FUNDAÇÃO ESCOLA DE GOVERNO – ENA BRASIL

ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA AVANÇADA

IRANI BRUNNER APOLINÁRIO

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E GESTÃO DE PROCESSOS PARA MELHORIA

DA QUALIDADE NO TEATRO GOVERNADOR PEDRO IVO
 FLORIANÓPOLIS
2015
IRANI BRUNNER APOLINÁRIO

GESTÃO DA QUALIDADE DO TEATRO PEDRO IVO

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado à Fundação Escola de
Governo ENA - SC, como requisito parcial
para obtenção do título de Especialista em
Gestão Pública Avançada.

Orientador: Prof. Dr. Rogério Tadeu de

Oliveira Lacerda
FLORIANÓPOLIS
2015
 IRANI BRUNNER APOLINÁRIO

GESTÃO DA QUALIDADE DO TEATRO PEDRO IVO

Monografia aprovada como requisito para obtenção do grau de Especialista em

Gestão Pública Avançada pela Fundação Escola de Governo – ENA Brasil.

Banca Examinadora:

Orientador:
__________________________________
Dr. Rogério Tadeu de Oliveira Lacerda
Fundação Escola de Governo – ENA

Membros:
__________________________________
.............................................
Fundação Escola de Governo – ENA

_________________________________
.............................................
Florianópolis.... de... de 2015
 AGRADECIMENTOS

Agradeço a minha esposa, que esteve sempre ao meu lado, aos meus filhos,
que durante a pesquisa disputaram com os livros minha atenção, aos meus colegas
de turma da ENA que sempre me incentivaram e meus companheiros da Secretaria
de estado da administração que acreditam em mim, e a todos os colaboradores do
teatro que auxiliaram nesta pesquisa.
 RESUMO

Fazer a gestão de maneira eficiente e eficaz tornou essencial para o Serviço

público atender os desejos do cidadão, pois a sociedade de hoje mais consciente de
seus direitos, e com maior acesso as informações vindas de todas as partes do
mundo, pode comparar a qualidade dos serviços colocados a sua disposição.
Portanto procuramos os meios que a ciência dispõe para auxiliar o gestor público
alcançar um entendimento de como satisfazer as necessidades de seu cliente
cidadão. Este estudo teve como objetivo a construção de um modelo de avaliação
de desempenho. O problema se insere no ambiente operacional do Teatro
Governador Pedro Ivo, um teatro público do governo do Estado de Santa Catarina,
na medida em que trata da gestão da qualidade segundo os juízos de valor dos
decisores. Esta é uma pesquisa aplicada e sua a visão de conhecimento adotada é
a construtivista, a natureza do objetivo de pesquisa é exploratória, a lógica de
pesquisa é indutiva e se vale da metodologia Business Process Management-
Constructivist (BPM-C) para a condução de um estudo de caso para atingir os
objetivos específicos desse trabalho.
No âmbito do apoio à decisão, essa pesquisa apresenta uma abordagem sobre
como utilizar o conhecimento desenvolvido pelas fases de Estruturação e
recomendação da metodologia Multi-Critério de Apoio à Decisão Construtivista
(MCDA-C) para gerar vantagens competitivas a partir da gestão de processos e os
recursos organizacionais.

Palavras-chave: Estratégia, Processos, Qualidade no serviço público, metodologia

Multi-Critério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C), Business process
management- Constructivist (BPM-C).
 ABSTRACT

To manage efficiently and effectively become essential for the public service
meet the citizens' wishes, as today's society more aware of their rights and greater
access to information coming from all over the world, you can compare the quality of
services placed at their disposal. Therefore we seek the means that science has to
help public managers achieve an understanding of how to meet the needs of your
client citizen. This study aimed to build a performance evaluation model. The
problem is within the operating environment of the Teatro Governador Pedro Ivo, a
public theater of the government of the State of Santa Catarina, in that it deals with
the quality management according to the decision-makers value judgments. This is
an applied research and its vision of knowledge adopted is constructivist, the nature
of the research goal is exploratory, research logic is inductive and make use of the
methodology Business Process Management- Constructivist (BPM-C) for driving a
case study to achieve the specific objectives of this work.
In support of the decision, this research presents an approach on how to use the
knowledge developed by structuring phases and recommendation of Multi-Criteria
Decision Support methodology to Constructivist (MCDA-C) to generate competitive
advantage from the process management and organizational resources.

Keywords: Strategy, Process, Quality in public service, Multi-Criteria Decision

Support constructivist methodology (MCDA-C), Business process management-
Constructivist (BPM-C)
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Definição de estratégia para alguns autores. 15

Quadro 2 - Estratégias Genéricas de Porter 18
Quadro 3 - Capabili es 21
Quadro 4 - caracterís cas dos processos de serviços 25
Quadro 5 - Atuação dos processos primários e de Suporte 27
Quadro 6 - Definição de Qualidade segundo alguns autores 29
Quadro 7 - Alinhamento e convergências 30
Quadro 8 - Enquadramento da presente Pesquisa 38
Quadro 9 - Processos e Etapas da BPM-C 40
Quadro 10 - Parte dos 60 EPAs levantados. 46
Quadro 11 - Conceitos trabalhados no modelo. 48
Quadro 12 - Iden ficação dos processos de acordo com os obje vos estratégicos
Quadro 13 contribuição para o indicador processo Recepção do público
Quadro 14 contribuição para o indicador do processo Pautar Evento Ar s co
Quadro 15 contribuição para o indicador do processo Pautar Evento Governamental
Quadro16 Recomendações ao processo receber público.
Quadro 17 Recomendações do processo Pautar evento ar s co.
Quadro 18 recomendações ao Processo Pautar evento governamental
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Tipos de estratégias 16

Figura 2 Passos da metodologia BPM-C que expandem as a vidades da MCDA-C 42
Figura 3 - Família de Pontos de Vista – FPV 49
Figura 4 - Áreas de preocupação e respec vos conceitos 11
10-16-29-30-33-42 11
43-51-52-53 11
Figura 5 - Mapa cogni vo da área de preocupação relacionamentos 11
Figura 6 - Mapa cogni vo da área de preocupação 11
Figura 7 - Árvore de Valor com PVEs 12
Figura 8 - Descritores do obje vo Relacionamentos 11
Figura 10 - Mapa Processo Receber o Público 14
Figura 11 - Mapa processo divulgação de eventos 15
Figura 13 - Processo Pautar Evento Governamental 12
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 11
1.1 PROBLEMA 11
1.2 HIPÓTESE 11
1.3 OBJETIVOS 12
1.3.1 Objetivo Geral 12
1.3.2 Objetivos Específicos 12
1.4 JUSTIFICATIVA 12
2 MARCO TEORICO 14
2.1 ESTRATÉGIA 14
2.2 ESTRATÉGIAS DE MINTZBERG 16
2.2.1 Estratégia como Plano 16
2.2.2 Estratégia como padrão 17
2.2.3 Estratégia como posição 17
2.2.4 Estratégia Como Perspectiva 19
2.3 GESTÃO ESTRATÉGICA E VANTAGEM COMPETITIVA 20
2.3.1 Nova Visão de Barney RBV 20
2.3.2 Capabilities 21
2.3.2.1 Conceito de Dynamic Capabili es-DCs 22
2.4 CONCLUSÃO DO SUBCAPITULO ESTRATÉGIA 23
2.5 PROCESSOS 23
2.5.1 Nova abordagem 24
2.5.2 Características dos processos de Serviços 25
2.5.3 Hierarquia de Processos 25
2.5.4 Tipos de processos 26
2.5.5 Categorias de processos 27
2.5.6 Priorização de processos 28
2.5.7 Processos e Planejamento da Qualidade 28
2.5.8 Processos e a qualidade no serviço público 30
2.5.9 Conclusão do subcapítulo Processos 32
2.6 ABORDAGENS DE APOIO À DECISÃO 33
2.6.1 Via do Realismo 34
2.6.2 Via Prescritivista 34
2.6.3 Via Construtivista 35
2.6.4 Conclusão do subcapítulo As abordagens de Apoio à Decisão 35
3 ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO 37
3.1 OBJETIVOS DA PESQUISA 37
3.2 LÓGICAS DA PESQUISA 37
3.3 O PROCESSO DE PESQUISA 37
3.4 RESULTADOS DE PESQUISA 37
3.5 PROCEDIMENTOS TÉCNICOS 38
3.6 INSTRUMENTOS DE PESQUISA 38
3.7 MCDA-C 39
3.7.1 Estruturação 39
3.7.1.1 Abordagem so para estruturação 39
3.7.1.2 Arvore dos pontos de vista 39
3.7.2 Construção dos Descritores 39
3.7.3 Avaliação 39
 3.7.4 Recomendações 40
3.8 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT CONSTRUCTIVIST (BPM-C) 40
3.8.1 Identificação das saídas relevantes do contexto 41
3.8.2 Identificação dos macroprocessos 41
4 ESTUDO DE CASO 42
4.1 A DESCRIÇÃO DO AMBIENTE 43
4.2 IDENTIFICAÇÃO DOS ATORES 44
4.3 RÓTULO DO PROBLEMA 44
4.4 SUMÁRIO 45
4.5 IDENTIFICAR OS EPAS 45
4.6 CONSTRUIR OS CONCEITOS 47
4.7 CONSTRUÇÃO DAS FAMÍLIAS DE PONTOS DE VISTA (FPV) 49
4.9 MAPAS COGNITIVOS
4.10 CLUSTERS E SUB-CLUSTERS
4.11 ÁRVORE DE VALOR COM PVES
4.12 DESCRITORES
4.13 NÍVEIS DE REFERÊNCIA
4.14 IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS À LUZ DE SEUS OBJETIVOS1.......................................................................
4.15 Processos Críticos
4.15.1. Processo Receber o Público.
4.15.2 Processo Divulgar eventos
4.15.3 Processos Pautar Evento ar s co
4.15.4 Processo Pautar Eventos Governamentais
4.16 Contribuição das atividades do processo para o indicador...............................................................
4.17 Recomendações...............................................................................................................................

5 CONCLUSÃO
5.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
REFERÊNCIAS
APENDICE A – EPAs e Conceitos trabalhados no modelo
APÊNDICE B -Mapa dos sub-processos...........................................................................................

1 INTRODUÇÃO

O presente estudo tem como objetivo evidenciar como um processo de apoio

à decisão construtivista pode ser utilizado para realizar a gestão da qualidade no
Teatro Governador Pedro Ivo Campos
A sociedade contemporânea tem passado por transformações devido ao
aumento de informações, e a rapidez com que temos acesso a ela, transformando o
cidadão em um ser cada vez mais exigente em todos os sentidos. Isso tudo gera
uma cobrança do setor público, assim como no setor privado, passando a exigir uma
maior qualidade nos serviços prestados pelo setor público, forçando a administração
pública a estudar e colocar em pratica novos modelos de gestão pública para
melhoria da qualidade.
Inspirando se no setor privado a gestão pública tem aplicado o método de
indicadores como instrumento para mensurar os resultados em seus órgãos, e assim
acompanhar e corrigir o rumo em direção da excelência.
Um dos instrumentos desenvolvidos para suprir tal necessidade diz respeito à
Gestão de Processos como meio para se alcançar os resultados visados. Neste
sentido, a metodologia foi desenvolvida com intuito de aperfeiçoar a gestão de
processos organizacionais, priorizando estes processos através de indicadores
construídos com os decisores da empresa. Esta metodologia se mostra como uma
ampliação da Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C)
partindo de uma avaliação de desempenho organizacional para a gestão dos
processos que impactam diretamente na Qualidade da organização. A presente
pesquisa, portanto, adotou a visão da BPM-C para construir o modelo de avaliação
do Teatro, bem como para gestão de seus processos.

1.1 PROBLEMA

Como um processo de apoio à decisão construtivista pode ser utilizado para

realizar a gestão da qualidade dos serviços do Teatro Governador Pedro Ivo?

1.2 HIPÓTESE

Neste trabalho, a hipótese avaliada como resposta à questão de pesquisa é:

Por meio da utilização de uma Metodologia Multicritério em Apoio à Decisão,
e o BPM-C que, além de incorporar vários critérios na avaliação de processos,
propicia a participação de todos os atores envolvidos no processo de tomada de
decisão, por adotar uma abordagem construtivista.
1.3 OBJETIVOS

O presente estudo está pautado em um objetivo geral e objetivos específicos

que guiaram as práticas e pesquisas desenvolvidas.

1.3.1 Objetivo Geral

Construir um modelo de gestão da qualidade no Teatro Governador Pedro Ivo,

fundamentado na metodologia Multicritério de Apoio a Decisão
Construtivista-MCDA-C que possibilite a implementação de ações contínuas de
melhoria.

1.3.2 Objetivos Específicos

Os objetivos específicos que garantem o cumprimento do objetivo geral são:

a) Construir um modelo multicritério de apoio à decisão a partir dos valores e
preferências do gestor da área estudada;
b) Analisar a documentação relacionada à gestão da qualidade disposta pela
organização em estudo;
c) Identificar, priorizar e mapear os processos críticos de acordo com os
indicadores determinados pelo modelo construído;
d) Recomendar a implantação de ações continua para melhoria da qualidade

1.4 JUSTIFICATIVA

O presente estudo se mostra relevante à medida que é de interesse da

instituição estudada aperfeiçoar a gestão da qualidade e aprimorar a seu
desempenho. O modelo desenvolvido irá proporcionar o gerenciamento dos
processos prioritários e que terão maior impacto nos resultados, podendo assim os
gestores dedicar atenção na melhoria destes processos.
 Este modelo irá se adequar às reais necessidades do Teatro, pois apresenta
as preocupações e as necessidades que o atual tomador de decisão considera
relevante e suficiente para avaliar o desempenho desta instituição.
Além do decisor a equipe de funcionários do teatro, tanto servidores como
terceirizados mostraram interesse em se envolver com a pesquisa nos momentos
em que forem chamados a atuar. Salientamos também a assistência do professor
orientador, o qual apresenta experiência na construção do modelo multicritério, e
inexistência de custos para a execução do projeto, assim a presente pesquisa se
apresenta viável.
2 MARCO TEORICO

2.1 ESTRATÉGIA

Estratégia, palavra com origem no termo grego strategia, ou a arte do general,

a palavra estratégia era basicamente relacionada com a arte de um líder, significado
um meio de vencer o inimigo, um instrumento para vencer uma guerra, estratégia
essa usada por Alexandre “O grande” para livrar a Macedônia da influência das
cidades-estados gregas em (338 A.C). Centenas de outras estratégias coletadas por
historiadores e poetas do passado foram com o passar do tempo sendo estudadas e
aprimoradas até chegar a nossos dias. Mintzberg e Quinn (2006, p. 30) A palavra
estratégia foi adaptada a outros conhecimentos como o político e o econômico, mas
ainda não há uma definição única e definitiva aceita por todos, assim autores e
dirigentes usam o termo com entendimentos diferentes entre si.
Hoje o termo estratégia está mais abrangente, relacionando-se com a vertente
militar, econômica, política e psicológica, uma estratégia normalmente é estipulada
para ultrapassar algum problema, e nestes casos pode ser sinônimo de habilidade,
astúcia, ou esperteza. As administrações foram adaptando os conceitos, as suas
necessidades, foram tomando este conhecimento construído, para analisar sua
empresa e seus concorrentes, e assim fazer as escolhas dentro dos princípios da
economia da estratégia para obter no futuro o sucesso de sua organização.
No quadro a seguir vemos a concepção de estratégia na visão de alguns
autores.
Quadro 1 - Definição de estratégia para alguns autores.
AUTORES/ ANO DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA
Chandler (1962) Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo
prazo de uma empresa e a adoção das ações adequadas e a
busca de recursos para atingir esses objetivos
Andrews (1971) Estratégia como o padrão de objetivos, fins ou metas e
principais políticas e planos para atingir esses objetivos,
estabelecidos de forma a definir qual o negócio em que a
empresa está e o tipo de empresa que é ou vai ser.
Ansoff (1965) Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em
condições de desconhecimento parcial. As decisões
estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu
ecossistema
Wright, Kroll e Planos da alta administração para alcançar resultados
Parnell (2000) consistentes com a missão e o objetivo gerais da organização
Lote (1969) A mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito
nacional ou internacional visando atingir objetivo em longo
prazo (...) seu objetivo é permitir maior flexibilidade de resposta
às contingências imprevisíveis
Porter (1980) Estratégia competitiva é ações ofensivas ou defensivas para
criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar
com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno
maior sobro investimento.
Thompson Jr. e Conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais
Strickland III (2000) que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho
da empresa. (...) é o planejamento do jogo de gerência para
reforçar a posição da organização no mercado, promover a
satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho.
Meirelles e Disciplina da administração que se ocupa da adequação da
Gonçalves (2001) organização ao seu ambiente.
Mintzberg e Quinn Como modelo ou plano que integra os objetivos, as políticas e
(1991), as ações sequenciais de uma organização, em um todo coeso.
Estratégia segundo Mintzberg é pensar no futuro, integrada no
processo decisório, com base em um procedimento
formalizado e articulador de resultados.
Fonte: autor (2015).

