1.

Análise e descrição de cargos • Conceito de análise e descrição de cargos;

Quando se trata de estar apto para definir desenho, análise, descrição e especificação de cargos é para entender como o desenho de cargo afeta as práticas de RH e depois descrever os métodos obtidos na informação e os ajustando com o objetivo de ter as especificações precisas do cargo e os critérios a exigir do futuro ocupante. Em um âmbito sobre as especificações, análise e descrição de cargos é importante salientar a conceituação para interpretar de uma maneira coesa na tomada de decisão, tendo como exemplo um modelo de entrevista e um questionário onde será feita a colheita de informações sobre os cargos para montar uma descrição de cargo detalhada com as relações, responsabilidades e experiências exigidas com o propósito de fazer um mapeamento das especificidades do cargo para estar redesenhando a estrutura e coligindo conforme o desempenho de cada um, tornando-o mais flexível e mutável. Descrever um cargo significa relacionar desde o que o ocupante faz até o motivo porque faz, a descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. O formato de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e as responsabilidades do cargo. Hoje, os cargos requerem maior flexibilidade e participação contínua das pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutáveis com o ambiente. O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades são executadas por um ocupante e que se situa em uma posição no organograma organizacional. A posição do cargo mo organograma define o nível de hierarquia do ocupante como a quem reportará e sobre quem exercerá autoridade que pode ser localizado num departamento ou divisão. Objetivos da descrição e análise de cargos; • Conceito de análise e descrição de cargos;

Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. A análise de cargos procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito. E também se preocupa com as especificações do cargo em relação ao ocupante que deverá preenchê-lo. • Estrutura da análise de cargos A descrição e análise de cargos funcionam como mapeamento do trabalho realizado dentro da organização. Um programa de descrição e análise de cargos produz subsídios para o recrutamento e seleção das pessoas, para identificação das necessidades de treinamento, elaboração de programas de treinamento, para planejamento da força de trabalho, avaliação de cargos e critérios de salários, etc. Os objetivos são de subsídios ao recrutamento (definir o mercado RH para onde deverá recrutar dados para a elaboração de anúncios de recrutamento); subsídios à seleção de pessoas (características do ocupante do cargo, ou seja, requisitos exigidos); material para o treinamento (conteúdo dos programas de treinamento, conhecimentos e habilidades exigidas ao ocupante e atitudes perante o cliente); base para a avaliação e classificação de cargos (fatores de especificações para serem utilizados como fatores de avaliação de cargos, definição de faixas salariais, etc.); avaliação do desempenho (definição de critérios e padrões de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a ser atingindo); base para programas de higiene e segurança (informações sobre condições de insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos) e guia para o gerente (informações sobre o conteúdo dos cargos e desempenho dos ocupantes). Feita a descrição, segue-se a Analise de Cargos. Passa-se a analisar o cargo em relação aos aspectos extrínseco, aos requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante. Análise pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos,

facilitando seu desempenho. A análise de cargos é a descrição dos requisitos intelectuais. Cada requisito é dividido no que chamamos de fatores de especificações. que funcionam como pontos de referência para se poder analisar uma quantidade de cargos de forma objetiva. mentais e físicos que o ocupante deve possuir para desempenhar com sucesso o cargo. avaliados e devidamente classificados para efeito de comparação. metodologia e objetivo do cargo. 2. para que tudo seja claro e transparente no que diz respeito ao dever de cada colaborador que venha a ocupar o cargo. Considera as exigências que o cargo ocupado deve possuir para poder desempenhar adequadamente o cargo. Objetivos da descrição e análise de cargos O objetivo geral da descrição e análise de cargos é descrever detalhadamente as atribuições.as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo.Requisitos mentais.Condições de trabalho. Estrutura da Análise de Cargos. 4. periodicidade.Requisitos físicos. Considera as condições de ambiente e arredores onde o trabalho é executado. funcionar enquanto instrumento de medição.Responsabilidades envolvidas.Os fatores de especificação são os seguintes: • Requisitos Mentais .Compleição física exigida do ocupante para desempenho do cargo. Avalia o grau de adaptação do ambiente e do equipamento ao elemento humano. A análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo: 1. Considera a responsabilidade que o ocupante do cargo tem em relação á supervisão direta ou indireta do trabalho de seus subordinados. 3. assim como as responsabilidades e condições de trabalho.

Destreza ou habilidade 4. Compleição física necessária 5. Informações confidenciais • Condições de trabalho 1. independentemente do(s) ocupante(s). Experiência anterior essencial 3. As pessoas . Contatos internos e externos 4. não se pode dizer que existe um conjunto de aspectos críticos aplicáveis a todos esses cargos. Riscos • Aspectos críticos dos cargos Os Aspectos Críticos da Avaliação de Cargos em função da natureza dos cargos e da complexidade das organizações modernas. Esforço físico necessário 2. Aptidões necessárias • Requisitos físicos 1. Os cargos devem ser avaliados conforme seus requisitos e nível de responsabilidade. Responsabilidades por • Supervisão do pessoal 1. Adaptabilidade ao cargo 4. ferramental ou equipamento 2. Instrução essencial 2. Concentração visual 3. título ou documentos 3. não se pode dizer que existe um conjunto de aspectos críticos aplicáveis a todos esses cargos. Iniciativa necessária 5. Ambiente de trabalho 2.1. Dinheiro. Em função da natureza dos cargos e da complexidade das organizações modernas. Material.

