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Análise e descrição de cargos • Conceito de análise e descrição de cargos;

Quando se trata de estar apto para definir desenho, análise, descrição e especificação de cargos é para entender como o desenho de cargo afeta as práticas de RH e depois descrever os métodos obtidos na informação e os ajustando com o objetivo de ter as especificações precisas do cargo e os critérios a exigir do futuro ocupante. Em um âmbito sobre as especificações, análise e descrição de cargos é importante salientar a conceituação para interpretar de uma maneira coesa na tomada de decisão, tendo como exemplo um modelo de entrevista e um questionário onde será feita a colheita de informações sobre os cargos para montar uma descrição de cargo detalhada com as relações, responsabilidades e experiências exigidas com o propósito de fazer um mapeamento das especificidades do cargo para estar redesenhando a estrutura e coligindo conforme o desempenho de cada um, tornando-o mais flexível e mutável. Descrever um cargo significa relacionar desde o que o ocupante faz até o motivo porque faz, a descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. O formato de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e as responsabilidades do cargo. Hoje, os cargos requerem maior flexibilidade e participação contínua das pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutáveis com o ambiente. O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades são executadas por um ocupante e que se situa em uma posição no organograma organizacional. A posição do cargo mo organograma define o nível de hierarquia do ocupante como a quem reportará e sobre quem exercerá autoridade que pode ser localizado num departamento ou divisão. Objetivos da descrição e análise de cargos; • Conceito de análise e descrição de cargos;

Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. A análise de cargos procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito. E também se preocupa com as especificações do cargo em relação ao ocupante que deverá preenchê-lo. • Estrutura da análise de cargos A descrição e análise de cargos funcionam como mapeamento do trabalho realizado dentro da organização. Um programa de descrição e análise de cargos produz subsídios para o recrutamento e seleção das pessoas, para identificação das necessidades de treinamento, elaboração de programas de treinamento, para planejamento da força de trabalho, avaliação de cargos e critérios de salários, etc. Os objetivos são de subsídios ao recrutamento (definir o mercado RH para onde deverá recrutar dados para a elaboração de anúncios de recrutamento); subsídios à seleção de pessoas (características do ocupante do cargo, ou seja, requisitos exigidos); material para o treinamento (conteúdo dos programas de treinamento, conhecimentos e habilidades exigidas ao ocupante e atitudes perante o cliente); base para a avaliação e classificação de cargos (fatores de especificações para serem utilizados como fatores de avaliação de cargos, definição de faixas salariais, etc.); avaliação do desempenho (definição de critérios e padrões de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a ser atingindo); base para programas de higiene e segurança (informações sobre condições de insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos) e guia para o gerente (informações sobre o conteúdo dos cargos e desempenho dos ocupantes). Feita a descrição, segue-se a Analise de Cargos. Passa-se a analisar o cargo em relação aos aspectos extrínseco, aos requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante. Análise pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos,

avaliados e devidamente classificados para efeito de comparação. Considera as exigências que o cargo ocupado deve possuir para poder desempenhar adequadamente o cargo. Estrutura da Análise de Cargos.Responsabilidades envolvidas. que funcionam como pontos de referência para se poder analisar uma quantidade de cargos de forma objetiva.Requisitos mentais. A análise de cargos é a descrição dos requisitos intelectuais. metodologia e objetivo do cargo. 2. mentais e físicos que o ocupante deve possuir para desempenhar com sucesso o cargo.Compleição física exigida do ocupante para desempenho do cargo. Considera a responsabilidade que o ocupante do cargo tem em relação á supervisão direta ou indireta do trabalho de seus subordinados. Objetivos da descrição e análise de cargos O objetivo geral da descrição e análise de cargos é descrever detalhadamente as atribuições.Condições de trabalho.Os fatores de especificação são os seguintes: • Requisitos Mentais . 3. Considera as condições de ambiente e arredores onde o trabalho é executado. facilitando seu desempenho. assim como as responsabilidades e condições de trabalho. A análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo: 1.as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo. 4. periodicidade. Avalia o grau de adaptação do ambiente e do equipamento ao elemento humano.Requisitos físicos. Cada requisito é dividido no que chamamos de fatores de especificações. para que tudo seja claro e transparente no que diz respeito ao dever de cada colaborador que venha a ocupar o cargo. funcionar enquanto instrumento de medição.

Iniciativa necessária 5. Destreza ou habilidade 4. Material. Aptidões necessárias • Requisitos físicos 1. independentemente do(s) ocupante(s). Experiência anterior essencial 3. Riscos • Aspectos críticos dos cargos Os Aspectos Críticos da Avaliação de Cargos em função da natureza dos cargos e da complexidade das organizações modernas. Instrução essencial 2.1. Dinheiro. As pessoas . não se pode dizer que existe um conjunto de aspectos críticos aplicáveis a todos esses cargos. Responsabilidades por • Supervisão do pessoal 1. título ou documentos 3. Em função da natureza dos cargos e da complexidade das organizações modernas. Adaptabilidade ao cargo 4. Os cargos devem ser avaliados conforme seus requisitos e nível de responsabilidade. ferramental ou equipamento 2. Compleição física necessária 5. Informações confidenciais • Condições de trabalho 1. não se pode dizer que existe um conjunto de aspectos críticos aplicáveis a todos esses cargos. Ambiente de trabalho 2. Contatos internos e externos 4. Esforço físico necessário 2. Concentração visual 3.

para maior ou menor. não deve ser considerada em sua avaliação e classificação. Especialistas.As “Linhas de Acesso Preferencial” (organização dos cargos segundo a natureza e valor relativo)devem ser seguidas.normalmente afeta cargos profissionais. particularmente quando há relação de subordinação.. Particularmente quando envolve cargos de Consultores. nunca o inverso. .conforme o caso. por não fazer parte do escopo do cargo.influenciam o valor do cargo. de níveis de responsabilidades etc. O valor do trabalho está no que é efetivamente realizado e não no que teoricamente deveria ser feito.O aspecto é mais crítico em funções profissionais ou executivas onde há mais liberdade para definir “como” o trabalho deve ser feito. A velocidade da organização é maior do que a capacidade de atualização e manutenção dos instrumentos administrativos. passo a passo. Cargos de qualquer natureza. as revisões de processo. cargos de chefia. conseqüentemente. na maioria das vezes. Pessoas podem ter outros atributos que também agreguem valor ao cargo. pessoas podem determinar o valor do cargo. Os cargos devem manter uma eqüidistância entre si. • Análise dos cargos por competência. Outro aspecto importante diz respeito ao fato de que somente há “pressões” quando são observados incrementos de atividades. Os requisitos dos cargos formam a base para a contratação. Afeta. administrativos e técnicos As novas tecnologias. Gerentes e até mesmo Diretores. onde normalmente os requisitos são mais flexíveis. devem redundar na revisão dos cargos e. A delegação pessoal. já que os demais possuem “linhas de acesso” mais ou menos flexíveis. independentemente dos eventuais ocupantes.Os cargos existem em função das necessidades da organização. Tal aspecto crítico não é significativo para cargos executivos. quase que independente da estrutura onde estão alocadas. de suas avaliações e classificações. orientando o crescimento vertical e até mesmo horizontal Pessoas diferentes possuem níveis de aproveitamento diferentes. promoção ou deslocamento interno de pessoas.

livre-docência. doutorado. Inclui formações do tipo: ensino fundamental. especialização.2 da ISO 9001:2000) e também dos prêmios de gestão (requisito 6. etc. . vamos explicar quais são os fundamentos básicos que compõem a especificação de competência de um cargo e/ou função.Cada cargo e/ou função dentro de uma organização é ocupado por pessoas e estas precisam de uma determinada competência mínima para exercer suas atividades com a máxima efetividade (eficiência com eficácia ao longo do tempo). Determinar estas competências mínimas constitui tarefa emergencial nas empresas comprometidas com o seu desenvolvimento auto-sustentado e com a excelência de sua gestão. a saber: Formação Acadêmica – Capacitação conquistada mediante submissão às regras impostas pelo Ministério da Educação do Governo Brasileiro. ensino médio. Neste artigo. Registros pertinentes para comprovação: Diplomas de Conclusão de Curso devidamente protocolados.2 dos Critérios de Excelência do PNQ). pós-graduação. Estas competências tem sido alvo de exigências das normas de sistemas de gestão da qualidade (requisito 6. ensino superior. mestrado. obtendo a freqüência de aulas mínimas exigidas e sendo aprovado em instituição credenciada pelo mesmo ministério.

pois depende de um conhecimento bastante amplo das atividades que serão executadas pelos ocupantes dos cargos e dividem-se em dois itens: • Indicadores Específicos: são regras matemáticas estabelecidas para cada cargo / função conforme a parametrização compartilhada entre as . Parte do pressuposto de que pessoas igualmente capacitadas podem ter performances diferenciadas. Este requisito é o mais complexo para ser especificado. nem tampouco da formação acadêmica. Registros pertinentes para comprovação: Certificados de Participação. Esse atestado pode ser emitido a partir dos seguintes meios de constatação: entrevistas. Não é recomendável considerar o tempo de trabalho como comprovação da experiência. Experiência – São todos os conhecimentos pessoais conquistados mediante a vivência pessoal que possibilitaram o aprendizado.Histórico Escolar assinado em papel timbrado da instituição. sem o lastro formal dos cursos / treinamentos. Carteiras dos Conselhos Profissionais legalmente estabelecidos. portanto. Treinamento / Curso – Capacitação conquistada mediante submissão a seções formais de instrução cuja realidade do cargo / função seja muito particular a realidade da empresa e. não atendidos pelos pressupostos da formação acadêmica. testes práticos e dinâmicas pertinentes. Declaração da instituição de ensino assinado em papel timbrado da instituição. um componente que maximiza a probabilidade da experiência realmente existir. Os registros pertinentes para comprovação efetiva seriam: Atestado de Experiência (emitido e assinado pelo superior hierárquico . uma vez que o tempo não é um instrumento legítimo para representá-lo e sim. apenas. cursos / treinamentos e experiência) estejam plenamente atendidos.que ateste para os devidos fins que a pessoa considerada tem os conhecimentos requeridos).em papel timbrado e/ou formulário da própria empresa . Habilidade – Conjunto de características que mensuram a performance do profissional a partir da garantia de que os requisitos anteriores de capacitação (formação acadêmica. Certificados de Capacitação e Listas de Presença. No entanto.

contudo. a qualidade mais adequada. Atualmente. Estas competências emocionais são. temos utilizado muito o Teste de Mapeamento da Inteligência Emocional – EQMAP (Robert Cooper) como forma de especificar as escalas de comportamento do cargo/função e também para verificar se o ocupante está adequado as escalas (vide exemplo abaixo): Todas estas características compõem a especificação mínima e padronizada de um cargo/função e precisam ser consolidadas antes mesmo que qualquer processo de admissão (recrutamento e seleção) seja implementado. Poe exemplo: capacidade de trabalhar sob pressão. Normalmente. o custo máximo de uma determinada atividade. o prazo máximo para atendimento de uma demanda. • Competências Emocionais: são características do comportamento que possam ser consideradas relevantes se alinhadas as atividades do cargo / função. estabelecidas de forma subjetiva. poder de síntese.partes interessadas e podem medir: a produtividade mínima desejada. capacidade de liderança. Sem. entre outros. na grande maioria das vezes. especificar um detalhe realmente emocional que possa ser mensurado sem a subjetividade clássica. a execução deste tipo de trabalho .

tendo o objetivo de substituir a engenharia industrial pelas ciências sociais. o Humanístico e o Contingencial. ou seja. como as tarefas deverão ser desempenhadas. isto é. a organização formal pela informal.A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade. quem serão os seus subordinados. treinar as pessoas para obter máxima eficiência e usavam incentivos salariais para assegurar a adesão aos métodos de trabalho. quem é o seu superior imediato. dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. definir métodos padronizados.Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir autoridade. ou seja. No modelo humanístico é denominado pelas relações humanas através da experiência de Hawthorne. dentre disso precisa-se definir quatro condições básicas: . O desenho de cargos constitui na maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado. ou seja. sendo que o Clássico foram criados pelos engenheiros da Administração Científica com certos princípios de racionalização do trabalho para projetar cargos. o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante desempenhará. Modelos de desenhos de cargos Os modelos de desenhos de cargos existem três tipos: o Clássico. . a chefia pela liderança.Quais são os métodos e processos de trabalho. No modelo contingencial representa a abordagem mais ampla e . .desencadeia numa lista de pessoas que já ocupam seus respectivos cargos/funções. etc.Qual é o conteúdo do cargo. • Desenho de Cargos Envolve-se a especificação do conteúdo de cada cargo. . mas que detém de uma série de pendências de qualificação que precisam ser resolvidas pela empresa num determinado prazo.

A adequação do cargo ao ocupante melhora o relacionamento interpessoal dentro do trabalho e visam novas oportunidades de mudanças para uma melhor qualidade de vida no trabalho. O desenho do cargo é dinâmico e se baseia na contínua mudança e revisão do cargo como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho. para isso precisará introduzir uma nova estratégia que faça uma reeducação dos cargos de gerente e chefia. Essa adaptação contínua é feita pelo enriquecimento de cargos que significa a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca. Tem como objetivo de aumentar as responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajustá-los às características progressivas do ocupante.complexa pelo fato de considerar três variáveis simultaneamente: as pessoas. Enriquecimentos de cargos O desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia a mudança em função do desenvolvimento pessoal do ocupante. a tarefa e a estrutura organizacional. autonomia. ou seja. permite a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. • Análise dos fatores de especificação dos cargos REQUISITOS MENTAIS . Isso faz do modelo contingencial mutável em decorrência do desenvolvimento pessoal do ocupante e do desenvolvimento tecnológico da tarefa. identidade com as tarefas e retroação. significado das tarefas. através do acréscimo de variedade. descentralização das pessoas dando empowerment e maiores oportunidades de participação. O que se espera é um aumento de produtividade e redução das taxas de rotatividade e de absenteísmo do pessoal.

tais como: cálculo com números decimais. torno. universitário. senso crítico. limas. iniciativa. Experiência – tempo estimado para que o ocupante do cargo. almoxarife . criatividade. equilíbrio emocional. Ex.: Organização.: de 6 a 8 anos.Gerente b) trabalhos simples e rotineiros – Auxiliar de escritório c) tarefas variadas e de alguma complexidade com diretrizes gerais sendo estabelecida pela supervisão – Mestre de Obra. Ex. complexidade das tarefas e supervisão recebida. julgamento ou decisão exigidos para a solução de problemas.: Encanador. • REQUISITOS FÍSICOS Esforço Físico – exigências quanto ao esforço físico requerido do ocupante do cargo. que envolvem posições incômodas. carpintaria. Ex. como: diamantes.: a) iniciativa para lidar com situações inesperadas . comunicação. carregamento de pesos.: Chapa. uso de ferramentas de grau variado de precisão. desde que possua os conhecimentos exigidos. hidráulica. Características pessoais – capacidades pessoais necessárias para o desempenho satisfatório do cargo. as tarefas componentes do cargo em análise. mecânico. secundário. Ex. até 1 ano. conhecimento qualificado exigido em grau variado como: mecânica. Iniciativa/Complexidade – relato da complexidade das tarefas. possa desempenhar normalmente. o grau de supervisão recebida pelo ocupante para o desempenho das suas atividades e do discernimento. Ex. 2º grau ou primário. Conhecimento – conhecimentos complementares exigidos para o exercício do cargo.: 1º grau. Ex. bem como a intensidade dessa exigência no trabalho. Este fator pode também ser desmembrado em iniciativa.Instrução – instrução formal obtida em cursos oficiais e de extensão ou especialização. fracionários e inteiros. discernimento. eletricidade.

manutenção e guarda de máquinas.) sob custódia do ocupante do cargo e a extensão e probabilidade de prejuízos .Concentração Mental. a intensidade e a continuidade do esforço mental. etc. ferramentas e equipamentos.: Operador de Máquinas Pesadas.  Teleoperador – lida com fones de ouvidos e computadores exigindo tanto o esforço mental.:  Engenheiro .: Não exerce supervisão. lidera até 20 colaboradores. produtos acabados.(projetista . lidera mais de 50 colaboradores. fluidos. Responsabilidade por Materiais e Produtos – considera a responsabilidade por materiais ou produtos (matéria-prima. como visual e auditivo. Devem ser determinadas a freqüência. Ex. Ex. Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos – considera a responsabilidade exigida com relação ao manejo. visual e auditivo. sendo verificado o número de subordinados e a natureza da supervisão (complexidade das tarefas supervisionadas). mestre de obra. bem como a prevenção contra estragos ou prejuízos devidos a descuido. Visual e Auditiva– exigência de concentração ou atenção mental ou visual ou auditiva requerida do ocupante do cargo. Cargos como: Gerente de banco. Ex. supervisor de turno.lida constantemente com cálculos e plantas). • RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS Responsabilidade por Supervisão – relato da extensão da supervisão exercida.

motorista Responsabilidade por Contatos – considera a natureza dos contatos efetuados pelo ocupante do cargo para resultados no seu trabalho. . Responsabilidade por segurança de terceiros – considera a possibilidade de ocorrência de acidentes a que se exponham outros colaboradores. Deve ser evidenciado o objetivo.financeiros ou operacionais que possam resultar em razão do exercício do cargo. Ex. títulos e documentos da companhia e possibilidade de perda dos mesmos. mesmo agindo dentro dos padrões de segurança exigidos pela companhia. vibrações. gases. Secretária Cobrador • CONDIÇÕES DE TRABALHO Ambiente de Trabalho – considere as condições físicas do ambiente de trabalho do ocupante do cargo. Ex. Ex.guarda-costas (responsável pela integridade física de pessoas).: Tesoureiro.: Garimpeiro. bem como se são externos ou internos.: Químico. tais como: ruído.de cargo: . Ex. na realização das tarefas pelo ocupante do cargo.: Vendedor. Tesoureiro. fumaça. Montadores de Carros. . Responsabilidade por Numerário – considera a responsabilidade exigida do ocupante do cargo pela guarda e manuseio de dinheiro. Responsabilidade por Erros – considera o risco de ocorrência de erros na execução do trabalho que possam afetar a imagem da companhia ou trazer prejuízos para a mesma. Ex: Médicos. Operador de ETA. sujeira. a freqüência e a hierarquia das pessoas com quem são mantidos os contatos. etc. Ex. mineiro. Almoxarife. calor.

dinheiro. • Determinação dos aspectos requeridos A análise e descrição de cargos requer uma séries de dados: • Atividade do cargo: descrição das atividades desempenhadas. mesmo com um planejamento perfeito. O nível de detalhamento exigido varia de organização para organização. Ex. interesses.equipamentos.: Motorista. apesar da observância das normas de segurança. • Requisitos pessoais exigidos pelo cargo: são os atributos pessoais ( característica de personalidade.experiência profissional.Risco – considera a possibilidade de ocorrência de acidentes com o próprio ocupante do cargo. Eletricista. ferramentas e outros recursos utilizados no trabalho.documentos e informações. treinamento. a probabilidade e a gravidade das lesões provenientes dos possíveis acidentes tais como: choques elétricos. ferramentas. Deve ser evidenciada a freqüência de exposição.) e conhecimento e habilidades ao cargo (formação. produtos e resultados. quedas. matérias. • Condições de trabalho e risco: especificação de quão onerosas.) • Responsabilidade: o desempenho das atribuições do cargo pode envolver responsabilidades como: supervisão de pessoas. etc. etc. desagradáveis ou arriscadas são as condições de trabalho. queimaduras. • Métodos e técnicas de coletas de dados Um sistema de monitoramento e avaliação de projetos só pode ser implementado com sucesso com a definição dos meios para obtenção de dados confiáveis sobre processos. equipamentos. características físicas. etc. pode fracassar inteiramente . perda de visão. • Instrumento de trabalho: envolve as máquinas. Um sistema de avaliação.

se os dados necessários para análise não puderem ser obtidos. Este texto tem por objetivo apresentar uma breve informação sobre cinco técnicas utilizadas com frequência para para coleta de dados e informação . tais como: projeto de instrumentos de coleta de dados. Técnicas de medidas robustas. dependendo do porte e abrangência do projeto. Métodos e técnicas de coleta de dados e informações qualitativas são objeto de estudo nas disciplinas de avaliação e gerência de projetos. confiabilidade. uma vez que isto afeta diretamente a qualidade dos dados obtidos. é imprescindível saber distinguir que situações podem afetar a qualidade de uma medida. É importante destacar. etc. que uma técnica de pesquisa deve ser escolhida em função das necessidades de informação e não do orçamento disponível. Portanto. Consequentemente a qualidade das medidas influem diretamente nesses resultados. podem ser monitorados e avaliados com dados obtidos a partir de instrumentos simples e de baixo custo. validação. onde e quando aplicar. controle de qualidade. assim também serão os resultados. • Instrumentos para Medidas Quantitativas Medidas quantitativas utilizam algum tipo de instrumento para obter índices numéricos que correspondem a características específicas das pessoas ou objetos da medição. pode ser complexa. Por outro lado. O resultado da aplicação de um instrumento para medida quantitativa é um conjunto de valores numéricos que são resumidos e registrados sob a forma de relatórios. A decisão sobre que instrumento utilizar. ainda. projetos de menor porte. ao contrário. métodos de análise. técnicas de apresentação de relatórios. seleção de amostras. como os que se desenvolvem dentro dos limites de uma escola. ou se os mesmos são imprecisos ou sem confiabilidade. aumentam a precisão e a confiabilidade dos dados coletados. métodos de processamento. como. métodos estatísticos. Esta área de conhecimento envolve considerações sobre uma grande variedade de aspectos. Se as medidas são fracas ou polarizadas (direcionadas por alguma característica do instrumento ou por deficiências em sua aplicação). etc. estimativa de custos de obtenção.

ou mesmo pelo correio.(iv) registros institucionais e (v) grupos focais. ou do tipo sim ou não. por telefone. e outras questões. apresenta as mesmas questões para todas as pessoas. Por isso seu custo pode ser elevado. • Procedimentos Usuais para Coleta de Dados 1. Questionários Também chamados de survey (pesquisa ampla). (iii) observação direta. Podem ser aplicados individualmente ou em grupos. se o número de pessoas a serem entrevistadas for muito grande. Em . comportamento. circunstâncias da vida do cidadão. Em geral. de resposta numérica. (vi) Pré-teste e (vii) Revisão final. etc. (iii) Redação das questões e afirmações. fechadas. 2. formulários. As etapas necessárias para o desenvolvimento de um questionário são: (i) Justificativa. de múltipla escolha. (ii) Definição dos objetivos. garante o anonimato e pode conter questões para atender a finalidades específicas de uma pesquisa. Aplicada criteriosamente. (iv) Revisão. É uma técnica de custo razoável. papel. os questionários fazem uso de materiais simples como lápis. Quanto à aplicação. Este método requer um bom planejamento prévio e habilidade do entrevistador para seguir um roteiro de questionário. com possibilidades de introduzir variações que se fizerem necessárias durante sua aplicação. a aplicação de uma entrevista requer um tempo maior do que o de respostas a questionários. o questionário é um dos procedimentos mais utilizados para obter informações. Pode incluir questões abertas. (ii) entrevistas.qualitativa: (i) questionários. opiniões. Entrevistas É um método flexível de obtenção de informações qualitativas sobre um projeto. (v) Definição do formato. esta técnica apresenta elevada confiabilidade. Podem ser desenvolvidos para medir atitudes.

O desenvolvimento de questões para entrevista deve considerar alguns aspectos. impactos. Requer um sistema de pontuação muito bem preparado e definido. (ii) evitar questões longas. ou não sugerir nenhuma (para evitar direcionar a resposta). A observação direta depende mais da habilidade do pesquisador em captar informação através dos 5 sentidos. processos. não fazem uma boa entrevista. 3.contrapartida. a entrevista pode fornecer uma quantidade de informações muito maior do que o questionário. (iii) colocação imparcial perante o entrevistado e (iv) auto-controle emocional. treinamento adequado dos observadores. este método é . (ii) boa comunicação oral. etc. Em geral. (ii) capacidade de síntese e decisão. para que seja efetiva. Observações realizadas em fases iniciais de um projeto ou mesmo antes de seu início podem ser de caráter não estruturada. tais como: (i) adaptar a linguagem ao nível do entrevistado. realizadas de maneira informal. Observação Direta Este método de coleta de dados baseia-se na atuação de observadores treinados para obter determinados tipos de informações sobre resultados. ou seja. Algumas habilidades desejáveis no entrevistador são: (i) conhecimento do asssunto objeto da entrevista. julgá-las sem interferências e registrálas com fidelidade do que da capacidade das pessoas de responder a perguntas ou se posicionar diante de afirmações. supervisão durante aplicação e procedimentos de verificação periódica para determinar a qualidade das medidas realizadas. Um dos requisitos para aplicação desta técnica é que o entrevistador possua as habilidades para conduzir o processo. (iv) sugerir todas as respostas possíveis para uma pergunta. (iii) manter um referencial básico (objetivo) para a entrevista. Boas questões e um entrevistador sem habilidades.

Entretanto. Além disto. na maioria das vezes. já existe uma grande quantidade de informação nas organizações e cujo uso para fins de avaliação tem sido muito pouco efetivo. (ii) os dados disponíveis estão excessivamente agregados. Registros Institucionais (ou Análise Documental) Uma das primeiras fontes de informação a serem consideradas é a existência de registros na própria organização. Deve ser observado que. 4. Além disto. Dependendo do desenvolvimento da cultura organizacional. requer um intenso treinamento do observador. 5. O uso de registros e documentos já disponíveis reduz tempo e custo de pesquisas para avaliação. Grupos focais . sob a forma de documentos. pode haver alguma dificuldade com esta técnica. fichas. dificultando seu uso. relatórios ou arquivos em computador. fatos ou pessoas que está observando. (iii) mudanças de padrões com o tempo inviabilizam a comparação entre dados obtidos em épocas diferentes e (iv) Dados só são disponíveis para uso confidencial. esta informação é estável e não depende de uma forma específica para ser coletada. é um procedimento de custo elevado e difícil de ser conduzido de forma confiável. principalmente quando se trata da obtenção de dados sobre comportamentos que envolvem alguma complexidade. Outro ponto a considerar é o problema da interferência do pesquisador (observador) no comportamento do observado. da estrutura e funcionamento dos sistemas de informação existentes na instituição.aplicado com o pesquisador completamente fora das situações. Uma das vantagens desta técnica é que o pesquisador não precisa se preocupar com as limitações das pessoas em responder às questões. pois: (i) nem todos os dados estão completos (por exemplo: registros de 2 anos atrás não estão completos).

condição social. com o propósito de obter informação qualitativa em profundidade. principais tópicos a serem abordados. de modo que a conversação sobre os mesmos se torne relevante. Por exemplo: compartilham das mesmas características demográficas tais como nível de escolaridade. O objetivo principal de qualquer GF é revelar as percepções dos participantes sobre os tópicos em discussão.Um grupo focal (GF) é um grupo de discussão informal e de tamanho reduzido (até 12 pessoas). preferências. os participantes possuem alguma característica em comum. etc. evitando que um ou outro tenha predomínio sobre os demais. Diferenças entre GF´s e questionários (surveys): . e conduz a discussão de modo que esta se mantenha dentro do(s) tópico(s) de interesse. As pessoas são convidadas para participar da discussão sobre determinado assunto. A conversação é conduzida por um moderador. Estes tópicos são geralmente pouco abrangentes. observações. • Há a presença de observador externo (o qual não se manifesta) para captar reações dos participantes. ou são todos funcionários do mesmo setor do serviço público. cuja regra central é incentivar a interação entre os participantes. Normalmente. assuntos). O moderador incentiva a participação de todos. trocando suas experiências. relatando suas necessidades. Os participantes de um GF são incentivados a conversar entre si. As principais características de um GF são: • • • • Cada grupo é organizado com pequeno número de pessoas(no Cada sessão dura aproximadamente 90 minutos. A conversação concentra-se em poucos tópicos (no máximo 5 O moderador tem uma agenda onde estão delineados os máximo 12) para incentivar interação entre os membros.

para permitir a participação . que mudanças gostariam de ver ou que dificuldades estão encontrando. padronizadas. população. devemos decidir de que grupo queremos obter informações. enquanto que o survey obtém. através de questões e pontos previamente anotados. ou quando administradores querem ampliar sua compreensão a respeito de um projeto. Os participantes podem ajustar o que vão dizer conforme a situação em que se encontrarem no grupo.• • • • GF obtém dados qualitativos. dados quantitativos. conhecimento dos participantes e outras variáveis. o grau de satisfação das pessoas que o utilizam. A idade. e respostas precodificadas Quando utilizar GF´s: GF´s são úteis nos estágios exploratórios de uma pesquisa. amostras. Públicos alvo muito diferentes não devem ser colocados juntos porque um pode inibir os comentários do outro. posição social. GF usa pequenos grupos. posição hierárquica. para verificar. programa ou serviço. Os passos mais importantes na condução de um GF são: selecionar os participantes e escrever o guia do moderador (agenda). enquanto que o survey requer grandes GF não são úteis para inferências precisas a respeito de toda a GF utiliza questões e respostas não estruturadas. survey utiliza questões muito bem estruturadas. As primeiras questões discutidas devem ser de caráter geral e abordagem fácil. Seleção dos participantes: antes de selecionar os participantes. enquanto que o prioritariamente. A agenda do moderador: descreve os principais tópicos a serem abordados. Por isso. podem influenciar na discussão. GF´s pode ser utilizado para monitorar um serviço em execução. por exemplo. os quais devem ser citados durante a discussão. a definição do grupo alvo deve ser a mais específica possível.

A maior armadilha é utilizar este recurso em uma situação em que não é adequado como mecanismo de pesquisa. O objetivo é obter o envolvimento e fluidez na conversação. estudos comparativos. corre-se o risco de optar por ela em detrimento de uma pesquisa mais ampla e precisa. Os surveys são generalizáveis se a amostra for escolhida corretamente. Problemas a serem evitados: Os gerentes devem estar atentos para possíveis armadilhas envolvendo a técnica de GF’s.imediata de todos. assegurando-lhes anonimato e uso exclusivo das gravações para as finalidades da pesquisa. Portanto. A pesquisa através de GF’s é uma ferramenta para gerentes do serviço público interessados em saber mais sobre preferências específicas e necessidades de seus clientes e/ou empregados. A sala deve ser equipada com recursos para gravação da discussão. planejamento e aplicação de instrumentos de coleta de . O GF fornece informações em grande nível de detalhes e que normalmente não podem ser generalizadas para o resto da população. Devido ao fato de GF ser uma técnica mais simples e muito mais barata do que um survey. Os participantes também devem ser informados da existência de observadores da discussão. Considerações finais Cada uma das técnicas citadas anteriormente é objeto de estudos profundos e detalhados na literatura especializada. mas as informações que eles produzem são menos detalhadas do que os GF’s e não contém os mesmos elementos de expontaneidade. Em seguida. questões mais específicas e de caráter mais analítico podem ser apresentadas Local de reuniões: GF´s normalmente são realizados em locais especialmente preparados para este tipo de atividade. É uma técnica flexível e pode contribuir trazendo novas idéias. para melhor conhecimento. sendo que este fato deve ser comunicado aos participantes.

Custo razoável sobre as abertas dados pelo Dá margem “desejo a ter a de de respostas influenciadas de nivelamento social”(*) Restrito Pode pessoas itens aptas à leitura polarizados/ambíguos Entrevista Flexibilidade Facilidade Viabiliza na .Garante o anonimato fácil pontuação uniformidade Pontos Fracos Baixa taxa de para enviados de . estudo e discussões pelas equipes de monitoramento e avaliação. são particularmente detalhadas a respeito da seleção.Deixa em aberto o esclarecê-las tempo para as pessoas .Questões objetivas de respostas questionários Questões pelo correio Inviabilidade padronizadas garantem - comprovar respostas ou .Consome tempo na de aplicação .Sujeita à polarização a do entrevistador aplicação adaptação de protocolo . é altamente recomendável que a bibliografia específica seja objeto de consulta. • Quadro Comparativo entre Técnicas de Coleta de Dados Técnica de Coleta Questionário Pontos Fortes .dados. 3. 1. as referências nos. Neste sentido. 4 e 5 citadas abaixo.Custo elevado . desenvolvimento e uso de procedimentos de coleta de dados.Difícil pontuar questões pensarem respostas para Facilidade dos arquivos conversão computador .

Minimiza influência do especializado “desejo de nivelamento .Capaz de captar o comportamento das pessoas Polarizada Requer pelo natural observador treinamento .Sensível aos efeitos no .Informação é estável .Pouco confiável para para inferências complexas comprova/esclarece observado Número restrito de variáveis Registros Institucionais (Análise Documental) .Baixo custo reduzido .Dados incompletos ou Excessivamente Observações de Não o observações com baixo .Não garante anonimato nivel de inferência interpretação difícil .Efeitos do observador social” relativamente baixo Confiável nas pessoas observações com .Pode ser aplicada a leitura pessoas não aptas à entrevistador entrevistado Requer treinamento que especializado Questões direcionam a resposta Observação Direta .Nível de intromissão .comprovação e esclareci mento de respostas Taxa de elevada Não garante o anonimato entrevistado Características e do do resposta .Tempo de obtenção é desatualizados agregados .

