Apostila Módulo 2 - Remuneração e Carreira

Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ
Faculdade de Administração e Ciências Contábeis FACC

Departamento de Administração
ACA334 – Práticas em Gestão de Pessoas
Módulo 2 – Remuneração e Carreira
2023/2
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SUMÁRIO
1. Sistemas de remuneração ..................................................................... 3

1.1 O conceito de remuneração .................................................................. 3
1.2 A remuneração funcional ..................................................................... 4
1.3 A remuneração estratégica .................................................................. 8
2. Gestão de carreira ................................................................................ 26
2.1 Carreira e gestão de carreira ................................................................ 26
2.2 Estruturas de carreira ......................................................................... 30
2.3 Carreira Proteana ............................................................................... 32
Referências ............................................................................................ 35
Práticas em Gestão de Pessoas – Remuneração e Carreira

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1. SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO
Por Felipe Claramonte e Antônio Eugênio Passos
1.1 O CONCEITO DE REMUNERAÇÃO
Na sua opinião, existe alguma diferença entre salário e remuneração? Se você respondeu
afirmativamente, você está correto. Remuneração é um conceito mais amplo que o conceito de salário.
De acordo com Lacombe (2004, p. 270), remuneração é a:
Soma de tudo aquilo que é periodicamente pago aos empregados por serviços
prestados, abrangendo: salários, gratificações, adicionais por periculosidade,
insalubridade ou tempo de serviço, horas extras, repouso remunerado, bem como
todos tipos de benefícios, financeiros ou não.
Como você constatou, o salário é um dos componentes da remuneração. A parte da

remuneração a que chamamos de salário corresponde ao valor em dinheiro pago ao trabalhador pela
venda da sua força de trabalho e que está estipulado em um contrato de trabalho.
Focalizando nossa atenção no salário, precisaremos distinguir salário nominal de salário real. O
salário nominal é o montante de dinheiro pago a um determinado cargo e fixado em contrato individual.
Já o salário real se refere ao poder de compra do salário, ou seja, a quantidade de bens que podem
ser adquiridos com o salário.
A noção de salário real é importante para que possamos compreender adequadamente a

diferença entre reajuste salarial e aumento salarial. O reajuste salarial eleva o valor do salário nominal
para preservar o poder de compra. De um ano para o outro nosso salário nominal pode se tronar maior,
contudo continuará comprando a mesma quantidade de mercadoria que no ano anterior. O aumento
salarial, por sua vez, amplia o poder aquisitivo: o salário nominal aumenta e o salário real também.
1.2 A REMUNERAÇÃO FUNCIONAL
A que estamos nos referindo quando falamos em remuneração funcional? Chamamos de

remuneração funcional o salário fixo, definido em contrato de trabalho, habitualmente pago ao
empregado como contrapartida dos serviços prestados.
Para montar um sistema de remuneração funcional são necessários os seguintes elementos:
• Descrição de cargos
• Avaliação de cargos
• Pesquisa salarial
• Faixas salariais
• Política salarial

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Vamos falar agora sobre cada um desses componentes.
1.2.1 Descrição de cargos

O conceito de cargo é muito importante para os sistemas de remuneração, pois é a unidade de
referência para definição dos salários. Segundo Lacombe (2004, p. 54), cargo é um “conjunto de
funções de mesma natureza e de requisitos semelhantes e que têm responsabilidades em comum”.
Uma descrição de cargo é um documento formal onde consta o registro, de forma organizada,
das funções, das tarefas, das responsabilidades, dos pré-requisitos e das qualificações de um cargo.
A descrição de cargo é a base dos sistemas de remuneração funcional e é o resultado do

processo de análise do cargo, processo este que consiste em analisar o que o ocupante do cargo faz,
quando faz, como faz, onde faz e por que faz.
A coleta de dados sobre os cargos pode ser feita através de entrevistas, de questionários e de
observação direta.
Com relação à descrição de cargos, Wood Jr e Filho (2004, p. 54) afirmam que:
O processo de descrever um cargo pode ser a ocasião para uma importante reflexão
sobre a identidade e a missão da função. O ponto-chave da descrição de cargo
modificada é o foco nos processos, incluindo informações sobre clientes internos e
externos, serviços e produtos fornecidos e expectativas desses clientes. Com essas
alterações, o foco da descrição muda das tarefas executadas para a razão de existir
da função e seu impacto em aspectos-chaves para as organizações, favorecendo o
alinhamento do sistema de remuneração com a estratégia da empresa.”
1.2.2 Avaliação de cargos

Uma vez que todos os cargos de uma empresa estejam descritos, como vamos usar essas
descrições para saber quanto pagar aos ocupantes desses cargos? A avaliação de cargos é a atividade
que determina a importância que cada cargo tem para a atividade da organização.
Na atividade de avaliação de cargos, a partir de parâmetros previamente determinados, todos os

cargos serão avaliados, definindo uma hierarquia de cargos que resultando num ranking de cargos, do
menos estratégico para o mais estratégico.
Os cargos nas posições mais altas desse ranking receberão os maiores salários. O valor do
salário diminuirá à medida que nos aproximarmos das posições mais baixas no ranking. Mas, atenção:
a avaliação de cargos não define o valor do salário; ela apenas cria a hierarquia dos cargos.
Existem quatro métodos tradicionais de avaliação de cargos: escalonamento simples, o

escalonamento binário ou comparação aos pares, graus predeterminados e avaliação por pontos. Os
três primeiros métodos são eminentemente qualitativos. O método de graus predeterminados é mais
analítico. O método de avaliação por pontos é o mais sofisticado, envolve muitos procedimentos
matemáticos e estatísticos e é também aquele que é usado com mais frequência.

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Seja qual for o método utilizado, a avaliação de cargos é feita por um comitê, formado pelo
Gerente de Recursos Humanos e gerentes das áreas que conheçam bem os cargos que serão
avaliados. A importância do comitê, segundo Pontes (2004):
• Assegurar que a hierarquização dos cargos seja corretamente realizada.
• Assegurar a uniformidade dos critérios nas avaliações.
• Facilitar a aceitação posterior do resultado das avaliações na empresa, uma vez que os
gestores dos cargos avaliados participaram do processo.
Falaremos a seguir sobre os métodos de avaliação citados acima.
Escalonamento simples
No escalonamento simples, a partir da descrição de cargos, cada membro do comitê avalia

isoladamente cada cargo de forma global, e monta um escalonamento dos cargos. Em seguida os
membros do comitê se reúnem e chegam juntos a um consenso.
Trata-se de um método simples, fácil de ser utilizado, com custo praticamente inexistente, mas
que envolve muita subjetividade, já que não há definição de critérios precisos a partir dos quais os
cargos serão avaliados.
O escalonamento simples pode gerar resultados mais satisfatórios em organizações de pequeno

porte, com poucos cargos. Contudo, mesmo nestes casos, ele permanecerá sendo um método sujeito
há muitas imprecisões. Em organizações com mais de 15 cargos ele pode tornar-se muito confuso e
aumentar ainda mais a imprecisão da avaliação.
Escalonamento por comparação binária
O escalonamento por comparação binária ou comparação aos pares, para ser aplicado, requer
a utilização de uma tabela de dupla entrada, tal como ilustra a figura 1. Todos os cargos são listados
nas linhas da tabela e também nas colunas. Em seguida, tomando como ponto de partida o cargo da
primeira linha da tabela, este cargo será comparado com cada cargo das colunas. Nessa comparação,
deverá se avaliar se o cargo da linha é mais ou menos complexo que o cargo da coluna. Se for mais
complexo, coloca-se o sinal de “+“ na célula; se for menos complexo, coloca-se o sinal de “ – “; e se for
igual, coloca-se o sinal de “ = “. Após fazer a comparação aos pares de todos os cargos, verifica-se
quantos sinais de “+ “ cada linha de cargo recebeu. O cargo com a maior quantidades de “+ “ estará no
topo do ranking.
Assim como no escalonamento simples, primeiro cada membro faz sua avaliação
individualmente e depois os membros do comitê se reúnem para chegar um escalonamento
consensual. Neste método não pode haver empate e nenhum par pode ficar sem escolha. No exemplo
da figura 1, vemos que houve um empate no sexto, sétimo e nono escalonamento. Na reunião do
comitê, esse empate terá que ser decidido.

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Figura 1 – Tabela de dupla entrada para comparação binária.
O escalonamento por comparação binária também é um método qualitativo, sujeito à

subjetividade dos avaliadores, uma vez que não define parâmetros específicos de avaliação. Contudo
é mais sistemático do que o escalonamento simples, já que estabelece que a comparação seja feita
cargo a cargo, por comparação aos pares. É mais adequado para organizações com poucos cargos.
Graus predeterminados
A avaliação de cargos por graus predeterminados é mais um método qualitativo. Contudo, dos
métodos vistos até agora é o primeiro que trabalha com parâmetros predeterminados de avaliação.
Para realizar este tipo de avaliação, o primeiro passo é definir graus de avaliação, tal como
exemplificado na figura 2.
Uma vez definidos os graus, cada membro do comitê, tomando como referência a descrição de
cada cargo, irá avaliá-lo e inseri-lo em um dos graus predeterminados. Concluída a fase individual de
avaliação, os membros do comitê se reúnem para estabelecer uma avaliação consensual.
O método de avaliação de cargos por graus predeterminados é mais sistemático e objetivo que
os métodos de escalonamento simples e escalonamento por comparação binária, já que os critérios de
avaliação estão previamente definidos e serão os mesmos para todos os avaliadores. Mesmo assim,
estes critérios ainda são muito amplos e, para uma organização com uma grande quantidade de cargos,
a avaliação pode gerar distorções na avaliação.

