1.

Análise e descrição de cargos • Conceito de análise e descrição de cargos;

Quando se trata de estar apto para definir desenho, análise, descrição e especificação de cargos é para entender como o desenho de cargo afeta as práticas de RH e depois descrever os métodos obtidos na informação e os ajustando com o objetivo de ter as especificações precisas do cargo e os critérios a exigir do futuro ocupante. Em um âmbito sobre as especificações, análise e descrição de cargos é importante salientar a conceituação para interpretar de uma maneira coesa na tomada de decisão, tendo como exemplo um modelo de entrevista e um questionário onde será feita a colheita de informações sobre os cargos para montar uma descrição de cargo detalhada com as relações, responsabilidades e experiências exigidas com o propósito de fazer um mapeamento das especificidades do cargo para estar redesenhando a estrutura e coligindo conforme o desempenho de cada um, tornando-o mais flexível e mutável. Descrever um cargo significa relacionar desde o que o ocupante faz até o motivo porque faz, a descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. O formato de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e as responsabilidades do cargo. Hoje, os cargos requerem maior flexibilidade e participação contínua das pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutáveis com o ambiente. O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades são executadas por um ocupante e que se situa em uma posição no organograma organizacional. A posição do cargo mo organograma define o nível de hierarquia do ocupante como a quem reportará e sobre quem exercerá autoridade que pode ser localizado num departamento ou divisão. Objetivos da descrição e análise de cargos; • Conceito de análise e descrição de cargos;

Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. A análise de cargos procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito. E também se preocupa com as especificações do cargo em relação ao ocupante que deverá preenchê-lo. • Estrutura da análise de cargos A descrição e análise de cargos funcionam como mapeamento do trabalho realizado dentro da organização. Um programa de descrição e análise de cargos produz subsídios para o recrutamento e seleção das pessoas, para identificação das necessidades de treinamento, elaboração de programas de treinamento, para planejamento da força de trabalho, avaliação de cargos e critérios de salários, etc. Os objetivos são de subsídios ao recrutamento (definir o mercado RH para onde deverá recrutar dados para a elaboração de anúncios de recrutamento); subsídios à seleção de pessoas (características do ocupante do cargo, ou seja, requisitos exigidos); material para o treinamento (conteúdo dos programas de treinamento, conhecimentos e habilidades exigidas ao ocupante e atitudes perante o cliente); base para a avaliação e classificação de cargos (fatores de especificações para serem utilizados como fatores de avaliação de cargos, definição de faixas salariais, etc.); avaliação do desempenho (definição de critérios e padrões de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a ser atingindo); base para programas de higiene e segurança (informações sobre condições de insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos) e guia para o gerente (informações sobre o conteúdo dos cargos e desempenho dos ocupantes). Feita a descrição, segue-se a Analise de Cargos. Passa-se a analisar o cargo em relação aos aspectos extrínseco, aos requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante. Análise pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos,

metodologia e objetivo do cargo.as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo. facilitando seu desempenho.Compleição física exigida do ocupante para desempenho do cargo. Considera as condições de ambiente e arredores onde o trabalho é executado. assim como as responsabilidades e condições de trabalho. para que tudo seja claro e transparente no que diz respeito ao dever de cada colaborador que venha a ocupar o cargo. A análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo: 1. avaliados e devidamente classificados para efeito de comparação. 3. Cada requisito é dividido no que chamamos de fatores de especificações. A análise de cargos é a descrição dos requisitos intelectuais.Responsabilidades envolvidas. mentais e físicos que o ocupante deve possuir para desempenhar com sucesso o cargo. Estrutura da Análise de Cargos. Avalia o grau de adaptação do ambiente e do equipamento ao elemento humano. que funcionam como pontos de referência para se poder analisar uma quantidade de cargos de forma objetiva.Os fatores de especificação são os seguintes: • Requisitos Mentais . funcionar enquanto instrumento de medição.Requisitos físicos. periodicidade. Objetivos da descrição e análise de cargos O objetivo geral da descrição e análise de cargos é descrever detalhadamente as atribuições. Considera a responsabilidade que o ocupante do cargo tem em relação á supervisão direta ou indireta do trabalho de seus subordinados.Condições de trabalho. 2.Requisitos mentais. 4. Considera as exigências que o cargo ocupado deve possuir para poder desempenhar adequadamente o cargo.

não se pode dizer que existe um conjunto de aspectos críticos aplicáveis a todos esses cargos. Ambiente de trabalho 2. Instrução essencial 2. Aptidões necessárias • Requisitos físicos 1. Material. título ou documentos 3. Responsabilidades por • Supervisão do pessoal 1. Iniciativa necessária 5. não se pode dizer que existe um conjunto de aspectos críticos aplicáveis a todos esses cargos. Riscos • Aspectos críticos dos cargos Os Aspectos Críticos da Avaliação de Cargos em função da natureza dos cargos e da complexidade das organizações modernas. Os cargos devem ser avaliados conforme seus requisitos e nível de responsabilidade. Destreza ou habilidade 4. As pessoas . Informações confidenciais • Condições de trabalho 1. Esforço físico necessário 2. Compleição física necessária 5. Contatos internos e externos 4. ferramental ou equipamento 2. Em função da natureza dos cargos e da complexidade das organizações modernas. Concentração visual 3. independentemente do(s) ocupante(s). Adaptabilidade ao cargo 4. Dinheiro.1. Experiência anterior essencial 3.

