Marina Laport - FGV - PROJ69

MARINA LAPORT CABRAL PEDROSA
PLANO DE PROJETOS –
REFORMA DE UMA LOJA DE ROUPAS
Trabalho apresentado ao curso MBA em

Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato
sensu, da Fundação Getúlio Vargas como
requisito parcial para a obtenção do Grau de
Especialista em Gerenciamento de Projetos.
ORIENTADOR: Prof. André Valle
Belo Horizonte
Outubro/ 2018
1
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
Plano de Projetos – Reforma de uma loja de roupas
elaborado por Marina Laport Cabral Pedrosa
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos,

foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação,
nível de especialização do Programa FGV Management.
Belo Horizonte, 20 de outubro de 2018
André Bittencourt do Valle
Coordenador Acadêmico Executivo
André Bittencourt do Valle
Professor Orientador
DECLARAÇÃO
A empresa LAPORT MODA & ESTILO, representada neste documento pelo Sr.(a) .Thaís
Laport Cabral Pedrosa, proprietária, autoriza a divulgação das informações e dados coletados
em sua organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado como
PLANO DE PROJETOS – REFORMA DE UMA LOJA DE ROUPAS, realizado pela aluna
Marina Laport Cabral Pedrosa do curso de MBA em Gerência de Projetos, do Programa FGV
Management, com o objetivo de publicação e/ ou divulgação em veículos acadêmicos.
Belo Horizonte, 20 de outubro de 2018
Thaís Laport Cabral Pedrosa
Proprietária
Laport Moda & Estilo

TERMO DE COMPROMISSO
A aluna MARINA LAPORT CABRAL PEDROSA, abaixo assinado, do curso de MBA em

Gerenciamento de Projetos, Turma Proj.69 do Programa FGV Management, realizado nas
dependências da IBS Bussiness School, no período de 26/11/2017 a 20/10/2018, declara que
o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado PLANO DE PROJETOS –
REFORMA DE UMA LOJA DE ROUPAS, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
Belo Horizonte, 20 de outubro de 2018.
MARINA LAPORT CABRAL PEDROSA

Dedicatória
Dedico este trabalho aos meus familiares, ao Vitor e

amigos.
RESUMO
Este documento tem como objetivo definir o plano de gerenciamento do projeto de reforma de
uma loja de roupas. Sendo assim, este trabalho se baseia no desenvolvimento de todas as áreas
de conhecimento do Gerenciamento de Projetos. O mesmo foi desenvolvido através da
metodologia de Gerenciamento de Projetos descrita no PMBOK, 5ª edição.
Palavras Chave:
Projetos; gerenciamento; reforma; loja de roupas.

ABSTRACT
This document aims to define the management plan of the project about a store reform.
Therefore, this work is based on the development of all the areas of knowledge of Project
Management. The same was developed through the Project Management methodology
described in the PMBOK, 5th edition
Key Words:
Projects; management; reform; clothing store.

AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, a Deus, pelo dom da vida e pela arte do conhecimento, aos meus
pais, Thaís, Baba, Vitor e amigos pelo apoio e toda ajuda, à Fundação Getúlio Vargas e seus
docentes pelo ensino de qualidade, aos meus colegas de turma pela troca de experiências e
aprendizado.
SUMÁRIO
1.INTRODUÇÃO....................................................................................................................13
1.2 LOCALIZAÇÃO 13
1.3 LOJA LAPORT 14
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 16
2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 16
2.2 ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 17
3. METODOLOGIA CIENTÍFICA 23
4. PLANO DE PROJETO 24
4.1. TERMO DE ABERTURA 24
4.2. DECLARAÇÃO DE ESCOPO 25
4.3 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) 28
4.4. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO 33
4.5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO 35
4.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS 38
4.7 PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE 41
4.8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RH 52
4.9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES 56
4.10. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS 65
4.11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES 72
4.12. PLANO DE GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS 74
5. CONCLUSÕES...................................................................................................................83
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..............................................................................84
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Localização do empreendimento 24
Figura 2: Loja Laport, vista externa 25
Figura 3: Loja Laport, vista interna frontal 25
Figura 4:Loja Laport, vista interna lateral 26
Figura 5: Gerenciamento de projetos 27
Figura 6:Integração 28
Figura 7:Estrutura Analítica de Projeto - EAP 40
Figura 8: Fluxograma para gerenciamento de mudanças 45
Figura 9: Lista de atividades com duração 47
Figura 10: Fluxograma de controle de mudanças de prazo 48
Figura 11: Lista de atividades com custo 50
Figura 12: Priorização dos clientes 53
Figura 13: Priorização das necessidades para o cliente 1 56
Figura 18: Matriz balanceada de necessidades e clientes 58
Figura 19: Fluxograma de controle de mudanças da qualidade 63
Figura 20: Equipe de Projetos - Organograma 65
Figura 21: Alocação de recursos 66
Figura 22: Registro de Partes Interessadas 69
Figura 23: Estratégia de Gerenciamento de Partes interessadas 71
Figura 24: Estrutura Analítica de Riscos 79
Figura 25: Riscos identificados 80

Figura 26: Grau de risco 81
Figura 27: Respostas planejadas aos riscos 81

LISTA DE FIGURAS E TABELAS
Tabela 1: Reservas de contingência 51
Tabela 2: Diretório do time do projeto 65
Tabela 3: Matriz de responsabilidades 67
Tabela 4: 5W2H no processo de comunicação 72
Tabela 5: Avaliação de Fornecedores 13
Tabela 6: Identificação de Stakeholders 15
Tabela 7: Ranking de Priorização 17
Tabela 8: Engajamento do stakeholder 81
Tabela 9: Plano de Comunicação 82

1. INTRODUÇÃO
Este presente documento, intitulado como Plano de Projetos – Reforma de uma loja de
roupas, tem como objetivo apresentar o Plano de Gerenciamento do Projeto de reforma de um
ponto comercial para instalação de uma loja de roupas.
A proposta do empreendimento é oferecer uma opção moderna e funcional destinado a um

público selecionado. A concepção do projeto foi determinada levando-se em conta: o público
alvo do local, as características da marca já existente e empreendimentos semelhantes
localizados em grandes cidades do Brasil.
1.2 Localização
O ponto comercial escolhido para reforma se situa na Rua Dom Bosco, 27, em Cachoeira do
Campo, distrito de Ouro Preto – MG.
Figura 1: Localização do empreendimento
Fonte: Google Maps (2018)

1.3 LOJA LAPORT
Figura 2: Loja Laport, vista externa
Fonte: Laport (2018)
Figura 3: Loja Laport, vista interna frontal

Figura 4:Loja Laport, vista interna lateral

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Gerenciamento de projetos
Projeto se baseia em um conjunto de ações provisórias, com o objetivo de criar um produto,

serviço ou resultado único. Um projeto é definido como temporário, por possuir início, meio e
fim determinados, que se destina a atingir um objetivo claro dentro dos parâmetros pré-
estabelecidos como tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Geralmente, uma equipe de projetos é composta por pessoas que não necessariamente
trabalham juntas, podem até ser de outras localizações geográficas.
De acordo com o PMBOK 5ª edição, gerenciamento de projetos é:
[...] a aplicação do conhecimento, habilidades,

ferramentas e técnicas, nas atividades de projetos de
forma a atender ou superar as expectativas das partes
interessadas e que envolve o balanceamento de escopo,
tempo, custo e qualidade, necessidades, ou requisitos,
definidas e expectativas, subjetivos ou não definidas, de
todos aqueles que participam do projeto.
Figura 5: Gerenciamento de projetos
Fonte: Escritório de projetos (2018)
As etapas essenciais para que se possa elaborar o escopo do projeto no MS Project 2010 são:
planejamento do escopo, formatação inicial do Project, definição das atividades,
sequenciamento das atividades, montagem da equipe, planejamento dos recursos,
determinação do tipo de atividade, duração das atividades, estimativa dos custos, alocação dos
recursos, definição do cronograma e gravar a linha de base.
2.2 Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
O guia PMBOK e a ISO 21500 consideram dez áreas de Conhecimento em Gerenciamento de

