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Análise e descrição de cargos • Conceito de análise e descrição de cargos;

Quando se trata de estar apto para definir desenho, análise, descrição e especificação de cargos é para entender como o desenho de cargo afeta as práticas de RH e depois descrever os métodos obtidos na informação e os ajustando com o objetivo de ter as especificações precisas do cargo e os critérios a exigir do futuro ocupante. Em um âmbito sobre as especificações, análise e descrição de cargos é importante salientar a conceituação para interpretar de uma maneira coesa na tomada de decisão, tendo como exemplo um modelo de entrevista e um questionário onde será feita a colheita de informações sobre os cargos para montar uma descrição de cargo detalhada com as relações, responsabilidades e experiências exigidas com o propósito de fazer um mapeamento das especificidades do cargo para estar redesenhando a estrutura e coligindo conforme o desempenho de cada um, tornando-o mais flexível e mutável. Descrever um cargo significa relacionar desde o que o ocupante faz até o motivo porque faz, a descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. O formato de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e as responsabilidades do cargo. Hoje, os cargos requerem maior flexibilidade e participação contínua das pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutáveis com o ambiente. O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades são executadas por um ocupante e que se situa em uma posição no organograma organizacional. A posição do cargo mo organograma define o nível de hierarquia do ocupante como a quem reportará e sobre quem exercerá autoridade que pode ser localizado num departamento ou divisão. Objetivos da descrição e análise de cargos; • Conceito de análise e descrição de cargos;

Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. A análise de cargos procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito. E também se preocupa com as especificações do cargo em relação ao ocupante que deverá preenchê-lo. • Estrutura da análise de cargos A descrição e análise de cargos funcionam como mapeamento do trabalho realizado dentro da organização. Um programa de descrição e análise de cargos produz subsídios para o recrutamento e seleção das pessoas, para identificação das necessidades de treinamento, elaboração de programas de treinamento, para planejamento da força de trabalho, avaliação de cargos e critérios de salários, etc. Os objetivos são de subsídios ao recrutamento (definir o mercado RH para onde deverá recrutar dados para a elaboração de anúncios de recrutamento); subsídios à seleção de pessoas (características do ocupante do cargo, ou seja, requisitos exigidos); material para o treinamento (conteúdo dos programas de treinamento, conhecimentos e habilidades exigidas ao ocupante e atitudes perante o cliente); base para a avaliação e classificação de cargos (fatores de especificações para serem utilizados como fatores de avaliação de cargos, definição de faixas salariais, etc.); avaliação do desempenho (definição de critérios e padrões de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a ser atingindo); base para programas de higiene e segurança (informações sobre condições de insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos) e guia para o gerente (informações sobre o conteúdo dos cargos e desempenho dos ocupantes). Feita a descrição, segue-se a Analise de Cargos. Passa-se a analisar o cargo em relação aos aspectos extrínseco, aos requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante. Análise pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos,

funcionar enquanto instrumento de medição.Condições de trabalho. Objetivos da descrição e análise de cargos O objetivo geral da descrição e análise de cargos é descrever detalhadamente as atribuições. avaliados e devidamente classificados para efeito de comparação.Compleição física exigida do ocupante para desempenho do cargo.Responsabilidades envolvidas.Os fatores de especificação são os seguintes: • Requisitos Mentais . Estrutura da Análise de Cargos. Considera a responsabilidade que o ocupante do cargo tem em relação á supervisão direta ou indireta do trabalho de seus subordinados. Cada requisito é dividido no que chamamos de fatores de especificações. metodologia e objetivo do cargo. 2. que funcionam como pontos de referência para se poder analisar uma quantidade de cargos de forma objetiva. Avalia o grau de adaptação do ambiente e do equipamento ao elemento humano.as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo. assim como as responsabilidades e condições de trabalho. facilitando seu desempenho. 4.Requisitos físicos.Requisitos mentais. A análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo: 1. 3. mentais e físicos que o ocupante deve possuir para desempenhar com sucesso o cargo. Considera as condições de ambiente e arredores onde o trabalho é executado. periodicidade. Considera as exigências que o cargo ocupado deve possuir para poder desempenhar adequadamente o cargo. para que tudo seja claro e transparente no que diz respeito ao dever de cada colaborador que venha a ocupar o cargo. A análise de cargos é a descrição dos requisitos intelectuais.

não se pode dizer que existe um conjunto de aspectos críticos aplicáveis a todos esses cargos. Dinheiro. Em função da natureza dos cargos e da complexidade das organizações modernas. Adaptabilidade ao cargo 4. Informações confidenciais • Condições de trabalho 1. Os cargos devem ser avaliados conforme seus requisitos e nível de responsabilidade. Concentração visual 3. Responsabilidades por • Supervisão do pessoal 1. Riscos • Aspectos críticos dos cargos Os Aspectos Críticos da Avaliação de Cargos em função da natureza dos cargos e da complexidade das organizações modernas. independentemente do(s) ocupante(s).1. Aptidões necessárias • Requisitos físicos 1. Compleição física necessária 5. título ou documentos 3. Material. Iniciativa necessária 5. Ambiente de trabalho 2. Contatos internos e externos 4. não se pode dizer que existe um conjunto de aspectos críticos aplicáveis a todos esses cargos. ferramental ou equipamento 2. Instrução essencial 2. Esforço físico necessário 2. Experiência anterior essencial 3. As pessoas . Destreza ou habilidade 4.

