1.

Análise e descrição de cargos • Conceito de análise e descrição de cargos;

Quando se trata de estar apto para definir desenho, análise, descrição e especificação de cargos é para entender como o desenho de cargo afeta as práticas de RH e depois descrever os métodos obtidos na informação e os ajustando com o objetivo de ter as especificações precisas do cargo e os critérios a exigir do futuro ocupante. Em um âmbito sobre as especificações, análise e descrição de cargos é importante salientar a conceituação para interpretar de uma maneira coesa na tomada de decisão, tendo como exemplo um modelo de entrevista e um questionário onde será feita a colheita de informações sobre os cargos para montar uma descrição de cargo detalhada com as relações, responsabilidades e experiências exigidas com o propósito de fazer um mapeamento das especificidades do cargo para estar redesenhando a estrutura e coligindo conforme o desempenho de cada um, tornando-o mais flexível e mutável. Descrever um cargo significa relacionar desde o que o ocupante faz até o motivo porque faz, a descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. O formato de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e as responsabilidades do cargo. Hoje, os cargos requerem maior flexibilidade e participação contínua das pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutáveis com o ambiente. O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades são executadas por um ocupante e que se situa em uma posição no organograma organizacional. A posição do cargo mo organograma define o nível de hierarquia do ocupante como a quem reportará e sobre quem exercerá autoridade que pode ser localizado num departamento ou divisão. Objetivos da descrição e análise de cargos; • Conceito de análise e descrição de cargos;

Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. A análise de cargos procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito. E também se preocupa com as especificações do cargo em relação ao ocupante que deverá preenchê-lo. • Estrutura da análise de cargos A descrição e análise de cargos funcionam como mapeamento do trabalho realizado dentro da organização. Um programa de descrição e análise de cargos produz subsídios para o recrutamento e seleção das pessoas, para identificação das necessidades de treinamento, elaboração de programas de treinamento, para planejamento da força de trabalho, avaliação de cargos e critérios de salários, etc. Os objetivos são de subsídios ao recrutamento (definir o mercado RH para onde deverá recrutar dados para a elaboração de anúncios de recrutamento); subsídios à seleção de pessoas (características do ocupante do cargo, ou seja, requisitos exigidos); material para o treinamento (conteúdo dos programas de treinamento, conhecimentos e habilidades exigidas ao ocupante e atitudes perante o cliente); base para a avaliação e classificação de cargos (fatores de especificações para serem utilizados como fatores de avaliação de cargos, definição de faixas salariais, etc.); avaliação do desempenho (definição de critérios e padrões de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a ser atingindo); base para programas de higiene e segurança (informações sobre condições de insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos) e guia para o gerente (informações sobre o conteúdo dos cargos e desempenho dos ocupantes). Feita a descrição, segue-se a Analise de Cargos. Passa-se a analisar o cargo em relação aos aspectos extrínseco, aos requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante. Análise pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos,

Considera as exigências que o cargo ocupado deve possuir para poder desempenhar adequadamente o cargo. A análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo: 1. 2. Cada requisito é dividido no que chamamos de fatores de especificações.Requisitos mentais. metodologia e objetivo do cargo.as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo.Condições de trabalho. periodicidade. Considera as condições de ambiente e arredores onde o trabalho é executado. 4. assim como as responsabilidades e condições de trabalho.Requisitos físicos. A análise de cargos é a descrição dos requisitos intelectuais. Avalia o grau de adaptação do ambiente e do equipamento ao elemento humano. que funcionam como pontos de referência para se poder analisar uma quantidade de cargos de forma objetiva. funcionar enquanto instrumento de medição. facilitando seu desempenho. 3. Estrutura da Análise de Cargos. Considera a responsabilidade que o ocupante do cargo tem em relação á supervisão direta ou indireta do trabalho de seus subordinados. para que tudo seja claro e transparente no que diz respeito ao dever de cada colaborador que venha a ocupar o cargo.Compleição física exigida do ocupante para desempenho do cargo.Os fatores de especificação são os seguintes: • Requisitos Mentais . mentais e físicos que o ocupante deve possuir para desempenhar com sucesso o cargo. avaliados e devidamente classificados para efeito de comparação.Responsabilidades envolvidas. Objetivos da descrição e análise de cargos O objetivo geral da descrição e análise de cargos é descrever detalhadamente as atribuições.

Adaptabilidade ao cargo 4. Instrução essencial 2.1. Esforço físico necessário 2. Os cargos devem ser avaliados conforme seus requisitos e nível de responsabilidade. Concentração visual 3. Contatos internos e externos 4. Iniciativa necessária 5. não se pode dizer que existe um conjunto de aspectos críticos aplicáveis a todos esses cargos. Experiência anterior essencial 3. Em função da natureza dos cargos e da complexidade das organizações modernas. Informações confidenciais • Condições de trabalho 1. Compleição física necessária 5. não se pode dizer que existe um conjunto de aspectos críticos aplicáveis a todos esses cargos. Dinheiro. Destreza ou habilidade 4. As pessoas . Aptidões necessárias • Requisitos físicos 1. Riscos • Aspectos críticos dos cargos Os Aspectos Críticos da Avaliação de Cargos em função da natureza dos cargos e da complexidade das organizações modernas. Ambiente de trabalho 2. independentemente do(s) ocupante(s). Responsabilidades por • Supervisão do pessoal 1. título ou documentos 3. ferramental ou equipamento 2. Material.

as revisões de processo. Outro aspecto importante diz respeito ao fato de que somente há “pressões” quando são observados incrementos de atividades.. O valor do trabalho está no que é efetivamente realizado e não no que teoricamente deveria ser feito. de níveis de responsabilidades etc. Pessoas podem ter outros atributos que também agreguem valor ao cargo. administrativos e técnicos As novas tecnologias.conforme o caso. independentemente dos eventuais ocupantes. Cargos de qualquer natureza. Os cargos devem manter uma eqüidistância entre si. de suas avaliações e classificações. Gerentes e até mesmo Diretores. cargos de chefia. devem redundar na revisão dos cargos e. promoção ou deslocamento interno de pessoas. Especialistas.O aspecto é mais crítico em funções profissionais ou executivas onde há mais liberdade para definir “como” o trabalho deve ser feito. particularmente quando há relação de subordinação.influenciam o valor do cargo. A delegação pessoal. por não fazer parte do escopo do cargo.As “Linhas de Acesso Preferencial” (organização dos cargos segundo a natureza e valor relativo)devem ser seguidas. . conseqüentemente. A velocidade da organização é maior do que a capacidade de atualização e manutenção dos instrumentos administrativos. • Análise dos cargos por competência. para maior ou menor. Afeta. passo a passo. pessoas podem determinar o valor do cargo. quase que independente da estrutura onde estão alocadas. não deve ser considerada em sua avaliação e classificação. onde normalmente os requisitos são mais flexíveis. Os requisitos dos cargos formam a base para a contratação. Particularmente quando envolve cargos de Consultores. nunca o inverso. Tal aspecto crítico não é significativo para cargos executivos. já que os demais possuem “linhas de acesso” mais ou menos flexíveis.normalmente afeta cargos profissionais.Os cargos existem em função das necessidades da organização. na maioria das vezes. orientando o crescimento vertical e até mesmo horizontal Pessoas diferentes possuem níveis de aproveitamento diferentes.

2 da ISO 9001:2000) e também dos prêmios de gestão (requisito 6. etc. Neste artigo. a saber: Formação Acadêmica – Capacitação conquistada mediante submissão às regras impostas pelo Ministério da Educação do Governo Brasileiro. doutorado. mestrado. pós-graduação. ensino médio. Registros pertinentes para comprovação: Diplomas de Conclusão de Curso devidamente protocolados. livre-docência. Determinar estas competências mínimas constitui tarefa emergencial nas empresas comprometidas com o seu desenvolvimento auto-sustentado e com a excelência de sua gestão. ensino superior. especialização.2 dos Critérios de Excelência do PNQ). vamos explicar quais são os fundamentos básicos que compõem a especificação de competência de um cargo e/ou função. . Estas competências tem sido alvo de exigências das normas de sistemas de gestão da qualidade (requisito 6. obtendo a freqüência de aulas mínimas exigidas e sendo aprovado em instituição credenciada pelo mesmo ministério. Inclui formações do tipo: ensino fundamental.Cada cargo e/ou função dentro de uma organização é ocupado por pessoas e estas precisam de uma determinada competência mínima para exercer suas atividades com a máxima efetividade (eficiência com eficácia ao longo do tempo).

portanto. pois depende de um conhecimento bastante amplo das atividades que serão executadas pelos ocupantes dos cargos e dividem-se em dois itens: • Indicadores Específicos: são regras matemáticas estabelecidas para cada cargo / função conforme a parametrização compartilhada entre as . Este requisito é o mais complexo para ser especificado. um componente que maximiza a probabilidade da experiência realmente existir. Experiência – São todos os conhecimentos pessoais conquistados mediante a vivência pessoal que possibilitaram o aprendizado. Treinamento / Curso – Capacitação conquistada mediante submissão a seções formais de instrução cuja realidade do cargo / função seja muito particular a realidade da empresa e.Histórico Escolar assinado em papel timbrado da instituição. nem tampouco da formação acadêmica. Registros pertinentes para comprovação: Certificados de Participação. Não é recomendável considerar o tempo de trabalho como comprovação da experiência. Esse atestado pode ser emitido a partir dos seguintes meios de constatação: entrevistas. Carteiras dos Conselhos Profissionais legalmente estabelecidos. Declaração da instituição de ensino assinado em papel timbrado da instituição. uma vez que o tempo não é um instrumento legítimo para representá-lo e sim.em papel timbrado e/ou formulário da própria empresa . apenas. testes práticos e dinâmicas pertinentes. sem o lastro formal dos cursos / treinamentos. No entanto. não atendidos pelos pressupostos da formação acadêmica. Os registros pertinentes para comprovação efetiva seriam: Atestado de Experiência (emitido e assinado pelo superior hierárquico . Parte do pressuposto de que pessoas igualmente capacitadas podem ter performances diferenciadas. Certificados de Capacitação e Listas de Presença.que ateste para os devidos fins que a pessoa considerada tem os conhecimentos requeridos). cursos / treinamentos e experiência) estejam plenamente atendidos. Habilidade – Conjunto de características que mensuram a performance do profissional a partir da garantia de que os requisitos anteriores de capacitação (formação acadêmica.

temos utilizado muito o Teste de Mapeamento da Inteligência Emocional – EQMAP (Robert Cooper) como forma de especificar as escalas de comportamento do cargo/função e também para verificar se o ocupante está adequado as escalas (vide exemplo abaixo): Todas estas características compõem a especificação mínima e padronizada de um cargo/função e precisam ser consolidadas antes mesmo que qualquer processo de admissão (recrutamento e seleção) seja implementado. poder de síntese. na grande maioria das vezes. Atualmente. a execução deste tipo de trabalho . o custo máximo de uma determinada atividade. especificar um detalhe realmente emocional que possa ser mensurado sem a subjetividade clássica. entre outros. estabelecidas de forma subjetiva. Sem. o prazo máximo para atendimento de uma demanda. capacidade de liderança. a qualidade mais adequada. Estas competências emocionais são. Normalmente. contudo. Poe exemplo: capacidade de trabalhar sob pressão. • Competências Emocionais: são características do comportamento que possam ser consideradas relevantes se alinhadas as atividades do cargo / função.partes interessadas e podem medir: a produtividade mínima desejada.

Quais são os métodos e processos de trabalho. tendo o objetivo de substituir a engenharia industrial pelas ciências sociais. o Humanístico e o Contingencial. ou seja.Qual é o conteúdo do cargo. como as tarefas deverão ser desempenhadas. quem é o seu superior imediato. No modelo humanístico é denominado pelas relações humanas através da experiência de Hawthorne.desencadeia numa lista de pessoas que já ocupam seus respectivos cargos/funções. mas que detém de uma série de pendências de qualificação que precisam ser resolvidas pela empresa num determinado prazo.Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir autoridade. . a chefia pela liderança. isto é. . ou seja.A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade. ou seja. . o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante desempenhará. treinar as pessoas para obter máxima eficiência e usavam incentivos salariais para assegurar a adesão aos métodos de trabalho. definir métodos padronizados. Modelos de desenhos de cargos Os modelos de desenhos de cargos existem três tipos: o Clássico. • Desenho de Cargos Envolve-se a especificação do conteúdo de cada cargo. dentre disso precisa-se definir quatro condições básicas: . O desenho de cargos constitui na maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado. a organização formal pela informal. sendo que o Clássico foram criados pelos engenheiros da Administração Científica com certos princípios de racionalização do trabalho para projetar cargos. quem serão os seus subordinados. etc. No modelo contingencial representa a abordagem mais ampla e . dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos.

a tarefa e a estrutura organizacional. O que se espera é um aumento de produtividade e redução das taxas de rotatividade e de absenteísmo do pessoal. permite a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. • Análise dos fatores de especificação dos cargos REQUISITOS MENTAIS . identidade com as tarefas e retroação. Isso faz do modelo contingencial mutável em decorrência do desenvolvimento pessoal do ocupante e do desenvolvimento tecnológico da tarefa. Tem como objetivo de aumentar as responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajustá-los às características progressivas do ocupante. autonomia. significado das tarefas. O desenho do cargo é dinâmico e se baseia na contínua mudança e revisão do cargo como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho. através do acréscimo de variedade. A adequação do cargo ao ocupante melhora o relacionamento interpessoal dentro do trabalho e visam novas oportunidades de mudanças para uma melhor qualidade de vida no trabalho. Enriquecimentos de cargos O desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia a mudança em função do desenvolvimento pessoal do ocupante.complexa pelo fato de considerar três variáveis simultaneamente: as pessoas. Essa adaptação contínua é feita pelo enriquecimento de cargos que significa a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca. para isso precisará introduzir uma nova estratégia que faça uma reeducação dos cargos de gerente e chefia. ou seja. descentralização das pessoas dando empowerment e maiores oportunidades de participação.

Experiência – tempo estimado para que o ocupante do cargo. bem como a intensidade dessa exigência no trabalho. possa desempenhar normalmente. secundário. limas. fracionários e inteiros. carregamento de pesos.: de 6 a 8 anos. • REQUISITOS FÍSICOS Esforço Físico – exigências quanto ao esforço físico requerido do ocupante do cargo. hidráulica. iniciativa. o grau de supervisão recebida pelo ocupante para o desempenho das suas atividades e do discernimento. Ex. Ex. como: diamantes.: a) iniciativa para lidar com situações inesperadas . uso de ferramentas de grau variado de precisão.: 1º grau. 2º grau ou primário. torno. almoxarife .: Encanador. equilíbrio emocional. até 1 ano. Iniciativa/Complexidade – relato da complexidade das tarefas. Características pessoais – capacidades pessoais necessárias para o desempenho satisfatório do cargo. desde que possua os conhecimentos exigidos. Ex. Ex.Instrução – instrução formal obtida em cursos oficiais e de extensão ou especialização. tais como: cálculo com números decimais. julgamento ou decisão exigidos para a solução de problemas. Ex.Gerente b) trabalhos simples e rotineiros – Auxiliar de escritório c) tarefas variadas e de alguma complexidade com diretrizes gerais sendo estabelecida pela supervisão – Mestre de Obra. senso crítico.: Chapa. comunicação. as tarefas componentes do cargo em análise. universitário. mecânico. carpintaria. eletricidade. Este fator pode também ser desmembrado em iniciativa. criatividade. conhecimento qualificado exigido em grau variado como: mecânica. Ex. que envolvem posições incômodas. Conhecimento – conhecimentos complementares exigidos para o exercício do cargo. complexidade das tarefas e supervisão recebida. discernimento.: Organização.

Ex. lidera mais de 50 colaboradores. etc. mestre de obra.: Não exerce supervisão. a intensidade e a continuidade do esforço mental.: Operador de Máquinas Pesadas.) sob custódia do ocupante do cargo e a extensão e probabilidade de prejuízos . sendo verificado o número de subordinados e a natureza da supervisão (complexidade das tarefas supervisionadas). Cargos como: Gerente de banco.(projetista . Visual e Auditiva– exigência de concentração ou atenção mental ou visual ou auditiva requerida do ocupante do cargo. ferramentas e equipamentos.lida constantemente com cálculos e plantas). como visual e auditivo.:  Engenheiro . supervisor de turno. lidera até 20 colaboradores. Ex. manutenção e guarda de máquinas. Ex. Responsabilidade por Materiais e Produtos – considera a responsabilidade por materiais ou produtos (matéria-prima.  Teleoperador – lida com fones de ouvidos e computadores exigindo tanto o esforço mental. bem como a prevenção contra estragos ou prejuízos devidos a descuido.Concentração Mental. produtos acabados. visual e auditivo. • RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS Responsabilidade por Supervisão – relato da extensão da supervisão exercida. Devem ser determinadas a freqüência. Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos – considera a responsabilidade exigida com relação ao manejo. fluidos.

: Vendedor. etc. Secretária Cobrador • CONDIÇÕES DE TRABALHO Ambiente de Trabalho – considere as condições físicas do ambiente de trabalho do ocupante do cargo.de cargo: . Operador de ETA.motorista Responsabilidade por Contatos – considera a natureza dos contatos efetuados pelo ocupante do cargo para resultados no seu trabalho. bem como se são externos ou internos. Ex. a freqüência e a hierarquia das pessoas com quem são mantidos os contatos.: Tesoureiro. Ex. . Ex: Médicos.: Garimpeiro. mesmo agindo dentro dos padrões de segurança exigidos pela companhia. títulos e documentos da companhia e possibilidade de perda dos mesmos. Responsabilidade por Numerário – considera a responsabilidade exigida do ocupante do cargo pela guarda e manuseio de dinheiro. Ex.: Químico. na realização das tarefas pelo ocupante do cargo. Ex. vibrações. calor. Responsabilidade por segurança de terceiros – considera a possibilidade de ocorrência de acidentes a que se exponham outros colaboradores. gases. mineiro.financeiros ou operacionais que possam resultar em razão do exercício do cargo.guarda-costas (responsável pela integridade física de pessoas). Ex. fumaça. . Almoxarife. Deve ser evidenciado o objetivo. Responsabilidade por Erros – considera o risco de ocorrência de erros na execução do trabalho que possam afetar a imagem da companhia ou trazer prejuízos para a mesma. sujeira. tais como: ruído. Montadores de Carros. Tesoureiro.

interesses. • Instrumento de trabalho: envolve as máquinas. apesar da observância das normas de segurança. ferramentas e outros recursos utilizados no trabalho. ferramentas. produtos e resultados.) • Responsabilidade: o desempenho das atribuições do cargo pode envolver responsabilidades como: supervisão de pessoas.experiência profissional. Um sistema de avaliação. Eletricista. • Condições de trabalho e risco: especificação de quão onerosas. características físicas. pode fracassar inteiramente . mesmo com um planejamento perfeito. equipamentos. perda de visão. etc.documentos e informações.equipamentos. Deve ser evidenciada a freqüência de exposição. a probabilidade e a gravidade das lesões provenientes dos possíveis acidentes tais como: choques elétricos. matérias. desagradáveis ou arriscadas são as condições de trabalho. dinheiro.Risco – considera a possibilidade de ocorrência de acidentes com o próprio ocupante do cargo. queimaduras.) e conhecimento e habilidades ao cargo (formação. quedas. • Requisitos pessoais exigidos pelo cargo: são os atributos pessoais ( característica de personalidade. O nível de detalhamento exigido varia de organização para organização. • Determinação dos aspectos requeridos A análise e descrição de cargos requer uma séries de dados: • Atividade do cargo: descrição das atividades desempenhadas.: Motorista. treinamento. Ex. etc. etc. • Métodos e técnicas de coletas de dados Um sistema de monitoramento e avaliação de projetos só pode ser implementado com sucesso com a definição dos meios para obtenção de dados confiáveis sobre processos.

aumentam a precisão e a confiabilidade dos dados coletados. É importante destacar. podem ser monitorados e avaliados com dados obtidos a partir de instrumentos simples e de baixo custo. projetos de menor porte. A decisão sobre que instrumento utilizar. etc. ainda. Métodos e técnicas de coleta de dados e informações qualitativas são objeto de estudo nas disciplinas de avaliação e gerência de projetos. métodos de análise. Este texto tem por objetivo apresentar uma breve informação sobre cinco técnicas utilizadas com frequência para para coleta de dados e informação . como os que se desenvolvem dentro dos limites de uma escola. uma vez que isto afeta diretamente a qualidade dos dados obtidos. controle de qualidade. como. tais como: projeto de instrumentos de coleta de dados. validação. Portanto. ao contrário. Se as medidas são fracas ou polarizadas (direcionadas por alguma característica do instrumento ou por deficiências em sua aplicação). Esta área de conhecimento envolve considerações sobre uma grande variedade de aspectos. técnicas de apresentação de relatórios. pode ser complexa. Por outro lado. métodos de processamento. assim também serão os resultados. métodos estatísticos. seleção de amostras. • Instrumentos para Medidas Quantitativas Medidas quantitativas utilizam algum tipo de instrumento para obter índices numéricos que correspondem a características específicas das pessoas ou objetos da medição. ou se os mesmos são imprecisos ou sem confiabilidade. estimativa de custos de obtenção. etc. onde e quando aplicar. O resultado da aplicação de um instrumento para medida quantitativa é um conjunto de valores numéricos que são resumidos e registrados sob a forma de relatórios.se os dados necessários para análise não puderem ser obtidos. é imprescindível saber distinguir que situações podem afetar a qualidade de uma medida. dependendo do porte e abrangência do projeto. Consequentemente a qualidade das medidas influem diretamente nesses resultados. confiabilidade. que uma técnica de pesquisa deve ser escolhida em função das necessidades de informação e não do orçamento disponível. Técnicas de medidas robustas.

(iv) registros institucionais e (v) grupos focais. de múltipla escolha. esta técnica apresenta elevada confiabilidade. apresenta as mesmas questões para todas as pessoas. ou mesmo pelo correio. opiniões. e outras questões. formulários. ou do tipo sim ou não. (ii) Definição dos objetivos. (v) Definição do formato. (iii) Redação das questões e afirmações. a aplicação de uma entrevista requer um tempo maior do que o de respostas a questionários. comportamento. Quanto à aplicação. papel. Pode incluir questões abertas. Aplicada criteriosamente. etc. os questionários fazem uso de materiais simples como lápis. Podem ser desenvolvidos para medir atitudes.qualitativa: (i) questionários. (iv) Revisão. É uma técnica de custo razoável. As etapas necessárias para o desenvolvimento de um questionário são: (i) Justificativa. Questionários Também chamados de survey (pesquisa ampla). fechadas. • Procedimentos Usuais para Coleta de Dados 1. (vi) Pré-teste e (vii) Revisão final. o questionário é um dos procedimentos mais utilizados para obter informações. com possibilidades de introduzir variações que se fizerem necessárias durante sua aplicação. Este método requer um bom planejamento prévio e habilidade do entrevistador para seguir um roteiro de questionário. 2. (ii) entrevistas. Podem ser aplicados individualmente ou em grupos. garante o anonimato e pode conter questões para atender a finalidades específicas de uma pesquisa. Entrevistas É um método flexível de obtenção de informações qualitativas sobre um projeto. Em geral. de resposta numérica. (iii) observação direta. Por isso seu custo pode ser elevado. por telefone. circunstâncias da vida do cidadão. Em . se o número de pessoas a serem entrevistadas for muito grande.

etc. realizadas de maneira informal. julgá-las sem interferências e registrálas com fidelidade do que da capacidade das pessoas de responder a perguntas ou se posicionar diante de afirmações. ou seja. Observação Direta Este método de coleta de dados baseia-se na atuação de observadores treinados para obter determinados tipos de informações sobre resultados. ou não sugerir nenhuma (para evitar direcionar a resposta). (iii) colocação imparcial perante o entrevistado e (iv) auto-controle emocional. (ii) evitar questões longas. não fazem uma boa entrevista. supervisão durante aplicação e procedimentos de verificação periódica para determinar a qualidade das medidas realizadas. (iii) manter um referencial básico (objetivo) para a entrevista. (ii) capacidade de síntese e decisão. processos. 3. Boas questões e um entrevistador sem habilidades. Um dos requisitos para aplicação desta técnica é que o entrevistador possua as habilidades para conduzir o processo. para que seja efetiva. tais como: (i) adaptar a linguagem ao nível do entrevistado. treinamento adequado dos observadores. impactos. Observações realizadas em fases iniciais de um projeto ou mesmo antes de seu início podem ser de caráter não estruturada. Em geral. Requer um sistema de pontuação muito bem preparado e definido. O desenvolvimento de questões para entrevista deve considerar alguns aspectos. Algumas habilidades desejáveis no entrevistador são: (i) conhecimento do asssunto objeto da entrevista. este método é . A observação direta depende mais da habilidade do pesquisador em captar informação através dos 5 sentidos. (ii) boa comunicação oral.contrapartida. a entrevista pode fornecer uma quantidade de informações muito maior do que o questionário. (iv) sugerir todas as respostas possíveis para uma pergunta.

Outro ponto a considerar é o problema da interferência do pesquisador (observador) no comportamento do observado. pode haver alguma dificuldade com esta técnica. fichas. dificultando seu uso. 4. 5. Entretanto. Dependendo do desenvolvimento da cultura organizacional. já existe uma grande quantidade de informação nas organizações e cujo uso para fins de avaliação tem sido muito pouco efetivo. na maioria das vezes. Uma das vantagens desta técnica é que o pesquisador não precisa se preocupar com as limitações das pessoas em responder às questões. requer um intenso treinamento do observador. Além disto.aplicado com o pesquisador completamente fora das situações. sob a forma de documentos. principalmente quando se trata da obtenção de dados sobre comportamentos que envolvem alguma complexidade. (iii) mudanças de padrões com o tempo inviabilizam a comparação entre dados obtidos em épocas diferentes e (iv) Dados só são disponíveis para uso confidencial. fatos ou pessoas que está observando. relatórios ou arquivos em computador. O uso de registros e documentos já disponíveis reduz tempo e custo de pesquisas para avaliação. Deve ser observado que. (ii) os dados disponíveis estão excessivamente agregados. esta informação é estável e não depende de uma forma específica para ser coletada. Além disto. Grupos focais . Registros Institucionais (ou Análise Documental) Uma das primeiras fontes de informação a serem consideradas é a existência de registros na própria organização. da estrutura e funcionamento dos sistemas de informação existentes na instituição. pois: (i) nem todos os dados estão completos (por exemplo: registros de 2 anos atrás não estão completos). é um procedimento de custo elevado e difícil de ser conduzido de forma confiável.

O moderador incentiva a participação de todos. Por exemplo: compartilham das mesmas características demográficas tais como nível de escolaridade. Estes tópicos são geralmente pouco abrangentes. A conversação é conduzida por um moderador. preferências. Os participantes de um GF são incentivados a conversar entre si. Diferenças entre GF´s e questionários (surveys): . • Há a presença de observador externo (o qual não se manifesta) para captar reações dos participantes. os participantes possuem alguma característica em comum. trocando suas experiências. etc. relatando suas necessidades. Normalmente. observações. As pessoas são convidadas para participar da discussão sobre determinado assunto. assuntos). com o propósito de obter informação qualitativa em profundidade. e conduz a discussão de modo que esta se mantenha dentro do(s) tópico(s) de interesse.Um grupo focal (GF) é um grupo de discussão informal e de tamanho reduzido (até 12 pessoas). de modo que a conversação sobre os mesmos se torne relevante. cuja regra central é incentivar a interação entre os participantes. principais tópicos a serem abordados. A conversação concentra-se em poucos tópicos (no máximo 5 O moderador tem uma agenda onde estão delineados os máximo 12) para incentivar interação entre os membros. evitando que um ou outro tenha predomínio sobre os demais. condição social. O objetivo principal de qualquer GF é revelar as percepções dos participantes sobre os tópicos em discussão. ou são todos funcionários do mesmo setor do serviço público. As principais características de um GF são: • • • • Cada grupo é organizado com pequeno número de pessoas(no Cada sessão dura aproximadamente 90 minutos.

e respostas precodificadas Quando utilizar GF´s: GF´s são úteis nos estágios exploratórios de uma pesquisa.• • • • GF obtém dados qualitativos. que mudanças gostariam de ver ou que dificuldades estão encontrando. o grau de satisfação das pessoas que o utilizam. A agenda do moderador: descreve os principais tópicos a serem abordados. GF usa pequenos grupos. posição social. Públicos alvo muito diferentes não devem ser colocados juntos porque um pode inibir os comentários do outro. amostras. dados quantitativos. A idade. enquanto que o prioritariamente. padronizadas. conhecimento dos participantes e outras variáveis. para verificar. ou quando administradores querem ampliar sua compreensão a respeito de um projeto. enquanto que o survey requer grandes GF não são úteis para inferências precisas a respeito de toda a GF utiliza questões e respostas não estruturadas. podem influenciar na discussão. por exemplo. posição hierárquica. para permitir a participação . programa ou serviço. Seleção dos participantes: antes de selecionar os participantes. enquanto que o survey obtém. Os participantes podem ajustar o que vão dizer conforme a situação em que se encontrarem no grupo. população. As primeiras questões discutidas devem ser de caráter geral e abordagem fácil. através de questões e pontos previamente anotados. survey utiliza questões muito bem estruturadas. devemos decidir de que grupo queremos obter informações. os quais devem ser citados durante a discussão. a definição do grupo alvo deve ser a mais específica possível. GF´s pode ser utilizado para monitorar um serviço em execução. Os passos mais importantes na condução de um GF são: selecionar os participantes e escrever o guia do moderador (agenda). Por isso.

sendo que este fato deve ser comunicado aos participantes. A sala deve ser equipada com recursos para gravação da discussão. corre-se o risco de optar por ela em detrimento de uma pesquisa mais ampla e precisa. Portanto. questões mais específicas e de caráter mais analítico podem ser apresentadas Local de reuniões: GF´s normalmente são realizados em locais especialmente preparados para este tipo de atividade.imediata de todos. A maior armadilha é utilizar este recurso em uma situação em que não é adequado como mecanismo de pesquisa. para melhor conhecimento. A pesquisa através de GF’s é uma ferramenta para gerentes do serviço público interessados em saber mais sobre preferências específicas e necessidades de seus clientes e/ou empregados. planejamento e aplicação de instrumentos de coleta de . Em seguida. Os surveys são generalizáveis se a amostra for escolhida corretamente. assegurando-lhes anonimato e uso exclusivo das gravações para as finalidades da pesquisa. É uma técnica flexível e pode contribuir trazendo novas idéias. Os participantes também devem ser informados da existência de observadores da discussão. mas as informações que eles produzem são menos detalhadas do que os GF’s e não contém os mesmos elementos de expontaneidade. estudos comparativos. O GF fornece informações em grande nível de detalhes e que normalmente não podem ser generalizadas para o resto da população. O objetivo é obter o envolvimento e fluidez na conversação. Considerações finais Cada uma das técnicas citadas anteriormente é objeto de estudos profundos e detalhados na literatura especializada. Problemas a serem evitados: Os gerentes devem estar atentos para possíveis armadilhas envolvendo a técnica de GF’s. Devido ao fato de GF ser uma técnica mais simples e muito mais barata do que um survey.

são particularmente detalhadas a respeito da seleção.Deixa em aberto o esclarecê-las tempo para as pessoas . é altamente recomendável que a bibliografia específica seja objeto de consulta.Difícil pontuar questões pensarem respostas para Facilidade dos arquivos conversão computador . as referências nos. estudo e discussões pelas equipes de monitoramento e avaliação.Consome tempo na de aplicação .Custo elevado .Garante o anonimato fácil pontuação uniformidade Pontos Fracos Baixa taxa de para enviados de . 1. 3.Questões objetivas de respostas questionários Questões pelo correio Inviabilidade padronizadas garantem - comprovar respostas ou .dados. desenvolvimento e uso de procedimentos de coleta de dados. 4 e 5 citadas abaixo.Custo razoável sobre as abertas dados pelo Dá margem “desejo a ter a de de respostas influenciadas de nivelamento social”(*) Restrito Pode pessoas itens aptas à leitura polarizados/ambíguos Entrevista Flexibilidade Facilidade Viabiliza na . • Quadro Comparativo entre Técnicas de Coleta de Dados Técnica de Coleta Questionário Pontos Fortes .Sujeita à polarização a do entrevistador aplicação adaptação de protocolo . Neste sentido.

Capaz de captar o comportamento das pessoas Polarizada Requer pelo natural observador treinamento .Efeitos do observador social” relativamente baixo Confiável nas pessoas observações com .Informação é estável .Sensível aos efeitos no .Baixo custo reduzido .Minimiza influência do especializado “desejo de nivelamento .comprovação e esclareci mento de respostas Taxa de elevada Não garante o anonimato entrevistado Características e do do resposta .Dados incompletos ou Excessivamente Observações de Não o observações com baixo .Tempo de obtenção é desatualizados agregados .Não garante anonimato nivel de inferência interpretação difícil .Pouco confiável para para inferências complexas comprova/esclarece observado Número restrito de variáveis Registros Institucionais (Análise Documental) .Nível de intromissão .Pode ser aplicada a leitura pessoas não aptas à entrevistador entrevistado Requer treinamento que especializado Questões direcionam a resposta Observação Direta .

