(FM2S) Slides - Gestão de Processos - Saúde

Gestão de Processos - Saúde
Gestão de Processos
Saúde
O que iremos ver no curso?
a) O que é a Gestão de Processos;
b) Como o estudo evoluiu ao longo dos tempos;
c) Ferramentas básicas para se ter uma gestão

organizada;
d) Conceitos úteis no dia a dia;
e) Cases e exercícios para área da saúde.

O que é Gestão
de Processos
Gestão de Processos é uma disciplina

dentro da administração onde usamos
várias técnicas para descobrir, analisar e
otimizar nossos processos.
Por processos entendemos as atividades

rotineiras que transformam entradas de
fornecedores em saídas que geram valor
para clientes (internos ou externos).
O conceito fundamental da Gestão de Processo é garantir que
os processos de uma organização estejam consistentemente
sendo realizados da melhor maneira.
A ideia central da Gestão de Processos é entender o que e como uma empresa, departamento
ou área está trabalhando para gerar valor aos seus clientes.
Meta!!!! Indicadores claros,

definições e metas
coerentes
Gestão de
Processos
A sua área
(no que todo mundo está
trabalhando)
A filosofia da Gestão de Processos:

▪ Focar em processos, não em tarefas (pensar no propósito e no fluxo);
▪ Racionalizar o esforço, entregando mais valor com menos trabalho;
▪ Entender e esclarecer para poder gerenciar e melhorar.
As atividades da Gestão de Processos

▪ Visualizar (funções e processos);
▪ Mensurar (se estamos indo bem ou não);
▪ Analisar (buscar mudanças no status quo);
▪ Melhorar;
▪ Controlar (usar dashboards para garantir que
as ações e metas estão sendo cumpridas);
▪ Remodelar (caso necessário).
O por quê da Gestão de Processos?
Gerir processos é um conhecimento básico no

mercado de trabalho hoje, pois:
▪ Todas as empresas são feitas de processos;
▪ Barreiras organizacionais podem dificultar a

comunicação entre as partes de um
processo;
▪ A falta de “consciência” sobre um processo é

um dos problemas fundamentais das
empresas.
Gestão de
Processos Vamos ver um Case?
O Desafio
Um gerente de enfermagem, colaborador de

um hospital da rede pública de saúde, no setor
de Urgência e Emergência, recebeu a liderança
em um grande projeto “Mais agilidade, mais
saúde", cujo desafio era:
▪ Melhorar o fluxo dos processos,

assegurando ao paciente melhor qualidade
de atendimento e redução do tempo de
espera.
Este hospital atende anualmente uma média

de 100 mil pacientes, sendo destes 60 mil da
clínica médica. Os outros 40 mil atendimentos,
englobam: ortopedia, cirurgia geral e pediatria.
O Case
“Mais agilidade, mais saúde”
Entendimento do cenário
Antes da aplicação da gestão de processos,

o hospital enfrentava vários problemas
como:
1. Longas filas de espera;

2. Erros na triagem dos pacientes;
3. Fluxos internos desorganizados;
4. Superlotação da unidade;
5. Insatisfação dos pacientes.
O Case
Entendimento do cenário
Para solucionar esses problemas, o hospital

decidiu implementar um projeto de gestão
de processos, envolvendo uma série de
etapas:
▪ Análise dos processos existentes;
▪ Identificação de pontos críticos;
▪ Definição de metas e indicadores de
desempenho;
▪ Implementação de mudanças.
O Case
A Organização
Primeiro, o gerente analisou com o

diretor quais são os serviços prestados
pela unidade de atendimento.
Ele também questionou qual seria o seu
objetivo, através da Descrição de
Negócios.
O Case “Mais agilidade, mais saúde”
Fornecedores Insumos Setor de Urgência e Emergência Serviços Clientes
Paciente que Negócio: Atender urgências e Exames Médico

Cidade sede necessita de emergências da população local.
atendimento Atendimento
Visão: ser reconhecida como Paciente
Urgência
uma referência em atendimento
Infraestrutura
de urgência e emergência, Atendimento N. U.
oferecendo serviços de
Sistemas qualidade e humanizados para Atendimento
todos os pacientes, em um Especializado
Médicos/ ambiente seguro e acolhedor.
Unidade enfermeiros/ Documentação
funcionários em Missão: oferecer atendimento
geral médico de urgência e
Insumos em geral emergência de qualidade para a
população, contribuindo para a Atendimento Outras unidades
(medicamentos, Emergência de saúde
procedimentos, promoção da saúde e do bem-
etc.) estar dos pacientes.
O Case
A Organização
A seguir ele identificou as etapas

macro do processo de
atendimento, através da
ferramenta SIPOC.
Fornecedores Insumos Processos Saídas Clientes
Secretários Ficha de Entrada do Atendimento

Identificação Paciente Realizado
Enfermeiros Paciente
Ficha de Cadastramento Diagnóstico da
Triagem Consulta
Estoque de Requisição de Triagem
Medicamentos Consulta
Consulta Médica Receita Médico
Medicação/
Médicos Remédios Realização dos
Exames
Cidade Exames
Administração de
Paciente Medicamentos
Ministério da
Saúde Infraestrutura Alta
O Case
A Organização
Com um direcionamento claro, ele pode

pensar quais seriam os processos
críticos:
Fornecedores Insumos Processos Saídas Clientes
Secretários Ficha de Entrada do Atendimento

Identificação Paciente Realizado
Enfermeiros Paciente
Ficha de Cadastramento Diagnóstico da
Triagem Consulta
Estoque de Requisição de Triagem
Medicamentos Consulta
Consulta Médica Receita Médico
Medicação/
Médicos Remédios Realização dos
Exames
Cidade Exames
Administração de
Paciente Medicamentos
Ministério da
Saúde Infraestrutura Alta
O Case
Entrada do paciente
A primeira etapa do projeto envolveu a

análise da volumetria de entrada dos
pacientes. Observou-se uma variação do
número de atendimentos, com uma entrada
maior de pacientes em horários diurnos, com
“picos” no final da manhã e no meio da
tarde.
Apesar das diferentes demandas, o pronto

atendimento tinha o mesmo quadro de
funcionários para os dois turnos.
O Case
Entrada do paciente
Para solucionar o problema foi necessário
dimensionar a equipe necessária para atender
as diferentes demandas, no período diurno e
noturno. Foi calculado qual seria o tempo
disponível para executar um atendimento no
período:
Diurno (06h59 às 20h00): 5 minutos/paciente

Noturno (20h01 às 07h00): 13 minutos/paciente
O Case
Entrada do paciente
A partir desses dados calculou-se o recurso
necessário (equipe) para atender essa demanda.
Sabendo que a unidade atende em média 2
pacientes/hora, o tempo de ciclo é de 30 min e o
recurso necessário para atender a demanda é de:
Staff Diurno (06h59 às 20h00):

30/5= 6 médicos
Staff Noturno (20h01 às 07h00):
30/13 = 2,3 médicos
O mesmo procedimento foi realizado para a

equipe de enfermagem e outros recursos.
O Case
Triagem
A etapa de triagem consiste em receber

o paciente cadastrado no sistema e
identificado com pulseira pela recepção e
realizar a triagem do indivíduo, que o
classifica conforme emergência ou
urgência.
O paciente, então, é encaminhado para o
consultório médico, em caso de urgência,
e para a sala de
estabilização/observação, em caso de
emergência.
O Case
Triagem
A unidade de atendimento utiliza o

Protocolo de Manchester, o qual é
utilizado 5 níveis como método para
Classificação de Risco.
O Case
Triagem
Apesar de existir o protocolo para

classificar o paciente, identificou-se
muitas triagens erradas, já que a
maioria dos pacientes eram
classificados com grau de urgência
maior que a necessária.
O Case
Triagem
Para diminuir os casos de classificação

errada, o gerente de enfermagem seria
responsável por realizar um treinamento
para a equipe sobre os protocolos de
classificação de risco, e o gerente de
qualidade criaria um material de
integração para garantir que todos os
enfermeiros contratados estejam
treinados.
O Case
Fluxos internos
Para reduzir o tempo de espera foi

implementado o método fast track para
atendimentos não urgentes, que
funciona da seguinte forma:
Fluxos internos
Um paciente preenche uma ficha de atendimento e é encaminhado

1 para um técnico de enfermagem ou enfermeiro para realizar a triagem
(temperatura, pressão, sintomas, etc);
Finalizado o primeiro atendimento, o paciente já é encaminhado para o

2 médico;
Depois, ele é direcionado para a realização de exames, medicação.

3 Dependendo do diagnóstico, ele é encaminhado para agendar uma
consulta com um especialista, ou tem alta.
Tudo isso acontece em paralelo (com mais pacientes), dando mais fluidez ao processo.
O Case
Indicadores
A segunda etapa do projeto envolveu a

definição de metas e indicadores de
desempenho que foram estabelecidos
com base nos tempos calculados.
Os KPI’s – Key Performance Indicator

O que não pode ser medido, não pode ser melhorado! Então o gerente de enfermagem
buscou entender qual seria o indicador para monitorar sua principal saída.
Tempo de
Entrada Consulta atendimento
paciente médica
Atendimento
Alta
Realizar realizado
Cadastramento
exames
% Erros
Classificação
Triagem Administrar
medicação
O Case
Passo a Passo
Por fim, a última etapa do projeto

envolveu a implementação das
mudanças que incluíram a capacitação
dos profissionais de saúde, para o novo
processo de atendimento, e a criação de
um sistema de monitoramento dos
indicadores de desempenho.
O Case
Mantendo o sistema
O gerente garantiu que todas as atividades

(como as de acompanhamento) estivessem
sendo realizadas.
Elaborou uma série de rotinas, de maneira

a estruturar o trabalho de seus recursos
(um diário de bordo, por exemplo) e
estruturou reuniões para acompanhamento
dos indicadores.
O Case
Os resultados
Como resultado da implementação da
gestão de processos, o hospital conseguiu
reduzir significativamente o tempo de
atendimento, melhorar a precisão da
classificação dos casos e aumentar a
satisfação do paciente com o atendimento
recebido.
O Case
Os resultados
▪ O tempo de espera na recepção reduziu em
75%.
▪ O tempo de atendimento do pouco urgente

e não urgente reduziu em 60%.
▪ Erros de classificação na triagem foram

reduzidos a 0,1%.
Assim, o nosso gerente conseguiu contornar a

situação de superlotação da unidade de
atendimento e foi promovido para liderar
projetos em outras unidades!
A história de Gestão
de Processos na Saúde
A História da
A Gestão de Processos, como

conhecemos hoje, possui vários
marcos importantes dentro da área
da saúde.
A seguir, vamos comentar sobre

alguns desses marcos, mas vale
lembrar que diferentes
organizações estão em diferentes
níveis de evolução destas práticas.
O início (fim do século XIX)
• Os avanços tecnológicos e o
aparecimento da medicina científica,
no fim do século XIX e início do
século XX, revolucionaram o papel
e as funções do hospital.
• O hospital deixou de ser um local onde

pobres e doentes eram levados para
morrer, transformando-se na mais
importante instituição para o
tratamento de enfermidades.
Fonte: Santa Casa da Misericórdia

A evolução (Século XX e XXI)
1960 1980 1990 2000 2010
Surgimento Criação da Surgimento do Surgimento Expansão da gestão

da abordagem Joint Commission Institute for de metodologias de processos na área
de qualidade on Accreditation Healthcare como o Patient da saúde para além
total no Japão. of Healthcare Improvement Safety. dos hospitais e clínicas,
Organizations e da abordagem incluindo a atenção
(JCAHO). Lean Healthcare. primária e saúde
digital.
O COVID-19
▪ Tecnologias digitais: a pandemia

acelerou a adoção de tecnologias
digitais na área da saúde, como
telemedicina, prontuários eletrônicos,
sistemas de agendamento e aplicativos
de monitoramento de saúde.
▪ Gestão de riscos: a pandemia também

destacou a importância da gestão de
riscos na área da saúde, com a
implementação de medidas para
prevenir a disseminação da COVID-19
e proteger pacientes e profissionais de
saúde.
Os Benefícios da
Por que usar Gestão de Processos na área da Saúde?
A Gestão de Processos na Saúde vai impactar

o resultado, pois:
▪ Mostra todas as etapas dos processos;

▪ Identifica a utilização de recursos
financeiros, humanos, materiais e auxilia na
redução de desvio ou mau uso;
▪ Melhora a experiência do paciente e
garante um percurso muito mais
coordenado e organizado;
▪ Evidencia etapas falhas, erros de processos,
ineficiências e gargalos.
Uma reflexão
Diferentes organizações possuem

diferentes níveis de maturidade em
seus processos.
Assim como ninguém começa uma

casa pelo telhado, uma pessoa não
vai automatizar um processo ruim
ou não formalizado.
É importante dominar os
fundamentos básicos, antes de
partir para inovação e
desenvolvimento.
As abordagens da Gestão de Processos
Temos duas abordagens clássicas, dentro dessa visão:
Gerir para Manter Gerir para Melhorar
Ambas necessitam de boa organização e visibilidade.
A seguir, vamos discutir essas técnicas com um passo a passo para

“colocar a casa em ordem”, independente de sua posição na organização.
O passo a passo da
Implementando uma Gestão de Processos
Geralmente, quando queremos implementar a Gestão de Processos,

seguimos os passos:
1 Descrever o objetivo da área e enxergar seus processos;
2 Entender quais são os processos críticos;
Definir indicadores de desempenho (também chamados de KPI’s) e metas para

3 estes processos;
4 Mapear e padronizar os processos críticos;
5 Organizar as pessoas e recursos;
6 Criar dispositivos para Gerir para Melhorar

Descrevendo a área e
1 seus processos
“Colocando a casa em ordem”
O primeiro passo é entender o porquê de fazermos o

que fazemos.
Qual é o objetivo da área que você quer gerenciar?
Pense:
▪ No propósito (por que aquela equipe trabalha?)
▪ No entregável “intangível” da área;
▪ Nas atividades do dia a dia para operacionalizar

esse propósito.
Essa etapa é vital para o entendimento macro dos

processos. Ela vai nos ajudar a entender se
estamos de fato trabalhando da maneira correta.
Algumas dicas:
▪ Consulte as lideranças;
▪ Consulte os clientes (internos e externos);
▪ Entenda o que agrega ou não valor para eles.

Exemplos de propósito:
Área de marketing
Atrair mais pessoas interessadas em nossos produtos e convencê-los de que nossa
empresa é a melhor opção.
Área comercial
Contatar possíveis interessados e selecionar a melhor oferta da empresa para eles.
Área financeira
Monitorar os custos e receitas da empresa e desdobrar ações para garantir a sua
saúde financeira.
Área da Saúde
Promover a saúde e o bem-estar dos indivíduos.
Identificando os Processos
Um processo é uma atividade rotineira

que entrega uma saída que tem valor a um
cliente.
Processos operacionalizam a entrega do

propósito.
Cada processo tem uma ou mais entregas.

Diversos
Entradas Saídas
processos
A lógica do SIPOC nos ajuda a entender
sua operacionalização.
Identificando os Processos
Para a boa gestão de processos, temos que

identificar quais são os processos de nossa área.
Uma ferramenta ótima para colocar essas coisas

em perspectiva é a Descrição de Negócios.
O que é a descrição de negócio e para que serve?
A descrição de negócios é um “SIPOC da área
gerenciável”;
Ela é útil para:
▪ Listar os pontos importantes que um gerente deve gerenciar;
▪ Dar consciência do que se entrega e para quem se entrega

(para entender o que é a qualidade de seu processo);
▪ Entender os indicadores de saída (itens de controle) e as

entradas (itens de verificação), que podem impactar na
qualidade final;
▪ Listar pessoas, máquinas, equipamentos, materiais e outros

ativos da área gerenciada.
▪ Ela é geralmente a primeira coisa a se fazer, pois o gerente

deve estar consciente do que deve gerenciar.
Negócio:
Suprimentos
Fornecedores Entradas Saídas Clientes
Missão:
Garantir o abastecimento
Solicitações de de materiais e Internação,
Áreas funcionais Materiais entregues
medicamentos medicamentos necessários ambulatórios, SADT’s
para o atendimento
adequado aos pacientes, Centro cirúrgico
Solicitação de
com qualidade, segurança
materiais e eficiência. Movimentação de
Qualidade
consumo no software
Procedimentos Pessoas:
Operacionais/Especifi Diretoria Financeira
▪ Ana (gerente)
cações ▪ Walter (analista)
Centro de
▪ Antônio Relatório X-97
distribuição
Reposição estoque (coordenador)
▪ ...
Solicitação reposição Compras

Equipamentos:
▪ Software de gestão
▪ ...
Exemplo – Abastecimento de medicamentos e materiais

Como montar uma Descrição de Negócios?
1 Juntar a equipe do departamento (ou área) que estamos tentando

entender;
2 Juntar a liderança da empresa (gerentes, diretores, etc.) para avaliar as

conclusões – Quem trabalha, trabalha para alguém;
3 Determine qual o “objetivo” da área, ou seja, o negócio;
4 Liste as pessoas e equipamentos diretamente subordinadas à área;
5 Determine as saídas da área e seus clientes;
6 Determine as entradas da área e seus fornecedores;
7 Finalize.
A Descrição Vamos ver um Exemplo?
de Negócio
Exemplo Passo 1
Para acompanhar essa aula, acesse no material do aluno o arquivo:

[FM2S] Exemplo Passo 1 - Descrição de Negócio
Identificando os
2 Processos Críticos
Identificando os Processos Críticos
Uma vez que temos nossos produtos em
perspectiva, temos que identificar quais são os
nossos processos críticos.
Eles são as atividades que produzem nossos

produtos críticos.
Eles podem ser críticos, pois:
▪ Geram muitos problemas;

▪ São gargalos para o crescimento da empresa;
▪ Estão com o desempenho ruim;
▪ Há uma sensação de que estão aquém do
desejado.
A ideia é priorizar nosso esforço.

Lembre-se:
Se tudo é prioridade, então na verdade nada é prioridade!
A priorização deve sempre vir do

propósito (missão) de sua área.
O ponto principal dessa segunda etapa é:
Focar a atenção das pessoas da área e os

recursos disponíveis em entregar o que é
necessário para a empresa crescer.
Para isso, sempre avaliamos, com base no

que é importante, o que está com boa
qualidade ou não.
Se não soubermos entregar o que é

necessário, vamos ter que aprender...
Várias estratégias podem ser usadas para identificar os processos críticos
Partindo de problemas internos Há alguma percepção de ineficiência no

(altos custos, erros no processo, processo? Há um indicador claro e um
baixa produtividade, etc.) benchmark?
Partindo de problemas
interfuncionais (devolução de Os clientes reclamam de quais remédios? Do
medicamento, reclamação de que reclamam? O que estamos fazendo de
clientes internos ou externos, etc.) errado para termos essa reclamação?
Sabemos produzir as saídas mais

Partindo de uma avaliação de importantes de nossa área? Estamos
maturidade dos seus processos medindo o que estamos fazendo?
Pontuação Definição Operacional da Pontuação
1 O processo não está definido. É um novo processo que ainda precisa ser projetado e documentado.
Há uma compreensão geral do processo pelas pessoas que atuam nele. Não há documentação,
2 procedimentos ou especificações. Nenhum trabalho formal de melhoria do processo foi realizado
recentemente.
O processo foi definido por todos os seus públicos interessados (gerentes, funcionários,
fornecedores e clientes). O objetivo do processo é compreendido. Existe documentação do
3 processo: fluxogramas, procedimentos, políticas, normas, descrições de atribuições e atividades,
manuais de treinamento, ou outros documentos de suporte.
O processo está bem definido e mensurações do desempenho e qualidade dos resultados/saídas do
4 processo são utilizadas para monitorá-lo. Métodos gráficos, como gráficos de controle, são
utilizados para avaliar e aprender com as medições.
O processo foi formalmente melhorado ao longo do último ano. Mensurações contínuas são
5 realizadas no processo, incluindo as entradas dos fornecedores e feedback dos clientes. Normas e
documentação do processo são atualizadas conforme as melhorias implementadas no processo.
Mensurações chave do processo e dos seus resultados são previsíveis. Os produtos e serviços
6 gerados pelo processo atendem as especificações consistentemente. Vários pontos de automação
foram ou estão sendo implementados.
Escala de Maturidade
Última
Ação para atingir Prioridade
Grupo Subprocesso Status alteração no Objetivo Responsável IC
maturidade /melhoria para ação
processo
Processo formal – Aumentar a

Avaliar a prática de Taxa de
possui normas e
Tratamento organizações de referência qualidade da Gerente de
Terapêutico
documentações,
e implementar melhores
24/08/2022 mortalidade
melhorias são assistência melhoria
práticas e tecnologias hospitalar
implementadas médica
O processo está bem Estabelecer

Aumentar a Índice de
Acomodação do definido, mas não indicadores e metas Líder
Internação 24/06/2020 satisfação do satisfação do
Paciente existe mensurações para monitorar o internação
do desempenho paciente paciente
processo
O processo é
compreendido por Mapear o processo e Garantir a
todos, porém não há Enfermeiro Intervalo de
Alta elaborar 24/04/2019 disponibilidade
documentação de chefe Substituição
como deve ser procedimentos de leitos
realizado
Exemplo
Algumas questões para te ajudar a avaliar os processos críticos
▪ Quais os maiores problemas de sua área? Entenda problema como um

resultado indesejado;
▪ Existem problemas de reclamação de pacientes?
▪ De qual serviço os pacientes reclamam mais?
▪ Qual dos serviços, importantes para a empresa, não estão satisfazendo as
necessidades dos seus pacientes?
▪ Há alguma saída da área que os pacientes não utilizam?
▪ Perdemos tempo em algo que não é necessário?
▪ As pessoas da área têm consciência do que é importante entregar e do que
não é importante entregar?
▪ As pessoas focam a maioria do tempo e esforço no que se deve entregar?
▪ As pessoas têm um método coerente para fornecer essas entregas?
▪ Esse método é alinhado com as melhores práticas da empresa ou do
mercado?
▪ Existe divergências graves em como pessoas diferentes na mesma área
geram uma determinada saída? Há divergência da qualidade entre estes
dois métodos?
▪ Há uma definição clara das pessoas sobre o que fazer?
▪ Há uma direção dos superiores ou dos pacientes sobre o que fazer?
Métricas
Em seguida, vamos discutir sobre como resolver estes

problemas.
Entretanto, vale lembrar:
“
O que não é medido, não pode ser
gerenciado!”
- William Edward Deming
Vamos falar de métricas em breve, logo após o exemplo!

Passo 2 Vamos ver um exemplo?
Exemplo Passo 2

[FM2S] Exemplo Passo 2 – Assessment de Maturidade
Definindo
3 indicadores e metas
Definindo indicadores
Os indicadores de desempenho (ou KPI’s – Key

Performance Indicators) são os guias de nosso
trabalho. Eles são a maneira pela qual aprendemos
sobre o que estamos fazendo, buscando sempre fazer
melhor.
Em outras palavras: são as medidas que falam se

estamos fazendo o que deveríamos fazer.
Eles:
▪ Focam a equipe no que é importante;

▪ Nos dizem se as mudanças que realizamos são boas
ou não;
▪ Geram informações sobre alterações do processo
ao longo do tempo e;
▪ Vendem o nosso trabalho para a liderança.
Um exemplo
Um processo tinha um custo alto pelo consumo de energia elétrica (KPI). O objetivo era reduzir
este consumo. O indicador, com uma meta, foi o mantra da equipe até a obtenção do resultado.
Melhor
Benchmark
Empresa Y S.A.
Indicadores e KPI’s
Entretanto, é muito fácil nos perdemos na

definição de KPI’s. Por algumas razões:
▪ Podemos querer medir tudo (e ficamos Geralmente de 3 a 5

KPI’s é o mais
perdidos em várias métricas); recomendado.
▪ Termos uma métrica que não está ligada

com nosso propósito;
▪ Termos métricas que não estão

relacionadas ao nosso problema.
Indicadores e KPI’s
Um bom KPI:
Está ligado à um produto ou
É específico, definido e formalizado
saída do processo
Está ligado ao Se trabalhado, impacta diretamente

propósito da área o desempenho da organização
Tem pessoas cuidando É visível (como um placar),

deles e todos sabem o atualizado e constantemente
que ele significa analisado
Como definir KPI’s?
Algumas dicas:
▪ Valide o seu KPI com o seu chefe;
▪ Analise se o seu KPI está relacionado aos

objetivos estratégicos da organização;
▪ Analise se todos na área sabem o que o seu KPI

significa.
Algumas dicas para que você possa definir seus KPIs
▪ Como outros departamentos similares de outras empresas estão

medindo a sua eficácia? (exemplo: vendas -> faturamento,
marketing digital -> número de leads, área de melhoria -> projetos
concluídos, etc.);
▪
▪
Há alguma perspectiva do cliente que pode ser medida? (como por
exemplo, reclamações, menções nas redes sociais, etc.);
Há alguma perspectiva de consumo de recursos (financeiros ou
? !
não) que seriam mais interessantes? (gasto com energia elétrica,
custo por produto, custo de refugo, etc.);
▪ Há uma meta de crescimento? (aumento de vendas, aumento de
produção, etc.);
▪ Há algum parâmetro de processo claro a ser trabalhado? (tempo
de ciclo, produtividade, etc.)
Alguns KPI’s clássicos
Indicadores de estrutura:
▪ Capacidade planejada (leitos e camas)

▪ Capacidade operacional (leitos e camas)
▪ Capacidade ociosa
▪ Número de consultórios
▪ Número de salas cirúrgicas
▪ Consultas/consultório/dia
▪ Cirurgias/sala cirúrgica/dia
▪ Exames/equipamento/dia
▪ Kg roupa lavada/máquina/dia/preço comparativo aos concorrentes
Indicadores de produção
▪ Número de atendimentos/hospital
▪ Número de internações/hospital
▪ Lista de pacientes na espera e tempo médio de espera
▪ Taxa de ocupação hospitalar
▪ Taxa de necropsia
▪ Número de cirurgias e partos/hospital
▪ Rendimento/concentração
Indicadores de produtividade
▪ Índice de produção por funcionário da área ou subárea
▪ Índice de renovação ou giro de rotatividade
▪ Índice intervalo de substituição
▪ Média de tempo de permanência
▪ Funcionários/Leitos e camas
Indicadores de qualidade
▪ Taxa bruta de infecções
▪ Taxa de cesáreas
▪ Taxa de cirurgias desnecessárias
▪ Taxa de complicações ou intercorrências
▪ Taxa de infecção hospitalar (geral/sistêmica/topográfica, respiratória, urinária...)
▪ Taxa de mortalidade geral hospitalar
▪ Taxa de mortalidade institucional
▪ Taxa de mortalidade materna hospitalar
▪ Taxa de mortalidade operatória
▪ Taxa de mortalidade pós-operatória
▪ Taxa de mortalidade por anestesia
▪ Taxa de mortalidade transoperatória
▪ Taxa de remoção de tecidos normais
Para aprofundar...
A seguir, iremos ver um exemplo e fazer alguns

exercícios, entretanto, se você quiser se aprofundar no
assunto, sugerimos:
▪ Observar a parte do Define do curso de Green Belt

Saúde, em especial a árvore CTC;
▪ Observar a parte do Measure do Green Belt Saúde

para entender como analisar os indicadores;
▪ Analisar a parte de planejamento estratégico do

Master Black Belt;
▪ Benchmarking com nossa rede de assinantes.

Passo 3 -
KPI’s Vamos ver um Exemplo?
Exemplo Passo 3

[FM2S] Exemplo Passo 3 – Métricas de Descrição de Negócio
Ainda no
Passo 3... Metas!
Sobre Metas
“As metas são estabelecidas para estreitar a

distância entre o real e o ideal”
- Katsuya Hosotani
O ponto central das metas está relacionado à lacuna entre onde

estamos e onde gostaríamos (ou poderíamos) estar.
Sobre Metas
A parte mais difícil do processo de

atribuição de metas é a determinação
dessa lacuna. Principalmente no “onde
gostaríamos de chegar”.
Uma meta muito irreal pode desmotivar

as pessoas.
Uma meta pouco ambiciosa pode fazer o

mesmo e não vai levar a empresa além.
Atribuição de Metas
Algumas estratégias
Valor aberto (zero defeitos) Benchmark Analisar a “eficiência”

O Benchmark
“Processo de avaliação da empresa em relação à concorrência,

por meio do qual incorpora os melhores desempenhos de outras
firmas e/ou aperfeiçoa os seus próprios métodos.”
Alguns tipos de benchmarking:

▪ Competitivo (que analisa diretamente a concorrência);
▪ Genérico (que analisa processos similares de outras
empresas);
▪ Interno (que analisa outras áreas da empresa);
▪ De cooperação (acordo entre duas empresas que desejam
melhorar mutuamente);
▪ Funcional (focada em algum aspecto específico, como a
gestão financeira).
Considerações finais sobre metas.
Algumas considerações úteis sobre metas:
• Meta, sem método, é uma crueldade.

• Metas devem ser possíveis;
• Cuidado com as possíveis distorções do sistema e
dos dados;
• Uma meta é um direcionador, não um dogma;
• A meta nunca é maior que o propósito.
Para aprofundar...

exercícios, entretanto, se você quiser se
aprofundar no assunto, sugerimos:
▪ Observar nosso curso de Gestão da Rotina;
▪ Analisar a parte de planejamento estratégico

do Master Black Belt;
▪ Benchmarking com nossa rede de assinantes.

Passo 3 -
Metas Vamos outro Exemplo?
Exemplo Atribuição de Metas

[FM2S] Exemplo Passo 3 – Atribuição de Metas
Exemplo Atribuição de Metas
Para acompanhar essa aula, acesse o link externo aqui.

Ainda no Outros tipos de
Passo 3... indicadores
Os KPI’s
Como vimos, os indicadores de

desempenho são muito
importantes pois nos norteiam
onde queremos chegar e nos falam
Indicador
se estamos fazendo as coisas
corretamente.
Entretanto, eles não são as únicas Produtos Clientes

coisas que temos que avaliar...
Os itens de verificação, ou indicadores de entrada
Assim como é impossível fazer um

bolo com ingredientes estragados,
um processo não entrega
qualidade com entradas ruins.
Esses indicadores de “entrada” Indicador

também são chamados de itens de
verificação, pois o gestor deve Fornecedores Entradas
entender se essas entradas são
boas.
Para avaliar adequação de um centro cirúrgico:
▪ % horas de treinamento/funcionário/ano
▪ % preenchimento adequado do relatório cirúrgico
▪ % preenchimento adequado da ficha anestésica
▪ prazo entre pedido e recebimento da cirurgia
▪ tempo médio de preparo do paciente
▪ tempo médio de limpeza da sala no intervalo entre duas cirurgias
▪ tempo médio de atraso no início das cirurgias
▪ % de procedimentos padronizados
▪ % materiais disponíveis/prazo
▪ % leitos disponíveis para cirurgia/prazo
Os itens de verificação, ou indicadores de entrada
Ainda sobre os insumos, muitas vezes

temos outro problema grave: eles não
existem.
Isso se chama desconexões.
Nossos indicadores de verificação tem que

analisar a ocorrência dessas desconexões.
Durante a etapa do mapeamento, também
precisamos entender como acabar com elas. Fornecedores Entradas
Mas vamos ver isso nas próximas aulas!

Mapear e padronizar
4 os processos críticos
Mapear e padronizar processos críticos
Na próxima etapa, assim como no Case,

vamos então nos debruçar sobre os
processos mais complicados e entender
por que eles são assim.
Vamos ter que conectar cada atividade

sendo realizada em um fluxo específico,
bem como as razões do fluxo não estar
da maneira ótima.
Temos também que entender neste

momento que existem dois tipos de
problemas com processos críticos:
▪ Problemas relacionados ao fluxo (a

passagem de informações, materiais,
etc.) e;
▪ Problemas relacionados a
procedimentos (como as pessoas
realizam as coisas).
No curso, iremos seguir com técnicas

para mapear e entender fluxos e
procedimentos.
Vale dizer que nem sempre precisamos

usar tudo que foi colocado aqui. Muitas
vezes, uma simples ida ao local de
trabalho vai te permitir entender o que
está acontecendo.
Use o bom senso.

Mapeamento de processos
Quando, como e por qual razão fazê-lo
Antes de mais nada...
Isso é entender o
processo! Mapeamento de processos
≠
Isso é desenhar o processo!
Fluxograma
As organizações na prática: porque ver processos é difícil?
Mapear um processo
Entender
melhor nosso
processo
▪ Aplicar indicadores
▪ Buscar melhorias
▪ Reestruturar radicalmente
Mapear um processo
Mapear um processo
Qual é o resultado de um bom mapeamento?
1 Entendimento do processo
2 Conhecimento sobre o fluxo de trabalho
3 Ilustração em um fluxograma
4 Identificação das desconexões

Mapeando
1 Defina o escopo do mapeamento!
Para que vamos mapear este processo?

Qual o objetivo da melhoria?
▪ Reduzir custos?
▪ Reduzir complexidades?
▪ Reduzir retrabalho?
▪ Simplificar o fluxo de informações?
Mapeando
2 Defina os limites do seu mapeamento (e projeto)
Ignorar
Os limites são
geralmente
definidos por
barreiras de
governança na Mapear
organização.
Ignorar
Mapeando
3 Identifique e entreviste os envolvidos no processo
Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes

(suppliers) (inputs) (process) (outputs) (clients)
Procedimento Operação 1
A Relatório A
Relatório Operação 2
Lista de
compras
B Peça 1 Operação 3 C
Peça 15
Peça 2 Operação 4
SIPOC da pessoa X
Mapeando
3 Identifique e entreviste os envolvidos no processo
SIPOC da pessoa X
SIPOC da pessoa A
Processo
SIPOC da pessoa B simples?
SIPOC da pessoa C
SIPOC da pessoa ...

Mapeando
+ SIPOC da pessoa
+
X
4 Conecte os SIPOCs e monte um fluxograma SIPOC da pessoa
+
A
SIPOC da pessoa
+
B
▪ As saídas da pessoa analisada SIPOC da pessoa
+
C
devem ser as entradas da pessoa SIPOC da pessoa ...

seguinte (clientes);
▪ As entradas da pessoa analisada,

devem ser as saídas das pessoas
=
anteriores (fornecedores);
▪ E assim por diante...

Vantagens do Mapeamento
▪ Facilita o aprendizado da equipe sobre o processo;
▪ Torna o que está acontecendo visível;
▪ Demonstra papéis e relações entre os envolvidos no processo;
▪ Identifica gargalos, desconexões, etapas desnecessárias, etc.
▪ Permite medir o tempo das atividades;
▪ Identifica “quick wins” do projeto.
Os Quick Wins
Quick Wins são aqueles pontos

levantados durante o mapeamento que
podem ajudar muito na melhoria dos
processos, sem mais análises
complicadas.
São os famosos ver e agir.
Exemplos disso são desconexões e

faltas de padrão.
E como encontrar as desconexões?
Saídas Entradas Atividades

▪ Está produzindo alguma ▪ Está deixando de receber ▪ Estão sendo realizadas na
saída desnecessária? alguma entrada hora certa no processo?
▪ Está deixando de produzir necessária? ▪ Estão sendo realizadas
saídas para os clientes ▪ Está recebendo alguma pelas áreas/pessoas
adequados? entrada desnecessária? certas?
▪ Está deixando de atender ▪ Existem entradas ▪ Estão criando gargalo?
expectativas de qualidade chegando de fornecedores ▪ Agregam valor para o
dos clientes? de prazo? errados? cliente?
▪ Está deixando de atender ▪ Existem entradas que ▪ Apresentam redundância?
expectativas internas de deixam de atender ▪ É um ponto de inspeção
produtividade? de custos? expectativas de qualidade, ou de decisão?
prazo, custo ou ▪ Apresentam ciclos de
produtividade? retrabalho?
▪ Estão sendo executados
no tempo programado?
Para aprofundar...

▪ Observar nosso curso de SIPOC, Fluxograma

e Mapeamento de Processos;
▪ Analisar a parte de desconexões e

mapeamento de processos do Green Belt
Saúde;
Passo 4 -
Mapeamento Vamos ver um Exemplo?
Mapeamento de Processos

[FM2S] Exemplo Passo 4 -Mapeamento de Processos
Padronização
Padronização - Objetivos
A padronização é o alicerce do gerenciamento.

Todo padrão possibilita que a entrega de um
processo seja feita com qualidade. Ele é a linha
básica para a supervisão do processo, que deve
garantir a sua execução. Iremos abordar esse
passo mais adiante.
Um bom padrão:
▪ É claro e objetivo;
▪ Descreve claramente o objetivo (indicador,
meta) de determinado processo ou atividade;
▪ Descreve os meios (procedimentos) para a
sua realização.
Padronização - Elaboração
O processo de elaboração de um padrão é algo colaborativo. Geralmente,
uma vez que sabemos onde queremos chegar, seguimos os passos:
Reunir os colaboradores (supervisores, especialistas ou operadores) para

1 entender o mapeamento realizado;
2 Realizar um benchmarking sobre a atividade;
3 Analisar criticamente as atividades;
4 Chegar a um consenso sobre os detalhes;
5 Documentar a maneira ideal;
6 Treinar os envolvidos;
7 Garantir a utilização e a melhoria dos padrões

Em linhas gerais, o padrão deve conter os

aprendizados levantados durante o mapeamento.
Queremos padronizar as melhores práticas.
Além do status quo, pergunte na elaboração do

padrão:
▪ Algum passo pode ser eliminado?

▪ Algum passo pode ser combinado?
▪ Algum passo pode ser reduzido?
▪ Algum passo pode ser simplificado?
▪ Algum passo pode ser automatizado?
A própria execução do padrão deve ser um ato

de melhoria.
Lembre-se também de:
▪ Incorporar melhores práticas as pessoas

internas;
▪ Incorporar melhores práticas do benchmark;
▪ Analisar sistemas e ferramentas para a

implementação do processo;
▪ Envolver os colaboradores que irão executar o

padrão na sua elaboração. Em um mundo ideal,
os padrões são elaborados na base.
Padronização - Documentação
Após definido o processo, temos que garantir a
sua documentação. A documentação é um
material precioso no treinamento dos
colaboradores e na supervisão do trabalho.
Algumas ferramentas nos ajudam:
▪ Fluxogramas;
▪ Instruções de trabalho;
▪ Procedimentos Operacionais Padrão (POPs);
▪ Apresentações;
▪ Planilhas e outros documentos que
tangibilizem o trabalho.
Padronização – Garantia do trabalho
Se quisermos que o trabalho real siga o padrão,

temos que ter em mente:
▪ Todos os colaboradores precisam estar

treinados. Temos que avaliar se realmente
estão;
▪ Os colaboradores devem ser

responsabilizados pelos resultados;
▪ Temos que ter medições coerentes para

avaliar se o padrão está sendo realizado.
Iremos comentar sobre estes pontos mais

adiante.
Padronização – Melhoria Contínua
Para finalizar, devemos ter a noção que um

padrão não é algo fixo e imutável. É algo vivo.
Como diz o princípio 6 do TPS:
“O trabalho padrão é a base da melhoria

contínua e do empoderamento dos
colaboradores”;
Os colaboradores devem ser continuamente

questionados a desafiar e melhorar os padrões,
contanto que os indicadores melhorem em
direção à meta.
Para aprofundar...

▪ Mais sobre fluxogramas e melhoria de

procedimentos no curso de Green Belt Saúde;
▪ Mais sobre a função de supervisão no curso

de Gestão da Rotina.
Passo 4 -
Padronização Vamos ver um Exemplo?
Padronização

[FM2S] Exemplo Passo 4 - Procedimento Operacional Padrão
Padronização
Para acessar o template vá no material do aluno:

[FM2S] Exemplo Passo 4 – Template Procedimento Operacional Padrão
Organizando as
5 pessoas e recursos
Organizando as Pessoas e Recursos
Agora que já vimos sobre a organização do

trabalho e como definir bons padrões, temos que
tomar consciência da outra dimensão da gestão
de processos: as pessoas.
Para termos o apoio das pessoas em nosso

processo, temos que ter as coisas:
▪ Propostas de maneira organizada e lógica

(racional);
▪ Propostas de maneira a casar com as

ambições de cada um (emocional).
Quanto à organização, é importante:
▪ Criar rituais para que as pessoas se

concentrem no trabalho e nas metas (como as
huddles do Lean);
▪ Criar checklists gerenciáveis para avaliar se o

prioritário está sendo conduzido (como os
famosos Diários de Bordo);
▪ Garantir a disponibilidade de recursos e apoio

para a condução do trabalho (resolução de
problemas interfuncionais, softwares, etc.);
▪ Garantir o alinhamento claro do que fazer e

do porquê fazer.
Quanto ao emocional, é preciso que o líder alinhe
as pessoas com a cultura da empresa.
Os valores compartilhados devem ser reforçados,

bem como proporcionar uma perspectiva de
crescimento.
Além disso, temos que atuar nos fatores

higiênicos que podem “desmotivar” uma pessoa
a trabalhar.
Iremos revisar mais sobre isso nas próximas

aulas:
▪ O Lado Humano;
▪ Os fatores essenciais de uma equipe;
▪ Motivação.
Para aprofundar...

▪ Mais sobre a organização de rituais e

checklists nos cursos de Gemba Walk e de
Gestão da Rotina.
Passo 5 –
Organização dos Vamos ver um Exemplo?
Recursos Humanos
Organização dos Recursos Humanos

[FM2S] Exemplo Passo 5 - Diário de Bordo – Limpeza de Quarto
O Lado Humano
dos Processos
Equipes
Processos não se fazem sozinhos. São

feitos por pessoas (assim como sistemas e
organizações).
Para saber gerenciar um processo direito,

precisamos saber trabalhar com pessoas.
É sobre isso que vamos comentar nos

próximos slides.
Equipes e processos
Algumas perguntas frequentes:
▪ Como manter as pessoas motivadas em um processo?
▪ Como gerenciar conflitos de interesse?
▪ Como fazer com que as pessoas adotem

procedimentos que podem culpá-las no futuro?
▪ Como avaliar o trabalho da equipe de forma justa?
▪ Como aderir líderes e liderados aos processos?
▪ Como engajar as pessoas nos procedimentos?

Equipes e processos
As respostas para estas perguntas virão ao entendermos alguns conceitos

fundamentais:
Os elementos para o sucesso de um trabalho em equipe O que motiva as pessoas (Psicologia)

Equipes
Afinal, o que é uma equipe?
Equipe
Grupo de pessoas reunidas para uma tarefa
1 ou ação.
Grupo de pessoas que praticam a mesma

2 modalidade esportiva e entram juntas numa
competição.
Propósito
▪ O propósito é, por definição, algo central em

uma equipe.
▪ Não se pode ser uma equipe sem se ter um

propósito claro e consistente.
▪ O propósito muda para cada equipe.
▪ Propósitos diferentes possuem necessidades

diferentes, o que deve ser contemplado.
▪ O propósito da equipe que trabalha no

processo precisa ser claro e bem definido!
Necessidades básicas
▪ Para o trabalho em equipe funcionar

direito, existem algumas
necessidades básicas que a estrutura
de trabalho deve oferecer.
▪ O propósito é uma necessidade

muito forte, mas existem outras...
▪ Quais seriam essas necessidades?

Façamos uma reflexão...
Pensem em uma equipe fracassada de que já participaram e

tentem identificar:
▪ O que fez essa equipe fracassar?

▪ Havia um propósito claro?
▪ Como era a comunicação?
▪ Haviam papéis claramente definidos?
▪ O processo de trabalho era eficiente?
▪ Cada um era responsabilizado pelos seus papéis de
maneira razoável?
Da mesma forma...
Pensem em uma equipe bem sucedida de que já

participaram e tentem identificar:
▪ O que fazia essa equipe ser memorável?

▪ Havia um propósito claro?
▪ Como era a comunicação?
▪ Haviam papéis claramente definidos?
▪ O processo de trabalho era eficiente?
▪ Cada um era responsabilizado pelos seus papéis de
maneira razoável?
De maneira geral, equipes precisam de:
1 Um propósito bem definido e claro;
2 Bons meios de comunicação;
3 Papéis bem definidos;
4 Processos de trabalho eficientes;
5 Responsabilização racional dos membros.

O propósito
Identificar o propósito do time é

fundamental, tão fundamental quanto
alinhá-lo de maneira clara com cada um
dos envolvidos.
▪ Para que a equipe foi montada?
▪ Qual é o seu objetivo maior?
▪ O que ela não deve fazer?

O propósito
Nunca é demais lembrar:
▪ Uma equipe não existe para usar

uma tecnologia.
▪ Uma equipe não existe para “ser

uma equipe”.
▪ Uma equipe não existe para deixar

seus membros felizes (embora isso
seja consequência de um bom
trabalho em equipe).
A comunicação
Equipes de trabalho hoje possuem os mais

variados meios de se comunicar.
A boa comunicação é vital para o atingimento

do propósito.
Nem todos precisam se comunicar com todos a

toda hora.
O uso dos meios de comunicação devem ser os

melhores possíveis para cada tipo de propósito.
Papéis bem definidos
Para que uma equipe possa ser bem sucedida,

cada um deve saber o que está fazendo ali e
como sua contribuição faz a equipe caminhar
em direção ao seu propósito.
A definição de papéis pode ser previamente

definida, como acontece na maioria dos grupos
com único líder, ou pode acontecer
naturalmente em times.
De qualquer maneira, é importante que eles

estejam claros e alinhados com todos. Os papéis
são importantes para pesar possíveis
responsabilizações no futuro.
Alguém se lembra de passar horas
Processos de
em uma reunião sem conseguir
trabalho definir absolutamente nada?
Processos de trabalho
Esse tipo de situação deve ser evitada para que

equipes de alta performance possam existir.
Os processos de trabalho devem ser eficientes em:
▪ Definir metas e delegar atividades;

▪ Comunicar-se;
▪ Imputar e disseminar novas informações;
▪ Documentar-se;
▪ Etc.
Processos de trabalho
Algumas bibliografias (como é o

Manual de Melhoria) até
comentam que as equipes devam
gastar uma fração de seu tempo
pensando em como realizar suas
tarefas internas com mais
eficiência.
Mesmo que isso não seja

atribuição da equipe,
definitivamente deve ser
atribuição do líder.
Responsabilização racional dos membros
Os membros devem cumprir com

seus papéis. A equipe deve cumprir
seu propósito.
O reconhecimento individual e
coletivo deve ser feito em cima
destes princípios. A responsabilização
deve ser feita da mesma maneira.
Em inglês, há uma palavra para isso

que é “accountability”.
Responsabilização racional dos membros
A responsabilização racional acontece quando temos

especificidade no propósito da equipe e na definição dos
papéis de cada membro.
Uma vez que tudo está especificado, a cobrança fica natural.
Notem que:
▪ Papéis são diferentes de resultados.
▪ O que está claro para um pode não estar claro para outro.
▪ Cuidado com as responsabilizações excessivas.

De maneira geral, equipes precisam de:
1 Um propósito bem definido e claro;
2 Bons meios de comunicação;
3 Papéis bem definidos;
4 Processos de trabalho eficientes;
5 Responsabilização racional dos membros.

Motivação
A Motivação e o Líder
Uma das perguntas mais frequentes quando

falamos do lado humano dos processos é:
Como deixar motivada a minha equipe?
Entretanto, sabemos que essa solução é muito

pessoal. Quem tem experiência em posição de
liderança sabe que o trabalho de motivação é
algo bastante “personalizado”, demandando
bastante entendimento de cada um e da
situação.
É muito forte o papel das diferenças pessoais.

Diferenças pessoais
Cada pessoa possui um modelo

mental, ou seja, uma forma de
pensar.
Essa forma de pensar é dependente

da cultura de cada um e de suas
experiências de vida.
O comportamento é direcionado pela motivação
As pessoas se comportam conforme suas próprias

motivações intrínsecas.
Cada um tem um fator de motivação e desmotivação, que

depende de seus modelos mentais
Alinhamento da cultura organizacional
Os líderes devem saber como alinhar as motivações de

cada um, com o propósito da empresa. Isso geralmente
acontece com um entendimento e engenharia de cada um
dos modelos mentais.
PROPÓSITO DA ORGANIZAÇÃO
Como fazer isso?
Segundo a psicologia de Maslow todos

temos necessidades, das mais básicas
às mais complexas. Satisfazer essas
necessidades gera felicidade.
Aplicada a organização, devemos

fornecer meios para que estas
necessidades sejam satisfeitas.
Quais são essas necessidades?

