1.

Análise e descrição de cargos • Conceito de análise e descrição de cargos;

Quando se trata de estar apto para definir desenho, análise, descrição e especificação de cargos é para entender como o desenho de cargo afeta as práticas de RH e depois descrever os métodos obtidos na informação e os ajustando com o objetivo de ter as especificações precisas do cargo e os critérios a exigir do futuro ocupante. Em um âmbito sobre as especificações, análise e descrição de cargos é importante salientar a conceituação para interpretar de uma maneira coesa na tomada de decisão, tendo como exemplo um modelo de entrevista e um questionário onde será feita a colheita de informações sobre os cargos para montar uma descrição de cargo detalhada com as relações, responsabilidades e experiências exigidas com o propósito de fazer um mapeamento das especificidades do cargo para estar redesenhando a estrutura e coligindo conforme o desempenho de cada um, tornando-o mais flexível e mutável. Descrever um cargo significa relacionar desde o que o ocupante faz até o motivo porque faz, a descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. O formato de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e as responsabilidades do cargo. Hoje, os cargos requerem maior flexibilidade e participação contínua das pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutáveis com o ambiente. O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades são executadas por um ocupante e que se situa em uma posição no organograma organizacional. A posição do cargo mo organograma define o nível de hierarquia do ocupante como a quem reportará e sobre quem exercerá autoridade que pode ser localizado num departamento ou divisão. Objetivos da descrição e análise de cargos; • Conceito de análise e descrição de cargos;

Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. A análise de cargos procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito. E também se preocupa com as especificações do cargo em relação ao ocupante que deverá preenchê-lo. • Estrutura da análise de cargos A descrição e análise de cargos funcionam como mapeamento do trabalho realizado dentro da organização. Um programa de descrição e análise de cargos produz subsídios para o recrutamento e seleção das pessoas, para identificação das necessidades de treinamento, elaboração de programas de treinamento, para planejamento da força de trabalho, avaliação de cargos e critérios de salários, etc. Os objetivos são de subsídios ao recrutamento (definir o mercado RH para onde deverá recrutar dados para a elaboração de anúncios de recrutamento); subsídios à seleção de pessoas (características do ocupante do cargo, ou seja, requisitos exigidos); material para o treinamento (conteúdo dos programas de treinamento, conhecimentos e habilidades exigidas ao ocupante e atitudes perante o cliente); base para a avaliação e classificação de cargos (fatores de especificações para serem utilizados como fatores de avaliação de cargos, definição de faixas salariais, etc.); avaliação do desempenho (definição de critérios e padrões de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a ser atingindo); base para programas de higiene e segurança (informações sobre condições de insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos) e guia para o gerente (informações sobre o conteúdo dos cargos e desempenho dos ocupantes). Feita a descrição, segue-se a Analise de Cargos. Passa-se a analisar o cargo em relação aos aspectos extrínseco, aos requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante. Análise pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos,

Cada requisito é dividido no que chamamos de fatores de especificações. 4.as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo. A análise de cargos é a descrição dos requisitos intelectuais.Compleição física exigida do ocupante para desempenho do cargo. facilitando seu desempenho. Estrutura da Análise de Cargos. Considera as condições de ambiente e arredores onde o trabalho é executado.Requisitos mentais. para que tudo seja claro e transparente no que diz respeito ao dever de cada colaborador que venha a ocupar o cargo. Avalia o grau de adaptação do ambiente e do equipamento ao elemento humano. Objetivos da descrição e análise de cargos O objetivo geral da descrição e análise de cargos é descrever detalhadamente as atribuições. Considera as exigências que o cargo ocupado deve possuir para poder desempenhar adequadamente o cargo. A análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo: 1. funcionar enquanto instrumento de medição. Considera a responsabilidade que o ocupante do cargo tem em relação á supervisão direta ou indireta do trabalho de seus subordinados. 2. assim como as responsabilidades e condições de trabalho. mentais e físicos que o ocupante deve possuir para desempenhar com sucesso o cargo.Os fatores de especificação são os seguintes: • Requisitos Mentais .Condições de trabalho.Requisitos físicos. periodicidade. avaliados e devidamente classificados para efeito de comparação. 3. que funcionam como pontos de referência para se poder analisar uma quantidade de cargos de forma objetiva.Responsabilidades envolvidas. metodologia e objetivo do cargo.

título ou documentos 3. Informações confidenciais • Condições de trabalho 1. Destreza ou habilidade 4. Aptidões necessárias • Requisitos físicos 1. Dinheiro. Contatos internos e externos 4. Adaptabilidade ao cargo 4. Ambiente de trabalho 2. independentemente do(s) ocupante(s).1. Esforço físico necessário 2. Iniciativa necessária 5. Em função da natureza dos cargos e da complexidade das organizações modernas. Material. Riscos • Aspectos críticos dos cargos Os Aspectos Críticos da Avaliação de Cargos em função da natureza dos cargos e da complexidade das organizações modernas. Responsabilidades por • Supervisão do pessoal 1. Os cargos devem ser avaliados conforme seus requisitos e nível de responsabilidade. Experiência anterior essencial 3. Instrução essencial 2. não se pode dizer que existe um conjunto de aspectos críticos aplicáveis a todos esses cargos. Compleição física necessária 5. As pessoas . não se pode dizer que existe um conjunto de aspectos críticos aplicáveis a todos esses cargos. ferramental ou equipamento 2. Concentração visual 3.