As definições de estratégia demonstram que há uma variedade de pontos de

vistas que cada autor ressalta como fundamental, como regras de tomada de
decisão por Ansoff (1965); mobilização de todos os recursos da empresa, LODI
(1969), ações ofensivas ou defensivas Porter (1985).
2.2 ESTRATÉGIAS DE MINTZBERG

Mintzberg e Quinn (2001) nos apresenta estratégia, com base em cinco

definições: estratégia como plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva.

2.2.1 Estratégia como Plano

A maior parte das pessoas se perguntadas, responderia que estratégia é um

plano para conseguir algo ou chegar a algum lugar. Como plano ela é uma
sequência de ações deliberadas que se pretende fazer conscientemente para
alcançar o objetivo, existindo duas etapas distintas, a criação desta estratégia e
depois sua implantação (LACERDA 2012).
Estratégia como plano, ou pretendida, é a estratégia definida de acordo com
um plano para o futuro. As estratégias deliberadas são as intenções que foram
perfeitamente realizadas, e as estratégias emergentes são aquelas que surgem
durante a implantação do planejamento estratégico, elas surgem sem que haja uma
intenção definida, ou seja, não foram antecipadamente elaboradas (MINTZBERG,
1998). Para Karl Moore e Phil Lenir (2011), o mundo não é mais confiável,
consistente, ou previsível o suficiente para que os gestores se apoiem apenas no
planejamento estratégico deliberado de Porter. As organizações necessitam agora
de flexibilidade estratégica, e isto é o que propõe a estratégia emergente de
Mintzberg.

Figura 1 – Tipos de estratégias

Fonte: Mintzberg (1978, p. 945).

 A seguir veremos vários exemplos de estratégias como plano em campos
distintos.
● No campo militar que está relacionado a um plano militar. Von
Clausewitz (1976).
● Na teoria dos jogos que é um plano que especifica as escolhas que o
jogador ira fazer em cada situação Von Newman (1944).
● Em administração um plano unificado, criado para que os objetivos
básicos da empresa sejam atingidos (GLUECK, 1980, p. 9).

Como plano pode ser um pretexto ou manobra para iludir o concorrente, aqui
a estratégia é mostrar o que parece ser a intenção e esconder o seu real objetivo,
isto levando em conta a subjetividade de quem vai conceber e de quem ira perceber
esta estratégia (MINTZBERG; QUINN, 2001).
A convergência das estratégias deliberadas e das estratégias emergentes é a
Estratégia como padrão, isto é, a efetivamente realizada.

2.2.2 Estratégia como padrão

Como padrão, olhando o comportamento passado como aprendizado com as

ações executadas, um padrão em uma corrente de ações tornando-se um modelo a
ser seguido pela empresa, surgindo assim à estratégia realizada, no entanto esta
estratégia deverá ser acompanhada por um conjunto de indicadores de
desempenho, para que possa ser avaliado, e verificado se esta estratégia realizada
esta cumprindo os objetivos estratégicos da empresa (MINTZBERG, 1978).
Plano e padrão podem ser independente um do outro, um plano pode não ser
concretizado, enquanto um padrão pode surgir sem ser planejado (LACERDA,
2012). As abordagens bem sucedidas, aos poucos, vão se consolidando como um
padrão de ação que se torna estratégia (KICH 2010).

2.2.3 Estratégia como posição

 A estratégia de localizar a organização dentro do ambiente que ela se propõe
a liderar, (i) liderança no custo, (II) por diferenciação, (iii) por foco. Segundo Porter
(1985) as organizações teriam que escolher entre uma delas, pois quem teria o
melhor desempenho seriam as que aplicassem uma das três estratégias
competitivas, e fracassariam as que optassem por mais de uma dessas três
estratégias.
● Vantagem estratégica perseguindo a liderança no custo. A organização
vai procurar se posicionar por meio de reduzir os custos através de uma maior
eficiência de seu quadro de pessoal, e de suas instalações, para produção em larga
escala, assim podendo levar vantagem sobre seus concorrentes, ofertando seu
produto por um preço competitivo.
● Vantagem estratégica por diferenciação. Esta estratégia e usada
quando se coloca no mercado um produto com atributos percebidos pelo cliente
como únicos, podendo ser por qualidade, soluções inovadoras, tecnologia avançada
ou usando um pós venda diferenciada, tornando seus clientes leais e pouco
sensíveis ao preço, porque e mais difícil substituir o que é diferenciado (PORTER,
1986). Esta estratégia sendo difícil de ser imitada, acaba isolando a empresa dos
concorrentes.
● Vantagem Estratégica por foco. Para Michael Porter (1986), estratégia
por foco é (1) mirar um determinado grupo de clientes, (2) ou uma linha de produtos,
(3) ou um mercado geográfico. A base desta estratégia e de que a empresa tem
capacidade de atender eficientemente este segmento específico, enquanto seus
concorrentes terão dificuldades para fazer o mesmo.

Segundo Lacerda (2012) a decisão de qual posicionamento ira ser adotado é

resultado de um processo analítico de dados estatísticos e econômicos vindos do
ambiente externo da empresa. Depois os analistas perceberão dentro das atividades
internas da empresa quais farão diferença em gerar valor para o cliente, e como os
processos internos vão cumprir sua estratégia.

Quadro 2 - Estratégias Genéricas de Porter

Vantagem Competitiva
 Baixo Custo Diferenciação

Escopo
Competitivo Alvo Amplo Liderança em Diferenciação
Custo

Alvo Foco em Custo Foco na Diferenciação

Estreito
Fonte: Porter (1989).

2.2.4 Estratégia Como Perspectiva

Para Mintzberg e Quinn (2006) o decisor tem o papel determinante na

construção desta estratégia, levando seus valores e suas preferências, tanto para ao
ambiente interno quanto ao externo da empresa, como é ele que controla a
estratégia, esta dependera de sua visão de mundo, do que ele crê ser melhor para a
empresa, e de como ele analisas oportunidades para a empresa diante do mercado.
Lacerda (2012). Nos trás duas indagações com respeito à influência das
perspectivas dos gestores no processo de construção da estratégia.
1. Como a estratégia pode ser formulada a partir da visão de mundo dos
gestores de formas a estabelecer e transmitir o que é importante com a menor
ambiguidade possível?
2. Como a estratégia pode ser formulada de formas a fornecer os
elementos que permitam o aperfeiçoamento comprovado da situação, a partir da
visão de mundo dos gestores?

O campo da administração estratégica parece estar se movendo no sentido

dessa síntese (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). As escolas têm-se
preocupado menos com a prescrição do comportamento estratégico ideal do que
com a descrição, e em como as estratégias são de fato formuladas.
Enquanto a estratégia como posição olha para fora, procurando posicionar a
organização no ambiente, a estratégia como perspectiva olha para dentro. Olha,
sobretudo para dentro das cabeças dos estrategistas, coletivamente, mas com uma
visão mais ampla. A estratégia é uma perspectiva, pois o seu conteúdo consiste não
apenas de uma posição escolhida, mas uma maneira enraizada de ver o mundo
(MINTSBERG, 1998).
A estratégia como perspectiva é para a organização o que a personalidade é
para o indivíduo. Philip Selznick designa-o de caráter (personalidade) de uma
organização: “Comprometimentos distintos e integrados às maneiras de agir e
reagir” (SELZNICK, 1957, p. 47). A Estratégia como perspectiva sugere acima de
tudo que a estratégia é um conceito.
Todas as estratégias são abstrações, pois só existem na mente das pessoas
interessadas. O que é de suma importância é que a perspectiva seja compartilhada
através de suas intenções e ou suas ações, os indivíduos unidos pelo pensamento e
comportamento comuns (MINTZBERG,2006).

2.3 GESTÃO ESTRATÉGICA E VANTAGEM COMPETITIVA

Gestão estratégica e a sistemática de gerir toda uma organização,

desenvolvendo processos para avaliar, organizar, e acompanhar os resultados,
verificando se estes estão cumprindo a estratégia planejada, e fazendo correções
para que isto aconteça, tornando esse um processo continuo que levará em conta a
visão do gestor naquele momento. O fundamental da estratégia está em desenvolver
vantagens competitivas para o futuro, porém utilizá-las antes que seus concorrentes
possam imitá-las (HAMEL e PRAHALAD, 1994).
Para manter a vantagem competitiva, como salienta Porter (1999) os
benefícios deverão ser percebidos pelos seus clientes. Para continuar a ter essa
vantagem competitiva, Barney (1991) diz que é necessário compor os recursos
internos, como: ativos, capabilities, processos organizacionais, atributos da
organização, relacionamentos, informações, conhecimentos, localização, privilégios
e restrições entre outros (LACERDA, 2012).

2.3.1 Nova Visão de Barney RBV

O foco da RBV é na força e debilidades que são internas a organização,

enquanto o modelo competitivo de Porter diz que o gestor deve fazer uma análise
econômica, optar por um posicionamento, e depois desta escolha adquirir os
recursos e competência para gerar riqueza. O problema disto conforme a visão de
(BARNEY, 1991) é que os recursos não estão disponíveis para todos, e nem tem
equilíbrio em sua distribuição, também certos recursos não podem ser comprados,
mas tem de ser desenvolvidos de forma singular para esta empresa.
As quatro características que os recursos dever possuir para gerar vantagem
competitiva é:
● Valor
● Raridade
● Inimitabilidade
● Insubstituibilidade
Segundo Barney (1991), para obter o sucesso empresarial, e conquistar
vantagens competitivas, o decisor tem de ter seus valores alinhados com a
organização, repassar para os atores comprometidos os seus objetivos, monitorar
seu desempenho, e finalmente ter um processo de feedback.

2.3.2 Capabilities

Capabilities (capacidade) é todo tipo de recurso que a organização possui,

tangível e intangível, empregada de forma a propiciar vantagem competitiva
sustentável, cabendo ao gestor identificar, e administrar os recursos raros, não
imitáveis, e não substituíveis (SIMONS et al., 2000).
As competências essenciais para mantêm o sucesso da empresa são o
conjunto de tecnologia, habilidades e capacidade (PRAHALAD; HAMEL, 1995).

Quadro 3 - Capabilities

Habilidades Capabilities ligadas aos processos de negócios internos à

funcionais organização como pesquisa e desenvolvimento, tecnologia da
informação, manufatura de produtos, marketing e vendas;

Habilidades de
mercado São capabilities que faz com que a organização (a) expanda o
seu entendimento sobre como criar valor aos seus clientes, (b)
perceba os atributos que uma oferta deva ter para criar tal valor e
 (c) avalie a capacidade da organização em disponibilizar os
recursos necessários para sua execução;

Recursos É recursos tangíveis que são difíceis de adquirir e/ou substituir,

intrínsecos como a localização de uma planta de indústria, canais de
distribuição e sistemas de informações;

Gestão de São habilidades em criar e manter relacionamento de longo prazo

relacionamento com colaboradores, fornecedores, consumidores e parceiros
e redes estratégicos;
Associativas

Gestão de Ativo da organização que é capaz de, por si só, atrair clientes que
marca estão propensos a adquirir produtos e/ou serviços baseados em
sua percepção de valor.

Fonte: Lacerda (2012) Simons et al. (2000).

A empresa que tiver as capabilities desenvolvidas por meio de processos
poderá levar vantagem competitiva em mercados de rápida evolução, pois o gestor
sairá na frente fazendo as mudanças necessárias para suprir os desejos dos seus
clientes. Esses processos irão construir conhecimento específico para o contexto
desta empresa, dentro da perspectiva do gestor. Esta capacidade recebe a
denominação de: Dynamic Capabilities-DCs (TEECE, 2007).

2.3.2.1 Conceito de Dynamic Capabilities-DCs

Segundo Barney (2001) vantagem competitiva vem dos recursos e capabilities

que a empresa tem em suas mãos, transformando-as em ativos valiosos, raros,
inimitáveis e insubstituíveis.
Na visão de Winter (2003), as capacidades dinâmicas são compostas por
conjuntos de processos e rotinas que criam mudanças organizacionais. Assim, para
que uma capacidade possa ser considerada dinâmica, a organização deve ser
capaz de usá-la como padrão.
As Dynamic Capabilities como estratégias, devem ser direcionadas para
uma necessidade do cliente, única e difícil de replicar, ela envolve a aquisição de
novos conhecimentos e adaptação às novas regras do mercado, e mudanças que
devem ser feitas usando os recursos que possuem ou aqueles que deverão ser
adquiridos para garantir uma competitividade sustentável (TEECE ET al., 1997).
As ideias de Porter (1980) dão uma grande ênfase nas oportunidades e
ameaças do ambiente externo. Prestando atenção apenas nas forças competitivas e
em construir barreiras para se proteger delas, isto leva a uma estratégia muito
reativa. A DCs propõe alem de construir defesa contra as ameaças, auxiliar os
gestores a entender como funciona a sua empresa, e seu mercado, direcionando
estes gestores para produzir estratégias para geração de valor especificas para
cada contexto.
Desta maneira a geração de vantagem competitiva em uma dada empresa
vem em decorrência: da forma que esta organização utiliza o conjunto de recursos e
capabilities que estão disponíveis; e da abordagem utilizada por seus gestores para
tomar decisões (LACERDA, 2014).

2.4 CONCLUSÃO DO SUBCAPITULO ESTRATÉGIA

Conforme foi analisada neste subcapítulo a estratégia e de suma importância

para uma organização, ela consiste de atividades complexas que visam estruturar
diferentes e divergentes desejos tanto internas como externos, e alinhá-los com os
objetivos desta organização.
O sucesso de uma organização depende da estratégia por ela adotada, para
isso os gestores necessitam de ferramentas que possam auxiliá-los a tomar
decisões e escolher quais caminhos mais adequados a sua situação, levando em
conta os riscos, os retornos e a complexidade de cada uma das estratégias
desenhadas como alternativas para seu negócio. Porém não existe um só modelo,
ou melhor, caminho para se criar as estratégias, porque formas diferentes funcionam
em contextos iguais e vice-versa (MINTZBERG; QUINN, 2001).
Escolhemos para esse estudo a definição de estratégia de Mintzberg, que é
estratégia como perspectiva, pois nela o decisor tem o papel de motor desta
estratégia levando em conta seus valores e preferências, e sua visão de mundo e da
organização.
 Como as estratégias só existem na mente das pessoas interessadas, ela
devera para ter sucesso ser compartilhada por todos.
O fundamental da estratégia que ela possa desenvolver vantagens
competitivas na organização e que os clientes possam perceber estes benefícios,
para desenvolver e manter essa vantagem serão necessários transformar recursos e
capabilities que a empresa tem em suas mãos em capacidades dinâmicas, a qual
nossa pesquisa esta afiliada.
Para esta pesquisa será considerado estratégia como perspectiva a luz das
capacidades dinâmicas.

2.5 PROCESSOS

Processo é um conjunto de atividades produzidas em sequência determinada,

transformando insumos em bens ou serviços, agregando valor para o cliente,
agregar valor neste caso é conseguir a satisfação do cliente, Gonçalves (2000a p. 7)
esses insumos podem ser materiais, e equipamentos, mas podem ser também
experiência e conhecimento.
O assunto Gestão por processos tem estado em evidencia nas discussões
acadêmicas, e nos ambientes administrativos das empresas uma vez que o atual
cenário em que as organizações estão inseridas tem gerado uma busca incessante
por eficiência e eficácia, neste cenário os processos de mudanças são inevitáveis.
Em razão disto, estas organizações têm buscado novas abordagens administrativas
para poder cumprir suas estratégias, e adaptarem-se as demandas colocadas pelo
mercado, buscando ampliar o foco das organizações e dando ênfase a criação de
valor para o cliente (SANTOS; SANTOS; SILVEIRA, 2011).