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Figura 2 – Exemplos de graus predeterminados
Fonte: PASCHOAL, 2007
Método de pontos
O método de avaliação de cargos por pontos é um método quantitativo de avaliação, que envolve
procedimentos matemáticos e estatísticos diversos e complexos.
Assim como nos métodos qualitativos de avaliação, na avaliação por pontos o primeiro passo é
constituir um comitê de avaliação. E a primeira atribuição deste comitê é definir critérios de avaliação
que serão utilizados para elaboração de uma tabela de avaliação de cargos, tal como ilustrado na figura
3.
Figura 3 – Tabela de avaliação para o método de pontos

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A tabela de avaliação apresentada na figura 3 é apenas um exemplo. Os fatores de avaliação

que aprecem na primeira coluna não são universais e podem variar de empresa para empresa.
Para que você possa compreender melhor o funcionamento desta tabela, vamos tomar como
exemplo o fator de avalição 6, supervisão recebida. Na tabela apresentada na figura 3, este fator de
avaliação tem 5 graus de variação, tal como ilustrado na figura 4.
Figura 4 – Fator de avaliação e seus graus
Como pode você pode ver, o fator de avaliação “Supervisão recebida” possui seis graus de
variação. A cada grau de variação corresponde um valor em pontos. O avaliador deverá analisar a
descrição do cargo e decidir em qual dos graus o cargo deve ser inserido. Supondo que um cargo tenho
sido inserido no grau C, ele fará jus a 26 pontos.
Todos os fatores elencados na figura 3 são desdobrados em graus, mas nem todos os fatores
vão ter o mesmo número de graus. Os avaliadores, com base na descrição de cargos, vão avaliar cada
cargo em todos os fatores da tabela e, no final, cada cargo terá um número de pontos decorrente da
avaliação. Com base neste número de pontos, é estabelecida a hierarquia de cargos da organização.
Cada um dos métodos de avaliação de cargos gera um ranking de cargos. Contudo, lembre-se
que a avaliação de cargos não determina o valor nominal do salário. Sabe-se que o cargo mais alto no
ranking produzido deve ganhar o maior salário praticado na organização e que o valor dos demais
salários diminui à medida que descemos no ranking. Contudo, o valor deste salário não será definido
pela avaliação.
Além disso, definir um ranking de cargos não é suficiente para criar um plano de cargos e
salários. É preciso ainda criar uma estrutura salarial.

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1.2.3 Estrutura salarial
Pense em uma empresa que tenha 60 diferentes cargos. Você consegue imaginar o desgaste
que seria ter que administrar 60 diferentes salários? Como gerenciar aumentos para tantos cargos?
Como decidir de forma objetiva qual será o valor de um aumento? Para responder a perguntas como
essa é que é preciso definir uma estrutura para racionalizar a administração salarial.
Para explicar a criação de uma estrutura salarial vamos tomar como referência o método de
avaliação de cargos por pontos. Neste caso, o primeiro passo para criar uma estrutura salarial é agrupar
cargos com pontuações próximos em grupos. Esses grupos de cargos são denominados de GRAUS
ou CLASSES SALARIAIS.
Não há uma regra predeterminada para definir quantos graus uma estrutura salarial deve ter. O
número de graus de uma estrutura vai variar em função da quantidade de cargos da organização,
quanto menor o número de cargos, devemos trabalhar com poucos graus. Outro fator que interfere é a
amplitude salarial da organização – diferença percentual entre o maior e o menor salário pagos. Quanto
menor a amplitude, com menos graus devemos trabalhar.
Suponha que você gerencia uma organização com 60 cargos, que foram avaliados pelo método
de pontos, sendo que menor pontuação atribuída foi 240 e a máxima foi 490. Suponha ainda que você
quer agrupar esses cargos em 5 grupos. O procedimento é o seguinte:
O valor encontrado de 1,15 é a razão de uma progressão geométrica. Multiplicando-se o menor

valor de pontos, 240, por essa razão, encontramos o valor 276. Dessa maneira, os cargos com
pontuação entre 240 e 276 pontos constituem o primeiro grau ou classe da nossa estrutura salarial.
Multiplicando 276 por 1,15 obtemos 317,44, por aproximação 317. Assim, o segundo grau da estrutura
é constituído pelos cargos entre 276 e 317 pontos. A figura 5 ilustra cada um dos graus para o exemplo
que utilizamos.
Figura 5 – Graus de uma estrutura salarial

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Agora, na prática, para que servem os graus? Por que agrupar cargos com pontuações
próximas? Simplesmente porque os cargos dentro de um grau terão tratamento salarial similar. Sendo
assim, ao invés de gerenciar o salário de 60 cargos, gerenciamos o salário de 5 graus. E isso implica
que todos os cargos de um grau vão ter o mesmo piso salarial e o mesmo teto salarial. Esse intervalo
salarial entre o piso e o teto é o que denominamos FAIXA SALARIAL. E toda faixa salarial possui uma
diferença percentual entre o piso e o teto. A esta diferença percentual entre o piso o teto de uma faixa
salarial, chamamos de AMPLITUDE SALARIAL.
O papel das faixas salariais é permitir que um cargo posso ter seu salário aumentado de uma
forma planejada. Mas, fica a pergunta, se um salário for aumentado, de quanto será esse aumento?
Como garantir que esses aumentos não sejam arbitrariamente concedidos? É possível dividir a faixa
salarial em vários NÍVEIS SALARIAIS. A cada mudança de nível corresponde um percentual de
aumento predeterminado. A figura 6 ilustra os elementos da estrutura salarial que acabamos de
apresentar.
Figura 6 – Estrutura salarial
Temos, então, a estrutura salarial montada. Mas, como chegamos aos valores? Precisamos
encontrar uma maneira de relacionar os pontos atribuídos aos cargos aos salários. Temos os pontos,
o x. Como encontrar y? Precisamos encontrar uma função que correlacione x e y. O primeiro passo é
montar uma tabela, com duas colunas: uma para x, pontos por cargo, e outra para y, que são os salários
atualmente pagos na empresa. Colocamos esta tabela no Excel e criamos um gráfico de dispersão.
Uma vez criado o gráfico, clicamos com o botão direito do mouse na curva expressa pelo gráfico e
marcamos a opção “exibir linha de tendência”. Aparecerá uma caixa de diálogo onde você pode optar
pelas diversas linhas de tendências - linear, exponencial, logarítmica, quadrática – e a opção de exibir

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a equação da reta. Você deverá fazer isso para os diversos tipos de função e escolher aquela equação
que apresentar a menor dispersão com relação à curva dos salários atuais da empresa.
Digamos que ao fazer isso, você conclui que a menor dispersão é representada pelo ajuste linear
cuja a equação é y = 1,8492x + 788,5. Sendo assim, se x = 100, y = 973,92. Isso significa que os cargos
do grau 1, entre 100 e 138 pontos, terão como piso o salário de R$ 973,42. Para criar a faixa salarial,
eu preciso decidir qual a amplitude, ou seja, quantos pontos percentuais o teto deve ter acima do piso.
Se optarmos por uma amplitude de 30%, teremos que o teto do grau 1 será de R$ 1265,45.
Resumindo, par definir os valores salariais, é preciso encontrar a equação ideal que expressa a
relação entre os pontos atribuídos na avaliação de cargos e os salários em vigência na organização.
Encontrada a equação, substitui-se o x pelo número de pontos do cargo inicial de cada grau e encontra-
se o piso salarial do grau. Em seguida, define-se a amplitude desejada para a faixa e aplica-se o
percentual sobre o valor do piso para encontrar o teto salarial da faixa.
Resta definir quantos níveis salariais a faixa terá. A organização deverá decidir quantos níveis
salariais a faixa terá e calcular o fator multiplicador que definirá os valores dos níveis.
1.2.4 Pesquisa salarial

Se avaliação de cargos determina o valor relativo de cada cargo para uma organização, essa
avaliação não determina o salário dos cargos. O valor dos salários será definido com base em fatores
internos de cada organização (disponibilidade orçamentária, estratégia competitiva adotada) e em
fatores externos relativos a como cargos semelhantes em empresas de um mesmo setor são
remunerados. Essas informações sobre as práticas de remuneração do mercado são fornecidas pelas
pesquisas salariais.
De acordo com Chiavenato (1999, 240), “Para não precisar trocar informações a respeito de
todos os cargos, torna-se necessário selecionar os cargos de referência ou cargos amostrais
(benchmarks jobs).
A respeito desses cargos de referência, Milkovich e Boudreau (2000, p.388) sugerem que eles
devem ter as seguintes características:
- O conteúdo do trabalho é relativamente estável com o passar do tempo.

- É desempenhado por um grande contingente de empregados.
- Eles são comuns a um grande número de diferentes empresas.
- Eles não são atingidos por padrões de emprego discriminatórios.
- Eles não são objeto de recente escassez ou excesso de oferta no mercado de
trabalho.
As pesquisas salariais ajudarão a definir as faixas salariais que serão praticadas pelas
organizações.

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1.2.5 Política salarial

De acordo com Lacombe (2004, p. 245), um dos usos para o termo “política” é o de “conjunto de
declarações escritas a respeito das intenções da instituição em relação a determinado assunto.” Dessa
maneira, a política salarial de uma empresa expressa as suas diretrizes básicas sobre como fazer a
sua gestão salarial.
Alguns aspectos a serem considerados na elaboração de uma política salarial seriam:
• Equilíbrio interno X equilíbrio externo

• Remuneração fixa X remuneração variável
• Desempenho X tempo de casa
• Remuneração do cargo X remuneração da pessoa
• Igualitarismo X elitismo
• Remuneração acima ou abaixo do mercado
• Prêmios monetários ou não monetários
• Remuneração aberta ou confidencial
• Centralização ou descentralização das decisões salariais
Apesar de ser o modelo de remuneração dominante no mercado, a remuneração funcional

apresenta algumas desvantagens:
• Não são considerados inúmeros fatores decisivos na existência da organização, entre eles,
pressões do mercado por maior qualidade, maior competitividade, planos de carreira, sucessão de
executivos e mudanças na organização do trabalho.
• Não são contemplados também, graus de automação e competitividade do setor, assim como
perspectivas de crescimento; basicamente, a remuneração clássica acontece de forma estática e
atemporal.
Hoje, o uso da remuneração funcional, se não for aplicada juntamente às técnicas de gestão
de pessoas mais eficazes – como exemplo, as avaliações de resultado, avaliação 360º – tendem a
comprometer todos os esforços em busca dos resultados e o próprio sistema de remuneração da
companhia, podendo inclusive prejudicar o posicionamento estratégico da mesma.
Pelo fato da remuneração funcional não suportar as pressões de inovação, flexibilidade e

desenvolvimento atual, são destacados pontos que traduzem a ineficiência das mesmas. Segundo
Wood Jr. E Filho (2004), o sistema clássico de remuneração pode trazer prejuízos à empresa:
• Inflexibilidade, por tratarem questões e situações diferentes da mesma forma, ou seja,

remunerarem pessoas e trabalhos diferentes do mesmo modo;
• Falsa objetividade, uma vez que a remuneração se resume ao organograma da empresa e
pressupõe relações lineares de comando;
• Metodologia defasada, inflexível e pouco ágil;
• Conservadorismo;
• Representam possíveis retardos às mudanças organizacionais, uma vez que pressupõe processos
rígidos e relações formais de trabalho.
• Divergência, por não considerar a visão de futuro e a obtenção de objetivos comuns da
organização.