conseqüentemente.normalmente afeta cargos profissionais. por não fazer parte do escopo do cargo. na maioria das vezes. as revisões de processo. Afeta. quase que independente da estrutura onde estão alocadas. Especialistas. Outro aspecto importante diz respeito ao fato de que somente há “pressões” quando são observados incrementos de atividades. para maior ou menor. . não deve ser considerada em sua avaliação e classificação.influenciam o valor do cargo. Pessoas podem ter outros atributos que também agreguem valor ao cargo. administrativos e técnicos As novas tecnologias. orientando o crescimento vertical e até mesmo horizontal Pessoas diferentes possuem níveis de aproveitamento diferentes. Gerentes e até mesmo Diretores. particularmente quando há relação de subordinação. • Análise dos cargos por competência. promoção ou deslocamento interno de pessoas.As “Linhas de Acesso Preferencial” (organização dos cargos segundo a natureza e valor relativo)devem ser seguidas. de níveis de responsabilidades etc. de suas avaliações e classificações.Os cargos existem em função das necessidades da organização. Tal aspecto crítico não é significativo para cargos executivos. O valor do trabalho está no que é efetivamente realizado e não no que teoricamente deveria ser feito. independentemente dos eventuais ocupantes. Os requisitos dos cargos formam a base para a contratação. pessoas podem determinar o valor do cargo. A delegação pessoal. Particularmente quando envolve cargos de Consultores. Cargos de qualquer natureza.O aspecto é mais crítico em funções profissionais ou executivas onde há mais liberdade para definir “como” o trabalho deve ser feito. passo a passo. já que os demais possuem “linhas de acesso” mais ou menos flexíveis. onde normalmente os requisitos são mais flexíveis. cargos de chefia. devem redundar na revisão dos cargos e. nunca o inverso. Os cargos devem manter uma eqüidistância entre si. A velocidade da organização é maior do que a capacidade de atualização e manutenção dos instrumentos administrativos.conforme o caso..

a saber: Formação Acadêmica – Capacitação conquistada mediante submissão às regras impostas pelo Ministério da Educação do Governo Brasileiro.2 da ISO 9001:2000) e também dos prêmios de gestão (requisito 6.2 dos Critérios de Excelência do PNQ). mestrado. Estas competências tem sido alvo de exigências das normas de sistemas de gestão da qualidade (requisito 6. vamos explicar quais são os fundamentos básicos que compõem a especificação de competência de um cargo e/ou função. Inclui formações do tipo: ensino fundamental. especialização. etc. livre-docência. . obtendo a freqüência de aulas mínimas exigidas e sendo aprovado em instituição credenciada pelo mesmo ministério. pós-graduação. Neste artigo.Cada cargo e/ou função dentro de uma organização é ocupado por pessoas e estas precisam de uma determinada competência mínima para exercer suas atividades com a máxima efetividade (eficiência com eficácia ao longo do tempo). Registros pertinentes para comprovação: Diplomas de Conclusão de Curso devidamente protocolados. Determinar estas competências mínimas constitui tarefa emergencial nas empresas comprometidas com o seu desenvolvimento auto-sustentado e com a excelência de sua gestão. ensino superior. doutorado. ensino médio.

Este requisito é o mais complexo para ser especificado. um componente que maximiza a probabilidade da experiência realmente existir. não atendidos pelos pressupostos da formação acadêmica.em papel timbrado e/ou formulário da própria empresa . Carteiras dos Conselhos Profissionais legalmente estabelecidos.que ateste para os devidos fins que a pessoa considerada tem os conhecimentos requeridos). Experiência – São todos os conhecimentos pessoais conquistados mediante a vivência pessoal que possibilitaram o aprendizado. Certificados de Capacitação e Listas de Presença. Não é recomendável considerar o tempo de trabalho como comprovação da experiência. Declaração da instituição de ensino assinado em papel timbrado da instituição. Treinamento / Curso – Capacitação conquistada mediante submissão a seções formais de instrução cuja realidade do cargo / função seja muito particular a realidade da empresa e. portanto. Registros pertinentes para comprovação: Certificados de Participação. Esse atestado pode ser emitido a partir dos seguintes meios de constatação: entrevistas. sem o lastro formal dos cursos / treinamentos. apenas. Parte do pressuposto de que pessoas igualmente capacitadas podem ter performances diferenciadas. Habilidade – Conjunto de características que mensuram a performance do profissional a partir da garantia de que os requisitos anteriores de capacitação (formação acadêmica. Os registros pertinentes para comprovação efetiva seriam: Atestado de Experiência (emitido e assinado pelo superior hierárquico . cursos / treinamentos e experiência) estejam plenamente atendidos. No entanto. testes práticos e dinâmicas pertinentes.Histórico Escolar assinado em papel timbrado da instituição. pois depende de um conhecimento bastante amplo das atividades que serão executadas pelos ocupantes dos cargos e dividem-se em dois itens: • Indicadores Específicos: são regras matemáticas estabelecidas para cada cargo / função conforme a parametrização compartilhada entre as . uma vez que o tempo não é um instrumento legítimo para representá-lo e sim. nem tampouco da formação acadêmica.