cargos de chefia. Outro aspecto importante diz respeito ao fato de que somente há “pressões” quando são observados incrementos de atividades. onde normalmente os requisitos são mais flexíveis. . administrativos e técnicos As novas tecnologias.As “Linhas de Acesso Preferencial” (organização dos cargos segundo a natureza e valor relativo)devem ser seguidas. particularmente quando há relação de subordinação. já que os demais possuem “linhas de acesso” mais ou menos flexíveis. • Análise dos cargos por competência. por não fazer parte do escopo do cargo. Afeta.influenciam o valor do cargo. de níveis de responsabilidades etc. A delegação pessoal.conforme o caso. na maioria das vezes. as revisões de processo. Especialistas. Gerentes e até mesmo Diretores. de suas avaliações e classificações. orientando o crescimento vertical e até mesmo horizontal Pessoas diferentes possuem níveis de aproveitamento diferentes. passo a passo. devem redundar na revisão dos cargos e. pessoas podem determinar o valor do cargo.O aspecto é mais crítico em funções profissionais ou executivas onde há mais liberdade para definir “como” o trabalho deve ser feito. não deve ser considerada em sua avaliação e classificação. para maior ou menor. O valor do trabalho está no que é efetivamente realizado e não no que teoricamente deveria ser feito. Os requisitos dos cargos formam a base para a contratação..Os cargos existem em função das necessidades da organização. Os cargos devem manter uma eqüidistância entre si. Particularmente quando envolve cargos de Consultores. Cargos de qualquer natureza. Tal aspecto crítico não é significativo para cargos executivos. quase que independente da estrutura onde estão alocadas. independentemente dos eventuais ocupantes. conseqüentemente. promoção ou deslocamento interno de pessoas. Pessoas podem ter outros atributos que também agreguem valor ao cargo.normalmente afeta cargos profissionais. nunca o inverso. A velocidade da organização é maior do que a capacidade de atualização e manutenção dos instrumentos administrativos.

Determinar estas competências mínimas constitui tarefa emergencial nas empresas comprometidas com o seu desenvolvimento auto-sustentado e com a excelência de sua gestão.2 dos Critérios de Excelência do PNQ). mestrado. livre-docência. Inclui formações do tipo: ensino fundamental. etc. especialização. a saber: Formação Acadêmica – Capacitação conquistada mediante submissão às regras impostas pelo Ministério da Educação do Governo Brasileiro. Registros pertinentes para comprovação: Diplomas de Conclusão de Curso devidamente protocolados.2 da ISO 9001:2000) e também dos prêmios de gestão (requisito 6. pós-graduação. ensino superior. . doutorado. Estas competências tem sido alvo de exigências das normas de sistemas de gestão da qualidade (requisito 6. ensino médio. Neste artigo. vamos explicar quais são os fundamentos básicos que compõem a especificação de competência de um cargo e/ou função. obtendo a freqüência de aulas mínimas exigidas e sendo aprovado em instituição credenciada pelo mesmo ministério.Cada cargo e/ou função dentro de uma organização é ocupado por pessoas e estas precisam de uma determinada competência mínima para exercer suas atividades com a máxima efetividade (eficiência com eficácia ao longo do tempo).

apenas. Parte do pressuposto de que pessoas igualmente capacitadas podem ter performances diferenciadas.em papel timbrado e/ou formulário da própria empresa . cursos / treinamentos e experiência) estejam plenamente atendidos. Carteiras dos Conselhos Profissionais legalmente estabelecidos. um componente que maximiza a probabilidade da experiência realmente existir. pois depende de um conhecimento bastante amplo das atividades que serão executadas pelos ocupantes dos cargos e dividem-se em dois itens: • Indicadores Específicos: são regras matemáticas estabelecidas para cada cargo / função conforme a parametrização compartilhada entre as . sem o lastro formal dos cursos / treinamentos. Não é recomendável considerar o tempo de trabalho como comprovação da experiência. Os registros pertinentes para comprovação efetiva seriam: Atestado de Experiência (emitido e assinado pelo superior hierárquico . uma vez que o tempo não é um instrumento legítimo para representá-lo e sim. Esse atestado pode ser emitido a partir dos seguintes meios de constatação: entrevistas. portanto. não atendidos pelos pressupostos da formação acadêmica. Experiência – São todos os conhecimentos pessoais conquistados mediante a vivência pessoal que possibilitaram o aprendizado. Treinamento / Curso – Capacitação conquistada mediante submissão a seções formais de instrução cuja realidade do cargo / função seja muito particular a realidade da empresa e. Certificados de Capacitação e Listas de Presença. testes práticos e dinâmicas pertinentes. Registros pertinentes para comprovação: Certificados de Participação.que ateste para os devidos fins que a pessoa considerada tem os conhecimentos requeridos). nem tampouco da formação acadêmica. Declaração da instituição de ensino assinado em papel timbrado da instituição.Histórico Escolar assinado em papel timbrado da instituição. Este requisito é o mais complexo para ser especificado. Habilidade – Conjunto de características que mensuram a performance do profissional a partir da garantia de que os requisitos anteriores de capacitação (formação acadêmica. No entanto.