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1.3 A REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
Nos últimos anos, muito se tem discutido a respeito da velocidade na qual as mudanças têm
acontecido, de quão rápido são os processos e de como as técnicas administrativas aplicadas àquele
momento são efêmeras. Entretanto, mais importante do que apenas concordarmos com essas
afirmativas, é atentar para o fato de que nossa sociedade também vem mudando e, com ela, todos os
processos que a regem.
Não há como negar que todo esse apelo por transformações cada vez mais rápidas tem levado
as organizações a lidarem com alguns cenários até então desconhecidos, ou pelo menos não tão
explorados, dentre eles, flexibilidade, adaptabilidade e mudança de certos paradigmas tidos como
verdade absoluta.
Todo o processo que vem se formando ao redor dessa nova tendência comportamental nos
remete, segundo Wood Jr. E Filho (2004, p. 35):
à falência do conceito industrial de trabalho e remuneração; uma vez que o trabalho em

si tem assumido novos conceitos, muitos modelos tradicionais da era industrial têm-se
mostrado incapazes de dar flexibilidade à organização e de fazer frente ao novo ambiente
de negócios.
Ou seja, de modo geral, estamos passando por um processo de mudança comportamental que,
segundo Naisbitt (appud Milkovich e Boudreau, 2000) é a passagem da era industrial para a era pós-
industrial; processo esse, que define algumas tendências de comportamento, a saber:
• Passagem da sociedade industrial à sociedade da informação;
• Desenvolvimento de tecnologias amigáveis ao ser humano;
• Globalização;
• Visão de longo prazo;
• Desenvolvimento de redes de trabalho informais, entre outros.
Embora haja um sentimento de que as mudanças são constantes, é importante observar que
elas hoje ocorrem de forma extremamente rápida e, por muitas vezes, não são tão previsíveis como no
passado.
Como consequência natural, é razoável supor que todo esse processo de mudança gere
impactos no ambiente de trabalho. De certa forma, aquilo que sempre foi considerado normal, como a
centralização de informação, divisão rígida do trabalho, forte hierarquia, passam a não ter mais sentido
e vão, paulatinamente, sendo substituídas por estruturas mais flexíveis que, por sua vez, permitem
melhores resultados.
Uma vez que as relações de trabalho mudam, é possível esperar que as formas de
administração mudem e, com elas, as políticas das empresas; em especial, a forma como a

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remuneração é tratada. De forma geral, segundo Wood Jr. E Filho (2004), “a maneira pela qual se
remunera esse tipo de indivíduo – nesse tipo de contexto – jamais poderia ser a mesma daquela que,
até alguns anos atrás, era tida como a prática consagrada de compensação de pessoal” (p.39), em
alusão à remuneração clássica dos empregados.
Embora pareça uma consequência natural das mudanças na organização do trabalho, por que
as formas de remuneração tidas, até tempos atrás, como eficientes e aplicáveis, passaram a ser
consideradas defasadas e/ou inaplicáveis?
Dentre muitas explicações cabíveis, Flannery, Hofrichter e Platten (1997, p.20) afirmam que:
As empresas estão começando a compreender que o salário não deve ser mais
considerado apenas em termos de cargos específicos e resultados financeiros correntes.
A remuneração deve estar ligada às pessoas, ao desempenho individual e em equipe e à
visão e aos valores organizacionais mantidos por esse desempenho.
Todas as pressões existentes atualmente para que as relações de trabalho, bem como as
políticas de remuneração, sofram mudanças, podem ser evidenciadas em algumas práticas hoje
correntes, dentre elas:
• O uso das tecnologias, que mudando a maioria das rotinas de trabalho permitiu uma maior
padronização, com consequente redução de tempo e gasto de material.
• Concorrência global, que começa a exigir das empresas funcionários que, embora residam e
trabalhem no seu local de origem, atuem no mercado mundial.
• Valorização das competências, onde o fato da empresa possuir um bom produto ou serviço não
mais garante o sucesso e sim, a mesma possuir competências fundamentais que possam torná-la
competitiva e, ao mesmo tempo, única em seu segmento de atuação.
• Velocidade e simplicidade, segundo Flannery, Hofrichter e Platten (1997), “as empresas precisam
encontrar formas mais simples e amigáveis de fornecer serviços e produtos ao cliente” (p.29).
É necessidade básica das empresas modernas desenvolverem sistemas de remuneração mais

eficientes e que se mostrem alinhados com os objetivos organizacionais que começam a despontar
nesse início de século.
Segundo Wood Jr. e Filho (2004), a remuneração estratégica derruba o mito do sistema
universal de gestão de salários. O sistema de remuneração passa a ser parte do sistema gerencial da
organização e, se bem balanceado, fonte autêntica de diferenciação e vantagem competitiva.
Tais sistemas, ou projetos deles, já existem em algumas organizações no mundo, mesmo que
ainda não tenham atingido sua maturidade. São os conhecidos sistemas de “remuneração estratégica”,
ou seja, sistemas que têm por finalidade, alinhar o desempenho individual dos participantes com os
objetivos organizacionais. Todavia, segundo Flannery, Hofrichter e Platten (1997), “a solução para a
remuneração não reside em abandonar a antiga abordagem padronizada por uma nova. Para serem
vitoriosas, as empresas devem ter abordagens dinâmicas que misturem o conhecimento de
remuneração” (p.36).

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Complementando a ideia apresentada acima, Lawler III (appud Milkovich e Boudreau, 2000),
diz que a questão central é transformar a visão que temos hoje de remuneração – remuneração igual
a fator de custo – em uma visão que promova a remuneração como algo que impulsione o desempenho
da organização, melhorando seus processos e, consequentemente, seu desempenho.
É nesse contexto de mudança e de busca por um processo de remuneração que traduza a

nova realidade das organizações que muito se tem discutido a respeito dos programas de remuneração
estratégica, os quais são, na verdade, uma forma de unir os objetivos individuais aos objetivos
organizacionais.
Essa união, a qual advém desses novos sistemas de remuneração pode, na verdade,
acontecer de duas formas:
1. Considerando a empresa como um todo, ou seja, leva em conta não só os processos

e a estratégia da organização hoje, mas também se baseia no que as empresas estão
planejando para o futuro.
2. Considerando os indivíduos como base dos critérios de remuneração, ou seja, avalia o

grau de envolvimento dos indivíduos para com a empresa, bem como as habilidades
desenvolvidas, a contribuição dos mesmos para o resultado conseguido, entre outros.
De forma geral, segundo Wood Jr. e Filho (2004), “à medida que o sistema de remuneração é
alinhado ao contexto e à estratégia da empresa, constitui fator de harmonização de interesses,
ajudando a gerar consensos e atuando como alavanca de resultados” (p.45).
Na verdade, não é possível determinar um modelo ou, como muitos insistem em chamar, uma
regra universal, para o desenvolvimento e aplicação dos sistemas de remuneração estratégica.
Entretanto, sabe-se que um bom sistema de remuneração deve contemplar não uma, mas várias
formas de remuneração e, com isso, garantir um sistema tal que permita a empresa ter a tão desejada
flexibilidade.
De modo geral, observa-se como a remuneração funcional e a remuneração baseada em

habilidades constituem a base para qualquer sistema de remuneração. Observa-se também a presença
dos benefícios como formas de remuneração que completam a faixa da chamada remuneração fixa,
ou seja, parte da remuneração estratégica que não advém do desempenho individual/equipe para
existir.
A remuneração variável, juntamente com a participação acionária, completa a parte da

chamada remuneração por desempenho, ou seja, remuneração essa que, para existir, se baseia no
desempenho dos envolvidos no processo.
Há também uma forma chamada “Alternativas Criativas” e que concentra, as formas especiais
de reconhecimento dos empregados.
Ao analisar mais especificamente cada um dos componentes do sistema de remuneração

estratégica descrito acima, chega-se ao seguinte substrato:

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a) Remuneração funcional: sendo a forma mais tradicional de gestão nas organizações,

constitui a base da maioria dos sistemas de remuneração. Ainda é usada principalmente
por ser implantada junto com os sistemas de cargos e salários. São ainda fatores positivos
para sua utilização: permitir que as empresas façam comparações dos cargos existentes,
bem como dos salários para estes definidos e praticados; estabelecer uma certa equidade
interna entre os funcionários, disseminando um sentimento de adequação cargo/ salário.
b) Remuneração por competências: a remuneração por habilidades pressupõe que a

avaliação/ remuneração sejam feitas com base nas habilidades que os participantes
possuem, ou seja, o desempenho atrelado ao domínio do conhecimento exigido.
c) Benefícios: parte importante do sistema de remuneração estratégico de qualquer

organização compreende o pacote de benefícios destinados, por parte da empresa, aos
funcionários. Entre os mais significativos, destacam-se: assistência médica e hospitalar,
cesta de alimentos, complemento de aposentadoria, entre outros.
d) Remuneração variável: a ser discutida na próxima seção, a remuneração variável hoje,

constitui fator decisivo no momento da contratação e do alinhamento dos objetivos
individuais dos funcionários com os objetivos estratégicos da organização. As duas
modalidades mais divulgadas no Brasil, hoje, são as participações nos lucros e resultados.
e) Participação acionária: diferenciando-se do item anterior, o programa de participação

acionária permite que o funcionário participante do processo consiga copropriedade da
empresa, aumentando sua contribuição e empenho para com ela.
f) Alternativas criativas: englobando entre outros, a motivação e o reconhecimento, é

responsável por ajudar a construir um ambiente mais favorável às ações criativas e diminuir
a tensão do trabalho.
A implantação de um sistema de remuneração, nem de longe, se mostra uma tarefa fácil e

rápida de ser posta em prática, representando assim um grande desafio para os gestores.
Inicialmente é necessário realizar um diagnóstico da organização, levando-se em conta suas

características internas e suas interações com o meio ambiente; deve-se conhecer em detalhe as várias
formas e alternativas de remuneração, sua aplicabilidade e adequação; é necessário definir o próprio
sistema, ou seja, determinar que os componentes devem ser adotados para garantir os melhores
resultados; e deve-se garantir que o sistema a ser implantado seja transparente e funcional, para
assegurar sua aceitação e operacionalização na empresa.
Segundo Filho e Wood Jr. (2004), para a construção de um sistema consistente, um passo
essencial é o estabelecimento dos princípios centrais de remuneração. Estes objetivos devem estar
alinhados com os objetivos estratégicos da empresa e focalizar os comportamentos necessários para
o seu atendimento.
Desta forma devem ser considerados alguns passos para que o sistema venha a obter êxito, a
saber:

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▪ Planejamento, ou seja, explicitar de forma clara e objetiva cada etapa que estiver por vir,
dando a todos os participantes do processo, clara noção do cronograma e ações a serem
desenvolvidas.
▪ Preparação dos líderes e operacionalização do sistema, ou seja, preparação dos líderes

envolvidos no processo, a fim de garantir a correta implantação do sistema, bem como sua
correta operacionalização.
▪ Treinamento de facilitadores para cada área da empresa, ou seja, facilitar a formação de

especialistas em cada área da empresa envolvida, servindo como ponto de referência para
esclarecimentos e dificuldades no processo.
▪ Sensibilização/divulgação dos objetivos por toda a empresa, ou seja, ser o mais claro
possível, quando da divulgação do sistema, objetivando mostrar a forma como o programa
irá funcionar e como cada pessoa deverá se adaptar a ele.
▪ Construção de um sistema de medição, ou seja, após a implantação, um sistema de

avaliação em paralelo deverá fornecer um direcionamento dos resultados, ressaltando
possíveis ações corretivas (não consideradas anteriormente) e incrementos no processo
de remuneração.
Após a etapa inicial, de acordo com os itens acima, é especialmente importante, considerar o
fator avaliação de desempenho, nas análises de remuneração estratégica. A avaliação de
desempenho, por mais “distorcido” que possa ser o processo de avaliação deve ser considerada, uma
vez que o objetivo principal dos programas de remuneração estratégica é alinhar o desempenho
individual com os objetivos organizacionais e que, somente através do processo de avaliação, será
possível mensurar se o esforço/ desempenho estão no sentido correto e contribuindo para o objetivo
maior da organização.
1.3.1 Remuneração variável
De modo geral, dada às mudanças e à forma como estas estão acontecendo, as definições de
programas de remuneração variáveis que, realmente, desenvolvam a tão esperada vantagem
competitiva, tende a tornar-se um imperativo para as organizações que desejam sobreviver, crescer e
prosperar. Segundo Filho e Wood Jr. (2004), “existem centenas de alternativas de remuneração
variável, mas o objetivo é sempre o mesmo: alinhar e convergir esforços para melhorar o desempenho
da empresa” (p.114).
De acordo com a afirmação de Kohn (1998), “pagamento não é um motivador” (p.140),

constata-se que essa tendência atual dos sistemas de remuneração é cada vez mais observada, ou
seja, hoje, de nada adianta existir uma organização bem planejada, onde os funcionários tenham bons
salários se, não houver também, comprometimento dos mesmos para com os objetivos da organização;
é fator primordial que as organizações, hoje, façam com que os funcionários atinjam seus objetivos
pessoais e que, simultaneamente, trabalhem em prol dos objetivos estratégicos da empresa. Afinal,
conforme definido por Dell (1999), “alinhar um grupo para um objetivo comum e criar o mesmo sistema

18
de incentivo e recompensa para toda a empresa, ajuda os funcionários a entenderem a questão”

(p.145).
Por fim, de acordo com Xavier (1999), os modelos modernos estão migrando de uma visão
estritamente operacional para uma visão abrangente de negócio, que considera a estratégia da
organização e o seu mercado de atuação. O foco principal da remuneração estará na mensuração e
pagamentos por resultados efetivamente alcançados na direção da estratégia.
Dentre as diversas alternativas para a implantação de um programa de remuneração

estratégica, considerando todas as especificidades e fatores de sucesso e/ou insucesso, conforme visto
anteriormente, uma das formas mais utilizadas atualmente e que vem crescendo em todo o mundo é,
justamente, o programa de participação nos lucros e resultados das empresas.
Dentro de uma estratégia cada vez mais atuante de redução nos custos, as empresas não só
procuram concentrar a produção nos produtos ou serviços mais competitivos, mas também, realizar
apenas as atividades em que são melhores, deixando a cargo de empresas terceirizadas partes do
processo administrativo e de produção que possam ser feitas com um menor custo e maior qualidade.
Nesse contexto, o programa de participação nos lucros e resultados surge como alternativa à
remuneração clássica, direcionando parte dos custos fixos da remuneração para uma espécie de “conta
variável”, onde os funcionários passam a ter relação direta com o pagamento da mesma.
A redução do custo fixo com a adoção desse sistema de remuneração é alcançada de duas
formas. Primeiro, com o aumento de produtividade, pois uma produção maior com um mesmo número
de funcionários implica maior diluição da despesa de remuneração para cada unidade produzida. A
segunda forma reside na tendência de as empresas substituírem a parcela de benefícios concedida à
alta e média administração independentemente dos resultados alcançados pela organização, pela parte
que concerne à remuneração variável.
Entretanto, é errado, ainda que rotineiro, se pensar em programa de participação nos lucros e
resultados como um programa único. Na verdade, são dois programas diferentes que, geralmente, pelo
desconhecimento de algumas empresas, são tratados como se fossem iguais. Segundo Costa (1997),
é importante, antes de tudo, saber estabelecer, claramente, a diferença, no que concerne a esses
programas, entre lucro e resultados. Lucro é o que se verifica realmente em termos do balanço,
enquanto resultado, neste caso específico, são metas, objetivos, indicadores de qualidade, índices de
produtividade.
De forma geral, o mais correto seria dividir o que se costuma chamar de Programa de
Participação nos Lucros e Resultados, em 2 programas distintos: o programa de participação nos lucros
e o programa de participação nos resultados.
Analisando o programa de participação nos lucros, observa-se que o mesmo tem fundamental
preocupação com o desempenho global da empresa. Segundo Milkovich e Boudreau (2000),
“essencialmente, a participação nos lucros é o pagamento aos empregados de uma parcela de lucros
da empresa que tenha excedido ao nível preestabelecido” (p.422). Basicamente, o programa difere da
remuneração por resultados em dois pontos: não é, geralmente, estruturado sob indicadores e sistemas
de medição e não está, necessariamente, ligado a práticas de administração participativa.

19
Entretanto, o programa está condicionado a alguns fatores que devem preexistir, definidos por
Filho e Wood Jr. (2004) e explicitados abaixo:
• O percentual destinado à distribuição entre os funcionários participantes deve ser

suficientemente para motivar os funcionários envolvidos e diluir riscos de perda;
• Deve ser transparente no momento do resultado.
• Deve ser capaz de garantir, ao funcionário que participa, uma visão clara de todos os processos
envolvidos, dando a real dimensão de como cada ação tomada irá interferir e sofrer intervenção
do ambiente interno e externo à empresa.
Embora pareça um modelo de remuneração que não garanta muita flexibilidade à empresa,
principalmente pelo fato de ser, em parte, dependente de fatores exógenos, o sistema de participação
nos lucros é bastante eficaz e, segundo os autores citados acima, permite:
• Que os funcionários da empresa adquiram uma macro visão da natureza do negócio da

empresa e de todos os processos que nela existem;
• Reforça a importância do direcionamento da atenção e esforços para os objetivos principais da
empresa;
• Reduz a resistência às mudanças;
• Reforça a atenção dos funcionários por sistemas de gestão mais eficazes.
No Brasil, a primeira referência sobre a participação, por parte dos empregados, nos lucros das
empresas, data de 1946, quando foi definida pela Constituição Federal da República. Desde então,
passando pelas revisões de 1967 e 1988, o direito assegurado aos trabalhadores foi sendo revisto e
trazido à discussão pelo governo, até que em 1994, por instrumento de uma medida provisória (MP
794), o assunto foi regulamentado.
Entretanto, por motivos de interesse maior, tal medida provisória vinha sendo sistematicamente
alterada. Geralmente, eram apontadas falhas quanto à definição de lucros e resultados e a dificuldade
de aplicação a alguns setores da economia. Finalmente, em 19 de dezembro de 2000, foi promulgada
a LEI Nº 10.101, a qual, entre outros pontos, assegurava “a participação dos trabalhadores nos lucros
ou resultados da empresa como instrumento de integração entre o capital e o trabalho e como incentivo
à produtividade, nos termos do art. 7º, inciso XI, da Constituição”.
Uma vez analisado o programa de participação nos lucros, analisar-se-á a seguir, o programa
de participação nos resultados a fim de explicitar a parte do PPLR que diz respeito aos resultados
obtidos pelo desempenho dos indivíduos e complementar a análise dessa modalidade de remuneração
variável.
Quando se opta por um programa que remunere os funcionários pelo desempenho da

companhia, está sendo escolhida uma forma de remuneração que será baseada, segundo Wood Jr. e
Filho (2004), “em uma combinação de um sistema de bônus com a prática da administração
participativa” (p.115). Ou seja, os sistemas de remuneração baseados em resultados alcançados,
pressupõem metas e indicadores que servem para medir o resultado do indivíduo/equipe, frente às
metas previamente estabelecidas.

20
Desse modo, de acordo os autores acima citados, a adoção de tais sistemas pressupõe, dentre
outras, as seguintes características tidas como fatores condicionantes para a implantação, a saber:
• Estruturas organizacionais pequenas: dessa forma, o vínculo ação / resultado se torna claro;
• Adoção de sistemas de medição de resultados simples: a escolha por sistemas simples, eficazes
e transparentes faz com que as pessoas envolvidas sintam credibilidade no programa;
• Apoio da gerência para a execução dos trabalhos: ou seja, a atitude gerencial favorável ao trabalho
em grupo;
• Cultura favorável à gestão participativa: é imprescindível que a cultura da empresa permita que os
funcionários participem da gestão.
Entretanto, para que o sistema de remuneração baseado nos resultados organizacionais tenha
se tornado prática no mercado, algumas características favoráveis à sua aplicação foram bastante
divulgadas e constituíram o que Filho e Wood Jr. (2004) chamaram de vantagens do plano de
remuneração baseado em resultados, a saber:
• Reforço da cultura participativa e do trabalho em grupo;

• Melhoria das condições de controle/coordenação do trabalho;
• Desenvolvimento de uma visão mais abrangente do negócio em questão;
• Desenvolve a preocupação pela melhora da qualidade e redução dos custos;
• Incentiva a busca e o desenvolvimento de novos processos e/ou produtos, bem
como por novos processos de gestão;
• Reduz a resistência à mudança, entre outros.
Dessa forma, o programa de participação nos resultados se volta muito mais a estruturas
organizacionais que estejam acostumadas, ou que estejam desenvolvendo, sistemas de trabalho em
equipes e que estejam dispostas a trabalhar, focadas em objetivos e metas bem definidos.
Uma vez que os dois modos de remuneração foram apresentados, é importante ressaltar que
os mesmos guardam muitos pontos em comum, principalmente no que tange à mudança
organizacional; a adoção de qualquer um dos dois tipos de programa faz com que a organização
direcione seus esforços para objetivos comuns e, se bem implantados, propiciam à mesma, redução
da resistência dos funcionários às mudanças organizacionais, garantindo a necessidade da adoção de
sistemas de gestão mais eficazes.
Não obstante, não só a definição de metas e objetivos, mas sim, um claro posicionamento por
parte da empresa sob qual é o novo estilo de gerenciamento adotado na mesma, assim como o correto
conhecimento da estrutura organizacional, são fundamentais para que o tão sonhado papel estratégico
da remuneração atinja seus objetivos. São necessários alguns pontos mínimos para que o programa a
ser implantado atinja os objetivos esperados.
Assim sendo, uma vez definido o direcionamento desejado, a ser obtido com a implantação de
um sistema de remuneração variável eficaz, é necessário então, voltar a um passo estratégico
fundamental: como construir um sistema de remuneração variável? e ainda, que fatores abordar nesse
programa, a fim de fazer com que a empresa efetivamente alcance seus objetivos?

