Sistema Lean na reorganizao de Pronto Socorro hospitalar

Mara Ferro*

Este artigo trata da implementao do sistema Lean em um novo Pronto Socorro (PS) de um hospital em So Paulo. O PS tinha diversos problemas tais como elevados tempos de espera e de atendimento dos pacientes, rea fsica e o processo de atendimento inadequados assim como o faturamento frequentemente ficava incompleto por falta de preenchimento correto na ficha de primeiro atendimento.

Os objetivos a serem alcanados com a implantao do novo PS eram reduzir o tempo de atendimento e de espera, garantir a qualidade do servio e dos procedimentos de avaliao e interveno em emergncias e urgncias hospitalares e reduzir os custos do atendimento.

Para isso foram utilizadas algumas ferramentas lean como o MFVMapeamento do Fluxo de Valor, GBO-Grfico de Balanceamento do Operador, Tempo Takt, Andon e Trabalho Padronizado.

Aproveitou-se a necessidade de criao de uma nova rea fsica para o Pronto Socorro para implementar tais mudanas.

1. Pronto Socorro: objetivos, processos e pessoas

Objetivos. O Pronto Socorro uma unidade hospitalar onde so atendidos pacientes com problemas de sade agudos cuja interveno deve ser imediata e especializada. Esses pacientes no podem esperar por uma consulta com hora marcada para um atendimento mdico. As situaes de sade presentes nessa unidade so classificadas como urgncia ou emergncia.

Urgncia uma ocorrncia imprevista de agravos sade com ou sem risco potencial vida, cujo portador necessita de assistncia mdica imediata,

enquanto uma emergncia a constatao mdica de condies que impliquem em risco iminente de vida ou sofrimento intenso, exigindo, portanto, tratamento mdico imediato. (CREMESP, consulta no 55.820/98).

A diferena fundamental entre urgncia e emergncia o risco iminente de morte. A urgncia no tem risco iminente de morte e a emergncia tem risco iminente de morte.

O atendimento ao paciente deve ser realizado com rapidez e qualidade. A agilidade e a qualidade dos procedimentos realizados pela equipe multiprofissional podem significar a vida do paciente. Por isso importante que a equipe de trabalho envolvida tenha boa sincronia no atendimento ao paciente.

O custo no atendimento ao paciente deve ser o mais baixo possvel. Para tanto necessrio eliminar os desperdcios que ocorrem nos processos que envolvem o atendimento ao paciente.

Processos. Um PS tipicamente composto por portaria, espera, recepo, sala de atendimento de emergncias, consultrios de atendimento mdico, salas de medicao, inalao, exames e procedimentos, leitos de observao e isolamento. Contempla, ainda, o PS o conforto mdico, o quarto dos mdicos, o expurgo e o depsito de material de limpeza. Os servios de apoio diagnstico esto centralizados em rea especfica e devem estar devidamente integrados para o rpido atendimento ao paciente que chega ao Pronto Socorro.

Figura 1. Fluxo bsico em PS

Devido s caractersticas do paciente, do atendimento, dos profissionais e do ambiente fsico do OS, a integrao um componente imprescindvel para o atendimento de qualidade nessa unidade hospitalar. Como cada um dos profissionais vai identificar a necessidade de atendimento rpido devido s condies fsicas do paciente, informar o colega que far o prximo atendimento e dar a continuidade necessria.

O ambiente do Pronto Socorro deve ser planejado de modo a atender as demandas de segurana, bem-estar e qualidade do servio prestado, proporcionando instalaes fsicas adequadas diviso tcnica do trabalho e aos trabalhadores que atuaro naquele espao.

Outros elementos essenciais para o bom funcionamento de um PS so o fluxo do atendimento, os equipamentos, a comunicao, o abastecimento de medicamentos e materiais, e o treinamento do pessoal.

O fluxo do atendimento deve ser contnuo para facilitar e propiciar a rapidez no atendimento. Quando o paciente chega no Pronto Socorro deve passar pela portaria, ir para a recepo, em seguida para a consulta mdica, alguns possuem pr-consulta ou triagem, realiza exames, recebe medicao da enfermagem, retorna para reavaliao mdica e recebe uma finalizao, retorna para casa, internado no hospital ou fica em observao no Pronto Socorro. Esse processo deve ocorrer o mais rpido possvel. A comunicao 3

visual e sonora entre os setores deve estar em perfeito entrosamento. Portanto a rea fsica deve ser organizada de tal forma que propicie o fluxo contnuo do paciente atravs do Pronto Socorro e facilite a comunicao visual e sonora entre os setores permitindo o rpido atendimento ao paciente. Equipamentos, como desfibrilador, respirador artificial, entre outros, so fundamentais para o atendimento de urgncia e emergncia ao paciente no Pronto Socorro e devem estar disponibilizados para uso em perfeitas condies de manuteno.

Entre os itens que podem ser citados para a correta operacionalizao do Pronto Socorro est o abastecimento de materiais e medicamentos. Este deve ser contnuo, ou seja, no podem faltar de forma alguma os medicamentos e materiais anteriormente padronizados para uso no local e no deve sobrar para evitar o desperdcio dos itens. A reposio deve ser feita em tempo hbil e horrio previamente definido para que no falte no atendimento.

Pessoas. O processo de trabalho do Pronto Socorro envolve participao de diferentes profissionais e funcionrios com distintos nveis de escolaridade, formao profissional e experincia de trabalho. Assim, realizam atividades especficas dentro de sua competncia profissional em diferentes setores da unidade.

A recepo o primeiro setor que o paciente se dirige ao chegar ao PS, aps passar pela portaria, local onde a recepcionista, nvel secundrio de escolaridade, preenche uma ficha de atendimento com os dados do paciente e solicita que o mesmo aguarde na espera. Seguindo o fluxo, o prximo setor o atendimento mdico. O mdico, nvel superior, preenche a ficha com as informaes pertinentes e a indicao dos prximos passos do paciente dentro do Pronto Socorro. Ento a ficha de atendimento e o paciente retornam recepo para verificao da seqncia do atendimento definida pelo mdico e autorizao do convnio, se necessrio. O paciente segue para a enfermagem, com auxiliares de enfermagem de nvel secundrio e enfermeiros de nvel superior e/ou para realizao de exames de apoio diagnstico com tcnicos

de nvel secundrio e mdicos nvel superior, e retornam para reavaliao e conduta do mdico para finalizao do atendimento no PS.

O treinamento de pessoal fundamental para a melhoria da qualidade do atendimento ao paciente. A participao de diferentes profissionais e funcionrios com distintos nveis de escolaridade no processo de atendimento aos pacientes no PS evidenciam a necessidade de nivelamento das categorias envolvidas atravs de treinamento no atendimento ao paciente.

2. Problemas e necessidades do PS

O Pronto Socorro do Hospital e Maternidade Santa Marta HMSM atendia adultos e crianas para urgncias e emergncias. O Hospital tinha capacidade operacional de 109 leitos distribudos em 10 leitos de UTI adulto, 8 leitos de UTI Infantil e 91 leitos de internao geral.

Os pacientes eram do convnio prprio, de outros convnios e pacientes particulares, exceto SUS. Contava com servios de apoio diagnstico terceirizado como laboratrio de anlises clnicas e exames de imagens. Os exames especializados eram encaminhados para hospitais ou clnicas conveniadas.

Havia muitas reclamaes de pacientes relacionados demora no atendimento, tanto at ser chamado para ser atendido pelo mdico, bem como espera para ser atendido pela recepo e enfermagem.

O fluxo de movimentao de pacientes e funcionrios era desordenado e o fluxo de informaes lento, desorganizado e incompleto. A observao dos pacientes estava localizada em outro andar, dificultando o acesso e o fluxo de pacientes, mdicos, funcionrios da enfermagem e demais profissionais.

O Pronto Socorro Adulto necessitava de uma reforma na rea fsica para adequao no fluxo de atendimento ao paciente, com separao das reas de atendimento e espera adulto e infantil, bem como integrao da rea destinada 5

 observao dos pacientes que ficava em local distante. A condio limitante de rea fsica propiciava fluxo intra-setorial inadequado de pacientes, de informaes e de materiais/medicamentos.

O abastecimento de materiais e medicamentos do PS era realizado de forma desordenada e vrias vezes ao dia, o que gerava um fluxo de pessoas desnecessrio dentro do setor, e tambm uma quantidade de estoque em excesso de materiais e medicamentos.

Havia ainda a necessidade e o interesse em reduzir custos e iniciar a implementao Lean pelo PS foi uma opo por parte da alta administrao do Hospital e Maternidade Santa Marta.

3. A transformao lean: reestruturando o PS

Frente a estes problemas, decidiu-se implementar os conceitos e ferramentas lean para reestruturar o PS e para implementar as melhorias necessrias. Os principais objetivos a serem alcanados eram: Reduzir os tempos de atendimento e de espera Garantir a qualidade do servio prestado Reduzir os custos do atendimento

O primeiro passo foi entender claramente a situao vigente naquele momento de modo a possibilitar a definio de um estado alvo, a ser atingido.

Para chegar a causa raiz dos problemas relacionados aos tempos de espera e de atendimento, a ferramenta utilizada foi o Mapeamento do Fluxo de Valor (fluxo de informaes e de materiais). Foi feito o mapeamento do fluxo de valor dos pacientes de modo a identificar o que agregava valor ao paciente e eliminar o desperdcio, levantando os tempos de cada uma das atividades realizadas pelo paciente, desde o momento de sua chegada at a definio de sua sada.

Detalhando, mediu-se o tempo que o paciente demorava em todas as esperas antes de cada atendimento, o tempo para ser atendido na recepo, na consulta mdica, nos exames laboratoriais e radiolgicos, na enfermagem e no final somado o tempo total de atendimento incluindo os tempos das esperas, conforme demonstra a figura 2 (Pronto Socorro antigo Estado Original).

Figura 2. Pronto Socorro antigo Estado Original

PRONTO SOCORRO (ANTIGO) ESTADO ORIGINAL 08/11/05 MFV

E

PACIENTE NECESSITANDO ATENDIMENTO

1745

RECEPCIONAR PACIENTE E EMITIR FICHA DE ATENDIMENTO RECEPO 4

E 40

TRIAR PACIENTE

E 3H

CONSULTAR PACIENTE

E 2

ORIENTAR PAC. SOBRE PROCEDIMENTOS, SADT, OBS. OU INTERNAO RECEP. INTERNA + ENFERMAGEM

E 12

SOLICITAR AUTORIZAO DO CONVNIO RECEPO EXTERNA 4

ENFERMAGEM 6

MDICO 2

TC 115 ~ 1658

TC 148 ~ 817

TC 3 ~ 32

TC 45 ~ 213

TC 3 ~ 5H40

1745

40

3H

12

115 ~ 1658

148 ~ 817

3 ~ 32

45 ~ 213

3 ~ 5H40

E 1645

REALIZAR PROCEDIMENTO

E 4H

REALIZAR SADT

E 3H

REAVALIAR PACIENTE

ENFERMAGEM 6

MELLO / HIPERMED 2

MDICO 2

PACIENTE DE ALTA, EM OBSERVAO, INTERNADO OU BITO TEMPOS DE ATENDIMENTO, INCLUINDO ESPERA

S CONSULTA CONSULTA + MEDICAO 603 ~ 4H1540 1058 ~ 10H3631 1358 ~ 14H0831

TC 110 ~ 753

TC 315 ~ 42

TC 3 ~ 32

LEGENDA
TC = TEMPO DE CICLO
E ESPERA

EMPURRADO OU LOTE OPERADOR

1645

4H

3H

110 ~ 753

315 ~ 42

3 ~ 32

CONSULTA + MEDICAO + REAVALIA CONSULTA + MEDICAO + SADT + REAVALIAO

1713 ~ 18h5031

Constatou-se que a informao fluia de forma confusa e desorientada, ocasionando perdas freqentes da informao. As informaes esto contidas na ficha de primeiro atendimento que era aberta e preenchida pela recepo e deveria passar pelo mdico e pela enfermagem, recebendo anotaes pertinentes de ambos e os exames de anlises clnicas que deveriam passar pela enfermagem, recepo e mdicos.

Para garantir a qualidade do servio prestado e tendo como objetivo definir o nmero correto de pessoas que deveriam trabalhar no Pronto Socorro foi utilizado o grfico de balanceamento do operador. Realizou-se um levantamento do tempo da atividade de cada operador e calculado seus tempos de trabalho com base na carga horria diria de trabalho. O tempo gasto na realizao da atividade de cada operador foi observado e registrado na planilha de dados por 10 (dez) vezes consecutivas e o tempo selecionado para a anlise foi o de menor durao.

Foi elaborado o grfico de balanceamento do operador sendo possvel identificar os funcionrios em excesso para as atividades identificadas no Pronto Socorro de acordo com a carga horria de trabalho e tambm os funcionrios que no tinham perfil para trabalhar no Pronto Socorro.

Para definio do nmero necessrio de mdicos para o Pronto Socorro foi utilizado o Tempo Takt, ou seja, o ritmo da demanda. Calculou-se o tempo takt do atendimento mdico tempo disponvel para atendimento mdico por dia dividido pela demanda disponvel de pacientes por dia no Pronto Socorro e pronto atendimento adulto. Atravs do tempo takt por dia foi possvel projetar a necessidade de mdicos para o atendimento no novo Pronto Socorro adulto. Levou-se em considerao as eventuais emergncias propriamente ditas que chegam no PS adulto para este dimensionamento.

Ainda para garantir a qualidade dos servios prestados, foi criado um Padro de trabalho. Padronizou-se todos os procedimentos de trabalho das vrias funes envolvidas tais como recepcionistas, mdicos, enfermagem, portaria, limpeza e laboratrio de anlises clnicas atravs de descrio detalhada das atividades a serem realizadas.

Foi possvel assim reduzir os custos do atendimento no PS atravs da reduo do nmero de funcionrios para o atendimento com padres de trabalho definidos ao mesmo tempo em que se reduziram os tempos de espera e de atendimento. 8

Criou-se um sistema de comunicao visual e sonora (andon) para agilizar o atendimento ao paciente no novo Pronto Socorro. Aps o atendimento mdico, o mdico coloca a ficha de atendimento em uma caixinha ao lado do setor recepo, para o mesmo verificar autorizao do convnio para procedimentos e/ou exames de apoio diagnsticos solicitados pelo mdico. O posterior encaminhamento dos pacientes para a enfermagem feito atravs de uma campainha que, quando a recepo aciona, acende uma luz verde (andon) e emite um sinal sonoro (andon) no posto de enfermagem avisando que tem paciente para ser atendido.

Aps a aplicao das ferramentas foi criado um Plano de Ao com a descrio das atividades e os responsveis pela execuo dos trabalhos com um cronograma de atuao.

Tendo como objetivo facilitar o acompanhamento do desenvolvimento do trabalho foi criado um A3 com o ttulo: Instalao do Novo Pronto Socorro dimensionamento de pessoal com histrico, estado atual, anlise/reflexo, estado futuro, plano de ao e indicadores.

O A3 orientou os gestores do Pronto Socorro com relao s atividades que estavam sendo realizadas, os responsveis pela execuo das mesmas e o cronograma de trabalho a ser obedecido, conforme consta no plano de ao do A3 abaixo.

Conforme consta no A3 os equipamentos foram comprados e instalados nas salas previamente organizadas pelo Mapeamento do Fluxo de Valor.

Outro item que vale ressaltar sobre o Treinamento de Pessoal envolvido no processo para atendimento no novo fluxo contnuo criado para o novo Pronto Socorro. A educao continuada e a rea de treinamento do hospital foram os responsveis pelo nivelamento do conhecimento e treinamento de pessoas no PS no prprio local, antes da inaugurao. Foram feitas simulaes de 9

atendimento seguindo os procedimentos de trabalho, sendo cronometrado os tempos de atendimento em cada uma das situaes por todos os profissionais envolvidos no processo em todos os turnos.

Figura 3. A3 do novo PS

A3 - Ttulo: I - Histrico:

27/09/2006 - PRONTO SOCORRO E PRONTO ATENDIMENTO INSTALAO DO NOVO PRONTO PRONTO SOCORRO - DIMENSIONAMENTO DE PESSOAL

Assinaturas: IV - Estado Futuro:

Sr. Jernimo Sr. Sidney

Dr. Pedro Dr. Maurcio

Sr Ioshie

Sr. Maurcio

Sr Mara

O PRONTO SOCORRO NECESSITAVA DE REFORMA NA REA FSICA E READEQUAO OPERACIONAL, BEM COMO ABSORVER OS PACIENTES ATENDIDOS NO PRONTO ATENDIMENTO PARA OTIMIZAR O ATENDIMENTO AOS PACIENTES. EXISTE A NECESSIDADE DE SEPARAR O ATENDIMENTO ADULTO / INFANTIL. POR ISSO FOI PROJETADO O NOVO PRONTO SOCORRO CLNICO ADULTO. POSTERIORMENTE SER REFORMADO O PRONTO SOCORRO INFANTIL.

- DISPONIBILIZAR NOVA REA FSICA - DEFINIR PROCESSO DE ATENDIMENTO, ELIMINANDO DESPERDCIOS (reduzindo esperas) - DEFINIR NMERO DE PESSOAS ADEQUADO AO PROCESSO DE ATENDIMENTO - CAPACITAR PESSOAL E DEFINIR CAPACITAO CONTNUA - DEFINIR E ADEQUAR RELATRIOS GERENCIAIS - CRIAR INDICADORES - MELHORAR COMUNICAO ENTRE AS REAS (mdica, enfermagem e administrativa) - DEFINIR GESTO DO SETOR

II - Estado Atual:
- DESPERDCIOS DE TEMPO, PESSOAS, MATERIAIS (esperas desnecessrias, demora no atendimento) - FLUXO INADEQUADO (REA FSICA / PROCESSO) - PESSOAL NECESSITANDO DE TREINAMENTO

V - Plano de Ao:
ITEM DESCRIO 1 Obra civil 2 Compra equip. 3 Instalao Equip 4 Procedimentos 5 Pessoal RH RESPONSVEL 23/out Maurcio Maurcio Maurcio Maurcio, Ioshie, Dr. Maurcio Maurcio, Ioshie, Dr. Maurcio Maurcio, Ioshie, Dr. Maurcio 30/out CRONOGRAMA 6/nov 13/nov 20/nov 27/nov

- RELATRIOS GERENCIAIS INADEQUADOS E/OU NO DEFINIDOS

6 Treinamento

- COMUNICAO INADEQUADA ENTRE AS REAS (mdica, enfermagem e administrativa)

7 Inaugurao

- CONTROLE GERAL INADEQUADO (ningum olhando especificamente o atendimento no PS)

8 Incio Operao LEGENDA Incio Trmino

III - Anlise / Reflexo

- NECESSIDADE DE MELHORAR A QUALIDADE E OTIMIZAR O ATENDIMENTO AO PACIENTE - ESTABELECER CRITRIOS PARA CONTROLE DO ATENDIMENTO, GERENCIAMENTO ADEQUADO DA REA ESPECFICA

VI - Indicadores:
ITEM DESCRIO
1 Tempo de espera (cada atendimento) 2 Qtde atendimentos 3 Qtde exames lab./imagens 4 Qtde exames lab./imagens por consulta 5 Qtde funcionrios recepo p/ atendimento 6 Qtde funcionrios enfermagem p/ atendimento 7 Qtde mdicos p/ atendimento 8 9 10 11

ATUAL
No tem Qtde atendimentos por hora Qtde exames lab e imagens (hospital) No tem No tem No tem

FUTURO
Tempo de espera (cada atendimento RE/MD/ENF) Qtde atendimentos por hora por mdico Qtde exames lab./imagens, por tipo, do PS Qtde exames lab./imagens por consulta Qtde funcionrios recepo p/ atendimento Qtde funcionrios enfermagem p/ atendimento

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4. Resultados

O novo Pronto Socorro foi instalado em rea fsica reformada e o novo fluxo implementado.

Tempo de Atendimento, incluindo a espera. Considerando que 80% dos pacientes atendidos no PS so atendidos na recepo, passam em consulta mdica, recebem medicao da enfermagem e realizam exame de apoio diagnstico para retornar ao mdico para reavaliao, ou seja, o MFV de 10/08/2006 e 30/08/2007 realizado considerou para esse paciente, o tempo de atendimento, incluindo a espera. Com a implantao lean, o tempo de atendimento, incluindo a espera em 2005 18 horas; em 2006 8 horas e em 2007 5 horas, houve uma reduo de 13 horas no tempo de atendimento e tempo de espera em 2007, conforme demonstra o quadro comparativo dos indicadores do Pronto Socorro detalhado abaixo.

Em relao Satisfao do cliente e acompanhantes foi realizado um estudo dos dados estatsticos dos meses de janeiro a julho de 2006 comparado a janeiro a julho de 2007, ou seja, antes e depois da inaugurao do Pronto Socorro com o Sistema LEAN. O resultado obtido foi uma reduo inicial de, aproximadamente, 10% no nmero de reclamaes por tempo de espera.

A ligeira alterao no nmero de consultas/dia em 2007, reduo de aproximadamente 13%, foi decorrente ao encaminhamento dos pacientes que inicialmente procuravam o Pronto socorro para consultas tipicamente ambulatoriais (solicitao de receita de medicamentos controlados, pedidos para exames de rotina etc) para atendimento ambulatorial.

Em relao a Recursos Humanos, conforme apresentado no quadro comparativo de indicadores do Pronto Socorro o total de colaboradores era 21 em 2005 para 301 consultas/dia e m 2007 foi para total de 16 colaboradores para 261 consultas/dia, ou seja, houve uma reduo de 5 colaboradores no quadro de pessoal do Pronto Socorro, ou seja, 20% . 11

Em relao Administrao do Hospital, o nvel de satisfao com relao ao novo Pronto Socorro elevou-se com a diminuio no tempo de atendimento e de espera, bem como reduo no nmero de reclamaes de pacientes e criao de indicadores de gesto. No foi possvel identificar o custo de um paciente ficando 13 horas a menos dentro do Pronto Socorro.

Figura 4. Principais indicadores de desempenho

2006 2005 PS PA TOTAL PA TOTAL PS 4 3 7 4 3 7 5 1 6 5 1 6 2 2 2 2 2 3 5 2 3 5 13 7 20 13 7 20 287 301 9'02" ~ 6'03" ~ 16'28" 4H15'40" 4H01'37" ~ 10'58" ~ 4H27'57" 10H3631 4H05'52" ~ 13'58" ~ 4H49'50" 14H08'31" 7H22'52" ~ 13'17" ~ 8H24'40" 18H50'31"

INDICADOR RECEPO ENFERMAGEM QTDE. OBSERVAO COLABORADOR MDICOS TOTAL CONSULTAS / DIA

2007

4 5 2 5 16 261 20'03" S CONSULTA ~2H26'03" 35'01" ~ CONSULTA + MEDICAO 3H11'07" 39'16" ~ CONSULTA + MEDICAO + 3H42'50" REAVALIAO 1H52'16" CONSULTA + MEDICAO + SADT + ~ REAVALIAO 5H02'25"

O fluxo do novo Pronto Socorro foi modificado de acordo com o sistema Lean e tambm os processos e procedimentos de trabalho no atendimento aos pacientes.

O novo Pronto Socorro adulto com o novo sistema foi inaugurado em 21/12/2006 e absorveu a demanda do Pronto Atendimento Adulto. O PA Adulto deixou de existir e a rea destinada ao antigo Pronto Socorro adulto e infantil se tornou somente Pronto Socorro e Pronto Atendimento Infantil.

Foram criados instrumentos de comunicao visual e sonoros (andon) no Pronto Socorro com o objetivo de facilitar o entrosamento entre os setores para atender rapidamente o paciente. 12

Os funcionrios atenderam os pacientes no tempo certo, eliminando esperas desnecessrias e conseqentemente o paciente permanecer no Pronto Socorro somente o tempo necessrio para ser atendido e encaminhado de volta para casa ou onde for identificado pelo mdico, se o treinamento dos funcionrios no Sistema Lean for periodicamente reciclado.

Para o funcionamento adequado do Pronto Socorro todo o conjunto de atividades, sistemas, mtodos e pessoas devero estar devidamente integrados porque uma falha em uma das partes gera descontinuidade no fluxo do atendimento ao paciente.

Iniciou-se o trabalho em novembro de 2005 e mediu-se os tempos de espera e de atendimento at agosto de 2007, totalizando 22 meses.

