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Análise e descrição de cargos

Análise e descrição de cargos

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1.

Análise e descrição de cargos • Conceito de análise e descrição de cargos;

Quando se trata de estar apto para definir desenho, análise, descrição e especificação de cargos é para entender como o desenho de cargo afeta as práticas de RH e depois descrever os métodos obtidos na informação e os ajustando com o objetivo de ter as especificações precisas do cargo e os critérios a exigir do futuro ocupante. Em um âmbito sobre as especificações, análise e descrição de cargos é importante salientar a conceituação para interpretar de uma maneira coesa na tomada de decisão, tendo como exemplo um modelo de entrevista e um questionário onde será feita a colheita de informações sobre os cargos para montar uma descrição de cargo detalhada com as relações, responsabilidades e experiências exigidas com o propósito de fazer um mapeamento das especificidades do cargo para estar redesenhando a estrutura e coligindo conforme o desempenho de cada um, tornando-o mais flexível e mutável. Descrever um cargo significa relacionar desde o que o ocupante faz até o motivo porque faz, a descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. O formato de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e as responsabilidades do cargo. Hoje, os cargos requerem maior flexibilidade e participação contínua das pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutáveis com o ambiente. O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades são executadas por um ocupante e que se situa em uma posição no organograma organizacional. A posição do cargo mo organograma define o nível de hierarquia do ocupante como a quem reportará e sobre quem exercerá autoridade que pode ser localizado num departamento ou divisão. Objetivos da descrição e análise de cargos; • Conceito de análise e descrição de cargos;

Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. A análise de cargos procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito. E também se preocupa com as especificações do cargo em relação ao ocupante que deverá preenchê-lo. • Estrutura da análise de cargos A descrição e análise de cargos funcionam como mapeamento do trabalho realizado dentro da organização. Um programa de descrição e análise de cargos produz subsídios para o recrutamento e seleção das pessoas, para identificação das necessidades de treinamento, elaboração de programas de treinamento, para planejamento da força de trabalho, avaliação de cargos e critérios de salários, etc. Os objetivos são de subsídios ao recrutamento (definir o mercado RH para onde deverá recrutar dados para a elaboração de anúncios de recrutamento); subsídios à seleção de pessoas (características do ocupante do cargo, ou seja, requisitos exigidos); material para o treinamento (conteúdo dos programas de treinamento, conhecimentos e habilidades exigidas ao ocupante e atitudes perante o cliente); base para a avaliação e classificação de cargos (fatores de especificações para serem utilizados como fatores de avaliação de cargos, definição de faixas salariais, etc.); avaliação do desempenho (definição de critérios e padrões de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a ser atingindo); base para programas de higiene e segurança (informações sobre condições de insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos) e guia para o gerente (informações sobre o conteúdo dos cargos e desempenho dos ocupantes). Feita a descrição, segue-se a Analise de Cargos. Passa-se a analisar o cargo em relação aos aspectos extrínseco, aos requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante. Análise pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos,

avaliados e devidamente classificados para efeito de comparação. facilitando seu desempenho.as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo. 2.Os fatores de especificação são os seguintes: • Requisitos Mentais .Condições de trabalho. para que tudo seja claro e transparente no que diz respeito ao dever de cada colaborador que venha a ocupar o cargo. Considera a responsabilidade que o ocupante do cargo tem em relação á supervisão direta ou indireta do trabalho de seus subordinados. funcionar enquanto instrumento de medição. mentais e físicos que o ocupante deve possuir para desempenhar com sucesso o cargo. Cada requisito é dividido no que chamamos de fatores de especificações. Objetivos da descrição e análise de cargos O objetivo geral da descrição e análise de cargos é descrever detalhadamente as atribuições.Requisitos físicos. Avalia o grau de adaptação do ambiente e do equipamento ao elemento humano. Considera as exigências que o cargo ocupado deve possuir para poder desempenhar adequadamente o cargo. que funcionam como pontos de referência para se poder analisar uma quantidade de cargos de forma objetiva. 3.Responsabilidades envolvidas.Compleição física exigida do ocupante para desempenho do cargo. A análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo: 1. A análise de cargos é a descrição dos requisitos intelectuais. Considera as condições de ambiente e arredores onde o trabalho é executado. assim como as responsabilidades e condições de trabalho. metodologia e objetivo do cargo. periodicidade. Estrutura da Análise de Cargos.Requisitos mentais. 4.

Os cargos devem ser avaliados conforme seus requisitos e nível de responsabilidade. Material. Instrução essencial 2. independentemente do(s) ocupante(s). Ambiente de trabalho 2. Dinheiro. Iniciativa necessária 5. Responsabilidades por • Supervisão do pessoal 1. Adaptabilidade ao cargo 4. Em função da natureza dos cargos e da complexidade das organizações modernas.1. As pessoas . Destreza ou habilidade 4. Contatos internos e externos 4. Esforço físico necessário 2. Informações confidenciais • Condições de trabalho 1. título ou documentos 3. Concentração visual 3. não se pode dizer que existe um conjunto de aspectos críticos aplicáveis a todos esses cargos. não se pode dizer que existe um conjunto de aspectos críticos aplicáveis a todos esses cargos. Compleição física necessária 5. Riscos • Aspectos críticos dos cargos Os Aspectos Críticos da Avaliação de Cargos em função da natureza dos cargos e da complexidade das organizações modernas. Experiência anterior essencial 3. Aptidões necessárias • Requisitos físicos 1. ferramental ou equipamento 2.

cargos de chefia. particularmente quando há relação de subordinação.. para maior ou menor. já que os demais possuem “linhas de acesso” mais ou menos flexíveis. quase que independente da estrutura onde estão alocadas. por não fazer parte do escopo do cargo.conforme o caso. Tal aspecto crítico não é significativo para cargos executivos. Cargos de qualquer natureza. A delegação pessoal. passo a passo. onde normalmente os requisitos são mais flexíveis. Outro aspecto importante diz respeito ao fato de que somente há “pressões” quando são observados incrementos de atividades. nunca o inverso. orientando o crescimento vertical e até mesmo horizontal Pessoas diferentes possuem níveis de aproveitamento diferentes. conseqüentemente.O aspecto é mais crítico em funções profissionais ou executivas onde há mais liberdade para definir “como” o trabalho deve ser feito. Pessoas podem ter outros atributos que também agreguem valor ao cargo. Afeta. Os requisitos dos cargos formam a base para a contratação. independentemente dos eventuais ocupantes.Os cargos existem em função das necessidades da organização. de suas avaliações e classificações. pessoas podem determinar o valor do cargo. Especialistas. Particularmente quando envolve cargos de Consultores. as revisões de processo. de níveis de responsabilidades etc.influenciam o valor do cargo. O valor do trabalho está no que é efetivamente realizado e não no que teoricamente deveria ser feito. não deve ser considerada em sua avaliação e classificação. • Análise dos cargos por competência. na maioria das vezes. Gerentes e até mesmo Diretores. A velocidade da organização é maior do que a capacidade de atualização e manutenção dos instrumentos administrativos. .normalmente afeta cargos profissionais.As “Linhas de Acesso Preferencial” (organização dos cargos segundo a natureza e valor relativo)devem ser seguidas. administrativos e técnicos As novas tecnologias. promoção ou deslocamento interno de pessoas. Os cargos devem manter uma eqüidistância entre si. devem redundar na revisão dos cargos e.

mestrado. Estas competências tem sido alvo de exigências das normas de sistemas de gestão da qualidade (requisito 6. doutorado.2 da ISO 9001:2000) e também dos prêmios de gestão (requisito 6. livre-docência. a saber: Formação Acadêmica – Capacitação conquistada mediante submissão às regras impostas pelo Ministério da Educação do Governo Brasileiro. etc. Determinar estas competências mínimas constitui tarefa emergencial nas empresas comprometidas com o seu desenvolvimento auto-sustentado e com a excelência de sua gestão. obtendo a freqüência de aulas mínimas exigidas e sendo aprovado em instituição credenciada pelo mesmo ministério. ensino superior.2 dos Critérios de Excelência do PNQ). Neste artigo. vamos explicar quais são os fundamentos básicos que compõem a especificação de competência de um cargo e/ou função. especialização. Inclui formações do tipo: ensino fundamental. Registros pertinentes para comprovação: Diplomas de Conclusão de Curso devidamente protocolados. . ensino médio.Cada cargo e/ou função dentro de uma organização é ocupado por pessoas e estas precisam de uma determinada competência mínima para exercer suas atividades com a máxima efetividade (eficiência com eficácia ao longo do tempo). pós-graduação.

não atendidos pelos pressupostos da formação acadêmica. pois depende de um conhecimento bastante amplo das atividades que serão executadas pelos ocupantes dos cargos e dividem-se em dois itens: • Indicadores Específicos: são regras matemáticas estabelecidas para cada cargo / função conforme a parametrização compartilhada entre as . Os registros pertinentes para comprovação efetiva seriam: Atestado de Experiência (emitido e assinado pelo superior hierárquico . Treinamento / Curso – Capacitação conquistada mediante submissão a seções formais de instrução cuja realidade do cargo / função seja muito particular a realidade da empresa e.Histórico Escolar assinado em papel timbrado da instituição. Certificados de Capacitação e Listas de Presença. Este requisito é o mais complexo para ser especificado.que ateste para os devidos fins que a pessoa considerada tem os conhecimentos requeridos). testes práticos e dinâmicas pertinentes. portanto. Habilidade – Conjunto de características que mensuram a performance do profissional a partir da garantia de que os requisitos anteriores de capacitação (formação acadêmica. um componente que maximiza a probabilidade da experiência realmente existir. Declaração da instituição de ensino assinado em papel timbrado da instituição. sem o lastro formal dos cursos / treinamentos. apenas. Esse atestado pode ser emitido a partir dos seguintes meios de constatação: entrevistas. Carteiras dos Conselhos Profissionais legalmente estabelecidos.em papel timbrado e/ou formulário da própria empresa . nem tampouco da formação acadêmica. uma vez que o tempo não é um instrumento legítimo para representá-lo e sim. Registros pertinentes para comprovação: Certificados de Participação. No entanto. cursos / treinamentos e experiência) estejam plenamente atendidos. Não é recomendável considerar o tempo de trabalho como comprovação da experiência. Experiência – São todos os conhecimentos pessoais conquistados mediante a vivência pessoal que possibilitaram o aprendizado. Parte do pressuposto de que pessoas igualmente capacitadas podem ter performances diferenciadas.

a execução deste tipo de trabalho . Estas competências emocionais são. na grande maioria das vezes. • Competências Emocionais: são características do comportamento que possam ser consideradas relevantes se alinhadas as atividades do cargo / função. poder de síntese. estabelecidas de forma subjetiva. temos utilizado muito o Teste de Mapeamento da Inteligência Emocional – EQMAP (Robert Cooper) como forma de especificar as escalas de comportamento do cargo/função e também para verificar se o ocupante está adequado as escalas (vide exemplo abaixo): Todas estas características compõem a especificação mínima e padronizada de um cargo/função e precisam ser consolidadas antes mesmo que qualquer processo de admissão (recrutamento e seleção) seja implementado. entre outros.partes interessadas e podem medir: a produtividade mínima desejada. Normalmente. Poe exemplo: capacidade de trabalhar sob pressão. o custo máximo de uma determinada atividade. contudo. Atualmente. o prazo máximo para atendimento de uma demanda. a qualidade mais adequada. capacidade de liderança. especificar um detalhe realmente emocional que possa ser mensurado sem a subjetividade clássica. Sem.

desencadeia numa lista de pessoas que já ocupam seus respectivos cargos/funções. mas que detém de uma série de pendências de qualificação que precisam ser resolvidas pela empresa num determinado prazo. dentre disso precisa-se definir quatro condições básicas: . ou seja. treinar as pessoas para obter máxima eficiência e usavam incentivos salariais para assegurar a adesão aos métodos de trabalho. . No modelo humanístico é denominado pelas relações humanas através da experiência de Hawthorne. a chefia pela liderança. o Humanístico e o Contingencial. o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante desempenhará. . No modelo contingencial representa a abordagem mais ampla e . O desenho de cargos constitui na maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado.Quais são os métodos e processos de trabalho. ou seja. definir métodos padronizados. tendo o objetivo de substituir a engenharia industrial pelas ciências sociais. dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. . • Desenho de Cargos Envolve-se a especificação do conteúdo de cada cargo.Qual é o conteúdo do cargo. quem serão os seus subordinados. a organização formal pela informal. etc. como as tarefas deverão ser desempenhadas. isto é. Modelos de desenhos de cargos Os modelos de desenhos de cargos existem três tipos: o Clássico.Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir autoridade. ou seja.A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade. quem é o seu superior imediato. sendo que o Clássico foram criados pelos engenheiros da Administração Científica com certos princípios de racionalização do trabalho para projetar cargos.

ou seja. A adequação do cargo ao ocupante melhora o relacionamento interpessoal dentro do trabalho e visam novas oportunidades de mudanças para uma melhor qualidade de vida no trabalho. através do acréscimo de variedade. autonomia. a tarefa e a estrutura organizacional. Tem como objetivo de aumentar as responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajustá-los às características progressivas do ocupante. descentralização das pessoas dando empowerment e maiores oportunidades de participação. O que se espera é um aumento de produtividade e redução das taxas de rotatividade e de absenteísmo do pessoal. permite a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptação contínua é feita pelo enriquecimento de cargos que significa a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca. para isso precisará introduzir uma nova estratégia que faça uma reeducação dos cargos de gerente e chefia.complexa pelo fato de considerar três variáveis simultaneamente: as pessoas. • Análise dos fatores de especificação dos cargos REQUISITOS MENTAIS . Isso faz do modelo contingencial mutável em decorrência do desenvolvimento pessoal do ocupante e do desenvolvimento tecnológico da tarefa. O desenho do cargo é dinâmico e se baseia na contínua mudança e revisão do cargo como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho. identidade com as tarefas e retroação. significado das tarefas. Enriquecimentos de cargos O desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia a mudança em função do desenvolvimento pessoal do ocupante.

Conhecimento – conhecimentos complementares exigidos para o exercício do cargo.: de 6 a 8 anos. universitário. possa desempenhar normalmente. torno. discernimento. que envolvem posições incômodas. equilíbrio emocional. Este fator pode também ser desmembrado em iniciativa. • REQUISITOS FÍSICOS Esforço Físico – exigências quanto ao esforço físico requerido do ocupante do cargo. eletricidade. Ex. uso de ferramentas de grau variado de precisão. carregamento de pesos.: a) iniciativa para lidar com situações inesperadas . iniciativa. senso crítico.: Chapa. o grau de supervisão recebida pelo ocupante para o desempenho das suas atividades e do discernimento. Ex. almoxarife . secundário.: Organização. as tarefas componentes do cargo em análise.: 1º grau. como: diamantes. comunicação. Características pessoais – capacidades pessoais necessárias para o desempenho satisfatório do cargo. Ex. limas. hidráulica.: Encanador. tais como: cálculo com números decimais.Instrução – instrução formal obtida em cursos oficiais e de extensão ou especialização. Experiência – tempo estimado para que o ocupante do cargo. até 1 ano. julgamento ou decisão exigidos para a solução de problemas. complexidade das tarefas e supervisão recebida. Iniciativa/Complexidade – relato da complexidade das tarefas. bem como a intensidade dessa exigência no trabalho. carpintaria.Gerente b) trabalhos simples e rotineiros – Auxiliar de escritório c) tarefas variadas e de alguma complexidade com diretrizes gerais sendo estabelecida pela supervisão – Mestre de Obra. Ex. criatividade. desde que possua os conhecimentos exigidos. mecânico. conhecimento qualificado exigido em grau variado como: mecânica. fracionários e inteiros. Ex. Ex. 2º grau ou primário.

Ex.:  Engenheiro . Cargos como: Gerente de banco.  Teleoperador – lida com fones de ouvidos e computadores exigindo tanto o esforço mental. supervisor de turno. lidera mais de 50 colaboradores. sendo verificado o número de subordinados e a natureza da supervisão (complexidade das tarefas supervisionadas). visual e auditivo. manutenção e guarda de máquinas. bem como a prevenção contra estragos ou prejuízos devidos a descuido.) sob custódia do ocupante do cargo e a extensão e probabilidade de prejuízos .: Não exerce supervisão. Ex. • RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS Responsabilidade por Supervisão – relato da extensão da supervisão exercida. lidera até 20 colaboradores.(projetista . Visual e Auditiva– exigência de concentração ou atenção mental ou visual ou auditiva requerida do ocupante do cargo. ferramentas e equipamentos. fluidos. mestre de obra. a intensidade e a continuidade do esforço mental. produtos acabados. etc. Ex.: Operador de Máquinas Pesadas. como visual e auditivo.Concentração Mental.lida constantemente com cálculos e plantas). Responsabilidade por Materiais e Produtos – considera a responsabilidade por materiais ou produtos (matéria-prima. Devem ser determinadas a freqüência. Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos – considera a responsabilidade exigida com relação ao manejo.

mineiro.: Químico. Operador de ETA. . calor. na realização das tarefas pelo ocupante do cargo.de cargo: . vibrações. etc. Tesoureiro.: Vendedor.: Tesoureiro. Almoxarife. Responsabilidade por Erros – considera o risco de ocorrência de erros na execução do trabalho que possam afetar a imagem da companhia ou trazer prejuízos para a mesma. Ex. fumaça. Responsabilidade por Numerário – considera a responsabilidade exigida do ocupante do cargo pela guarda e manuseio de dinheiro. Ex. Ex. a freqüência e a hierarquia das pessoas com quem são mantidos os contatos. Montadores de Carros. . Responsabilidade por segurança de terceiros – considera a possibilidade de ocorrência de acidentes a que se exponham outros colaboradores. gases. mesmo agindo dentro dos padrões de segurança exigidos pela companhia. Secretária Cobrador • CONDIÇÕES DE TRABALHO Ambiente de Trabalho – considere as condições físicas do ambiente de trabalho do ocupante do cargo. tais como: ruído. títulos e documentos da companhia e possibilidade de perda dos mesmos. bem como se são externos ou internos. Ex: Médicos. Deve ser evidenciado o objetivo. sujeira.: Garimpeiro. Ex.financeiros ou operacionais que possam resultar em razão do exercício do cargo.guarda-costas (responsável pela integridade física de pessoas). Ex.motorista Responsabilidade por Contatos – considera a natureza dos contatos efetuados pelo ocupante do cargo para resultados no seu trabalho.

quedas. Eletricista. ferramentas. • Instrumento de trabalho: envolve as máquinas. etc. • Requisitos pessoais exigidos pelo cargo: são os atributos pessoais ( característica de personalidade. Um sistema de avaliação. • Determinação dos aspectos requeridos A análise e descrição de cargos requer uma séries de dados: • Atividade do cargo: descrição das atividades desempenhadas.: Motorista.experiência profissional.) • Responsabilidade: o desempenho das atribuições do cargo pode envolver responsabilidades como: supervisão de pessoas. • Métodos e técnicas de coletas de dados Um sistema de monitoramento e avaliação de projetos só pode ser implementado com sucesso com a definição dos meios para obtenção de dados confiáveis sobre processos. ferramentas e outros recursos utilizados no trabalho. O nível de detalhamento exigido varia de organização para organização. queimaduras. apesar da observância das normas de segurança. perda de visão. pode fracassar inteiramente . dinheiro. Deve ser evidenciada a freqüência de exposição. etc.) e conhecimento e habilidades ao cargo (formação.Risco – considera a possibilidade de ocorrência de acidentes com o próprio ocupante do cargo. desagradáveis ou arriscadas são as condições de trabalho. etc. Ex. mesmo com um planejamento perfeito. interesses. treinamento. equipamentos. produtos e resultados. características físicas.documentos e informações. a probabilidade e a gravidade das lesões provenientes dos possíveis acidentes tais como: choques elétricos. matérias.equipamentos. • Condições de trabalho e risco: especificação de quão onerosas.

etc. Portanto. dependendo do porte e abrangência do projeto. Esta área de conhecimento envolve considerações sobre uma grande variedade de aspectos. como. como os que se desenvolvem dentro dos limites de uma escola. Este texto tem por objetivo apresentar uma breve informação sobre cinco técnicas utilizadas com frequência para para coleta de dados e informação . ou se os mesmos são imprecisos ou sem confiabilidade. onde e quando aplicar. O resultado da aplicação de um instrumento para medida quantitativa é um conjunto de valores numéricos que são resumidos e registrados sob a forma de relatórios. A decisão sobre que instrumento utilizar. métodos de análise. seleção de amostras. que uma técnica de pesquisa deve ser escolhida em função das necessidades de informação e não do orçamento disponível. validação. ao contrário. pode ser complexa. etc. tais como: projeto de instrumentos de coleta de dados.se os dados necessários para análise não puderem ser obtidos. • Instrumentos para Medidas Quantitativas Medidas quantitativas utilizam algum tipo de instrumento para obter índices numéricos que correspondem a características específicas das pessoas ou objetos da medição. assim também serão os resultados. ainda. técnicas de apresentação de relatórios. É importante destacar. métodos de processamento. Por outro lado. métodos estatísticos. Técnicas de medidas robustas. é imprescindível saber distinguir que situações podem afetar a qualidade de uma medida. Se as medidas são fracas ou polarizadas (direcionadas por alguma característica do instrumento ou por deficiências em sua aplicação). controle de qualidade. Métodos e técnicas de coleta de dados e informações qualitativas são objeto de estudo nas disciplinas de avaliação e gerência de projetos. aumentam a precisão e a confiabilidade dos dados coletados. estimativa de custos de obtenção. projetos de menor porte. podem ser monitorados e avaliados com dados obtidos a partir de instrumentos simples e de baixo custo. confiabilidade. Consequentemente a qualidade das medidas influem diretamente nesses resultados. uma vez que isto afeta diretamente a qualidade dos dados obtidos.

Em geral. Aplicada criteriosamente. esta técnica apresenta elevada confiabilidade. • Procedimentos Usuais para Coleta de Dados 1. ou do tipo sim ou não. comportamento. ou mesmo pelo correio. (iii) observação direta. Questionários Também chamados de survey (pesquisa ampla). opiniões. É uma técnica de custo razoável. garante o anonimato e pode conter questões para atender a finalidades específicas de uma pesquisa. fechadas. por telefone. Pode incluir questões abertas. circunstâncias da vida do cidadão. Podem ser desenvolvidos para medir atitudes. (ii) Definição dos objetivos. (ii) entrevistas. (iv) Revisão. Podem ser aplicados individualmente ou em grupos. Quanto à aplicação. 2. As etapas necessárias para o desenvolvimento de um questionário são: (i) Justificativa. papel. Este método requer um bom planejamento prévio e habilidade do entrevistador para seguir um roteiro de questionário. (iii) Redação das questões e afirmações. (vi) Pré-teste e (vii) Revisão final. de resposta numérica. com possibilidades de introduzir variações que se fizerem necessárias durante sua aplicação. o questionário é um dos procedimentos mais utilizados para obter informações.qualitativa: (i) questionários. formulários. apresenta as mesmas questões para todas as pessoas. Em . se o número de pessoas a serem entrevistadas for muito grande. etc.(iv) registros institucionais e (v) grupos focais. Entrevistas É um método flexível de obtenção de informações qualitativas sobre um projeto. os questionários fazem uso de materiais simples como lápis. a aplicação de uma entrevista requer um tempo maior do que o de respostas a questionários. Por isso seu custo pode ser elevado. e outras questões. de múltipla escolha. (v) Definição do formato.

Algumas habilidades desejáveis no entrevistador são: (i) conhecimento do asssunto objeto da entrevista. para que seja efetiva. (iv) sugerir todas as respostas possíveis para uma pergunta. este método é . ou seja. etc. julgá-las sem interferências e registrálas com fidelidade do que da capacidade das pessoas de responder a perguntas ou se posicionar diante de afirmações. Em geral. tais como: (i) adaptar a linguagem ao nível do entrevistado. A observação direta depende mais da habilidade do pesquisador em captar informação através dos 5 sentidos.contrapartida. supervisão durante aplicação e procedimentos de verificação periódica para determinar a qualidade das medidas realizadas. (ii) boa comunicação oral. ou não sugerir nenhuma (para evitar direcionar a resposta). treinamento adequado dos observadores. Observação Direta Este método de coleta de dados baseia-se na atuação de observadores treinados para obter determinados tipos de informações sobre resultados. não fazem uma boa entrevista. Boas questões e um entrevistador sem habilidades. (ii) evitar questões longas. O desenvolvimento de questões para entrevista deve considerar alguns aspectos. impactos. processos. Requer um sistema de pontuação muito bem preparado e definido. Observações realizadas em fases iniciais de um projeto ou mesmo antes de seu início podem ser de caráter não estruturada. 3. (iii) manter um referencial básico (objetivo) para a entrevista. a entrevista pode fornecer uma quantidade de informações muito maior do que o questionário. (iii) colocação imparcial perante o entrevistado e (iv) auto-controle emocional. realizadas de maneira informal. (ii) capacidade de síntese e decisão. Um dos requisitos para aplicação desta técnica é que o entrevistador possua as habilidades para conduzir o processo.

4. dificultando seu uso. Dependendo do desenvolvimento da cultura organizacional. 5. Além disto. relatórios ou arquivos em computador. (iii) mudanças de padrões com o tempo inviabilizam a comparação entre dados obtidos em épocas diferentes e (iv) Dados só são disponíveis para uso confidencial. Além disto. Outro ponto a considerar é o problema da interferência do pesquisador (observador) no comportamento do observado. pois: (i) nem todos os dados estão completos (por exemplo: registros de 2 anos atrás não estão completos).aplicado com o pesquisador completamente fora das situações. fatos ou pessoas que está observando. Entretanto. fichas. principalmente quando se trata da obtenção de dados sobre comportamentos que envolvem alguma complexidade. Uma das vantagens desta técnica é que o pesquisador não precisa se preocupar com as limitações das pessoas em responder às questões. já existe uma grande quantidade de informação nas organizações e cujo uso para fins de avaliação tem sido muito pouco efetivo. é um procedimento de custo elevado e difícil de ser conduzido de forma confiável. O uso de registros e documentos já disponíveis reduz tempo e custo de pesquisas para avaliação. Grupos focais . da estrutura e funcionamento dos sistemas de informação existentes na instituição. sob a forma de documentos. Deve ser observado que. na maioria das vezes. (ii) os dados disponíveis estão excessivamente agregados. requer um intenso treinamento do observador. pode haver alguma dificuldade com esta técnica. esta informação é estável e não depende de uma forma específica para ser coletada. Registros Institucionais (ou Análise Documental) Uma das primeiras fontes de informação a serem consideradas é a existência de registros na própria organização.

• Há a presença de observador externo (o qual não se manifesta) para captar reações dos participantes. A conversação é conduzida por um moderador. evitando que um ou outro tenha predomínio sobre os demais. Diferenças entre GF´s e questionários (surveys): . e conduz a discussão de modo que esta se mantenha dentro do(s) tópico(s) de interesse.Um grupo focal (GF) é um grupo de discussão informal e de tamanho reduzido (até 12 pessoas). ou são todos funcionários do mesmo setor do serviço público. observações. Por exemplo: compartilham das mesmas características demográficas tais como nível de escolaridade. trocando suas experiências. As principais características de um GF são: • • • • Cada grupo é organizado com pequeno número de pessoas(no Cada sessão dura aproximadamente 90 minutos. Normalmente. principais tópicos a serem abordados. de modo que a conversação sobre os mesmos se torne relevante. Estes tópicos são geralmente pouco abrangentes. As pessoas são convidadas para participar da discussão sobre determinado assunto. cuja regra central é incentivar a interação entre os participantes. O moderador incentiva a participação de todos. relatando suas necessidades. Os participantes de um GF são incentivados a conversar entre si. assuntos). preferências. A conversação concentra-se em poucos tópicos (no máximo 5 O moderador tem uma agenda onde estão delineados os máximo 12) para incentivar interação entre os membros. com o propósito de obter informação qualitativa em profundidade. etc. os participantes possuem alguma característica em comum. condição social. O objetivo principal de qualquer GF é revelar as percepções dos participantes sobre os tópicos em discussão.

Públicos alvo muito diferentes não devem ser colocados juntos porque um pode inibir os comentários do outro. Seleção dos participantes: antes de selecionar os participantes. enquanto que o prioritariamente. Os participantes podem ajustar o que vão dizer conforme a situação em que se encontrarem no grupo. através de questões e pontos previamente anotados. GF usa pequenos grupos. a definição do grupo alvo deve ser a mais específica possível. para verificar. os quais devem ser citados durante a discussão. posição hierárquica. conhecimento dos participantes e outras variáveis. e respostas precodificadas Quando utilizar GF´s: GF´s são úteis nos estágios exploratórios de uma pesquisa. survey utiliza questões muito bem estruturadas. amostras. padronizadas. posição social. A idade. As primeiras questões discutidas devem ser de caráter geral e abordagem fácil. enquanto que o survey obtém. dados quantitativos. podem influenciar na discussão. enquanto que o survey requer grandes GF não são úteis para inferências precisas a respeito de toda a GF utiliza questões e respostas não estruturadas. ou quando administradores querem ampliar sua compreensão a respeito de um projeto. GF´s pode ser utilizado para monitorar um serviço em execução. por exemplo. devemos decidir de que grupo queremos obter informações. o grau de satisfação das pessoas que o utilizam. para permitir a participação . programa ou serviço. Os passos mais importantes na condução de um GF são: selecionar os participantes e escrever o guia do moderador (agenda). população. A agenda do moderador: descreve os principais tópicos a serem abordados.• • • • GF obtém dados qualitativos. Por isso. que mudanças gostariam de ver ou que dificuldades estão encontrando.

Devido ao fato de GF ser uma técnica mais simples e muito mais barata do que um survey. assegurando-lhes anonimato e uso exclusivo das gravações para as finalidades da pesquisa. A pesquisa através de GF’s é uma ferramenta para gerentes do serviço público interessados em saber mais sobre preferências específicas e necessidades de seus clientes e/ou empregados. sendo que este fato deve ser comunicado aos participantes. O GF fornece informações em grande nível de detalhes e que normalmente não podem ser generalizadas para o resto da população. A maior armadilha é utilizar este recurso em uma situação em que não é adequado como mecanismo de pesquisa. questões mais específicas e de caráter mais analítico podem ser apresentadas Local de reuniões: GF´s normalmente são realizados em locais especialmente preparados para este tipo de atividade. Problemas a serem evitados: Os gerentes devem estar atentos para possíveis armadilhas envolvendo a técnica de GF’s. O objetivo é obter o envolvimento e fluidez na conversação. Os participantes também devem ser informados da existência de observadores da discussão. Os surveys são generalizáveis se a amostra for escolhida corretamente. É uma técnica flexível e pode contribuir trazendo novas idéias. estudos comparativos. Considerações finais Cada uma das técnicas citadas anteriormente é objeto de estudos profundos e detalhados na literatura especializada. mas as informações que eles produzem são menos detalhadas do que os GF’s e não contém os mesmos elementos de expontaneidade. Em seguida. para melhor conhecimento. Portanto. A sala deve ser equipada com recursos para gravação da discussão.imediata de todos. corre-se o risco de optar por ela em detrimento de uma pesquisa mais ampla e precisa. planejamento e aplicação de instrumentos de coleta de .

1. • Quadro Comparativo entre Técnicas de Coleta de Dados Técnica de Coleta Questionário Pontos Fortes . estudo e discussões pelas equipes de monitoramento e avaliação.Consome tempo na de aplicação . Neste sentido. 4 e 5 citadas abaixo.Questões objetivas de respostas questionários Questões pelo correio Inviabilidade padronizadas garantem - comprovar respostas ou . desenvolvimento e uso de procedimentos de coleta de dados.Garante o anonimato fácil pontuação uniformidade Pontos Fracos Baixa taxa de para enviados de .Custo elevado .Custo razoável sobre as abertas dados pelo Dá margem “desejo a ter a de de respostas influenciadas de nivelamento social”(*) Restrito Pode pessoas itens aptas à leitura polarizados/ambíguos Entrevista Flexibilidade Facilidade Viabiliza na .Difícil pontuar questões pensarem respostas para Facilidade dos arquivos conversão computador .dados. é altamente recomendável que a bibliografia específica seja objeto de consulta. são particularmente detalhadas a respeito da seleção.Sujeita à polarização a do entrevistador aplicação adaptação de protocolo .Deixa em aberto o esclarecê-las tempo para as pessoas . 3. as referências nos.

Efeitos do observador social” relativamente baixo Confiável nas pessoas observações com .Minimiza influência do especializado “desejo de nivelamento .Não garante anonimato nivel de inferência interpretação difícil .Nível de intromissão .Baixo custo reduzido .comprovação e esclareci mento de respostas Taxa de elevada Não garante o anonimato entrevistado Características e do do resposta .Pouco confiável para para inferências complexas comprova/esclarece observado Número restrito de variáveis Registros Institucionais (Análise Documental) .Sensível aos efeitos no .Capaz de captar o comportamento das pessoas Polarizada Requer pelo natural observador treinamento .Pode ser aplicada a leitura pessoas não aptas à entrevistador entrevistado Requer treinamento que especializado Questões direcionam a resposta Observação Direta .Tempo de obtenção é desatualizados agregados .Informação é estável .Dados incompletos ou Excessivamente Observações de Não o observações com baixo .

Eficientes para obter a curto prazo Eficiente esclarecer complexas desenvolvimento projetos . que vem sendo adotada até a presente data: Executivo. • Quando da implantação do Banco de Profissionais no site do de Administradores. EXECUTIVO – Caracterizados por serem profissionais de 1ª linha. conforme definição que segue: • 1..Adequado para medir o grau de satisfação das pessoas envolvidas informações qualitativas anonimato .Mudanças de padrões no tempo Uso Dados restrito difíceis de (confidencialidade) recuperar Grupo Focal .Depende da seleção para criteriosa questões participantes no Informações podem obtidas ser de não dos generalizadas • Classificação dos cargos (operacional. Gerencial. Consultores. Analista. devendo possuir . técnico-administrativo. o cargo de Diretor se enquadra nesse nível. optou-se pela seguinte Sindicato/Conselho classificação. Técnico e Operacional. gerencial).Baixo custo e resposta rápida Flexibilidade aplicação na com experiência garante Exige para total facilitador/moderador conduzir o grupo Não .

de Sistemas. GERENCIAL – Caracterizados por serem profissionais ocupantes de cargos de chefias. Pessoal. Coordenadores. ESPECIALISTAS (EX-ANALISTAS) – Caracterizados por serem cargos com pré-requisito de formação superior completa e desejável ser pós-graduado latu-sensu (Analistas Financeiros. . dentre outros) • 5. devendo possuir formação superior completa e desejável ser pós-graduado latu-sensu ou strictu-sensu ou doutor. dentre outros). • 4. • 2. de Crédito e Cobrança. strictu-sensu ou doutor e. • Posição hierárquica dos cargos na organização Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização. muitos ADMINISTRADORES embora récem-formados ou formados há algum tempo. aqui se enquadram os prestadores de serviços. se ativam nesses níveis de cargos. aqui se enquadram os ocupantes de cargo de Superintendente. • 6. Chefes de Seção e outros. devendo possuir formação superior completa e desejável ser pós-graduado latusensu. • OBSERVAÇÃO: Embora os cargos classificados como Técnico e Operacional não exijam formação superior. de Vendas. Financeiro. experiência de 5 anos na função. e experiência de 5 anos na função. • 3. e experiência de 5 anos na função.formação superior completa e desejável ser pós-graduado latu-sensu ou strictu-sensu ou doutor. de Recursos Humanos. TÉCNICO – Caracterizados por serem cargos com prérequisito de formação de ensino médio completo ou curso técnico profissionalizante (Técnico Administrativo. CONSULTORES – Caracterizados por serem profissionais autonômos. Supervisores. Gerente. de Mercado. Pessoal. OPERACIONAL – Caracterizados por serem cargos com pré-requisito de formação de ensino fundamental completo (Auxiliar Administrativo. Financeiro dentre outros).

McCallum. quanto mais alto estiver o órgão. coordenador. Em um organograma vertical. administrador de ferrovias. maior a autoridade e a abrangência da atividade. cujo cargo pode ser chefe. Gerência Administrativa. Os órgãos ou departamentos são unidades administrativas com funções bem definidas. Normalmente tem colaboradores (funcionários) e espaço físico definido. secretário. diretor. no ano de 1856. Num organograma. . Secretaria. etc. governador. presidente. gerente. Portaria.Credita-se a criação dos primeiros organogramas ao norte-americano Daniel C. Exemplos de órgãos: Tesouraria. etc. Os organogramas mostram como estão dispostas unidades funcionais. supervisor. Setor de Produção. a hierarquia e as relações de comunicação existentes entre estes. os órgãos são dispostos em níveis que representam a hierarquia existente entre eles. Diretoria Técnica. Biblioteca. Os órgãos possuem um responsável. Departamento de Compras.

É a trajetória do trabalhador desde o seu ingresso no cargo ou emprego até o seu desligamento. classificados a partir do requisito de escolaridade. habilidades específicas. constituindo-se em instrumento de gestão da política de pessoal. regida por regras específicas de ingresso. Plano de carreira é o conjunto de normas que disciplinam o ingresso e instituem oportunidades e estímulos ao desenvolvimento pessoal e profissional dos trabalhadores de forma a contribuir com a qualificação dos serviços prestados pelos órgãos e instituições. .• Planejamento de carreira e sucessão. formação especializada e experiência profissional. remuneração e avaliação de desempenho. conhecimentos.Conjunto de cargos de mesma hierarquia. desenvolvimento profissional. nível de responsabilidade.

UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO CURSO SUPERIOR DE GESTÃO RECURSOS HUMANOS CAMPUS DE SÃO JOSÉ DOS CAMPOS TRABALHO 1 DE DP DISCIPLINA: “Adm.ACS” NOME: Valéria Bento dos Santos RA:A21DGI-4 DATA DE ENTREGA: 05 de Outubro de 2010 . de cargos e salários .

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