O aspecto é mais crítico em funções profissionais ou executivas onde há mais liberdade para definir “como” o trabalho deve ser feito. de suas avaliações e classificações. . A delegação pessoal. Pessoas podem ter outros atributos que também agreguem valor ao cargo. quase que independente da estrutura onde estão alocadas. O valor do trabalho está no que é efetivamente realizado e não no que teoricamente deveria ser feito.. particularmente quando há relação de subordinação. promoção ou deslocamento interno de pessoas. administrativos e técnicos As novas tecnologias.As “Linhas de Acesso Preferencial” (organização dos cargos segundo a natureza e valor relativo)devem ser seguidas. já que os demais possuem “linhas de acesso” mais ou menos flexíveis. pessoas podem determinar o valor do cargo. de níveis de responsabilidades etc. passo a passo. Cargos de qualquer natureza.normalmente afeta cargos profissionais. A velocidade da organização é maior do que a capacidade de atualização e manutenção dos instrumentos administrativos. independentemente dos eventuais ocupantes. não deve ser considerada em sua avaliação e classificação. por não fazer parte do escopo do cargo. Os cargos devem manter uma eqüidistância entre si. nunca o inverso. Outro aspecto importante diz respeito ao fato de que somente há “pressões” quando são observados incrementos de atividades. orientando o crescimento vertical e até mesmo horizontal Pessoas diferentes possuem níveis de aproveitamento diferentes. Os requisitos dos cargos formam a base para a contratação.influenciam o valor do cargo.Os cargos existem em função das necessidades da organização. para maior ou menor. • Análise dos cargos por competência. na maioria das vezes. as revisões de processo. cargos de chefia. Especialistas. Particularmente quando envolve cargos de Consultores. Tal aspecto crítico não é significativo para cargos executivos. Gerentes e até mesmo Diretores. conseqüentemente. onde normalmente os requisitos são mais flexíveis. Afeta. devem redundar na revisão dos cargos e.conforme o caso.

2 da ISO 9001:2000) e também dos prêmios de gestão (requisito 6. mestrado. ensino superior.2 dos Critérios de Excelência do PNQ).Cada cargo e/ou função dentro de uma organização é ocupado por pessoas e estas precisam de uma determinada competência mínima para exercer suas atividades com a máxima efetividade (eficiência com eficácia ao longo do tempo). vamos explicar quais são os fundamentos básicos que compõem a especificação de competência de um cargo e/ou função. . Inclui formações do tipo: ensino fundamental. a saber: Formação Acadêmica – Capacitação conquistada mediante submissão às regras impostas pelo Ministério da Educação do Governo Brasileiro. Registros pertinentes para comprovação: Diplomas de Conclusão de Curso devidamente protocolados. Determinar estas competências mínimas constitui tarefa emergencial nas empresas comprometidas com o seu desenvolvimento auto-sustentado e com a excelência de sua gestão. livre-docência. Estas competências tem sido alvo de exigências das normas de sistemas de gestão da qualidade (requisito 6. especialização. pós-graduação. etc. doutorado. obtendo a freqüência de aulas mínimas exigidas e sendo aprovado em instituição credenciada pelo mesmo ministério. ensino médio. Neste artigo.

Habilidade – Conjunto de características que mensuram a performance do profissional a partir da garantia de que os requisitos anteriores de capacitação (formação acadêmica. testes práticos e dinâmicas pertinentes. Carteiras dos Conselhos Profissionais legalmente estabelecidos. Registros pertinentes para comprovação: Certificados de Participação. nem tampouco da formação acadêmica. apenas. Os registros pertinentes para comprovação efetiva seriam: Atestado de Experiência (emitido e assinado pelo superior hierárquico . Certificados de Capacitação e Listas de Presença.que ateste para os devidos fins que a pessoa considerada tem os conhecimentos requeridos). portanto.Histórico Escolar assinado em papel timbrado da instituição. Declaração da instituição de ensino assinado em papel timbrado da instituição. pois depende de um conhecimento bastante amplo das atividades que serão executadas pelos ocupantes dos cargos e dividem-se em dois itens: • Indicadores Específicos: são regras matemáticas estabelecidas para cada cargo / função conforme a parametrização compartilhada entre as . Não é recomendável considerar o tempo de trabalho como comprovação da experiência. não atendidos pelos pressupostos da formação acadêmica. Esse atestado pode ser emitido a partir dos seguintes meios de constatação: entrevistas.em papel timbrado e/ou formulário da própria empresa . Treinamento / Curso – Capacitação conquistada mediante submissão a seções formais de instrução cuja realidade do cargo / função seja muito particular a realidade da empresa e. cursos / treinamentos e experiência) estejam plenamente atendidos. No entanto. uma vez que o tempo não é um instrumento legítimo para representá-lo e sim. Experiência – São todos os conhecimentos pessoais conquistados mediante a vivência pessoal que possibilitaram o aprendizado. Este requisito é o mais complexo para ser especificado. Parte do pressuposto de que pessoas igualmente capacitadas podem ter performances diferenciadas. um componente que maximiza a probabilidade da experiência realmente existir. sem o lastro formal dos cursos / treinamentos.