Afeta. particularmente quando há relação de subordinação.O aspecto é mais crítico em funções profissionais ou executivas onde há mais liberdade para definir “como” o trabalho deve ser feito. A velocidade da organização é maior do que a capacidade de atualização e manutenção dos instrumentos administrativos.. Particularmente quando envolve cargos de Consultores. Tal aspecto crítico não é significativo para cargos executivos. cargos de chefia. conseqüentemente. de suas avaliações e classificações. Os cargos devem manter uma eqüidistância entre si. onde normalmente os requisitos são mais flexíveis.As “Linhas de Acesso Preferencial” (organização dos cargos segundo a natureza e valor relativo)devem ser seguidas. devem redundar na revisão dos cargos e. de níveis de responsabilidades etc. A delegação pessoal. Outro aspecto importante diz respeito ao fato de que somente há “pressões” quando são observados incrementos de atividades. pessoas podem determinar o valor do cargo. nunca o inverso. por não fazer parte do escopo do cargo.conforme o caso. não deve ser considerada em sua avaliação e classificação. para maior ou menor. na maioria das vezes. Pessoas podem ter outros atributos que também agreguem valor ao cargo. . quase que independente da estrutura onde estão alocadas. administrativos e técnicos As novas tecnologias. Cargos de qualquer natureza. independentemente dos eventuais ocupantes. passo a passo. Especialistas. O valor do trabalho está no que é efetivamente realizado e não no que teoricamente deveria ser feito.normalmente afeta cargos profissionais. promoção ou deslocamento interno de pessoas. • Análise dos cargos por competência.influenciam o valor do cargo. orientando o crescimento vertical e até mesmo horizontal Pessoas diferentes possuem níveis de aproveitamento diferentes. as revisões de processo.Os cargos existem em função das necessidades da organização. já que os demais possuem “linhas de acesso” mais ou menos flexíveis. Os requisitos dos cargos formam a base para a contratação. Gerentes e até mesmo Diretores.

doutorado. Estas competências tem sido alvo de exigências das normas de sistemas de gestão da qualidade (requisito 6. mestrado. .2 dos Critérios de Excelência do PNQ). etc. Neste artigo. Inclui formações do tipo: ensino fundamental. livre-docência. obtendo a freqüência de aulas mínimas exigidas e sendo aprovado em instituição credenciada pelo mesmo ministério. Registros pertinentes para comprovação: Diplomas de Conclusão de Curso devidamente protocolados. vamos explicar quais são os fundamentos básicos que compõem a especificação de competência de um cargo e/ou função. Determinar estas competências mínimas constitui tarefa emergencial nas empresas comprometidas com o seu desenvolvimento auto-sustentado e com a excelência de sua gestão. ensino superior. ensino médio. a saber: Formação Acadêmica – Capacitação conquistada mediante submissão às regras impostas pelo Ministério da Educação do Governo Brasileiro.Cada cargo e/ou função dentro de uma organização é ocupado por pessoas e estas precisam de uma determinada competência mínima para exercer suas atividades com a máxima efetividade (eficiência com eficácia ao longo do tempo).2 da ISO 9001:2000) e também dos prêmios de gestão (requisito 6. pós-graduação. especialização.

nem tampouco da formação acadêmica. Carteiras dos Conselhos Profissionais legalmente estabelecidos. Treinamento / Curso – Capacitação conquistada mediante submissão a seções formais de instrução cuja realidade do cargo / função seja muito particular a realidade da empresa e.Histórico Escolar assinado em papel timbrado da instituição. No entanto.em papel timbrado e/ou formulário da própria empresa . Esse atestado pode ser emitido a partir dos seguintes meios de constatação: entrevistas. apenas. Este requisito é o mais complexo para ser especificado. Não é recomendável considerar o tempo de trabalho como comprovação da experiência. não atendidos pelos pressupostos da formação acadêmica. pois depende de um conhecimento bastante amplo das atividades que serão executadas pelos ocupantes dos cargos e dividem-se em dois itens: • Indicadores Específicos: são regras matemáticas estabelecidas para cada cargo / função conforme a parametrização compartilhada entre as . Habilidade – Conjunto de características que mensuram a performance do profissional a partir da garantia de que os requisitos anteriores de capacitação (formação acadêmica. Registros pertinentes para comprovação: Certificados de Participação.que ateste para os devidos fins que a pessoa considerada tem os conhecimentos requeridos). portanto. Parte do pressuposto de que pessoas igualmente capacitadas podem ter performances diferenciadas. uma vez que o tempo não é um instrumento legítimo para representá-lo e sim. Experiência – São todos os conhecimentos pessoais conquistados mediante a vivência pessoal que possibilitaram o aprendizado. cursos / treinamentos e experiência) estejam plenamente atendidos. Certificados de Capacitação e Listas de Presença. Declaração da instituição de ensino assinado em papel timbrado da instituição. sem o lastro formal dos cursos / treinamentos. testes práticos e dinâmicas pertinentes. Os registros pertinentes para comprovação efetiva seriam: Atestado de Experiência (emitido e assinado pelo superior hierárquico . um componente que maximiza a probabilidade da experiência realmente existir.