Baixo custo e resposta rápida Flexibilidade aplicação na com experiência garante Exige para total facilitador/moderador conduzir o grupo Não .Eficientes para obter a curto prazo Eficiente esclarecer complexas desenvolvimento projetos . que vem sendo adotada até a presente data: Executivo. Técnico e Operacional..Depende da seleção para criteriosa questões participantes no Informações podem obtidas ser de não dos generalizadas • Classificação dos cargos (operacional. o cargo de Diretor se enquadra nesse nível. Gerencial. EXECUTIVO – Caracterizados por serem profissionais de 1ª linha. optou-se pela seguinte Sindicato/Conselho classificação. • Quando da implantação do Banco de Profissionais no site do de Administradores. conforme definição que segue: • 1. Consultores. devendo possuir . técnico-administrativo. Analista. gerencial).Adequado para medir o grau de satisfação das pessoas envolvidas informações qualitativas anonimato .Mudanças de padrões no tempo Uso Dados restrito difíceis de (confidencialidade) recuperar Grupo Focal .

de Sistemas. Pessoal. Financeiro dentre outros). experiência de 5 anos na função. dentre outros) • 5. de Crédito e Cobrança. se ativam nesses níveis de cargos. Financeiro. • 4. de Mercado. . strictu-sensu ou doutor e. GERENCIAL – Caracterizados por serem profissionais ocupantes de cargos de chefias. TÉCNICO – Caracterizados por serem cargos com prérequisito de formação de ensino médio completo ou curso técnico profissionalizante (Técnico Administrativo. devendo possuir formação superior completa e desejável ser pós-graduado latu-sensu ou strictu-sensu ou doutor. • 2. Supervisores. aqui se enquadram os ocupantes de cargo de Superintendente. Coordenadores.formação superior completa e desejável ser pós-graduado latu-sensu ou strictu-sensu ou doutor. muitos ADMINISTRADORES embora récem-formados ou formados há algum tempo. • 3. e experiência de 5 anos na função. OPERACIONAL – Caracterizados por serem cargos com pré-requisito de formação de ensino fundamental completo (Auxiliar Administrativo. CONSULTORES – Caracterizados por serem profissionais autonômos. • 6. de Recursos Humanos. Pessoal. dentre outros). e experiência de 5 anos na função. ESPECIALISTAS (EX-ANALISTAS) – Caracterizados por serem cargos com pré-requisito de formação superior completa e desejável ser pós-graduado latu-sensu (Analistas Financeiros. • OBSERVAÇÃO: Embora os cargos classificados como Técnico e Operacional não exijam formação superior. aqui se enquadram os prestadores de serviços. devendo possuir formação superior completa e desejável ser pós-graduado latusensu. de Vendas. Gerente. Chefes de Seção e outros. • Posição hierárquica dos cargos na organização Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização.

. maior a autoridade e a abrangência da atividade. administrador de ferrovias. coordenador. no ano de 1856. Secretaria. McCallum. secretário. Os órgãos possuem um responsável. Exemplos de órgãos: Tesouraria. os órgãos são dispostos em níveis que representam a hierarquia existente entre eles. Departamento de Compras. diretor. Em um organograma vertical. etc. Normalmente tem colaboradores (funcionários) e espaço físico definido. Os órgãos ou departamentos são unidades administrativas com funções bem definidas. Setor de Produção. Gerência Administrativa. Os organogramas mostram como estão dispostas unidades funcionais. etc. Diretoria Técnica. Biblioteca. presidente. gerente. Portaria.Credita-se a criação dos primeiros organogramas ao norte-americano Daniel C. governador. supervisor. Num organograma. cujo cargo pode ser chefe. a hierarquia e as relações de comunicação existentes entre estes. quanto mais alto estiver o órgão.

. classificados a partir do requisito de escolaridade. regida por regras específicas de ingresso. habilidades específicas. conhecimentos. É a trajetória do trabalhador desde o seu ingresso no cargo ou emprego até o seu desligamento. constituindo-se em instrumento de gestão da política de pessoal. nível de responsabilidade. formação especializada e experiência profissional. Plano de carreira é o conjunto de normas que disciplinam o ingresso e instituem oportunidades e estímulos ao desenvolvimento pessoal e profissional dos trabalhadores de forma a contribuir com a qualificação dos serviços prestados pelos órgãos e instituições.Conjunto de cargos de mesma hierarquia. desenvolvimento profissional.• Planejamento de carreira e sucessão. remuneração e avaliação de desempenho.

de cargos e salários .ACS” NOME: Valéria Bento dos Santos RA:A21DGI-4 DATA DE ENTREGA: 05 de Outubro de 2010 .UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO CURSO SUPERIOR DE GESTÃO RECURSOS HUMANOS CAMPUS DE SÃO JOSÉ DOS CAMPOS TRABALHO 1 DE DP DISCIPLINA: “Adm.

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