FACULDADE SENAC MINAS

PROJETO DE CERTIFICAÇÃO E AUDITORIA DA QUALIDADE NBR

ISO 9001:2015 NA EMPRESA LOJAS WENDEL: COM FOCO NO
PROCESSO DE RECURSOS HUMANOS

Frederico Ribeiro de Souza

Gabriela Joyce Dias da Silva
Isabella Caroline Alves de Souza
Márcia Alves Batista

Contagem
2020
 FACULDADE SENAC MINAS
TECNÓLOGO EM GESTÃO DA QUALIDADE

PROJETO DE CERTIFICAÇÃO E AUDITORIA DA QUALIDADE NA

EMPRESA: LOJAS WENDEL

Trabalho desenvolvido nas disciplinas

Projeto Interdisciplinar I, II, III e IV como pré-
requisito para a obtenção do título de
Tecnólogo em Gestão da Qualidade.

Orientadores:
Prof.º Leonardo de Oliveira Leite - PI I e PI II;
Prof.ª Christiane Fernandes Medeiros - PI III
e PI IV.

Prof.º Jordan Nassif Leonel – PI III

Frederico Ribeiro de Souza

Gabriela Joyce Dias da Silva
Isabella Caroline Alves de Souza
Márcia Alves Batista

Contagem
2020
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Evolução das normas 8

LISTA DE TABELAS
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE GRÁFICOS
 LISTA DE REDUÇÕES

ABNT - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS

ALF - AUTO DE LICENÇA DE FUNCIONAMENTO

AVCB - AUTO DE VISTORIA DO CORPO DE BOMBEIROS

CIPA - COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇÃO DE ACIDENTES

CLT - CONSOLIDAÇÃO DAS LEIS TRABALHISTAS

INMETRO - INSTITUTO NACIONAL DE METROLOGIA

NR - NORMA REGULAMENTADORA

ONG - ORGANIZAÇÃO NÃO GOVERNAMENTAL

PBQP-H - PROGRAMA BRASILEIRO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NA

HABITAÇÃO

PCMSO - PROGRAMA DE CONTROLE MÉDICO DA SAÚDE

OCUPACIONAL

PIC - PROJETO DE INTEGRAÇÃO DE CURSO

PPRA - PROGRAMA DE PREVENÇÃO DOS RISCOS AMBIENTAIS

SESMT - SERVIÇOS ESPECIALIZADOS EM ENGENHARIA E

MEDICINA DO TRABALHO

SIAC – SISTEMA DE AVALIAÇÃO DA CONFORMIDADE DE EMPRESAS DE

SERVIÇOS E OBRAS DA CONSTRUÇÃO CIVIL
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 4
1.1 Caracterização da empresa e seu ambiente 4
2 REFERENCIAL TEÓRICO 5
2.1 Conceito de Gestão 5
2.2 O Sistema de Gestão da Qualidade 5
2.2.1 Conceito de Qualidade 5
2.2.2 Conceito de ISO 5
2.2.3 Evolução das normas da série ISO 9000 5
2.2.4 Conceito do Sistema de Gestão da Qualidade 5
2.3 Perfil do Profissional 5
2.4 Conceitos de Sistema de Gestão da Qualidade documentos, registros,
instrução de trabalho, procedimentos normativos e operacionais, dado,
macroprocesso, processo, atividade e tarefa 5
2.5 Organismo certificador de Sistemas 5
2.6 Processo de Certificação 5
2.7 Plano de Trabalho 5
2.8 Planejamento Estratégico e Análise de Risco (swot) 5
2.9 Normas aplicáveis: Estatutárias, regulamentadoras aplicáveis ao segmento 5
2.10As normas complementares orientadas pela ISO 9001 aplicáveis ao segmento 6
2.11 Autores relacionados à área foco 6
3 METODOLOGIA 7
3.1 Tipo de Pesquisa 7
3.2 Universo, Amostra e Seleção dos Sujeitos 7
3.3 Coleta de Dados 7
3.4 Tratamento dos Dados 7
4 DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS 8
4.1 Relatório de visita técnica (PI I) 8
4.2 Diagnóstico organizacional 8
4.2.1 Proposta técnica 8
4.2.2 Objetivos 8
4.2.3 Justificativa 8
4.2.4 Benefícios e vantagens da certificação para a organização 8
4.2.5 Gráficos para estudos 8
4.3 Projeto de Normatização e Certificação (PI III) 8
4.3.1 Plano de Trabalho 8
4.3.2 Visão Sistêmica dos Macroprocessos da Organização 8
4.3.3 Detalhamento dos Principais Macroprocessos da Organização 8
4.3.4 Fluxograma dos Principais Macroprocessos da Organização com
desdobramento em instruções de trabalho, indicadores e matriz de competências 8
4.4 Projeto de Auditoria da Qualidade (PI IV) 8
4.4.1 Preparação Inicial (cronograma, orçamentos ao organismos certificadores e
auditoria de adequação) 8
4.4.2 Planejamento Detalhado da Auditoria (programação, programa de auditoria,
notificação, lista de verificação) 8
4.4.3 Auditoria de Conformidade (reunião de abertura, execução, fechamento) 9
4.4.4 Relatório de Auditoria 9
4.4.5 Ações Corretivas 9
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 10
REFERÊNCIAS 11
ANEXO A – Roteiro de entrevista 12
ANEXO B 13
APÊNDICE A 14
APÊNDICE B 15
1 INTRODUÇÃO

Conforme o Projeto Pedagógico do curso de Gestão da Qualidade, a Faculdade SENAC,

Unidade Contagem, criou uma estrutura curricular em que o profissional egresso, Tecnólogo
em Gestão da Qualidade, terá uma formação sólida e conhecimentos sobre diferentes
funções no campo da Gestão da Qualidade.

Para tanto, as disciplinas Projeto Interdisciplinar I, II, III e IV buscam consolidar uma
formação integrada entre teoria e prática. Ao longo das disciplinas o discente elabora, em
cada período, uma parte do Projeto de Integração de Curso (PIC). Através deste projeto
espera-se que o discente comprove os conhecimentos assimilados durante a sua formação.

1.1 Caracterização da empresa e seu ambiente

A empresa Lojas Wendel conta com uma única unidade que se localiza na Avenida
Cincinato Cajado Braga, nº 139, Eldorado, Contagem, Minas Gerais. O proprietário iniciou as
atividades em 1992, comercializando confecções e enxovais em uma loja pequena.

Atualmente, a empresa é caracterizada como de médio porte e sua loja física acumula 21
anos de experiência atuando no mercado de varejo de peças de vestuário e enxovais em
geral. O espaço físico também foi ampliado, contando hoje com duas lojas que trabalham
com linhas infantis, maior variedade de roupas, tapetes e colchões.

A empresa não possui uma missão formalmente construída, mas de acordo com o
proprietário é fornecer produtos de qualidade que atendam ao máximo às expectativas dos
clientes. Ainda de acordo com ele, a visão da organização é melhorar a qualificação e o
empenho dos funcionários nas vendas dos produtos, o gerenciamento de estoques, a gestão
de pessoas, e criar um manual de normas e procedimentos melhorando assim a
produtividade e qualidade dos serviços.

A organização possui nove colaboradores, sendo um responsável pelo caixa, seis

vendedores e duas pessoas no escritório, responsáveis pelo administrativo/financeiro. Uma
destas é a esposa do proprietário, que também atua como gerente da empresa. Os
principais fornecedores do enxoval são Lavivi, Jolitex, Asiatex e das confecções são Sallo,
Boana e Doloren.
Apesar dessa divisão, foi informado que a empresa não tem um organograma
esquematizado, de forma que a gerente coordena as atividades e os outros colaboradores
estão num mesmo patamar, cada um exercendo suas funções específicas. As reuniões são
realizadas trimestralmente com todos os colaboradores e os treinamentos são aplicados
principalmente quando acontece uma nova admissão. Porém, como os colaboradores atuais
estão a mais tempo no cargo, os treinamentos acabam acontecendo de forma esporádica.

Os principais concorrentes são as empresas do mesmo ramo que atuam no Eldorado e

região como a Pintou Novidades, a Vestcasa e a Universo dos Enxovais. As Lojas Wendel
trabalham com um número reduzido de fornecedores visando manter a qualidade do
produto, prazo de entrega e garantia de fornecimento.

A divulgação dos produtos é feita através do Instagram e do Google por uma empresa
terceirizada que elabora as postagens e faz o impulsionamento patrocinado, enquanto o
WhatsApp é utilizado para dar suporte no atendimento aos clientes. A gestão fica por conta
de um ERP chamado Doutor Lojista. Neste software é possível realizar operações como
emissão de notas fiscais, geração de relatórios e monitoramento das vendas.