21
De forma geral, para tal desenvolvimento, são necessários três componentes básicos:
• Fatores determinantes: ou seja, que fatores serão avaliados e medidos.

• Indicadores de desempenho: extremamente apoiado pela ferramenta de
avaliação de desempenho, os indicadores de desempenho mostram como será
medido cada ponto considerado na estratégia de melhora.
• Forma de remuneração envolvida: responsável pela parte mensurável, a
escolha da forma de remuneração a ser envolvida no programa, é responsável
por decidir como o desempenho avaliado será recompensado.
A figura 7 ajuda a visualizar, de forma esquemática, a relação entre as variáveis estratégicas

(estratégia da organização, estrutura, estilo gerencial etc.) e os componentes básicos destacados
acima.
Figura 7 – Fluxo de remuneração
Estilo
Estratégia Estrutura
Gerencial
Remuneração Variável
FATORES INDICA DORES DE FORMAS DE

DETERMINANTES DESEMPENHO REMUNERA ÇÃO
• Gestão Sistêmica • Quantitativos • Remuneração por

de Recursos resultados
• Comportamente • Qualitativos
organizacional • Remuneração por
• Metas e objetivos • Comportamentais lucros
Fonte: Wood e Picarelli (1999, p.118)
Os componentes destacados acima podem ser melhor definidos e, consequentemente, mais

bem explicados, caso seja feita uma subdivisão dos mesmos, (mostrando de forma clara e objetiva
quais são seus subcomponentes), a saber:
a) Fatores Determinantes: sendo as condições necessárias para que a empresa atinja seus
objetivos previamente definidos, podem ser subdivididos em:
• Gestão Sistêmica de Recursos, ou seja, a capacidade da empresa em

coordenar recursos organizacionais para atender aos objetivos definidos
anteriormente.
• Comportamento Organizacional, ou seja, como a empresa (indivíduos/grupos)

se posiciona em relação às questões de trabalho.
• Metas e Objetivos, ou seja, direcionadores formais das expectativas esperadas

da empresa com relação aos resultados futuros.

22
b) Indicadores de Desempenho: são os direcionadores, ou segundo Wood Jr. e Filho

(2004), “os sinais vitais da organização” (p.118). Podem ser subdivididos em:
• Indicadores Quantitativos, ou seja, traduzem os resultados alcançados em

forma de números.
• Indicadores Qualitativos, ou seja, são os que traduzem os resultados de forma

menos objetiva, onde as comparações com escalas e medições prévias são
necessárias.
• Indicadores Comportamentais, ou seja, são os que são responsáveis por

mensurar os estímulos pessoais dos envolvidos no processo como, por
exemplo, atitude e postura no trabalho.
c) Formas de recompensa: são as formas pelas quais os resultados obtidos são

mensurados e pagos.
Para que realmente a adesão a esses programas de remuneração se torne algo propício ao
desenvolvimento da mesma, alguns fatores de sucesso devem ser encarados como pontos-chave do
processo. Segundo Wood Jr. e Filho (2004), “Antes da implantação de qualquer sistema de
remuneração variável, é importante conhecer os fatores críticos de sucesso para garantir que os
resultados esperados sejam realizados” (p.116). Esses fatores seriam:
1. Simplicidade
2. Flexibilidade
3. Clareza
4. Objetividade
5. Alinhamento com a direção estratégica da empresa
Como, na maioria das empresas, o sistema de remuneração estratégico é um sistema de

suporte, sendo constituído de atividades que darão os subsídios necessários à outras ações, é
importante que o mesmo não seja difícil de ser mantido, ou seja, deve ser simples e fácil de manter e
usar.
De forma complementar ao item anterior, os sistemas de participação nos lucros e resultados

devem ser capazes de se adaptar às diversas situações que a empresa venha a passar. Ou seja, como
os objetivos e planejamentos das empresas estão em constante evolução, os sistemas de remuneração
devem ser suficientemente capazes de acompanhar tais evoluções.
No que tange à clareza e objetividade, os sistemas propostos devem ser amplamente

discutidos e exemplificados, fazendo com que todos os participantes que estejam envolvidos saibam
exatamente em que pontos estarão sendo cobrados e qual deverá ser a contribuição individual e do
grupo para que as metas sejam atingidas e os bônus – sejam eles baseados em metas, indicadores ou
total de patrimônio – conseguidos.
Para que os sistemas de participação nos lucros e resultados realmente consigam atingir o que
Milkovich e Boudreau (2000), chamaram de “resultados esperados realizáveis”, estes devem

23
considerar, na sua concepção, implantação e acompanhamento, os objetivos estratégicos atuais e

futuros da empresa. Segundo Wood Jr. e Filho (2004), “na construção do sistema de remuneração
variável, deverão ser definidos indicadores e metas de desempenho. É fundamental que tais
indicadores e metas sejam convergentes com as diretrizes e os objetivos estratégicos da empresa”
(p.117).
Atuando como um dos mais importantes componentes do novo sistema de remuneração

estratégica, os programas de participação nos lucros e resultados têm papel fundamental e decisivo
para as empresas, principalmente no que diz respeito às novas relações de trabalho, aqui explicitadas
no início do capítulo.
Segundo Wood Jr. e Filho (2004), “a remuneração variável tende a tornar-se um componente
obrigatório para as empresas que estão transformando a si próprias e adaptando-se às novas
condições ambientais” (p.121).
Desse modo, a criação e a consequente manutenção de um sistema dessas proporções não é

simples e, por muitas vezes, embora muito bem estruturado, não atinge os objetivos a que se propõe.
Quanto a esse problema, segundo Wood Jr. e Filho. (2004):
“O cerne da questão é a dosagem de risco, ou da oportunidade: ou seja, o

percentual da remuneração total que deve estar vinculado ao desempenho. Se for
excessivamente baixo, não representará fator de motivação. Por outro lado, se for
excessivamente alto, acarretará um grau de incerteza desconfortável para os funcionários
e poderá gerar efeitos contrários ao desejado” (p.121).
Por fim, fica a ideia que não há uma forma única e por que não dizer “mágica” para a questão de
como se tratar a remuneração estratégica nas empresas. O que, no entanto, é sabido e deve ser cada
vez enfatizado é que o bom senso aliado a práticas de mercado e as pesquisas (também chamados
benchmarks) são a melhor forma de introduzir, ao poucos, a ideia de estratégia ligada à remuneração,
transformando as práticas atuais, gerando melhores resultados e levando as empresas a novos
patamares de competição e atuação.
Como dito anteriormente, no Brasil a participação nos lucros e resultados é regida pela LEI No
10.101, DE 19 DE DEZEMBRO DE 2000. Esta lei está disponível no grupo da disciplina, no Facebook,
e deve ser lida com atenção para a devida compreensão desta modalidade de remuneração.
1.3.2 Alternativas criativas
O mecanismo conhecido como alternativas criativas compreende recompensas não financeiras

que são oferecidas aos empregados. Por exemplo, o alcance de metas pode ser recompensado com
ingressos para algum evento, bens que sejam objeto de desejo do empregado (smart TV, Smartphone,
Tablets, viagens, jantares). Como você pode ver, trata-se de um prêmio que é dado em função de um
desempenho do empregado. E a condição essencial é que este prêmio NÃO SEJA FINANCEIRO.
Se você quiser trabalhar com alternativas criativas no sistema de remuneração da sua

organização, recomendo fortemente que realize pesquisas para saber quais são os interesses dos

24
empregados. Um prêmio somente será percebido como tal se ele corresponder a uma necessidade ou
a um desejo dos empregados.
1.3.3 Participação acionária

Um outro componente da remuneração estratégica é a participação acionária. Quando uma
empresa possuiu capital aberto, com ações comercializadas no mercado de ações, é possível usar
estas ações como forma de remunerar os empregados.
O tipo de participação acionária mais difundido no Brasil são os planos de opção de compra de
ações (Stock Option Plans). Consiste no seguinte: a empresa oferece a um empregado a opção de
compra de ações da empresa, a um preço prefixado após o cumprimento de um prazo de carência.
Findo esse prazo, o empregado pode comprar essas ações e comercializá-las na bolsa de valores. Se
no momento em que o empregado vende as suas ações estas estiverem cotadas por um valor maior
do que aquele que foi estabelecido na opção de compra, ele obterá um ganho real com a transação.
Mas também pode acontecer que o valor de mercado atual das ações seja o mesmo ou menor do que
o estabelecido na opção de compra. Trata-se, portanto, de um risco que o empregado deve estar
disposto a correr.
A ideia por trás da opção de compra é que o empregado dará o melhor de si para que a empresa
obtenha um bom desempenho econômico, valorizando as ações e aumentando a probabilidade de
lucro efetivo no momento em que ele puder exercer a opção de compra.
A princípio, a participação acionária foi uma forma de remuneração direcionada para os altos
executivos, aqueles mais cobiçados pelo mercado, visando retê-los na empresa e motivá-los para que
a empresa seja valorizada no mercado de capitais. Esse princípio foi posteriormente expandido para
todos os empregados, partindo do pressuposto que todos os envolvidos no crescimento e
desenvolvimento da empresa busquem o sucesso empresarial do seu empregador. Dessa maneira, a
participação acionária estendida a todos os empregados também atende ao objetivo retê-los na
organização.
Você deve se lembrar que a remuneração estratégica busca alinhar os interesses dos
empregados com os interesses organizacionais. Mas para que isso ocorra, é importante que cada
empregado entenda claramente como seu bom desempenho contribui para o sucesso empresarial. A
questão que se coloca, então, é a seguinte: será que todos os empregados de uma organização são
capazes de estabelecer uma relação clara entre o seu desempenho e a valorização da empresa no
mercado de capitais? Será mesmo que a participação acionária é uma forma de remuneração aplicável
a todos os empregados?