Estas competências emocionais são. especificar um detalhe realmente emocional que possa ser mensurado sem a subjetividade clássica. temos utilizado muito o Teste de Mapeamento da Inteligência Emocional – EQMAP (Robert Cooper) como forma de especificar as escalas de comportamento do cargo/função e também para verificar se o ocupante está adequado as escalas (vide exemplo abaixo): Todas estas características compõem a especificação mínima e padronizada de um cargo/função e precisam ser consolidadas antes mesmo que qualquer processo de admissão (recrutamento e seleção) seja implementado. capacidade de liderança. na grande maioria das vezes. entre outros. o prazo máximo para atendimento de uma demanda. estabelecidas de forma subjetiva. Poe exemplo: capacidade de trabalhar sob pressão. Normalmente. Sem. o custo máximo de uma determinada atividade.partes interessadas e podem medir: a produtividade mínima desejada. a execução deste tipo de trabalho . a qualidade mais adequada. poder de síntese. Atualmente. contudo. • Competências Emocionais: são características do comportamento que possam ser consideradas relevantes se alinhadas as atividades do cargo / função.

a organização formal pela informal. . o Humanístico e o Contingencial. dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. No modelo humanístico é denominado pelas relações humanas através da experiência de Hawthorne. como as tarefas deverão ser desempenhadas. a chefia pela liderança. . definir métodos padronizados. O desenho de cargos constitui na maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado.Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir autoridade.Qual é o conteúdo do cargo. No modelo contingencial representa a abordagem mais ampla e .desencadeia numa lista de pessoas que já ocupam seus respectivos cargos/funções.A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade. Modelos de desenhos de cargos Os modelos de desenhos de cargos existem três tipos: o Clássico. quem é o seu superior imediato. sendo que o Clássico foram criados pelos engenheiros da Administração Científica com certos princípios de racionalização do trabalho para projetar cargos. mas que detém de uma série de pendências de qualificação que precisam ser resolvidas pela empresa num determinado prazo. etc. ou seja. quem serão os seus subordinados. o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante desempenhará. treinar as pessoas para obter máxima eficiência e usavam incentivos salariais para assegurar a adesão aos métodos de trabalho.Quais são os métodos e processos de trabalho. isto é. . ou seja. ou seja. • Desenho de Cargos Envolve-se a especificação do conteúdo de cada cargo. dentre disso precisa-se definir quatro condições básicas: . tendo o objetivo de substituir a engenharia industrial pelas ciências sociais.

autonomia. Tem como objetivo de aumentar as responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajustá-los às características progressivas do ocupante. Enriquecimentos de cargos O desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia a mudança em função do desenvolvimento pessoal do ocupante. permite a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. A adequação do cargo ao ocupante melhora o relacionamento interpessoal dentro do trabalho e visam novas oportunidades de mudanças para uma melhor qualidade de vida no trabalho. através do acréscimo de variedade. descentralização das pessoas dando empowerment e maiores oportunidades de participação. a tarefa e a estrutura organizacional. Essa adaptação contínua é feita pelo enriquecimento de cargos que significa a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca. O que se espera é um aumento de produtividade e redução das taxas de rotatividade e de absenteísmo do pessoal. Isso faz do modelo contingencial mutável em decorrência do desenvolvimento pessoal do ocupante e do desenvolvimento tecnológico da tarefa.complexa pelo fato de considerar três variáveis simultaneamente: as pessoas. significado das tarefas. O desenho do cargo é dinâmico e se baseia na contínua mudança e revisão do cargo como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho. ou seja. identidade com as tarefas e retroação. • Análise dos fatores de especificação dos cargos REQUISITOS MENTAIS . para isso precisará introduzir uma nova estratégia que faça uma reeducação dos cargos de gerente e chefia.