Os gestores reconhecem a importância da Qualidade para a organização, mas não possuem

ferramentas e instrumentos implementados para avaliar a qualidade dos produtos e serviços.
A única evidência objetiva mencionada são os certificados que os colaboradores recebem ao
participar de alguns treinamentos. Os mesmos também não trabalham com metas ou
quantidade de vendas pré-definidas. E outro ponto destacado é que o fato da loja trabalhar
com um número reduzido e conhecido de fornecedores, garante que os produtos atendam
às necessidades e anseios dos clientes.
2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Conceito de gestão

A Gestão é uma atividade complexa, que envolve métodos, normas e procedimentos, a

serem aplicados em uma organização. Existem conceitos importantes que podem ser
aplicados para a sua definição, entre eles, destacamos:
Gestão é uma atividade complexa, envolvendo a combinação e a coordenação de
recursos humanos, físicos e financeiros, por forma a que se produzam bens ou
serviços que sejam simultaneamente procurados e que possam ser oferecidos a um
preço que possa ser pago, tornando ao mesmo tempo agradável e aceitável o
ambiente de trabalho de todos os envolvidos. Drucker (1994, pag 13)

Paladini (2011) complementa que a gestão deve desenvolver dois pontos chaves, sendo, o
primeiro, garantir a sobrevivência da organização, e possibilitar sua permanência e evolução
contínua. Ainda segundo o autor, “caberá ao processo de gestão administrar recursos para
tirar deles o melhor proveito possível, e determinar um nível de ação que garanta pleno
aproveitamento das potencialidades da organização”.

2.2 O sistema de gestão da qualidade

De acordo com Barçante (1998) a qualidade existe desde que o mundo é mundo. O homem
ao longo da história sempre procurou o que mais se adequasse às suas necessidades,
fossem estas de ordem material, intelectual, espiritual e social. No final do segundo milênio,
as empresas começaram a buscar a qualidade total para obter a sobrevivência e a
competitividade dentro do mercado de trabalho. A partir da Revolução Industrial, o
desenvolvimento das ferramentas de trabalho e dos sistemas de unidades de medidas, nos
países industrializados, sobretudo na Inglaterra e nos Estados Unidos da América, a
qualidade evoluiu até os dias de hoje através de quatro "eras", sendo elas: a Era da
Inspeção, Era do Controle Estatístico da Qualidade, Era da Garantia da Qualidade, Era da
Gestão da Qualidade Total.

Para o autor, o desenvolvimento da industrialização fez com que a produção dobrasse em

massa, então se tornou necessário desenvolver uma inspeção, onde todos os produtos eram
examinados, medidos ou testados, para garantia de sua qualidade, o que gera pontos
positivos reduzindo assim então os custos da empresa, aumentando a eficiência com
precisão dos processos internos, garantindo melhores oportunidades e maior
competitividade diante do mercado, e para o consumidor, a grande vantagem de ser
atendido com excelência por organizações que têm como objetivo satisfazê-lo.

2.2.1 Conceito de qualidade

Para Almeida (2016) et al, a definição do que é qualidade, é subjetiva e varia de indivíduo
para indivíduo. Eles entendem que a qualidade passou a ser conceituada como satisfação
do cliente em diversos setores, que oferecem serviços ou produtos. De forma semelhante,
Slack (2002) acredita que a qualidade consiste na adequação de um produto ou serviço com
base nas expectativas dos consumidores.

No entanto para Vieira (2007), no que se refere à gestão da qualidade, não existe fórmula
secreta, existem técnicas e normas a serem implantadas nas empresas em prol de
melhorias e intuito de alcançar o nível ideal da qualidade para os clientes.

Já Martinelli (2009) afirmou que definir qualidade em alguns casos não é tão simples, pois
assim como a percepção da qualidade pode variar de cliente para cliente, os fatores que
determinam a qualidade de um produto podem variar de acordo com suas próprias
características técnicas.

2.2.2 Conceito de ISO

A ISO é a Organização Internacional de Normalização ou Organização Internacional para

Padronização, criada em Genebra, na Suíça em 1947. As normas ISO são amplamente
aceitas e confiáveis, elas são um diferencial para as organizações que as possuem,
indicando a capacidade de atender os requisitos dos clientes e padronização e alinhamento
dos processos existentes. “É importante reconhecer que a ISO 9001 define os requisitos
para o sistema de gestão da qualidade de uma organização, não para os seus produtos”. A
norma é conceituada como:

“Organismo certificador não governamental composto por outros organismos de

normalização de diversos países, que tem como objetivo promover critérios para
avaliação de procedimentos de garantia da qualidade e gestão da qualidade das
atividades (produtos e serviços), também tem como objetivo direcionar na busca por
excelência nos processos pelas organizações.”. (ANDRADE, 2018, p. 20)
2.2.3 Evolução das normas da série ISO 9000

De acordo com Andrade (2018), a ISO é de caráter mutável, ou seja, passível de

alteração e deve ser revisada uma vez a cada cinco anos. Através dessa revisão
será verificado se as normas serão confirmadas, revisadas ou aperfeiçoadas. A
ISO possui uma família de série composta pelas normas ISO 9000, ISO 9001, ISO
9004, ISO 19011. O quadro 1 representa as alterações sofridas por essas e pelas
normas OHSAS 18000,ISO 45001, PBQP-H e ISO 26000.
Quadro 1 –
Evolução das normas
ISSO Objetivo Ano Descrição

Norma a qual não é 1987 Foi a primeira norma a abordar o temagarantia

compulsória para da qualidade.
certificação. Estabelece
terminologia para o Essa versão enfatizou a garantia da qualidade
Sistema de Gestão da através de ações preventivas, ao invés de
Qualidade. 1994 inspeções no produto final, exigindo evidências
de conformidade com procedimentos
documentados.
9000
A família de normas NBR ISO 900 1994 (9001,
9002 e 9003) foi cancelada e substituída pela a
2000 série de normas ABNT NBR ISO 900 200, que é
composta por três normas, ISO 9001, ISO 9004
e ISO 19011.

Norma obrigatória na 1994 Essa norma tinha a garantia da qualidade como

implementação do Sistema base de certificação.
de Gestão da Qualidade.
Especifica os requisitos A norma passou pela segunda revisão, focando
que deverão ser obtidos em melhoria contínua e na agregação de valor
pela organização a fim de 2000 para o cliente, alinhamento dos requisitos com
atender as expectativas as exigências de outros sistemas de gestão
dos clientes. conhecidos.

A norma passou pela terceira revisão. Não

9001 houve acréscimo nem retirada de requisitos,
2008 tornando-se mais clara os conceitos que antes
 ficavam por conta da interpretação da Norma.

2015 Essa revisão trouxe diversas mudanças, dentre

elas a mudança na estrutura que são sete
requisitos de aplicação e sete princípios de
gestão.

9004 Norma não compulsória, 2010 A versão mais atualizada da norma.

com o intuito de melhorar o
desempenho e a relação
da organização com os
clientes e com as partes
interessadas

19011 Norma que fornece 2012 A versão mais atualizada da norma.

orientação para realização
de auditorias.

OHSAS Norma que fornece 1999 Criação da norma.

18000 orientação de riscos de
acidentes e doenças 2007 A norma passou por uma revisão a fim de se
ocupacionais e melhorar torna compatível com as normas para sistema
seu desempenho. de gestão.

2013 Formação do Comitê com o objetivo de

desenvolver a ISO 45001

45001 Norma que estabelece 2018 Criação da norma.

requisitos específicos que
podem ser utilizados por
uma organização para
implementar um sistema de
gestão de SSO e avaliar a
sua conformidade.

PBQP-H ProgramaBrasileiro de 1996 Criação e versão mais atualizada da norma.

Qualidade e Produtividade
do Habitat. A norma tem 1998 Instituição do PBQP-H (Programa Brasileiro da
como objetivo avaliar a Qualidade e Produtividade na Construção
conformidade de SGQ em Habitacional).
níveis adequados às
características especificas 2000 Ampliação do escopo, passando a englobar as
 das empresas do setor de
serviços e obras atuantes
na Construção Civil.
2005
áreas de saneamento e infraestrutura urbana.
Assim o “H”passou de Habitação para Habitat.
Substituição do Sistema de Qualificação de
empresas de serviços de obras pelo o Sistema
de Avaliação da Conformidadede empresas e
serviços de obras da construção civil.