2.5.1 Nova abordagem

Dentre essas novas abordagens esta a gestão por processos, que insere no
ambiente de escritório toda a ciência desenvolvida para o melhoramento dos
processos industriais. A ideia de processo como fluxo de trabalho vem da tradição
da engenharia, do ambiente industrial, neste ambiente os processos são fáceis de
observar, porque existe uma sequência de atividades com início e fim claros, o
retrabalho e desperdícios são claramente notados. Mas nem todos os processos
empresariais necessitam ter atividades bem definidas ou realizadas em sequência
(GONÇALVES, 2000a, p. 10).
Por vezes as atividades essenciais, que são criticas para se alcançar os
objetivos das empresas podem ser chamadas de processos, pois envolvem um
grupo de atividades operacionais e praticas gerencial nos vários níveis da
organização, sendo assim são processos que precisam ser executados para que a
empresa exista (BENNIS; MISCHE, 1995).
Na década de 1950 foi apresentada por Von Bertalanffy a Teoria Geral dos
Sistemas, onde termos da Biologia são usados comparativamente nas ciências
sociais. Sob esta perspectiva as organizações sociais são interpretadas como
sistemas abertos compostos por indivíduos da sociedade total, em que todos os
elementos estão inter-relacionados sob forças interatuantes (SANTOS apud
MORGAN, 1996).
Dentro desta nova perspectiva dada pela teoria sistêmica cada organização
necessita de um tipo de estrutura para melhor desempenhar suas atividades e obter
sucesso, tendo maior ou menor flexibilidade para com seu ambiente dependendo da
estrutura organizacional por ela adotada (SANTOS 2011).
2.5.2 Características dos processos de Serviços

Segundo Kotler (1988, p 191) serviço é: “Qualquer atividade ou benefício que

uma parte possa oferecer a outra, que seja essencialmente intangível e que não
resulte propriedade de alguma coisa. Sua produção pode ou não estar ligada a um
produto físico.”

Quadro 4 - características dos processos de serviços

CARACTERISTICAS SERVIÇOS

Propriedade (quem é o responsável Tende a ser ambígua ou o processo tem

vários donos
Fronteiras (pontos inicial e final) Pouco nítidas difusas
Pontos de controle (regulam Frequentemente não existem
qualidade e dão feedback
Medições (base estatística do Difíceis de definir, geralmente não existem.
funcionamento)
Ações corretivas (correções de Geralmente ocorrem de forma reativa
variações)
Fonte: Lowenthal (1994).

O setor de serviços hoje emprega mais que as a indústria, e gera a maior

parcela do PIB brasileiro e da maioria das nações do mundo, assim muitas das
técnicas usadas pela engenharia industrial começou a ser incorporado nos setores
de serviço, havendo assim, uma ampliação do conceito de produção, abrigando
também os de serviços.

2.5.3 Hierarquia de Processos

Cruz (2000) estabelece a hierarquia dos processos da seguinte forma:

1 - Macroprocesso – é um processo que geralmente envolve mais que uma
função na estrutura organizacional. São macroconjuntos de atividades. Corresponde
a uma visão geral do ambiente em estudo;
2 - Processo - é um conjunto de atividades conectadas, relacionadas e lógicas
que toma uma entrada com um fornecedor, acrescenta valor a esta e produzem uma
saída (resultado);
3 - Subprocesso - é um conjunto de atividades que executa uma parte
específica do processo. Quando um processo é muito complexo, isto é, composto de
grande número de entradas e saídas e com grandes conjuntos externos de
atividades, pode ser subdividido em subprocessos;
4 - Atividades - é o conjunto de procedimentos que deve ser executado para
produzir determinado resultado, qualquer ação ou trabalho específico. Geralmente
são desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um
resultado particular. Constitui a maior parte de um fluxograma. É pela realização de
uma atividade que o processo produz o bem ou serviço desejado;
 5 - Procedimento - é o conjunto de informações que indica para o responsável
por uma atividade, como, quando e com o que ela deve ser executada. Os
procedimentos podem ser formais ou informais (conjuntos de práticas que o
ocupante de um posto incorpora à realização de seu trabalho);
6 - Tarefa - é a menor parte realizável de uma atividade. É a decomposição do
procedimento.

2.5.4 Tipos de processos

Saber quais são os tipos de processos, e como eles funcionam é importante

para determinar o modelo para gerencia-lo a fim de ter o melhor resultado, pois
“cada tipo de processo tem características específicas e deve ser gerenciado de
maneira específica” (MARTIN, 1996).
Nem todos os processos tem a mesma importância para a empresa, então e
de suma importância escolher quais os processos vão ser priorizados.
Para Gonçalves (2000a) processos apresentam três categorias básicas:
● Processo de negócios. Processos de negócios são aqueles
diretamente relacionados com a atividade principal da empresa, são típicos e
diferentes de uma empresa para outra, suas outputs são percebidos pelos clientes e
recebem suporte de outros processos internos.
● Processos organizacionais. Os processos organizacionais são aqueles
que apoiam e dá suporte a empresa para que esta realize sua atividade principal
planejamento estratégico e tático.
● Processos gerenciais. Os processos gerenciais são focados no
gerente, e em seu relacionamento tanto interno como externo, controlando os
indicadores de desempenho da empresa e corrigindo o seu rumo.

2.5.5 Categorias de processos

De acordo com Porter (1985) os processos podem ser divididos em duas

categorias, relacionado com sua capacidade de gerar valor para o cliente, eles
podem ser primário e de suporte.
 ● Processos primários são os processos de negócio da empresa.
● Processos de suporte são os processos organizacionais e processos
gerenciais

Quadro 5 - Atuação dos processos primários e de Suporte

Processos Primários Processos de suporte
Processo de negócios Processo Processo gerencial
organizacional
Atendimento de pedidos Compras Definir metas da empresa

Fabricação Logística Negociar preços com

fornecedor
Vendas Recrutamento Controle do orçamento
Desenvolvimento de novos Treinamento Monitorar o planejamento
produtos
Entrega Contas a pagar
Cobrança Manutenção

Fonte: autor (2015).

Apesar dos processos de suporte não gerar valor de modo direto ao cliente
não significa que não sejam importantes para a organização. Os processos de
suporte são fundamentais e estratégicos para a organização, porque viabilizam o
funcionamento dos vários subsistemas da organização em busca de seu
desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio
(GONÇALVES, 2000a).

2.5.6 Priorização de processos

Como numa firma encontram-se muitos processos, e nem todos tem a mesma
importância, existe a necessidade de priorizar os que geram valor para o cliente,
pois melhorar processos errados pode levar a firma a ter um mau desempenho,
mesmo melhorando um processo individual os resultados globais podem ser
decepcionantes (GONÇALVES 1993).
 Para auxiliar os gestores a escolher os processos críticos para geração de
valor e satisfação de seus clientes, mensura-los e fazer as modificações necessárias
para melhorar o desempenho de sua organização, foi criado às ferramentas de
gestão de processos.

2.5.7 Processos e Planejamento da Qualidade

Deixando de lado a estruturação das empresas por funções, visão essa que
dominou o século XX, agora é a vez de se estruturar a partir do processo como fluxo
de trabalho, ideia incorporada pelas indústrias japonesas, isto as levou a ficar a
frente das empresas Americanas e Europeias durante um período considerável.
Olhar o funcionamento das empresas com a visão de processos facilita a
gestão, pois é a maneira de vencer a “abordagem das chaminés ou silos”, na qual a
empresa é organizada de forma vertical com cada departamento com suas funções,
formando um conjunto de chaminés, impedindo que simples problemas
interdepartamentais possam ser resolvidos por colaboradores de menor escalão,
pois os gestores são levados a considerar outras funções como inimigas. Como
ninguém administra esses “espaços vazios”, entre as chaminés, o gestor ocupa
tempo para resolver problemas que seus subordinados poderiam solucionar,
negligenciando assim problemas complexos que podem afetar a organização como
um todo. Quando o cliente não é atendido em sua necessidade, a causa e apontada
em um departamento especifico. Isto acaba dificultando sua solução, pois a maioria
das vezes o problema é nestes espaços em branco entre as chaminés, e é
justamente nesses espaços que esta a oportunidade de melhoria da qualidade
(GONÇALVES, 2000a).

Quadro 6 - Definição de Qualidade segundo alguns autores

Autor Ano Definição de Qualidade

Crosby 1990 Conformidade com especificações e com os requisitos do cliente

Deming 1990 Melhoria continua como motor da qualidade. A qualidade deve
ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e
futuras.

Juran 1992 Qualidade é adequação ao uso. É a satisfação das aspirações

do usuário.
Fonte: Feigenbaum (1993).

Joseph M. Juran um dos pioneiros do controle da qualidade, já em 1951,

trabalhava o conceito de melhoria da qualidade dos produtos com uma abordagem
voltada para o cliente, sendo um precursor da gestão de processos. Ele e seu
colega W. Edwards Deming foram os gurus da indústria japonesa, que logo o
pós-guerra focou seus esforços na melhoria da qualidade de seus produtos,
resultando no aumento enorme da presença dos produtos japoneses no mercado.
Os japoneses criaram o conceito da qualidade total, onde a premissa básica era de
que o sucesso da organização decorre do nível de qualidade dos produtos que ela
fornece aos clientes integrando a produção e todos os processos que dão suporte
aos procedimentos da qualidade.
Tanto a gestão da qualidade como a gestão de processos tem a mesma
maneira de analisar e controlar os processos da empresa, mudando só as
características de trabalho, porém os programas de qualidade e gestão de
processos é na maioria gerenciada separadamente, levando por vezes um processo
estar sendo analisado pelas duas áreas. Gestão de qualidade e gestão de
processos são disciplinas complementares com um papel estratégico para a
empresa, sendo assim deve se procurar ter uma coordenação única, ou se não ter
uma comunicação alinhada entre as áreas gestoras, evitando-se assim o desperdiço
do capital intelectual tão valioso para a empresa (SANTOS 2008).

Quadro 7 - Alinhamento e convergências

DISCIPLINA QUALIDADE GESTÃO DE
TOTAL PROCESSOS

Foco Análise e melhoria Gestão: implantação de

contínua Melhorias e medição de
Resultados

Escopo Subprocessos e atividades Visão de todo o portfólio,

Desde os macroprocessos
E processos

Mudança Rápidas, em tempo curto e Graduais, a partir do.

de baixo risco, envolvendo. monitoramento dos
Equipe operacional processos, envolvendo
gestores e liderança

Modelo de Poucas mudanças no Modelo matricial: estrutura e

Negócio modelo processos. Nova cultura de
trabalho

Ferramentas Ferramentas da qualidade Ferramentas de

mapeamento

Tecnologia Ferramentas de análise Ferramentas de automação

estatística (CEP) de processos (BPMS)
Fonte: Santos (2008).

Sem dúvida que o principal ponto de convergência entre processos e

qualidade como mostra o quadro 8 é um só: a análise dos processos com foco nas
necessidades dos clientes e na medição dos resultados para alcançar os objetivos
(SANTOS 2008).

2.5.8 Processos e a qualidade no serviço público

A sociedade contemporânea tem passado por transformações devido ao

aumento das informações, e a rapidez com que temos acesso a ela, transformando
assim o cidadão em um ser cada vez mais exigente em todos os sentidos. Isso tudo
gera uma cobrança do setor público, assim como faz do setor privado, passando a
exigir uma maior qualidade nos serviços prestados pelo setor público, forçando a
administração pública a redefinir seu papel buscando novos modelos gerenciais para
melhoria da qualidade, buscando a satisfação do cidadão considerando este um
cliente dos serviços públicos (MATIAS-PEREIRA, 2010).
A ideia é deixar de lado a administração burocrática voltada somente para os
interesses do aparelho do estado e trazer novas pratica gerencias ofertando um
serviço público de melhor qualidade, qualidade essa cobrada pela sociedade
insatisfeita com as respostas dadas pelos órgãos públicos a suas demandas, agora
cada vez mais crescentes (COUTINHO, 2000).
A administração voltada para o cidadão é um dos pressupostos modelos de
administração pública gerencial, surgindo nos anos 80 em países da OCDE,
(Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico) como reino Unido,

Nova Zelândia, Austrália, e Países Escandinavos, estendendo-se nos anos 90 para

os Estados Unidos e Brasil. (BRESSER-PEREIRA, 1998). Inspirada na
administração privada, mas mantendo um princípio fundamental que é a defesa do
interesse público.
Fator critico para a administração pública do Brasil e do mundo, a prestação
de serviços ao cidadão trouxe esse cidadão para o centro das preocupações,
centrando as atenções na figura do usuário que usufrui dos seus serviços, forçando
os gestores a olhar mais atentamente para fora de suas organizações
(BRESSER-PEREIRA, 2000). A administração pública voltada ao cidadão usuário foi
inspirada na experiência do setor privado, onde algumas empresas obtiveram
grande sucesso com a implantação da qualidade total em suas organizações. Essa
abordagem tem como um dos primeiros passos a identificação de quem é o cliente.
Ver o cidadão como cliente significa atender suas necessidades, sem tirar o seu
direito de participar nas tomadas de decisões de políticas públicas (COUTINHO,
2000, p. 42).
Com esse enfoque voltado ao cliente as organizações públicas tornam-se
mais eficientes e mais preocupadas com a qualidade dos serviços prestados, ao
contrario da administração pública tradicional em que os gestores estão mais
preocupados em satisfazer certos grupos de interesse e ao executivo (COUTINHO,
2014).
Ver o cidadão como um cliente significa apenas dar-lhe a devida atenção, dedicar-lhe o respeito que
ele não tem nas práticas da administração pública burocrática, auto-referida,
voltada para seu próprio poder (BRESSER- PEREIRA, 1999, p. 122).

Nos últimos anos tem se usado o conceito de administração com foco no

cidadão ao invés de cliente devido à percepção de que setor público o critério de
eficiência esta subordinado ao critério democrático. Para construir uma
administração pública eficiente e imprescindível, e preservar os valores
democráticos (NASSUNO, 2014, p. 61-98), mas as praticas e conceitos trazidos da
iniciativa privada não devem sobrepujar o objetivo maior de estado que é o interesse
público, enquanto o setor privado é regido pelo mercado e o lucro da administração
tem de ser compreendido dentro dos princípios do poder e legitimidade, fazendo
com que a cidadania assuma uma importância infinitamente maior no setor público
onde: ‘’cidadão-cliente é cidadão-cidadão, um cidadão que é sujeito, na medida em
que se torna participante na formação das políticas públicas e na avaliação dos
resultados (BRESSER-PEREIRA, 1998, p. 118).

As novas exigências, portanto, fazem com que cada parcela do aparelho do Estado tenha de se
adaptar a requisitos específicos que obrigam as organizações a se
estruturarem de forma diferenciada: o foco no cidadão evita um processo de
engessamento organizacional; sendo a chave para a reestruturação, as
necessidades do cidadão são o ponto de partida das iniciativas
organizacionais, pois tornam as organizações mais sensíveis ao ambiente
externo, adquirindo capacidade de resposta para as mudanças e, ao mesmo
tempo, eliminando a “esquizofrenia organizacional” das instituições que
vivem em constante processo de auto-referência (MEDICI; SILVA, 1993).