25
1.3.4 Benefícios
Benefícios são bens ou serviços espontaneamente concedidos aos empregados por iniciativa da
empresa. É uma forma de tornar a remuneração mais atrativa a um custo menor para as organizações.
No Brasil, os custos trabalhistas podem variar de 33,77% a 96,75%, a depender do regime de

tributação pelo qual a organização optou e do regime de contratação. Por exemplo, uma empresa
optante pelo SIMPLES e com regime de remuneração mensalista, se um empregado ganha R$
3.500,00, para a empresa este empregado custa R$ 4.681,95 (R$ 3.500,00 + 33,77% dos encargos).
Já o mesmo empregado, em uma empresa NÃO OPTANTE PELO SIMPLES, custaria R$ 6.886,25
(3.500,00 + 96,75% dos encargos).
Para baratear o custo da remuneração, entram em cena os benefícios, uma vez que sobre os
custos deles decorrentes não incidem os encargos trabalhistas. Desta maneira, as organizações
remuneram melhor seus empregados com um custo menor.
Vejamos um exemplo. Um empregado mensalista que ganha R$ 7895,67, em uma empresa NÃO
OPTANTE PELO SIMPLES tem como benefício o plano de saúde. Este empregado custa para a
empresa R$ 15.534,73, com os encargos trabalhistas. O valor de mercado do plano é de R$ 757,52.
Para a empresa, este mesmo plano sai a R$ 342,75. Se a empresa ao invés de benefício, agregasse
ao salário este valor, o mesmo empregado custaria R$ 16.209,09, ou seja, o custo do plano de saúde
subiria de R$ 342,75 para R$ 674,36, uma diferença de 96%. Indiretamente, o empregado está
ganhando mais este valor, sem, contudo, nenhum desconto de Imposto de Renda e INSS, e o
empregador não pagará nenhum encargo trabalhista sobre esse valor.
Alguns autores chamam de benefícios legais as férias, descanso remunerado, 13º salário.
Contudo, essas são DIREITOS TRABALHISTAS definidos por lei, logo, não são espontaneamente
concedidas pela empresa. Sendo assim, não consideramos adequado trata-los como benefícios.

26
2 GESTÃO DE CARREIRA
Por Aluizio de Moraes Neto e Luiza Silva de Abreu
2.1CARREIRA E GESTÃO DE CARREIRA
Em função do cenário extremamente instável no qual as estão atuando e visando a sua

sobrevivência, as organizações percebem, cada vez mais, a necessidade de instigarem um ambiente
de aprendizado contínuo que estimule o desenvolvimento humano. Essa necessidade é cobrada por
diversos agentes, dentre eles os empregados, fazendo com que esta prática se transforme em uma
prioridade organizacional.
Dutra (2001) define o desenvolvimento humano como sendo “a capacidade de assumir

atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade” e o apoio esperado a ser
fornecido pelas organizações a esse desenvolvimento se mostra um grande desafio nas condições
existentes.
Constata-se a necessidade de instrumentos de gestão que auxiliem a empresa a direcionar

esse desenvolvimento humano. Para tanto, a utilização desse conceito de desenvolvimento de forma
isolada não permite o estabelecimento de referenciais estáveis, sendo preciso associá-lo a outros
conceitos como o de competência e de carreira. Consideraremos aqui a competência1 como sendo a
capacidade de entrega do sujeito, pois para trazer benefícios para as organizações é preciso que o
empregado coloque em prática suas capacidades, agregando valor ao negócio, a ele próprio e ao meio.
A associação da competência ao nível de complexidade da tarefa permite a construção de uma escala
para mensurar e guiar o desenvolvimento. No ambiente corporativo há diferentes conjuntos de entrega
que são influenciados por diversos fatores e a definição da expectativa das entregas e das
possibilidades profissionais são delimitadas pelo conceito de carreira (Ibid).
Londom e Stumph (apud Dutra, 1996, p.17) apresentam um conceito de carreira que é um
referencial para muitos autores, a saber:
Carreira são as sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados

durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a
ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações
individuais e expectativas e imposições da organização e da sociedade. Da
perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e a avaliação de sua
experiência profissional, enquanto, da perspectiva da organização, engloba
políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis
organizacionais, compensação e movimento de pessoas. Estas perspectivas
são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste,
desenvolvimento e mudança.
Essa citação nos permite enxergar que a carreira não é um caminho rígido e estruturado que
possa ser seguido por alguém, e sim uma sequência articulada entre o desenvolvimento pessoal e o
organizacional. Costuma-se fazer um paralelo entre a carreira e uma trajetória, pois ao olharmos para
1
A competência é definida como o conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes (CHA) esperado das pessoas.

27
trás conseguimos visualizar claramente o caminho percorrido. Enquanto que ao nos voltarmos para
frente não é possível enxergar um caminho bem definido, ainda incerto a ser construído.
A medição e o alinhamento das estratégias e das competências dos colaboradores somados a

uma proposta de desenvolvimento destas competências é uma prática cada vez mais frequente,
redefinindo o conceito Plano de Carreira. Apesar da utilização da palavra plano, a compreensão de
carreira a partir dessa definição evidencia não só a ausência de um caminho pré-moldado, mas também
a necessidade de uma construção conjunta, e portanto única, implicando o empregado nesse processo.
Dutra (1996) ressalta três importantes aspectos a partir desta definição de carreira: (1) a
carreira deixa de ser vista como uma simples sequência linear de experiências profissionais para se
tornar o reflexo das pressões sofridas pelo sujeito, originárias dele próprio ou do meio; (2) a carreira é
produto da relação entre sujeito e empresa; (3) a carreira é um elemento conciliador das expectativas
desses dois personagens.
Esta análise destaca o papel estratégico da administração de carreiras na gestão de pessoas

ao focar no alinhamento entre empregado e organização, necessário para o sucesso de ambos,
caracterizando uma resposta completa que atende as necessidades das empresas no que se refere a
gestão de pessoas.
A administração de carreiras apresenta importantes contribuições para as empresas modernas,

que como vimos anteriormente, vivenciam um período marcado por mudanças, sejam elas
tecnológicas, de gestão ou até mesmo de valores sociais, e incorporam esse processo como algo
inerente a sua dinâmica. Esse sistema estimula as pessoas a refletirem sobre o planejamento de sua
própria carreira e o seu desenvolvimento. Ele também auxilia as empresas na estruturação das opções
de carreira, fornecendo a elas os conceitos e as ferramentas que permitem pensar a gestão de pessoas
de forma estratégica. Cabe ressaltar que a integração dessa administração a outros programas de
recursos humanos proporcionará sinergia, que por sua vez reforçará mutuamente todos os aspectos
de recursos humanos, evidenciando assim um diferencial oferecido por esse sistema.
A estrutura do sistema de administração de carreiras e a demanda por ele vêm sendo

construídas em conjunto com a crescente complexidade das organizações, que vivenciam a mudança
como um processo essencial para a manutenção das mesmas e, portanto, buscam profissionais
capazes de se renovarem constantemente. De modo que esse modelo assume um perfil estratégico
ao responder questões típicas da modernidade, da permanente busca pela renovação,
desenvolvimento e competitividade. Sendo assim, a administração de carreiras contribui com a
administração de indivíduos que se encontram no chamado plateau profissional2, com o acerto de ritmo
e expectativa de desenvolvimento entre a organização e o empregado, e com o estímulo a uma postura
inovadora exigida pelo gestor (Dutra, 1996).
Um dos reflexos dessa mudança gradual está na percepção das empresas a respeito da
carreira de seus empregados. Até meados da década de 70, as empresas movimentavam seus
empregados horizontal, vertical e diagonalmente, ainda sem a participação dos mais interessados
2
Plateau profissional é um ponto da carreira em que o profissional não tem perspectiva. Ele apresenta-se profissionalmente
estacionado e sem nenhuma predisposição para se desenvolver.

28
nesse processo, ou seja, o próprio empregado. O destino profissional da empregado era de

responsabilidade de outro que não dele mesmo, cabendo exclusivamente à empresa traçar as
trajetórias que seriam percorridas pelos empregados que adotava uma posição submissa a essa
prática.
O envolvimento do empregado era mínimo em um processo de administração de carreira,

restrito à verificação de suas qualificações com o intuito de identificar se os pré-requitos de uma posição
eram cumpridos (Hall, 1976 apud Dutra, 1996). Em contraste a esse posicionamento, observa-se a
crescente consciência das pessoas em relação às próprias carreiras, o que determina muitos cenários
de competitividade da atualidade.
O papel designado ao empregado vem sendo cada vez mais estimulado pelas organizações
constatado por meio da mudança de perfil dos colaboradores, valorizando as competências de
inovação e empreendedorismo em detrimento da disciplina e da submissão, em prol de maior
competitividade no mercado. A programação de carreira não garante sucesso antecipado para a força
de trabalho da organização, mas com ela podemos ver a ascensão de funcionários capacitados e
satisfeitos em suas atividades (Snell e Bohlander, 2009).
Além disso, oferecer-lhes o compartilhamento da responsabilidade da carreira é um

instrumento que os torna empreendedores consigo mesmos, promovendo a percepção de que o
desenvolvimento deve ser pensado a partir deles. Acrescido ao estímulo oferecido pelas empresas
surge a pressão do ambiente social sobre as pessoas: (1) valorização social do contínuo crescimento
que leva a uma competição individual e consequentemente a revisão das expectativas e necessidades;
(2) aumento da diversificação das oportunidades profissionais; (3) aumento da conscientização de que
as pessoas são capazes de influenciar a própria carreira.
Entretanto, apesar de uma mudança gradual e lenta de perspectiva, muitas organizações não
estão preparadas para orientar a administração de carreira de seus funcionários conforme esse molde.
É em função dessa falta de preparo que muitas empresas pecam no momento de uma movimentação,
podendo interferir no clima organizacional ou na perda de talentos, fortalecendo a velha máxima de
perder um grande técnico para ganhar um péssimo gerente.
Para as instituições que almejam utilizar essa ferramenta, a gestão de carreira compartilhada
com o colaborador deve ser adotada, transformando a posição do empregado de submisso para ativo.
Aqui ele consegue visualizar o seu papel enquanto responsável pelo planejamento da sua carreira, e o
papel da empresa enquanto gerenciadora de oportunidades, e como esses dois papéis precisam estar
alinhados para promover ganhos mútuos.
Partindo dessa consciência, o empregado que não enxerga os esforços da organização ou

ainda identifica que estes não são compatíveis com as suas demandas, costumam buscar novas
oportunidades no mercado. Observa-se hoje que o indivíduo dá mais valor ao seu desenvolvimento
profissional do que a estabilidade antes apreciada. Suprir as demandas pessoais se tornou prioridade
em relação a uma longa permanência na mesma empresa e por isso a organização precisa se manter
desafiadora aos olhos do empregado para não perdê-lo.