2012 Revisão realizada no SIAC que contem

requisitos para implantação dos níveis do PBQP-
H.

2017 Revisão do SIAC visando o aperfeiçoamento de

modo a adequá-lo aos requisitos e critérios de
desempenho da norma técnica ABNT NBR
15.575:2013.

26000 Norma fornece orientações 2010 Criação e versão mais atualizada da norma.
sobre princípios à
responsabilidade social,
não visa fins de
certificação.

Fonte: elaborado pelos alunos, adaptado de Andrade (2009)

2.2.4 Conceito do sistema de gestão da qualidade

De acordo com Lobo (2010) para implementar o sistema de gestão da qualidade e

necessário um conjunto da estrutura organizacional com procedimentos, processos e
recursos, o sistema deve ser tão abrangente como necessário para atingir os objetivos. O
sistema da qualidade de uma organização e concebido para satisfazer as necessidades
internas de gestão da organização e assim transcender os requisitos de um cliente
especifico, no qual avalia apenas a parte que lhe interessa do sistema da qualidade,
podendo ser exigida como elemento identificador do sistema da qualidade os efeitos
contratuais ou legais de avaliação.

De acordo com Longo (1996), afirmaram que o desenvolvimento da gestão da qualidade

iniciou com a crescente divisão das tarefas de trabalho. Mas tal crescimento só pode ser
atingido com clientes satisfeitos, trabalhadores sadios e motivados. Acreditavam que
mudanças revolucionárias que descentralizam a autoridade reduzem o nível de poder,
estimulando o trabalho em equipe e privilegiam a qualidade com o foco nos clientes, visando
aumentar a competitividade nos novos mercados. A qualidade, enquanto conceito é um valor
conhecido por todos, e definidos de forma diferenciada por diferentes grupos ou camadas da
sociedade. A gestão da qualidade tem como pontos básicos: foco no cliente; trabalho em
equipe; decisões baseadas em fatos e dados; e a busca constante da solução de problemas
e a diminuição de erros.

De acordo com Almeida (2016) et al, a implantação do sistema de gestão da qualidade

baseada na ABNT NBR ISO 9001 (2015) auxilia na melhoria das operações e nos resultados
de uma empresa, no entanto é necessário o comprometimento e participação de toda
direção e colaboradores da instituição, a fim de que seja implantada de forma correta
buscando a melhoria contínua dos processos produtivos, e, consequentemente o sucesso
no longo prazo, por meio da satisfação do cliente e da geração de benefícios para todos os
membros da instituição e sociedade.SegundoCarpinetti, Miguel e Gerolamo (2010) a NBR
ISO 9001:2015 implantada dentro de uma empresa estabelece uma padronização dos
processos, implantando treinamento dos funcionários, definindo a não conformidade,
implementação do sistema de auditoria interna, e que o funcionamento e os resultados do
sistema de qualidade deverão ser acompanhados pela alta administração da empresa.

2.2.5 Os sete princípios da qualidade

Carpinetti e Gerolamo (2019) descrevem os sete princípios da qualidade estabelecidos pela

ISO 9001:2015 e que são fundamentais na sua implementação.

O primeiro deles é o foco no cliente, o qual busca o monitoramento dos processos com o
objetivo de reduzir as não conformidades e desta forma entregar um produto final ou serviço
que satisfaça as necessidades do consumidor. Pra isso, é preciso ouvir o cliente tentando
identificar o que ele espera daquele produto ou serviço e também avaliar seu grau de
satisfação após o atendimento. O segundo é a liderança, sendo este um princípio
fundamental com o qual os outros têm uma relação de dependência, já que a função de um
líder é motivar as pessoas e assim conseguir tirar o seu melhor, fazendo com que todos
busquem os melhores resultados e possam atingir os objetivos traçados. Um líder que se
compromete com a gestão da qualidade é aquele que conduzirá suas ações no sentido de
colocar em prática os outros seis princípios trazendo melhorias para a organização e
benefícios para todas as partes interessadas. Ou seja, o sistema de gestão estará integrado
e alinhado aos interesses das partes interessadas. O terceiro princípio é o engajamento das
pessoas, característica relacionada com o espírito de colaboração e o trabalho em prol da
organização, de forma que cada um se dedica ao máximo às suas atividades procurando
demonstrar suas habilidades e crescer profissionalmente. Em seguida, tem-se o próximo
princípio que é a abordagem de processos, sendo esse a esquematização dos processos da
organização, identificando as entradas e saídas e medindo e monitorando o desempenho
das atividades de transformação. Esse monitoramento deve acontecer desde o início até a
ultima etapa executada, promovendo a integração de todas essas etapas e assim
otimizando os resultados. Carpinetti e Gerolamo (2019) representam no diagrama abaixo os
elementos de um processo:

O quinto princípio é a melhoria contínua que busca a redução de riscos de não

conformidades no cumprimento dos requisitos das partes interessadas. O método mais
utilizado para colocar em pratica as ações de melhoria é o PDCA. Ele engloba as etapas de
planejamento (plan), execução (do), verificação (check) e ação corretiva (act). Após testes e
a avaliação dos resultados, as práticas são padronizadas através de procedimentos, o que
reduz a variabilidade e os riscos e aumenta a previsibilidade. Resumindo, o princípio busca a
mudança para melhor e o aprimoramento dos processos. O sexto princípio é a decisão
baseada em evidências que é o uso de fatos e dados para embasar as decisões na
organização. É muito útil na observação dos problemas, definição da causa raiz e avaliação
de resultados, além de ser fundamental para que uma decisão não se baseie somente nas
opiniões e achismos e sim em evidências. Por fim, tem-se o ultimo princípio que é a gestão
de relacionamentos. Obter bons resultados e implementar a gestão da qualidade de forma
eficaz requer esforços de todas as partes interessadas, as quais devem se comprometer
com o SGQ e praticar suas ações. Para isso, primeiramente é necessário identificar quais
são essas partes interessadas e assim estabelecer qual é o papel de cada um nos
processos da organização. Posteriormente é necessário fortalecer essas relações e sempre
reforçar a importância das práticas da qualidade para que o produto ou serviço final atenda
aos requisitos do cliente.

2.3 Perfil do profissional

Para Carpinetti (2010) o princípio da liderança para a gestão da qualidade parte do

pressuposto de que o foco no cliente e a melhoria contínua só serão incorporados à cultura
organizacional se houver liderança para a qualidade, com visão de comprometimento e
ambiente adequado para as pessoas se tornarem envolvidas com os objetivos como foco no
cliente e melhoria contínua.

O autor afirma que as pessoas são importantes na organização e o comprometimento e o

envolvimento delas permitem um melhor aproveitamento destes recursos em prol de seu
crescimento. Mas para que isso aconteça, precisam de motivação, capacitação e métodos
de trabalho. Para isso, a alta gerência deve instruir métodos de trabalho adequados como
gestão participativa e trabalho em equipe, e estabelecer mecanismos de reconhecimento e
recompensa pelos esforços e resultados do comprometimento e envolvimento. Afirma ainda
que liderar é a capacidade de incentivar as pessoas a fazer algo de boa vontade. A liderança
como estilo de gestão motiva as pessoas, diferentemente da imposição baseada da
autoridade. O líder compartilha sua visão, delega autoridade e responsabilidade, avalia e
desenvolve pessoas.

Rimonli (2008) complementa que os líderes estabelecem uma unidade de objetivos de uma
organização. Eles têm o objetivo de criar um ambiente no qual as pessoas possam se tornar
comprometidas na realização dos objetivos da empresa. A tarefa principal do líder é criar e
manter um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar envolvidas em um propósito
de atingir os objetivos, entender as metas da organização e tenham uma motivação para
alcança-las. Os líderes são indivíduos que precisam ter a capacidade de conduzir equipes,
orientando e encorajando seus componentes a superar as dificuldades que possam
encontrar.

2.4 Conceitos de sistema de gestão da qualidade

O Dicionário Brasileiro de Terminologia Arquivística (2005, p. 62) conceitua dado como:

“representação de todo e qualquer elemento de conteúdo cognitivo, passível de ser
comunicada, processada e interpretada de forma manual ou automática. ”

2.4.1 Documentos

O Dicionário Brasileiro de Terminologia Arquivística (2005, p. 27) conceitua documento como

uma “unidade de registro de informações, qualquer que seja o suporte ou suporte formato.”