2.5.9 Conclusão do subcapítulo Processos

A gestão por processos como modelo de gestão pode colocar a organização

na dianteira em relação às concorrentes, pois esta gestão facilita a adaptação frente
às mudanças do mercado e as necessidades dos seus clientes. Fato demonstrado
pelo sucesso das empresas Japonesas frente a suas concorrentes durante os anos
80 e 90, que muito antes de as empresas ocidentais ouvirem falar do assunto,
implementado o gerenciamento de processos (GONÇALVES, 2000b).
A gestão de processos só será efetiva, se ela transformar os processos de
modo a gerar vantagem competitiva, e sustentável a partir dos recursos disponíveis
pela organização, devendo ter metas especificas de acordo com a estratégia
escolhida por esta organização (BARNEY, 1991).
Para ser orientada para processos, uma organização deve direcionar seus
esforços em prol da melhoria da qualidade. Estes processos devem ser mensurados
por meio de um sistema de avaliação de desempenho (TRKMAN, 2010). Com esses
indicadores o gestor visualiza o quanto esses processos estão de acordo com a
estratégia da organização, podendo assim corrigir os processos que estão fora das
metas.
Os gestores necessitam de uma ferramenta que possa auxilia-los a fazer o
gerenciamento destes processos. Este trabalho escolheu a Business Process
Management Constructivist (BPM-C) como ferramenta para transformar a gestão de
processos em vantagens competitivas sustentáveis para a firma em análise

2.6 ABORDAGENS DE APOIO À DECISÃO

Tomar decisões é determinante para toda e qualquer tipo de organização,

assim como é para o ser humano que todo dia faz escolhas determinantes para o
seu futuro, seja no âmbito organizacional, público ou mesmo em assuntos de família.
Na organização estas decisões estão relacionadas com planos de crescimento,
implementação de estratégias, e resolução de inúmeras questões (ROY, 1996).
Assim sendo temos a necessidade de entender quais os meios que a ciência dispõe
para atender aos desafios de gerir uma organização moderna (TASCA et al.,
2010). Para isso muitos estudos vêm sendo desenvolvidos para compreender, gerir
e apoiar o processo de tomada de decisão na empresa.
A forma adotada pelo pesquisador ou consultor quando da busca por
soluções para os problemas surgidos na organização é chamado de abordagens de
apoio à decisão.
Ao fazer julgamentos e escolhas a pessoa usa seus valores, objetivos, e
preferências que a mente humana utiliza como pontos de referencias para fazer
julgamentos. Esses pontos de referência levaram inicialmente o nome de “lentes de
Brunswik”, que foi estudado primeiramente estudado pelo psicólogo Egon Brunswik.
(BRUNSWIK; HAMMOND; STEWART, 2001, p. 372). Neste trabalho chamaremos
conforme (ENSSLIN et al., 2001) “pontos de vista fundamentais” ou critérios Roy
(1993) classifica em três vias a forma de enfrentar problemas em contexto
decisórios. Estes são tratados nas próximas seções: (i) a via do realismo, (ii) a via
axiomática e (iii) a via do construtivismo.

2.6.1 Via do Realismo

A principal característica desta via é aceitar que a realidade existe

independente da pessoa ou pessoas que formulam os problemas. Conforme Roy
(1993), seguir o caminho do realismo consiste em admitir que certo número de
objetos, sobre os quais podemos raciocinar objetivamente, preexiste no mundo. Isto
posto, a busca de conhecimento neste paradigma consiste em uma busca por uma
descrição da realidade para o descobrimento da verdade única. Assim, quem segue
o caminho do realismo está inclinado a tomar a mesma decisão mesmo com um
problema formulado por diferentes atores (LIMA et al., 2012).

● Via do Realismo normativista

Pesquisador e consultor tem a função de selecionar o modelo teórico a ser

utilizado, coletar os dados e determinar a solução para o problema. Decisor opera
pela razão, isento de emoções, aqui a realidade é representada no modelo
matemático e econômico.

● Via do Realismo Descritivista

A via do realismo descritivista busca relação entre as decisões passadas, as

variações possíveis e os resultados passados. Pesquisador e consultor assume o
papel de observador do ambiente, para descobrir as variáveis que interfiram nos
resultados esperados pelo decisor. Modelos não preexistem, mas são deduzidos,
uma vez deduzidos estes são utilizados para determinar o valor das variáveis que
podem ser controladas e que no passado permitiram alcançar o melhor resultado.
Assim o decisor aceita que: (i) o resultado passado vai se repetir. (ii) o uso de
estatísticas para distribuição de probabilidades. (iii) as variáveis representam o
problema.

2.6.2 Via Prescritivista

Ao contrario do realismo em que o decisor não participa da definição de

variáveis utilizadas no modelo, na via prescritivista a decisão surge a partir do
discurso do decisor, de sua percepção do ambiente e do contexto físico, assumindo
a preexistência de valores e preferências deste decisor, utiliza de modelos
pré-concebidos, sem questionamentos ou mudanças, a partir de uma necessidade
identificada. Então é a descrição da realidade para prescrever soluções, conforme
destacam Keeney e Raiffa (1976, p. 3), “nós estamos tentando descrever o que tem
sido feito para prescrever o que deveria ser feito”
Aspectos positivos na abordagem prescritivista: o enfoque nos valores; a
identificação de oportunidades; um guia para o pensamento estratégico; melhor
comunicação; maior entendimento e envolvimento entre múltiplos decisores.·.
Aspectos negativos: falha em alguns pontos, na medida em que as hipóteses
de ação são prescritas pelo analista cuja interação com o decisor limita-se à
estruturação e ao diagnóstico da situação (ENSSLIN; BORGERT, 1997).

2.6.3 Via Construtivista

Como na via prescritivista, na visão construtivista há o reconhecimento de que

o modelo de decisão emerge a partir do discurso do decisor, porém a via
construtivista assume que este decisor tem entendimento limitado sobre como
colocar seus valores e preferências na construção do modelo, e para isso ele
depende de um facilitador para ampliar este conhecimento, na medida em que vai se
construindo o modelo (LACERDA, 2012).
O facilitador deve por meio de um processo ajudar o decisor a ampliar seu
entendimento sobre seus valores e preferências, e de como representa-lo no
modelo. O processo deve também propiciar ao decisor visualizar as consequências
de suas decisões, e de como dispor este conhecimento no modelo. Além disso, o
conhecimento deve propiciar ao decisor, método para identificar as oportunidades de
aprimoramento da influencia do impacto do contexto tem sobre seus valores e
preferências, estes conhecimentos adquiridos pelo decisor durante a construção do
modelo, dará a ele o poder de entender a situação atual e o avanço gerado por suas
decisões (NAGAOKA, 2012).

2.6.4 Conclusão do subcapítulo As abordagens de Apoio à Decisão

Como a tomada de decisão está no dia a dia do gestor, ele tem que tomar
decisões para resolver problemas em todas as áreas de sua organização. Para
ajudar o gestor na tomada de decisão a ciência tem desenvolvido pesquisas nesta
área de conhecimento e recebendo o nome de “Abordagem de apoio à decisão”.
Como nossa mente utiliza pontos de referencias para fazer julgamentos,
chamaremos a isso de pontos de vista fundamentais, conforme Ennslin (2005).
Tomamos como classificação das formas de enfrentar os problemas o que
Roy (1995) dividiu em três vias (i) Realismo, (II) prescritivismo, e (iii) Construtivismo.
Escolhemos a via construtivista, pois vimos nela à adequada para resolver
nossas necessidades de estudo, pois levamos em conta que é primordial numa
organização pública, que o nosso caso, o processo partir do decisor, de sua visão do
mundo e o que ele acha ser importante para atingir os objetivos estratégicos da
organização.
Também é importante que esta via reconhece o decisor como não tendo o
conhecimento absoluto e depende do facilitador para expandir este entendimento
dos seus valores e como aplica-los no modelo em construção
Trabalharemos levando em conta que o conhecimento adquirido pelo decisor,
e pelo facilitador durante a construção do modelo será o maior ganho para a
organização, pois a partir disto adquirimos competência para gerir todos os
processos do teatro.
A metodologia que parece mais apropriada a este estudo é a Metodologia
Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCD-C), pois não só possibilita a
identificação dos objetivos estratégicos da organização em consonância com os
valores dos suas decisões, como também permite a harmonização e hierarquização
entre estes objetivos.
3 ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO

Este capítulo tem por objetivo apresentar os procedimentos metodológicos

usados neste presente trabalho, e considera os seguintes aspectos conforme:
Lacerda (2012).

3.1 OBJETIVOS DA PESQUISA

Conforme Triviños (2011) este trabalho é caracterizado como exploratório,

porque que permite que os pesquisadores ampliem seus conhecimentos e
experiências em um determinado problema.
Quanto à natureza da pesquisa este trabalho é classificado como um estudo
de caso.

3.2 LÓGICAS DA PESQUISA

A lógica da pesquisa neste trabalho é classificada como indutiva, a pesquisa

partirá da observação da realidade empírica da qualidade na prestação de serviços
praticado pelo Teatro Governador Pedro Ivo.

3.3 O PROCESSO DE PESQUISA

O processo de pesquisa pode ser entendido através de dois fatores: (i) a

coleta de dados e (II) a abordagem do problema
(i) Quanto à coleta de dados, esta pesquisa se vale de fontes primárias e
secundárias, Conforme Andrade (2001, p. 43):
(ii) Quanto à abordagem da pesquisa, esse projeto de pesquisa caracteriza-se
como qualitativa.

3.4 RESULTADOS DE PESQUISA

Este trabalho é caracterizado como aplicado, visto que objetiva construir

conhecimentos com os atores envolvidos usando a metodologia BPM-C. Conforme
Prodanov (2013) a pesquisa aplicada objetiva gerar conhecimentos para a aplicação
práticas dirigidas á solução de problemas específicos, envolvendo verdades e
interesses locais.
3.5 PROCEDIMENTOS TÉCNICOS

De acordo com Gil (2002), em função de seus objetivos a presente pesquisa

adota os procedimentos técnicos de (i) estudo de caso para atingir seu objetivo geral
e (II) uma pesquisa bibliográfica para suportar os fundamentos teóricos do trabalho.

3.6 INSTRUMENTOS DE PESQUISA

O instrumento de pesquisa a ser utilizado para o presente trabalho é a

Business Process Management – Constructivist (BPM-C), e tem como objetivo
suportar a gestão de processos para geração de vantagem competitiva, a partir dos
recursos disponíveis (LACERDA, 2012a; LACERDA, 2014).

Quadro 8 - Enquadramento da presente Pesquisa

Aspecto Classificação

Natureza do objetivo Exploratório

Natureza da pesquisa Pratico

Estudo de caso

Lógica da pesquisa Indutiva

Coleta de dados
Fontes primarias e secundarias
Processo de pesquisa
Abordagem Qualitativa

Resultado de pesquisa Pesquisa aplicada

Estudo de caso
Procedimentos
técnicos Pesquisa bibliográfica
Instrumento de Business Process Management – Constructivist
pesquisa. (BPM-C)
Fonte: autor (2015).

3.7 MCDA-C

A metodologia criada pelo Laboratório de Metodologia Multicritério em Apoio à

Decisão, da Universidade Federal de Santa Catarina (LabMCDA-UFSC), composta
de três fases: estruturação, avaliação e recomendações.

3.7.1 Estruturação

Esta fase se divide em três subfases que são (1) Abordagem soft para
estruturação, (2) arvore de pontos de vista, e (3) construção dos descritores.

3.7.1.1 Abordagem soft para estruturação

Na abordagem soft para estruturação é feita a contextualização, também são

definidos os atores envolvidos, e define-se um rótulo que sintetiza o objetivo do
modelo.

3.7.1.2 Arvore dos pontos de vista

Nesta fase se constrói a árvore de pontos de vista. Essa etapa abrange: (1)
identificação dos elementos primários de avaliação, (2) a construção dos conceitos,
(3) a construção das famílias de pontos de vistas e o teste dessas famílias quanto à
sua necessidade e suficiência.

3.7.2 Construção dos Descritores

 A última etapa da fase de estruturação é a construção dos descritores com o
objetivo de mensurar o desempenho de cada ponto de vista, que proporcione
expansão do conhecimento sobre o contexto, e interpretação dos níveis no contexto
da análise (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001).

3.7.3 Avaliação

Construção das funções de valor; ii. Identificação das taxas de

compensação/substituição entre objetivos; iii. Identificação do perfil de desempenho;
e iv. Avaliação global.
3.7.4 Recomendações

Finalizando esta metodologia vem à fase de recomendação, que se destina a

disponibilizar auxilio ao decisor através de alguns instrumentos, para que ele possa
aperfeiçoar cada alternativa e analisar qual o conjunto de alternativas que mais
contribui para sua organização (ENSSLIN et al., 2008). Não tem a intenção de
prescrever procedimentos, mas sim servir de apoio para ajudar construir ações e
compreender suas consequências (ENSSLIN, 2010).

3.8 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT CONSTRUCTIVIST (BPM-C)

A BPM-C é uma extensão do MCDA-C, destinada para dar apoio na gestão

de processos, ela transforma a gestão de processos em uma dynamic capability,
com o objetivo de gerar vantagem competitiva em contextos dinamicos a partir dos
recursos possuídos por uma organização em particular.

Quadro 9 - Processos e Etapas da BPM-C

Business Process management Constructivist (BPM-C)

Atividade O propósito

Caracterização do Apresentar o ambiente em que a organização esta inserida,

Contexto com as ações que serão analisadas, definir os atores
 envolvidos neste contexto, e estabelecer um rótulo para
sintetizar os objetivos deste modelo.

Árvore de pontos de vista Identificar os elementos primários de avaliação (EPAs), e

transforma-los em conceitos, agrupando-os dentro dos
objetivos estratégicos.

Construção dos descritores Mensurar o desempenho de cada ponto de vista, através dos
mapas de relações meios-fins e seus clusters e estipular
níveis de referencia, para cada aspecto.

Identificação das saídas do Identificar as saídas dos processos para conhecer os

contexto processos críticos, e construir um conjunto de critérios para
esclarecer os objetivos almejados pelo gestor neste contexto.

Identificação dos macros Dar nome aos macroprocessos que criam as saídas
processos relevantes para este contexto, isto é feito pelo facilitador a
partir da visão do decisor.

Construção das funções de Determinar com o auxílio do software M-MACBETH uma

valor escala de valor que represente os julgamentos de valor do
decisor, usando gráficos e escalas numéricas são realizadas
as análises de julgamento do decisor sobre cada critério
estabelecido.

Determinação das taxas de Obter o quanto cada ponto de vista contribui para o todo do
compensação processo de avaliação, ou quanto de desempenho uma ação
deve ganhar para compensar a perda de desempenho em
outra, segundo o julgamento do decisor.

Impacto local das ações Construir um gráfico das performances das ações potenciais,
para visualizar de maneira mais clara a desempenho dessas
ações em cada um dos pontos de vista fundamentais.

Avaliação global Avaliar as alternativas propostas

Transformando um modelo que tenha múltiplos critérios, em
um modelo de critério único, permitindo o cálculo da
pontuação geral de uma ação potencial, em relação às outras
ações concorrentes.

Elaboração das Apoiar o decisor através de alguns instrumentos, na

recomendações construção de alternativas e compreensão de suas
consequências, identificando ações para melhoria em cada
aspecto.

Fonte: Lacerda (2012).

 A BPM-C utiliza a fase de estruturação da MCDA-C para que os indicadores
de desempenho traduzam os objetivos estratégicos do decisor com base em seus
valores e preferências, ver seção 3.7.1.

3.8.1 Identificação das saídas relevantes do contexto

Para a metodologia BPM-C processos são arranjos de atividades e recursos

combinados para criar uma saída, saída essa que seja relevante na visão do gestor.
Então é necessário identificar as saídas dos processos para conhecer os processos
críticos da organização, construir um conjunto de critérios que esclarece os objetivos
almejados pelo gestor neste contexto (TRKMAN 2010 apud LACERDA, 2012).

3.8.2 Identificação dos macroprocessos

Partindo das saídas relevantes expostas pelos indicadores, o facilitador a

partir da visão do gestor denomina os macroprocessos que criam as saídas
relevantes para este contexto.·.
4 ESTUDO DE CASO

Este capítulo apresenta o desenvolvimento do modelo multicritério de apoio à

decisão, o qual será utilizado como ferramenta para a gestão da qualidade do Teatro
Governador Pedro Ivo, caracterizando o objetivo geral da pesquisa: evidenciar como
um processo de apoio à decisão construtivista pode ser utilizado para realizar a
gestão da qualidade. O capítulo é constituído de uma seção sobre a Business
Process Management – Constructivist (BPM-C) no qual são descritas as etapas da
fase de estruturação do modelo.