Atualmente. estabelecidas de forma subjetiva. a execução deste tipo de trabalho . Sem. na grande maioria das vezes. contudo. poder de síntese.partes interessadas e podem medir: a produtividade mínima desejada. capacidade de liderança. temos utilizado muito o Teste de Mapeamento da Inteligência Emocional – EQMAP (Robert Cooper) como forma de especificar as escalas de comportamento do cargo/função e também para verificar se o ocupante está adequado as escalas (vide exemplo abaixo): Todas estas características compõem a especificação mínima e padronizada de um cargo/função e precisam ser consolidadas antes mesmo que qualquer processo de admissão (recrutamento e seleção) seja implementado. a qualidade mais adequada. o prazo máximo para atendimento de uma demanda. o custo máximo de uma determinada atividade. Estas competências emocionais são. entre outros. especificar um detalhe realmente emocional que possa ser mensurado sem a subjetividade clássica. Normalmente. Poe exemplo: capacidade de trabalhar sob pressão. • Competências Emocionais: são características do comportamento que possam ser consideradas relevantes se alinhadas as atividades do cargo / função.

ou seja. como as tarefas deverão ser desempenhadas. dentre disso precisa-se definir quatro condições básicas: . a organização formal pela informal.Quais são os métodos e processos de trabalho.A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade. sendo que o Clássico foram criados pelos engenheiros da Administração Científica com certos princípios de racionalização do trabalho para projetar cargos. Modelos de desenhos de cargos Os modelos de desenhos de cargos existem três tipos: o Clássico. quem é o seu superior imediato. tendo o objetivo de substituir a engenharia industrial pelas ciências sociais. ou seja. definir métodos padronizados. . a chefia pela liderança. . o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante desempenhará. O desenho de cargos constitui na maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado. o Humanístico e o Contingencial. No modelo humanístico é denominado pelas relações humanas através da experiência de Hawthorne. dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. No modelo contingencial representa a abordagem mais ampla e . • Desenho de Cargos Envolve-se a especificação do conteúdo de cada cargo. isto é. ou seja. etc.Qual é o conteúdo do cargo. mas que detém de uma série de pendências de qualificação que precisam ser resolvidas pela empresa num determinado prazo. quem serão os seus subordinados. treinar as pessoas para obter máxima eficiência e usavam incentivos salariais para assegurar a adesão aos métodos de trabalho.desencadeia numa lista de pessoas que já ocupam seus respectivos cargos/funções. .Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir autoridade.

para isso precisará introduzir uma nova estratégia que faça uma reeducação dos cargos de gerente e chefia. Enriquecimentos de cargos O desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia a mudança em função do desenvolvimento pessoal do ocupante. permite a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. Isso faz do modelo contingencial mutável em decorrência do desenvolvimento pessoal do ocupante e do desenvolvimento tecnológico da tarefa. ou seja. autonomia. através do acréscimo de variedade. a tarefa e a estrutura organizacional.complexa pelo fato de considerar três variáveis simultaneamente: as pessoas. A adequação do cargo ao ocupante melhora o relacionamento interpessoal dentro do trabalho e visam novas oportunidades de mudanças para uma melhor qualidade de vida no trabalho. Tem como objetivo de aumentar as responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajustá-los às características progressivas do ocupante. O que se espera é um aumento de produtividade e redução das taxas de rotatividade e de absenteísmo do pessoal. • Análise dos fatores de especificação dos cargos REQUISITOS MENTAIS . significado das tarefas. identidade com as tarefas e retroação. O desenho do cargo é dinâmico e se baseia na contínua mudança e revisão do cargo como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho. descentralização das pessoas dando empowerment e maiores oportunidades de participação. Essa adaptação contínua é feita pelo enriquecimento de cargos que significa a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca.

Ex. Características pessoais – capacidades pessoais necessárias para o desempenho satisfatório do cargo.: Encanador. Ex. torno.: Organização. bem como a intensidade dessa exigência no trabalho. Ex. secundário. desde que possua os conhecimentos exigidos. criatividade. hidráulica. 2º grau ou primário. almoxarife .Instrução – instrução formal obtida em cursos oficiais e de extensão ou especialização. até 1 ano. julgamento ou decisão exigidos para a solução de problemas. conhecimento qualificado exigido em grau variado como: mecânica. comunicação. Experiência – tempo estimado para que o ocupante do cargo. fracionários e inteiros. mecânico. Iniciativa/Complexidade – relato da complexidade das tarefas. carpintaria. como: diamantes. complexidade das tarefas e supervisão recebida. as tarefas componentes do cargo em análise. Conhecimento – conhecimentos complementares exigidos para o exercício do cargo. Ex. limas. iniciativa. equilíbrio emocional. Ex. Ex. possa desempenhar normalmente. eletricidade. discernimento. Este fator pode também ser desmembrado em iniciativa. universitário. o grau de supervisão recebida pelo ocupante para o desempenho das suas atividades e do discernimento.: a) iniciativa para lidar com situações inesperadas . tais como: cálculo com números decimais. senso crítico.: 1º grau. • REQUISITOS FÍSICOS Esforço Físico – exigências quanto ao esforço físico requerido do ocupante do cargo.: de 6 a 8 anos.: Chapa. uso de ferramentas de grau variado de precisão. que envolvem posições incômodas.Gerente b) trabalhos simples e rotineiros – Auxiliar de escritório c) tarefas variadas e de alguma complexidade com diretrizes gerais sendo estabelecida pela supervisão – Mestre de Obra. carregamento de pesos.

:  Engenheiro . manutenção e guarda de máquinas.(projetista . ferramentas e equipamentos. produtos acabados.lida constantemente com cálculos e plantas). mestre de obra.) sob custódia do ocupante do cargo e a extensão e probabilidade de prejuízos . supervisor de turno. Ex. sendo verificado o número de subordinados e a natureza da supervisão (complexidade das tarefas supervisionadas). como visual e auditivo. Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos – considera a responsabilidade exigida com relação ao manejo. lidera até 20 colaboradores. visual e auditivo.: Não exerce supervisão.: Operador de Máquinas Pesadas. a intensidade e a continuidade do esforço mental. Cargos como: Gerente de banco. • RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS Responsabilidade por Supervisão – relato da extensão da supervisão exercida. Visual e Auditiva– exigência de concentração ou atenção mental ou visual ou auditiva requerida do ocupante do cargo.Concentração Mental. bem como a prevenção contra estragos ou prejuízos devidos a descuido. Devem ser determinadas a freqüência. lidera mais de 50 colaboradores. Responsabilidade por Materiais e Produtos – considera a responsabilidade por materiais ou produtos (matéria-prima. Ex. etc. fluidos. Ex.  Teleoperador – lida com fones de ouvidos e computadores exigindo tanto o esforço mental.

: Tesoureiro.: Vendedor. Ex. etc. Deve ser evidenciado o objetivo. bem como se são externos ou internos. Tesoureiro. Operador de ETA. Responsabilidade por Erros – considera o risco de ocorrência de erros na execução do trabalho que possam afetar a imagem da companhia ou trazer prejuízos para a mesma. sujeira. Responsabilidade por segurança de terceiros – considera a possibilidade de ocorrência de acidentes a que se exponham outros colaboradores. gases.de cargo: . Almoxarife.: Garimpeiro. calor. tais como: ruído. Ex. Ex. a freqüência e a hierarquia das pessoas com quem são mantidos os contatos. fumaça. Ex. títulos e documentos da companhia e possibilidade de perda dos mesmos.: Químico. mineiro. Montadores de Carros. .guarda-costas (responsável pela integridade física de pessoas). mesmo agindo dentro dos padrões de segurança exigidos pela companhia.financeiros ou operacionais que possam resultar em razão do exercício do cargo. na realização das tarefas pelo ocupante do cargo. . Ex. vibrações. Secretária Cobrador • CONDIÇÕES DE TRABALHO Ambiente de Trabalho – considere as condições físicas do ambiente de trabalho do ocupante do cargo.motorista Responsabilidade por Contatos – considera a natureza dos contatos efetuados pelo ocupante do cargo para resultados no seu trabalho. Responsabilidade por Numerário – considera a responsabilidade exigida do ocupante do cargo pela guarda e manuseio de dinheiro. Ex: Médicos.

desagradáveis ou arriscadas são as condições de trabalho. Eletricista. mesmo com um planejamento perfeito. • Requisitos pessoais exigidos pelo cargo: são os atributos pessoais ( característica de personalidade. Um sistema de avaliação.) e conhecimento e habilidades ao cargo (formação. • Condições de trabalho e risco: especificação de quão onerosas. • Determinação dos aspectos requeridos A análise e descrição de cargos requer uma séries de dados: • Atividade do cargo: descrição das atividades desempenhadas. etc. treinamento. queimaduras. equipamentos. matérias. interesses. pode fracassar inteiramente . quedas. etc. Ex. ferramentas.) • Responsabilidade: o desempenho das atribuições do cargo pode envolver responsabilidades como: supervisão de pessoas. apesar da observância das normas de segurança. ferramentas e outros recursos utilizados no trabalho. Deve ser evidenciada a freqüência de exposição. etc. perda de visão. características físicas. O nível de detalhamento exigido varia de organização para organização.experiência profissional.Risco – considera a possibilidade de ocorrência de acidentes com o próprio ocupante do cargo. • Métodos e técnicas de coletas de dados Um sistema de monitoramento e avaliação de projetos só pode ser implementado com sucesso com a definição dos meios para obtenção de dados confiáveis sobre processos. dinheiro.equipamentos.documentos e informações. produtos e resultados. • Instrumento de trabalho: envolve as máquinas. a probabilidade e a gravidade das lesões provenientes dos possíveis acidentes tais como: choques elétricos.: Motorista.

é imprescindível saber distinguir que situações podem afetar a qualidade de uma medida. Portanto. Este texto tem por objetivo apresentar uma breve informação sobre cinco técnicas utilizadas com frequência para para coleta de dados e informação . Consequentemente a qualidade das medidas influem diretamente nesses resultados. O resultado da aplicação de um instrumento para medida quantitativa é um conjunto de valores numéricos que são resumidos e registrados sob a forma de relatórios. ao contrário. validação. confiabilidade. que uma técnica de pesquisa deve ser escolhida em função das necessidades de informação e não do orçamento disponível. uma vez que isto afeta diretamente a qualidade dos dados obtidos. pode ser complexa. técnicas de apresentação de relatórios. onde e quando aplicar. É importante destacar. como. dependendo do porte e abrangência do projeto. projetos de menor porte. • Instrumentos para Medidas Quantitativas Medidas quantitativas utilizam algum tipo de instrumento para obter índices numéricos que correspondem a características específicas das pessoas ou objetos da medição. controle de qualidade. métodos de processamento. podem ser monitorados e avaliados com dados obtidos a partir de instrumentos simples e de baixo custo. ainda. Por outro lado. Se as medidas são fracas ou polarizadas (direcionadas por alguma característica do instrumento ou por deficiências em sua aplicação). estimativa de custos de obtenção. seleção de amostras. etc. aumentam a precisão e a confiabilidade dos dados coletados. etc.se os dados necessários para análise não puderem ser obtidos. métodos estatísticos. Métodos e técnicas de coleta de dados e informações qualitativas são objeto de estudo nas disciplinas de avaliação e gerência de projetos. A decisão sobre que instrumento utilizar. como os que se desenvolvem dentro dos limites de uma escola. Técnicas de medidas robustas. assim também serão os resultados. Esta área de conhecimento envolve considerações sobre uma grande variedade de aspectos. ou se os mesmos são imprecisos ou sem confiabilidade. métodos de análise. tais como: projeto de instrumentos de coleta de dados.

(iv) Revisão. Em geral. circunstâncias da vida do cidadão. a aplicação de uma entrevista requer um tempo maior do que o de respostas a questionários. fechadas. (v) Definição do formato. Questionários Também chamados de survey (pesquisa ampla). (ii) entrevistas. Podem ser aplicados individualmente ou em grupos. apresenta as mesmas questões para todas as pessoas. Podem ser desenvolvidos para medir atitudes. com possibilidades de introduzir variações que se fizerem necessárias durante sua aplicação. ou do tipo sim ou não.(iv) registros institucionais e (v) grupos focais. se o número de pessoas a serem entrevistadas for muito grande. • Procedimentos Usuais para Coleta de Dados 1. Entrevistas É um método flexível de obtenção de informações qualitativas sobre um projeto. comportamento. É uma técnica de custo razoável. Aplicada criteriosamente. (iii) observação direta. opiniões. o questionário é um dos procedimentos mais utilizados para obter informações. garante o anonimato e pode conter questões para atender a finalidades específicas de uma pesquisa. os questionários fazem uso de materiais simples como lápis. (vi) Pré-teste e (vii) Revisão final. papel. esta técnica apresenta elevada confiabilidade. ou mesmo pelo correio. Quanto à aplicação.qualitativa: (i) questionários. Este método requer um bom planejamento prévio e habilidade do entrevistador para seguir um roteiro de questionário. e outras questões. etc. por telefone. Por isso seu custo pode ser elevado. (iii) Redação das questões e afirmações. Em . formulários. de resposta numérica. (ii) Definição dos objetivos. de múltipla escolha. Pode incluir questões abertas. 2. As etapas necessárias para o desenvolvimento de um questionário são: (i) Justificativa.

(ii) evitar questões longas. a entrevista pode fornecer uma quantidade de informações muito maior do que o questionário. (iii) colocação imparcial perante o entrevistado e (iv) auto-controle emocional. tais como: (i) adaptar a linguagem ao nível do entrevistado. ou não sugerir nenhuma (para evitar direcionar a resposta). Um dos requisitos para aplicação desta técnica é que o entrevistador possua as habilidades para conduzir o processo. Boas questões e um entrevistador sem habilidades. este método é . A observação direta depende mais da habilidade do pesquisador em captar informação através dos 5 sentidos. realizadas de maneira informal. O desenvolvimento de questões para entrevista deve considerar alguns aspectos. (iv) sugerir todas as respostas possíveis para uma pergunta. Em geral. julgá-las sem interferências e registrálas com fidelidade do que da capacidade das pessoas de responder a perguntas ou se posicionar diante de afirmações. Algumas habilidades desejáveis no entrevistador são: (i) conhecimento do asssunto objeto da entrevista. supervisão durante aplicação e procedimentos de verificação periódica para determinar a qualidade das medidas realizadas. (ii) boa comunicação oral. para que seja efetiva. (iii) manter um referencial básico (objetivo) para a entrevista. (ii) capacidade de síntese e decisão. processos. impactos. Observação Direta Este método de coleta de dados baseia-se na atuação de observadores treinados para obter determinados tipos de informações sobre resultados. etc. Requer um sistema de pontuação muito bem preparado e definido.contrapartida. Observações realizadas em fases iniciais de um projeto ou mesmo antes de seu início podem ser de caráter não estruturada. 3. treinamento adequado dos observadores. ou seja. não fazem uma boa entrevista.

Outro ponto a considerar é o problema da interferência do pesquisador (observador) no comportamento do observado. Entretanto. na maioria das vezes. Dependendo do desenvolvimento da cultura organizacional. dificultando seu uso. Além disto. principalmente quando se trata da obtenção de dados sobre comportamentos que envolvem alguma complexidade. Além disto. pode haver alguma dificuldade com esta técnica. sob a forma de documentos. 4. já existe uma grande quantidade de informação nas organizações e cujo uso para fins de avaliação tem sido muito pouco efetivo. Registros Institucionais (ou Análise Documental) Uma das primeiras fontes de informação a serem consideradas é a existência de registros na própria organização. (ii) os dados disponíveis estão excessivamente agregados. fichas. da estrutura e funcionamento dos sistemas de informação existentes na instituição. pois: (i) nem todos os dados estão completos (por exemplo: registros de 2 anos atrás não estão completos). 5. Uma das vantagens desta técnica é que o pesquisador não precisa se preocupar com as limitações das pessoas em responder às questões. Grupos focais . (iii) mudanças de padrões com o tempo inviabilizam a comparação entre dados obtidos em épocas diferentes e (iv) Dados só são disponíveis para uso confidencial. é um procedimento de custo elevado e difícil de ser conduzido de forma confiável. esta informação é estável e não depende de uma forma específica para ser coletada. fatos ou pessoas que está observando. Deve ser observado que. requer um intenso treinamento do observador. relatórios ou arquivos em computador.aplicado com o pesquisador completamente fora das situações. O uso de registros e documentos já disponíveis reduz tempo e custo de pesquisas para avaliação.

e conduz a discussão de modo que esta se mantenha dentro do(s) tópico(s) de interesse. trocando suas experiências. A conversação é conduzida por um moderador. Diferenças entre GF´s e questionários (surveys): . relatando suas necessidades. evitando que um ou outro tenha predomínio sobre os demais. O objetivo principal de qualquer GF é revelar as percepções dos participantes sobre os tópicos em discussão. observações. Por exemplo: compartilham das mesmas características demográficas tais como nível de escolaridade. Estes tópicos são geralmente pouco abrangentes. com o propósito de obter informação qualitativa em profundidade. cuja regra central é incentivar a interação entre os participantes. • Há a presença de observador externo (o qual não se manifesta) para captar reações dos participantes. As principais características de um GF são: • • • • Cada grupo é organizado com pequeno número de pessoas(no Cada sessão dura aproximadamente 90 minutos. Normalmente. As pessoas são convidadas para participar da discussão sobre determinado assunto. etc. os participantes possuem alguma característica em comum.Um grupo focal (GF) é um grupo de discussão informal e de tamanho reduzido (até 12 pessoas). principais tópicos a serem abordados. ou são todos funcionários do mesmo setor do serviço público. O moderador incentiva a participação de todos. preferências. condição social. A conversação concentra-se em poucos tópicos (no máximo 5 O moderador tem uma agenda onde estão delineados os máximo 12) para incentivar interação entre os membros. Os participantes de um GF são incentivados a conversar entre si. de modo que a conversação sobre os mesmos se torne relevante. assuntos).

conhecimento dos participantes e outras variáveis. Seleção dos participantes: antes de selecionar os participantes. podem influenciar na discussão. Públicos alvo muito diferentes não devem ser colocados juntos porque um pode inibir os comentários do outro. A idade. GF usa pequenos grupos. os quais devem ser citados durante a discussão. Os participantes podem ajustar o que vão dizer conforme a situação em que se encontrarem no grupo. enquanto que o survey requer grandes GF não são úteis para inferências precisas a respeito de toda a GF utiliza questões e respostas não estruturadas. Por isso. devemos decidir de que grupo queremos obter informações. survey utiliza questões muito bem estruturadas. população. dados quantitativos.• • • • GF obtém dados qualitativos. As primeiras questões discutidas devem ser de caráter geral e abordagem fácil. A agenda do moderador: descreve os principais tópicos a serem abordados. a definição do grupo alvo deve ser a mais específica possível. e respostas precodificadas Quando utilizar GF´s: GF´s são úteis nos estágios exploratórios de uma pesquisa. enquanto que o prioritariamente. Os passos mais importantes na condução de um GF são: selecionar os participantes e escrever o guia do moderador (agenda). programa ou serviço. posição social. ou quando administradores querem ampliar sua compreensão a respeito de um projeto. que mudanças gostariam de ver ou que dificuldades estão encontrando. GF´s pode ser utilizado para monitorar um serviço em execução. o grau de satisfação das pessoas que o utilizam. posição hierárquica. enquanto que o survey obtém. amostras. através de questões e pontos previamente anotados. padronizadas. para permitir a participação . por exemplo. para verificar.

É uma técnica flexível e pode contribuir trazendo novas idéias. A sala deve ser equipada com recursos para gravação da discussão. Problemas a serem evitados: Os gerentes devem estar atentos para possíveis armadilhas envolvendo a técnica de GF’s. corre-se o risco de optar por ela em detrimento de uma pesquisa mais ampla e precisa. Os participantes também devem ser informados da existência de observadores da discussão. Em seguida. Considerações finais Cada uma das técnicas citadas anteriormente é objeto de estudos profundos e detalhados na literatura especializada. Portanto. A pesquisa através de GF’s é uma ferramenta para gerentes do serviço público interessados em saber mais sobre preferências específicas e necessidades de seus clientes e/ou empregados. O objetivo é obter o envolvimento e fluidez na conversação. mas as informações que eles produzem são menos detalhadas do que os GF’s e não contém os mesmos elementos de expontaneidade. assegurando-lhes anonimato e uso exclusivo das gravações para as finalidades da pesquisa. Devido ao fato de GF ser uma técnica mais simples e muito mais barata do que um survey. estudos comparativos. para melhor conhecimento. planejamento e aplicação de instrumentos de coleta de .imediata de todos. questões mais específicas e de caráter mais analítico podem ser apresentadas Local de reuniões: GF´s normalmente são realizados em locais especialmente preparados para este tipo de atividade. A maior armadilha é utilizar este recurso em uma situação em que não é adequado como mecanismo de pesquisa. O GF fornece informações em grande nível de detalhes e que normalmente não podem ser generalizadas para o resto da população. sendo que este fato deve ser comunicado aos participantes. Os surveys são generalizáveis se a amostra for escolhida corretamente.

Garante o anonimato fácil pontuação uniformidade Pontos Fracos Baixa taxa de para enviados de . é altamente recomendável que a bibliografia específica seja objeto de consulta. Neste sentido.Custo razoável sobre as abertas dados pelo Dá margem “desejo a ter a de de respostas influenciadas de nivelamento social”(*) Restrito Pode pessoas itens aptas à leitura polarizados/ambíguos Entrevista Flexibilidade Facilidade Viabiliza na .Deixa em aberto o esclarecê-las tempo para as pessoas .Questões objetivas de respostas questionários Questões pelo correio Inviabilidade padronizadas garantem - comprovar respostas ou .Consome tempo na de aplicação .Custo elevado .Difícil pontuar questões pensarem respostas para Facilidade dos arquivos conversão computador . 3.Sujeita à polarização a do entrevistador aplicação adaptação de protocolo . 1. desenvolvimento e uso de procedimentos de coleta de dados. são particularmente detalhadas a respeito da seleção. as referências nos. • Quadro Comparativo entre Técnicas de Coleta de Dados Técnica de Coleta Questionário Pontos Fortes . 4 e 5 citadas abaixo. estudo e discussões pelas equipes de monitoramento e avaliação.dados.

Capaz de captar o comportamento das pessoas Polarizada Requer pelo natural observador treinamento .Minimiza influência do especializado “desejo de nivelamento .Informação é estável .Não garante anonimato nivel de inferência interpretação difícil .Baixo custo reduzido .Efeitos do observador social” relativamente baixo Confiável nas pessoas observações com .Dados incompletos ou Excessivamente Observações de Não o observações com baixo .Nível de intromissão .Sensível aos efeitos no .Tempo de obtenção é desatualizados agregados .comprovação e esclareci mento de respostas Taxa de elevada Não garante o anonimato entrevistado Características e do do resposta .Pode ser aplicada a leitura pessoas não aptas à entrevistador entrevistado Requer treinamento que especializado Questões direcionam a resposta Observação Direta .Pouco confiável para para inferências complexas comprova/esclarece observado Número restrito de variáveis Registros Institucionais (Análise Documental) .

Gerencial. optou-se pela seguinte Sindicato/Conselho classificação.Mudanças de padrões no tempo Uso Dados restrito difíceis de (confidencialidade) recuperar Grupo Focal .Baixo custo e resposta rápida Flexibilidade aplicação na com experiência garante Exige para total facilitador/moderador conduzir o grupo Não . Técnico e Operacional.Adequado para medir o grau de satisfação das pessoas envolvidas informações qualitativas anonimato . o cargo de Diretor se enquadra nesse nível. gerencial).Depende da seleção para criteriosa questões participantes no Informações podem obtidas ser de não dos generalizadas • Classificação dos cargos (operacional. • Quando da implantação do Banco de Profissionais no site do de Administradores. conforme definição que segue: • 1. devendo possuir .. Analista.Eficientes para obter a curto prazo Eficiente esclarecer complexas desenvolvimento projetos . Consultores. EXECUTIVO – Caracterizados por serem profissionais de 1ª linha. que vem sendo adotada até a presente data: Executivo. técnico-administrativo.

Financeiro dentre outros). ESPECIALISTAS (EX-ANALISTAS) – Caracterizados por serem cargos com pré-requisito de formação superior completa e desejável ser pós-graduado latu-sensu (Analistas Financeiros. • OBSERVAÇÃO: Embora os cargos classificados como Técnico e Operacional não exijam formação superior. Chefes de Seção e outros. Gerente. dentre outros) • 5. • 4. de Vendas. OPERACIONAL – Caracterizados por serem cargos com pré-requisito de formação de ensino fundamental completo (Auxiliar Administrativo. devendo possuir formação superior completa e desejável ser pós-graduado latusensu. de Sistemas. Pessoal. strictu-sensu ou doutor e. GERENCIAL – Caracterizados por serem profissionais ocupantes de cargos de chefias. Coordenadores. e experiência de 5 anos na função. • 3. de Recursos Humanos. e experiência de 5 anos na função. Financeiro. Supervisores. • 6. aqui se enquadram os prestadores de serviços. muitos ADMINISTRADORES embora récem-formados ou formados há algum tempo. se ativam nesses níveis de cargos. • 2. de Mercado. Pessoal. de Crédito e Cobrança. aqui se enquadram os ocupantes de cargo de Superintendente. CONSULTORES – Caracterizados por serem profissionais autonômos. dentre outros). . TÉCNICO – Caracterizados por serem cargos com prérequisito de formação de ensino médio completo ou curso técnico profissionalizante (Técnico Administrativo. • Posição hierárquica dos cargos na organização Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização. devendo possuir formação superior completa e desejável ser pós-graduado latu-sensu ou strictu-sensu ou doutor. experiência de 5 anos na função.formação superior completa e desejável ser pós-graduado latu-sensu ou strictu-sensu ou doutor.

no ano de 1856. etc. Em um organograma vertical. a hierarquia e as relações de comunicação existentes entre estes. governador. gerente. Diretoria Técnica. cujo cargo pode ser chefe. secretário. . Os organogramas mostram como estão dispostas unidades funcionais. Num organograma. administrador de ferrovias. Exemplos de órgãos: Tesouraria. Departamento de Compras. maior a autoridade e a abrangência da atividade. Os órgãos possuem um responsável. Setor de Produção. supervisor. quanto mais alto estiver o órgão. Portaria. Biblioteca. Os órgãos ou departamentos são unidades administrativas com funções bem definidas. McCallum. os órgãos são dispostos em níveis que representam a hierarquia existente entre eles.Credita-se a criação dos primeiros organogramas ao norte-americano Daniel C. Normalmente tem colaboradores (funcionários) e espaço físico definido. etc. diretor. coordenador. Gerência Administrativa. presidente. Secretaria.

habilidades específicas. formação especializada e experiência profissional.• Planejamento de carreira e sucessão. constituindo-se em instrumento de gestão da política de pessoal. Plano de carreira é o conjunto de normas que disciplinam o ingresso e instituem oportunidades e estímulos ao desenvolvimento pessoal e profissional dos trabalhadores de forma a contribuir com a qualificação dos serviços prestados pelos órgãos e instituições. remuneração e avaliação de desempenho.Conjunto de cargos de mesma hierarquia. É a trajetória do trabalhador desde o seu ingresso no cargo ou emprego até o seu desligamento. . conhecimentos. desenvolvimento profissional. nível de responsabilidade. regida por regras específicas de ingresso. classificados a partir do requisito de escolaridade.

UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO CURSO SUPERIOR DE GESTÃO RECURSOS HUMANOS CAMPUS DE SÃO JOSÉ DOS CAMPOS TRABALHO 1 DE DP DISCIPLINA: “Adm. de cargos e salários .ACS” NOME: Valéria Bento dos Santos RA:A21DGI-4 DATA DE ENTREGA: 05 de Outubro de 2010 .

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