Para Bellotto documentos são:

Qualquer elemento gráfico, iconográfico, plástico ou fônico pelo qual o homem se

expressa. É o livro, o artigo de revista ou jornal, o relatório, o processo, o dossiê, a
carta, a legislação, a estampa, a tela, a escultura, a fotografia, o filme, o disco, a fita
magnética, o objeto utilitário etc., enfim, tudo o que seja produzido, por motivos
funcionais, jurídicos, científicos, técnicos, culturais ou artísticos, pela atividade
humana. (2004, p. 35).

2.4.2 Registros

De acordo com a Norma ISO 9001:2008, “Registros são documentos utilizados para prover
evidência de conformidade com requisitos e da operação eficaz do sistema de gestão da
qualidade. ” Para que haja evidência da conformidade deve-se controlar os registros,
mantendo-os legíveis, recuperáveis e de pronto acesso.

Segundo Oliveira, 2005 “os registros são o único meio de demonstrar que os procedimentos
e as instruções de trabalho relacionados a Norma de Gestão estão sendo cumpridos dentro
da organização.”.

2.4.3 Instrução de trabalho

De acordo com Oliveira, instrução de trabalho é:

 O nome genérico dado aos documentos que detalham a forma de execução das
tarefas. Ela responde basicamente as questões “COMO FAZER” e “QUEM É O
RESPONSAVEL PELA EXECUÇÃO”. Deve também relacionar as
ferramentas/métodos utilizados e a forma de registrar os resultados. Ela define
parâmetros técnicos e outros dados em detalhe. (OLIVEIRA, 2005, p. 23)

Ainda segundo o autor, a instrução de trabalho é importante para uma operação mais
eficiente e segura.
2.4.4 Procedimentos normativos e operacionais

Segundo Oliveira, 2005 Os procedimentos são instruções que conduzem a execução de

atividades referentes a processos e são elaborados para estabelecer requisitos e ações para
a execução de um trabalho.

Conforme RevAssocMedBras 2011; 57(2):134-135, procedimentos operacionais são

instruções detalhadas de descrições de uma determinada atividade a fim de atingir a
conformidade entre os processos em uma operação, produção ou na prestação de um
serviço. Em sua elaboração deverá constar basicamente: cabeçalho, título, código, logotipo
da empresa, área responsável, responsáveis, data da elaboração, aprovação e autorização,
objetivos, descrição dos procedimentos, referências e anexos.

Segundo a norma ISO 9001:2008, procedimentos são as normas estabelecidas pela norma
NBR ISO 9001 que são necessários para demonstrar e controlar o sistema, com os objetivos
de: descrever regras, especificar informações das atividades de gerenciamento do sistema
da qualidade e padronizar os processos gerenciais.

2.4.5 Dado

O Dicionário Brasileiro de Terminologia Arquivística (2005, p. 62) conceitua dado como:

“representação de todo e qualquer elemento de conteúdo cognitivo, passível de ser
comunicada, processada e interpretada de forma manual ou automático. ”

2.4.6 Macroprocessos

Segundo Lima (2016) macroprocessos:

Correspondem à visão macro, ao conjunto de processos que a organização considera

como impactantes no cumprimento de seus objetivos estratégicos. Relaciona-se à
missão (objetivo principal, razão de ser e existir) da instituição. Ou seja, é a
estruturação dos recursos organizacionais em processos focados no atingimento dos
objetivos estratégicos. (LIMA, 2016 p. 6).
2.4.7 Processos

De acordo com Almeida (2016), processo pode ser visto como um conjunto de atividades na
qual consome os insumos e que produz um serviço ou um produto específico para um
cliente, e para que um processo seja bem entendido é necessário um entendimento dos
requisitos a ele associados, dentre os quais são usuários dos processos, os preceitos legais,
o governo e as partes interessadas no processo.

Figura 1 – Organização com foco no processo

Fonte: Apresentação do Workshop de revisão de processos e indicadores da Dimel (2004).

2.4.7 Atividade

Para Lima atividades são:

As ações realizadas em um processo ou subprocesso, desempenhadas por uma

unidade organizacional específica. As atividades envolvem a descrição do que é feito
para o alcance do objetivo do processo. (LIMA, 2016 p.6).
2.4.8 Tarefa

De acordo com Lima (2016) tarefa:

Corresponde ao maior detalhamento das atividades, explicando de forma mais

precisa como as atividades devem ser realizadas, ou a forma como costumam ser
desenvolvidas. Trata-se da sequência de passos ou etapas desenvolvidas para a
realização da atividade. Portanto, as tarefas correspondem ao menor nível
documentado no mapeamento de processos. (LIMA, 2016 p.7).

2.5 Organismos certificadores de sistema

Segundo Valls (2004), a ISO é a maior organização mundial no quesito emissão de normas,
sendo criada oficialmente em 23 de fevereiro de 1947. É uma organização não
governamental (ONG) e a sigla tem como significado em inglês InternationalOrganization for
Standardization, de forma que está presente em 148 países e em cada um deles possui uma
entidade representante. Sua sede está localizada em Genebra na Suíça e a instituição tem
como principais objetivos unificar os padrões técnicos e normatizar os padrões de Gestão.

Aguiar e Cortes (2014) mencionam que no Brasil a ISO está sobre responsabilidade da
Associação de normas técnicas (ABNT) e a certificação das normas é realizada por
organismos denominados de terceira parte, ou seja, órgãos independentes que são
chancelados pelo Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (INMETRO).
Gerolamo, Miguel e Carpinetti (2010) complementam que a empresa que realiza a auditoria
e emite o certificado é normalmente chama de organismo certificador. E citam como
exemplos o RinaS.P.A, a DNV (DetNorskeVeritas Certificadora), entre outros.

Gerolamo, Miguel e Carpinetti (2010) pontuam que a escolha de um organismo certificador e

a certificação acontece no último estágio do processo de implementação do sistema de
gestão da qualidade, sendo este iniciado por decisão da própria empresa. A escolha do
certificador deve se basear na sua reputação no mercado e na compatibilidade entre o preço
cobrado e o orçamento da companhia.

2.6 Processos de certificação

Gerolamo, Miguel e Carpinetti (2010) dividem o processo de certificação nas seguintes

etapas:
 Quadro 2 –Etapas da certificação
Etapa Descrição

Definição do coordenador da qualidade, a identificação dos

I requisitos dos clientes, das atividades críticas para o sistema de
gestão da qualidade.

O projeto de implementação inicia-se na prática através da

II formalização da política e dos objetivos da qualidade, da
estruturação e elaboração dos documentos necessários.

A etapa III engloba a execução e revisão dos procedimentos,

III treinamento dos colaboradores, auditorias internas e definição de
ações corretivas e de melhoria (análise crítica).

Conclusão do processo com a auditoria de certificação pelo

IV organismo certificador que vai determinar se a empresa será ou
não certificada na norma ISO 9001.

Fonte: elaborado pelos alunos, adaptado dos autores Gerolamo, Miguel e Carpinetti (2010)

Não existe tempo definido para execução das etapas e o tempo gasto vai depender da
complexidade e da estrutura da organização.

2.7 Plano de trabalho

Contextualizando o que foi estudado por Gerolamo, Miguel e Carpinetti (2010), pode-se
inferir que o plano de trabalho define o que será executado em cada etapa de uma
certificação, ou seja, é o cronograma de execução do projeto alinhado com as metas
estabelecidas.

Dessa forma, demonstram um exemplo de plano de trabalho como mostrado a seguir:

 Figura 2 - Cronograma de certificação

Fonte: Carpinetti, Miguel, Gerolamo (2010, p.36)

2.8 Matriz SWOT e Planejamento Estratégico

Carpinetti e Gerolamo (2019) mencionam a matriz SWOT e o planejamento estratégico como

ferramentas para cumprimento do item 4.1 da norma ISO 9001: 2015 – contexto da
organização. Eles são importantes para definir as necessidades do mercado e os fatores
internos e externos que podem contribuir ou prejudicar as metas e objetivos traçados pela
empresa. Dessa forma, a SWOT é empregada na primeira etapa do processo e fornece os
preceitos básicos para que o planejamento estratégico possa ser definido. Seu significado é:
S – strenghts (forças), W – weakness (fraquezas) O – opportunities (oportunidades) e T –
threats (ameaças).

Já o planejamento estratégico está ligado às estratégias que a empresa irá adotar de acordo
com esses quatro fatores determinados, de forma a atingir seus objetivos. Para isso, ela
define metas e ações a curto, médio e longo prazo. E deve entender também as
necessidades de seus clientes e incluir nessas metas ações que busquem satisfazê-las.