Figura 2 Passos da metodologia BPM-C que expandem as atividades da MCDA-C

Fonte: Adaptado de Lacerda(2012)

A fim de gerar conhecimento no decisor foi utilizada a metodologia MCDA-C a

qual possibilitou, por meio de suas fases de estruturação, e recomendações,
identificar 60 conceitos que geraram 9 descritores, cujas escalas ordinais
possibilitaram avaliar o estado atual e propor ações de melhoria.
Vale salientar que o modelo foi desenvolvido como parte de um projeto de
pesquisa maior que abrange todas as áreas do teatro, apresentando indicadores
para cada dimensão analisada. Porém, neste trabalho de conclusão de curso, serão
apresentadas apenas as informações referentes a um dos objetivos analisados, o
objetivo “Relacionamentos” que o pesquisador estudou mais profundamente.

4.1 A DESCRIÇÃO DO AMBIENTE

A organização objeto desta pesquisa é o Teatro Governador Pedro Ivo

Campos localizado no Centro Administrativo, Florianópolis - Santa Catarina. A sua
função pública dentro da estrutura do governo do estado foi dada pelo DECRETO Nº
3.496, de oito de setembro de 2010 que:
Dispõe sobre a utilização e operacionalização do Centro de Convivência e de
Eventos localizado no Centro Administrativo do Governo do Estado, denominado
Teatro Pedro Ivo Campos.
Art. 2º O Teatro Governador Pedro Ivo Campos destina-se à realização de
eventos, cerimônias, capacitações, treinamentos, espetáculos e eventos culturais,
reuniões e similares, condizentes com a sua estrutura física.
O Teatro conta com uma equipe técnica treinada em operacionalizar eventos
e espetáculos com exigências internacionais, equipado com equipamentos
modernos de cenotécnia, iluminação e sonorização, este preparado para receber a
produção de eventos e espetáculos, e proporcionar ao público uma experiência
agradável.
Os principais cidadãos-usuarios dos serviços do teatro são:
Pessoas físicas e jurídicas, órgãos e entidades do Poder executivo
(secretarias de estado, fundações, autarquias e empresas do Governo).
A sociedade em geral, por seus cidadãos, servidores públicos estaduais, e
Fornecedores de bens e serviços.
Para cumprir com essas funções o Teatro Governador Pedro Ivo Campos
necessita que seus processos estejam alinhados com a estratégia da Secretaria de
Estado da Administração, a qual foi estruturada com base no seu planejamento
Estratégico estruturado no ano 2005, e revisado em 2009.
Além deste alinhamento, o Teatro Governador Pedro Ivo Campos carece de
um mecanismo de apoio à decisão na criação e priorização de processos, onde irão
impactar na qualidade dos seus serviços prestados ao cidadão.

4.2 IDENTIFICAÇÃO DOS ATORES

A primeira etapa da fase de estruturação é a determinação dos atores

envolvidos. Podem-se destacar quatro tipos de atores na metodologia BPM-C: os
intervenientes, o decisor, os facilitadores e os agidos.
 ((Neste contexto, foram identificados os atores que tem participação no
problema apresentado: i) o decisor, para quem será feito o apoio à decisão; ii) os
intervenientes, que tem algum poder de interferência no processo; e, iii) os agidos,
que tem interesse nas decisões a serem tomadas.
Para o presente estudo, definiu-se como decisor o secretário adjunto da
Secretaria de Estado da Administração; como Intervenientes: Consultoria jurídica,
Administrador do teatro, servidores do teatro; como Agidos: Usuários, produtores,
servidores e colaboradores; como Facilitador: Irani Brunner Apolinário, orientado por:
Prof. Dr. Rogério Tadeu de Oliveira Lacerda,

4.3 RÓTULO DO PROBLEMA

Definindo os atores, o próximo passo da estruturação foi entender o problema

e criar um rótulo que represente da melhor maneira possível as principais
preocupações dos decisores em relação ao problema. Um rótulo que o expressasse
de forma clara, precisa e concisa a situação a ser resolvida pelo decisor. Essa
identificação do rótulo tem como objetivo definir o contexto da decisão focando nos
aspectos relevantes para solução do problema. Assim o rótulo do problema foi
definido como:

Construção de um modelo de avaliação de desempenho organizacional

para o Teatro Governador Pedro Ivo Campos

4.4 SUMÁRIO

Os gestores do Teatro Governador Pedro Ivo Campos verificaram a

necessidade de dispor de um instrumento de apoio à decisão na criação e
priorização dos processos que impactem positivamente no desempenho da área e
da organização.
Esta necessidade é consequência da exigência da sociedade por mais
qualidade nos serviços públicos, e pelo uso mais eficiente e eficaz dos recursos na
administração pública, exigindo assim a adoção de métodos para o uso racional dos
recursos disponíveis na organização.
Dessa forma, este projeto tem por objetivo o desenvolvimento de modelo para
priorização dos processos do Teatro Governador Pedro Ivo Campos.
Os pesquisadores propõem-se a desenvolver um modelo de apoio à decisão
utilizando-se da Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão – Construtivista
Ao final da pesquisa, espera-se desenvolver um modelo para priorização dos
processos do Teatro Governador Pedro Ivo Campos que permita construir, fixar e
disseminar conhecimentos por meio de processo que identifica, organiza mensura e
integra os aspectos do contexto julgados relevantes pelo decisor, medindo em que
grau é alcançado e gerando procedimento para melhorar o desempenho
organizacional.
Após finalizar a etapa de contextualização do ambiente, segue-se para a
etapa seguinte da fase de estruturação da BPM-C, a qual se constitui em construir a
árvore de pontos de vista.
Essa etapa consiste em:
a) Fazer o levantamento dos elementos primários de avaliação
b. Construir os conceitos
c. Construir as famílias de pontos de vistas
d. Testar essas famílias quanto à sua necessidade e suficiência.

4.5 IDENTIFICAR OS EPAS

A primeira atividade da etapa de construção das árvores de pontos de vista e

o levantamento dos Elementos Primários de Avaliação (EPAs). O objetivo
deste etapa é expandir e organizar as preocupações e preferências do decisor
e intervenientes, de maneira ordenada à futura construção dos indicadores de
desempenho.
Para obtenção dos elementos primários de avaliação foi realizado um
processo de braistorming, executado em duas reuniões, onde estiveram o decisor,
os intervenientes e os facilitadores da pesquisa. As reuniões foram mediadas
pelo facilitador, a fim de estimular os demais participantes a refletir sobre o Teatro
Governador Pedro Ivo.
Foi perguntando ao decisor e aos outros atores presentes sobre:
a) Quais os seus principais objetivos e preocupações; .
b) Quais as características que diferenciam um excelente serviço de
atendimento ao público a um péssimo serviço; .
c) Quais os pontos de vista que devem ser levados em conta; quais os
principais reflexos dos serviços prestados pelo teatro Pedro Ivo;
d) Quais ações interferem diretamente na prestação de nossos serviços,
e) Quais os principais atributos que ele considera imprescindíveis para
ter excelência na prestação serviço do teatro Governador Pedro Ivo.

Assim foram levantados 60 EPAs dos quais 20 deles estão apresentados a

título de exemplo no quadro 10

Quadro 10 - Parte dos 60 EPAs levantados.

N Elemento Primário de Avaliação- EPA
°
1 Sistema de venda de ingressos

2 Café bar
3 Poltronas no Hall
4 site do teatro
5 Camarins
6 Projeção de vídeo
7 Câmeras de vigilância
8 Copa para eventos
9 Treinamento dos terceirizados
1 Taxas competitivas
0
1 Normatização das pautas
1
1 Placa acústica para orquestra
2
1 Painel de led para divulgação
3
 1 Sinalização na SC 401
4
1 Tempo de resposta para o cliente
5
1 Captação de espetáculos
6
1 Melhorar equipamento de som
7
1 Colocar som no hall
8
1 Sala manutenção de equipamentos
9
2 Relacionamento com órgãos do governo
0
Fonte: autor (2015).

4.6 CONSTRUIR OS CONCEITOS

Identificados os EPAs buscou-se a complementação destes elementos,

transformando-os em conceitos ou, orientando os EPAs a ação que ele esta
sugerindo. Utilizando um verbo no infinitivo, fornecendo um dos polos do conceito, o
polo presente (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001). Esses conceitos
representam o objetivo associado, a cada um dos EPAs, acrescentando a esse uma
direção de preferência e o seu oposto psicológico.
Os conceitos foram construídos mediante a realização de entrevista aberta
com o decisor onde se questionou a respeito de qual o melhor desempenho em
relação ao EPA e qual a desempenho mínimo admissível. Na construção dos
conceitos foi utilizada a notação (...) separando a expressão que indica a direção
de preferência da expressão que denota o oposto psicológico. Esta notação (...)
deve ser lida como “é preferível a” ou “ao invés de”. O Quadro 11 apresenta os
conceitos orientados às ações relacionadas aos 20 primeiros EPAs obtidos na etapa
anterior. No Apêndice “A” pode ser encontrada a relação com todos os conceitos
construídos a partir dos EPAs.
Quadro 11 - Conceitos trabalhados no modelo.
Elemento Primário
N° N° Conceitos
de Avaliação- EPA
Sistema de venda de Remodelar o sistema de bilhetagem... Ter um sistema de
1 1
ingressos bilhetagem obsoleto
 Oferecer ao usuário local de alimentação... Perder usuários
2 Café bar 2
para concorrentes que oferecem este serviço.
Adquirir poltronas para o hall de entrada...Não ter conforto
3 Poltronas no Hall 3
para o usuário aguardar entrada no teatro
Realizar atualizações do Site.... Não ter canal de
4 Site do teatro 4a comunicação de massa para divulgação de nossos
serviços.
Realizar atualizações do Site.....Não atrair novos usuários
4b
para nossos serviços
Reformar os camarins... Gerir reclamações dos artistas por
5 Camarins 5
falta de conforto
Dispor de um sistema de vídeo projetor e tela mais
6 Projeção de vídeo 6 moderno...Ter gastos com aluguel de equipamentos de
vídeo
Câmeras de Realizar atualização no sistema de câmera ...Não possuir
7 7
vigilância clareza dos fatos em caso de sinistro.
Trocar a copa para outro espaço...Continuar com cheiro de
8 Copa para eventos 8
comida na plateia
Treinamento dos Proporcionar treinamento de atendimento aos terceirizados
9 9
terceirizados ...Ter usuários mal atendidos.
Proporcionar uma taxa atrativa para Bons
10 Taxas competitivas 10
espetáculos...Deixar de receber bons espetáculos
Normatização das Normatizar o acesso à pauta...Não possuir transparência
11 11
pautas na cessão da pauta.
Placas acústicas Elaborar placas acústicas para orquestra...não possuir um
12 12
para orquestra diferencial para atrair espetáculos de musica eruditos.
Painel de led Adquirir out door de led para divulgação dos eventos...
13 13
p/divulgação Continuar com meio de divulgação deficiente
Elaborar sinalização indicativa do teatro na SC 401...
Sinalização na SC
14 14 Novos usuários tendo dificuldade de encontrar a
401
localização o teatro
Tempo de resposta Melhorar o tempo de efetivação de eventos... Atrasar o
15 15
para o cliente inicio da divulgação e da venda de ingressos
Captar espetáculos sem depender de produtores locais...
Captação de
16 16 Tornar-se dependente de produtores locais para captação
espetáculos
de espetáculos.
Manter o s equipamentos de som atualizados e com
Melhorar
17 17 manutenção em dia...Proporcionar ao usuário um som com
equipamento de som
menos qualidade
Instalar caixas de som no Hall e Foyer... Usuários no hall e
18 Colocar som no hall 18
foyer sem acompanhamento do que se fala na plateia
Construir sala para guarda e manutenção de
Sala manutenção de
19 19 equipamentos...Não possuir local seguro para guarda de
equipamentos
equipamentos.
Melhorar a comunicação com órgãos do governo a fim de
Relacionamento com
20 20 facilitar a utilização do teatro...Ter órgãos do governo
órgãos do governo
alugando outros espaços
Fonte: autor (2015).
4.7 CONSTRUÇÃO DAS FAMÍLIAS DE PONTOS DE VISTA (FPV)

Após a definição dos conceitos, ficam esclarecidas as preocupações do

decisor, isso é explicitado por meio do agrupamento dos EPAs em áreas de
preocupação, ou famílias de pontos de vista (Lacerda, 2012). Assim deu-se início à
construção das áreas de preocupações, este momento visa agrupar os conceitos
com particularidades em comuns em clusters.
Para agrupar esses conceitos foi realizada uma entrevista, na qual estavam
presentes o decisor, os intervenientes e o facilitador. Nessa reunião, os conceitos
foram expostos e analisados quanto aos aspectos divergentes e semelhantes, para
que, então, pudessem ser agrupados. Após o agrupamento, foi definido um rotulo
para cada família de pontos de vista, a qual deve transmitir a preocupação do
decisor.
Como resultado, foram identificadas cinco famílias de pontos de vista
dispostas na Figura 03.

Figura 3 - Família de Pontos de Vista – FPV

Fonte: autor (2015).

4.8 TESTAR A FPV QUANTO À NECESSIDADE E SUFICIÊNCIA

Depois de definidos os objetivos estratégicos associados ao contexto, os

facilitadores conduziram o teste de necessidade e suficiência dos objetivos, ou seja,
se todos os objetivos têm conceitos relacionados (suficiência) e se todos os
conceitos estão associados a um objetivo ao menos (necessidade). A Figura 04
apresenta os resultados dessa etapa da BPM-C.
 Figura 4 - Áreas de preocupação e respectivos conceitos

10-16-29-30-33-42
43-51-52-53

Fonte: autor (2015).

4.9 MAPAS COGNITIVOS

Após o agrupamento dos EPAs em clusters, estes são estruturados

hierarquicamente, interligados com base em suas relações de influência em Mapas
cognitivos ou Mapas de Relações Meios-Fins (KEENEY, 1992).
Figura 5 - Mapa cognitivo da área de preocupação relacionamentos
4.10 CLUSTERS E SUB-CLUSTERS

A partir dos EPA’s identificados e os conceitos estruturados em uma relação

de causa e efeito descritos no mapa cognitivo, pode-se agrupá-los por afinidade de
propósito, os quais foram rotulados pelo decisor para identificar o que melhor
representa para o contexto, explicitando assim as preocupações do decisor, por
meio do agrupamento dos EPA’s em áreas de preocupação, ou clusters (EDEN,
1988).
A Figura 6 traz o mapa cognitivo da área de preocupação "relacionamentos"
com a evidenciação de seus clusters e sub-clusters.
Figura 6 - Mapa cognitivo da área de preocupação

Fonte: autor (2015).

4.11 ÁRVORE DE VALOR COM PVES

Após agrupar os conceitos de cada um dos mapas cognitivos em clusters e

sub-clusters, inicia-se a construção da Árvore de valor, que é a organização do mapa
cognitivo em uma hierarquia que desdobra os objetivos estratégicos até aspectos
operacionais relevantes, segundo o decisor (ENNSLIN, 2001).
Para a construção da árvore de valor, cada cluster é chamado de Ponto de Vista
Fundamental (PVF), que é uma representação dos conceitos que possuem um mesmo
propósito e que agrupam os valores mais relevantes do decisor a partir dos quais serão
definidas as características que operacionalizam os objetivos estratégicos do decisor
(LACERDA, 2012).
Quando esse cluster ou sub-cluster possui um conceito a partir do qual seja possível
mensurar uma característica, então o mesmo é considerado um Ponto de Vista Elementar
(PVE) (KNOFF, 2014).
Figura 7 - Árvore de Valor com PVEs

Fonte: autor (2015).

A construção destas famílias de pontos de vista é essencial para identificar os

valores e preferências do decisor, explicitá-los como objetivos estratégicos e conceitos que
os definem.

4.12 DESCRITORES

O objetivo principal desta etapa da Fase de Estruturação, é construir as escalas

ordinais que possam medir o desempenho das propriedades do contexto, onde
operacionalizam os valores e preferências do decisor , quanto ao objetivo que se deseja
analisar (ENSSLIN et al., 2001). Dutra (1998, p. 154), nos esclarece que:
um descritor pode ser definido como um conjunto de níveis, associado a um PV, o qual descreverá os
possíveis impactos das ações potenciais. Assim, quando se proceder à avaliação
local (avaliação de uma ação em relação a um determinado PV) de uma ação
potencial, basta identificar em qual dos níveis de seu descritor esta ação impacta.