o custo máximo de uma determinada atividade. • Competências Emocionais: são características do comportamento que possam ser consideradas relevantes se alinhadas as atividades do cargo / função. Estas competências emocionais são. a qualidade mais adequada. poder de síntese. capacidade de liderança. entre outros. contudo. na grande maioria das vezes. Atualmente. Sem. Normalmente. especificar um detalhe realmente emocional que possa ser mensurado sem a subjetividade clássica. Poe exemplo: capacidade de trabalhar sob pressão. o prazo máximo para atendimento de uma demanda.partes interessadas e podem medir: a produtividade mínima desejada. a execução deste tipo de trabalho . temos utilizado muito o Teste de Mapeamento da Inteligência Emocional – EQMAP (Robert Cooper) como forma de especificar as escalas de comportamento do cargo/função e também para verificar se o ocupante está adequado as escalas (vide exemplo abaixo): Todas estas características compõem a especificação mínima e padronizada de um cargo/função e precisam ser consolidadas antes mesmo que qualquer processo de admissão (recrutamento e seleção) seja implementado. estabelecidas de forma subjetiva.

Modelos de desenhos de cargos Os modelos de desenhos de cargos existem três tipos: o Clássico. ou seja. definir métodos padronizados. como as tarefas deverão ser desempenhadas. ou seja. isto é. quem é o seu superior imediato.A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade. a organização formal pela informal. No modelo contingencial representa a abordagem mais ampla e . sendo que o Clássico foram criados pelos engenheiros da Administração Científica com certos princípios de racionalização do trabalho para projetar cargos. . o Humanístico e o Contingencial. a chefia pela liderança. No modelo humanístico é denominado pelas relações humanas através da experiência de Hawthorne. • Desenho de Cargos Envolve-se a especificação do conteúdo de cada cargo. ou seja. treinar as pessoas para obter máxima eficiência e usavam incentivos salariais para assegurar a adesão aos métodos de trabalho. O desenho de cargos constitui na maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado. mas que detém de uma série de pendências de qualificação que precisam ser resolvidas pela empresa num determinado prazo. . quem serão os seus subordinados. . o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante desempenhará.Qual é o conteúdo do cargo. dentre disso precisa-se definir quatro condições básicas: .Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir autoridade. dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos.desencadeia numa lista de pessoas que já ocupam seus respectivos cargos/funções. etc. tendo o objetivo de substituir a engenharia industrial pelas ciências sociais.Quais são os métodos e processos de trabalho.

através do acréscimo de variedade.complexa pelo fato de considerar três variáveis simultaneamente: as pessoas. A adequação do cargo ao ocupante melhora o relacionamento interpessoal dentro do trabalho e visam novas oportunidades de mudanças para uma melhor qualidade de vida no trabalho. O desenho do cargo é dinâmico e se baseia na contínua mudança e revisão do cargo como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho. O que se espera é um aumento de produtividade e redução das taxas de rotatividade e de absenteísmo do pessoal. descentralização das pessoas dando empowerment e maiores oportunidades de participação. a tarefa e a estrutura organizacional. permite a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. Isso faz do modelo contingencial mutável em decorrência do desenvolvimento pessoal do ocupante e do desenvolvimento tecnológico da tarefa. Essa adaptação contínua é feita pelo enriquecimento de cargos que significa a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca. significado das tarefas. Tem como objetivo de aumentar as responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajustá-los às características progressivas do ocupante. • Análise dos fatores de especificação dos cargos REQUISITOS MENTAIS . para isso precisará introduzir uma nova estratégia que faça uma reeducação dos cargos de gerente e chefia. autonomia. identidade com as tarefas e retroação. ou seja. Enriquecimentos de cargos O desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia a mudança em função do desenvolvimento pessoal do ocupante.

