

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É importante dominar os fundamentos básicos, antes de partir para inovação e
desenvolvimento. Temos duas abordagens clássicas, dentro dessa visão: Gerir para Manter
(estabilizar a qualidade dos serviços, padronizando-os) e Gerir para Melhorar (fazer
mudanças para a evolução do processo). Ambas necessitam de boa organização e
visibilidade.
A seguir, vamos discutir essas técnicas com um passo a passo para “colocar a casa
em ordem”, independente de sua posição na organização.
6. O passo a passo da Gestão de Processos

Geralmente, quando queremos implementar a Gestão de Processos, seguimos os
passos:
1. Descrever o objetivo da área e enxergar seus processos;

2. Entender quais são os processos críticos;
3. Definir indicadores de desempenho (também chamados de KPI’s) e metas;
4. Mapear e padronizar os processos críticos;
5. Organizar as pessoas e recursos;
6. Criar dispositivos para Gerir para Melhorar
7. Descrevendo a área e seus processos

O primeiro passo é entender o porquê de fazermos o que fazemos. Qual é o objetivo
da área que você quer gerenciar?
Para responder à pergunta comece alinhando com a liderança da área quais são os
objetivos literalmente. Em segundo lugar comece a se perguntar como atingir esses
objetivos na prática. Pense:
● No propósito (por que aquela equipe trabalha?);
● No entregável “intangível” da área;
● Nas atividades do dia a dia para operacionalizar esse propósito.

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16
Essa etapa é vital para o entendimento macro dos processos. Ela vai nos ajudar a
entender se estamos de fato trabalhando da maneira correta. Lembre-se:
● Consulte as lideranças;
● Consulte os clientes (internos e externos);
● Entenda o que agrega ou não valor para eles.
A seguir apresentamos alguns exemplos de propósito para diferentes áreas:
Figura 4 - Exemplos de Propósito
No case visto anteriormente, esse passo corresponde à Descrição de Negócio.
7.1. Identificando os Processos

Um processo é uma atividade rotineira que entrega uma saída que tem valor a um
cliente. Na figura abaixo temos o processo entrega um carro, que tem valor para o cliente
como um meio de transporte.

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Figura 5 - Exemplo Processo Produtivo
Os processos operacionalizam a entrega do propósito. Cada processo tem uma ou

mais entregas. A lógica do SIPOC nos ajuda a entender sua operacionalização.
Para uma boa Gestão de Processos, temos que identificar quais são os processos
de nossa área. A ferramenta utilizada para colocar essas coisas em perspectiva é a
Descrição de Negócios, que é um “SIPOC da área gerenciável”. Ela é útil para:
● Listar os pontos importantes que um gerente deve gerenciar;
● Dar consciência do que se entrega e para quem se entrega (para entender o que é a
qualidade de seu processo);
● Entender os indicadores de saída (itens de controle) e as entradas (itens de

verificação), que podem impactar na qualidade final;
● Listar pessoas, máquinas, equipamentos e outros ativos da área gerenciada.
Ela é geralmente a primeira coisa a se fazer, pois o gerente deve estar consciente
do que deve gerenciar.
A figura a seguir exemplifica uma descrição de negócios para o processo de

prestação de contas e mostra o que é importante ter no centro do documento: a missão.

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Figura 6 - Exemplo Contas a Pagar
Depois de entender o conceito da Descrição de Negócios e separar a área de

interesse do processo, o passo a passo seria:
1. Juntar a equipe do departamento (ou área) que estamos tentando entender;

2. Juntar a liderança da empresa (gerentes, diretores, etc.) para avaliar as
conclusões – Quem trabalha, trabalha para alguém;
3. Determine qual o “objetivo” da área, ou seja, o negócio;
4. Liste as pessoas e equipamentos diretamente subordinadas à área;
5. Determine as saídas da área e seus clientes;
6. Determine as entradas da área e seus fornecedores;
7. Finalize.

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8. Exemplo - Descrição de Negócios
Veremos agora um exemplo de Descrição de Negócios para área da saúde. Para
acompanhar este exemplo, acesse no material do aluno o arquivo:
[FM2S] Exemplo Passo 1 - Descrição de Negócio
Ao abrir o arquivo, temos um template de descrição de negócios na primeira aba, no

qual estão ilustradas as colunas. Nelas, vamos listar cada produto entregue a cada cliente,
seus fornecedores, insumos e KPI’s. É importante lembrar que para um produto ou valor
entregue, podem haver diferentes clientes. Os insumos dizem respeito aos materiais
necessários para gerar determinado produto, os quais são comprados por meio dos
fornecedores.
Tabela 4 - Descrição de Negócio
Dessa maneira, a planilha serve para o controle de saídas e entradas do processo

relacionado à saúde, seja ele em uma clínica ou hospital.
Além disso, a descrição também possui 3 outros tópicos: Negócio (o que faz o setor
em questão), Missão (garantir um serviço eficiente, com os menores custos e melhor
qualidade) e Recursos (itens e pessoas envolvidos no processo).

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Na segunda aba da planilha, temos o exemplo de descrição de negócio de um
laboratório de análises clínicas, com todas as informações necessárias.
Tabela 5 - Exemplo de descrição de negócio
9. Identificando os Processos Críticos

Uma vez que temos nossos produtos em perspectiva, temos que identificar quais
são os nossos processos críticos. Eles são as atividades que produzem nossos produtos
críticos. Eles podem ser críticos, pois:
● Geram muitos problemas;
● São gargalos para o crescimento da empresa;
● Estão com o desempenho ruim;
● Há uma sensação de que estão aquém do desejado.
A ideia é priorizar nosso esforço às atividades alinhadas ao propósito.
Lembre-se: Se tudo é prioridade, então na verdade nada é prioridade! A priorização

deve sempre vir do propósito (missão) de sua área.

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21
O ponto principal dessa segunda etapa é focar a atenção das pessoas da área e os
recursos disponíveis em entregar o que é necessário para a empresa crescer. Para isso,
sempre avaliamos, com base no que é importante, o que está com boa qualidade ou não.
Se não soubermos entregar o que é necessário, vamos ter que aprender.
Várias estratégias podem ser usadas para identificar os processos críticos, assim
como visto na figura abaixo.
Figura 7 - Estratégia para identificar processos críticos
Para saber medir a maturidade de um processo é preciso ter feito uma avaliação
histórica na organização. A tabela a seguir apresenta, como exemplo, critérios de
maturidade já estabelecidos na FM2S.
Para os processos não definidos e pouco desenvolvidos são classificados como 1 e

2. Já quando o processo está definido e a gestão está de acordo com o seu propósito, são
classificados como 3 e 4. Enfim, os processos mais maduros são aqueles que a equipe já
investiu em sua melhoria e seus resultados são esperados.

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22
Tabela 6 - Escala de Maturidade
De acordo com o status de maturidade do processo, é possível criar um dashboard

(relatório) com as informações do processo, para acompanhamento. Um exemplo é
ilustrado na tabela abaixo.

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23
Tabela 7 - Exemplo maturidade do processo
As seguintes dicas ajudam a priorizar os processos, segundo a criticidade:
● Quais os maiores problemas de sua área? Entenda problema como um resultado

indesejado;
● Existem problemas de reclamação de clientes?
● De qual produto os clientes reclamam mais?
● Qual dos produtos, importantes para a empresa, não estão satisfazendo as

necessidades dos seus clientes?
● Há alguma entrega da área que os clientes não usam?
● Perdemos tempo produzindo algo que não é necessário?
● As pessoas da área têm consciência do que é importante entregar e do que não é

importante entregar?
● As pessoas focam a maioria do tempo e esforço no que se deve entregar?
● As pessoas têm um método coerente para produzir essas entregas?
● Esse método é alinhado com as melhores práticas da empresa ou do mercado?
● Existe divergências graves em como pessoas diferentes na mesma área produzem

uma saída? Há divergência da qualidade entre estes dois métodos?
● Há uma definição clara das pessoas sobre o que fazer?
● Há uma direção dos superiores ou dos clientes sobre o que fazer?

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24
Além dessas perguntas, a FM2S disponibiliza um formulário de diagnóstico, onde
você vai poder medir o seu processo e compará-lo com processos similares de outras
organizações quanto à maturidade. O formulário avalia a maturidade em porcentagem.
9.1 Métricas
Uma vez que os processos foram priorizados, vamos discutir sobre como resolver
estes problemas. Portanto, vale lembrar a citação “o que não é medido, não pode ser
gerenciado”, atribuindo importância às métricas.
O assunto métricas é abordado nos próximos tópicos. Em seguida um exemplo será

estudado sobre o tema.
10. Exemplo - Assessment

Determinar a maturidade dos processos é importante para organizar a priorização
dos processos a serem desenvolvidos. Com uma ferramenta de assessment de maturidade
a empresa pode identificar os processos menos desenvolvidos e investir neles. Em linhas
gerais, esses processos são mais fáceis de padronizar e trazem resultados positivos mais
rapidamente.
No exemplo, o relatório apresenta uma porcentagem de maturidade alta, e é

possível comparar com a média do mercado, com as respostas recolhidas dos alunos
FM2S.
O Histograma representa uma curva normal. A maioria dos processos tem uma
média de 60% a 70% de maturidade e, no exemplo, a maturidade destacada está acima da
média.
Processos com esse nível de maturidade têm mensuração, os produtos e serviços

atendem ao padrão de qualidade e a equipe consegue aplicar projetos de melhoria. Dessa
maneira a empresa deve focar em melhorar processos com uma maturidade menor.

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25
11. Definindo indicadores e metas
Os indicadores de desempenho (ou KPI’s – Key Performance Indicators) são os
guias de nosso trabalho. Eles são a maneira pela qual aprendemos sobre o que estamos
fazendo, buscando sempre fazer melhor.
Em outras palavras: são as medidas que falam se estamos fazendo o que

deveríamos fazer. Os KPI’s:
● Focam a equipe no que é importante;
● Nos dizem se as mudanças que realizamos são boas ou não;
● Geram informações sobre alterações do processo ao longo do tempo e;
● Vendem o nosso trabalho para a liderança.
Criar KPIs é um passo importante para orientar as equipes através de um processo

de melhoria contínua. Um treinador precisa manter a equipe focada no sucesso do sucesso
e na melhor forma de medir isso. Por isso, com os KPIs, uma equipe pode avaliar o sucesso
de um projeto em relação aos objetivos estabelecidos.
12. Exemplo - indicadores

Vamos ver um exemplo da atribuição de métricas e indicadores baseadas em uma
descrição de negócios. Para acompanhar essa aula, acesse no material do aluno o arquivo:
[FM2S] Exemplo Passo 3 – Métricas de Descrição de Negócio
Quando já temos um processo listado, precisamos estabelecer as métricas e os

indicadores de sua qualidade e efetividade.
As métricas são tiradas diretamente da observação da produção do produto ou

serviço. O indicador, por outro lado, é como uma conta a partir de vários valores de
métricas, podendo ser gráficos ou valores. O indicador é, resumidamente, como o gestor
olha para o banco de dados em porcentagem (relação).

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Tabela 8 - Métricas
13. Indicadores e KPI’s

Entretanto, é muito fácil nos perdemos na definição de KPI’s. Por algumas razões:
● Podemos querer medir tudo (e ficamos perdidos em várias métricas).
Geralmente de 3 a 5 KPI’s é o mais recomendado;
● Termos uma métrica que não está ligada com nosso propósito;
● Termos métricas que não estão relacionadas ao nosso problema.

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As vantagens de um bom KPI estão na figura abaixo:
Figura 8 - Um bom KPI
Algumas dicas elaboração de um bom KPI:
● Valide o seu KPI com o seu chefe;
● Analise se o seu KPI está relacionado aos objetivos estratégicos da organização;
● Analise se todos na área sabem o que o seu KPI significa.
Perguntas comuns que os treinadores podem usar com equipes para gerar
conversas sobre potenciais KPI incluem:
● Como outros departamentos similares de outras empresas estão medindo a sua

eficácia? (exemplo: vendas → faturamento, marketing digital → número de leads,
área de melhoria → projetos concluídos, etc.);
● Há alguma perspectiva do cliente que pode ser medida? (como por exemplo,
reclamações, menções nas redes sociais, etc.);
● Há alguma perspectiva de consumo de recursos (financeiros ou não) que seriam

mais interessantes? (gasto com energia elétrica, custo por produto, custo de refugo,
etc.);
● Há uma meta de crescimento? (aumento de vendas, aumento de produção, etc.);
● Há algum parâmetro de processo claro a ser trabalhado? (tempo de ciclo,

produtividade, etc.)

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No mercado existem algumas categorias diferentes de KPI’s. Entre elas, são citadas
na tabela abaixo as mais usuais:
Tabela 9 - Alguns KPI’s clássicos
Para avaliar se os clientes estão satisfeitos Para avaliar eficiência dos processos
● preço comparativo aos concorrentes; ● custo por unidade de produção (produtos

homogêneos);
● custo de propriedade dos clientes; ● despesas com mkt, vendas, distribuição (%

custos totais);
● rentabilidade dos clientes com os produtos e ● número de processos NVA eliminados;

serviços da empresa;
● ppm de defeitos experimentados pelos clientes; ● ppm de defeitos;
● frequência de queixas dos clientes; ● rendimento dos processos, em percentual;
● número e custo de consertos em garantia e em ● quantidade de sucata e resíduos;

visitas a campo;
● porcentagem de entregas pontuais; ● custo de inspeção e testes;
● prazo de entrega (pedido a entrega); ● custo total da qualidade (prevenção,

avaliação, falhas internas, falhas externas);
● porcentagem de pedidos perfeitos ● giro de estoque (tempo médio de estoque);

(produtos/serviços sem defeitos, entregues no local
correto e na hora certa);
● ofertas de produtos e serviços que atendem à ● prazo médio de contas a receber;

necessidades dos clientes (porcentagem);

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● porcentagem de falta de estoques; ● porcentagem de falta de estoque;
● lead time em comparação com os concorrentes; ● porcentagem de capacidade utilizada;
● número de novos produtos e serviços que foram os ● confiabilidade de equipamentos

primeiros a chegar no mercado; (porcentagem do tempo disponível para
produção);
● porcentagem de lançamentos; ● número e tempo de paralisações;
● retenção de clientes; ● flexibilidade (tempo de set-up e espectro de

produtos e serviços que os processos
podem entregar);
● rentabilidade do cliente no longo prazo. ● prazo entre pedido e entrega;
● porcentagem entrega pontuais.
Para se aprofundar no assunto, sugerimos:
● Observar a parte do Define do curso de Green Belt, em especial a árvore CTC;
● Observar a parte do Measure do Green Belt para entender como analisar os

indicadores;
● Analisar a parte de planejamento estratégico do Master Black Belt;
● Benchmarking com nossa rede de assinantes.
13.1. Exemplo - KPI’s

O papel dos indicadores no exemplo “Gerente de Marketing” complementa o
documento Descrição de Negócio. Os indicadores devem ser estratégicos, por isso o
envolvimento da gestão na determinação deles é muito importante
No documento, para cada saída descrita é possível pensar em um ou mais KPI’s.

Lembre-se que a quantidade de KPI’s não deve ser grande, para evitar a
supercompensação de informação.

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No exemplo, a saída descrita em Produtos como sendo “Blogs escritos e postados
no site”, tem como métrica o “Número de blogs postados na semana” e “Número de
visitantes visitados no site em blogs novos”. De forma estratégica, os gestores não irão
acompanhar todos os KPI’s com alta frequência, por isso a priorização dos indicadores mais
significativos foi feita e escrita na Missão.
A figura a seguir apresenta, então, o documento "Descrição de Negócios” completo.

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Tabela 10 - KPI’s da Descrição de Negócios

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13.2. Sobre metas
Faz parte do papel da gestão atribuir metas aos indicadores. A formulação de metas
deve ser feita com cuidado e ter princípios audaciosos mas realistas.
Segundo Katsuya Hosotani, respeitado nome da Qualidade no Japão e autor do

livro sobre Círculo de Qualidade, metas “são estabelecidas para estreitar a distância entre o
real e o ideal”. O ponto central das metas é preencher o espaço entre onde estamos e onde
gostaríamos (ou poderíamos) estar.
A parte mais difícil do processo de atribuição de metas é a determinação desse

espaço. Principalmente no “onde gostaríamos de chegar”. Uma meta muito irreal pode
desmotivar as pessoas. Uma meta pouco ambiciosa pode fazer o mesmo e não vai levar a
empresa além.
Algumas estratégias:
● Valor aberto (zero defeitos);
● Benchmarking;
● Analisar a eficiência;
13.3. O Benchmarking
Nas ferramentas de busca da internet, o benchmarking está definido como o
“processo de avaliação da empresa em relação à concorrência, por meio do qual incorpora
os melhores desempenhos de outras firmas e/ou aperfeiçoa os seus próprios métodos”. Em
seu sentido literal significa “nivelar”, ou seja, o objetivo é beneficiar o desempenho
competitivo.
Alguns tipos de benchmarking:
● Competitivo (que analisa diretamente a concorrência);
● Genérico (que analisa processos similares de outras empresas);
● Interno (que analisa outras áreas da empresa);
● De cooperação (acordo entre duas empresas que desejam melhorar mutuamente);
● Funcional (focada em algum aspecto específico, como a gestão financeira).

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São nesses âmbitos que usamos o benchmarking na Gestão de Processos. Ele usa
de um método formal, com alguma estrutura, para fazer observações e, em seguida, usar
as informações coletadas para a gestão.
13.4. Considerações finais sobre metas

Algumas considerações úteis sobre metas:
● Meta, sem método, é uma crueldade.
● Metas devem ser possíveis;
● Cuidado com as possíveis distorções do sistema e dos dados;
● Uma meta é um direcionador, não um dogma;
● A meta nunca é maior que o propósito.
A seguir, iremos ver um exemplo sobre indicadores e metas, entretanto, se você

quiser se aprofundar no assunto, sugerimos:
● Conferir nosso curso de Gestão da Rotina e de OEE - Indicador de Efetividade

Global;
● Analisar a parte de planejamento estratégico do Master Black Belt;
● Benchmarking com nossa rede de assinantes!
14. Exemplo - Metas

Veremos agora um exemplo sobre atribuição de metas, tendo como base a
descrição de negócios. Para acompanhar essa aula, acesse no material do aluno o arquivo:
[FM2S] Exemplo Passo 3 – Atribuição de Metas
Um dos principais meios para a atribuição de metas é o benchmarking, por meio do

qual as clínicas e hospitais compreendem onde precisam chegar para se equiparar à
concorrência. Alguns sites, inclusive, fazem esse relatório automaticamente e estabelecem
as melhores metas para determinadas áreas.

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15. Outros tipos de indicadores
Como vimos, os Indicadores de Desempenho são muito importantes pois nos
norteiam onde queremos chegar e nos falam se estamos fazendo as coisas corretamente. É
o conceito que a figura a seguir representa.
Figura 9 - Papel dos Indicadores
Entretanto, eles não são as únicas coisas que temos que avaliar.
Assim como é impossível fazer um bolo com ingredientes estragados, um processo

não entrega qualidade com entradas ruins.
Figura 10 - Indicadores de Entrada

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Esses indicadores de “entrada” também são chamados de Itens de Verificação, pois
o gestor deve entender se essas entradas são boas. Para avaliar se os nossos
fornecedores são eficazes e eficientes, temos alguns Itens de Verificação (IV) clássicos:
● Prazo entre pedido e recebimento;
● Percentual de entregas pontuais;
● Percentual ou ppm defeitos no recebimento;
● Percentual de fornecedores que dispensam inspeção;
● Percentual de pedidos recebidos com perfeição;
● Retrabalho em comunicações (reuniões, e-mails, etc.);
● Percentual de entradas dentro de especificação;
● Qualificação dos recursos humanos;
● Adequação das informações do sistema;
● Frequência de atualização de cadastros e bancos de dados úteis no processo.
Ainda sobre os insumos, muitas vezes temos outro problema grave: eles não
existem. Isso se chama desconexões.
Nossos indicadores de verificação tem que analisar a ocorrência dessas

desconexões. Durante a etapa do mapeamento, também precisamos entender como acabar
com elas. Esse assunto será abordado nos próximos tópicos.
15.1. Mapear e padronizar os processos críticos

Na próxima etapa, assim como no estudo de caso, vamos então nos debruçar sobre
os processos mais complicados e entender por que eles são assim.
Vamos ter que conectar cada atividade sendo realizada em um fluxo específico, bem
como as razões do fluxo não está da maneira ótima
Temos também que entender neste momento que existem dois tipos de problemas
com processos críticos:
● Problemas relacionados ao fluxo (a passagem de informações, materiais, etc.) e;
● Problemas relacionados a procedimentos (como as pessoas realizam as coisas).

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Iremos seguir com técnicas para mapear e entender fluxos e procedimentos. Vale
dizer que nem sempre precisamos usar tudo que foi colocado aqui. Muitas vezes, uma
simples ida ao local de trabalho vai te permitir entender o que está acontecendo. Use o bom
senso.
Um ponto importante de entender antes de ver os conceitos do mapeamento é a

diferença entre entender o processo e desenhá-lo. A ferramenta Fluxograma serve para
desenhar o processo que já foi mapeado. Entendê-lo deve ser o primeiro passo para
aprender a gerir seu processo.
Organizações são compostas de vários processos. Na prática, vemos as

organizações como na Figura 16: uma série de pessoas (representadas pelas bolinhas)
realizando uma série de atividades (caixinhas) que transformam entradas (caixas em cinza)
em saídas (caixas azuis) para os clientes (caixas vermelhas). A ordem dessas atividades é
confusa. Determinadas pessoas desempenham papéis diferentes ao longo do fluxo e,
muitas vezes, estão envolvidas em mais de um processo. Por exemplo, a pessoa do
“financeiro” da empresa, ela recebe pagamentos dos clientes, paga fornecedores, controla
custos e monitora o caixa. Cada uma dessas atividades corriqueiras está ligada a processos
diferentes.
Figura 11 - Processos (parte 1)

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No mapeamento de processos, nosso objetivo é ilustrado na figura:
Figura 12 - Processos (parte 2)
É possível entender melhor um processo e assim obter melhores resultados. Um

processo mapeado pode ser aplicado a indicadores, buscar melhorias e reestruturar
radicalmente de forma que os resultados sejam conhecidos e esperados.
Um bom mapeamento traz resultados positivos:
● Entendimento do processo;
● Conhecimento sobre o fluxo de trabalho;
● Ilustração em um fluxograma;
● Identificação das desconexões.
Mapear é diferente de desenhar o processo. Nessa fase:
● Defina o escopo do mapeamento;

● Defina os limites do seu mapeamento (e projeto);
● Identifique e entreviste os envolvidos no processo;
● Conecte os SIPOC’s e monte um fluxograma;
Nos próximos tópicos será visto o exemplo “Gerente de Marketing” de um de seus

processos críticos, a importância das publicações no blog da organização.

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15.2. Defina o escopo do mapeamento
Para definir o escopo devemos nos perguntar: Para que vamos mapear este
processo? Qual o objetivo da melhoria?
As respostas consideradas seriam: Para reduzir custos? Reduzir complexidades?

Reduzir retrabalho? Simplificar o fluxo de informações?
Responder à pergunta, sobre o porquê mapear, faz com que o foco do que estamos
procurando mude. Por exemplo, se estivermos envolvidos em um projeto cujo objetivo é
“reduzir número de relatórios financeiros com erros”, vamos ter que focar nosso
mapeamento no fluxo de informações que geram esses relatórios. Quem envia essas
informações para a pessoa que faz o relatório? Quais informações ela precisa? Como
chegam as informações para ela? Essas perguntas mudam a óptica do que vamos mapear
(como vamos ver mais pra frente).
Se, alternativamente, estivermos envolvidos em um processo cujo objetivo é reduzir

defeitos de uma peça, vamos ter que mapear não apenas o fluxo de informações (que pode
nos gerar erros de montagem, por exemplo, mas sim todos os componentes que formam
essa peça. Mapeando de onde vem os componentes e por quais etapas de processamento
eles passam, podemos entender se há problemas de matérias-primas ou então de
fabricação.
15.3. Defina os limites do seu mapeamento (o projeto)

Os limites são geralmente definidos por barreiras na organização. A figura a seguir
ilustra em diferentes cores as fases de interesse do processo para o mapeamento.

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Figura 13 - Esquematização Mapeamento
Em alguns casos, a melhoria no processo está fora do escopo. Essa é a importância

da governança em uma organização com processos que acontecem em mais de um setor.
O mapeamento cria fronteiras, delimitando as áreas de controle de cada setor.
Em seguida, passamos por uma entrevista minuciosa. Essa entrevista, deve

identificar tudo o que acontece, e cabe ao entrevistador instigar o entrevistado a expor todas
as possibilidades e todos os casos que acontecem.
Mas como fazer essa entrevista? Usando a metodologia do SIPOC, já explicada

anteriormente. A elaboração seria parecida com o da figura:
Figura 14 - SIPOC da Pessoa

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As saídas da pessoa analisada devem ser as entradas da pessoa seguinte (clientes)
e as entradas da pessoa analisada, devem ser as saídas das pessoas anteriores
(fornecedores) assim por diante. A figura abaixo representa as pessoas por letras e as
correlaciona com cores, para organizar o mapeamento.
Figura 15 - Saídas e entradas de um processo
O mapeamento dos processos, quando bem feito, traz uma série de benefícios para
a equipe de melhoria. Com ele é possível ter muitos ganhos:
● Facilita o aprendizado da equipe sobre o processo;
● Torna o que está acontecendo visível;
● Demonstra papéis e relações entre os envolvidos no processo;
● Identifica gargalos, desconexões, etapas desnecessárias, etc.
● Permite medir o tempo das atividades;
● Identifica “quick wins” do projeto.

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15.4. Os Quick Wins
Quick Wins são aqueles pontos levantados durante o mapeamento que podem
ajudar muito na melhoria dos processos, sem mais análises complicadas. São os famosos
ver e agir. Exemplos disso são desconexões e faltas de padrão.
Após a elaboração do SIPOC e do Fluxograma, a equipe de melhoria deverá

debruçar-se neste material e aplicar o checklist para localizar as desconexões de saídas,
entradas e atividades. É importante passar por cada uma das saídas e entradas listadas no
SIPOC realizando todos os passos do checklist da figura:.
Figura 16 - Checklist SIPOC
Ao responder às perguntas, os Quick Wins são localizados e identificados. Com

isso, uma mudança deve ser aplicada que cause melhoria para obter resultados.
A seguir iremos ver um exemplo e fazer alguns exercícios, entretanto, se você quiser
se aprofundar no assunto, a FM2S oferece os cursos de SIPOC, Fluxograma e
Mapeamento de Processos da Assinatura ou analisar a parte de desconexões e
mapeamento de processos do Green Belt.

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16. Exemplo - Mapeamento
Nesta aula veremos um exemplo de mapeamento de processos. Para acompanhá-la
aula, acesse no material do aluno o arquivo:
[FM2S] Exemplo Passo 4 - Mapeamento de Processos
O mapeamento é o entendimento, nos mínimos detalhes, o que acontece no

processo e quais são suas dificuldades, para poder pensar em melhorias e padronizá-las.
Para fazer isso, é necessário estar contextualizado na área a ser mapeada. Uma das
maneiras de fazer isso é por meio de entrevistas e, baseando-as no SIPOC, fazer as
modificações necessárias.
No exemplo mostrado durante a aula, temos o seguinte mapeamento:
Figura 17 - Exemplo de Mapeamento

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Na pasta do aluno, mostramos cada um dos SIPOCs apresentados, desde o da
recepcionista do hospital até o da farmácia. Por meio deles, podemos compreender melhor
todos os detalhes do processo e seus gargalos.
17. Padronização
A padronização engloba os padrões técnicos do produto, bem como os
procedimentos operacionais para produzi-lo. Além disso, levam-se em conta as atividades
dos processos relacionadas ao controle da qualidade. Dessa forma, a padronização
contribui para a estabilização dos processos, harmonizando a mão de obra com os demais
elementos: com efeito, o conjunto máquina, método, mão de obra e material conecta-se
formando um poderoso sistema de produção.
A padronização é o alicerce do gerenciamento. Todo padrão possibilita que a

entrega de um processo seja feita com qualidade. Ele é a linha básica para a supervisão do
processo, que deve garantir a sua execução. Iremos abordar esse passo mais adiante.
Um bom padrão:
● É claro e objetivo;
● Descreve claramente o objetivo (indicador, meta) de determinado processo ou

atividade;
● Descreve os meios (procedimentos) para a sua realização.
O processo de elaboração de um padrão é algo colaborativo. Geralmente, uma vez

que sabemos onde queremos chegar, seguimos os passos:
1. Reunir os colaboradores (supervisores, especialistas ou operadores) para

entender o mapeamento realizado;
2. Realizar um benchmarking sobre a atividade;
3. Analisar criticamente as atividades;
4. Chegar a um consenso sobre os detalhes;
5. Documentar a maneira ideal;
6. Treinar os envolvidos;
7. Garantir a utilização e a melhoria dos padrões

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Em linhas gerais, o padrão deve conter os aprendizados levantados durante o
mapeamento. Queremos padronizar as melhores práticas.
Além do status quo, pergunte na elaboração do padrão:
● Algum passo pode ser eliminado?
● Algum passo pode ser combinado?
● Algum passo pode ser reduzido?
● Algum passo pode ser simplificado?
● Algum passo pode ser automatizado?
A própria execução do padrão é um ato de melhoria. Lembre-se também de

incorporar melhores práticas às pessoas internas, por meio de benchmarking ou através de
sugestões dos funcionários das atividades. Envolver os colaboradores que irão executar o
padrão na sua elaboração é o ideal.
Por outro lado, a melhoria pode ser garantida através dos instrumentos. Analisar
sistemas e ferramentas para a implementação do processo pode dar ideia de como
melhorá-lo.
Após definido o processo, temos que garantir a sua documentação. A documentação

é um material precioso no treinamento dos colaboradores e na supervisão do trabalho.
Algumas ferramentas nos ajudam:
● Fluxogramas;
● Instruções de trabalho;
● Procedimentos Operacionais Padrão (POPs);
● Apresentações;
● Planilhas e outros documentos que tangibilizam o trabalho.

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Se quisermos que o trabalho real siga o padrão, temos que ter em mente:
● Todos os colaboradores precisam estar treinados. Temos que avaliar se realmente

estão;
● Os colaboradores devem ser responsabilizados pelos resultados;
● Temos que ter medições coerentes para avaliar se o padrão está sendo realizado.
Iremos comentar sobre estes pontos mais adiante.
Para finalizar, devemos ter a noção que um padrão não é algo fixo e imutável. É algo
vivo. Como diz o princípio 6 do TPS:
“O trabalho padrão é a base da melhoria contínua e do empoderamento dos

colaboradores”.
Os colaboradores devem ser continuamente questionados a desafiar e melhorar os

padrões, contanto que os indicadores melhorem em direção à meta.
O assunto sobre supervisão é aprofundado no curso de Gestão da Rotina e Folha de

Verificação, disponível para os assinantes.
18. Exemplo - Padronização

Para acompanhar essa aula, acesse no material do aluno o arquivo:
[FM2S] Exemplo Passo 4 - Procedimento Operacional Padrão
Para acessar o template vá no material do aluno:
[FM2S] Exemplo Passo 4 – Template Procedimento Operacional Padrão
Aqui apresentamos um exemplo de POP da área da saúde, com a forma ideal de

realizar o procedimento operacional padrão de lavagem de mãos. No POP também é
apontado o resultado esperado dessa operação, além de observações importantes com
recomendações.
É claro que esse documento não é suficiente para padronizar o processo, pois essa
prática demanda o treinamento dos funcionários envolvidos.

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19. Organizando as pessoas e recursos
Agora que já vimos sobre a organização do trabalho e como definir bons padrões,
temos que tomar consciência da outra dimensão da Gestão de Processos: as pessoas.
Para termos o apoio das pessoas em nosso processo, temos que ter as coisas:
● Propostas de maneira organizada e lógica (racional);
● Propostas de maneira a casar com as ambições de cada um (emocional).
Quanto à organização, é importante:
● Criar rituais para que as pessoas se concentrem no trabalho e nas metas (como as
huddles do Lean);
● Criar checklists gerenciáveis para avaliar se o prioritário está sendo conduzido

(como os famosos Diários de Bordo);
● Garantir a disponibilidade de recursos e apoio para a condução do trabalho

(resolução de problemas interfuncionais, softwares, etc.);
● Garantir o alinhamento claro do que fazer e do porquê fazer.
Quanto ao emocional, é preciso que o líder alinhe as pessoas com a cultura da

empresa. Os valores compartilhados devem ser reforçados, bem como proporcionar uma
perspectiva de crescimento. Além disso, temos que atuar nos fatores higiênicos que podem
“desmotivar” uma pessoa a trabalhar.
O lado emocional será abordado nos tópicos:
● O Lado Humano;
● Os fatores essenciais de uma equipe;
● Motivação.
Para se aprofundar no assunto, sugerimos mais sobre a organização de rituais e

checklists nos cursos de Gemba Walk e de Gestão da Rotina.

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20. Exemplo - Organização dos Recursos Humanos
Para acompanhar essa aula, acesse no material do aluno o arquivo:
[FM2S] Exemplo Passo 5 - Diário de Bordo – Limpeza de Quarto
Vamos apresentar agora um exemplo de diário de bordo para uma atividade

específica dentro da rotina de enfermagem. Como sabemos, o principal objetivo deste
documento é ser um checklist das atividades que um profissional ou área precisam realizar,
além de sua periodicidade.
O exemplo que vimos foi de um diário de bordo do líder da limpeza de leitos de um

determinado hospital. Temos todas as atividades a serem realizadas elencadas na primeira
coluna, sua periodicidade (ou seja, de quanto em quanto tempo devem ser realizadas), o
responsável e a verificação.

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Tabela 11 - Diário de Bordo
21. O Lado Humano dos processos

Processos não se fazem sozinhos. São feitos por pessoas (assim como sistemas e
organizações). Para saber gerenciar um processo direito, precisamos saber trabalhar com
pessoas. Algumas perguntas frequentes nessa fase:
● Como manter as pessoas motivadas em um processo?
● Como gerenciar conflitos de interesse?
● Como fazer com que as pessoas adotem procedimentos que podem culpá-las no
futuro?
● Como avaliar o trabalho da equipe de forma justa?
● Como aderir líderes e liderados aos processos?
● Como engajar as pessoas nos procedimentos?

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As respostas para estas perguntas virão ao entendermos alguns conceitos
fundamentais:
● Os elementos para o sucesso de um trabalho em equipe;
● O que motiva as pessoas (Psicologia)
22. Equipes
Podemos definir Equipe como “grupo de pessoas reunidas para uma tarefa ou
ação”.
O propósito é, por definição, algo central em uma equipe. O propósito muda para
cada equipe e propósitos diferentes possuem necessidades diferentes, o que deve ser
contemplado. É importante que a equipe que trabalha no processo tenha um propósito
claro e bem definido.
Porém além do propósito, para o trabalho em equipe funcionar direito, existem

algumas necessidades básicas que a estrutura de trabalho deve oferecer. Quais seriam
essas necessidades?
Em uma equipe fracassada, é possível refletir sobre suas ações:
● O que fez essa equipe fracassar?
● Havia um propósito claro?
● Como era a comunicação?
● Haviam papéis claramente definidos?
● O processo de trabalho era eficiente?
● Cada um era responsabilizado pelos seus papéis de maneira razoável?
22.1. Necessidades básicas

Por outro lado, pensando em uma equipe bem sucedida se identifica as ações que a
tornam uma equipe memorável respondendo às perguntas anteriores mas de forma
positiva.

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De maneira geral, equipes precisam de:
1. Um propósito bem definido;
2. Bons meios de comunicação;
3. Papéis bem definidos;
4. Processos de trabalho eficientes;
5. Responsabilização racional dos membros.
1. Um propósito bem definido e claro.
Identificar o propósito do time é fundamental, tão fundamental quanto alinhá-lo de

maneira clara com cada um dos envolvidos. As demais perguntas devem ser respondidas:
Para que a equipe foi montada? Qual é o seu objetivo maior? O que ela não deve fazer?
Nunca é demais lembrar:
● Uma equipe não existe para usar uma tecnologia.
● Uma equipe não existe para “ser uma equipe”.
● Uma equipe não existe para deixar seus membros felizes (embora isso seja
consequência de um bom trabalho em equipe).
2. Bons meios de comunicação.
Equipes de trabalho hoje possuem os mais variados meios de se comunicar. A boa

comunicação é vital para o atingimento do propósito. Nem todos precisam se comunicar
com todos a toda hora. O uso dos meios de comunicação devem ser os melhores
possíveis para cada tipo de propósito;
3. Papéis bem definidos.
Para que uma equipe possa ser bem sucedida, cada um deve saber o que está
fazendo ali e como sua contribuição faz a equipe caminhar em direção ao seu propósito. A
definição de papéis pode ser previamente definida, como acontece na maioria dos grupos
com único líder, ou pode acontecer naturalmente em times. De qualquer maneira, é
importante que eles estejam claros e alinhados com todos. Os papéis são importantes para
pesar possíveis responsabilizações no futuro;

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4. Processos de trabalho eficientes.
Para organizar equipes de trabalho mais produtivos e gastar menos tempo em

reuniões longas e mal definidas, os processos de trabalho devem ser eficientes em:
● Definir metas e delegar atividades;
● Comunicar-se;
● Imputar e disseminar novas informações;
● Documentar-se;
● Etc.
Algumas literaturas sobre o tema (por exemplo, o Modelo de Melhoria – Associates

in Process Improvement) até comentam que as equipes devam gastar uma fração de seu
tempo pensando em como realizar suas tarefas internas com mais eficiência. Mesmo que
isso não seja atribuição da equipe, definitivamente deve ser atribuição do líder.
5. Responsabilização racional dos membros.
Tendo definido que os membros devem cumprir com seus papéis e a equipe deve
cumprir seu propósito, o reconhecimento individual e coletivo deve ser feito em cima destes
princípios. A responsabilização deve ser feita da mesma maneira.
Em inglês, há uma palavra para isso que é “accountability”.
A responsabilização racional acontece quando temos especificidade no propósito da

equipe e na definição dos papéis de cada membro. Uma vez que tudo está especificado, a
cobrança fica natural. Notem que:
● Papéis são diferentes de resultados.
● O que está claro para um pode não estar claro para outro.
● Cuidado com as responsabilizações excessivas.

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23. Motivação
Uma das perguntas mais frequentes quando falamos do lado humano dos processos
é: Como deixar motivada a minha equipe?
Entretanto, sabemos que essa solução é muito pessoal. Quem tem experiência em
posição de liderança sabe que o trabalho de motivação é algo bastante “personalizado”,
demandando bastante entendimento de cada um e da situação.
É muito forte o papel das diferenças pessoais.
Cada pessoa possui um modelo mental, ou seja, uma forma de pensar. Essa forma
de pensar é dependente da cultura de cada um e de suas experiências de vida.
As pessoas se comportam conforme suas próprias motivações intrínsecas. Cada um

tem um fator de motivação e desmotivação, que depende de seus modelos mentais
Figura 18 - Alinhamento de Motivação
Assim como na Figura 25, os líderes devem saber como alinhar as motivações de
cada um, com o propósito da empresa. Isso geralmente acontece com um entendimento e
engenharia de cada um dos modelos mentais
Segundo a psicologia de Maslow todos temos necessidades, das mais básicas às

mais complexas. Satisfazer essas necessidades gera felicidade. Aplicada a organização,
devemos fornecer meios para que as necessidades do coletivo sejam satisfeitas.
Quais são essas necessidades? A Figura 26 ilustra a famosa Pirâmide de Maslow.

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Figura 19 - A Pirâmide de Maslow
A motivação envolve as forças biológicas, emocionais, sociais e cognitivas que

ativam o comportamento. No entanto, a motivação não se refere apenas aos fatores que
ativam comportamentos, mas também envolve os que direcionam e mantêm essas ações
direcionadas a objetivos.
Deming escreveu sobre a relação entre a melhoria e a psicologia humanística no

livro A Nova Economia (1997): “Quando as pessoas se vêem como parte de um sistema,
trabalhando de forma cooperativa para alcançar um objetivo compartilhado, elas sentem
que seus esforços significam algo. Elas se vêem desafiadas, interessadas e se divertindo
no trabalho.”

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Esse tópico é bem desenvolvido no mundo da pesquisa e por especialistas como
Deming. Para se aprofundar no assunto, é sugerido a formação para a Primeira Liderança
da FM2S, o curso de Gestão de Equipes e alguns livros:
● “Conversas Difíceis” de Heen, Stone e Patton;
● “O Manual do Líder” de Peter Scholtes;
● “Saia da Crise”, de W. E. Deming;
● “Teoria sobre a Motivação Humana” de Maslow;
● “O Kata do Lean”, de Mike Rother.
24. Gerir para melhorar

Nos passos anteriores, falamos muito sobre o conceito de gerir para manter,
colocando as coisas em ordem para garantir um padrão de execução. No entanto, esse
padrão nem sempre vai garantir que o funcionário bata metas, sendo necessário começar a
cogitar a gestão de melhorias. Em um ambiente cada vez mais competitivo, é necessário
que melhorias sejam constantemente feitas nos padrões e processos.
Não é o objetivo deste curso entrar a fundo na melhoria de processos, entretanto,

iremos expor alguns pontos fundamentais (mais detalhes podem ser enxergados melhor no
Green Belt Saúde).
Precisamos lembrar de algumas frases muito utilizadas nos cursos Belts: Melhorar
requer mudar os padrões. Gerenciar para melhorar é ter um método para avaliar qual
mudança é uma melhoria e aprender sobre o processo.
Figura 20 - Mudança e Melhoria

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Como podemos perceber, a mudança nem sempre vai acarretar uma melhoria, mas
esta última sempre precisa de uma mudança para acontecer.
O motor para gerar o conhecimento do método a ser implementado na mudança é o

ciclo PDSA, que é uma maneira de pensar em mudanças que geram resultado:
Figura 21 - Ciclo PDSA
Esse ciclo surgiu na JUSE japonesa (sindicato dos engenheiros e cientistas), após a
segunda guerra mundial, quando muitos especialistas estadunidenses migraram para esse
país com o objetivo de reconstruir a indústria do Japão.
O PDSA apareceu como uma aplicação de método científico nas fábricas, para a
operação ter um planejamento até o fato previsto. A dinâmica é a seguinte:
Figura 22 - Dinâmica PDSA

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Absolutamente TUDO em melhoria/excelência operacional funciona assim, como por
exemplo:
● O Lean;
● O Seis Sigma;
● O WCM (World Class Manufacturing);
● A Gestão da Rotina.
A seguir, iremos disponibilizar um exemplo deste tópico. Entretanto, se você quiser

se aprofundar no assunto, sugerimos:
● Toda a formação Lean Seis Sigma, a partir do Green Belt Saúde;
● Nosso curso de Gestão da Rotina;
Alguns livros interessantes:
● “Gerenciamento da Rotina do dia a dia” do Vicente Falconi;
● Livros sobre Lean Daily Management (o do “White para Healthcare” é muito

interessante).
● “Gerenciamento dos Postos de Trabalho” do Taiichi Ohno.
Para acompanhar o exemplo dessa aula, acesse no material do aluno o arquivo:
[FM2S] Exemplo Passo 6 – PDSA da área da saúde

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25. Considerações finais
A Gestão de Processos consiste no gerenciamento de um negócio através do
controle de processos, ou seja, através de uma visão sistêmica da organização.
Sua função é equilibrar e promover o alto desempenho de todos os processos de

uma organização e a interação entre eles, com o propósito de atingir com sucesso os
objetivos organizacionais.
Geralmente, quando queremos implementar a Gestão de Processos, seguimos os

passos:
1. Descrever o objetivo da área e enxergar seus processos;
2. Entender quais são os processos críticos;
3. Definir indicadores de desempenho (também chamados de KPI’s) e metas para

estes processos;
4. Mapear e padronizar os processos críticos;
5. Organizar as pessoas e recursos;
6. Criar dispositivos para Gerir para Melhorar.
A Gestão de Processos trata as organizações como organismos vivos, cheios de

subsistemas dependentes entre si, tornando mais fácil controlar a melhoria em um nível
global e quebrando a divisão vertical que é tradicional, porém prejudica as organizações. A
metodologia Seis Sigma foi uma das protagonistas para essa mudança de panorama.
Porém, é importante salientar que o gerenciamento de processos não consiste em

uma metodologia, mas sim em uma jornada gerencial, onde a disciplina é a grande
responsável pelas melhores práticas de administrar de processos.

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Bibliografia
DEMING, W. E. A Nova Economia para a Indústria, o Governo e a Educação.

Qualitymark, janeiro 1997.
DEMING, W. E. Saia da Crise. Futura; 1ª edição. 1 janeiro 2003.
FALCONI, V. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia. INDG, 9ª edição. 1

janeiro 2013.
HOSOTANI, Katsuya. The QC problem solving approach: solving workspace problems

the japanese way. Tokio, 3A Corporation, 1992.
MASLOW, A. H. A Theory of Human Motivation. Start Publishing LLC, 6 dezembro 2013.
OHNO, T. Gestão dos postos de trabalho. Bookman, 1ª edição. 1 janeiro 2015.
PROVOST, L. P. Modelo de Melhoria: uma Abordagem Prática Para Melhorar o

Desempenho Organizacional. Editora Mercado de Letras, 1ª edição. 20 setembro 2011.
ROTHER, M. Toyota Kata: Gerenciando Pessoas para Melhoria, Adaptabilidade e

Resultados Excepcionais. Bookman, 1ª edição, 8 junho 2010.
STONE, D.; HEEN, S.; PATTON, B. Conversas Difíceis. Campus, janeiro 1999.
SCHOLTER, P. R. O Manual do Líder. QualityMark, 1ª edição. 1 janeiro 1999.
WHITE, B. Lean Daily Management for Healthcare. Productivity Press, 1 julho 2016.

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Glossário
● 5W2H - 5W2H é uma técnica muito eficaz para orientar as pessoas de forma simples
e clara, como entender determinadas situações (necessidades, problemas),
documentá-las, identificar alternativas e gerar um plano de ação para solucioná-las.
○ Basicamente, você tem um roteiro (passo a passo) que é uma sequência de

perguntas para entender a questão sendo avaliada e gerar um plano de ação
que pode ser usada e adaptada para vários tipos de situações como por
exemplo:
○ Resolver um problema;
○ Planejar as aquisições;
○ Gerar uma matriz de comunicações;
○ Analisar um processo para melhoria contínua;
○ Detalhar seu pacote de trabalho;
○ Etc.
● API - Associates in Process Improvement. Desenvolve métodos, trabalha com

líderes e equipes e fornece educação e treinamento para ajudar as organizações a
melhorar seus produtos e serviços e desenvolver sua capacidade de melhoria
contínua;
● Automação de processos de negócio ou Business Process Automation (BPA) -

estratégia para gerenciar e melhorar o desempenho de uma empresa através da
otimização contínua de processos de negócio em um ciclo fechado de modelagem,
execução e medição de tarefas;
● Diário de Bordo - Instrumento pedagógico no qual o aluno resenha as ideias

discutidas ao longo de uma aula ou curso. Pode também se dizer que é um caderno
redigido pelo comandante, relatando a viagem que realiza e acabando com qualquer
dúvida;

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● Descrição de Negócios - Tem como objetivo definir a estrutura e o funcionamento do
Negócio, para que seja compreendida a sua função na cadeia de geração de valor;
● Fluxograma - Tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação

esquemática de um processo;
● Melhoria do processo de negócio ou Business Process Improvement (BPI) -

abordagem sistemática para ajudar qualquer organização a otimizar seus processos
subjacentes para alcançar resultados mais eficientes;
● SIPOC - Ferramenta que resume as entradas e saídas de um ou mais processos em

forma de tabela. A sigla SIPOC significa suppliers (fornecedores), inputs (entradas),
process (processo), outputs (saídas) e customers (clientes), que formam as colunas
da tabela.
● Sistemas de gerenciamento de processos de negócio ou Business Process

Management Suite (BPMS) - são aplicações responsáveis pela automação,
execução, controle e monitoramento das atividades contidas em um processo;
● TQM - Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management) é uma abordagem de

gestão para o sucesso a longo prazo, através da satisfação do cliente;

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APOSTI

Apostila gestão de processos : saúde [livro

1. Gestão de processos 2. Gestão de saúde

1. Processos : Administração : Empresas 658.5

Tábata Alves da Silva - Bibliotecária - CRB-8/9253

2. O que é Gestão de Processos 5

2.1. O porquê da Gestão de Processos 7

3. Case: Área de Melhoria Contínua 7

3.1. Os KPI's - Key Performance Indicator 12

4. História da Gestão de Processos 13

5. Benefícios da Gestão de Processos 15

6. O passo a passo da Gestão de Processos 16

7. Descrevendo a área e seus processos 16

7.1. Identificando os Processos 17

8. Exemplo - Descrição de Negócios 20

9. Identificando os Processos Críticos 21

10. Exemplo - Assessment 25

11. Definindo indicadores e metas 26

12. Exemplo - indicadores 26

13. Indicadores e KPI’s 27

13.1. Exemplo - KPI’s 30

13.2. Sobre metas 33

13.4. Considerações finais sobre metas 34

14. Exemplo - Metas 34

15. Outros tipos de indicadores 35

15.1. Mapear e padronizar os processos críticos 36

15.2. Defina o escopo do mapeamento 39

15.3. Defina os limites do seu mapeamento (o projeto) 39

15.4. Os Quick Wins 42

16. Exemplo - Mapeamento 43

FM2S Treinamento em Desenvolvimento Profissional e Gerencial LTDA - ME

19. Organizando as pessoas e recursos 47

20. Exemplo - Organização dos Recursos Humanos 48

21. O Lado Humano dos processos 49

22.1. Necessidades básicas 50

24. Gerir para melhorar 55

25. Considerações finais 58

FM2S Treinamento em Desenvolvimento Profissional e Gerencial LTDA - ME

Figura 3 - História da Gestão de Processos 14

Figura 4 - Exemplos de Propósito 17

Figura 5 - Exemplo Processo Produtivo 18

Figura 6 - Exemplo Contas a Pagar 19

Figura 7 - Estratégia para identificar processos críticos 22

Figura 8 - Um bom KPI 28

Figura 9 - Papel dos Indicadores 35

Figura 10 - Indicadores de Entrada 35

Figura 11 - Processos (parte 1) 37

Figura 12 - Processos (parte 2) 38

Figura 13 - Esquematização Mapeamento 40

Figura 14 - SIPOC da Pessoa 40

Figura 15 - Saídas e entradas de um processo 41

Figura 16 - Checklist SIPOC 42

Figura 17 - Exemplo de Mapeamento 43

Figura 18 - Alinhamento de Motivação 53

Figura 19 - A Pirâmide de Maslow 54

Figura 20 - Mudança e Melhoria 55

Figura 21 - Ciclo PDSA 56

Figura 22 - Dinâmica PDSA 56

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Tabela 2 - Case (Parte 2) 10

Tabela 3 - Case (Parte 3) 10

Tabela 4 - Descrição de Negócio 21

Tabela 5 - Exemplo de descrição de negócio 22