Para isso, a MCDA-C se vale dos mapas de relações meios fins (EDEN, 1988) para
continuar seu processo de entendimento sobre o problema em questão. Assim, foi criado
um mapa de relações meio-fins para cada objetivo estratégico da estrutura top-down
construído na etapa anterior.
A Figura 08 ilustra a Estrutura Hierárquica de Valor para o PVF4 –
“Relacionamentos”, com os correspondentes PVE, Descritores e Níveis de Referência.
Para esse ponto de vista foram construídos 9 descritores.
Figura 8 - Descritores do objetivo Relacionamentos
4.13 NÍVEIS DE REFERÊNCIA

Para cada descritor, são definidos níveis de referência, também conhecidos

como níveis âncora (BANA e COSTA e SILVA, 1994).Segundo (Roy, 2005) a partir
da identificação do descritor e dos níveis de desempenho é possível identificar dois
importantes níveis de referência, ou Âncoras, : O nível "BOM" e o nível "NEUTRO".
Um desempenho acima do nível "BOM" é considerada "Excelente" pelo decisor. Da
mesma maneira, um desempenho abaixo do nível "NEUTRO" é considerada
"Comprometedora" e é penalizado no modelo. Já um desempenho que se encontra
entre o nível "BOM" e "NEUTRO" é considerado desempenho "Normal" pelo decisor.
(Bortoluzzi 2011), ou desempenho competitivo

Com a elaboração dos Descritores chega-se ao fim da fase de estruturação

da metodologia e pode-se se usar esse conhecimento para identificar as saídas e
processos relevantes para o contexto estudado.Tendo sido construído, até esse
momento, um modelo contendo os aspectos julgados pelo decisor como necessários
e suficientes para avaliar o contexto, dentro dos limites permitidos pelas escalas
nominais e ordinais. (Pacheco 2013).

Constata-se assim que a fase de estruturação visa à construção de um

modelo que seja aceito, por todos os atores envolvidos, como uma estrutura que
represente aqueles valores considerados importantes, dentro do processo de
tomada de decisão, para avaliar as ações potenciais.

4.14 IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS À LUZ DE SEUS OBJETIVOS

Para a gestão estratégica de uma organização identificar os processos

relevantes para um determinado contexto, e compreender como aperfeiçoá-los é um
dos preceitos para seu sucesso (TRKMAN, 2010).
 Para a BPM-C processo é um conjunto de atividades que geram saídas, e
podem produzir desempenhos distintos dependendo de como são utilizados os
recursos disponíveis pela organização. Lacerda (2012)
Sendo os processos arranjos de atividades e recursos utilizados para produzir
um resultado visto pelos gestores como relevante, é necessário à identificação das
saídas destes processos, para assim identificar os processos que são relevantes.
È nas saídas dos processos que se encontram os atributos/ critérios que vão
ser usados para medir o grau de influencia que esta saída terá sobre a avaliação do
contexto.
Segundo esses atributos/critérios, é orientado sobre quais as propriedades
destas saídas devem ser analisadas para medir o seu sucesso.
Dentro desse raciocínio o modelo de avaliação do desempenho é utilizado
para identificar e medir as saídas relevantes, formulando como estratégia os
resultados pretendidos pelo gestor.

Assim partimos para a identificação das saídas que influenciavam diretamente

nos níveis dos indicadores e os processos a que esta ligada.
Para o levantamento das saídas críticas do Ponto de Vista Relacionamentos,
realizou-se reunião entre o decisor, os facilitadores e os servidores do teatro, para
que fosse possível mapear as saídas da área, bem como elencar quais delas
impactam nos indicadores já definidos. O resultado dessa reunião está apresentado
no Quadro 12.

Quadro 12 - Identificação dos processos de acordo com os objetivos estratégicos

Cod Ponto de Vista Indicador Saída Macro Processo

Relacionamentos Percentual de espetáculos Experiências Receber publico

R01 que iniciaram em até 10 agradáveis
minutos do horário marcado.
Últimos 6 meses
R02 Relacionamentos Tempo que leva até o local Conforto ao Não tem processo
de alimentação mais cliente
próximo, nos horários de
 espetáculos. Medição dia
01/06/2015
R03 Relacionamentos Numero de acessos ao site Informações Divulgar Evento
do teatro. atualizadas
Últimos 6 meses
R04 Relacionamentos Numero de curtidas no Informações Divulgar Evento
facebok. atualizadas
R 05 Relacionamentos Quantidade de canais de Informações Divulgar Evento
comunicação usados pelo atualizadas
teatro.

Últimos 6 meses
R 06 Relacionamentos Quantidade de público nos Acesso a Pautar Evento
eventos artísticos. Últimos 12 Cultura
meses.
R 07 Relacionamentos Percentual de eventos Acesso a Pautar Evento
artísticos gratuitos nos Cultura
últimos 12 meses
R 08 Relacionamentos Quantidade de eventos Disponibilidade Pautar Evento
governamentais realizados para eventos Governamental
no Teatro nos últimos 12 governamentais
meses
R 09 Relacionamentos Percentual de eventos Disponibilidade Pautar Evento
governamentais atendidos para eventos Governamental
governamentais
Últimos 12 meses.

Fonte: autor (2015).

4.15 Processos Críticos

Foram identificados quatro processos que impactam nos indicadores

identificados no ponto de vista relacionamentos. São eles: receber o público;
divulgar eventos; pautar eventos artísticos e pautar eventos governamentais. Estes
foram mapeados junto com a equipe do teatro em reuniões com o facilitador.
Nestas reuniões, foram levantadas as etapas de cada processo, seu objetivo,
instrumentos utilizados, setores e outras pessoas envolvidas.
Os 4 processos estão conectados aos “relacionamentos” que o Teatro
Governador Pedro Ivo tem com seu cliente cidadão e com os órgãos de governo.

4.15.1. Processo Receber o Público.

 O processo inicia quando o cliente chega ao hall do Teatro, seja para comprar
ingresso, retirar ingresso comprado pela internet, ou somente aguardar a entrada
para assistir o espetáculo, e finaliza com a abertura das portas ao final do
espetáculo. Seu indicador é o: R 01 Percentual de espetáculos que iniciaram em até
10 minutos do horário marcado, e sua medição feita nos últimos 6 meses. Este
Processo foi mapeado junto com seus sub- processos: Chegar ao teatro; Vender
ingresso; trocar ingresso; Fazer checagem para liberar plateia; liberar entrada, e
Iniciar Espetáculo. O processo esta na figura abaixo e seus sub- processos estão no
apêndice.

Figura 10 - Mapa Processo Receber o Público

Fonte: autor (2015).

4.15.2 Processo Divulgar eventos

Este processo inicia com o recebimento dos releases e informações dos

espetáculos prestados pela produção, e finaliza com a atualização do site e das
redes sociais. Tem como indicadores: R 03 Numero de acessos ao site do teatro nos
últimos 6 meses; R 04 Numero de curtidas no facebok; nos últimos 6 meses; R 05
quantidade de canais de comunicação usados pelo teatro nos últimos 6 meses.Seu
processo esta na figura 11
Figura 11 - Mapa processo divulgação de eventos

Fonte: autor (2015).

4.15.3 Processos Pautar Evento artístico

Este processo tem seu inicio quando o produtor procura o teatro para pautar seu
espetáculo, seja por meio de telefone, e-mail, ou então envia oficio solicitando uma
pauta. Este processo passa por vários setores do teatro e da secretaria de Estado
da administração e tem sua entrega quando o evento é colocado à venda e assim
proporcionamos meios para acesso a cultura ao nosso cliente-cidadão. Os
indicadores são os seguintes: R 06 Quantidade de público nos eventos artísticos.
Nos últimos 12 meses, e. 07 Percentuais de eventos artísticos gratuitos nos últimos
12 meses.
Este Processo foi mapeado na figuras abaixo e seus sub- processos e estão
no Apêndice

Figura 12– Processo Pautar evento Artístico

Fonte: autor (2015).

4.15.4 Processo Pautar Eventos Governamentais

Este processo inicia-se quando o servidor de um órgão do governo do estado

liga para pedir informação de pauta, ou acessa o site do teatro para obter
informação de pauta no teatro, ou ainda envia oficio para solicitar uma pauta. O
processo tem sua entrega como evento confirmado e colocado na pauta do teatro.
Seus indicadores são R 08 Quantidade de eventos governamentais realizados no
Teatro nos últimos 12 meses R 09 porcentagem de eventos governamentais
atendidos.
Mapeamos o processo Pautar Evento Governamental que esta na figura
abaixo e seus três sub- processos que são: obter informação de pauta; Solicitar
pauta e Autorizar Uso do teatro, estes estão no apêndice.

Figura 13 - Processo Pautar Evento Governamental

Fonte: autor (2015).
 Depois de mapear os processos e seus sub- processos, partimos agora para
analisar a contribuição destas atividades para o nível do indicador.

4.16 Contribuição das atividades do processo para o indicador

4.16.1 Contribuição das atividades do processo Recepção do público para seu

indicador

Quadro 13 contribuição para o indicador

Sub-Proces
so Atividade Contribuição Indicador
Estacionar Estacionamento com numero de
vagas compatível diminui tempo
para chegada ao teatro
Dirigir-se ao Hall Estacionamento e calçadas
sinalizados em direção ao Teatro,
reduz tempo para chegar até o
teatro
Encaminhar até fila do Tempo menor na fila facilita a
balcão de troca entrada para a plateia e inicio do
espetáculo
Encaminhar até fila da Tempo menor na fila facilita a
Chegar ao bilheteria entrada para a plateia e inicio do
teatro espetáculo
Receber ingresso Incentivar a compra antecipada dos Percentual de

ingressos para diminuir filas espetáculos que

Aguardar no Hall Conforto no hall, incentiva cliente a iniciaram em até 10

chegar mais cedo ao teatro e minutos do horário

diminuir filas marcado.

Vender Vender ingressos Uma venda rapida diminui as filas,
ingressos facilitando a entrada do público e
inicio do espetáculo no horário
marcado.

Trocar Apresentar comprovante Esta atividade leva o cliente a

Ingresso de compra para trocar enfrentar duas filas uma para trocar
por ingresso seu comprovante por ingresso, e
outra para entrada na plateia.

Fazer Executar check-in de Checando os iténs de segurança

checagem segurança na plateia antecipadamente , vai evitar
para liberação atrasos pois é necessario esta
da plateia checagem antes de abrir portas
Percentual de
para o publico entrar com corforto e
espetáculos que
segurança.
iniciaram em até 10
Liberar Confere ingresso e A agilidade na conferencia de
minutos do horário
Entrada comprovante de ingressos e comprovantes de
marcado.
desconto desconto fara com que o
espetáculo possa iniciar no horario
marcado
Tocar 1° sinal, 10
minutos para inicio do
Iniciar espetáculo. Tocar os sinais mobiliza todos para
Espetáculo
Tocar 2° sinal, 05 o inicio imediato do espetaculo,
minutos para inicio do evitando atrasos.
espetáculo.
Tocar 3° sinal inicio do
espetáculo
Disponibilizar Alimentação Diminuir o tempo para o público Tempo que leva até
Bar/café consumir alimentos antes de entrar o local de
para o espetáculo. alimentação mais
próximo, nos
horários de
espetáculos.
Fonte: autor (2015).

4.16.2 Contribuição das atividades do processo Pautar Evento Artístico para seu
indicador
 Os quatro sub-processos, são: Obter informação de pauta; Solicitar pauta
para evento artístico; Analisar e dar parecer; e Autorizar o uso do teatro, as
contribuições das suas atividades para o indicador estão no quadro 15.

Quadro 14 contribuição para o indicador do processo Pautar Evento Artístico

Sub-Process
o Atividade Contribuição Indicador
Obter Acessar o site para Acesso fácil às informações do teatro Quantidade de
informação obter informação. garante maior quantidade de público nos eventos
de pauta espetáculos, trazendo mais público artísticos
para o teatro.
Solicitar Preencher oficia Agilidade para solicitação de pauta Quantidade de
pauta para conforme modelo garante maior quantidade de público nos eventos
espetáculos, trazendo mais público
evento disponível no site para o teatro. artísticos
artístico
Analisar e Analisar quanto ao Uma análise criteriosa, traz bons Quantidade de
dar parecer acesso à cultura espetáculos e bom público. público nos eventos
artísticos

Autorizar o Produzir Autorização Uma Tramitação rápida acelera a Quantidade de

uso do teatro de Uso efetivação do espetáculo, evitando a público nos eventos
perda desta atração para outro artísticos
concorrente.

4.16.3 Contribuição das atividades do processo Pautar Evento governamental para

seu indicador

Os tres sub-processos, são: Obter informação de pauta; Solicitar pauta para

evento governamental, e Autorizar o uso do teatro, as contribuições das suas
atividades para o indicador estão no quadro15

Quadro 15 contribuição para o indicador do processo Pautar Evento Governamental

Sub-Proce
sso Atividade Contribuição Indicador
Obter Acessar o site para Acesso fácil às informações do Quantidade de
informação obter informação. teatro garante maior quantidade de eventos
de pauta espetáculos, trazendo mais público governamentais
para o teatro. realizados no Teatro
Solicitar Preencher oficio Agilidade para solicitação de pauta Quantidade de
pauta para conforme modelo garante maior quantidade de eventos
eventos para o teatro
evento disponível no site governamentais
governament realizados no Teatro
al
Autorizar o Responder ao órgão Uma Tramitação rápida acelera a Percentual de
uso do teatro solicitante efetivação do evento, evitando que eventos
o órgão tenha que buscar outro governamentais
espaço. atendidos

4.17 Recomendações

4.17.1 Recomendações ao Processo receber Público.

Abaixo as recomendações para fazer a gestão deste processo a fim de
aperfeiçoa-los atingindo assim um melhor desempenho do teatro governador Pedro
Ivo, estas recomendações foram feitas para cada atividade dos sub- processos.

Quadro16 Recomendações ao processo receber público.

Processo Sub- Atividade Recomendações
Processo

Chegar Dirigir-se ao hall do Teatro Melhorar a sinalização no estacionamento

e nas calçadas direcionando o público ao
ao
teatro
teatro
Encaminhar-se a fila para Adaptar nosso sistema para receber
troca de ingresso e-ticket, na entrada para a plateia
Encaminhar-se a fila da Aumentar de 1 para 2 bilheterias, 60
bilheteria minutos antes do inicio do espetáculo
Aguardar no hall Proporcionar mais conforto no hall, para
incentivar os clientes a chegar mais cedo
R ao teatro e diminuir as filas
E Vender Imprimir Aumentar numero de bilheterias para
C ingresso ingresso venda de ingresso
E Trocar Receber ingresso Incentivar a troca de ingressos comprados
B ingresso pela internet em outros locais.
E Fazer Executar check-in de Fazer check-in com antecedência de 2
R checagem segurança na plateia horas, dando ter tempo da técnica fazer
para mudanças para adequar as normas de
liberar segurança do teatro
plateia Executar check-in de Criar padrão de procedimentos de
segurança no palco montagem, evitando assim ter de executar
P mudanças antes de abrir as portas para o
Ú público
B Liberar Entregar ingresso e Criar cartão de fidelidade do teatro para
L entrada comprovante de desconto facilitar comprovação de meia entrada.
I Conferir ingresso e Adaptar sistema de Bilhetagem para fazer
C comprovante de desconto checagem eletrônica dos ingressos.
O Direcionar cliente ao setor de Melhorar a sinalização de indicação de
sua poltrona poltronas
Auxiliar cliente na localização Dispor de funcionário para indicar poltrona
de sua poltrona

Tocar 1°e 2°sinal para inicio do Colocar som no foyer do teatro para ouvir os
Iniciar espetáculo sinais, que hoje são só ouvidos na plateia.
espetácul
Tocar 3 °sinal para Inicio do Para evitar atraso no 3° sinal, fazer reunião
o
espetáculo de ajustes com produção, frisando a
importância de iniciar o espetáculo do
horário marcado, lembrando-se da multa por
atraso.
Acender luzes, abrir portas e Ter esse procedimento como padrão
saídas de emergência ao final designando colaborador para essa atividade
do espetáculo.
Disponibili Alimentação Estruturação de um café-bar com o intuito
zar de atrair o público , além de suprir esta
Bar/café necessidade do cliente,o mesmo chegará
mais cedo ao Teatro, e terá mais tempo para
fazer os procedimentos antes do inicio do
espetáculo, evitando atrasos.
Fonte: autor (2015).