Projetos. São elas:
1. Gerenciamento da Integração do Projeto
Nessa etapa é descrito os processos e as atividades necessárias para identificar, definir,

combinar e unificar para assegurar que os elementos do projeto sejam adequadamente
coordenados.
É definido onde e quando concentrar recursos e esforços, tratando qualquer eventualidade

antes de se tornarem extremos e estruturando o trabalho, visando sempre o êxito do projeto.
Neste caso o gerente de projetos age como incorporador do projeto.
Figura 6:Integração
Fonte: Escritório de projetos, 2018.
2. Gerenciamento do escopo do projeto
Nessa etapa é descrito os processos necessários para certificar que os elementos do projeto
sejam oportunamente adequados e consequentemente, que o projeto seja um sucesso.
O gerenciamento do escopo lida com três questões primordiais para a realização do projeto:
por que? O que? Como?
O por que se baseia na justificativa (passado), em qual o problema que eu gostaria de
solucionar; nos benefícios que eu gostaria de obter (futuro) e nos objetivos SMART, metas
objetivas e claras que eu deva atender para angariar a finalidade.
O o que é o escopo do produto, para realizar o projeto adequadamente é necessário definir os

produtos, os serviços obrigatórios e os desejados.
O como é o escopo do projeto, é necessário identificar a melhor forma de estruturar as

entregas (EAP – Estrutura analítica do projeto).
Os seis processos para gerenciar o escopo do seu projeto são:
- Planejar o gerenciamento do escopo: como o escopo será definido, validado, controlado

e documentado.
- Coletar os requisitos: necessidades das partes de interesse.
- Definir o escopo: desenvolvimento da descrição do projeto e do produto.
- Criar a EAP: subdividir os produtos e o trabalho em componentes mais gerenciáveis.
- Validar o escopo: formalizar a aceitação dos produtos do projeto.
- Controlar o escopo: monitorar o escopo e gerenciar alterações nas linhas de base de

escopo.
3. Gerenciamento do tempo do projeto
Segundo o PMBOK 5ª edição o gerenciamento do tempo “descreve os processos necessários

para assegurar que o projeto seja completado dentro do orçamento previsto”.
Os processos para gerenciar o tempo do projeto são:
- Planejar o gerenciamento do programa: estabelecer políticas, procedimentos para

planejar, desenvolver, gerenciar e controlar o cronograma.
- Definir as atividades: identifica as atividades especificas para produzir as entregas do

projeto.
- Sequenciar as atividades: identifica e documenta as relações de dependência entre

atividades.
- Estimar os recursos das atividades: estima o tipo e quantidade dos recursos necessários
para completar cada atividade.
- Estimar as durações das atividades: estima quantos períodos de trabalho são necessários
para completar cada atividade.
- Desenvolver o cronograma: analisa a sequência das atividades, duração, recursos e

restrições para criar o cronograma.
- Controlar o cronograma: controlar as mudanças no cronograma.
4. Gerenciamento dos custos do projeto
Na etapa de gerenciamento dos custos do projeto são descritos os processos necessários para
assegurar que o projeto seja cumprido no orçamento previsto.
Os processos são:
- Planejar o gerenciamento dos custos: define políticas e procedimentos para planejar,

gerenciar, executar e controlar os custos.
- Estimar os custos: estima custos dos recursos necessários para executar as atividades do
projeto.
- Determinar o orçamento: agrega os custos estimados das atividades para estabelecer uma
linha de base.
- Controlar os custos: monitora o status do projeto para atualizar o orçamento e gerenciar

alterações na linha de base dos custos.
5. Gerenciamento da qualidade do projeto
O gerenciamento da qualidade do projeto visa assegurar que o mesmo satisfaça aos requisitos
de cada cliente. É necessário ter a conscientização de toda a equipe sobrea a relevância da
qualidade em cada projeto.
Para que haja êxito nos projetos, é primordial que todos os processos funcionem de acordo
com as melhores práticas do mercado.
Os processos do gerenciamento da qualidade do projeto são:
- Planejar o gerenciamento da qualidade: identificar requisitos e padrões da qualidade do

projeto e do produto, documentar como o projeto demonstrará a conformidade.
- Gerenciar a qualidade: executar o plano de gerenciamento da qualidade.
- Controlar a qualidade: monitorar e registrar os resultados da execução das atividades

para avaliar a performance e recomendar as mudanças necessárias.
6. Gerenciamento das aquisições do projeto
Descreve os processos que são primordiais para a aquisição de mercadorias e serviços

externamente a organização que desenvolve o projeto, são as terceirizações dos produtos e
serviços. Nessa etapa os principais envolvidos são vendedores e o comprador.
Os processos das aquisições do projeto são:
- Planejar o gerenciamento das aquisições: documentar as decisões de compras do projeto,

especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.
- Conduzir as aquisições: receber a proposta dos fornecedores e definir.
- Controlar as aquisições: gerenciar as relações de aquisição monitorando o desempenho

do contrato e realizando as mudanças e correções conforme necessário.
7. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
Nessa etapa são descritos todos os processos que são primordiais para o maior aproveitamento
das pessoas envolvidas no projeto. A equipe é formada por pessoas com diferentes funções e
responsabilidades atribuídas como o objetivo do término do projeto.
Os processos são:
- Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: identificar e documentar funções,

responsabilidades competências necessárias e relações hierárquicas.
- Mobilizar a equipe de projeto: obter os recursos humanos necessários para o projeto.
- Desenvolver a equipe do projeto: melhorar as competências e interação dos membros da

equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
- Gerenciar a equipe do projeto: acompanhar o desenvolvimento da equipe, fornecer

feedback, resolver problemas e coordenar mudanças para melhorar o desempenho.
8. Gerenciamento das comunicações do projeto
Essa etapa é uma das mais importantes do gerenciamento de projeto, ela representa cerca de
90% do tempo do projeto, é a ligação entre as pessoas, as ideias e as informações. É descrito
os processos necessários para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento e
pronta apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo
certo. A maior parte das falhas dos projetos são advindos da falha de comunicação.
Os processos do gerenciamento de comunicação são:
- Planejar: as necessidades e relevância de informações e definir abordagem de

comunicação;
- Gerenciar: colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas

conforme planejado de modo a gerar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e até descartar a
informação;
- Monitorar: monitorar as informações distribuídas de modo que as necessidades das

partes envolvidas sejam atendidas.
9. Gerenciamento dos riscos do projeto
Área que pretende planejar, identificar, qualificar, quantificar, responder e monitorar os riscos
de todo o projeto.
Os processos do gerenciamento de riscos são:
- Planejar: fazer o planejamento de como será conduzido o gerenciamento de risco para

o projeto;
- Identificar: identificar quais os riscos podem afetar o projeto;
- Realizar análise qualitativa: avaliar a exposição ao risco para definir sua prioridade;
- Realizar a análise quantitativa dos riscos: avaliar numericamente o efeito dos riscos
identificados nos objetivos gerais do projeto;
- Planejar as respostas aos riscos: desenvolver ações para aumentar as oportunidades

(riscos positivos) e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto (riscos negativos);
- Implementar respostas aos riscos;
- Monitorar os riscos: controlar e monitorar os riscos durante o ciclo de vida do projeto.
10. Gerenciamento de partes interessadas do projeto

Área que pretende identificar, avaliar e gerenciar, estrategicamente, todas as partes interessadas do
projeto.
Os processos do gerenciamento de partes interessadas são:
- Identificar: identificar as partes interessas, seus interesses e impacto ao sucesso do

projeto;
- Planejar: desenvolver estratégias para aumentar o engajamento e interesse das partes
interessadas no projeto;
- Gerenciar: gerenciar as partes interessadas através da comunicação efetiva e intereção

para atender suas necessidades;
- Monitoramento e controle: monitorar os relacionamentos entre as partes interessadas

de modo a diminuir/ eliminar a resistência e aumentar o engajamento/ interesse ao projeto.
3. METODOLOGIA CIENTÍFICA
Este projeto foi desenvolvido através da metodologia de Gerenciamento de Projetos descrita

no PMBOK, 5ª edição.
4. PLANO DE PROJETO
4.1. TERMO DE ABERTURA
PROJETO DE REFORMA DA LOJA LAPORT MODA & ESTILO
TERMO DE ABERTURA
PROJECT CHARTER
Preparado por Marina Laport Versão 000
Aprovado por Thaís Laport Julho/2018
Título do projeto
Projeto de reforma da loja Laport Moda & Estilo
Resumo das condições do projeto
● Loja de 25,74m²;
● Loja com setorização dos tipos de roupas: roupas fitness e roupas normais;
● Loja sem estoque anexo, ou seja, a loja nova deverá ter espaços destinados ao estoque;
● Loja deve ser bem iluminada;
● Custo da reforma não deve ser superior a R$30.000,00
Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridade
Marina Laport, sócia-proprietária da Laport Moda & Estilo, e por isso, possui autoridade alta.
Necessidades básicas do trabalho a ser realizado
● Loja com setorização dos tipos de roupas: roupas fitness e roupas normais;
● Loja sem estoque anexo, ou seja, a loja nova deverá ter espaços destinados ao estoque;
● Loja deve ser bem iluminada.
Descrição do projeto
Produto do projeto
Loja reformada com atendimento às todas necessidades da proprietária.
Cronograma básico do projeto
Prazo de 90 dias.
Estimativas iniciais de custo
R$30.000,00
Administração
Necessidade inicial de recursos
A equipe será composta por 3 pessoas: o gerente de projetos, o gerente de aquisições e o

gerente de qualidade.
Necessidade de suporte pela organização
O projeto será considerado como um projeto isolado
Controle e gerenciamento das informações do projeto
As informações do projeto serão armazenadas através de documentos em papel impresso.
APROVAÇÕES
Thaís Laport Thais Laport 01/07/18
4.2. DECLARAÇÃO DE ESCOPO
PROJETO DE REFORMA DA LOJA LAPORT MODA & ESTILO
DECLARAÇÃO DE ESCOPO
SCOPE STATEMENT
Time do Projeto
Marina Laport Regina Cabral Bárbara Laport

Gerente de Projetos Gerente de Aquisições Gerente de Qualidade
Descrição do Projeto
Projeto de reforma do novo ponto comercial para a Loja Laport Moda & Estilo
Objetivo do projeto
Promover a reforma do ponto comercial
Justificativa do projeto
Proporcionar um novo espaço para a abertura da loja Laport Moda & Estilo
Produto do projeto
Loja reformada
Expectativa do cliente
Oferecer uma opção moderna e funcional destinado seu público; ser referência na região.
Fatores de sucesso do projeto
● Loja moderna;
● Loja funcional;
● Loja aberta ao público até setembro de 2017;
● Custo máximo de R$30.000,00.
Restrições
● Tempo para execução do projeto: 90 dias com início em 01 de julho de 2017;
● Custo: orçamento previsto de R$30.000,00.
Premissas
● Instalações hidráulicas em funcionamento;
● Energia da concessionária ligada;
● Portas e vidros sem necessidades de trocas.
Exclusões específicas
● Instalação de ar condicionado.
Principais atividades e estratégias do projeto

● Avaliar a necessidade de refazer o telhado do local. Caso seja necessário, transferir o
custo para o dono do imóvel;
● Itens de marcenaria: buscar fornecedor em Belo Horizonte, caso não haja fornecedor
na região de Cachoeira do Campo-MG
Entregas do projeto
● Plano de Projetos;
● Projeto de Arquitetônico;
● Projeto Luminotécnico;
● Reforma do local;
● Marcenaria
● Moveis.
Orçamento do projeto
Orçamento previsto em R$30.000,00.
Plano de entregas e marcos do projeto
Entrega Descrição Término
Gerenciamento Kick Off 01/07/18
Plano de Projetos 10/07/18
Projetos Projeto Arquitetônico 15/07/18
Projeto Luminotécnico 15/07/18
Reforma Reforma da Loja 15/08/18
Marcenaria 01/09/18
Moveis e decoração 01/09/18
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
Data Modificado por Descrição da mudança
01/07/18 Marina Laport Revisão inicial
APROVAÇÕES
Thais Laport Thaís Laport 02/07/18
4.3 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)
A EAP é uma representação de todo o trabalho e entregas a serem realizadas pela equipe do
projeto. A Figura 7 apresenta a EAP do presente projeto.
Figura 7: Estrutura Analítica de Projeto - EAP
Fonte: O Autor (2018)
Projeto de Reforma – Loja Laport
DICIONÁRIO DA EAP
Preparado por Marina Laport Versão: 001
Informações básicas
Código EAP 1
Responsável Marina Laport
Prazo estimado 60 dias
Custo estimado R$1.000,00
Principais tarefas a serem realizadas
Gerenciamento do Projeto
● Plano de Projetos
o Ger. De Escopo
o Ger. De Stakeholders
o Ger. De Tempo
o Ger. De Custo
o Ger. De Qualidade
o Ger. De Pessoas
o Ger. De Riscos
o Ger. De Comunicações
o Ger. De Aquisições
o Ger. De Integração
● Monitoramento e Controle
Recursos previstos
Equipe de Projetos
Predecessores principais do pacote de trabalho
Reunião de Kick Off; TAP.
Sucessoras principais do pacote de trabalho
Plano de Projetos; Projetos Arquitetônico e Luminotécnicos
Riscos associados ao pacote
Falha na elaboração do escopo.

Código EAP 2
● Projeto
o Projeto Arquitetônico
o Projeto Luminotécnico
Recursos previstos
Equipe de Projetos; contratação de arquiteta.
Plano de Projetos.
Execução da Reforma
Execução fora do prazo definido;
Não atendimento às necessidades do cliente.
Informações básicas
Código EAP 3
● Reforma
o Telhado
o Forro de Gesso
o Iluminação
o Cabideiros metálicos
o Espelho incolor
o Pintura
o Gaveteiros em MDF
o Painel em MDF
o Aparador com gavetas
o Provador
o Letras em acrílico preto fosco
o Cadeiras
o Puff
o Tapete
o Vasos de decoração
Recursos previstos
Equipe de Projetos
Reunião de Kick Off; TAP.
Plano de Projetos; Projetos Arquitetônico e Luminotécnicos
Falha na elaboração do escopo.
APROVAÇÕES
Marina Laport Marina Laport Data
Gerente de Projetos 09/07/2018

4.4. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO
Projeto de Reforma - Loja Laport
PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO
SCOPE MANAGEMENT PLAN
Aprovado por Thais Laport Julho/2018
Descrição dos processos de gerenciamento de escopo
O gerenciamento do escopo será realizado com base na declaração do escopo e na estrutura

analítica do projeto (EAP), que consta as principais entregas do projeto;
Todas as solicitações de mudança do escopo devem ser comunicadas ao gerente de projetos.
Priorização das mudanças de escopo e respostas
Prioridade alta (2): Mudanças com prioridade alta devem ser tratadas imediatamente e
aprovadas tanto pelo gerente de projetos quanto pelo cliente. Deverá ser emitido o Relatório
de Mudanças.
Prioridade média (1): Mudanças com prioridade média devem ser tratadas e aprovadas pelo
gerente de projetos, com urgência. Deverá ser emitido o Relatório de Mudanças.
Prioridade baixa (0): Mudanças com prioridade baixa devem ser tratadas e aprovadas pelo
gerente de projetos, sem urgência. Deverá ser emitido o Relatório de Mudanças.
Gerenciamento das configurações (Configuration management)

Figura 8: Fluxograma para gerenciamento de mudanças
Frequência de avaliação do escopo do projeto
O escopo deve ser avaliado a cada três dias pelo Gerente de Projetos.
Alocação financeira das mudanças de escopo
As mudanças deverão ser financiadas dentro do previsto no projeto, através das reservas
contingenciais. Caso as reservas se esgotem, a alocação de novos recursos financeiros deverá
ser aprovada, por escrito, pelo cliente.
Administração do plano de gerenciamento de escopo
Marina Laport, Gerente de Projetos
Frequência de atualização do plano de gerenciamento de escopo
O escopo deve ser atualizado semanalmente pelo Gerente de Projetos.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do escopo do projeto não previstos neste

plano
Os assuntos não previstos neste plano deverão ser abordados com o cliente e se necessário,
gerar revisão com alteração do plano.
APROVAÇÕES
4.5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO
PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO
SCHEDULE MANAGEMENT PLAN
Preparado por: Marina Laport – Ger. De Projetos Versão: 00
Aprovado por: Thaís Laport Data: Julho/2018
Descrição dos processos de gerenciamento de tempo
● O cronograma será aprovado pelo cliente;
● A atualização do cronograma será realizada à medida que cada atividade for finalizada;
● A Figura 9 apresenta a lista de atividades com as suas respectivas durações:

Figura 9: Lista de atividades com duração
Priorização das mudanças nos prazos
Prioridade 0 (baixa) – Mudanças no prazo com prioridade baixa são aquelas que podem ser
remanejadas sem a necessidade de se replanejar ou adicionar recursos. Não são urgentes.
Prioridade 1 (média) – Mudanças no prazo com prioridade média são aquelas que requerem
uma ação, não imediata, do gerente do projeto. São considerados de média urgência visto que
terão impactos no prazo de atividades não críticas. Deve ser gerado um Relatório de
Mudança.
Prioridade 2 (alta) – Mudanças no prazo com prioridade alta requer uma ação imediata do
gerente do projeto. São consideradas urgentes visto que impactam no prazo final do
cronograma.
Deve ser gerado um Relatório de Mudança.
Sistema de controle de mudanças de prazos (Schedule Change Control System)
A Figura 10 abaixo apresenta o fluxograma para controle de mudanças de prazos.
Figura 10: Fluxograma de controle de mudanças de prazo
Mecanismo adotado para o conciliamento de recursos
Um recurso não será alocado em uma quantidade superior à sua disponibilidade visto que
foram consideradas quatro equipes distintas para os serviços principais: telhado, forro de
gesso, pintura e marcenaria. Sendo assim, existirá uma equipe responsável para cada área do
projeto.
Buffer de tempo do projeto
Não haverá buffer de tempo do projeto.
Frequência de avaliação dos prazos do projeto
O prazo deve ser avaliado a cada 3 dias pelo Gerente de Projetos.
Alocação financeira para o gerenciamento de tempo

O gerenciamento de tempo deverá ser financiado dentro do previsto no projeto, através das
reservas contingenciais. Caso as reservas se esgotem, a alocação de novos recursos
financeiros deverá ser aprovada, por escrito, pelo cliente.
Administração do plano de gerenciamento de tempo
Marina Laport – Gerente de Projetos
Frequência de atualização do plano de gerenciamento de tempo
O plano de gerenciamento de tempo deverá ser atualizado semanalmente pelo Gerente de

Projetos.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de tempo do projeto não previstos neste

plano
APROVAÇÕES
4.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
COST MANAGEMENT PLAN
Preparado por Marina Laport – Ger. De Projetos Versão 00
Descrição dos processos de gerenciamento de custos
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento,

estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o
projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
● Todas as solicitações de mudanças no orçamento definidos deverão ser tratadas
conforme o plano de mudanças de orçamento;
● Todas as solicitações de mudança no orçamento deverão ser aprovadas pelo cliente;
● A Figura 11 abaixo apresenta a lista de atividades com seus respectivos custos:
Figura 11: Lista de atividades com custo
Frequência de avaliação do orçamento do projeto e das reservas gerenciais
O orçamento e as reservas gerenciais serão avaliados a cada 10 dias pelo Gerente de Projetos.
Reservas gerenciais
Foi aprovado pelo cliente o uso de reserva gerencial de apenas R$758,16 visto que o
orçamento limite definido por ele era de R$30.000,00 e o orçamento detalhado ficou em
R$29.241,84.
Reservas de Contingência
As reservas de contingência são destinadas aos riscos do projeto, onde serão usadas para
respostas de contingências ou mitigadoras.
Outras Reservas
Serão consideradas como outras reservas àquelas que não são destinadas aos riscos do projeto.
Somente serão aprovadas e autorizadas, caso necessário, pelo cliente.
Autonomias
O gerente de projeto tem as seguintes autonomias quanto a utilização das reservas:
Tabela 1: Reservas de contingência
Reservas de Contingência Outras Reservas
Gerente de Projetos R$758,16 Somente com aprovação do

cliente
Cliente > R$758,16
Fonte: O autor (2018)
Conforme tabela acima, somente poderá ser usado sem o conhecimento prévio do cliente o
valor máximo de R$758,16. Valores acima disso, deverão ser consultados e autorizados única
e exclusivamente pelo cliente.
Alocação financeira das mudanças no orçamento
Será aceito o uso de reserva contingencial apenas para mudanças corretivas. Qualquer outra
mudança ou valor fora da reserva contingencial deverá ser aprovado pelo cliente.
Administração do plano de gerenciamento de custos
Responsável pelo plano
Frequência de atualização do plano de gerenciamento de custos

O plano de gerenciamento de custos deverá ser atualizado semanalmente pelo Gerente de
Projetos.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de custos do projeto não previstos neste

plano
APROVAÇÕES
4.7 PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE
PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
QUALITY MANAGEMENT PLAN
Preparado por Bárbara Laport – Gerente de Qualidade Versão 00
Aprovado por Marina Laport – Gerente de Projetos Julho/2018
Descrição dos processos de gerenciamento da qualidade
O gerenciamento de qualidade inclui os processos e as atividades que definem as políticas de

qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que as necessidades e desejos sejam
atendidos.
Identificação dos clientes
● Cliente 1: Proprietária da Loja – Thaís Laport
● Cliente 2: Consumidor final
● Cliente 3: Proprietário do imóvel

● Cliente 4: Mão de obra direta
● Cliente 5: Fornecedores de roupas

Priorização dos clientes
A priorização dos clientes será feita através da matriz em forma de L, segundo os seguintes
critérios:
▪ Se o cliente 1 é muito mais importante do que o cliente 2, a nota será igual a 10;
▪ Se o cliente 1 é mais importante do que o cliente 2, a nota será igual a 5;
▪ Se o cliente 1 e o cliente 2 são igualmente importantes, a nota será igual a 1;
▪ Se o cliente 1 é menos importante do que o cliente 2, a nota será igual a 1/5;
▪ Se o cliente 1 é muito menos importante do que o cliente 2, a nota será igual a 1/10.
Figura 12: Priorização dos clientes

Identificação das necessidades
● Necessidade 1: Atratividade
● Necessidade 2: Funcionalidade
● Necessidade 3: Organização
● Necessidade 4: Durabilidade dos móveis
● Necessidade 5: Conforto para os clientes
Priorização das necessidades
A priorização das necessidades será feita através da matriz em forma de L, segundo os

seguintes critérios:
▪ Se a necessidade 1 é muito mais importante do que a necessidade 2, a nota será igual a 10;
▪ Se a necessidade 1 é mais importante do que a necessidade 2, a nota será igual a 5;
▪ Se a necessidade 1 e a necessidade 2 são igualmente importantes, a nota será igual a 1;
▪ Se a necessidade 1 é menos importante do que a necessidade 2, a nota será igual a 1/5;
▪ Se a necessidade 1 é muito menos importante do que a necessidade 2, a nota será igual a

1/10.
Figura 13: Priorização das necessidades para o cliente 1


Matriz Balanceada de Necessidades e Clientes
A última etapa consiste em obter uma priorização balanceada de requerimentos e clientes, isso
é possível através da combinação dos resultados da priorização dos clientes com os resultados
das priorizações das necessidades. Para isso, multiplica-se o valor da priorização do cliente
pelo valor da sua necessidade individual.
Figura 18: Matriz balanceada de necessidades e clientes

Desenvolvimento de especificações
O desenvolvimento das especificações consiste em detalhar as necessidades. Para isso,

seguimos o seguinte processo:
● Identificar a necessidade
● Desenvolver uma definição operacional
● Desenvolver um valor específico contra o qual o desempenho será medido.
Necessidade 1: Atratividade
● Definição operacional: capacidade da loja, após a reforma, ser atrativa, ou seja, de

atrair clientes.
● Valor a ser medido: Número de clientes que entrarem na loja por mês.
Necessidade 2: Funcionalidade
● Definição operacional: capacidade do layout do projeto ser funcional ao dia a dia da

loja.
● Valor a ser medido: índice de satisfação da proprietária, após um mês de uso.
Necessidade 3: Organização
● Definição operacional: layout do projeto conseguir atender a setorização e fácil

organização ao dia a dia da loja.
● Valor a ser medido: índice de satisfação da proprietária, após um mês de uso.
Necessidade 4: Durabilidade dos móveis
● Definição operacional: duração, resistência dos móveis.
● Valor a ser medido: durabilidade dos móveis, após 8 anos de uso.
Necessidade 5: Conforto para os clientes
● Definição operacional: capacidade do layout de projeto trazer conforto para os

clientes.
● Valor a ser medido: índice de satisfação dos clientes quanto ao conforto da loja.
Garantia da qualidade
A garantia da qualidade descreve as atividades que o time do projeto deverá executar para
conferir a performance do projeto contra o que foi planejado.
Necessidade 1: Atratividade
● Atividade de garantia da qualidade: analisar e aprovar projeto de arquitetura em 3D.
Necessidade 2: Funcionalidade
● Atividade de garantia da qualidade: analisar e aprovar projeto de arquitetura quanto a

fluxos de processos e atividades.
Necessidade 3: Organização
● Atividade de garantia da qualidade: analisar e aprovar projeto de arquitetura quanto ao

volume de estoque e setorização das roupas “PARA SAIR” e “PARA EXERCITAR”.
Necessidade 4: Durabilidade dos móveis
● Atividade de garantia da qualidade: exigir garantia do fornecedor de pelo menos, 8

anos.
Necessidade 5: Conforto para os clientes
● Atividade de garantia da qualidade: analisar e aprovar projeto de arquitetura quanto ao

número de puffs, dimensões do provador, climatização do ambiente, etc.
Controle da qualidade
Ferramenta 1: Fluxograma
● Descrição de sua utilização: Fazer um fluxograma consiste em uma representação de

um processo utilizando símbolos gráficos para descrever passo a passo a natureza e o
fluxo do processo, tendo objetivo a sequência operacional do trabalho a ser executado.
Ferramenta 2: Pesquisa de satisfação

● Descrição de sua utilização: Pesquisa de satisfação destinada a avaliar o conforto
percebido pelos clientes; a organização, a funcionalidade e a qualidade dos móveis
percebidas pela proprietária.
Ferramenta 3: Gráfico de Controle
● Descrição de sua utilização: Ferramenta a qual possibilita monitorar, controlar e medir

as variações que ocorrem durante o tempo para um determinado fator. Dessa forma
pode-se avaliar o grau de atratividade da loja através do controle do número de
clientes que entram na loja, por dia, ao longo do mês.
Ferramenta 4: Diagrama Espinha de Peixe ou de Ishikawa
● Descrição de sua utilização: Esse diagrama será utilizado para verificação e análise de
dispersões no processo. Faz parte do procedimento, reunir as pessoas em time para
realizar um brainstorming de forma a levantar as causas raízes que originam um
problema. As causas podem ser classificadas em 6 tipos diferentes, logo após
classifica-las, é detalhado o problema. Poderemos gerar uma lista de itens para serem
verificados com uma rápida coleta de dados para várias análises. Essas informações
são utilizadas para se obter uma localização da causa dos problemas.
Ferramenta 5: 5W2H
● Descrição de sua utilização: Essa ferramenta será utilizada em todos os planos de ação
do projeto, com intuito de facilitar a distribuição das tarefas, métodos,
responsabilidades e prazos além de ser de fácil entendimento e acompanhamento. Ou
seja, com o 5W2H, tem-se um mapa de atividades para ajudar a seguir todos os passos
relativos a um projeto, de forma a tornar a execução muito mais clara e efetiva.
Melhoria da qualidade
O ciclo PDCA é uma ferramenta de gestão muito utilizada pelas empresas ao redor do mundo,
onde tem um foco principal na melhoria contínua. Seu objetivo principal é tornar os processos
da gestão de uma empresa mais ágeis, claros e objetivos, podendo ser utilizado em qualquer
tipo de empresa.
O Ciclo PDCA apresenta quatro etapas, sendo elas:
P = Plan (planejamento): essa etapa é onde os gestores definem as metas e identificam os
possíveis causadores de problemas e efetua o planejamento do projeto, onde é definido o
plano de ação .
D = Do (fazer, execução): nessa etapa, as atividades definidas no plano de ação são
realizadas. Acontece também nessa etapa, treinamentos para promover a melhoria continua
nos processos
C = Check (checagem, verificação): após a execução, é feita a verificação e a coleta de
dados, para averiguar se as atividades foram realizadas de acordo com o planejado, com
objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente
faendo relatórios específicos.
A = Act (ação): nessa etapa é preciso efetuar as ações corretivas para as atividades não
saíram conforme o planejado. Se necessário, o gestor deve traçar novos planos de ação para
melhoria da qualidade do procedimento, visando sempre a correção máxima de falhas e o
aprimoramento dos processos da empresa.
Como o PDCA é um Ciclo, ele deve ser utilizado continuamente durante todo o projeto
buscando assim, o processo de melhoria contínua.
Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade e respostas
Tendo como base a Matriz Balanceada de necessidades e clientes, as mudanças nos quesitos
de qualidade serão priorizadas de acordo com a necessidade na ordem do mais urgente para o
menos urgente, conforme escala a seguir:
● Necessidade 5: Conforto para os clientes

● Necessidade 1: Atratividade
● Necessidade 2: Funcionalidade
● Necessidade 3: Organização
● Necessidade 4: Durabilidade dos móveis
Sistema de controle de mudanças da qualidade (Quality change control system)
O processo de gerenciamento de mudanças dos requisitos é explicado através da Figura 19

abaixo:
Figura 19: Fluxograma de controle de mudanças da qualidade
Frequência de avaliação dos requisitos de qualidade do projeto
A avaliação dos requisitos de qualidade do projeto será realizada quinzenalmente, seguindo o

cronograma de cada um dos processos, ou caso haja necessidade de mudança de escopo,
solicitado por clientes.
Alocação financeira das mudanças nos requisitos de qualidade
Quando necessária alocação financeira das mudanças nos requisitos de qualidade, será
realizada reunião com os envolvidos para avaliação da mesma. Após confirmação das
mudanças, o gerente de Projetos junto com o cliente avaliará as alterações.
Administração do plano de gerenciamento da qualidade
Bárbara Laport – Gerente de Qualidade
Marina Laport – Gerente de Proejeto
Frequência de atualização do plano de gerenciamento da qualidade
A avaliação dos requisitos de qualidade do projeto será realizada quinzenalmente, seguindo o

cronograma de cada um dos processos, ou caso haja necessidade de mudança de escopo,
solicitado por clientes.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade do projeto não previstos
neste plano
APROVAÇÕES
Gerente de Projeto 09/07/2018
4.8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RH
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
STAFF MANAGEMENT PLAN
Organograma do projeto
Organograma do projeto
A Figura 20 apresenta o organograma do projeto.
Figura 20: Equipe de Projetos - Organograma
Diretório do time do projeto (Team directory)
Tabela 2: Diretório do time do projeto

No Nome Área
1 Thaís Laport Proprietária
2 Marina Laport Gerente de Projetos
3 Bárbara Laport Gerente de Qualidade
4 Regina Cabral Gerente de Aquisições
5 Mão de obra Mão de obra
Alocação de Recursos
A Figura 21 abaixo apresente a alocação dos recursos de acordo com as suas respectivas
atividades.
Figura 21: Alocação de recursos
Matriz de responsabilidades
A Tabela 3 demostra a matriz de responsabilidades da equipe do projeto.
Tabela 3: Matriz de responsabilidades
Planos
C S
o u
Q
Pla m p
Ex E u
Inic nej T C u R r
ec s a
No Nome Área iaç am e u n is i
c li R
uç m s i c m
ão ent o d H
ão p t c o e
o p a
o o a s n
o d
ç t
e
ã o
o s
1 Thais Laport Proprietária A
2 Marina Laport Gerente de Projetos R R R R R R R R R
Gerente de
3 Bárbara Laport A A A R
Qualidade
Gerente de
4 Regina Cabral A A A R
Aquisições
R – responsável A – Apoio S – Suplente
Novos recursos, realocação e substituição de membros do time
Em caso de necessidade de contratação de novos recursos, realocação ou substituição de

membros, o cliente deverá autorizar e aprovar.
Treinamento
Será realizado o treinamento da mão de obra do projeto através de Procedimentos de

Execução de Serviço (PES).
Avaliação de resultados do time do projeto
A avaliação da equipe de Projetos, com a exceção da mão de obra, será feita pelo próprio
cliente. Já o serviço da mão de obra será avaliado e verificado através da Fichas de
Verificação de Serviços (FVS).
Bonificação
Não haverá nenhum tipo de bonificação por desempenho do time.
Frequência de avaliação consolidada dos resultados do time
A avaliação da equipe de Projetos, com a exceção da mão de obra, será feita quinzenalmente.
Já a da mão de obra, será feita ao final de cada dia de trabalho.
Alocação financeira para o gerenciamento de RH
Não há alocação financeira para o time prevista neste documento.
Administração do plano de gerenciamento de recursos humanos
Marina Laport – Gerente de Projetos.
Frequência de atualização do plano de gerenciamento de RH
O plano de gerenciamento de RH será atualizado mensalmente ou conforme a necessidade.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de RH do projeto não previstos neste

plano
gerar revisão com alteração do plano
APROVAÇÕES
4.9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

Descrição dos processos de gerenciamento das comunicações
O gerenciamento das comunicações é feito através de processos necessários para assegurar

que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas,
recuperadas e organizadas de maneira oportuna e eficaz.
Registro de Partes Interessadas
● Nome do Projeto: Projeto de Reforma – Loja Laport
Figura 22: Registro de Partes Interessadas
Matriz de Análise de Partes Interessadas
Para melhor visualização do nível de interesse e do poder de cada stakeholder, tem-se a

Matriz de Análise de Partes Interessadas.
Interesse
Alto poder, baixo interesse Alto poder, alto interesse
Poder
Baixo poder, baixo interesse Baixo poder, alto interesse
Estratégia de Gerenciamento de Partes Interessadas
● Nome do Projeto: Projeto de Reforma – Loja Laport
Figura 23: Estratégia de Gerenciamento de Partes interessadas
5W2H no Processo de Comunicação
O 5W2H é uma excelente ferramenta para melhor o nível de eficácia na comunicação durante
todas as fases do projeto. Sendo assim, para o presente projeto temos a Tabela 4.
Tabela 4: 5W2H no processo de comunicação

Who? (C) Who? (I) When? Where?
Who? (A) How?
Quem Quem Quando e onde
Có What? Who? (R) Quem Como How?
Why? deve ser deve ser Qual serão
d. Quem é o aprova será
consulta informad periodicidad armazenad
reponsável ou valida feito
do o e as
Encaminhar o termo de
Autorizar
abertura para toda equipe
formalmente
do projeto e solicitar
início do
Todas as Pasta Template aprovação dos principais
Termo projeto. Termo Solicitante/ Patrocina
partes comp./Fold pré- stakeholders do projeto.
1 de de notificação dor/Client GP Única
GP interessa er Termo estabelec Usar todas os processos e
Abertura de e
das de Abertura ido procedimentos definidos na
conhecimento
metodologia do PMO e/ou
de projeto p/
do Sistema de Qualidade
empresa.
da organização.
Documento estratégico
para a gestão do projeto e
deve ser de conhecimento
Identificar as do GP e pessoas de sua
Criado na
partes confiança. Deve ser
iniciação e Pasta
Registro interessadas no Equipe reavaliado sempre,
Todas as atualizado comp./Fold Template
das projeto e definir de principalmente, quando
partes quando er Registro pré-
2 partes estratégias GP Cliente Gerencia aparecerem novos conflitos
interessa houverem das partes estabelec
interessa para ganhar mento do ou novos sinais de
das mudanças interessada ido
das suporte ou Projeto resistência do projeto.
nas partes s
reduzir Para manter os contatos da
interessadas
obstáculos. equipe do projeto,
recomendado usar uma
versão sem as informações
confidenciais.
A declaração de escopo
deve conter todas entregas
Criado no e marcos de forma clara
planejamento com critérios de aceitação
Determinar qual Pasta
Todas as e atualizado Template mensuráveis e alcançáveis.
Declaraç trabalho será Equipe comp./Fold
partes quando pré- O GP deve subdividir as
3 ão realizado e GP Cliente do er
interessa houverem estabelec principais entregas do
Escopo quais entregas Projeto Declaração
das mudanças ido projeto e do trabalho do
produzidas. Escopo
de escopo projeto em componentes
aprovadas menores e mais facilmente
gerenciáveis (pacotes de
trabalho).
O GP deve definir, integrar
e coordenar todas seções
ou planos auxiliares de um
plano de projeto.
O plano de projeto é a
Criado no principal fonte de
Guiar toda
planejamento informações de como o
equipe do
e atualizado projeto será planejado,
projeto em Todas as Pasta Template
Equipe quando executado, controlado e
Plano de como executar, partes comp./Fold pré-
4 GP Cliente do houverem encerrado.
Projeto controlar, interessa er Plano de estabelec
Projeto mudanças Ele deve ser aprovado
monitorar e das Projeto ido
de pelas principais partes
encerrar o
planejament interessadas do projeto e
projeto.
o distribuído conforme
definido no próprio plano.
As linhas de base de prazo,
custo e escopo devem ser
salvas após a aprovação
do plano do projeto.
O GP deve criar o
cronograma decompondo
cada pacote de trabalho
Determinar criado na EAP gerada na
datas de início declaração de escopo do
e término das Criado na Pasta projeto e distribuir para
Template
atividades do Equipe iniciação e comp./Fold toda equipe do projeto. O
Cronogr Patrocina pré-
5 projeto e GP Cliente do atualizado er cronograma deve ser
ama dor/GP estabelec
controlar e Projeto quinzenalme Cronogram aprovado pelas principais
ido
monitorar o nte a partes interessadas e os
andamento das responsáveis pelas
mesmas. atividades devem
concordar com a duração
das mesmas e estarem
comprometidos.
O GP deve identificar os
riscos e desenvolver
opções e ações para
aumentar as oportunidades
e reduzir as ameaças aos
Identificar os
objetivos do projeto.
riscos Criado na
Todas as Pasta Template Durante a execução do
Registro associados ao Patrocina iniciação e
partes comp./Fold pré- projeto, o GP deve
6 dos projeto, GP. Cliente dor/GP/E atualizado
interessa er Termo estabelec executar o plano de
riscos descrever como ng. Resp. quinzenalme
das de Abertura ido resposta aos riscos como
serão tratados nte
previsto, identificar novos
e monitorá-los.
riscos conforme mudanças
no ambiente, além de
apresentar um sumário dos
riscos nas reuniões de
status.
Definido Definido
Pasta Solicitante preenche
no no
comp./Fold Template Template e envia para o
Solicitaç Avaliar controle controle
A cada nova er pré- GP que fará o trâmite da
7 ão de necessidade da Solicitante integrado integrado GP
solicitação Solicitação estabelec aprovação e seu posterior
Mudança mudança de de
de ido armazenamento na pasta
mudança mudança
Mudança do projeto
s s
Definido Definido Pasta
Registro
Registrar cada no no comp./Fold
das Patrocina Template Quando o GP recebe a
mudança controle controle er Registro
solicitaç dor/Client A cada nova pré- solicitação de mudança, ele
8 solicitada e GP integrado integrado das
ões de e/GP/Eng solicitação estabelec irá avaliar e incluí-la no
controlar seu de de solicitações
mudança . Resp. ido registro das solicitações
status mudança mudança de
s
s s mudanças
Relatório Divulgar status Patrocina Pasta Template GP receberá informações e
Equipe
de e informações dor/Client comp./Fold pré- organizará no formato do
9 GP GP do Semanal
Desemp importantes e/GP/Eng er Termo estabelec template, enviando para os
Projeto
enho sobre o projeto . Resp. de Abertura ido envolvidos
Registrar os
Registro Pasta Template GP documentará cada
problemas Equipe
de GP/ Envolvido A cada comp./Fold pré- problema e questão
10 enfrentados e GP do
Problem Cliente s problema er Status estabelec enfrentada e monitorará
monitorar sua Projeto
as Report ido sua solução.
solução
Avaliar
qualquer ponto
de atenção
para tomar
Reuniõe ações
Pasta
s de agilmente Equipe
comp./Fold
11 Acompa minimizando o GP Cliente do Semanal
er
nhament impacto no Projeto
Reuniões
o projeto.
Aprovar ou
rejeitar as
mudanças
solicitadas.
Descreve as
decisões Template GP fará ata de reunião e
Pasta
Ata de importantes Participan Participa Participa A cada pré- enviará aos envolvidos e
12 GP comp./Fold
reunião tomadas tes ntes ntes reunião estabelec armazenará na pasta do
er Atas
durante a ido projeto
reunião
GP buscará a aprovação
Pasta Template
Termo Formalizar de cada entrega através do
Patrocina A cada comp./Fold pré-
13 de alguma entrega GP Cliente Cliente termo de aceite e
dor entrega er Termo estabelec
Aceite do projeto armazenará na pasta do
de Aceite ido
projeto
Registrar os GP usará o Registro de
principais Fim do Problemas para
problemas e Todas Patrocina Pasta Template documentar principais
Lições projeto ou
como foram Cliente/ partes dor/Client comp./Fold pré- problemas e soluções
14 aprendid GP quando o
solucionados GP interessa e/GP/Eng erLições estabelec encontradas para evitar
as GP julgar
de modo a das . Resp. Aprendidas ido erros em projetos futuros.
necessário
evitar Enviará aos envolvidos e
ocorrências em armazenará na pasta de
futuros projetos projetos e na base histórica
de lições aprendidas.
Eventos de comunicação
O projeto terá os seguintes eventos de comunicação
● Evento nº1
Objetivo: reunir todo a equipe de projetos juntamente com o cliente
Metodologia: Reunião de Kick Off
Responsável: Marina Laport – Ger. De Projeto
Envolvidos: Cliente, Gerente de Projeto.
Data e Horário: Seg 02/07/18, horário a definir.
Duração: A definir.
Local: A definir.
● Evento nº2
Objetivo: reunir com o arquiteto
Metodologia: Reunião presencial com arquiteto
Envolvidos: Cliente, Gerente de Projeto e Arquiteto.
Data e Horário: Sex 13/07/18, horário a definir.
Local: A definir.
● Evento nº3
Objetivo: reunir a equipe de projetos juntamente com o cliente
Metodologia: Reunião presencial
Envolvidos: Cliente, Gerente de Projeto, Gerente de Aquisições, Gerente de Qualidade
Data e Horário: Qua 18/07/18, horário a definir.

Local: A definir.
● Evento nº4
Objetivo: reunir equipes de mão de obra juntamente com o Gerente de Projetos e Gerente de
Qualidade
Metodologia: Reunião presencial com o objetivo de estabelecer metas, critérios de qualidade e

aceitação do produto final
Envolvidos: Gerente de Projeto, equipe de mão de obra e Gerente de Qualidade
Local: A definir.
● Evento nº5
Objetivo: reunir equipes de mão de obra juntamente com o Gerente de Projetos para avaliar o
serviço executado

Local: A definir.
● Evento nº6
Objetivo: reunir equipes de mão de obra juntamente com o Gerente de Projetos para avaliar o
serviço executado


Local: A definir.
● Evento nº7
Objetivo: reunir todo a equipe de projetos juntamente com o cliente para encerramento do
projeto
Metodologia: Reunião presencial
Envolvidos: Cliente, Gerente de Projeto, Gerente de Aquisições, Gerente de Qualidade
Data e Horário: Sex 31/08/18, horário a definir.
Local: A definir.
Atas de reunião
Todas as reuniões deverão possuir ata. E a mesma, deverá conter a lista de participantes com
suas respectivas assinaturas.
Ambiente técnico e estrutura de armazenamento e distribuição da informação (EPM)
A estrutura de armazenamento e distribuição da informação será feita através de e-mails
Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações
Não haverá alocação financeira prevista para o gerenciamento das comunicações.
Administração do plano de gerenciamento das comunicações
Marina Laport – Gerente de Projeto
Frequência de atualização do plano de gerenciamento das comunicações
O plano de gerenciamento de comunicações deverá ser atualizado mensalmente ou a cada

evento.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicações do projeto não
previstos neste plano
APROVAÇÕES
4.10. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS RISCOS
RISK MANAGEMENT PLAN AND RISK RESPONSE MANAGEMENT PLAN
Descrição dos processos de gerenciamento de riscos
O gerenciamento dos riscos do projeto será elaborado mediante a identificação dos riscos.
Para riscos que não forem identificados, haverá a realização do monitoramento e controle e
serão tratados conforme o sistema de controle de mudanças dos riscos.
RBS – Risk Breakdown Structure para a identificação dos riscos
A Figura 24 apresenta a Estrutura Analítica de Riscos.

Figura 24: Estrutura Analítica de Riscos
Riscos identificados
Os riscos foram identificados no projeto através de entrevistas com opinião especializada e

com analogia à projetos semelhantes anteriormente executados e serão apresentados na Figura
25 a seguir.
Figura 25: Riscos identificados
Qualificação dos riscos
Sem definir claramente o evento incerto e o impacto para o projeto especificamente, é muito
difícil analisar e definir ações. Desse modo, os riscos foram identificados e serão qualificados
na sua probabilidade de ocorrência e gravidade dos resultados, conforme escalas a seguir e
apresentado na Figura 26.
● Probabilidade: chance de ocorrência
Escala:
5: Probabilidade muito alta;
4: Probabilidade alta;
3: Média probabilidade;
2: Baixa probabilidade;
1: Muito baixa probabilidade.

● Impacto: o que vai causar – a extensão da perda ou ganho resultante da ocorrência do
evento de risco.
Escala:
5: Impacto muito grande;
4: Impacto grande;
3: Impacto médio;
2: Impacto baixo;
1: Impacto muito baixo.
Figura 26: Grau de risco
Os riscos listados são apresentados a seguir em um gráfico de probabilidade e gravidade para

todos os riscos identificados.
2
ALTA
PROBABILIDADE
4 5 6 9 10
8 7
BAIXA/
BAIXO IMPACTO ALTO
Sistema de controle de mudanças de riscos (Risk change control)
Todas os riscos que precisam de uma resposta, visando mitigar, eliminar, ou transferir
as ameaças serão apresentados no tópico a seguir.
Respostas planejadas aos ricos
Para os riscos identificados e qualificados, optou-se por estratégias diferenciadas para cada
necessidade, conforme quadro a seguir.
Figura 27: Respostas planejadas aos riscos
Frequência de avaliação dos riscos do projeto
O plano de gerenciamento de riscos será avaliado quinzenalmente.
Alocação financeira para o gerenciamento de riscos
As necessidades relacionadas as atividades de respostas aos riscos serão alocadas dentro das
reservas de contingência, desde que aprovado pelo gerente do projeto. Caso seja esgotado as
reservas de contingência, a alocação financeira deverá ser aprovada pelo cliente.
Administração do plano de gerenciamento de riscos
Marina Laport – Gerente de Projeto
Frequência de atualização do plano de gerenciamento de riscos
O plano de gerenciamento de riscos será atualizado mensalmente ou conforme a necessidade.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de riscos do projeto não previstos neste

plano
Os assuntos não previstos neste plano deverão ser abordados com o gerente de projeto e se
necessário, gerar revisão com alteração do plano.
APROVAÇÕES
4.11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES
PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES
PROCUREMENT MANAGEMENT PLAN
Preparado por Regina Cabral – Ger. De Aquisições Versão 00
Aprovado por Marina Laport – Ger. De Projetos Julho/2018
Descrição dos processos de gerenciamento de suprimentos
O gerenciamento de suprimentos será feito a partir do Plano de Gerenciamento de Custos, isso

é, a partir do orçamento definido serão feitas as cotações recursos.
A escolha do fornecedor será feita através de critérios estabelecidos neste Plano de

Gerenciamento de Aquisições.
O processo de contratação é de inteira responsabilidade do Gerente de Aquisições e deverá ser

aprovado pelo Gerente de Projeto.
Gerenciamento e tipos de contratos
Os contratos firmados para a Reforma da Loja Laport serão do tipo Preço Unitário Fixo e
Irreajustável, onde o número de horas previstas será baseado na alocação de recursos para o
projeto e assim, os custos/horas dos serviços são fixados em contrato.
Critérios de avaliação de cotações e propostas
Os critérios de avaliação de cotações e propostas serão:

● Preço;
● Prazo
● Prazo de execução;
● Histórico do fornecedor.
Avaliação de fornecedores
A avaliação dos fornecedores será feita baseada nos critérios conforme tabela abaixo:
Tabela 5: Avaliação de Fornecedores
Critérios de Avaliação Peso Notas Fornecedor 1 Notas Fornecedor 2 Notas Fornecedor 3
Preço 40%
Prazo 25%
Qualidade Técnica 25%
Avaliação de Serviços
10%
Anteriores
Média
Frequência de avaliação dos processos de aquisições
A avaliação do processo de aquisição deverá ser atualizada quinzenalmente pelo Gerente de

Aquisições e apresentado ao Gerente de Projeto
Alocação financeira para o gerenciamento das aquisições
Qualquer necessidade de aquisição não prevista no orçamento deverá ser apresentada e

aprovada pelo cliente.
Administração do plano de gerenciamento das aquisições
Regina Cabral – Gerente de Aquisições

Frequência de atualização do plano de gerenciamento das aquisições
O plano de gerenciamento de aquisições deverá ser atualizado semanalmente pelo Gerente de

Aquisições e apresentado ao Gerente de Projeto.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de suprimentos do projeto não previstos

nesse plano
APROVAÇÕES
4.12. PLANO DE GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS
Plano de Gerenciamento de Stakeholder
Stakeholder Management Plan
Preparado por Marina Laport – Ger. De Projeto Versão 00
O Plano de Gerenciamento de Stakeholders (partes interessadas) visa identificar as partes seja

indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser afetado, ou ter a percepção de ser
afetado por uma decisão, atividade, ou resultado de um projeto. Pode estar ativamente
envolvido no projeto ou ter interesses que podem ser positiva ou negativamente afetados pela
execução ou conclusão do projeto.
Identificação dos Stakeholders
As partes interessadas foram identificadas com as técnicas de análise de escopo,
brainstorming entre a equipe de projeto, e opinião cliente. Assim foram identificados os mais
importantes stakeholders, que são:
Tabela 6: Identificação de Stakeholders
Nome do Stakeholder Cargo
Thaís Laport Proprietária da loja/ cliente
Marina Laport Gerente de Projetos
Bárbara Laport Gerente de Qualidade
Regina Cabral Gerente de Aquisições
Proprietário do imóvel -
Comerciantes locais -
Priorização dos Stakeholders
A priorização dos Stakeholders será avaliada considerando os seguintes critérios:
● Poder: seu poder de influenciar é significativo ou relativamente limitado?
Escala:
4: Alta capacidade;
3: Alguma capacidade;
2: Capacidade significante;
1: Baixo nível de poder.
● Proximidade: ele está próximo ou relativamente afastado do trabalho?
Escala:
4: Envolvido diretamente;
3: Rotineiramente trabalhando no time;
2: Destacado do time;
1: Relativamente afastado do time.
● Urgência: ele está preparado a ir até onde for necessário para alcançar o seu resultado?
O critério de urgência é adotado através da combinação dos critérios de valor e ação.
o Valor: Quanto a pessoa tem apostado nos resultados desse trabalho?
Escala:
5: Muito alto;
4: Alto;
3: Médio;
2: Baixo;
1: Muito baixo.
o Ação: Quão provável é que o stakeholder tome ação, positiva ou negativa, para
influenciar o trabalho ou seus resultados?
Escala:
5: Muito alto;
4: Alto;
3: Médio;
2: Baixo;
1: Muito baixo.
Após definição dos critérios, tem-se a pontuação dos Stakeholders, conforme Tabela 7 abaixo.
Tabela 7: Ranking de Priorização
Urgência
Legenda Nome Cargo Poder Proximi Valor Ação Priorida

dade de
Thaís Laport Proprietária da 4 4 5 5 1º

loja/ cliente
Marina Laport Gerente de Projetos 4 4 4 5 2º
Bárbara Laport Gerente de 3 4 4 5 3º

Qualidade
Regina Cabral Gerente de 3 4 4 5 4º

Aquisições
Proprietário do - 3 1 4 1 5º
imóvel
Comerciantes - 1 1 2 1 6º
locais
Visualizar a Comunidade de Stakeholder
Para melhor visualização do ranking de prioridades, tem- se:

+
PODER URGÊNCIA
PROXIMIDADE +
Engajar o Stakeholder
A estratégia de engajamento depende da atitude de cada Stakeholder através dos critérios:
● Apoio: que apoio (ou oposição) cada stakeholder proverá?
Escala:
1: Contra;
3: Neutro;
5: Apoiador.
● Receptividade: quão receptivo o stakeholder será ao projeto?
Escala:
1: Nenhuma receptividade;
3: Neutro;
5: Totalmente receptivo.
O engajamento será apresentado na Tabela 8.

Tabela 8: Engajamento do stakeholder
Urgencia Atual Desejável
Proximid Índice de Receptivid Receptivi

Legenda Nome Cargo Poder Valor Ação Apoio Apoio
ade Prioridade ade dade
Proprietária da
Thaís Laport 4 4 5 5 1º 5 5 5 5
loja/ cliente
Gerente de
Marina Laport 4 4 4 5 2º 5 5 5 5
Projetos
Gerente de
Bárbara Laport 3 4 4 5 3º 5 5 5 5
Qualidade
Gerente de
Regina Cabral 3 4 4 5 4º 5 5 5 5
Aquisições
Proprietário do
- 3 1 4 1 5º 3 3 5 5
imóvel
Comerciantes
- 1 1 2 1 6º 1 1 3 3
locais

Plano de Comunicação
Para aumentar o engajamento dos stakeholders será definido um plano de Comunicação,

conforme Tabela 9 abaixo.
Tabela 9: Plano de Comunicação

Nome Cargo Propósito Método Quem? Frequência
Proprietária Evolução do projeto Ligação Marina Laport Diariamente

da loja/ telefônica
Thaís Laport
cliente
Marina Laport Gerente de Evolução do projeto; Ligação Bárbara Diariamente

Projetos aquisições e telefônica Laport;
atendimento aos Regina Cabral
requisitos de qualidade.
Bárbara Laport Gerente de Execução do projeto Através Mão de obra Diariamente

Qualidade de visitas
à obra
Regina Cabral Gerente de Necessidade de Ligação Gerente de Diariamente

Aquisições aquisições telefônica Projeto
Proprietário do - Evolução do projeto Através Gerente de Quinzenalmente

imóvel de visitas Projeto
à obra
Monitorar a Efetividade da Comunicação
O acompanhamento da efetividade da comunicação será feito pelo Gerente de Projetos, a cada

quinze dias.
APROVAÇÕES

5. CONCLUSÕES
O objetivo deste trabalho foi elaborar o Plano de Projetos para a reforma de uma loja de
roupas, Laport Moda & Estilo. A reforma da loja buscava oferecer uma opção moderna e
funcional destinada a um público selecionado levando-se em conta: o público alvo do local, as
características da marca já existente e empreendimentos semelhantes localizados em grandes
cidades do Brasil.
Ao longo da elaboração deste documento foi possível desenvolver cada uma das dez áreas de
conhecimento do PMBOK, 5ª edição, e desse modo, aprimorar o conhecimento em
gerenciamento de projetos e principalmente, diminuir as chances de falha na execução da
reforma devido ao mau planejamento e, consequentemente, aumentar o nível de satisfação do
cliente.
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CONSTRUÇÃO MERCADO. Como minimizar impactos das obras. Disponível em:

<http://www.tostoadv.com/como-minimizar-impactos-das-obras-e-tema-de-destaque-da-
revista-construcao-mercado/>. Acesso em 20/09/2018.
DUARTE. J. ESTRUTURA ANALÍTICA DE RISCOS. DISPONÍVEL EM:

<https://www.gp4us.com.br/ear-estrutura-analitica-de-riscos/>. ACESSO EM 10/08/2018.
ESCRITÓRIO DE PROJETOS. Áreas de conhecimento PMBOK. DISPONÍVEL EM:

<https://escritoriodeprojetos.com.br/tags/areas-de-conhecimento-pmbok. Acesso em
10/10/208
MIARELI, C. O Gerenciamento de Projetos na Construção Civil. Disponível em:

<http://projetoseti.com.br/o-gerenciamento-de-projetos-na-construcao-civil/>. Acesso em
23/09/2018.
PMI – Project Management Institute. Guia PMBOK: um guia do conhecimento em

Gerenciamento de Projetos. Versão oficial em Português. Pennsylvania - USA, 5ª edição. 2013.

Marina Laport - FGV - PROJ69

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Marina Laport - FGV - PROJ69

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

MARINA LAPORT CABRAL PEDROSA

REFORMA DE UMA LOJA DE ROUPAS

Trabalho apresentado ao curso MBA em

ORIENTADOR: Prof. André Valle

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso

Plano de Projetos – Reforma de uma loja de roupas

elaborado por Marina Laport Cabral Pedrosa

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos,

Belo Horizonte, 20 de outubro de 2018

André Bittencourt do Valle

Coordenador Acadêmico Executivo

André Bittencourt do Valle

Belo Horizonte, 20 de outubro de 2018

Thaís Laport Cabral Pedrosa

Laport Moda & Estilo

A aluna MARINA LAPORT CABRAL PEDROSA, abaixo assinado, do curso de MBA em

Belo Horizonte, 20 de outubro de 2018.

MARINA LAPORT CABRAL PEDROSA

Dedico este trabalho aos meus familiares, ao Vitor e

Projetos; gerenciamento; reforma; loja de roupas.

Projects; management; reform; clothing store.

Figura 1: Localização do empreendimento 24

Figura 2: Loja Laport, vista externa 25

Figura 3: Loja Laport, vista interna frontal 25

Figura 4:Loja Laport, vista interna lateral 26

Figura 5: Gerenciamento de projetos 27

Figura 7:Estrutura Analítica de Projeto - EAP 40

Figura 8: Fluxograma para gerenciamento de mudanças 45

Figura 9: Lista de atividades com duração 47

Figura 10: Fluxograma de controle de mudanças de prazo 48

Figura 11: Lista de atividades com custo 50

Figura 12: Priorização dos clientes 53

Figura 13: Priorização das necessidades para o cliente 1 56

Figura 14: Priorização das necessidades para o cliente 2 56

Figura 15: Priorização das necessidades para o cliente 3 57

Figura 16: Priorização das necessidades para o cliente 4 57

Figura 17: Priorização das necessidades para o cliente 5 58

Figura 18: Matriz balanceada de necessidades e clientes 58

Figura 19: Fluxograma de controle de mudanças da qualidade 63

Figura 20: Equipe de Projetos - Organograma 65

Figura 21: Alocação de recursos 66

Figura 22: Registro de Partes Interessadas 69

Figura 23: Estratégia de Gerenciamento de Partes interessadas 71

Figura 24: Estrutura Analítica de Riscos 79

Figura 25: Riscos identificados 80

Figura 27: Respostas planejadas aos riscos 81

Tabela 1: Reservas de contingência 51

Tabela 2: Diretório do time do projeto 65

Tabela 3: Matriz de responsabilidades 67

Tabela 4: 5W2H no processo de comunicação 72

Tabela 5: Avaliação de Fornecedores 13

Tabela 6: Identificação de Stakeholders 15

Tabela 7: Ranking de Priorização 17

Tabela 8: Engajamento do stakeholder 81

Tabela 9: Plano de Comunicação 82

A proposta do empreendimento é oferecer uma opção moderna e funcional destinado a um

Figura 1: Localização do empreendimento

Fonte: Google Maps (2018)

Figura 2: Loja Laport, vista externa

Fonte: Laport (2018)

Figura 3: Loja Laport, vista interna frontal