A pirâmide de Maslow
A Melhoria e a
Psicologia Humanística
“Quando as pessoas se vêem como

parte de um sistema, trabalhando de
forma cooperativa para alcançar um
objetivo compartilhado, elas sentem
que seus esforços significam algo. Elas
se vêem desafiadas, interessadas e se
divertindo no trabalho.”
W. EDWARDS DEMING,
A NOVA ECONOMIA,
PÁG. 128
Para aprofundar...

exercícios, entretanto, se você quiser se aprofundar
no assunto, sugerimos:
▪ Nossa Formação para a Primeira Liderança;
▪ Nosso curso de Gestão de Equipes;
Alguns livros interessantes:
▪ “Conversas Difíceis” de Heen, Stone e Patton;

▪ “O Manual do Líder” de Peter Scholtes;
▪ “Saia da Crise”, de W. E. Deming;
▪ “Teoria sobre a Motivação Humana” de Maslow;
▪ “O Kata do Lean”, de Mike Rother.
6 Gerir para melhorar
Gerir para melhorar
Até agora, vimos como organizar os processos de

uma área ou de um profissional. As discussões
expuseram boas práticas para enxergar, organizar e
padronizar o trabalho.
Entretanto, em um ambiente cada vez mais

competitivo, é necessário que melhorias sejam
constantemente feitas nos padrões e processos.
Não é o objetivo deste curso entrar a fundo na

melhoria de processos, entretanto, iremos expor
alguns pontos fundamentais (mais detalhes podem
ser enxergados melhor no Green Belt Saúde).
O conceito fundamental da melhoria
Melhorar requer mudar os padrões. Gerenciar para melhorar é ter um

método para avaliar qual mudança é uma melhoria e aprender sobre o processo.
Requer
Melhoria
≠ Mudança
Nem sempre resulta em

A dinâmica
A A
P P
ACT ACT PLAN
PLAN
Uma vez que sabemos o nosso foco
e temos um indicador para nos guiar, S D
podemos seguir uma lógica: S STUDY DDO
STUDY DO
7
A dinâmica
1 Como estão as coisas?
2 Por que estão assim?
O que podemos mudar?

3 O que esperar das mudanças em relação ao indicador?
4 Planejamos as mudanças: como vamos fazer?
5 Fazemos! O que aconteceu com o indicador?
6 Analisamos! O que saiu fora do esperado? Por que?
7 O que vamos incorporar no dia a dia?

A dinâmica
Absolutamente TUDO em melhoria/excelência

operacional funciona assim:
O Lean;
A
ACT O Seis Sigma;
O WCM (World Class Manufacturing);

S
A Gestão da Rotina
STUDY
Etc.
Vamos ver um exemplo?

Para aprofundar...
A seguir, iremos disponibilizar um exemplo,

entretanto, se você quiser se aprofundar no
assunto, sugerimos:
▪ Toda a formação Lean Seis Sigma,

a partir do Green Belt Saúde;
▪ Nosso curso de Gestão da Rotina;

Para aprofundar...
Alguns livros interessantes:
▪ “Gerenciamento da Rotina do dia a dia” do Vicente Falconi;
▪ Livros sobre Lean Daily Management

(o do “White para Healthcare” é muito interessante).
▪ “Gerenciamento dos Postos de Trabalho” do Taiichi Ohno.

Gerir para Melhorar

[FM2S] Exemplo Passo 6 – PDSA da área da saúde
Recapitulando
Implementando uma Gestão de Processos
Geralmente, quando queremos implementar a Gestão de Processos,

seguimos os passos:
1 Descrever o objetivo da área e enxergar seus processos;
2 Entender quais são os processos críticos;
Definir indicadores de desempenho (também chamados de KPI’s) e metas para

3 estes processos;
4 Mapear e padronizar os processos críticos;
5 Organizar as pessoas e recursos;
6 Criar dispositivos para Gerir para Melhorar

Parabéns!
Obrigado pela caminhada até aqui!
Que você consiga aplicar seus

novos conhecimentos sobre
Gestão de Processos Saúde!

(FM2S) Slides - Gestão de Processos - Saúde

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Gestão de Processos - Saúde

a) O que é a Gestão de Processos;

b) Como o estudo evoluiu ao longo dos tempos;

c) Ferramentas básicas para se ter uma gestão

d) Conceitos úteis no dia a dia;

e) Cases e exercícios para área da saúde.

Gestão de Processos é uma disciplina

Por processos entendemos as atividades

Meta!!!! Indicadores claros,

A filosofia da Gestão de Processos:

As atividades da Gestão de Processos

Gerir processos é um conhecimento básico no

▪ Todas as empresas são feitas de processos;

▪ Barreiras organizacionais podem dificultar a

▪ A falta de “consciência” sobre um processo é

Um gerente de enfermagem, colaborador de

▪ Melhorar o fluxo dos processos,

Este hospital atende anualmente uma média

Antes da aplicação da gestão de processos,

1. Longas filas de espera;

Para solucionar esses problemas, o hospital

Primeiro, o gerente analisou com o

Fornecedores Insumos Setor de Urgência e Emergência Serviços Clientes

Paciente que Negócio: Atender urgências e Exames Médico

A seguir ele identificou as etapas

Fornecedores Insumos Processos Saídas Clientes

Secretários Ficha de Entrada do Atendimento

Com um direcionamento claro, ele pode

Fornecedores Insumos Processos Saídas Clientes

Secretários Ficha de Entrada do Atendimento

A primeira etapa do projeto envolveu a

Apesar das diferentes demandas, o pronto

Diurno (06h59 às 20h00): 5 minutos/paciente

Staff Diurno (06h59 às 20h00):

O mesmo procedimento foi realizado para a

A etapa de triagem consiste em receber

A unidade de atendimento utiliza o

Apesar de existir o protocolo para

Para diminuir os casos de classificação

Para reduzir o tempo de espera foi

Um paciente preenche uma ficha de atendimento e é encaminhado

Finalizado o primeiro atendimento, o paciente já é encaminhado para o

Depois, ele é direcionado para a realização de exames, medicação.

A segunda etapa do projeto envolveu a

Os KPI’s – Key Performance Indicator

Por fim, a última etapa do projeto

O gerente garantiu que todas as atividades

Elaborou uma série de rotinas, de maneira

▪ O tempo de atendimento do pouco urgente

▪ Erros de classificação na triagem foram

Assim, o nosso gerente conseguiu contornar a

A Gestão de Processos, como

A seguir, vamos comentar sobre

• O hospital deixou de ser um local onde

Fonte: Santa Casa da Misericórdia

1960 1980 1990 2000 2010

Surgimento Criação da Surgimento do Surgimento Expansão da gestão

▪ Tecnologias digitais: a pandemia

▪ Gestão de riscos: a pandemia também

A Gestão de Processos na Saúde vai impactar

▪ Mostra todas as etapas dos processos;

Diferentes organizações possuem

Assim como ninguém começa uma