4.17.2 Recomendações ao processo Pautar evento artístico

Abaixo as recomendações para fazer a gestão deste processo a fim de

aperfeiçoa-los atingindo assim um melhor desempenho do teatro governador Pedro
Ivo, estas recomendações foram feitas para cada atividade dos sub- processos

Quadro 17 Recomendações do processo Pautar evento artístico.

Processo Sub-proce Atividade Recomendações
sso
Preencher Hoje não existem prazos para
modelo de oficio resposta dos pedidos de pauta, isto
para pedido de tem gerado insatisfação de alguns
pauta produtores, além do processo todo
ser lento, pois passa por vários
Pautar Obter setores, usando papel causando
evento informação lentidão para efetivarmos a pauta e
artístico de pauta iniciar as vendas
Acessar o site Propomos uma ferramenta de pauta
para obter eletrônica via site do teatro interligado
informação de com SGPE ( Sistema de Gestão de
pauta protocolo Eletrônico) com
possibilidade de usar a assinatura
eletrônica, onde o Produtor em
qualquer cidade poderá fazer sua
solicitação de pauta, verificar o
andamento de seu pedido, Agilizando
o processo.
 Enviar solicitação Recomendamos uma ferramenta para
Solicitar para SEA via fazer esta solicitação on-line
Pauta de correio
Evento Enviar solicitação Recomendamos a não aceitação de
Artísticos para o teatro via pedidos de pauta feitas por E-mail,
e-mail pois as mesmas podem ser perdidas
e são difíceis de rastrear
Solicitar parecer Recomendamos que esta tramitação
Pautar seja eletrônico, pois agiliza e evita o
evento Analisar e uso de papel.
artístico dar parecer Analisar quanto Recomendamos editar portaria com
a: Acesso a normas para pautar eventos, a fim de
Cultura tornar esta analise mais transparente.
Assinar Recomendamos ferramenta para
Autorização de aceitar a assinatura eletrônica na
Uso e enviar Autorização de uso
Autorizar o para o Teatro
Uso do Pagar taxa de Recomendamos ferramenta da
reserva SEFAZ para o uso de boleto bancário
Teatro
, pois hoje é somente feito por
deposito identificado , dificultando
este pagamento pois o mesmo só
pode ser feito no caixa do banco do
Brasil

4.17.3 Recomendações ao processo Pautar Evento Governamental

Abaixo as recomendações para cada atividade do processo: Pautar Evento

Governamental.
Quadro 18 recomendações ao Processo Pautar evento governamental
PROCESSO SUB-PROCESS ATIVIDADE RECOMENDAÇÕES
O
 Enviar Propomos uma ferramenta de
correspondencia pauta eletrônica via site do teatro
P interligado com SGPE ( Sistema de
A Gestão de protocolo Eletronico)
U com possibilidade de usar a
T assinatura eletrônica, onde o
A servidor do orgão poderá fazer sua
R solicitação de pauta, e verificar o
andamento de sua solicitação,
E Obter Agilizando assim todo o processo.
V informação Acessar o site para Propomos melhorias no site do
E de pauta obter informação de teatro com uma aba especifica
N pauta para comunicação com órgãos do
T governo a fim de facilitar o acesso
O as informações necessárias para
produção de eventos, bem como
G colocar a sua disposição todos os
O recursos disponíveis pelo teatro..
V Enviar solicitação Recomendamos uma ferramenta
E para SEA via para fazer esta solicitação on-line
R Solicitar correio
N Pauta Enviar solicitação Recomendamos a não aceitação
A para o teatro via de pedidos de pauta feitas por
M e-mail E-mail, pois as mesmas podem ser
E perdidas e são difíceis de rastrear
N Receber solicitação Propomos uma ferramenta de
T via protocolo pauta eletrônica via site do teatro
A Autorizar o interligado com SGPE ( Sistema de
L Uso do Gestão de protocolo Eletronico).
Teatro
 Responder ao Propomos que nesta ferramenta
órgão solicitante tenha o feedback da solicitação
on-line.

Fonte: autor (2015).

5 CONCLUSÃO

A presente pesquisa teve o objetivo de construir um modelo de avaliação da

qualidade do teatro Governador Pedro Ivo, por meio da Metodologia Multicritério de
Apoio à Decisão. No sentido de conseguir alcançar o objetivo geral, foi necessário:
(i) identificar os indicadores que respondem pela qualidade dos serviços prestados
pelo Teatro; (II) identificar os indicadores que necessitavam de ações de
aperfeiçoamento.(III) propor ações para melhoria destes processos.
Dessa forma, buscou-se, por meio de entrevistas com os decisores da
organização, identificar os elementos primários de avaliação, ou seja, as
preocupações dos decisores que direta ou indiretamente impactam na qualidade dos
serviços. Com esse processo, foram identificados 60 elementos, que, segundo a
percepção do decisor, respondem pela qualidade dos serviços do Teatro Governador
Pedro Ivo. Esses elementos foram identificados e passaram por um processo de
construção de conhecimento por parte do decisor, assim EPAs foram transformados
em conceitos orientados à ação. Concluída esta etapa, os conceitos foram
agrupados em mapas de relações meios-fins, com o objetivo de verificar a relação
de causa e efeito de cada dimensão responsável pela qualidade.
Como resultado desse processo, os mapas de relações meio-fins foram
transformados em uma estrutura hierárquica de valor, que permitiu uma melhor
visualização dos elementos que estão sendo avaliados. Assim foi possível construir
os descritores para os pontos de vistas elementares, ou seja, descritores para os
elementos que se apresentavam no nível mais operacional da estrutura hierárquica
de valor, e que diretamente, influenciam no desempenho da qualidade do Teatro.
Desta maneira conseguimos cumprir o objetivo especifico a) Construir um modelo
multicritério de apoio à decisão a partir dos valores e preferências do gestor
da área estudada.
Estudando os documentos e publicações da Secretaria de Estado da
Administração, bem como seus objetivos e estratégias explicitadas no seu
planejamento estratégico, no Gespública e no Pró eficiência alinhamos este estudo a
esses objetivos, cumprindo assim o objetivo especifico desta pesquisa que era: b)
Analisar a documentação relacionada à gestão da qualidade disposta pela
organização em estudo;

Para cumprir o objetivo Específicos c) Identificar, priorizar e mapear os

processos críticos de acordo com os indicadores determinados pelo modelo
construído; partimos para a identificação das saídas que influenciavam diretamente
nos níveis dos indicadores e os processos a que esta saída esta ligada. Foi feito o
levantamento das saídas críticas do Ponto de Vista Relacionamentos e mapeado os
processos, que impactam nos indicadores já definidos.

Para cumprir o objetivo Específico , d) Recomendar a implantação de ações

continua para melhoria da qualidade foi alcançado usando as informações obtidas
durante a construção do modelo de avaliação, propondo ações de aperfeiçoamento
e estratégias para melhorar pontualmente o resultado de um descritor.
Conseguiu-se elaborar um modelo de avaliação da qualidade que considerou
indicadores e respeitou as particularidades da organização.
Cumprindo todos estes objetivos específicos conseguimos cumprir o objetivo
geral que era: Construir um modelo de gestão da qualidade no Teatro
Governador Pedro Ivo, fundamentado na metodologia Multicritério de Apoio a
Decisão Construtivista-MCDA-C que possibilite a implementação de ações
contínuas de melhoria.

O trabalho aqui apresentado levou em consideração as particularidades do

Teatro Governador Pedro Ivo Campos, por meio das percepções do decisor, sendo
que este, quando identificaram os elementos que deveriam ser avaliados, levaram
em consideração os objetivos específicos do teatro, e os objetivos organizacionais.
5.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA

Como limitações da pesquisa, apontam-se os seguintes aspectos: (i) o

modelo tem legitimidade para a organização estudada, portanto a aplicação do
modelo em outra organização torna-se inviável; (II) o modelo construído leva em
consideração as percepções do decisor, portanto o modelo tem legitimidade para
esse decisor no contexto em que estavam inseridos.
 REFERÊNCIAS

ALBUQUERQUE, Janison M. Avaliação dos controles internos de uma instituição

pública de ensino superior à luz da metodologia MCDA – construtivista. Revista
Contemporânea de Contabilidade, Florianópolis, v. 8, n. 15, p. 129-150, jan./jun.,
2011.

ANSOFF, I. Estratégia Empresarial. New York: McGraw-hill, 1965.

BARNEY, Jay. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal Of

Management, v. 17, n. 1, p. 99-120, jun. 2010.

BENNIS, Warren; MISCHE, Michael. The 21st organization. San Diego: Pfeifer,
1995.

BI, Sandro César; ENSSLIN, Sandra Rolim; ENSSLIN, Leonardo. Avaliação de

desempenho multicritério como apoio à gestão de empresas: Aplicação em uma
empresa de serviços. Gestão & Produção, v. 18, n. 3, p. 633-650, 2011.

BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. Reforma do Estado para a cidadania. São

Paulo, Editora 34, 1998.

BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. A reforma gerencial do Estado de 1995. RAP, Rio

de Janeiro, v. 34, n. 4, p. 7-26, jul./ago. 2000.

BRESSER-PEREIRA, L. C. Da administração pública burocrática à gerencial.

Revista do Serviço Público, Brasília, v. 120, n. 1, p. 7-41, jan./abr. 1996.

BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. Sociedade civil: sua democratização para a

reforma do estado. In: BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos; WILHEIM, Jorge; SOLA,
Lourdes (Orgs.). Sociedade e Estado em Transformação. São Paulo: Editora da
UNESP, 1999. P. 67-116.

BRUNSWIK, E.; HAMMOND, K.; STEWART, T. The essential Brunswik:

beginnings, explications, applications: Oxford University Press, 2001.

BUENO, Marcos. Gestão pela qualidade total: uma estratégia administrativa: Um

tributo ao mestre do controle da qualidade total Kaoru Ishikawa. Revista do Centro
do ensino superior de Catalão, Ano V, n. 8, 2003. Disponível em:
<http://www.cesuc.br/revista/ed-3/gestão_pela_qualidade_total.pdf>. Acesso em: 10
maio 2015.

CLAUSEWITZ Von Carl. Princípios de Guerra. Oxford Univ Pr, 2007.

CHANDLER, A. Strategy and Structure. Cambrige, MA: MIT Press, 1962.

CRUZ, Tadeu. Workflow: a tecnologia que vai revolucionar processos. São Paulo:
Atlas, 2000.
COUTINHO, Marcelo James Vasconcelos. Administração pública voltada para o
cidadão: quadro teórico-conceitual. Revista do Serviço Público, v. 51, n. 3, p.
40-73, jul./set. 2000.

COUTINHO, Marcelo James Vasconcelos. "Administração pública voltada para o

cidadão: quadro teórico-conceitual." Revista do Serviço Público, v. 51, n. 3, p.
40-73, 2014.

DUTRA, D. T. H. T. W. Reengenharia de processos. Rio de janeiro: CAMPUS,

1994. 391p.

DUTRA, A. Metodologia para avaliar e aperfeiçoar o desempenho

organizacional: incorporando a dimensão integrativa à MCDA
construtivista-sistêmico-sinergética. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção)-
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2003.

DUTRA, A. Elaboração de um sistema de Avaliação de Desempenho dos

Recursos Humanos da Secretaria de Estado da Administração – SEA à luz da
Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão. Dissertação (Mestrado em
Engenharia de Produção)- UFSC, Florianópolis, 1998.

EDEN, C. Cognitive mapping. European Journal of Operational Research, v. 36,

n. 1, p. 1-13, 1988.

ENSSLIN, L. et al. Avaliação do Desempenho de Empresas Terceirizadas com o Uso

da Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão-Construtivista. Revista Pesquisa
Operacional, v. 30, n. 1, p. 125-152, 2010.

ENSSLIN, L.; MONTIBELLER, G.; NORONHA, S. M. Apoio à decisão: metodologia

para estruturação de problemas e avaliação multicritério de alternativas. Santa
Catarina: Insultar, 2001.

ENSSLIN, L.; BORGERT, A. Os sistemas de custos na perspectiva da metodologia

multicritérios de apoio à decisão. In: IV Congresso Brasileiro de Gestão Estratégica
de Custos – Belo Horizonte, MG, Brasil, Anais... 28 a 30 de novembro e 01 de
dezembro de 1997.

ENSSLIN, S. et al. Uma metodologia multicritério (MCDA-C) para apoiar o

gerenciamento do capital intelectual organizacional. Revista de Administração
Mackenzie, v. 9, n. 7, p. 136-162, 2008.

ENSSLIN, L. et al. Avaliação de desempenho de empresas terceirizadas com o uso

da metodologia multicritério de apoio à decisão – construtivista. Pesquisa
Operacional, v. 30, p. 125-152, 2010

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002.175p

GLUECK, W. F. Business Policy and Strategic Management. New York: McGraw
Hill, 1980.

GONÇALVES, J. E. L. Os impactos das novas tecnologias nas empresas

prestadoras de serviço. Revista Administração de Empresas, v. 34, n. 1, p. 63-81,
1993.

GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de

processos. RAE, v. 40, n. 1, jan./mar. 2000a.

GONÇALVES, J. E. L. Processo, que processo? RAE, v. 40, n. 4, p. 9, 2000b.

HAMEL, Gary; COIMBATORE, K. Prahalad. Competing for the Future. Boston:

Harvard Busines School, 1994.

HENRY, M. O processo da estratégia. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 496p.

HENRY, M. Safári de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000. 299p.

JURAN, Joseph. M. Juran na liderança pela qualidade. 2. ed. São Paulo: Thomson
Pioneira, 1993, 390 p.

KICH, Juliane Ines Di Francesco. Implantação do processo de Planejamento

Estratégico e a influência da Liderança, Cultura, Estrutura e Comunicação
Organizacional. 2010. 319f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Curso de
Pós-Graduação em Administração, Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianópolis, 2010.

KNOFF, Luana Cristina. Modelo para avaliar o desempenho da implementação

da gestão de processos em uma empresa de manufatura. Dissertação (Mestrado
em Engenharia de Produção) - Universidade Federal de Santa Catarina, Centro
Tecnológico, Florianópolis, 2014.

KLOTER, Philip; BLOOM, Paul N. Marketing para serviços profissionais. São

Paulo: Atlas, 1988.

KOCH, I. ELIAS, V. M. Ler e compreender: os sentidos do texto. 2. ed. São Paulo:

Contexto, 2007.

LACERDA Rogerio T. O. Metodologia de apoio à decisão estratégica para

geração de vantagem competitiva. 2012. 291f. Tese (Doutorado em Engenharia de
produção) - Universidade federal de santa Catarina, Florianópolis, 2012a.

LACERDA, Rogerio Tadeu de Oliveira; ENSSLIN, Leonardo; ENSSLIN, Sandra

Rolim. Metodologia de Gestão de Processos e Dynamic Capabilities. Revista de
Administração Faces Journal, Minas Gerais, v. 11, n. 3, p. 111-134, set. 2012b.
LACERDA, R. T. O.; ENSSLIN, L.; ENSSLIN, S. R. Uma análise bibliométrica da
literatura sobre estratégia e avaliação de desempenho. Gestão & Produção, v. 19,
n. 1, p. 59-78, 2012c.

LACERDA Rogerio T. O. Metodologia de gestão de processose dynamic capabilities.

Revista de administração FUMEC, Belo Horizonte, v. 13, n. 4, out./dez. 2014.
LENIR, P.; MOORE, K. Mintzberg’s better way to corporate strategy. 2011.
Disponível em:
<http://www.forbes.com/sites/karlmoore/2011/06/21/emergent-strategy-demands-em
ergent-learning/>. Acesso em: 10 jan. 2015

LIMA, M. V. A. et al. Reflexões sobre a validação do processo de apoio à

decisão.Revista Gestão e Planejamento, Salvador, v. 13, n. 2, p. 264-280,
maio/ago. 2012. Disponível em: <http://www.revistas.unifacs.br/index.php/rgb>.
Acesso em: 10 jan. 2015

LYRIO, Maurício Vasconcellos Leão; DUTRA, Ademar; ENSSLIN,Sandra Rolim. A

gestão das operações na área de comunicação do governo de Santa Catarina:
proposta de um modelo de avaliação de desempenho construtivista. Disponível em:
<http://www.simpoi.fgvsp.br/arquivo/2009/artigos/E2009_T00243_PCN38775.pdf>.
Acesso em: 10 jan. 2015.