5. Concluso

Com a implantao do Sistema Lean no novo PS foi possvel atingir os objetivos e necessidades e realizar melhorias no PS do HMSM como;

1. reduzir o tempo de atendimento ao paciente, ou seja, o tempo desde o momento que ele chega recepo, incluindo as esperas at a definio de sua sada aps a consulta mdica.

2. melhorar a qualidade, pois o processo de trabalho foi reorganizado para garantir a qualidade do servio e dos procedimentos de avaliao e interveno em urgncias hospitalares atravs da adequao dos setores de atendimento ao paciente bem como da criao de procedimentos de trabalho padronizados para todos os profissionais envolvidos no processo do Pronto Socorro. Alm de eliminar aproximadamente 13% de consultas desnecessrias que eram realizadas no Pronto Socorro do prprio convnio. Os atendimentos realizados representam 90% do plano de sade prprio, ou seja, quanto menor o nmero de atendimentos do prprio convnio melhor.

13

3. reduzir custos que aps a implantao do sistema LEAN, pode atender praticamente o mesmo nmero de pacientes, com diminuio no nmero de funcionrios no Pronto Socorro e consequentemente reduo no custo fixo do setor.

Os resultados obtidos foram reduo no tempo de atendimento ao paciente, incluindo as esperas, melhorias da qualidade com a reorganizao do processo de trabalho atravs da adequao dos setores de atendimento ao paciente bem como da criao de procedimentos de trabalho padronizados para todos os profissionais envolvidos no processo do Pronto Socorro e tambm a eliminao das consultas desnecessrias realizadas no PS.

Para a manuteno do novo padro de trabalho e seu desempenho fundamental a presena de um observador qualificado, o prprio gerente ou coordenador do PS junto com a equipe para monitorar o processo global do fluxo de atendimento e da organizao do servio. E o pessoal precisa ser frequentemente treinado para no deixar de executar as atividades conforme o padro de trabalho previamente definido e periodicamente melhorado.

Ser fundamental que exista algum, o diretor, o gerente ou o coordenador do Pronto Socorro olhando o Pronto Socorro como um todo, ou seja, checando o fluxo do atendimento ao paciente desde o incio at o final e no cada setor checando a sua parte sem enxergar o todo.

Padronizar e estabilizar fundamental e necessrio para depois continuar melhorando. Criar indicadores visuais e sistemas de acompanhamento, auditoria e controle por parte dos dirigentes do PS parte integrante do trabalho desenvolvido.

6. Prximos passos e situao final

Aps esta fase, os prximos passos foram estabilizar e melhorar o atendimento aos pacientes no PS, implantar o Sistema Lean na farmcia e almoxarifado, controlar o uso de materiais e medicamentos no PS nas 24 horas, reduzir os 14

estoques e eliminar as faltas materiais e medicamentos no Pronto Socorro atravs do kanban.

O Hospital e Maternidade Santa Marta era propriedade do SIM Assistncia Mdica operadora de sade com 70.000 vidas. A situao financeira do hospital e da operadora de sade melhorou com a implantao Lean no Pronto Socorro e com os diversos Kaizen realizados em vrios setores, tanto no hospital como na operadora de sade ao longo dos anos, tornaram a operadora de sade e o hospital atraentes financeiramente para o mercado.

A Operadora de Sade SIM e o Hospital e Maternidade Santa Marta foram vendidos para uma empresa muito maior, com aproximadamente 700.000 vidas. O interesse da empresa era muito grande na operadora de sade (carteira do plano) e a empresa compradora absorveu os pacientes do hospital em sua rede de hospitais e desativou o Hospital e Maternidade Santa Marta porque os seus hospitais prprios eram suficientes para atender a demanda de pacientes existente e colocou venda o prdio do HMSM que se encontrava em excelente localizao.

Agradecimentos a Gilberto Kosaka, Alcoa Alumnio e Jose Roberto Ferro.

* Mara Ferro. Ps-graduada em Administrao Hospitalar pela FGV-SP e Enfermeira pela UFSCar. Foi a coordenadora Lean da implantao do novo Pronto Socorro do Hospital e Maternidade Santa Marta.

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