2.9 Normas aplicáveis: Estatutárias, regulamentadoras aplicáveis ao segmento

A norma ISO 9001:2015, em seu requisito 4.2 (Entendendo as necessidade e expectativas

de partes interessadas), informa as determinações da organização para se dispor de
produtos e serviços que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos estatutários e
regulamentares aplicáveis. Sem que se entenda o contexto da organização, seria inviável o
cumprimento desse requisito. Toda instituição possui pessoas ou Órgãos que são
considerados como parte interessadas em seu negócio, conhecidas também como
stakeholders, correspondem aos elementos que afetam ou são afetados de alguma forma
pela organização. A seguir os quadros 3 e 4 apresentarão as normas estatutárias e
regulamentares.

Quadro 3 - Normas estatutárias

O código de defesa do consumidor estabelece normas

de proteção e defesa do consumidor, de ordem
Lei Nº 8.078, de 11 de setembro pública e interesse social.
de 1990

Consulta de zoneamento: Estabelece as normas de

parcelamento, ocupação e uso do solo do Município de
Lei Complementar Nº 82, De 11 Contagem. Determinando a obtenção do Alvará de
De Janeiro 2010 funcionamento - Auto de Licença de Funcionamento
(ALF).

Estabelece diretrizes e Procedimentos para a

Lei 11.598/2007 integração do processo de registro e legalização de
empresários e de Pessoas Jurídicas.

Estabelece normas para o licenciamento e

Lei 2631 de 01/08/1994 cadastramento de elementos de comunicação visual
esonora urbana

Dispõe sobre os Planos de Benefícios da Previdência

Lei no 8.213/1991 de 24 de Social e dá outras providências.
julho de 1991

Dispõe sobre a legislação tributária federal, as

Lei no 9.430/1996 de 27 de contribuições para a seguridade social, o processo
dezembro de 1996 administrativo de consulta e dá outras providências.

Estabelece normas gerais relativas ao tratamento

Lei Geral - Estatuto Nacional da
Microempresa e da Empresa de
Pequeno Porte: Lei
Complementar Nº 123/2006
diferenciado e favorecido a ser dispensado às
microempresas e empresas de pequeno porte no
âmbito dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municípios.

Instrução Técnica Nº 01/2019 O Corpo de Bombeiros estabeleceu os procedimentos

administrativos e operacionais para a fiscalização nos
condomínios e demais desdobramentos, tendo a
emissão do AVCB (Auto de Vistoria do Corpo de
Bombeiros), documento que atesta a segurança contra
incêndios.
Fonte: elaborados pelos alunos, adaptado das normas estatutárias, instrução técnica e código de defesa do
consumidor

Quadro 4 - Normas regulamentadoras

Portaria Nº 3214 de junho de 1978

NR 01 Disposições Gerais São disposições que deverão ser adotadas por todas as
empresas, instituições públicas e privadas onde há
 trabalhadores regidos pela CLT, estabelecendo os
direitos e deveres do empregador e dos empregados.

NR 04 SESMT (Serviços Define a obrigatoriedade de dimensionamento do

Especializados em SESMT na empresa, de acordo com o grau de risco x
Engenharia e Medicina número de colaboradores.
do Trabalho)

NR 05 CIPA (Comissão Interna Define a obrigatoriedade de formação e indica as

de Prevenção de atribuições da CIPA.
Acidentes)

NR 07 PCMSO (Programa de Determina a obrigatoriedade de elaboração e

Controle Médico da implementação de um programa que monitore a saúde
Saúde Ocupacional) dos trabalhadores.

NR 08 Edificações Estabelece requisitos mínimos presentes nos locais de

trabalho a fim de garantir segurança e conforto aos
trabalhadores do local.

NR 09 PPRA (Programa de Determina a obrigatoriedade de elaboração e

Prevenção dos Riscos implementação de um programa que vise a
Ambientais) preservação da saúde e integridade do trabalhador,
antecipando, reconhecendo e avaliando os riscos no
ambiente de trabalho.

NR 17 Ergonomia A norma estabelece parâmetros para que as atividades

laborais possam ser executadas com a maior
segurança e conforto o possível para o trabalhador,
adaptando as mesmas para maior eficiência.

NR 23 Proteção Contra Traz as diretrizes adotadas pelos estabelecimentos

Incêndios para a proteção contra incêndios.

NR 24 Condições Sanitárias e Estabelece as condições mínimas de higiene e de

de Conforto nos Locais conforto a serem adotadas pelas organizações.
de Trabalho

NR 26 Sinalização de Tem como objetivo padronizar as sinalizações,

segurança incluindo as suas cores e formatos, facilitando a
visualização eidentificação de um perigo ou situação de
risco, por exemplo.

NR 28 Fiscalização e A norma objetiva a padronização dos procedimentos de

Penalidades segurança e saúde do trabalho, com vistas a aplicação
de medidas corretivas e punitivas, por meio de multas,
interdição ou embargo.
Fonte: Elaborados pelos alunos, adaptado da Portaria 3214/78.

2.10 Normas complementares orientadas pela ISO 9001 aplicáveis ao segmento

Em um processo de certificação, a norma ISO 9001 se relaciona muitas das vezes com
outras normas complementares a fim de conquistar a plenitude nos processos da
organização. Nesse contexto, as normas ISO 45001 (Sistema de Gestão e Saúde e
Segurança Ocupacional), a ISO 14001 (Sistema de Gestão Ambiental), NBR ISO 10015
(Gestão da qualidade) fornece diretrizes sobre treinamento a NBR ISO 10001 (Gestão da
qualidade), Satisfação do cliente, Diretrizes para códigos de conduta para organizações,
essa norma orienta as organizações a atenderem as expectativas e necessidades do cliente.
NBR ISO 10002 (Gestão da qualidade), Satisfação do cliente: Diretrizes para o tratamento
de reclamações nas organizações: ela orienta nos processos de tratamento de reclamações
e abordagem das necessidades e expectativas dos reclamantes. a NBR ISO 10003 (gestão
da qualidade) trata da satisfação do cliente, diretrizes para tratamento de reclamações nas
organizações e é eficiente para as reclamações relacionadas aos produtos. e ainda a NBR
ISO 10004(gestão da qualidade) diretrizes para monitoramento e medição, elas são Normas
orientadas pela ISO 9001 que são aplicáveis ao seguimento da empresa Wendel para a
certificação, e que são elementos importantes no processo da implantação do sistema de
gestão da qualidade.

2.11 Autores relacionados à área foco

Diante as constantes mudanças e dinamismo no ambiente de marketing, as organizações

possuem a necessidade de criar estratégias para sobressaírem no mercado. Segundo
Mallmann e Libânio (2011) para que a organização alcance os seus objetivos, é necessário
a criação de um plano de marketing, para o desenvolvimento dos produtos/serviços
prestados e alcance da satisfação de todo o seu público.

Kotler (2005) revela que o diferencial de uma loja para a outra é o mix de serviços. Ele
informa que o ambiente (layout) da loja, é uma peça importante, que deve ser adequado ao
mercado alvo, e com um planejamento que facilite a movimentação dos clientes em seu
interior. O autor afirma que alguns fatores devem ser levados em conta no planejamento de
estratégias competitivas, sendo alguns deles novos formatos e combinações de varejo,
crescimento de das lojas virtuais, os canais de marketing cada dia mais bem projetados, a
tecnologia cada dia mais competitiva, dentre outros.

De acordo com Keller e Kotler (2012 p.3) “marketing envolve a identificação e a satisfação
das necessidades humanas e sociais [...] suprir necessidades gerando lucros.”

Para Keller e Kotler (2012 p. 4, apud DRUCKER, 2012 p.4) objetivo do marketing é conhecer
e entender o cliente, de maneira que, o produto ou o serviço possa se adequar a ele e se
vender sozinho.
Ainda segundo o autor, o planejamento de marketing é um processo que se baseia em
conduzir o esforço de marketing, desenvolver programas, criar estratégias, observar
oportunidades e selecionar mercados-alvo.

De acordo com KELLER E KOTLER (2012):

As empresas têm de avançar sempre com seus programas de marketing, inovando

produtos, permanecendo em contato com as necessidades do cliente e buscando
novas vantagens em vez de depender dos pontos fortes do passado. (KELLER E
KOTLER, 2012 p. 14)

Em relação ao marketing interno Keller e Kotler (2012) afirma que se trata de “um
alinhamento vertical com a alta gerencia e um alinhamento horizontal com os demais
departamentos, de tal modo que, todos compreendam, prezem e apoiem o esforço de
marketing.”