LODI, J. B. Estratégia de negócios: planejamento a longo prazo. Revista de

Administração de Empresas, Rio de Janeiro: FGV, v. 9, n. 1, p. 5-32, mar. 1969.

MARTIN, James. Cybercorp: The New Business Revolution. New York: Amacom,
1996.

MATIAS-PEREIRA, José. Curso de administração pública: foco nas instituições e

ações governamentais. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

MÉDICI, A. C.; SILVA, P. L. B. A administração flexível: uma introdução às novas

filosofias de gestão. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, FGV, v.
27, n. 3, p. 26-36, jul./set. 1993.

MEIRELLES, A. M. O planejamento estratégico no Banco Central do Brasil e a

viabilidade estratégica em uma unidade descentralizada da autarquia: um
estudo de caso. Dissertação (Mestrado em Administração)- CEPEAD/FACE/UFMG,
Belo Horizonte: UFMG, 1995. 229 p.

MINTZBERG, H. Patterns in strategy formation. Management Science, v. 29, n. 9, p.

934-48, 1978.

MINTZBERG, H. Power in and around organizations. Englewood Cliffs, N.J,

Prentice Hall, 1983.

MINTZBERG, H. A criação artesanal da estratégia. In: MONTGOMERY, C. A.;

PORTER, M. E. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro:
Campus, p. 419-437, 1998.
MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratégia. 4. ed. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2006.

MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratégia. 3. ed. ed. Porto Alegre:

Bookman, 2001.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro

pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. The Strategy Process: Concepts, Contexts and

Cases. 2. ed. Englewood Cliffs: Prentice-Hall International, 1991.

MONTIBELLER, G. et al. Reasoning maps for decision aid: an integrated approach

for problem-structuring and multi-criteria evaluation. Journal of the Operational
Research Society, v. 59, n. 5, p. 575-589, 2008.

MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.

NAGAOKA, Marilda da Penha Teixeira et al. Desenvolvimento de modelo para apoiar

a gestão de uma fazenda experimental. RACE-Revista de Administração,
Contabilidade e Economia, v. 11, n. 1, p. 53-74, 2012.

NASSUNO, Marianne. A administração com foco no usuário-cidadão: realizações no

governo federal brasileiro nos últimos 5 anos. Revista do Serviço Público, v. 51, n.
4, p. 61-98, 2014.

NEUMANN, John Von. Theory Of Games And Economic Behavior. Princeton

University Press, 1944.

OLIVEIRA, A. Observação e entrevista em pesquisa qualitativa. Revista FACEVV,

Vila Velha, n. 4, p. 22-27, jan./jun. 2010.

PACHECO, Giovanni Cardoso. Avaliação dos riscos à segurança em estádios de

futebol profissional por meio da metodologia multicritério de apoio à
decisão-construtivista. Dissertação (mestrado) - Universidade Federal de Santa
Catarina, Centro Tecnológico, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção, Florianópolis, 2013.

PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: Técnicas Para Análise da Indústria e da

Concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1980.

PORTER, Michael. Estratégia competitiva: Técnicas para a análise da industria e

da concorrência. 17. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

PORTER, M. E. Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho

Superior. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989.
PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. 4. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1999.

PRODANOV, Cleber Cristiano, FREITAS, Ernani Cesar. Metodologia do Trabalho

Científico: Métodos e Técnicas da Pesquisa e do Trabalho Acadêmico. 2. ed. Novo
Hamburgo: Feevale, 2013.

ROY, B. Decision science or decision-aid science? European Journal of

Operational Research, v. 66, n. 2, p. 184-203. 1993.
SIMONS, R., DÁVILA, A.; KAPLAN, R. Performance measurement & control
systems for implementing strategy: Text & cases: Prentice Hall. 2000

SANTA CATARINA. Decreto N. 3.496, de 8 de setembro de 2010. Dispõe sobre a

utilização e operacionalização do Centro de Convivência e de Eventos localizado no
Centro Administrativo do Governo do Estado, denominado Teatro Pedro Ivo
Campos. Disponível em: <http://server03.pge.sc.gov.br/LegislacaoEstadual/2010/00
3496-005-0-2010-003.html>. Acesso em: 15 jun. 2015

SANTOS, L. W.; ICHIKAWA, E. Y.; CUNHA, C. J. C. A. Estratégias organizacionais

na trajetória da EMPASC. Revista da Administração Contemporânea, v. 4, n. 3, p.
155-176, 2000.

SANTOS, F. M. T.; SANTOS, N. M.; SILVEIRA, R. I. Evolução da Teoria

Organizacional: Perspectiva da teoria sistêmica e da gestão por processos. Gestão
Contemporânea, Porto Alegre, v. 8, n. 10, p. 141-164, 2011.

SANTOS, M. A. Qualidade Total e Gestão de Processos: Convergência e

Alinhamento. 2008. Disponível em:
<http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/artigos/qualidade-total-e-gest
ao-de-processos-convergencia-e-alinhamento>. Acesso em: 15 jan. 2015

SELZNICK, Philip. Leadership in Administration. New York, NY: Harper and Row,
1957.

SUN TZU. A arte da guerra. São Paulo: Paz e Terra, 1999.

TASCA, J. et al. An approach for selecting a theoretical framework for the

evaluation of training programs. Journal of European Industrial Training, v. 34,
n. 7, p. 631-655, 2010.

TEECE, D. J. Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of

(sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, v. 28, n. 13,
p. 1319-1350, dec. 2007.

TRIVIÑOS, A. N. S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa

qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 2011.

TRKMAN, P. The critical success factors of business process management.

International Journal of Information Management, v. 30, n. 2, p. 125-134, 2010.
WINTER, S. G. Understanding Dynamic Capabilities. Strategic Management
Journal, v. 24, p. 991-995, 2003.

WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, L. Administração estratégica: conceitos. São

Paulo: Atlas, 2000.

VEGINI, Diogo et al. Modelo de avaliação de desempenho de fogões com foco em

ergonomia, utilizando o método MCDA-C. Revista Produção Online, v. 12, n. 2, p.
423-454, 2012.

APENDICE A – EPAs e Conceitos trabalhados no modelo

N° Elemento Primário N° Conceitos

de Avaliação- EPA
1 Sistema de venda 1 Remodelar o sistema de bilhetagem...Ter um
de ingressos sistema de bilhetagem obsoleto
2 Café bar 2 Oferecer ao usuário local de alimentação ...Perder
usuarios para concorrentes que oferecem este
serviço.
3 Poltronas no Hall 3 Adquirir poltronas para o hall de entrada...Não ter
conforto para o usuario aguardar entrada no teatro
4 site do teatro 4a Realizar atualizaçoes do Site...Nao ter canal de
comunicação de massa para divulgação de
nossos serviços.
4b Realizar atualizações do Site.....Não atrair novos
usuários para nossos serviços
5 Camarins 5 Reformar os camarins ... Gerir reclamações dos
artistas por falta de conforto
6 Projeção de vídeo 6 Dispor de um sistema de vídeo projetor e tela
mais moderno...Ter gastos com aluguel de
equipamentos de vídeo
7 Câmeras de 7 Realizar atualização no sistema de câmera ...Não
vigilância possuir clareza dos fatos em caso de sinistro.
8 Copa para eventos 8 Trocar a copa para outro espaço...Continuar com
cheiro de comida na plateia
9 Treinamento dos 9 Proporcionar treinamento de atendimento aos
terceirizados terceirizados ...Ter usuarios mau atendidos.
10 Taxas competitivas 10 Proporcionar uma taxa atrativa para Bons
espetáculos...Deixar de receber bons espetáculos
11 Normatização das 11 Normatizar o acesso a pauta...Não possuir
pautas transparência na cessão da pauta.
12 Placas acústicas 12 Elaborar placas acústicas para orquestra...não
para orquestra possuir um diferencial para atrair espetáculos de
musica erudita.
13 Painel de led 13 Adquirir out door de led para divulgação dos
p/divulgação eventos...Continuar com meio de divulgação
deficiente
14 Sinalização na SC 14 Elaborar sinalização indicativa do teatro na SC
401 401 ...Novos usuários tendo dificuldade de
encontrar a localização o teatro
15 Tempo de resposta 15 Melhorar o tempo de efetivação de
para o cliente eventos...Atrasar o inicio da divulgação e da
venda de ingressos
16 Captação de 16 Captar espetáculos sem depender de produtores
espetáculos locais...Tornar-se dependente de produtores locais
para captação de espetáculos.
17 Melhorar 17 Manter o s equipamentos de som atualizados e
equipamento de com manutenção em dia ...Proporcionar ao
som usuário um som com menos qualidade
18 colocar som no hall 18 Instalar caixas de som no Hall e Foyer...Usuarios
no hall e foyer sem acompanhamento do que se
fala na plateia
19 sala manutenção 19 Construir sala para guarda e manutenção de
de equipamentos equipamentos...Não possuir local seguro para
guarda de equipamentos.
20 Relacionamento 20 Melhorar a comunicação com órgãos do governo
com órgãos do a fim de facilitar o uso do teatro ...Órgão do
governo governo ter dificuldades para utilizar teatro.
21 Limpeza 21 Treinar equipe de limpeza e fornecer equipamento
eficaz para limpeza de grandes áreas...Ter o
usuário insatisfeito com a limpeza do espaço
22 Guarda volume 22 Instalar guarda-volumes no Foyer
...Descomodidade para o usuario em ter de
segurar seus pertences esquanto assiste o evento
23 Sinalização do 23 Sinalizar o estacionamento em direção ao teatro.
estacionamento ao Deixar duvidas no usuario para chegada até o
teatro hall teatro
24 Infiltrações 24 Executar a troca do telhado e impermeabilização
das áreas afetadas para evitar infiltrações...Ter
despesas com conserto e troca de equipamentos
atingidos pelas infiltrações.
25 Ruído do ar 25 Projetar ao ar condicionado para outro
condicionado local...Causar desconforto pelo ruído durante
eventos
26 Gerador 26 Colocação de um moto gerador para
emergência...Em caso de emergência não ter
energia para continuar o evento.
27 Remuneração dos 27 Remunerar os colaboradores de acordo com as
colaboradores funções desempenhadas...Ter colaboradores
insatisfeitos
28 Manter o usuário 28 Manter o usuário informado sobre todos os
informado aspectos do evento... Gerar duvidas no usuario
29 Pontos de venda 29 Ampliar pontos de venda de ingressos...Ter
dimunuição de nossas vendas
30 Oferecer a 30 Aumentar a diversidade de espetáculos a
sociedade mais disposição dos usuários... Possuir pouca
opção de eventos diversidade de espetáculos como opção a
sociedade
31 Pro atividade 31 Ser pro ativo...Esperar por reclamações vindas do
usuário
32 Transparência 32 Tornar os processos transparentes...Perder a
credibilidade
33 Gastos com 33 Diminuir custos para o estado...Gastar recursos
locação de com aluguel de auditorios.
auditorios
34 Melhorar a TI 34 Manter a TI atualizada...Ter morosidade nos
processos.
35 Eventos gratuitos 35 Proporcionar eventos gratuitos...Sociedade sem
acesso gratuito a eventos do teatro
36 Flexibilidade 36 Flexibilidade na pauta de eventos
governamentais...Inviabilizar a realização de
alguns eventos.
37 canais de 37 Diversificar os canais de comunicação com o
comunicação com usuário...Limitar ou perder o contato com o
usuário usuário.
38 Domínio das 38 Treinar os técnicos para uso das novas
tecnologias de tecnologias cênicas...Não possuir conhecimento
palco para operação de novas tecnologias cênicas.
39 Treinamento de 39 Proporcionar treinamento em emergências aos
emergência servidos...Não ter servidor treinado em casos de
emergências
40 Alvarás 40 Elaborar planilha para acompanhamento dos
prazos dos alvarás e licenças ...Sofrer interdição
dos Bombeiros ou Vigilancia Sanitaria
41 regulamento do 41 41 Elaborar as normas funcionamento do
teatro teatro...Não ter regras transparentes no uso do
teatro.
42 Manuais de 42a Elaborar Manual das rotinas do teatro... Ter o uso
procedimentos inadequado de recursos e ferramentas
42b Padronizar procedimentos...Não possuir padrão
para tomar decisões
43 Relatorios 43 Formular relatorio dos eventos... Não possuir
dados para analise de falhas nas operaçãões .
44 sistema de gestão 44 Adquirir sistema de gestão da manutenção...Ter
da manutenção dificuldades para o controle dos gastos em
manutenção do teatro
45 Planos de 45 Elaborar planos de emergencia...Ter os servidores
emergencia sem saber o que fazer em caso de emergencia.
46 Wi Fi 46 Garantir rede de wi fi para todo os espaços do
teatro...Não ter um importante diferencial para
atrair e reter os clientes.
47 Equipamentos com 47 Fornecer aos técnicos equipamentos
redundancia redundantes...Impossibilitar a continuidade do
evento em caso de falha de equipamento.
48 Fidelização do 48 Promover a fidelização de clientes..Perder clientes
cliente para outros espaços culturais
49 Entender o 49 Desenvolver a capacidade de entender os
problema do cliente problemas do usuario...Ter o usuario descontente
com atendimento
50 Relacionamento 50 Incentivar o tratamento cortes...Ter os servidores
cortes tratando o usuario com rispidez
51 Produtividade 51 Manter a produtividade do teatro ...Diminuir o
numero de eventos apresentados no teatro
52 Disperdicios 52 Usar racionalmente energia e material...Ter gastos
desnecessarios com energia e materiais.
53 Custos 53 Levantar os custos do Teatro...Não ter os custos
da area teatro
54 Dependencia de 54 Desenvolver modulo de venda on line em nosso
terceiros para site...Repassar nossos clientes para terceiros
venda on-line
55 Banheiro deficiente 55 Reformular os banheiros para deficientes..Não
propiciar atendimento adaptado aos deficientes
56 Poltronas para 56 Realocar as poltronas para deficientes para perto
deficientes do palco...Usuario deficiente ter dificuldades de
persepção do evento .
57 Rampa acesso 57 construir rampa de acesso ao palco para
deficiente ao palco cadeirantes..Causar constrangimento aos
cadeirantes para acessar o palco
58 Fraudario 58 Instalar fraudario...Não estar preparado para
receber usuarios com bebe de colo.
59 Fila de entrada 59 Desenvolver sistema para entrada do público com
rapidez...Ter longas filas e causar desconforto ao
usuario
60 Formas de 60 Elaborar novas formas de pagamento...Ter formas
pagamento de pagamento sem levar em conta novas
tecnologias.

Mapa dos sub- processos

Figura 14 Mapa Sub- processo Chegar ao teatro

Fonte: autor (2015).

 Figura 15 Mapa sub- processo Vender ingresso

Fonte: autor (2015).

Figura 16 Mapa sub- processo Trocar ingresso Comprado na internet

Fonte: autor (2015).
 Figura 17 Mapa sub- processo Fazer checagem para liberar plateia

Fonte: autor (2015).

Figura 18 Mapa sub- processo Liberar Entrada

Fonte: autor (2015).

 Figura 19 Mapa sub- processo Iniciar Espetáculo

Fonte: autor (2015).

Figura 20 Sub- processo Obter informação de Pauta

Fonte: autor (2015).

Figura 21 Sub- processo Solicitar pauta para evento artístico

Fonte: autor (2015).

Figura 22 Sub- processo Analisar e dar parecer

Fonte: autor (2015).

Figura 23 Sub- processo Autorizar o uso do teatro

Fonte: autor (2015).
Processo Pautar Eventos Governamentais

Figura 24 Sub- processo Obter informação de pauta

Fonte: autor (2015).

 Figura 25 Sub- processo Solicitar pauta

Fonte: autor (2015).

Figura 26 Sub- processo Autorizar Uso do teatro

Fonte: autor (2015).