carpintaria.: Encanador. • REQUISITOS FÍSICOS Esforço Físico – exigências quanto ao esforço físico requerido do ocupante do cargo.Instrução – instrução formal obtida em cursos oficiais e de extensão ou especialização. Este fator pode também ser desmembrado em iniciativa. Ex. as tarefas componentes do cargo em análise. Ex. torno. Ex. limas. Conhecimento – conhecimentos complementares exigidos para o exercício do cargo. Iniciativa/Complexidade – relato da complexidade das tarefas. conhecimento qualificado exigido em grau variado como: mecânica. que envolvem posições incômodas.: a) iniciativa para lidar com situações inesperadas . possa desempenhar normalmente. fracionários e inteiros. Ex. como: diamantes. equilíbrio emocional. desde que possua os conhecimentos exigidos. comunicação. hidráulica. mecânico. 2º grau ou primário. complexidade das tarefas e supervisão recebida. julgamento ou decisão exigidos para a solução de problemas. almoxarife . criatividade. uso de ferramentas de grau variado de precisão. iniciativa.: 1º grau. Experiência – tempo estimado para que o ocupante do cargo. discernimento. bem como a intensidade dessa exigência no trabalho. eletricidade. Ex. senso crítico. Características pessoais – capacidades pessoais necessárias para o desempenho satisfatório do cargo.: de 6 a 8 anos.Gerente b) trabalhos simples e rotineiros – Auxiliar de escritório c) tarefas variadas e de alguma complexidade com diretrizes gerais sendo estabelecida pela supervisão – Mestre de Obra.: Chapa. carregamento de pesos. tais como: cálculo com números decimais. até 1 ano. o grau de supervisão recebida pelo ocupante para o desempenho das suas atividades e do discernimento. secundário. Ex.: Organização. universitário.

fluidos. como visual e auditivo.: Operador de Máquinas Pesadas. Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos – considera a responsabilidade exigida com relação ao manejo. visual e auditivo. Ex. sendo verificado o número de subordinados e a natureza da supervisão (complexidade das tarefas supervisionadas). bem como a prevenção contra estragos ou prejuízos devidos a descuido. lidera até 20 colaboradores.(projetista . Visual e Auditiva– exigência de concentração ou atenção mental ou visual ou auditiva requerida do ocupante do cargo.Concentração Mental.:  Engenheiro . ferramentas e equipamentos. Cargos como: Gerente de banco. manutenção e guarda de máquinas. lidera mais de 50 colaboradores. supervisor de turno. Ex. • RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS Responsabilidade por Supervisão – relato da extensão da supervisão exercida. a intensidade e a continuidade do esforço mental. produtos acabados. Devem ser determinadas a freqüência.: Não exerce supervisão.lida constantemente com cálculos e plantas). Responsabilidade por Materiais e Produtos – considera a responsabilidade por materiais ou produtos (matéria-prima.  Teleoperador – lida com fones de ouvidos e computadores exigindo tanto o esforço mental. mestre de obra.) sob custódia do ocupante do cargo e a extensão e probabilidade de prejuízos . etc. Ex.

mineiro.de cargo: . a freqüência e a hierarquia das pessoas com quem são mantidos os contatos. Responsabilidade por segurança de terceiros – considera a possibilidade de ocorrência de acidentes a que se exponham outros colaboradores. Operador de ETA. . calor. Ex.: Garimpeiro.: Vendedor. mesmo agindo dentro dos padrões de segurança exigidos pela companhia. . Ex. Ex: Médicos.: Tesoureiro. tais como: ruído. Deve ser evidenciado o objetivo. Ex.motorista Responsabilidade por Contatos – considera a natureza dos contatos efetuados pelo ocupante do cargo para resultados no seu trabalho.financeiros ou operacionais que possam resultar em razão do exercício do cargo. Almoxarife. bem como se são externos ou internos. Ex. Secretária Cobrador • CONDIÇÕES DE TRABALHO Ambiente de Trabalho – considere as condições físicas do ambiente de trabalho do ocupante do cargo. Responsabilidade por Erros – considera o risco de ocorrência de erros na execução do trabalho que possam afetar a imagem da companhia ou trazer prejuízos para a mesma. etc. Ex. Tesoureiro.guarda-costas (responsável pela integridade física de pessoas). vibrações. títulos e documentos da companhia e possibilidade de perda dos mesmos. na realização das tarefas pelo ocupante do cargo. sujeira. gases. Montadores de Carros. Responsabilidade por Numerário – considera a responsabilidade exigida do ocupante do cargo pela guarda e manuseio de dinheiro. fumaça.: Químico.