• Competências Emocionais: são características do comportamento que possam ser consideradas relevantes se alinhadas as atividades do cargo / função. a qualidade mais adequada. especificar um detalhe realmente emocional que possa ser mensurado sem a subjetividade clássica. poder de síntese. na grande maioria das vezes. Atualmente. Sem.partes interessadas e podem medir: a produtividade mínima desejada. temos utilizado muito o Teste de Mapeamento da Inteligência Emocional – EQMAP (Robert Cooper) como forma de especificar as escalas de comportamento do cargo/função e também para verificar se o ocupante está adequado as escalas (vide exemplo abaixo): Todas estas características compõem a especificação mínima e padronizada de um cargo/função e precisam ser consolidadas antes mesmo que qualquer processo de admissão (recrutamento e seleção) seja implementado. entre outros. o prazo máximo para atendimento de uma demanda. o custo máximo de uma determinada atividade. Normalmente. Poe exemplo: capacidade de trabalhar sob pressão. contudo. a execução deste tipo de trabalho . Estas competências emocionais são. capacidade de liderança. estabelecidas de forma subjetiva.

treinar as pessoas para obter máxima eficiência e usavam incentivos salariais para assegurar a adesão aos métodos de trabalho. etc. Modelos de desenhos de cargos Os modelos de desenhos de cargos existem três tipos: o Clássico. . a organização formal pela informal. como as tarefas deverão ser desempenhadas. . • Desenho de Cargos Envolve-se a especificação do conteúdo de cada cargo. ou seja. quem é o seu superior imediato.A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade. sendo que o Clássico foram criados pelos engenheiros da Administração Científica com certos princípios de racionalização do trabalho para projetar cargos.desencadeia numa lista de pessoas que já ocupam seus respectivos cargos/funções. . ou seja. o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante desempenhará. quem serão os seus subordinados.Quais são os métodos e processos de trabalho. a chefia pela liderança. No modelo contingencial representa a abordagem mais ampla e . ou seja. o Humanístico e o Contingencial.Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir autoridade. No modelo humanístico é denominado pelas relações humanas através da experiência de Hawthorne. O desenho de cargos constitui na maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado. tendo o objetivo de substituir a engenharia industrial pelas ciências sociais. mas que detém de uma série de pendências de qualificação que precisam ser resolvidas pela empresa num determinado prazo.Qual é o conteúdo do cargo. dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. definir métodos padronizados. dentre disso precisa-se definir quatro condições básicas: . isto é.

A adequação do cargo ao ocupante melhora o relacionamento interpessoal dentro do trabalho e visam novas oportunidades de mudanças para uma melhor qualidade de vida no trabalho. a tarefa e a estrutura organizacional. ou seja. Isso faz do modelo contingencial mutável em decorrência do desenvolvimento pessoal do ocupante e do desenvolvimento tecnológico da tarefa. O desenho do cargo é dinâmico e se baseia na contínua mudança e revisão do cargo como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho. Essa adaptação contínua é feita pelo enriquecimento de cargos que significa a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca. para isso precisará introduzir uma nova estratégia que faça uma reeducação dos cargos de gerente e chefia. autonomia. O que se espera é um aumento de produtividade e redução das taxas de rotatividade e de absenteísmo do pessoal. significado das tarefas. através do acréscimo de variedade. Enriquecimentos de cargos O desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia a mudança em função do desenvolvimento pessoal do ocupante. descentralização das pessoas dando empowerment e maiores oportunidades de participação. Tem como objetivo de aumentar as responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajustá-los às características progressivas do ocupante. • Análise dos fatores de especificação dos cargos REQUISITOS MENTAIS .complexa pelo fato de considerar três variáveis simultaneamente: as pessoas. permite a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. identidade com as tarefas e retroação.

: Encanador. Ex. Ex. Conhecimento – conhecimentos complementares exigidos para o exercício do cargo. até 1 ano. criatividade. Iniciativa/Complexidade – relato da complexidade das tarefas. o grau de supervisão recebida pelo ocupante para o desempenho das suas atividades e do discernimento. secundário. iniciativa. comunicação. Experiência – tempo estimado para que o ocupante do cargo. Ex. como: diamantes. possa desempenhar normalmente. equilíbrio emocional. que envolvem posições incômodas. fracionários e inteiros. carregamento de pesos. mecânico.Gerente b) trabalhos simples e rotineiros – Auxiliar de escritório c) tarefas variadas e de alguma complexidade com diretrizes gerais sendo estabelecida pela supervisão – Mestre de Obra. conhecimento qualificado exigido em grau variado como: mecânica.Instrução – instrução formal obtida em cursos oficiais e de extensão ou especialização.: 1º grau.: a) iniciativa para lidar com situações inesperadas . complexidade das tarefas e supervisão recebida. Características pessoais – capacidades pessoais necessárias para o desempenho satisfatório do cargo. bem como a intensidade dessa exigência no trabalho. Ex. limas. discernimento. 2º grau ou primário. julgamento ou decisão exigidos para a solução de problemas.: Chapa. hidráulica. senso crítico. almoxarife . uso de ferramentas de grau variado de precisão. carpintaria. Este fator pode também ser desmembrado em iniciativa. universitário. Ex. as tarefas componentes do cargo em análise. tais como: cálculo com números decimais. eletricidade.: de 6 a 8 anos.: Organização. • REQUISITOS FÍSICOS Esforço Físico – exigências quanto ao esforço físico requerido do ocupante do cargo. Ex. desde que possua os conhecimentos exigidos. torno.

Responsabilidade por Materiais e Produtos – considera a responsabilidade por materiais ou produtos (matéria-prima.: Não exerce supervisão. Visual e Auditiva– exigência de concentração ou atenção mental ou visual ou auditiva requerida do ocupante do cargo. etc. lidera mais de 50 colaboradores. como visual e auditivo.Concentração Mental. Ex. • RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS Responsabilidade por Supervisão – relato da extensão da supervisão exercida.lida constantemente com cálculos e plantas). ferramentas e equipamentos. Devem ser determinadas a freqüência. fluidos. Ex. sendo verificado o número de subordinados e a natureza da supervisão (complexidade das tarefas supervisionadas). a intensidade e a continuidade do esforço mental. produtos acabados.:  Engenheiro . Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos – considera a responsabilidade exigida com relação ao manejo. Cargos como: Gerente de banco.  Teleoperador – lida com fones de ouvidos e computadores exigindo tanto o esforço mental.) sob custódia do ocupante do cargo e a extensão e probabilidade de prejuízos .: Operador de Máquinas Pesadas. lidera até 20 colaboradores. bem como a prevenção contra estragos ou prejuízos devidos a descuido. visual e auditivo. supervisor de turno.(projetista . Ex. mestre de obra. manutenção e guarda de máquinas.

Responsabilidade por Erros – considera o risco de ocorrência de erros na execução do trabalho que possam afetar a imagem da companhia ou trazer prejuízos para a mesma. Ex. Ex.: Químico.guarda-costas (responsável pela integridade física de pessoas). Ex.de cargo: . Ex: Médicos. Deve ser evidenciado o objetivo. calor. mineiro. Ex.: Garimpeiro. fumaça. Ex. Almoxarife. gases. sujeira. Operador de ETA. Responsabilidade por Numerário – considera a responsabilidade exigida do ocupante do cargo pela guarda e manuseio de dinheiro. Secretária Cobrador • CONDIÇÕES DE TRABALHO Ambiente de Trabalho – considere as condições físicas do ambiente de trabalho do ocupante do cargo. Tesoureiro.: Vendedor.financeiros ou operacionais que possam resultar em razão do exercício do cargo.motorista Responsabilidade por Contatos – considera a natureza dos contatos efetuados pelo ocupante do cargo para resultados no seu trabalho.: Tesoureiro. . mesmo agindo dentro dos padrões de segurança exigidos pela companhia. títulos e documentos da companhia e possibilidade de perda dos mesmos. tais como: ruído. na realização das tarefas pelo ocupante do cargo. etc. a freqüência e a hierarquia das pessoas com quem são mantidos os contatos. vibrações. . bem como se são externos ou internos. Responsabilidade por segurança de terceiros – considera a possibilidade de ocorrência de acidentes a que se exponham outros colaboradores. Montadores de Carros.

pode fracassar inteiramente . • Condições de trabalho e risco: especificação de quão onerosas. O nível de detalhamento exigido varia de organização para organização. desagradáveis ou arriscadas são as condições de trabalho. a probabilidade e a gravidade das lesões provenientes dos possíveis acidentes tais como: choques elétricos. equipamentos. Deve ser evidenciada a freqüência de exposição. mesmo com um planejamento perfeito.) • Responsabilidade: o desempenho das atribuições do cargo pode envolver responsabilidades como: supervisão de pessoas. perda de visão.: Motorista. etc.Risco – considera a possibilidade de ocorrência de acidentes com o próprio ocupante do cargo. ferramentas e outros recursos utilizados no trabalho. Eletricista. características físicas. interesses. • Determinação dos aspectos requeridos A análise e descrição de cargos requer uma séries de dados: • Atividade do cargo: descrição das atividades desempenhadas. • Instrumento de trabalho: envolve as máquinas. matérias. quedas. queimaduras.) e conhecimento e habilidades ao cargo (formação.experiência profissional. • Requisitos pessoais exigidos pelo cargo: são os atributos pessoais ( característica de personalidade. etc.equipamentos. etc. apesar da observância das normas de segurança. • Métodos e técnicas de coletas de dados Um sistema de monitoramento e avaliação de projetos só pode ser implementado com sucesso com a definição dos meios para obtenção de dados confiáveis sobre processos. Ex. produtos e resultados. treinamento. ferramentas.documentos e informações. Um sistema de avaliação. dinheiro.

pode ser complexa. validação. é imprescindível saber distinguir que situações podem afetar a qualidade de uma medida. métodos de análise. podem ser monitorados e avaliados com dados obtidos a partir de instrumentos simples e de baixo custo. métodos de processamento. controle de qualidade. A decisão sobre que instrumento utilizar. uma vez que isto afeta diretamente a qualidade dos dados obtidos. métodos estatísticos. Métodos e técnicas de coleta de dados e informações qualitativas são objeto de estudo nas disciplinas de avaliação e gerência de projetos. ainda.se os dados necessários para análise não puderem ser obtidos. projetos de menor porte. que uma técnica de pesquisa deve ser escolhida em função das necessidades de informação e não do orçamento disponível. estimativa de custos de obtenção. técnicas de apresentação de relatórios. Consequentemente a qualidade das medidas influem diretamente nesses resultados. Este texto tem por objetivo apresentar uma breve informação sobre cinco técnicas utilizadas com frequência para para coleta de dados e informação . Técnicas de medidas robustas. • Instrumentos para Medidas Quantitativas Medidas quantitativas utilizam algum tipo de instrumento para obter índices numéricos que correspondem a características específicas das pessoas ou objetos da medição. ao contrário. onde e quando aplicar. Portanto. aumentam a precisão e a confiabilidade dos dados coletados. O resultado da aplicação de um instrumento para medida quantitativa é um conjunto de valores numéricos que são resumidos e registrados sob a forma de relatórios. como. assim também serão os resultados. confiabilidade. dependendo do porte e abrangência do projeto. Se as medidas são fracas ou polarizadas (direcionadas por alguma característica do instrumento ou por deficiências em sua aplicação). etc. etc. ou se os mesmos são imprecisos ou sem confiabilidade. seleção de amostras. É importante destacar. Por outro lado. como os que se desenvolvem dentro dos limites de uma escola. tais como: projeto de instrumentos de coleta de dados. Esta área de conhecimento envolve considerações sobre uma grande variedade de aspectos.

opiniões. a aplicação de uma entrevista requer um tempo maior do que o de respostas a questionários. fechadas. apresenta as mesmas questões para todas as pessoas. circunstâncias da vida do cidadão. (v) Definição do formato. (ii) Definição dos objetivos. 2. (vi) Pré-teste e (vii) Revisão final. Entrevistas É um método flexível de obtenção de informações qualitativas sobre um projeto. e outras questões. Questionários Também chamados de survey (pesquisa ampla). papel. por telefone. (iii) observação direta. Aplicada criteriosamente. Pode incluir questões abertas. • Procedimentos Usuais para Coleta de Dados 1. garante o anonimato e pode conter questões para atender a finalidades específicas de uma pesquisa. As etapas necessárias para o desenvolvimento de um questionário são: (i) Justificativa. (iv) Revisão. ou do tipo sim ou não. (iii) Redação das questões e afirmações. etc. de múltipla escolha. esta técnica apresenta elevada confiabilidade. formulários. Quanto à aplicação. o questionário é um dos procedimentos mais utilizados para obter informações. se o número de pessoas a serem entrevistadas for muito grande.(iv) registros institucionais e (v) grupos focais. de resposta numérica. os questionários fazem uso de materiais simples como lápis. ou mesmo pelo correio. Em . É uma técnica de custo razoável. com possibilidades de introduzir variações que se fizerem necessárias durante sua aplicação. Este método requer um bom planejamento prévio e habilidade do entrevistador para seguir um roteiro de questionário. Em geral. Podem ser desenvolvidos para medir atitudes. comportamento.qualitativa: (i) questionários. Podem ser aplicados individualmente ou em grupos. Por isso seu custo pode ser elevado. (ii) entrevistas.

julgá-las sem interferências e registrálas com fidelidade do que da capacidade das pessoas de responder a perguntas ou se posicionar diante de afirmações. ou seja. ou não sugerir nenhuma (para evitar direcionar a resposta). supervisão durante aplicação e procedimentos de verificação periódica para determinar a qualidade das medidas realizadas. processos. Observações realizadas em fases iniciais de um projeto ou mesmo antes de seu início podem ser de caráter não estruturada. Requer um sistema de pontuação muito bem preparado e definido. não fazem uma boa entrevista. Observação Direta Este método de coleta de dados baseia-se na atuação de observadores treinados para obter determinados tipos de informações sobre resultados. tais como: (i) adaptar a linguagem ao nível do entrevistado. Um dos requisitos para aplicação desta técnica é que o entrevistador possua as habilidades para conduzir o processo. 3. treinamento adequado dos observadores.contrapartida. impactos. (iii) manter um referencial básico (objetivo) para a entrevista. A observação direta depende mais da habilidade do pesquisador em captar informação através dos 5 sentidos. para que seja efetiva. a entrevista pode fornecer uma quantidade de informações muito maior do que o questionário. realizadas de maneira informal. etc. (ii) capacidade de síntese e decisão. (iii) colocação imparcial perante o entrevistado e (iv) auto-controle emocional. (ii) evitar questões longas. Em geral. (iv) sugerir todas as respostas possíveis para uma pergunta. este método é . Boas questões e um entrevistador sem habilidades. O desenvolvimento de questões para entrevista deve considerar alguns aspectos. Algumas habilidades desejáveis no entrevistador são: (i) conhecimento do asssunto objeto da entrevista. (ii) boa comunicação oral.

pois: (i) nem todos os dados estão completos (por exemplo: registros de 2 anos atrás não estão completos). é um procedimento de custo elevado e difícil de ser conduzido de forma confiável. fichas. Uma das vantagens desta técnica é que o pesquisador não precisa se preocupar com as limitações das pessoas em responder às questões. esta informação é estável e não depende de uma forma específica para ser coletada. dificultando seu uso. 4. O uso de registros e documentos já disponíveis reduz tempo e custo de pesquisas para avaliação. (iii) mudanças de padrões com o tempo inviabilizam a comparação entre dados obtidos em épocas diferentes e (iv) Dados só são disponíveis para uso confidencial.aplicado com o pesquisador completamente fora das situações. Grupos focais . Entretanto. Além disto. Registros Institucionais (ou Análise Documental) Uma das primeiras fontes de informação a serem consideradas é a existência de registros na própria organização. Além disto. sob a forma de documentos. requer um intenso treinamento do observador. pode haver alguma dificuldade com esta técnica. fatos ou pessoas que está observando. já existe uma grande quantidade de informação nas organizações e cujo uso para fins de avaliação tem sido muito pouco efetivo. 5. da estrutura e funcionamento dos sistemas de informação existentes na instituição. Outro ponto a considerar é o problema da interferência do pesquisador (observador) no comportamento do observado. na maioria das vezes. Deve ser observado que. principalmente quando se trata da obtenção de dados sobre comportamentos que envolvem alguma complexidade. (ii) os dados disponíveis estão excessivamente agregados. relatórios ou arquivos em computador. Dependendo do desenvolvimento da cultura organizacional.

A conversação concentra-se em poucos tópicos (no máximo 5 O moderador tem uma agenda onde estão delineados os máximo 12) para incentivar interação entre os membros. cuja regra central é incentivar a interação entre os participantes. relatando suas necessidades. Por exemplo: compartilham das mesmas características demográficas tais como nível de escolaridade. • Há a presença de observador externo (o qual não se manifesta) para captar reações dos participantes. evitando que um ou outro tenha predomínio sobre os demais. As pessoas são convidadas para participar da discussão sobre determinado assunto. As principais características de um GF são: • • • • Cada grupo é organizado com pequeno número de pessoas(no Cada sessão dura aproximadamente 90 minutos.Um grupo focal (GF) é um grupo de discussão informal e de tamanho reduzido (até 12 pessoas). Estes tópicos são geralmente pouco abrangentes. Normalmente. observações. etc. com o propósito de obter informação qualitativa em profundidade. os participantes possuem alguma característica em comum. Diferenças entre GF´s e questionários (surveys): . de modo que a conversação sobre os mesmos se torne relevante. condição social. preferências. O objetivo principal de qualquer GF é revelar as percepções dos participantes sobre os tópicos em discussão. A conversação é conduzida por um moderador. assuntos). principais tópicos a serem abordados. O moderador incentiva a participação de todos. e conduz a discussão de modo que esta se mantenha dentro do(s) tópico(s) de interesse. Os participantes de um GF são incentivados a conversar entre si. ou são todos funcionários do mesmo setor do serviço público. trocando suas experiências.

ou quando administradores querem ampliar sua compreensão a respeito de um projeto. programa ou serviço. GF usa pequenos grupos. enquanto que o survey obtém. o grau de satisfação das pessoas que o utilizam. que mudanças gostariam de ver ou que dificuldades estão encontrando. para verificar. os quais devem ser citados durante a discussão. enquanto que o survey requer grandes GF não são úteis para inferências precisas a respeito de toda a GF utiliza questões e respostas não estruturadas. posição social. podem influenciar na discussão. Públicos alvo muito diferentes não devem ser colocados juntos porque um pode inibir os comentários do outro. A idade. a definição do grupo alvo deve ser a mais específica possível. survey utiliza questões muito bem estruturadas. através de questões e pontos previamente anotados. e respostas precodificadas Quando utilizar GF´s: GF´s são úteis nos estágios exploratórios de uma pesquisa. As primeiras questões discutidas devem ser de caráter geral e abordagem fácil. A agenda do moderador: descreve os principais tópicos a serem abordados. população. posição hierárquica. padronizadas. por exemplo. dados quantitativos. para permitir a participação . enquanto que o prioritariamente. Seleção dos participantes: antes de selecionar os participantes.• • • • GF obtém dados qualitativos. amostras. Por isso. Os passos mais importantes na condução de um GF são: selecionar os participantes e escrever o guia do moderador (agenda). devemos decidir de que grupo queremos obter informações. conhecimento dos participantes e outras variáveis. GF´s pode ser utilizado para monitorar um serviço em execução. Os participantes podem ajustar o que vão dizer conforme a situação em que se encontrarem no grupo.

Devido ao fato de GF ser uma técnica mais simples e muito mais barata do que um survey. questões mais específicas e de caráter mais analítico podem ser apresentadas Local de reuniões: GF´s normalmente são realizados em locais especialmente preparados para este tipo de atividade. Problemas a serem evitados: Os gerentes devem estar atentos para possíveis armadilhas envolvendo a técnica de GF’s. corre-se o risco de optar por ela em detrimento de uma pesquisa mais ampla e precisa. assegurando-lhes anonimato e uso exclusivo das gravações para as finalidades da pesquisa. Os surveys são generalizáveis se a amostra for escolhida corretamente. A maior armadilha é utilizar este recurso em uma situação em que não é adequado como mecanismo de pesquisa. para melhor conhecimento. mas as informações que eles produzem são menos detalhadas do que os GF’s e não contém os mesmos elementos de expontaneidade. Considerações finais Cada uma das técnicas citadas anteriormente é objeto de estudos profundos e detalhados na literatura especializada. A sala deve ser equipada com recursos para gravação da discussão. O GF fornece informações em grande nível de detalhes e que normalmente não podem ser generalizadas para o resto da população. É uma técnica flexível e pode contribuir trazendo novas idéias. Portanto. A pesquisa através de GF’s é uma ferramenta para gerentes do serviço público interessados em saber mais sobre preferências específicas e necessidades de seus clientes e/ou empregados. Os participantes também devem ser informados da existência de observadores da discussão. estudos comparativos. sendo que este fato deve ser comunicado aos participantes. O objetivo é obter o envolvimento e fluidez na conversação.imediata de todos. planejamento e aplicação de instrumentos de coleta de . Em seguida.

são particularmente detalhadas a respeito da seleção. Neste sentido.dados.Custo elevado . estudo e discussões pelas equipes de monitoramento e avaliação.Sujeita à polarização a do entrevistador aplicação adaptação de protocolo . desenvolvimento e uso de procedimentos de coleta de dados.Garante o anonimato fácil pontuação uniformidade Pontos Fracos Baixa taxa de para enviados de .Difícil pontuar questões pensarem respostas para Facilidade dos arquivos conversão computador .Custo razoável sobre as abertas dados pelo Dá margem “desejo a ter a de de respostas influenciadas de nivelamento social”(*) Restrito Pode pessoas itens aptas à leitura polarizados/ambíguos Entrevista Flexibilidade Facilidade Viabiliza na .Consome tempo na de aplicação . as referências nos. 3. • Quadro Comparativo entre Técnicas de Coleta de Dados Técnica de Coleta Questionário Pontos Fortes . 1. é altamente recomendável que a bibliografia específica seja objeto de consulta.Questões objetivas de respostas questionários Questões pelo correio Inviabilidade padronizadas garantem - comprovar respostas ou .Deixa em aberto o esclarecê-las tempo para as pessoas . 4 e 5 citadas abaixo.

Minimiza influência do especializado “desejo de nivelamento .Pouco confiável para para inferências complexas comprova/esclarece observado Número restrito de variáveis Registros Institucionais (Análise Documental) .Informação é estável .Não garante anonimato nivel de inferência interpretação difícil .Sensível aos efeitos no .comprovação e esclareci mento de respostas Taxa de elevada Não garante o anonimato entrevistado Características e do do resposta .Pode ser aplicada a leitura pessoas não aptas à entrevistador entrevistado Requer treinamento que especializado Questões direcionam a resposta Observação Direta .Baixo custo reduzido .Capaz de captar o comportamento das pessoas Polarizada Requer pelo natural observador treinamento .Tempo de obtenção é desatualizados agregados .Dados incompletos ou Excessivamente Observações de Não o observações com baixo .Nível de intromissão .Efeitos do observador social” relativamente baixo Confiável nas pessoas observações com .

