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Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ

Faculdade de Administração e Ciências Contábeis FACC
Departamento de Administração
ACA334 – Práticas em Gestão de Pessoas

Módulo 3 – Educação Corporativa

2023/2

Práticas em Gestão de Pessoas – Educação Corporativa

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Administração e Ciências Contábeis da UFRJ
Todos os direitos quanto ao conteúdo deste material didático são reservados ao (s) autor (es).

Passos, Antônio Eugênio Valverde Mariani.

Educação Corporativa. 1ª Edição Rio de Janeiro:
FACC/UFRJ

Número de páginas p.

Bibliografia

1. Recursos Humanos 1 2. Pessoas 2 3. Gestão 3. I.

Título

Práticas em Gestão de Pessoas – Educação Corporativa

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Sumário

1. TREINAMENTO

1.1 LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO ..................................... 4

1.2 PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO ......................................................................... 6

1.3 AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO .................................................................................. 8

REFREÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 12

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1. TREINAMENTO
O processo de treinamento é constituído por quatro atividades básicas,
interdependentes: levantamento de necessidades de treinamento, planejamento, execução e
avaliação. É importante que se pense o processo de treinamento não como um ciclo, mas
como uma espiral ascendente.

A ideia do ciclo poderia ser ilustrada pelo movimento dos ponteiros de um relógio. A
cada 60 minutos o ponteiro dos minutos passa pelo mesmo lugar. Quando falamos em
treinamento, contudo, nunca voltamos a um mesmo lugar. Levantamos necessidades de
treinamento, planejamos, executamos e avaliamos. A avaliação, por sua vez, deflagra um
novo levantamento de necessidades e assim sucessivamente. Vejamos agora em detalhes
cada uma das etapas do processo de treinamento.

1.1 LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO

O levantamento de necessidades de treinamento é a primeira etapa do processo

de treinamento, tradicionalmente chamada de LNT, configurando-se como um
processo de diagnóstico voltado para mapear as necessidades de treinamento
presentes na organização.

De modo geral, podemos dizer que as necessidades de treinamento em uma

organização são decorrentes de problemas. Consideramos como problema um
resultado indesejado, diferente de um padrão previamente estabelecido. Neste
sentido, ações de treinamento são necessárias tanto para solucionar problemas já
ocorridos como para prevenir problemas futuros, ou seja, o LNT é um processo não
apenas retrospectivo, mas, fundamentalmente, prospectivo, preventivo.

Se na origem das ações de treinamento encontramos problemas atuais ou

futuros, é preciso ter bem claro que nem todos os problemas de uma organização
podem ser solucionados por este tipo de ação. O desvio de um padrão desejado nem
sempre será ocasionado por ausência ou déficit de competência na execução do
processo. Assim, para deflagrar um processo de treinamento, não basta identificar
problemas. O diagnóstico requer uma análise minuciosa dos problemas para
identificar as causas do problema. Um treinamento somente é cabível quando dentre
as causas de um problema figura a ausência ou déficit de alguma competência

A análise dos problemas é tão crucial quanto a sua identificação. No que se

refere ao LNT, trata-se de uma etapa fundamental uma vez que, altos investimentos

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em treinamento ao invés de revelar o compromisso organizacional com a qualidade,

com a melhoria contínua podem estar mascarando a incompetência gerencial da
organização. Investir em qualificação é uma condição de sobrevivência na economia
globalizada. Contudo, como todo investimento, precisa ser racionalizado para que se
possa diminuir a margem de risco de prejuízos.

Outro aspecto do LNT que precisa ser explicitado é seu caráter contínuo. Trata-
se de uma prática constante, que não se esgota em um levantamento formal anual,
através de um formulário distribuído pela área de Recursos Humanos. Além disso, o
LNT é um trabalho cuja responsabilidade não é exclusiva dos profissionais de RH.
Para sermos exatos, no levantamento de necessidades de treinamento a maior
parcela de responsabilidade cabe aos níveis gerenciais, aos cargos de comando da
organização. Ninguém melhor que os chefes para identificar as necessidades de
treinamento de seu grupo de trabalho. Neste sentido, não é necessário esperar um
formulário, que normalmente só chega ao final do ano, para solicitar um treinamento.
O profissional de RH deverá agir como um coordenador deste processo e como
consultor das chefias e gerências.

Se o processo de treinamento visa ajudar a resolver problemas dentre cujos

fatores causais estejam presentes aspectos de qualificação, é preciso estar atento aos
sinais que sugiram a existência ou a probabilidade de ocorrência de problemas, ou
seja, é preciso considerar indicadores de necessidades de treinamento.