• Métodos e técnicas de coletas de dados Um sistema de monitoramento e avaliação de projetos só pode ser implementado com sucesso com a definição dos meios para obtenção de dados confiáveis sobre processos. Deve ser evidenciada a freqüência de exposição.: Motorista.Risco – considera a possibilidade de ocorrência de acidentes com o próprio ocupante do cargo. Um sistema de avaliação. apesar da observância das normas de segurança.experiência profissional. mesmo com um planejamento perfeito. ferramentas. matérias. interesses. Eletricista.documentos e informações. O nível de detalhamento exigido varia de organização para organização.equipamentos. etc. desagradáveis ou arriscadas são as condições de trabalho. • Determinação dos aspectos requeridos A análise e descrição de cargos requer uma séries de dados: • Atividade do cargo: descrição das atividades desempenhadas. a probabilidade e a gravidade das lesões provenientes dos possíveis acidentes tais como: choques elétricos. características físicas. • Requisitos pessoais exigidos pelo cargo: são os atributos pessoais ( característica de personalidade. perda de visão. produtos e resultados. • Condições de trabalho e risco: especificação de quão onerosas. dinheiro. • Instrumento de trabalho: envolve as máquinas. treinamento. quedas.) • Responsabilidade: o desempenho das atribuições do cargo pode envolver responsabilidades como: supervisão de pessoas. ferramentas e outros recursos utilizados no trabalho. etc. Ex. pode fracassar inteiramente . queimaduras. equipamentos.) e conhecimento e habilidades ao cargo (formação. etc.

assim também serão os resultados. • Instrumentos para Medidas Quantitativas Medidas quantitativas utilizam algum tipo de instrumento para obter índices numéricos que correspondem a características específicas das pessoas ou objetos da medição. podem ser monitorados e avaliados com dados obtidos a partir de instrumentos simples e de baixo custo.se os dados necessários para análise não puderem ser obtidos. pode ser complexa. Técnicas de medidas robustas. onde e quando aplicar. dependendo do porte e abrangência do projeto. Portanto. Este texto tem por objetivo apresentar uma breve informação sobre cinco técnicas utilizadas com frequência para para coleta de dados e informação . controle de qualidade. técnicas de apresentação de relatórios. Se as medidas são fracas ou polarizadas (direcionadas por alguma característica do instrumento ou por deficiências em sua aplicação). ao contrário. etc. métodos de processamento. validação. A decisão sobre que instrumento utilizar. Por outro lado. métodos estatísticos. como os que se desenvolvem dentro dos limites de uma escola. é imprescindível saber distinguir que situações podem afetar a qualidade de uma medida. etc. seleção de amostras. Métodos e técnicas de coleta de dados e informações qualitativas são objeto de estudo nas disciplinas de avaliação e gerência de projetos. ainda. tais como: projeto de instrumentos de coleta de dados. que uma técnica de pesquisa deve ser escolhida em função das necessidades de informação e não do orçamento disponível. É importante destacar. estimativa de custos de obtenção. aumentam a precisão e a confiabilidade dos dados coletados. métodos de análise. projetos de menor porte. Consequentemente a qualidade das medidas influem diretamente nesses resultados. ou se os mesmos são imprecisos ou sem confiabilidade. confiabilidade. uma vez que isto afeta diretamente a qualidade dos dados obtidos. O resultado da aplicação de um instrumento para medida quantitativa é um conjunto de valores numéricos que são resumidos e registrados sob a forma de relatórios. como. Esta área de conhecimento envolve considerações sobre uma grande variedade de aspectos.

circunstâncias da vida do cidadão. e outras questões. Quanto à aplicação. ou do tipo sim ou não. Podem ser aplicados individualmente ou em grupos.(iv) registros institucionais e (v) grupos focais. Em . os questionários fazem uso de materiais simples como lápis. Aplicada criteriosamente. (ii) entrevistas. esta técnica apresenta elevada confiabilidade. (ii) Definição dos objetivos. Podem ser desenvolvidos para medir atitudes. fechadas. o questionário é um dos procedimentos mais utilizados para obter informações. apresenta as mesmas questões para todas as pessoas. a aplicação de uma entrevista requer um tempo maior do que o de respostas a questionários. formulários. (iv) Revisão. ou mesmo pelo correio. opiniões. 2. Em geral. de resposta numérica. Questionários Também chamados de survey (pesquisa ampla). comportamento. com possibilidades de introduzir variações que se fizerem necessárias durante sua aplicação. por telefone. (v) Definição do formato. É uma técnica de custo razoável. (iii) observação direta. garante o anonimato e pode conter questões para atender a finalidades específicas de uma pesquisa. • Procedimentos Usuais para Coleta de Dados 1. papel. (vi) Pré-teste e (vii) Revisão final. Este método requer um bom planejamento prévio e habilidade do entrevistador para seguir um roteiro de questionário.qualitativa: (i) questionários. de múltipla escolha. se o número de pessoas a serem entrevistadas for muito grande. As etapas necessárias para o desenvolvimento de um questionário são: (i) Justificativa. Por isso seu custo pode ser elevado. Entrevistas É um método flexível de obtenção de informações qualitativas sobre um projeto. Pode incluir questões abertas. etc. (iii) Redação das questões e afirmações.