O autor ainda reforça que não adianta afirmar que possui um serviço excelente se não tiver
uma equipe preparada para oferecê-lo; sendo assim, as atividades de marketing dentro da
empresa são tão importantes quanto às dirigidas fora dela.

LACOMBE (2011) diz que:

O clima organizacional reflete o grau de satisfação do pessoal com o ambiente interno

da empresa. Está vinculado à motivação,à lealdade, à identificação com a empresa, à
colaboração entre as pessoas, ao interesse no trabalho, à facilidade das
comunicações internas, aos relacionamentos entre as pessoas, aos sentimentos e
emoções, à integração da equipe e outras variáveis intervenientes, conforme
definidas por Likert. (Lacombe, 2011, p.283)

Segundo LUZ (2003) clima organizacional e um fator importante para as organizações e se

relaciona com a qualidade de vida no trabalho e a área dos recursos humanos. Portanto é
através do clima organizacional que é medido o grau de satisfação dos colaboradores no
ambiente de trabalho.

LIMONGI-FRANÇA (2002) destaca que “O clima organizacional se refere à percepção que

as pessoas têm da organização em que trabalham, percepção que pode ser influenciada por
fatores conjunturais externos e internos à organização”. O autor ainda destaca que o clima
organizacional, está vinculado a qualidade de vida no trabalho, pois envolve a visão de como
as pessoas enxergam o ambiente e local de trabalho, independentemente do seu grau de
satisfação.
Segundo Chiavenato (2009), para que as organizações sejam bem sucedidas é necessário
consolidar e reciclar o conhecimento entre seus funcionários, para lidar com a mudança e
inovação, proporcionando valor a organização e ao cliente, o que ajuda a manter a
organização eficaz e competitiva diante da concorrência.

Chiavenato (2009) define que “Treinamento consiste em um processo educacional que é

aplicado de maneira sistemática e organizada e pelo qual as pessoas adquirem
conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos”.

Chiavenato apud Fipplo (2009) complementa que “treinamento é o ato de aumentar o

conhecimento e perícia de uma pessoa para o desempenho de determinado cargo ou
trabalho”.

Organizador, apud Nogueira (1992), afirma que:

Além de o treinamento atender as necessidades organizacionais, examinadas em

função dos desempenhos e padrões exigidos pelas organizações para que sejam
atingidos os objetivos, os programas de treinamentos devem suprir as necessidades
do individuo, ou seja, os treinamentos devem incitar crescimento psicológico para o
individuo que deve perceber valor naquele aprendizado. (... p. 126)

Sendo assim, segundo Chiavenato (2009), treinamento é um investimento valioso, e quando

bem definido e com o foco de trazer os resultados esperados, gera um grande retorno para a
organização.

De acordo com VIEIRA, (1994 p.177) Treinamento se baseia na aplicação de um conjunto

de técnicas de ensino e aprendizagem com o objetivo de levar o indivíduo a adquirir
conhecimentos e habilidades especificas e prepara-los para o desempenho imediato e
satisfatório e assim executar suas tarefas referentes ao seu cargo ou função.

Para MILKOVICH (1997) e BOUDREAU (2000) treinamento se baseia em um processo

sistêmico que promove aquisições de habilidades, conceitos ou atitudes que resultam em
melhorias para os colaboradores e se adequa nas exigências do papeis funcionais. O autor
ainda relata que para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos colaboradores é preciso
desenvolver um processo de longo prazo e assim fazer com que eles sejam membros
valiosos para as organizações.

Ciclo de treinamento
Chiavenato (2004) descreve um ciclo ideal de treinamento, cujo objetivo é garantir a
aprendizagem do colaborador visando atingir os resultados desejados pela organização.
Neste ciclo inicialmente são levantadas as necessidades do treinamento e é elaborado um
projeto e uma programação para execução. Posteriormente o treinamento é executado e
seus resultados são avaliados. O autor acrescenta que são necessários meios para se
levantar as necessidades de treinamento sendo alguns deles a avaliação de desempenho, a
observação, os questionários, as sugestões dos superiores e os relatórios periódicos.

Clima organizacional

De acordo com Chiavenato (2004):

“O clima organizacional surge como importante aspecto do relacionamento entre

pessoas e organizações. As pessoas engajam-se continuamente, no processo de
ajustamento, a uma variedade de situações no sentido de satisfazer suas
necessidades e manter certo equilíbrio individual, 2004, pag.102.

Ele complementa citando a relação do clima com a motivação dos colaboradores, já que
uma motivação elevada proporciona cooperação, interesse e melhores resultados.
Enquanto isso, um clima ruim provoca desinteresse, conflitos, agressividade e baixa
produtividade. Resumidamente, o clima organizacional demonstra a satisfação do
funcionário com a empresa e com as atividades por ele executadas.
3 METODOLOGIA

Segundo Ferreira (2011 p.7, apud RUDIO, 1980 p.9) o método científico é fundamental para
validar as pesquisas e seus resultados para serem aceitos. Sendo assim a pesquisa para
ser científica requer procedimento formal, realizado de um modo sistematizado, utilizando
métodos próprios e técnicas específicas.

Portanto Carlos (2008 p.8) entende que o conhecimento para ser considerado científico é
necessário identificar as operações mentais e técnicas que possibilitem a sua verificação.
Ou seja, determinar o método que possibilitou chegar nesse conhecimento.

O autor ainda afirma que “Pode-se definir método como caminho para se chegar a
determinado fim. E método científico como o conjunto de procedimentos intelectuais e
técnicos adotados para se atingir o conhecimento”.

3.1 Tipo de Pesquisa

Segundo Vergara (2016), existe vários tipos de pesquisa com diferentes categorizações.
Entretanto existem dois critérios básicos, sendo eles quanto aos fins e quanto aos meios.

Quantos aos fins, uma pesquisa pode ser:

a) Exploratória
b) Descritiva
c) Explicativa
d) Metodológica
e) Aplicada
f) Intervencionista

E quanto aos meios:

 a) Pesquisa de campo
b) Pesquisa de laboratório
c) Documental
d) Bibliográfica
e) Experimental;
f) ex post facto
g) Participante
h) Pesquisa-ação
i) Estudo de caso.

Quanto aos fins, essa pesquisa pode ser classificada como descritiva e metodológica.

A pesquisa descritiva demonstra características de uma população ou fenômeno. Pode

também definir correlações entre variáveis e definir sua natureza. Embora sirva de base para
tal explicação, não tem responsabilidade de explicar os fenômenos que descreve.

A pesquisa metodológica que menciona instrumento de captação ou de manipulação da

realidade. Para atingir determinado fim, está relacionado a caminhos, formas, maneiras,
modelos e procedimentos.

Quanto aos meios, pode-se classificar esta pesquisa como bibliográfica, pesquisa de campo,
documental e estudo de caso.

A pesquisa bibliográfica é o estudo organizado que se desenvolve com base em livros,

revistas, jornais, artigos, redes eletrônicas, ou seja, materiais de fácil acesso ao público em
geral, podendo ser fonte primária ou secundária.

A pesquisa de campo é a análise feita no próprio local através de experimentação do próprio

investigador, ou a utilização de recursos para explicá-la, podendo abranger testes,
observação participante ou não, entrevistas e aplicação de questionários.

A pesquisa documental é uma investigação elaborada através da coleta e análise de

informações contidas em documentos, baseada em registros e fontes diversificadas e
disseminadas que não possuem tratamento analítico, tais como: tabelas estatísticas,
relatórios, jornais, revistas, filmes, fotografias, documentos oficiais, circulares, memorandos,
regulamentos e balancetes.
O estudo de caso é uma pesquisa ampla e profunda de um ou de poucos objetos de estudo,
conceituados como pessoas, família, produto, empresa, órgão público e comunidade. Serve
como base para estudo e investigação, utiliza diferentes métodos para coleta de dados,
podendo ou não ser realizado no campo.

3.2 Universo, Amostra e Seleção dos Sujeitos

É a definição de toda população e a população amostral, sendo que o universo é um grupo

mais amplo de pessoas que se propõe representar com a pesquisa e resultados. A
população amostral ou amostra é uma parte dentro do universo, que irão representar com a
pesquisa e resultado. E a seleção dos sujeitos são aqueles que contribuem com os dados
para a pesquisa e resultado.

Foi elaborado um questionário para podermos avaliar a área foco e coletar os dados para
estruturar melhorias para o setor, dessa forma o universo da pesquisa foram todos os
colaboradores da loja, já que as perguntas tinham o direcionamento para avaliação do clima
organizacional e do processo de vendas, logo era importante coletar a opinião de todos,
principalmente porque a loja não conta com muitos colaboradores. A amostra foram todas as
vendedoras, a operadora de caixa e o proprietário. Durante a pesquisa foi possível
entrevistar o dono, a operadora de caixa e seis vendedoras.