limas. fracionários e inteiros. torno.: 1º grau. Ex. até 1 ano.: de 6 a 8 anos. bem como a intensidade dessa exigência no trabalho.: Encanador. equilíbrio emocional. universitário. almoxarife . Ex. 2º grau ou primário. secundário. Este fator pode também ser desmembrado em iniciativa. uso de ferramentas de grau variado de precisão. Conhecimento – conhecimentos complementares exigidos para o exercício do cargo. discernimento.: Organização. mecânico. possa desempenhar normalmente. Experiência – tempo estimado para que o ocupante do cargo. comunicação. como: diamantes. hidráulica. que envolvem posições incômodas. Ex. conhecimento qualificado exigido em grau variado como: mecânica. Ex. Características pessoais – capacidades pessoais necessárias para o desempenho satisfatório do cargo. Iniciativa/Complexidade – relato da complexidade das tarefas.Gerente b) trabalhos simples e rotineiros – Auxiliar de escritório c) tarefas variadas e de alguma complexidade com diretrizes gerais sendo estabelecida pela supervisão – Mestre de Obra. as tarefas componentes do cargo em análise. carregamento de pesos. o grau de supervisão recebida pelo ocupante para o desempenho das suas atividades e do discernimento. desde que possua os conhecimentos exigidos. tais como: cálculo com números decimais.: a) iniciativa para lidar com situações inesperadas . senso crítico. • REQUISITOS FÍSICOS Esforço Físico – exigências quanto ao esforço físico requerido do ocupante do cargo. Ex. complexidade das tarefas e supervisão recebida.Instrução – instrução formal obtida em cursos oficiais e de extensão ou especialização. Ex. eletricidade. criatividade. carpintaria. julgamento ou decisão exigidos para a solução de problemas.: Chapa. iniciativa.

bem como a prevenção contra estragos ou prejuízos devidos a descuido. mestre de obra.: Operador de Máquinas Pesadas. etc.Concentração Mental. a intensidade e a continuidade do esforço mental. visual e auditivo. Devem ser determinadas a freqüência. como visual e auditivo.(projetista . supervisor de turno. Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos – considera a responsabilidade exigida com relação ao manejo. Ex. lidera até 20 colaboradores. sendo verificado o número de subordinados e a natureza da supervisão (complexidade das tarefas supervisionadas).  Teleoperador – lida com fones de ouvidos e computadores exigindo tanto o esforço mental. Ex.lida constantemente com cálculos e plantas).: Não exerce supervisão. ferramentas e equipamentos. Ex. Visual e Auditiva– exigência de concentração ou atenção mental ou visual ou auditiva requerida do ocupante do cargo.:  Engenheiro . • RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS Responsabilidade por Supervisão – relato da extensão da supervisão exercida.) sob custódia do ocupante do cargo e a extensão e probabilidade de prejuízos . fluidos. Responsabilidade por Materiais e Produtos – considera a responsabilidade por materiais ou produtos (matéria-prima. Cargos como: Gerente de banco. lidera mais de 50 colaboradores. manutenção e guarda de máquinas. produtos acabados.

guarda-costas (responsável pela integridade física de pessoas). Montadores de Carros. mineiro. fumaça. mesmo agindo dentro dos padrões de segurança exigidos pela companhia. bem como se são externos ou internos. na realização das tarefas pelo ocupante do cargo.: Químico.motorista Responsabilidade por Contatos – considera a natureza dos contatos efetuados pelo ocupante do cargo para resultados no seu trabalho. Ex. tais como: ruído. títulos e documentos da companhia e possibilidade de perda dos mesmos. .: Vendedor. Ex. Ex. Operador de ETA.de cargo: . Ex: Médicos. Tesoureiro.financeiros ou operacionais que possam resultar em razão do exercício do cargo.: Garimpeiro. Almoxarife. . sujeira. Ex. Responsabilidade por segurança de terceiros – considera a possibilidade de ocorrência de acidentes a que se exponham outros colaboradores. etc.: Tesoureiro. Responsabilidade por Erros – considera o risco de ocorrência de erros na execução do trabalho que possam afetar a imagem da companhia ou trazer prejuízos para a mesma. calor. Deve ser evidenciado o objetivo. Ex. Responsabilidade por Numerário – considera a responsabilidade exigida do ocupante do cargo pela guarda e manuseio de dinheiro. gases. Secretária Cobrador • CONDIÇÕES DE TRABALHO Ambiente de Trabalho – considere as condições físicas do ambiente de trabalho do ocupante do cargo. a freqüência e a hierarquia das pessoas com quem são mantidos os contatos. vibrações.