29
Em busca desse alinhamento o sujeito precisa manter em mente três fatores, igualmente
relevantes, que devem ser constantemente analisados em seu processo de planejamento de carreira:
autoconhecimento, análise do ambiente e reavaliação das estratégias.
O autoconhecimento precisa ser buscado pelo indivíduo, pois é a partir dele que se torna
possível identificar com clareza os objetivos que atendem as suas expectativas e respeitam seus
limites. Ao considerarmos que o sujeito está em constante processo de construção, isto é, reconhecer
que a mudança se faz presente como um critério para a existência do mesmo, constatamos o motivo
da permanente vigilância desse aspecto. É preciso acompanhar as transformações vivenciadas pelo
sujeito, para então alinhar as demandas pessoais às expectativas profissionais que são traçadas no
planejamento.
A análise do ambiente é outro fator relevante nesse processo, pois assim como o homem, o
ambiente muda continuamente. Dutra (1996) destaca a importância de observar a relação estabelecida
entre o homem e o trabalho, pois é a partir da consciência do papel exercido pelo trabalho na vida de
um indivíduo, que um envolvimento sincero é permitido, acarretando num desenvolvimento pessoal e
organizacional. Dessa forma, para acompanhar as transformações que ocorrem ao seu redor e manter
alinhados seus objetivos a realidade em que está inserido, aumentando suas chances de sucesso, o
homem deve estar atento ao ambiente que o cerca.
Por fim, a reavaliação das estratégias traçadas pode ser cogitada para atingir os objetivos
definidos. Afinal, em meio a tantas mudanças, sejam provenientes do âmbito interno ou externo, as
estratégias não podem assumir uma posição imutável e inflexível, elas devem seguir as transformações
sentidas. Dutra (1996, p. 23) esclarece de forma clara a relação dessas três esferas:
A grande maioria das pessoas encara a reflexão sobre suas carreiras apenas
como a identificação de oportunidades e a busca de seu aproveitamento. Ao
proceder desta maneira, subordina suas carreiras a uma realidade dada pelo
ambiente e perde a condição de atuar sobre esta realidade. A atuação sobre o
ambiente, no sentido de transformá-lo para melhor adequar-se às preferências
e características pessoais, exige que as pessoas, antes de refletirem sobre as
oportunidades de carreira oferecidas pelo ambiente, olhem para dentro de si,
procurando identificar o que gostam, o que as satisfaz, o que as estimula etc.
Ao fazê-lo, por estarem usando com padrão interior de avaliação, terão melhor
condição para identificar oportunidades de carreira.
Sob a perspectiva da empresa, para que o planejamento de carreira seja devidamente

estabelecido, devem ser considerados três fatores principais: aonde se deseja chegar com esse
planejamento, quais as qualificações necessárias para que as metas estabelecidas sejam alcançadas
pelos empregados, e ainda quem são os funcionários de hoje em face das exigências do futuro (Snell
e Bohlander, 2009).
Fica clara a necessidade de um planejamento estratégico para que a gestão de pessoas possa
oferecer sua contribuição nas conquistas traçadas. Pois é a partir desse alinhamento com o RH que
podemos cogitar uma entrega que atenda as expectativas, através de uma análise sobre a necessidade
de mudança da equipe e um planejamento de carreira. Algumas informações da organização fornecidas
pelo planejamento estratégico, as previsões, os planos de sucessão e os levantamentos de habilidades,

30
são necessárias para um planejamento significativo de carreira, garantindo que o crescimento pessoal
corresponda as metas da empresa.
Com esses três pontos em mente a organização está preparada para ofertar aos empregados
uma proposta de carreira adequada aos seus objetivos. Dessa forma, a instituição consegue mapear
internamente o indivíduo que corresponde de forma esperada e traçar uma proposta de carreira que
atenda a ambos. Assim, a empresa visa um desenvolvimento a longo prazo e simultaneamente constrói
uma ferramenta que retém o profissional por mais tempo em seu quadro.
2.2 ESTRUTURAS DE CARREIRA
Visando a conciliação das diferentes expectativas de carreira da empresa e do empregado,

encontramos no sistema de administração de carreiras os referenciais estáveis que orientam o
aperfeiçoamento de ambos. Esse sistema consiste em um conjunto de instrumentos de gestão que
permite à organização dar possibilidades para que o empregado planeje sua carreira na empresa.
Para Dutra (1996) a concretude do sistema é proporcionada pela estrutura de carreira, pois é ela
quem define a sucessão de posições, sua valorização e seus requisitos de acesso, podendo assumir
alguns tipos. A seguir, destacaremos três tipos de estrutura de carreira:
2.2.5 Carreira em linha

A principal característica dessa estrutura é a sequência linear de posições alinhada a uma
única direção. Cada etapa da carreira é identificada por um conjunto específico de responsabilidade e
atribuições ou por diferentes conjuntos de atributos da pessoa, a depender do sistema de diferenciação.
Geralmente, esse modelo direciona a uma posição gerencial e, portanto, não oferece
alternativas para as pessoas que não almejam tais posições. Pode ser uma estrutura menos rígida a
depender da maneira como os degraus da carreira e seus critérios de acesso são definidos. Para tanto,
considera-se que esses elementos sejam menos fechados e detalhados e mais abrangentes, para que
a flexibilidade possa ser visualizada nesse modelo.
Figura 5: Modelo de carreira em linha
Fonte: Dutra, 1996, pág.: 82

31
2.2.6 Carreira em rede

Essa estrutura vem sendo utilizada com base em um sistema de diferenciação centrado no
trabalho e atrelado a estrutura organização. A estrutura em rede oferece ao empregado diversas
opções para cada posição, permitindo que as trajetórias de carreira sejam traçadas a partir de critérios
de acesso pré-definidos.
Apesar da possibilidade de escolha oferecida aos empregados, as escolhas são restritas e

direcionam os empregados a assumirem posições de lideranças, reforçando o papel neutro do
empregado nesse processo que se submete aos caminhos pré-estabelecidos.
Figura 6: Modelo de carreira em rede
2.2.7 Carreira paralela

Segundo Dutra (1996) a estrutura de carreira dita paralela deve ser enfatizada porque indica
maior proximidade com as necessidades de uma organização, transformando em um processo viável
a migração de um sistema de administração de carreiras tradicional em um avançado. Além de permitir
um compartilhamento da carreira entre a pessoa e a empresa.
A carreira paralela vem ganhando adesão ao longo do tempo por permitir que o instrumental
tradicional da administração de carreiras, aliado a estrutura organizacional, se misture a um
instrumental avançado que atende as demandas da modernidade, proporcionando a
corresponsabilidade, transparência e flexibilidade. Essa estrutura de carreira rompe com conceitos já
incorporados na gestão de pessoas, ao associar um sistema de diferenciação focado no trabalho a um
focado na pessoa, e ao propor sequências vinculadas a espaço ocupacionais ou às pessoas.
Considerada como a forma mais abrangente e flexível de instrumentalizar a administração de

carreira, a carreira paralela é considerada a sequência de posições que podem ser ocupadas numa
trajetória de carreira, orientada para uma natureza técnica e outra gerencial. Independente da forma

32
que esse modelo se apresenta, ele garante que um profissional da linha técnica atinja o maior nível de
reconhecimento e remuneração, assim como um gerente.
Dessa forma, uma pessoa que não deseja a carreira gerencial também vislumbra
possibilidades de desenvolvimento na área técnica, atingindo status e recompensas. A carreira paralela
também beneficia a empresa ao evitar a multiplicação de gerentes ditos ruins, ou seja, aqueles que não
possuem o perfil gerencial, e manter uma estrutura organizacional adequada às necessidades da
empresa e não dos empregados.
Figura 7: Modelo de carreira paralela – estrutura em Y
2.3 CARREIRA PROTEANA
Por Luiza Sertã Padilha
O termo carreira proteana foi empregado pela primeira vez por Hall no ano de 1976. Porém,
conforme apontado por Inkson (2006), esse conceito só veio a ser consolidado e aprofundado duas
décadas posteriores a essa data por meio de outros trabalhos de Hall.
Esse nome faz alusão ao deus do mar, Proteus, que se caracterizava pelo fato de poder mudar
de aparência conforme as circunstâncias. Assim, o autor fez uso de uma metáfora para mostrar uma
carreira na qual os indivíduos devem ser flexíveis de forma a acompanharem as mudanças
organizacionais e do ambiente. Dessa forma, como se trata de um contexto em frequente alteração,
em que a rotatividade nas empresas é grande, a responsabilidade pelo gerenciamento da carreira não
é mais da organização, como no caso das carreiras organizacionais, e sim do próprio indivíduo.
Dutra (2010) aponta como uma das principais características da carreira proteana o fato do
contrato entre empregado e empregador ter se tornado de curto prazo, havendo, desse modo, a
necessidade de ser diariamente renovado com base nas necessidades de desenvolvimento e

33
performance. Alguns exemplos dessas necessidades seriam: “mudanças frequentes, autoinvenção,

autonomia, autodireção, habilidade para aprender, habilidade para redirecionar a carreira e a vida,
habilidade para construir relações” (Dutra, 2010, p. 138).
O contrato da carreira proteana do qual Dutra (2010) se refere é resumido da seguinte forma
por Cordeiro (2012):
• A carreira é gerenciada pela pessoa, e não pela organização;

• A carreira é uma série de experiências, habilidades, aprendizados,
transições e mudanças de identidade ao longo da vida;
• Desenvolvimento é aprendizado contínuo, auto direcionado, relacional e
é promovido em desafios de trabalho;
• Desenvolvimento não é necessariamente treinamento formal ou
mobilidade vertical;
• Os ingredientes do sucesso mudaram: de saber fazer para saber
aprender; de estabilidade para empregabilidade, de carreira organizacional
para carreira proteana, de vida no trabalho para vida integral;
• A organização provê: tarefas desafiadoras, relacionamentos que trazem
desenvolvimento, informação e outros recursos para desenvolvimento;
• O objetivo é o sucesso psicológico.
Outro destaque dessa abordagem, apontado no último item do contrato supracitado, é a noção
de que o indivíduo não busca mais o sucesso exterior, ou seja, o status, e sim o chamado sucesso
psicológico, “um sentimento de orgulho e realização pessoal que acompanha o cumprimento das
principais metas da vida de uma pessoa, sejam elas realização, felicidade familiar, paz interior ou
qualquer outra coisa” (Hall apud CÁLCENA & CASADO, 2013, p. 81).
Esses elementos chave apontados até o presente momento podem ser resumidos pelo
seguinte trecho da obra de Hall e Moss (1998, p. 25):
The protean career is a process which the person, not the organization, is
managing. It consists of all of the person’s varied experiences in education,
training, work in several organizations, changes in occupational field, etc. The
protean person’s own personal career choices and search for self-fulfillment
are the unifying or integrative elements in his or her life. The criterion of
success is internal (psychological success), not external. 3
Os indivíduos, desse modo, passariam a buscar um sentido pessoal no trabalho. A satisfação