Gerencial. EXECUTIVO – Caracterizados por serem profissionais de 1ª linha. Analista. Consultores. gerencial). técnico-administrativo. optou-se pela seguinte Sindicato/Conselho classificação. • Quando da implantação do Banco de Profissionais no site do de Administradores. devendo possuir . conforme definição que segue: • 1.Eficientes para obter a curto prazo Eficiente esclarecer complexas desenvolvimento projetos .Mudanças de padrões no tempo Uso Dados restrito difíceis de (confidencialidade) recuperar Grupo Focal .Baixo custo e resposta rápida Flexibilidade aplicação na com experiência garante Exige para total facilitador/moderador conduzir o grupo Não . Técnico e Operacional.Depende da seleção para criteriosa questões participantes no Informações podem obtidas ser de não dos generalizadas • Classificação dos cargos (operacional. o cargo de Diretor se enquadra nesse nível..Adequado para medir o grau de satisfação das pessoas envolvidas informações qualitativas anonimato . que vem sendo adotada até a presente data: Executivo.

de Sistemas. muitos ADMINISTRADORES embora récem-formados ou formados há algum tempo. GERENCIAL – Caracterizados por serem profissionais ocupantes de cargos de chefias. strictu-sensu ou doutor e. OPERACIONAL – Caracterizados por serem cargos com pré-requisito de formação de ensino fundamental completo (Auxiliar Administrativo. TÉCNICO – Caracterizados por serem cargos com prérequisito de formação de ensino médio completo ou curso técnico profissionalizante (Técnico Administrativo. devendo possuir formação superior completa e desejável ser pós-graduado latu-sensu ou strictu-sensu ou doutor.formação superior completa e desejável ser pós-graduado latu-sensu ou strictu-sensu ou doutor. • Posição hierárquica dos cargos na organização Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização. aqui se enquadram os ocupantes de cargo de Superintendente. • OBSERVAÇÃO: Embora os cargos classificados como Técnico e Operacional não exijam formação superior. ESPECIALISTAS (EX-ANALISTAS) – Caracterizados por serem cargos com pré-requisito de formação superior completa e desejável ser pós-graduado latu-sensu (Analistas Financeiros. de Crédito e Cobrança. e experiência de 5 anos na função. Coordenadores. experiência de 5 anos na função. Pessoal. dentre outros) • 5. Financeiro. . se ativam nesses níveis de cargos. devendo possuir formação superior completa e desejável ser pós-graduado latusensu. de Vendas. CONSULTORES – Caracterizados por serem profissionais autonômos. de Mercado. • 6. Gerente. • 2. Supervisores. Chefes de Seção e outros. • 3. e experiência de 5 anos na função. Financeiro dentre outros). dentre outros). • 4. aqui se enquadram os prestadores de serviços. Pessoal. de Recursos Humanos.

a hierarquia e as relações de comunicação existentes entre estes. Gerência Administrativa. Normalmente tem colaboradores (funcionários) e espaço físico definido. Departamento de Compras. administrador de ferrovias. Diretoria Técnica. Os órgãos ou departamentos são unidades administrativas com funções bem definidas. cujo cargo pode ser chefe. . diretor. Em um organograma vertical. secretário. etc. Exemplos de órgãos: Tesouraria. quanto mais alto estiver o órgão. presidente.Credita-se a criação dos primeiros organogramas ao norte-americano Daniel C. Os organogramas mostram como estão dispostas unidades funcionais. maior a autoridade e a abrangência da atividade. Secretaria. gerente. Portaria. no ano de 1856. McCallum. Os órgãos possuem um responsável. Setor de Produção. Biblioteca. governador. supervisor. Num organograma. os órgãos são dispostos em níveis que representam a hierarquia existente entre eles. etc. coordenador.

É a trajetória do trabalhador desde o seu ingresso no cargo ou emprego até o seu desligamento. habilidades específicas. nível de responsabilidade. Plano de carreira é o conjunto de normas que disciplinam o ingresso e instituem oportunidades e estímulos ao desenvolvimento pessoal e profissional dos trabalhadores de forma a contribuir com a qualificação dos serviços prestados pelos órgãos e instituições.• Planejamento de carreira e sucessão. desenvolvimento profissional. classificados a partir do requisito de escolaridade. conhecimentos. constituindo-se em instrumento de gestão da política de pessoal. . remuneração e avaliação de desempenho. formação especializada e experiência profissional.Conjunto de cargos de mesma hierarquia. regida por regras específicas de ingresso.

de cargos e salários .UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO CURSO SUPERIOR DE GESTÃO RECURSOS HUMANOS CAMPUS DE SÃO JOSÉ DOS CAMPOS TRABALHO 1 DE DP DISCIPLINA: “Adm.ACS” NOME: Valéria Bento dos Santos RA:A21DGI-4 DATA DE ENTREGA: 05 de Outubro de 2010 .