Os indicadores de necessidade de treinamento, conforme pode ser visto no

quadro abaixo, dividem-se em duas categorias: indicadores a priori e indicadores a
posteriori. Os indicadores a priori referem-se à dimensão prospectiva do LNT, ou seja,
aos problemas decorrentes de qualificação que ainda não ocorreram e que podem ser
evitados através de treinamento. Os indicadores a posteriori, por sua vez, referem-se
àqueles problemas já ocorridos e cuja solução pode ser facilitada através de
treinamento.

No que diz respeito aos indicadores a priori, cada uma das situações
apresentadas na primeira coluna do quadro acima refere-se a situações que implicam
em necessidades de qualificação de funcionários, qualificação está que se não for
realizada aumenta a probabilidade de ocorrência de problemas.

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Quadro 1 – Indicadores de necessidades de treinamento

INDICADORES A PRIORI INDICADORES A POSTERIORE

• Expansão da empresa
• Ampliação/redução do número de empregados
• Mudança de métodos e processos de trabalho
• Substituições ou movimentação de pessoal
• Expansão dos serviços
• Mudanças nos programas de trabalho ou de
produção
• Modernização do maquinário e equipamento
• Produção e comercialização de novos produtos e
serviços
• Qualidade inadequada da produção
• Baixa produtividade
• Avarias frequentes em equipamentos e
instalações
• Comunicações defeituosas
• Tempo prolongado de aprendizagem e integração
ao cargo
• Altos custos com manutenção de máquinas e
equipamentos
• Excesso de erros e desperdícios
• Elevado número de acidentes
• Pouca versatilidade dos empregados
• Relações de trabalho conturbadas
• Alto índice de queixas
• Baixa motivação
• Falta de cooperação
Faltas e substituições em demasia

Os indicadores acima apresentados podem ser levantados através dos meios de

levantamento de necessidades de treinamento apresentados no quadro 1. Os meios
de levantamento de necessidades de treinamento apresentados no quadro 1 reforçam
a ideia anteriormente apresentada de que o LNT é um processo contínuo. Os famosos
questionários de LNT constituem apenas um dos meios de levantamento. Há várias
atividades que fazem parte do cotidiano organizacional que podem ser utilizadas para
identificar necessidades de treinamento.

Quadro 1 – Meios de levantamento de necessidades de treinamento

• Avaliação de Desempenho
• Observação
• Questionários
• Solicitação de supervisores e gerentes
• Entrevistas com supervisores e gerentes
• Reuniões interdepartamentais
• Entrevista de saída
• Análise de cargos
• Relatórios periódicos
• Pesquisas de opinião
• Avaliação de programas anteriores
• Método dos incidentes críticos
• Grupos de discussão

1.2 PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO: DEFININDO OBJETIVOS

Definir objetivos significa estabelecer os resultados que se pretende alcançar

com o treinamento, tanto em termos de aprendizagem quanto em termos
organizacionais. Propomos, então, que todo treinamento deve estabelecer objetivos

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de aprendizagem – o que os treinandos deverão aprender – e objetivos

organizacionais – impactos da aprendizagem no desempenho organizacional.

Para facilitar a compreensão da proposta acima, tomemos o exemplo de uma

revendedora de automóveis. Com o objetivo de incrementar as vendas em 10%, a
concessionária investiu em promoções. Contudo, após um mês de promoção,
verificou-se que as vendas permaneceram dentro do mesmo patamar. Eis aqui um
problema: o resultado atingido não corresponde ao padrão pré-definido. Analisando
este problema, os gerentes da concessionária identificaram como uma das possíveis
causas a dificuldade de negociação dos vendedores. Identificou-se, desta maneira,
uma necessidade de treinamento.

O objetivo organizacional do treinamento é o impacto que se pretende causar na

organização após a realização do treinamento. Deve ser expresso por meio de um
resultado QUANTITATIVO, especificando o que, quanto e quando. No exemplo da
revendedora de automóveis, o que se refere aumentar o volume de vendas; o quanto
se refere ao aumento de 10%; e o prazo definido foi de seis meses. NÃO ESQUEÇA:
o objetivo organizacional é um resultado mensurável.

Em toda ação de treinamento espera-se que os empregados aprendam algo. E

esse algo que foi aprendido deve gerar um resultado quantificável. Voltando ao
exemplo da revendedora de automóveis, os vendedores foram treinados para
aprender técnicas de negociação, visando aumentar em 10% o volume de vendas, em
6 meses. Este o objetivo organizacional do treinamento: aumentar o volume de vendas
em 10% no prazo de seis meses.