é obtida pelo trabalho realizado, não estando mais atrelado à empresa empregadora. Isso acarreta na
necessidade constante dos empregados de se questionarem qual é sua cadeia de valores, ou seja,
quais seriam os fatores que a eles mais valorizam, para que suas decisões sejam pautadas nesses
critérios internos. Tais valores seriam questionados a cada momento crítico da carreira, sempre que o
planejado não estivesse de acordo com rumo dos acontecimentos (SARGENT, DOMBERGER, 2007).
Um resultado visível fruto dessas reflexões são as mudanças frequentes do rumo de carreira
(CAVAZOTTE, LEMOS, VIANA, 2012). As mudanças no rumo de carreira, associado ao fato de que os
indivíduos passam a buscar aquilo que está de acordo com o seu parâmetro interno de sucesso, abrem
3
A carreira proteana é um processo no qual a pessoa, e não a organização, está no comando. Consiste na totalidade
das experiências da pessoa vividas na educação, treinamento, trabalho em várias organizações, mudanças no
campo ocupacional, etc.... As próprias escolhas de carreira e a busca por autorrealização da pessoa orientada pela
carreira proteana são os elementos integradores e unificadores de sua vida. O critério de sucesso é interno (sucesso
psicológico), e não externo. (Tradução do autor)

34
margem para uma diversidade de caminhos profissionais. Vale ressaltar que essa questão da
mobilidade é apontada por Briscoe e Hall (2006) como uma possível consequência da postura proteana,
não sendo, desse modo, uma condição necessária para a existência desse tipo de carreira.
Diante de todos esses elementos apontados como relacionados ao tema carreira proteana,
Briscoe e Hall (2006) fazem uma distinção daqueles que seriam possíveis consequências da adoção
de uma orientação proteana e aqueles que determinam, que caracterizam essa abordagem. O segundo
grupo é composto por dois fatores que derivam da busca pelo sucesso psicológico. Eles seriam o
autodirecionamento na gestão de carreira e a orientação para os valores pessoais de cada indivíduo.
Cordeiro (2012, p. 43) descreveu essas duas dimensões chave da seguinte forma:
• Autodirecionamento: a gestão da carreira direcionada pelo indivíduo que

cria suas próprias oportunidades de desenvolvimento. Está relacionado à
adaptabilidade e a responsabilidade pela própria carreira;
• Orientação pelos valores pessoais: o indivíduo prioriza seus valores
pessoais ao estabelecer prioridades, objetivos e tomar suas decisões de
carreira. Os valores também são a medida de sucesso na carreira.
É importante ressaltar que, apesar de os elementos orientação para o aprendizado e as

mudanças frequentes serem apontados como característicos dessa abordagem, Briscoe e Hall (2006)
consideram esses elementos como possíveis resultados de uma orientação de carreira proteana. Em
outras palavras, o fato de indivíduos terem um percurso profissional com alta mobilidade e tomarem
decisões pautadas na busca pelo desenvolvimento não caracteriza uma orientação proteana de
carreira, apesar de esses dois elementos serem possíveis consequência daqueles que adotam tal
orientação.
Essas questões das duas dimensões chave e dos elementos que são possíveis consequências
da adoção de uma orientação proteana de carreira podem ser melhor ilustradas pelo seguinte trecho:
Individuals who hold protean career attitudes are intent upon using their own
values (versus organizational values for example) to guide their career
(“values-driven”) and take an independent role in managing their vocational
behavior (“self-directed”). An individual who did not hold protean attitudes
would be more likely to “borrow” external standards, as opposed to internally
developed ones, and be more likely to seek external direction and assistance
in behavioral career management as opposed to being more proactive and
independent. While most protean individuals might in fact exhibit more mobility
and a learning orientation, we posit that mobility and learning may be
correlates of a protean career, but not necessary components of it. (Briscoe e
Hall, 2006, p. 31)4
4
Indivíduos que possuem atitudes baseadas na carreira proteana estão decididos a usar os seus próprios valores
(versus valores organizacionais, por exemplo) para orientar a sua carreira ("orientação para valores") e ter um
papel independente na gestão do seu comportamento profissional ("autodirecionamento"). De um indivíduo que
não apresenta atitudes proteanas é esperado que ele "peça emprestado" padrões externos, ao contrário daquele que
baseia suas escolhas em padrões internos; ele é mais propenso a buscar a direção externa e assistência na gestão
comportamental da carreira, em contraposição àquele que é mais pró-ativo e independente. Dado que a maioria
dos indivíduos que assume um direcionamento proteano pode, de fato, demonstrar mais mobilidade e uma
orientação de aprendizagem, podemos afirmar que a mobilidade e a aprendizagem podem ser fatores relacionados
a uma orientação proteana de carreira, mas não são os componentes que a definem. (Tradução do autor)

35
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and implications. Journal of Vocational Behaviour. n. 1, v. 69, p. 4-18, Ago. 2006.
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In: VELOSO, Elza Fatima Rosa & DUTRA, Joel Souza. Desafios da gestão de carreira. Editora Atlas,
2013.
CAVAZOTTE, Flávia de Souza Costa Neves; LEMOS, Ana Heloisa da Costa & VIANA, Mila Desouzart
de Aquino. Novas gerações no mercado de trabalho: expectativas renovadas ou antigos ideais? In:
Cad. EBAPE.BR, v. 10, nº 1, artigo 9, Rio de Janeiro, Mar. 2012.
CHIAVENATO,I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de
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CORDEIRO, Helena Talita Dante. Perfis de carreira da geração Y. In: Portal da Biblioteca Digital de
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FLANNERY, T., HOFRICHTER, D., PLATTEN, P. Pessoas, Desempenho e Salários: As mudanças na

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INKSON, Kerr. Protean and boundaryless careers as metaphors. Journal of Vocational Behavior. n. 1,
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KOHN, A. Punidos pelas Recompensas, 1ed. São Paulo: Atlas, 1998.
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LACOMBE, F. Dicionário de administração. São Paulo: Saraiva, 2004.

MILKOVICH, G., BOUDREAU, J. Administração de Recursos Humanos. 1ed. São Paulo:, Atlas, 2000
WOOD, T., FILHO, V. P. Remuneração Estratégica: A Nova Vantagem Competitiva. 2ed. São Paulo,
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XAVIER, P.R., OLIVEIRA, M. Remuneração Variável: Quando os Resultados Falam mais Alto. 1ed.
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Apostila Módulo 2 - Remuneração e Carreira

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Faculdade de Administração e Ciências Contábeis FACC

Módulo 2 – Remuneração e Carreira

1. Sistemas de remuneração ..................................................................... 3

Práticas em Gestão de Pessoas – Remuneração e Carreira

Por Felipe Claramonte e Antônio Eugênio Passos

1.1 O CONCEITO DE REMUNERAÇÃO

Como você constatou, o salário é um dos componentes da remuneração. A parte da

A noção de salário real é importante para que possamos compreender adequadamente a

1.2 A REMUNERAÇÃO FUNCIONAL

A que estamos nos referindo quando falamos em remuneração funcional? Chamamos de

Para montar um sistema de remuneração funcional são necessários os seguintes elementos:

Práticas em Gestão de Pessoas – Remuneração e Carreira

Vamos falar agora sobre cada um desses componentes.

1.2.1 Descrição de cargos

A descrição de cargo é a base dos sistemas de remuneração funcional e é o resultado do

1.2.2 Avaliação de cargos

Na atividade de avaliação de cargos, a partir de parâmetros previamente determinados, todos os

Existem quatro métodos tradicionais de avaliação de cargos: escalonamento simples, o

Práticas em Gestão de Pessoas – Remuneração e Carreira

• Assegurar que a hierarquização dos cargos seja corretamente realizada.

• Assegurar a uniformidade dos critérios nas avaliações.

Falaremos a seguir sobre os métodos de avaliação citados acima.

No escalonamento simples, a partir da descrição de cargos, cada membro do comitê avalia

O escalonamento simples pode gerar resultados mais satisfatórios em organizações de pequeno

Escalonamento por comparação binária

Práticas em Gestão de Pessoas – Remuneração e Carreira

Figura 1 – Tabela de dupla entrada para comparação binária.

O escalonamento por comparação binária também é um método qualitativo, sujeito à

Práticas em Gestão de Pessoas – Remuneração e Carreira

Figura 2 – Exemplos de graus predeterminados

Fonte: PASCHOAL, 2007

Figura 3 – Tabela de avaliação para o método de pontos

Práticas em Gestão de Pessoas – Remuneração e Carreira

A tabela de avaliação apresentada na figura 3 é apenas um exemplo. Os fatores de avaliação

Figura 4 – Fator de avaliação e seus graus

Práticas em Gestão de Pessoas – Remuneração e Carreira

1.2.3 Estrutura salarial

O valor encontrado de 1,15 é a razão de uma progressão geométrica. Multiplicando-se o menor

Figura 5 – Graus de uma estrutura salarial

Práticas em Gestão de Pessoas – Remuneração e Carreira

Figura 6 – Estrutura salarial

Práticas em Gestão de Pessoas – Remuneração e Carreira

1.2.4 Pesquisa salarial

- O conteúdo do trabalho é relativamente estável com o passar do tempo.

Práticas em Gestão de Pessoas – Remuneração e Carreira

1.2.5 Política salarial

Alguns aspectos a serem considerados na elaboração de uma política salarial seriam:

• Equilíbrio interno X equilíbrio externo

Apesar de ser o modelo de remuneração dominante no mercado, a remuneração funcional

Pelo fato da remuneração funcional não suportar as pressões de inovação, flexibilidade e

• Inflexibilidade, por tratarem questões e situações diferentes da mesma forma, ou seja,

Práticas em Gestão de Pessoas – Remuneração e Carreira

1.3 A REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

à falência do conceito industrial de trabalho e remuneração; uma vez que o trabalho em

• Passagem da sociedade industrial à sociedade da informação;

• Desenvolvimento de tecnologias amigáveis ao ser humano;

• Visão de longo prazo;

• Desenvolvimento de redes de trabalho informais, entre outros.

Práticas em Gestão de Pessoas – Remuneração e Carreira

É necessidade básica das empresas modernas desenvolverem sistemas de remuneração mais

Práticas em Gestão de Pessoas – Remuneração e Carreira

É nesse contexto de mudança e de busca por um processo de remuneração que traduza a

1. Considerando a empresa como um todo, ou seja, leva em conta não só os processos