Gerencial. o cargo de Diretor se enquadra nesse nível. técnico-administrativo.Mudanças de padrões no tempo Uso Dados restrito difíceis de (confidencialidade) recuperar Grupo Focal . Analista.. que vem sendo adotada até a presente data: Executivo. Consultores. conforme definição que segue: • 1. Técnico e Operacional. • Quando da implantação do Banco de Profissionais no site do de Administradores.Baixo custo e resposta rápida Flexibilidade aplicação na com experiência garante Exige para total facilitador/moderador conduzir o grupo Não .Adequado para medir o grau de satisfação das pessoas envolvidas informações qualitativas anonimato . optou-se pela seguinte Sindicato/Conselho classificação. EXECUTIVO – Caracterizados por serem profissionais de 1ª linha. devendo possuir . gerencial).Eficientes para obter a curto prazo Eficiente esclarecer complexas desenvolvimento projetos .Depende da seleção para criteriosa questões participantes no Informações podem obtidas ser de não dos generalizadas • Classificação dos cargos (operacional.

Financeiro. muitos ADMINISTRADORES embora récem-formados ou formados há algum tempo. e experiência de 5 anos na função. • 6. Coordenadores. OPERACIONAL – Caracterizados por serem cargos com pré-requisito de formação de ensino fundamental completo (Auxiliar Administrativo. TÉCNICO – Caracterizados por serem cargos com prérequisito de formação de ensino médio completo ou curso técnico profissionalizante (Técnico Administrativo.formação superior completa e desejável ser pós-graduado latu-sensu ou strictu-sensu ou doutor. • Posição hierárquica dos cargos na organização Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização. strictu-sensu ou doutor e. • 2. GERENCIAL – Caracterizados por serem profissionais ocupantes de cargos de chefias. de Mercado. devendo possuir formação superior completa e desejável ser pós-graduado latu-sensu ou strictu-sensu ou doutor. . experiência de 5 anos na função. • 4. de Crédito e Cobrança. de Vendas. devendo possuir formação superior completa e desejável ser pós-graduado latusensu. Financeiro dentre outros). ESPECIALISTAS (EX-ANALISTAS) – Caracterizados por serem cargos com pré-requisito de formação superior completa e desejável ser pós-graduado latu-sensu (Analistas Financeiros. Gerente. Pessoal. dentre outros) • 5. CONSULTORES – Caracterizados por serem profissionais autonômos. aqui se enquadram os prestadores de serviços. • 3. Supervisores. de Sistemas. de Recursos Humanos. e experiência de 5 anos na função. • OBSERVAÇÃO: Embora os cargos classificados como Técnico e Operacional não exijam formação superior. Pessoal. dentre outros). se ativam nesses níveis de cargos. Chefes de Seção e outros. aqui se enquadram os ocupantes de cargo de Superintendente.

Exemplos de órgãos: Tesouraria. a hierarquia e as relações de comunicação existentes entre estes. Os organogramas mostram como estão dispostas unidades funcionais. coordenador. secretário. quanto mais alto estiver o órgão. diretor. presidente. Em um organograma vertical. etc. cujo cargo pode ser chefe.Credita-se a criação dos primeiros organogramas ao norte-americano Daniel C. os órgãos são dispostos em níveis que representam a hierarquia existente entre eles. Gerência Administrativa. Normalmente tem colaboradores (funcionários) e espaço físico definido. Num organograma. supervisor. Departamento de Compras. maior a autoridade e a abrangência da atividade. Diretoria Técnica. Setor de Produção. governador. Secretaria. Portaria. etc. Os órgãos ou departamentos são unidades administrativas com funções bem definidas. no ano de 1856. . Os órgãos possuem um responsável. gerente. administrador de ferrovias. McCallum. Biblioteca.

regida por regras específicas de ingresso. É a trajetória do trabalhador desde o seu ingresso no cargo ou emprego até o seu desligamento. nível de responsabilidade.• Planejamento de carreira e sucessão. habilidades específicas. conhecimentos. remuneração e avaliação de desempenho. . Plano de carreira é o conjunto de normas que disciplinam o ingresso e instituem oportunidades e estímulos ao desenvolvimento pessoal e profissional dos trabalhadores de forma a contribuir com a qualificação dos serviços prestados pelos órgãos e instituições.Conjunto de cargos de mesma hierarquia. constituindo-se em instrumento de gestão da política de pessoal. desenvolvimento profissional. classificados a partir do requisito de escolaridade. formação especializada e experiência profissional.

UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO CURSO SUPERIOR DE GESTÃO RECURSOS HUMANOS CAMPUS DE SÃO JOSÉ DOS CAMPOS TRABALHO 1 DE DP DISCIPLINA: “Adm.ACS” NOME: Valéria Bento dos Santos RA:A21DGI-4 DATA DE ENTREGA: 05 de Outubro de 2010 . de cargos e salários .

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