não fazem uma boa entrevista. (ii) boa comunicação oral. (ii) capacidade de síntese e decisão. a entrevista pode fornecer uma quantidade de informações muito maior do que o questionário. tais como: (i) adaptar a linguagem ao nível do entrevistado. ou não sugerir nenhuma (para evitar direcionar a resposta). Observações realizadas em fases iniciais de um projeto ou mesmo antes de seu início podem ser de caráter não estruturada. 3. A observação direta depende mais da habilidade do pesquisador em captar informação através dos 5 sentidos. para que seja efetiva. realizadas de maneira informal. (iii) manter um referencial básico (objetivo) para a entrevista. etc. O desenvolvimento de questões para entrevista deve considerar alguns aspectos. este método é . ou seja. julgá-las sem interferências e registrálas com fidelidade do que da capacidade das pessoas de responder a perguntas ou se posicionar diante de afirmações. (ii) evitar questões longas. treinamento adequado dos observadores. Em geral. Requer um sistema de pontuação muito bem preparado e definido. Algumas habilidades desejáveis no entrevistador são: (i) conhecimento do asssunto objeto da entrevista. impactos. processos. Um dos requisitos para aplicação desta técnica é que o entrevistador possua as habilidades para conduzir o processo. (iii) colocação imparcial perante o entrevistado e (iv) auto-controle emocional. Boas questões e um entrevistador sem habilidades. Observação Direta Este método de coleta de dados baseia-se na atuação de observadores treinados para obter determinados tipos de informações sobre resultados. (iv) sugerir todas as respostas possíveis para uma pergunta.contrapartida. supervisão durante aplicação e procedimentos de verificação periódica para determinar a qualidade das medidas realizadas.

O uso de registros e documentos já disponíveis reduz tempo e custo de pesquisas para avaliação. Além disto. Outro ponto a considerar é o problema da interferência do pesquisador (observador) no comportamento do observado. 5. pois: (i) nem todos os dados estão completos (por exemplo: registros de 2 anos atrás não estão completos). é um procedimento de custo elevado e difícil de ser conduzido de forma confiável. Além disto. relatórios ou arquivos em computador. Uma das vantagens desta técnica é que o pesquisador não precisa se preocupar com as limitações das pessoas em responder às questões. fichas. (iii) mudanças de padrões com o tempo inviabilizam a comparação entre dados obtidos em épocas diferentes e (iv) Dados só são disponíveis para uso confidencial. 4. principalmente quando se trata da obtenção de dados sobre comportamentos que envolvem alguma complexidade. fatos ou pessoas que está observando. (ii) os dados disponíveis estão excessivamente agregados. pode haver alguma dificuldade com esta técnica. Registros Institucionais (ou Análise Documental) Uma das primeiras fontes de informação a serem consideradas é a existência de registros na própria organização. Dependendo do desenvolvimento da cultura organizacional.aplicado com o pesquisador completamente fora das situações. da estrutura e funcionamento dos sistemas de informação existentes na instituição. na maioria das vezes. Deve ser observado que. já existe uma grande quantidade de informação nas organizações e cujo uso para fins de avaliação tem sido muito pouco efetivo. sob a forma de documentos. requer um intenso treinamento do observador. dificultando seu uso. Entretanto. esta informação é estável e não depende de uma forma específica para ser coletada. Grupos focais .

com o propósito de obter informação qualitativa em profundidade. A conversação é conduzida por um moderador.Um grupo focal (GF) é um grupo de discussão informal e de tamanho reduzido (até 12 pessoas). Os participantes de um GF são incentivados a conversar entre si. os participantes possuem alguma característica em comum. preferências. observações. trocando suas experiências. Por exemplo: compartilham das mesmas características demográficas tais como nível de escolaridade. As pessoas são convidadas para participar da discussão sobre determinado assunto. condição social. e conduz a discussão de modo que esta se mantenha dentro do(s) tópico(s) de interesse. Diferenças entre GF´s e questionários (surveys): . relatando suas necessidades. assuntos). principais tópicos a serem abordados. etc. O objetivo principal de qualquer GF é revelar as percepções dos participantes sobre os tópicos em discussão. O moderador incentiva a participação de todos. cuja regra central é incentivar a interação entre os participantes. Estes tópicos são geralmente pouco abrangentes. • Há a presença de observador externo (o qual não se manifesta) para captar reações dos participantes. Normalmente. evitando que um ou outro tenha predomínio sobre os demais. As principais características de um GF são: • • • • Cada grupo é organizado com pequeno número de pessoas(no Cada sessão dura aproximadamente 90 minutos. de modo que a conversação sobre os mesmos se torne relevante. A conversação concentra-se em poucos tópicos (no máximo 5 O moderador tem uma agenda onde estão delineados os máximo 12) para incentivar interação entre os membros. ou são todos funcionários do mesmo setor do serviço público.