treinamento. matérias. O nível de detalhamento exigido varia de organização para organização. mesmo com um planejamento perfeito. • Métodos e técnicas de coletas de dados Um sistema de monitoramento e avaliação de projetos só pode ser implementado com sucesso com a definição dos meios para obtenção de dados confiáveis sobre processos. a probabilidade e a gravidade das lesões provenientes dos possíveis acidentes tais como: choques elétricos. Ex. interesses. desagradáveis ou arriscadas são as condições de trabalho. ferramentas e outros recursos utilizados no trabalho. quedas. • Instrumento de trabalho: envolve as máquinas.) e conhecimento e habilidades ao cargo (formação. • Determinação dos aspectos requeridos A análise e descrição de cargos requer uma séries de dados: • Atividade do cargo: descrição das atividades desempenhadas. pode fracassar inteiramente . queimaduras.: Motorista. etc. Deve ser evidenciada a freqüência de exposição. perda de visão. equipamentos. • Requisitos pessoais exigidos pelo cargo: são os atributos pessoais ( característica de personalidade. etc. apesar da observância das normas de segurança. Eletricista.documentos e informações.Risco – considera a possibilidade de ocorrência de acidentes com o próprio ocupante do cargo. • Condições de trabalho e risco: especificação de quão onerosas. Um sistema de avaliação.) • Responsabilidade: o desempenho das atribuições do cargo pode envolver responsabilidades como: supervisão de pessoas.equipamentos. características físicas.experiência profissional. dinheiro. produtos e resultados. ferramentas. etc.

tais como: projeto de instrumentos de coleta de dados. Métodos e técnicas de coleta de dados e informações qualitativas são objeto de estudo nas disciplinas de avaliação e gerência de projetos. ao contrário. como. assim também serão os resultados. Esta área de conhecimento envolve considerações sobre uma grande variedade de aspectos. como os que se desenvolvem dentro dos limites de uma escola. métodos de processamento. Se as medidas são fracas ou polarizadas (direcionadas por alguma característica do instrumento ou por deficiências em sua aplicação). aumentam a precisão e a confiabilidade dos dados coletados. seleção de amostras. confiabilidade. pode ser complexa. Consequentemente a qualidade das medidas influem diretamente nesses resultados. A decisão sobre que instrumento utilizar. Técnicas de medidas robustas. métodos estatísticos. • Instrumentos para Medidas Quantitativas Medidas quantitativas utilizam algum tipo de instrumento para obter índices numéricos que correspondem a características específicas das pessoas ou objetos da medição. controle de qualidade. Por outro lado. uma vez que isto afeta diretamente a qualidade dos dados obtidos. que uma técnica de pesquisa deve ser escolhida em função das necessidades de informação e não do orçamento disponível. onde e quando aplicar. podem ser monitorados e avaliados com dados obtidos a partir de instrumentos simples e de baixo custo.se os dados necessários para análise não puderem ser obtidos. métodos de análise. é imprescindível saber distinguir que situações podem afetar a qualidade de uma medida. projetos de menor porte. Portanto. ou se os mesmos são imprecisos ou sem confiabilidade. etc. O resultado da aplicação de um instrumento para medida quantitativa é um conjunto de valores numéricos que são resumidos e registrados sob a forma de relatórios. dependendo do porte e abrangência do projeto. Este texto tem por objetivo apresentar uma breve informação sobre cinco técnicas utilizadas com frequência para para coleta de dados e informação . técnicas de apresentação de relatórios. ainda. validação. etc. É importante destacar. estimativa de custos de obtenção.

qualitativa: (i) questionários. e outras questões. ou mesmo pelo correio. formulários. apresenta as mesmas questões para todas as pessoas. fechadas. o questionário é um dos procedimentos mais utilizados para obter informações. por telefone. com possibilidades de introduzir variações que se fizerem necessárias durante sua aplicação. (iii) observação direta. opiniões. etc. papel. ou do tipo sim ou não. Por isso seu custo pode ser elevado. Aplicada criteriosamente. os questionários fazem uso de materiais simples como lápis. (iv) Revisão. Este método requer um bom planejamento prévio e habilidade do entrevistador para seguir um roteiro de questionário. Pode incluir questões abertas. • Procedimentos Usuais para Coleta de Dados 1. (vi) Pré-teste e (vii) Revisão final. Questionários Também chamados de survey (pesquisa ampla). de múltipla escolha. (iii) Redação das questões e afirmações.(iv) registros institucionais e (v) grupos focais. a aplicação de uma entrevista requer um tempo maior do que o de respostas a questionários. Podem ser desenvolvidos para medir atitudes. Quanto à aplicação. 2. comportamento. Em geral. Podem ser aplicados individualmente ou em grupos. (ii) entrevistas. se o número de pessoas a serem entrevistadas for muito grande. Em . É uma técnica de custo razoável. esta técnica apresenta elevada confiabilidade. As etapas necessárias para o desenvolvimento de um questionário são: (i) Justificativa. de resposta numérica. circunstâncias da vida do cidadão. Entrevistas É um método flexível de obtenção de informações qualitativas sobre um projeto. (v) Definição do formato. garante o anonimato e pode conter questões para atender a finalidades específicas de uma pesquisa. (ii) Definição dos objetivos.