3.3 Coleta de Dados

Para a coleta de dados, pode se utilizar de meios como a observação, o questionário, o

formulário e a entrevista. A coleta de dados foi obtida através de uma entrevista semi-
estruturada, na qual foi elaborado um questionário (apêndice A) com perguntas objetivas e
discursivas aplicadas aos colaboradores e ao proprietário.

3.4 Tratamento dos Dados

De acordo com Vergara (2016) tratamento dos dados:

Refere-se àquela seção na qual se explicita para o leitor como se pretende tratar os
dados a coletar, justificando por que tal tratamento é adequado aos propósitos do
projeto. Objetivos são alcançados com a coleta, o tratamento e, posteriormente, com
 a interpretação dos dados; portanto, não se deve esquecer de fazer a correlação
entre objetivos e formas de atingi-los. (VERGARA, 2016 p.85)

O tratamento dos dados foi qualitativo. A verificação foi efetuada de forma a se obter um
conjunto de conclusões relevantes para contextualizar a empresa no relatório e para
elaborar as próximas etapas do projeto. O tratamento dos dados será através de análise dos
resultados obtidos do questionário e observações realizadas durante as visitas.

4 DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS

4.1 Relatório de visita técnica (PI I)

No dia 21/11/2019 às 17 horas, foi realizada a visita técnica nas Lojas Wendel com o
objetivo de realizar um diagnóstico da empresa e definir um processo no qual serão
realizadas melhorias e ajustes visando preparar a empresa para a certificação.

Iniciamos a visita entrevistando o dono da empresa e definindo com ele que o processo com
o qual trabalharíamos seria o de treinamento dos colaboradores, sendo parte do
macroprocesso de Recursos Humanos.

Posteriormente, conversamos com duas vendedoras (uma com mais tempo de empresa e
outra novata) e dessa forma coletamos as informações necessárias para ter uma visão
inicial de como acontece o processo de treinamentos na organização e de algumas
melhorias que podem ser implementadas.

Fomos muito bem recebidos mais uma vez e todos deram contribuições ao trabalho, de
forma que o proprietário deu uma visão geral de como acontece o processo de treinamento,
além de dar algumas sugestões que iremos avaliar nas próximas etapas. Já as
colaboradoras mostraram seu olhar acerca dos processos e também tentaram nos ajudar ao
máximo na construção do diagnóstico.

A visita em geral proporcionou um aprofundamento do nosso conhecimento acerca das

Lojas Wendel e deixou as portas abertas para o início e desenvolvimento das etapas
posteriores, as quais já foram descritas ao senhor Wendel.
No dia 19/03/2020 foi realizada outra visita com o intuito de aplicar os questionários
elaborados e assim coletar os dados necessários para dar andamento ao trabalho. Porém, a
empresa já estava funcionando em escala reduzida devido ao corona vírus e por isso não foi
possível concluir esta etapa. Retornaremos posteriormente para fazê-lo.

4.2 Diagnóstico organizacional

Durante a visita técnica, além da escolha do processo no qual serão aplicadas as melhorias,
foi realizado também o diagnóstico da empresa.

As lojas Wendel não possuem missão, visão e valores definidos e segundo o proprietário a
missão seria comercializar produtos de qualidade, buscando sempre atender o cliente da
melhor forma e consequentemente, aumentar as vendas.

A empresa também não tem um organograma definido e o que se observa é uma

departamentalização funcional, na qual o dono exerce sua liderança coordenando e
monitorando as atividades, enquanto sua esposa o auxilia nessas funções, além de trabalhar
no caixa.

As vendedoras também têm suas funções definidas, sendo as principais atuar diretamente
nas vendas, organizar os estoques e manter a loja organizada. Todas elas vendem todos os
produtos, não havendo uma separação de acordo com os tipos e linhas disponíveis. Todo o
processo de venda, desde a gestão do estoque até a concretização é gerenciado através do
ERP da empresa, o Dr. Lojista. Nele são feitos os lançamentos, as baixas dos produtos no
estoque e o cálculo das comissões, por exemplo. Atualmente não são definidas metas para
as vendedoras e observamos que as opiniões são diferentes em relação a isso. Enquanto o
senhor Wendel defende a criação das mesmas visando um possível aumento das vendas e
da receita da loja, as funcionárias acreditam que isso pode criar uma competição
desnecessária entre elas, prejudicando a cultura de cooperação criada e bem estabelecida
no setor.

Outro fator importante que foi observado foi a presença de um “sistema de vez”, no qual é
estabelecida uma ordem para a realização dos atendimentos e vendas e cada vendedora
tem um momento determinado para ir até o cliente. Esse sistema é controlado através de um
caderno, o qual é preenchido pelas próprias funcionárias que colocam seus nomes de
acordo com a ordem de atendimento. Ele só não é seguido caso algum cliente procure por
uma vendedora específica ao chegar na loja. Segue abaixo o fluxograma que descreve o
processo de treinamentos para as novas colaboradoras:
Analisando o processo descrito acima e através das entrevistas, foi possível observar que os
treinamentos na empresa são realizados de maneira bastante simplificada e por isso, é
necessária a implementação de melhorias. Inicialmente, pensamos em substituir a folha de
controle de vez por um quadro, proporcionando melhor estética e agilizando a consulta.
Além disso, é necessário estruturar o processo criando formulários, apresentações em slides
e outros mecanismos que possam padronizar os treinamentos, facilitando e melhorando a
transmissão das informações e evitando a dependência do dono para sua aplicação.

Também foi discutida a questão de estabelecimento de metas durante os treinamentos,

aspecto sugerido pelo senhor Wendel. Porém, ao realizar as entrevistas percebemos que as
visões acerca do assunto são divergentes e iremos fazer um diagnóstico mais aprofundado
para definir se realmente a criação destas metas irão impactar de forma positiva dentro da
organização.

4.3 Proposta técnica

CARTA PROPOSTA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE CONSULTORIA

EMPRESARIAL EM CERTIFICAÇÃO ISO 9001

Contagem, 30/10/2019.

À Lojas Wendel Enxovais e Confecções Eireli.

Avenida Doutor Cincinato Cajado Braga, 139, Novo Eldorado, Contagem - MG

Aos cuidados de Jackson Wendel

Diretor Geral

REF.: Prestação de serviços de consultoria em certificação.

Prezado Diretor Geral

Os alunos do curso de Tecnologia em Gestão da Qualidade do Senac oferecem seus

serviços de consultoria em certificações, de acordo com esta proposta apresentada.

Na hipótese das negociações serem realizadas durante o prazo de validade desta

proposta, ou seja, até a data de 10/11/2019, comprometemo-nos a negociar com base
nas discriminações que porventura se fizerem necessárias, podendo resultar em
novas negociações para o fechamento do respectivo contrato de prestação de
serviços.
Ciente de que V.Sa. não se obriga a aceitar qualquer proposta recebida, aguardamos
retorno e nos colocamos a disposição para maiores esclarecimentos.

Atenciosamente,

Frederico Ribeiro de Souza

Senac Minas

R. Paineiras, 1300 –
Eldorado, Contagem - MG
 4

PROPOSTA COMERCIAL

Projeto: Certificação e Auditoria da Qualidade ISO:9001Gestor(a) do Projeto:

Jackson Wendel

Prezado (a) Senhor (a), Atendendo a sua solicitação, estamos enviando a Proposta
do Serviço a ser realizado pelos alunos do Senac para as Lojas Wendel, conforme
descrito abaixo:

OBJETIVO

Propor e implementar melhorias dentro da empresa, de forma a prepará-la para

uma certificação na Norma NBR ISO 9001:2015 – Sistemas de Gestão da
Qualidade.

QUALIFICAÇÃO DA EQUIPE

Alunos do 2º período do curso de Gestão da Qualidade da Faculdade Senac

Minas, com previsão de formatura para Dezembro de 2020.
 5

INVESTIMENTO

CARGA HORÁRIA DO SERVIÇO (HONORÁRIOS)

Nº VR DA CONSULTORIA POR Nº TOTAL

HORAS HORA* FUNCIONARIOS

150 R$ 50,00 5 R$ 7.500,00

Observações:

1- O número de horas não pode exceder a carga horária máxima da solução;

2- *De acordo com a Resolução SEBRAE/BA DIREX Nº 30/2016, o valor da consultoria
especializada de alta complexidade é de R$ 107,00. Para os casos de Diagnóstico, o
valor da hora é de R$ 83,00.

DESPESAS

Tipos de Despesas QUANTIDADE VAL TOT

OR AL

Ajuda de 10 120 1200,00

 6

Deslocamento

Ajuda de Custo - - -

Observações:

1- O valor das despesas deve ser lançado, após aprovação, separadamente na aba
DESPESA no SGTEC. Porém, o valor apresentado ao cliente é a soma Carga Horária +
Despesas.

VALOR TOTAL DA PROPOSTA

VALOR DA CARGA HORÁRIA DO SERVIÇO + DESPESAS = R$ 8.700,0

PRODUTOS A SEREM ENTREGUES

Neste projeto os processos da empresa serão mapeados e avaliados e

posteriormente, será realizada uma adequação de todos eles para implementação
do sistema de Gestão da Qualidade. Nesta adequação serão alterados os processos
e criados documentos necessários para atender aos requisitos da norma e assim
buscar a satisfação do cliente, a melhoria contínua e o controle da qualidade de
produtos e serviços. A consultoria irá acontecer durante todo o processo de
implantação do sistema de gestão (duração de 8 a 12 meses), com visitas semanais
dos consultores e após o termino, a empresa estará preparada para ser auditada.

ETAPAS/
Qtde de º HORAS INÍCIO TÉRMINO
ATIVIDADES
 7

Vistoria inicial da
40 horas 10/01/2020 10/02/2020
empresa

Recomendação de
20 horas 11/02/2020 18/02/2020
ajustes

Realização dos
- 20/02/2020 20/08/2020
ajustes pela empresa

Auditoria interna e
sugestão de 80 horas 22/08/2020 22/09/2020
melhorias

Últimos ajustes e
solicitação de
- 10/10/2020 10/12/2020
auditoria de
certificação

Avalição final do
10 horas 11/12/2020 18/12/2020
SGQ

TOTAL 150 10/01/2020 18/12/2020

INFORMAÇÕES ADICIONAIS DO SERVIÇO

Eventuais taxas e despesas extras ficarão por conta da empresa, não sendo
contempladas nesta proposta. Visitas e serviços extras solicitados pela empresa
serão cobrados a parte, sendo necessário solicitação e acordo com prazo mínimo de
10 dias de antecedência.
 8

INFORMAÇÕES DA EMPRESA FORNECEDORA

Integrada ao Sistema Fecomércio MG, Sesc e Senac, há 73 anos a instituição é referência em

educação profissional na área de comércio de bens, serviços e turismo. O oferece, nas
modalidades presencial e a distância, cursos livres e técnicos, além
de graduação e MBA, esse último listado no ranking dos melhores cursos do jornal O Estado
de São Paulo.O portfólio inclui opções nos segmentos de saúde, segurança, meio ambiente,
gastronomia, hospedagem, turismo, produção de alimentos, gestão, comércio, idioma, artes,
beleza, design, moda, saúde, asseio, conservação e zeladoria, informação, comunicação e
educacional.

O curso de Gestão da Qualidade forma profissionais aptos a atuarem como

auditores internos e externos e que tenham condições de desenvolver e aprimorar
uma visão sistêmica dos processos envolvidos nas organizações requeridos por um
sistema de gestão da qualidade, atuando em processos de auditorias, segundo as
normas aplicáveis.

Contagem, 10 de Novembro de 2019.

Atenciosamente

Frederico Ribeiro de Souza

Gerente da Qualidade

4.3.1 Objetivos

Objetivo geral: Projeto de preparação da empresa lojas Wendel para uma

certificação na NBR ISO 9001:2015 com foco na área de Recursos humanos,
 9

ajustando seus processos de treinamento de pessoal, vendas e implementando

melhorias através das ferramentas da qualidade.

Objetivo específico: Melhorar o atendimento aos clientes e o grau de capacitação

dos colaboradores, visando a satisfação do cliente e melhoria dos indicadores de
vendas

Escopo do projeto: Adequação do processo de treinamento dos colaboradores

visando preparar as Lojas Wendel para uma certificação. Após a implementação,
será realizada uma auditoria interna para verificar a conformidade das mudanças
implementadas.

4.3.2 Justificativa

O projeto será importante para estruturar o processo de treinamento das Lojas

Wendel e otimizá-lo. Dessa forma será uma oportunidade de mostrar para toda a
empresa como acontece a preparação para uma certificação e como a qualidade
contribui para a melhoria contínua dos processos. Também é de grande importância
no aprendizado dos alunos do curso de gestão da qualidade, sendo uma
oportunidade única de colocar em prática os conhecimentos adquiridos e vivenciar
na prática um processo de certificação.

4.3.3 Benefícios e vantagens da certificação para a organização

Em geral, a certificação ISO 9001:2015, proporciona para as empresas os seguintes

benefícios: melhoria contínua, eficiência e controle nos processos da organização;
competitividade; confiança dos clientes; redução de custos; padronização de
processos; acesso a novos mercados; controle das não conformidades.

Com a melhoria da comunicação interna, haverá aumento do trabalho em equipe,

aumento da satisfação dos colaboradores e redução de absenteísmo. Sendo assim
o produto/serviço é realizado com maior qualidade, reduzindo o número de
reclamações e melhorando a imagem da empresa.
 10

Outro benefício que uma certificação pode proporcionar é a economia que se dá

pelas melhorias nos processos internos da empresa, diminuindo o retrabalho e os
desperdícios, proporcionando um ganho nos investimentos em treinamento de
pessoal, novos produtos, reformas e novos equipamentos. Com o processo
controlado problemas que existem dentro da organização passam a ser
identificados, tratados e até mesmo eliminados.

Pensando na realidade das Lojas Wendel e no que foi observado no processo de

treinamento de pessoal (escolhido para a certificação), os benefícios gerados são o
aumento das vendas com a melhoria do atendimento ao cliente, valorização e
investimento nos funcionários, formalização e estruturação dos treinamentos,
gerando assim maior satisfação dos clientes e colaboradores. Diante dessa
realidade, além da Carta Proposta (apêndice B) foram elaborados documentos para
melhoria e acompanhamento de processos, sendo eles: Pesquisa de Satisfação
(apêndice C), Lista de Presença (apêndice D), Avaliação de Eficácia de Treinamento
(apêndice E) e Planilha de Dados Pessoais dos Colaboradores (apêndice F).
 11

REFERÊNCIAS

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OLIVEIRA, O. J. Curso básico de gestão da qualidade. 1. ed. São Paulo: Cengage

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2011. P 134-135

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Maria Tereza Correia; Johann, Silvio Luiz: Dimensões Funcionais da gestão de
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VERGARA, Sylvia Constante. Projetos e Relatórios de Pesquisa em

Administração. 16. Ed. São Paulo: Atlas, 2016. P. 73 – 83.
15
16
17
 18

5 DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS

5.1 Relatório de visita técnica (PI I)

5.2 Diagnóstico organizacional

5.2.1 Proposta técnica

5.2.2 Objetivos

5.2.3 Justificativa

5.2.4 Benefícios e vantagens da certificação para a organização

5.2.5 Gráficos para estudos

5.3 Projeto de Normatização e Certificação (PI III)

5.3.1 Plano de Trabalho

5.3.2 Visão Sistêmica dos Macroprocessos da Organização

5.3.3 Detalhamento dos Principais Macroprocessos da Organização

5.3.4 Fluxograma dos Principais Macroprocessos da Organização com

desdobramento em instruções de trabalho, indicadores e matriz de
competências.

5.4 Projeto de Auditoria da Qualidade (PI IV)

5.4.1 Preparação Inicial (cronograma, orçamentos ao organismos certificadores e

auditoria de adequação)

5.4.2 Planejamento Detalhado da Auditoria (programação, programa de auditoria,

notificação, lista de verificação)
 19

5.4.3 Auditoria de Conformidade (reunião de abertura, execução, fechamento)

5.4.4 Relatório de Auditoria

5.4.5 Ações Corretivas

 20

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
 21

REFERÊNCIAS
 22

ANEXO A – Roteiro de entrevista

 23

ANEXO B
 24

APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO
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APÊNDICE B – CARTA PROPOSTA

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APÊNDICE C – PESQUISA DE SATISFAÇÃO

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APÊNDICE D – LISTA DE PRESENÇA

 28

APÊNDICE E – AVALIAÇÃO DE EFICÁCIA DE TREINAMENTO

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APÊNDICE F – DADOS PESSOAIS DOS COLABORADORES