que mudanças gostariam de ver ou que dificuldades estão encontrando. por exemplo. GF usa pequenos grupos. para verificar. população. enquanto que o survey requer grandes GF não são úteis para inferências precisas a respeito de toda a GF utiliza questões e respostas não estruturadas. podem influenciar na discussão. As primeiras questões discutidas devem ser de caráter geral e abordagem fácil. A agenda do moderador: descreve os principais tópicos a serem abordados. dados quantitativos. enquanto que o prioritariamente. Os passos mais importantes na condução de um GF são: selecionar os participantes e escrever o guia do moderador (agenda).• • • • GF obtém dados qualitativos. posição social. e respostas precodificadas Quando utilizar GF´s: GF´s são úteis nos estágios exploratórios de uma pesquisa. ou quando administradores querem ampliar sua compreensão a respeito de um projeto. survey utiliza questões muito bem estruturadas. devemos decidir de que grupo queremos obter informações. para permitir a participação . GF´s pode ser utilizado para monitorar um serviço em execução. Públicos alvo muito diferentes não devem ser colocados juntos porque um pode inibir os comentários do outro. Seleção dos participantes: antes de selecionar os participantes. conhecimento dos participantes e outras variáveis. Os participantes podem ajustar o que vão dizer conforme a situação em que se encontrarem no grupo. a definição do grupo alvo deve ser a mais específica possível. enquanto que o survey obtém. posição hierárquica. padronizadas. o grau de satisfação das pessoas que o utilizam. os quais devem ser citados durante a discussão. amostras. A idade. programa ou serviço. através de questões e pontos previamente anotados. Por isso.

O GF fornece informações em grande nível de detalhes e que normalmente não podem ser generalizadas para o resto da população. para melhor conhecimento.imediata de todos. A sala deve ser equipada com recursos para gravação da discussão. questões mais específicas e de caráter mais analítico podem ser apresentadas Local de reuniões: GF´s normalmente são realizados em locais especialmente preparados para este tipo de atividade. estudos comparativos. mas as informações que eles produzem são menos detalhadas do que os GF’s e não contém os mesmos elementos de expontaneidade. O objetivo é obter o envolvimento e fluidez na conversação. corre-se o risco de optar por ela em detrimento de uma pesquisa mais ampla e precisa. sendo que este fato deve ser comunicado aos participantes. Portanto. Os surveys são generalizáveis se a amostra for escolhida corretamente. É uma técnica flexível e pode contribuir trazendo novas idéias. Devido ao fato de GF ser uma técnica mais simples e muito mais barata do que um survey. Os participantes também devem ser informados da existência de observadores da discussão. Em seguida. A maior armadilha é utilizar este recurso em uma situação em que não é adequado como mecanismo de pesquisa. A pesquisa através de GF’s é uma ferramenta para gerentes do serviço público interessados em saber mais sobre preferências específicas e necessidades de seus clientes e/ou empregados. planejamento e aplicação de instrumentos de coleta de . Problemas a serem evitados: Os gerentes devem estar atentos para possíveis armadilhas envolvendo a técnica de GF’s. assegurando-lhes anonimato e uso exclusivo das gravações para as finalidades da pesquisa. Considerações finais Cada uma das técnicas citadas anteriormente é objeto de estudos profundos e detalhados na literatura especializada.

• Quadro Comparativo entre Técnicas de Coleta de Dados Técnica de Coleta Questionário Pontos Fortes . Neste sentido. 1.Custo elevado . estudo e discussões pelas equipes de monitoramento e avaliação.Consome tempo na de aplicação . 4 e 5 citadas abaixo.Custo razoável sobre as abertas dados pelo Dá margem “desejo a ter a de de respostas influenciadas de nivelamento social”(*) Restrito Pode pessoas itens aptas à leitura polarizados/ambíguos Entrevista Flexibilidade Facilidade Viabiliza na . as referências nos.dados. 3. são particularmente detalhadas a respeito da seleção.Difícil pontuar questões pensarem respostas para Facilidade dos arquivos conversão computador .Questões objetivas de respostas questionários Questões pelo correio Inviabilidade padronizadas garantem - comprovar respostas ou . desenvolvimento e uso de procedimentos de coleta de dados. é altamente recomendável que a bibliografia específica seja objeto de consulta.Sujeita à polarização a do entrevistador aplicação adaptação de protocolo .Garante o anonimato fácil pontuação uniformidade Pontos Fracos Baixa taxa de para enviados de .Deixa em aberto o esclarecê-las tempo para as pessoas .

Capaz de captar o comportamento das pessoas Polarizada Requer pelo natural observador treinamento .Informação é estável .Minimiza influência do especializado “desejo de nivelamento .Tempo de obtenção é desatualizados agregados .comprovação e esclareci mento de respostas Taxa de elevada Não garante o anonimato entrevistado Características e do do resposta .Baixo custo reduzido .Não garante anonimato nivel de inferência interpretação difícil .Nível de intromissão .Pode ser aplicada a leitura pessoas não aptas à entrevistador entrevistado Requer treinamento que especializado Questões direcionam a resposta Observação Direta .Sensível aos efeitos no .Efeitos do observador social” relativamente baixo Confiável nas pessoas observações com .Pouco confiável para para inferências complexas comprova/esclarece observado Número restrito de variáveis Registros Institucionais (Análise Documental) .Dados incompletos ou Excessivamente Observações de Não o observações com baixo .