este método é . (iii) colocação imparcial perante o entrevistado e (iv) auto-controle emocional. O desenvolvimento de questões para entrevista deve considerar alguns aspectos. ou seja. (iv) sugerir todas as respostas possíveis para uma pergunta. para que seja efetiva. (ii) evitar questões longas. tais como: (i) adaptar a linguagem ao nível do entrevistado. Em geral. Boas questões e um entrevistador sem habilidades. (ii) capacidade de síntese e decisão. a entrevista pode fornecer uma quantidade de informações muito maior do que o questionário. treinamento adequado dos observadores. supervisão durante aplicação e procedimentos de verificação periódica para determinar a qualidade das medidas realizadas. Algumas habilidades desejáveis no entrevistador são: (i) conhecimento do asssunto objeto da entrevista. Observação Direta Este método de coleta de dados baseia-se na atuação de observadores treinados para obter determinados tipos de informações sobre resultados. Um dos requisitos para aplicação desta técnica é que o entrevistador possua as habilidades para conduzir o processo. realizadas de maneira informal. A observação direta depende mais da habilidade do pesquisador em captar informação através dos 5 sentidos.contrapartida. (iii) manter um referencial básico (objetivo) para a entrevista. 3. impactos. julgá-las sem interferências e registrálas com fidelidade do que da capacidade das pessoas de responder a perguntas ou se posicionar diante de afirmações. Observações realizadas em fases iniciais de um projeto ou mesmo antes de seu início podem ser de caráter não estruturada. não fazem uma boa entrevista. (ii) boa comunicação oral. ou não sugerir nenhuma (para evitar direcionar a resposta). Requer um sistema de pontuação muito bem preparado e definido. processos. etc.

pode haver alguma dificuldade com esta técnica.aplicado com o pesquisador completamente fora das situações. na maioria das vezes. fichas. é um procedimento de custo elevado e difícil de ser conduzido de forma confiável. O uso de registros e documentos já disponíveis reduz tempo e custo de pesquisas para avaliação. Além disto. fatos ou pessoas que está observando. Registros Institucionais (ou Análise Documental) Uma das primeiras fontes de informação a serem consideradas é a existência de registros na própria organização. Uma das vantagens desta técnica é que o pesquisador não precisa se preocupar com as limitações das pessoas em responder às questões. sob a forma de documentos. da estrutura e funcionamento dos sistemas de informação existentes na instituição. requer um intenso treinamento do observador. Entretanto. 5. Dependendo do desenvolvimento da cultura organizacional. Outro ponto a considerar é o problema da interferência do pesquisador (observador) no comportamento do observado. Grupos focais . Deve ser observado que. (iii) mudanças de padrões com o tempo inviabilizam a comparação entre dados obtidos em épocas diferentes e (iv) Dados só são disponíveis para uso confidencial. já existe uma grande quantidade de informação nas organizações e cujo uso para fins de avaliação tem sido muito pouco efetivo. dificultando seu uso. (ii) os dados disponíveis estão excessivamente agregados. 4. pois: (i) nem todos os dados estão completos (por exemplo: registros de 2 anos atrás não estão completos). Além disto. principalmente quando se trata da obtenção de dados sobre comportamentos que envolvem alguma complexidade. esta informação é estável e não depende de uma forma específica para ser coletada. relatórios ou arquivos em computador.

As pessoas são convidadas para participar da discussão sobre determinado assunto. Os participantes de um GF são incentivados a conversar entre si. observações. O objetivo principal de qualquer GF é revelar as percepções dos participantes sobre os tópicos em discussão. principais tópicos a serem abordados. evitando que um ou outro tenha predomínio sobre os demais. Diferenças entre GF´s e questionários (surveys): . trocando suas experiências. relatando suas necessidades. de modo que a conversação sobre os mesmos se torne relevante. condição social. O moderador incentiva a participação de todos. Normalmente. os participantes possuem alguma característica em comum. A conversação é conduzida por um moderador. Por exemplo: compartilham das mesmas características demográficas tais como nível de escolaridade.Um grupo focal (GF) é um grupo de discussão informal e de tamanho reduzido (até 12 pessoas). Estes tópicos são geralmente pouco abrangentes. • Há a presença de observador externo (o qual não se manifesta) para captar reações dos participantes. e conduz a discussão de modo que esta se mantenha dentro do(s) tópico(s) de interesse. etc. ou são todos funcionários do mesmo setor do serviço público. assuntos). cuja regra central é incentivar a interação entre os participantes. com o propósito de obter informação qualitativa em profundidade. preferências. As principais características de um GF são: • • • • Cada grupo é organizado com pequeno número de pessoas(no Cada sessão dura aproximadamente 90 minutos. A conversação concentra-se em poucos tópicos (no máximo 5 O moderador tem uma agenda onde estão delineados os máximo 12) para incentivar interação entre os membros.

padronizadas. survey utiliza questões muito bem estruturadas. para verificar. Públicos alvo muito diferentes não devem ser colocados juntos porque um pode inibir os comentários do outro. população. os quais devem ser citados durante a discussão. As primeiras questões discutidas devem ser de caráter geral e abordagem fácil. através de questões e pontos previamente anotados. A idade. GF usa pequenos grupos. Seleção dos participantes: antes de selecionar os participantes. posição hierárquica. devemos decidir de que grupo queremos obter informações. posição social. GF´s pode ser utilizado para monitorar um serviço em execução. podem influenciar na discussão. para permitir a participação . por exemplo. dados quantitativos. o grau de satisfação das pessoas que o utilizam. enquanto que o survey obtém. ou quando administradores querem ampliar sua compreensão a respeito de um projeto. a definição do grupo alvo deve ser a mais específica possível. Os passos mais importantes na condução de um GF são: selecionar os participantes e escrever o guia do moderador (agenda). enquanto que o prioritariamente. que mudanças gostariam de ver ou que dificuldades estão encontrando. A agenda do moderador: descreve os principais tópicos a serem abordados. programa ou serviço. amostras. Por isso. Os participantes podem ajustar o que vão dizer conforme a situação em que se encontrarem no grupo.• • • • GF obtém dados qualitativos. conhecimento dos participantes e outras variáveis. enquanto que o survey requer grandes GF não são úteis para inferências precisas a respeito de toda a GF utiliza questões e respostas não estruturadas. e respostas precodificadas Quando utilizar GF´s: GF´s são úteis nos estágios exploratórios de uma pesquisa.

A pesquisa através de GF’s é uma ferramenta para gerentes do serviço público interessados em saber mais sobre preferências específicas e necessidades de seus clientes e/ou empregados. Considerações finais Cada uma das técnicas citadas anteriormente é objeto de estudos profundos e detalhados na literatura especializada. Devido ao fato de GF ser uma técnica mais simples e muito mais barata do que um survey. questões mais específicas e de caráter mais analítico podem ser apresentadas Local de reuniões: GF´s normalmente são realizados em locais especialmente preparados para este tipo de atividade. Os surveys são generalizáveis se a amostra for escolhida corretamente. estudos comparativos. mas as informações que eles produzem são menos detalhadas do que os GF’s e não contém os mesmos elementos de expontaneidade. Em seguida. A maior armadilha é utilizar este recurso em uma situação em que não é adequado como mecanismo de pesquisa. O GF fornece informações em grande nível de detalhes e que normalmente não podem ser generalizadas para o resto da população. planejamento e aplicação de instrumentos de coleta de . para melhor conhecimento. Problemas a serem evitados: Os gerentes devem estar atentos para possíveis armadilhas envolvendo a técnica de GF’s. O objetivo é obter o envolvimento e fluidez na conversação. Os participantes também devem ser informados da existência de observadores da discussão. sendo que este fato deve ser comunicado aos participantes. É uma técnica flexível e pode contribuir trazendo novas idéias. assegurando-lhes anonimato e uso exclusivo das gravações para as finalidades da pesquisa. A sala deve ser equipada com recursos para gravação da discussão. corre-se o risco de optar por ela em detrimento de uma pesquisa mais ampla e precisa.imediata de todos. Portanto.

Deixa em aberto o esclarecê-las tempo para as pessoas .Sujeita à polarização a do entrevistador aplicação adaptação de protocolo . 1.Questões objetivas de respostas questionários Questões pelo correio Inviabilidade padronizadas garantem - comprovar respostas ou . 4 e 5 citadas abaixo. 3.Difícil pontuar questões pensarem respostas para Facilidade dos arquivos conversão computador . • Quadro Comparativo entre Técnicas de Coleta de Dados Técnica de Coleta Questionário Pontos Fortes .Garante o anonimato fácil pontuação uniformidade Pontos Fracos Baixa taxa de para enviados de . é altamente recomendável que a bibliografia específica seja objeto de consulta. desenvolvimento e uso de procedimentos de coleta de dados. Neste sentido. estudo e discussões pelas equipes de monitoramento e avaliação.Consome tempo na de aplicação . as referências nos.Custo elevado .Custo razoável sobre as abertas dados pelo Dá margem “desejo a ter a de de respostas influenciadas de nivelamento social”(*) Restrito Pode pessoas itens aptas à leitura polarizados/ambíguos Entrevista Flexibilidade Facilidade Viabiliza na .dados. são particularmente detalhadas a respeito da seleção.

Capaz de captar o comportamento das pessoas Polarizada Requer pelo natural observador treinamento .Informação é estável .Efeitos do observador social” relativamente baixo Confiável nas pessoas observações com .Minimiza influência do especializado “desejo de nivelamento .comprovação e esclareci mento de respostas Taxa de elevada Não garante o anonimato entrevistado Características e do do resposta .Não garante anonimato nivel de inferência interpretação difícil .Sensível aos efeitos no .Dados incompletos ou Excessivamente Observações de Não o observações com baixo .Pode ser aplicada a leitura pessoas não aptas à entrevistador entrevistado Requer treinamento que especializado Questões direcionam a resposta Observação Direta .Pouco confiável para para inferências complexas comprova/esclarece observado Número restrito de variáveis Registros Institucionais (Análise Documental) .Nível de intromissão .Baixo custo reduzido .Tempo de obtenção é desatualizados agregados .

devendo possuir . • Quando da implantação do Banco de Profissionais no site do de Administradores.Baixo custo e resposta rápida Flexibilidade aplicação na com experiência garante Exige para total facilitador/moderador conduzir o grupo Não . Técnico e Operacional. Gerencial. optou-se pela seguinte Sindicato/Conselho classificação. o cargo de Diretor se enquadra nesse nível.Adequado para medir o grau de satisfação das pessoas envolvidas informações qualitativas anonimato .Mudanças de padrões no tempo Uso Dados restrito difíceis de (confidencialidade) recuperar Grupo Focal .Depende da seleção para criteriosa questões participantes no Informações podem obtidas ser de não dos generalizadas • Classificação dos cargos (operacional. EXECUTIVO – Caracterizados por serem profissionais de 1ª linha. conforme definição que segue: • 1. Consultores. gerencial). que vem sendo adotada até a presente data: Executivo. Analista.. técnico-administrativo.Eficientes para obter a curto prazo Eficiente esclarecer complexas desenvolvimento projetos .

ESPECIALISTAS (EX-ANALISTAS) – Caracterizados por serem cargos com pré-requisito de formação superior completa e desejável ser pós-graduado latu-sensu (Analistas Financeiros. e experiência de 5 anos na função. Financeiro dentre outros). de Crédito e Cobrança. Chefes de Seção e outros. dentre outros) • 5. aqui se enquadram os ocupantes de cargo de Superintendente. Financeiro. • Posição hierárquica dos cargos na organização Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização. de Mercado. GERENCIAL – Caracterizados por serem profissionais ocupantes de cargos de chefias. . de Vendas.formação superior completa e desejável ser pós-graduado latu-sensu ou strictu-sensu ou doutor. strictu-sensu ou doutor e. experiência de 5 anos na função. Supervisores. OPERACIONAL – Caracterizados por serem cargos com pré-requisito de formação de ensino fundamental completo (Auxiliar Administrativo. Coordenadores. • 3. Pessoal. de Recursos Humanos. Pessoal. aqui se enquadram os prestadores de serviços. muitos ADMINISTRADORES embora récem-formados ou formados há algum tempo. • OBSERVAÇÃO: Embora os cargos classificados como Técnico e Operacional não exijam formação superior. CONSULTORES – Caracterizados por serem profissionais autonômos. TÉCNICO – Caracterizados por serem cargos com prérequisito de formação de ensino médio completo ou curso técnico profissionalizante (Técnico Administrativo. • 2. e experiência de 5 anos na função. • 4. Gerente. devendo possuir formação superior completa e desejável ser pós-graduado latusensu. se ativam nesses níveis de cargos. • 6. devendo possuir formação superior completa e desejável ser pós-graduado latu-sensu ou strictu-sensu ou doutor. de Sistemas. dentre outros).

Gerência Administrativa. McCallum. os órgãos são dispostos em níveis que representam a hierarquia existente entre eles. . gerente. presidente. no ano de 1856. Os órgãos ou departamentos são unidades administrativas com funções bem definidas. maior a autoridade e a abrangência da atividade. Os organogramas mostram como estão dispostas unidades funcionais. coordenador. Departamento de Compras. Portaria. secretário. governador. Os órgãos possuem um responsável. Diretoria Técnica.Credita-se a criação dos primeiros organogramas ao norte-americano Daniel C. Setor de Produção. Em um organograma vertical. Exemplos de órgãos: Tesouraria. Biblioteca. etc. diretor. a hierarquia e as relações de comunicação existentes entre estes. administrador de ferrovias. Secretaria. quanto mais alto estiver o órgão. cujo cargo pode ser chefe. Num organograma. Normalmente tem colaboradores (funcionários) e espaço físico definido. etc. supervisor.

• Planejamento de carreira e sucessão. . remuneração e avaliação de desempenho. nível de responsabilidade. regida por regras específicas de ingresso. É a trajetória do trabalhador desde o seu ingresso no cargo ou emprego até o seu desligamento. desenvolvimento profissional. formação especializada e experiência profissional. habilidades específicas.Conjunto de cargos de mesma hierarquia. conhecimentos. Plano de carreira é o conjunto de normas que disciplinam o ingresso e instituem oportunidades e estímulos ao desenvolvimento pessoal e profissional dos trabalhadores de forma a contribuir com a qualificação dos serviços prestados pelos órgãos e instituições. classificados a partir do requisito de escolaridade. constituindo-se em instrumento de gestão da política de pessoal.

UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO CURSO SUPERIOR DE GESTÃO RECURSOS HUMANOS CAMPUS DE SÃO JOSÉ DOS CAMPOS TRABALHO 1 DE DP DISCIPLINA: “Adm. de cargos e salários .ACS” NOME: Valéria Bento dos Santos RA:A21DGI-4 DATA DE ENTREGA: 05 de Outubro de 2010 .