Para que este objetivo organizacional seja atingido, é preciso que os vendedores
aprendam técnicas de negociação, ou seja, o objetivo de aprendizagem do
treinamento é qualificar os vendedores em técnicas de negociação.

O objetivo de aprendizagem refere-se diretamente à competência que está

ausente ou deficitária na organização.

Do ponto de vista técnico, é recomendável que o objetivo geral de aprendizagem

seja formulado utilizando-se o padrão “Capacitar os participantes em”, “Qualificar os
participantes a”.

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1.3 AVALIÇÃO DO TREINAMENTO

Depois da realização do treinamento é fundamental que ele seja avaliado. Trata-

se de uma atividade fundamental: avaliar um treinamento é comparar os objetivos
propostos com os resultados efetivamente conseguidos. A avaliação é condição
necessária para a melhoria não só do treinamento em si, mas da política de
capacitação da empresa.

De acordo com Milkovich e Boudreau (2000), existem quatro níveis básicos de

avaliação aos quais devemos submeter qualquer treinamento: reação, aprendizagem,
comportamento, resultados organizacionais.

O primeiro nível de avaliação refere-se às reações que o treinamento provocou

nos treinandos. Este nível de avaliação deve contemplar os seguintes parâmetros:

• Relevância do conteúdo: é aplicável à realidade de trabalho? Pode contribuir

para a melhorar o desempenho?

• Estrutura do programa: a carga horária foi suficiente? Foi adequadamente

distribuída? Houve encadeamento das atividades?

• Metodologia utilizada: foi adequada ao conteúdo? Dinamizou a aula?

• Atuação do instrutor: domina o conteúdo? Sabe transmitir o conteúdo? Se

relaciona bem com a turma? É pontual? É organizado?

• Condições de treinamento: as instalações foram adequadas? Os

equipamentos foram adequados? Funcionaram bem? O material de apoio foi
adequado?

De maneira geral, a maioria das organizações só trabalha com este nível de

avaliação que pode ser feito através de questionários, entrevistas (formais e informais)
e observação. Trata-se do nível de avaliação mais superficial, voltado basicamente
para o lado técnico do treinamento, para a sua eficiência. Como é normalmente
executado através de questionários, está sujeito a uma série de distorções que vão
desde o efeito de halo ( um primeiro item bem avaliado gera, por contaminação, uma
avaliação positiva de todos os demais) até o medo dos treinandos em expressar sua
verdadeira opinião.

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Além das possíveis distorções à que está sujeita a avaliação de reação, mesmo
que os treinandos tenha uma reação muito favorável ao treinamento, tal reação não
garante que a aprendizagem tenha ocorrido, que conceitos tenham sido sedimentados
e habilidades desenvolvidas. É preciso, então, avaliar se houve aprendizagem. Bastos
(1994, p. 160) sugere que:

Em quase todas as situações de treinamento, o instrutor pode ter uma

ideia, pela observação, de como a aprendizagem está ocorrendo. Isso,
entretanto, é pouco. É desejável uma avaliação de aprendizagem mais
objetiva, estruturada, se possível quantificável.
As técnicas mais frequentemente utilizadas para avaliação de
aprendizagem são os testes de lápis e papel (na mensuração de
conhecimentos) e os testes de desempenho (na mensuração de habilidades)
e, eventualmente, entrevistas.

É possível, contudo, que mesmo tendo uma reação positiva ao treinamento,

mesmo tendo aprendido o conteúdo transmitido, os treinandos não mudem o seu
comportamento, o seu desempenho profissional. No caso do treinamento de vendas
que temos tomado como exemplo, os treinandos, mesmo tendo revelado através de
testes de conhecimento e de habilidades que tenham aprendido os conceitos e as
habilidades inerentes a um bom atendimento, eles podem, em seu cotidiano de
trabalho, não atuarem conforme o padrão definido no treinamento. É preciso, então,
avançar em mais um nível e avaliar as mudanças de comportamento no trabalho.

Enquanto a avaliação de aprendizagem pode ser feita ao longo do treinamento

ou no final do mesmo, a avaliação de mudança de comportamento só pode ser feita
depois de transcorrido algum tempo. Trata-se de um nível bem mais complexo de
avaliação, que vai requerer uma participação direta das chefias no sentido de
efetivamente acompanhar o desempenho do treinando após o treinamento. Este nível
de avaliação pode ser realizado através da utilização de grupos de controle ( compara-
se o desempenho de um grupo de funcionários que foi treinado com o de um grupo
que não treinado), da avaliação de desempenho formal da organização e de
depoimentos dos próprios treinandos, supervisores, subordinados e colegas.

Os resultados nos níveis de avaliação até aqui abordados, mesmo sendo

positivos, podem não garantir que os objetivos organizacionais do treinamento sejam
alcançados. Voltando ao nosso exemplo do treinamento de vendas, é possível que,
mesmo atendendo bem os clientes, o volume de vendas não tenha aumentado. Por
isso, para atestarmos a plena eficácia do treinamento devemos avaliar o seu impacto
nos resultados organizacionais. A grande dificuldade neste nível de avaliação reside

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no fato de que ações de treinamento muitas vezes são condição necessária para o
bom desempenho organizacional mas não são condição suficiente. Em outras
palavras, não há como garantir que um bom desempenho organizacional seja
resultado de um treinamento. O exemplo, mais uma vez, virá do treinamento em
vendas: se a concessionário consegui aumentar a venda nos 10% previstos, não
podemos garantir que esse resultado tenha sido provocado pelo treinamento em
qualidade de atendimento. As vendas podem ter crescido em função de um aumento
de demanda não previsto, ou em função de alguma campanha promocional que
ocorreu paralelamente ao treinamento.

Apesar das dificuldades em estabelecer relações de causa e efeito precisas, já

é um bom sinal ter os resultados organizacionais apontando na mesma direção dos
objetivos de treinamento. Além disso, criando mecanismos para calcular o retorno do
investimento feito no treinamento, é possível ter estimativas do seu retorno. O grande
desafio é a criação de indicadores financeiros do desempenho organizacional
relacionados com o treinamento que se deseja avaliar. Hasset (apud Milkovich e
Bodreau, 2000) sugere os seguintes indicadores:

Quadro 2 – Indicadores de receita produzida por treinamento

INDICADOR RECEITA PRODUZIDA PELO TREINAMENTO

AUMENTO DE VENDAS Vendas adicionais/empregado X retorno/venda X número de empregados

AUMENTO DE PRODUTIVIDADE Porcentagem do aumento X custo/empregado* X número de empregados
REDUÇÃO DE ERROS Custo médio/erro X nº de erros evitados/ empregado X nº de empregados
RETENÇÃO DE CLIENTES Retorno médio por cliente X número de clientes mantidos
RETENÇÃO DE EMPREGADOS Custo médio de um novo empregado** X nº de empregados mantidos
Fonte: Adaptado de Milkovich e Boudreua, 2000,

Para se calcular o retorno do treinamento, subtrai-se da receita produzida pelo

treinamento a receita produzida antes do treinamento, obtendo-se a receita total
produzida pelo treinamento. Se o valor obtido foi positivo, há indícios de que o
treinamento foi bem sucedido.

O retorno total de um programa de treinamento poderá ser calculado através da

seguinte fórmula:
Retorno Total do Programa = Qualidade do programa X Quantidade de empregados treinados - custos

Qualidade = ganhos de valor provenientes do desempenho do empregado

Quantidade = total de empregados treinados
Custos = total de gastos com equipamento, pessoal, instalações e materiais

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Os custos podem ser mais bem visualizados no quadro 3:

Quadro 3 - Categorias e exemplos de custos de treinamento

Equipamento Instalações
Instrumentos: Salas de aula
Computador Laboratórios
Vídeo Escritórios
Operadores Bibliotecas/ centros de aprendizagem
Telecomunicações Gabinetes
Equipamento de laboratório
Pessoal Materiais

Instrutores Manuais
Gerentes/administradores Textos
Funcionários de apoio Slides, fitas de vídeo/áudio
Analistas /programadores Programas
Avaliadores Testes
Consultores Papel
Artistas Filmes
Fonte: KEARRSLEY (apud Milkovich e Boudreau, 200)

É preciso não esquecer que as práticas de treinamento hoje estão inseridas em

um contexto muito mais amplo que é o da gestão de conhecimento. O foco não pode
mais ficar restrito à criação de competências para o desempenho de cargos e funções.
O grande desafio é aprender a aprender, é a produção contínua de conhecimento, ou
seja, transformar o grande volume de informação disponível no ambiente
organizacional em vantagem competitiva. Mais do que nunca, T & D têm pela frente o
desafio da criação de novas atitudes, de abertura para um novo paradigma
organizacional.

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Referências

BASTOS, Octávio Paulo Manso (1994). Diagnóstico e avaliação de T & D: o processo

de T & D. In Gustavo G. Boog (coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento.
(Pp. 137- 163). São Paulo: Makron Books.

MILKOVICH, George T. & BODREAU, John W. (2000). Administração de Recursos

Humanos. ( Reynaldo C. Marcondes, trad.). São Paulo: Atlas.

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