Técnico e Operacional. Analista. optou-se pela seguinte Sindicato/Conselho classificação. o cargo de Diretor se enquadra nesse nível. Gerencial. técnico-administrativo.Eficientes para obter a curto prazo Eficiente esclarecer complexas desenvolvimento projetos .Adequado para medir o grau de satisfação das pessoas envolvidas informações qualitativas anonimato .Baixo custo e resposta rápida Flexibilidade aplicação na com experiência garante Exige para total facilitador/moderador conduzir o grupo Não . que vem sendo adotada até a presente data: Executivo. gerencial). Consultores. conforme definição que segue: • 1. • Quando da implantação do Banco de Profissionais no site do de Administradores. EXECUTIVO – Caracterizados por serem profissionais de 1ª linha.Depende da seleção para criteriosa questões participantes no Informações podem obtidas ser de não dos generalizadas • Classificação dos cargos (operacional.Mudanças de padrões no tempo Uso Dados restrito difíceis de (confidencialidade) recuperar Grupo Focal .. devendo possuir .

aqui se enquadram os ocupantes de cargo de Superintendente. Financeiro dentre outros). devendo possuir formação superior completa e desejável ser pós-graduado latu-sensu ou strictu-sensu ou doutor. Pessoal. Pessoal. de Vendas. strictu-sensu ou doutor e. ESPECIALISTAS (EX-ANALISTAS) – Caracterizados por serem cargos com pré-requisito de formação superior completa e desejável ser pós-graduado latu-sensu (Analistas Financeiros. • Posição hierárquica dos cargos na organização Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização. de Recursos Humanos. de Mercado. GERENCIAL – Caracterizados por serem profissionais ocupantes de cargos de chefias. dentre outros) • 5. • 4. de Sistemas. Financeiro. de Crédito e Cobrança. dentre outros). experiência de 5 anos na função. • OBSERVAÇÃO: Embora os cargos classificados como Técnico e Operacional não exijam formação superior. • 2. aqui se enquadram os prestadores de serviços. se ativam nesses níveis de cargos. muitos ADMINISTRADORES embora récem-formados ou formados há algum tempo. • 6. CONSULTORES – Caracterizados por serem profissionais autonômos.formação superior completa e desejável ser pós-graduado latu-sensu ou strictu-sensu ou doutor. e experiência de 5 anos na função. Supervisores. Gerente. TÉCNICO – Caracterizados por serem cargos com prérequisito de formação de ensino médio completo ou curso técnico profissionalizante (Técnico Administrativo. . • 3. devendo possuir formação superior completa e desejável ser pós-graduado latusensu. e experiência de 5 anos na função. OPERACIONAL – Caracterizados por serem cargos com pré-requisito de formação de ensino fundamental completo (Auxiliar Administrativo. Chefes de Seção e outros. Coordenadores.

etc. gerente. governador. Gerência Administrativa. Os organogramas mostram como estão dispostas unidades funcionais. Num organograma. Os órgãos possuem um responsável. Em um organograma vertical. a hierarquia e as relações de comunicação existentes entre estes. Portaria. Biblioteca. etc. presidente. os órgãos são dispostos em níveis que representam a hierarquia existente entre eles. quanto mais alto estiver o órgão. Diretoria Técnica. diretor. McCallum. Normalmente tem colaboradores (funcionários) e espaço físico definido. Os órgãos ou departamentos são unidades administrativas com funções bem definidas. no ano de 1856. cujo cargo pode ser chefe. Secretaria. .Credita-se a criação dos primeiros organogramas ao norte-americano Daniel C. Setor de Produção. secretário. administrador de ferrovias. coordenador. supervisor. Exemplos de órgãos: Tesouraria. Departamento de Compras. maior a autoridade e a abrangência da atividade.

conhecimentos. É a trajetória do trabalhador desde o seu ingresso no cargo ou emprego até o seu desligamento. Plano de carreira é o conjunto de normas que disciplinam o ingresso e instituem oportunidades e estímulos ao desenvolvimento pessoal e profissional dos trabalhadores de forma a contribuir com a qualificação dos serviços prestados pelos órgãos e instituições. . remuneração e avaliação de desempenho. nível de responsabilidade. regida por regras específicas de ingresso. habilidades específicas.Conjunto de cargos de mesma hierarquia. desenvolvimento profissional. constituindo-se em instrumento de gestão da política de pessoal. formação especializada e experiência profissional. classificados a partir do requisito de escolaridade.• Planejamento de carreira e sucessão.

ACS” NOME: Valéria Bento dos Santos RA:A21DGI-4 DATA DE ENTREGA: 05 de Outubro de 2010 . de cargos e salários .UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO CURSO SUPERIOR DE GESTÃO RECURSOS HUMANOS CAMPUS DE SÃO JOSÉ DOS CAMPOS TRABALHO 1 DE DP DISCIPLINA: “Adm.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful