Administração da Produção

2 º Exercício Escolar
Engenharia da Computação

Grupo 01
Maria Cecília Medeiros Oliveira Silva
Maria Ludimila dos Santos Silva
Rhadyja Gabriela de Oliveira Bezerra
Samara Simplicio de Souza

Prof. Jurany Travassos

TURMA - OS
Sumário
1. Administração da Produção 1
1.1. Definições importantes 1
1.2. Modelo de Transformação 2
1.2.1 Inputs 2
1.2.2 Processo de Transformação 2
1.2.3 Outputs 3
1.3. Tipos de Operações de Produção 3
1.3.1 Dimensão volume 3
1.3.2 Dimensão variedade 4
1.3.3 Dimensão variação 4
1.3.4 Dimensão visibilidade 4
1.4. Atividades da Administração da Produção 4
1.4.1 Responsabilidades diretas 4
1.4.2 Responsabilidades indiretas 5
1.4.3 Responsabilidades amplas 5
2. Papel Estratégico e Objetivos da Produção 5
2.1. Papel da Função Produção 5
2.2. Objetivos de Desempenho da Produção 5
2.2.1. Objetivo qualidade 6
2.2.2 Objetivo rapidez 6
2.2.3 Objetivo confiabilidade 6
2.2.4 Objetivo flexibilidade 6
2.2.5 Objetivo custo 7
3. Estratégia da Produção 7
3.1 Conteúdo da Estratégia de Produção 7
3.1.1. Perspectiva de cima para baixo (top-down): 7
3.1.2. Perspectiva de baixo para cima (bottom-up): 7
3.1.3. Perspectiva dos requisitos do mercado: 8
3.1.4. Perspectiva dos recursos de produção: 8
3.2 Processo da Estrutura da Produção 8
3.2.1. Metodologia Hill 8
4. Projeto em Gestão de Produção 9
4.1. Conceito 9
4.2. Avaliação do projeto 9
4.3. Requisitos do projeto 9
4.4. Tipos de processos em Manufatura 10
4.4.1. Processo de Projeto 10
4.4.2. Processo de Jobbing 10
 4.4.3. Processo de Lotes ou Bateladas 10
4.4.4. Processo em Massa 11
4.4.5. Processo Contínuos 11
4.5. Tipos de processos em Serviços 11
4.5.1. Serviços profissionais 11
4.5.2. Loja de Serviços 11
4.5.3. Serviços de massa 11
5. Projeto de Produtos e Serviços 12
5.1. Princípios gerais de Projeto em produção/operação 12
5.1.1. Projeto de Produtos e Serviços 12
5.1.1.1. Geração de Conceito 12
5.1.1.2. Triagem 13
5.1.1.3 Projeto Preliminar 13
5.1.1.4. Avaliação e Melhoramento 13
5.1.1.5. Prototipagem e Projeto final 14
5.1.2. Projeto de Processos 14
5.1.2.1. Projeto de rede 14
5.1.2.2. Arranjo físico e fluxo 15
5.1.2.3. Tecnologia de processos 15
5.1.2.4. Projeto do trabalho 15
6. Planejamento e Controle 16
7. Planejamento e Controle de Capacidade 20
7.1. O que é planejamento e controle de capacidade? 20
7.2. Como a capacidade é medida? 20
8. Planejamento e Controle de Estoque 22
8.1. O que é estoque e por que ele é necessário? 22
8.2. Decisões a respeito do estoque 23
9. Planejamento e controle da cadeia de suprimentos 24
9.1. O que é a gestão da cadeia de suprimentos? 24
9.2. Comportamento da cadeia de suprimentos 24
9.3. Planejamento e controle de projetos 25
9.3.1. O que é projeto e gestão de projeto? 25
9.4. Por que é importante compreender o ambiente em que o projeto acontece?
25
9.5. O que é planejamento de projeto? 26
10. Planejamento e controle de qualidade 27
10.1. O que é qualidade? 27
11. Melhoramento da produção 28
11.1. Medida e melhoramento da produção 28
11.1.1. Medida de desempenho 28
11.1.2. Padrões de desempenho 29
 11.2. Prioridades de melhoramento 29
11.3. Abordagens de melhoramento 30
11.3.1. Abordagem da reengenharia do processo de negócios 31
11.4. Técnicas de melhoramento 31
11.4.1. Análise entrada-saída 31
11.4.2. Fluxogramas 31
11.4.3. Diagramas de relacionamento 32
11.4.4. Diagramas de causa-efeito 32
11.4.5. Diagramas de Pareto 32
11.4.6. Análise por que-por que 32
12. Prevenção e recuperação de falhas 32
12.1. Falha do sistema 32
12.1.1. Medição de falhas 33
12.2. Detecção e análise de falhas 33
12.3. Melhorando a confiabilidade das operações 34
12.4. Manutenção 34
12.4.1. Benefícios da Manutenção 34
12.5. Recuperação 35
12.5.1. Planejamento de recuperação de falhas 35
13. Administração da qualidade total 36
13.1. O que é TQM? 36
13.2. Todas as pessoas da organização contribuem para a qualidade 36
13.3. Implementação de programas de melhoria TQM 36
14. Desafio da produção 37
14.1. Globalização 37
14.2. Responsabilidade social 37
14.3. Responsabilidade ambiental 38
 Administração da Produção

Administração da Produção

1. Administração da Produção
A Administração da Produção é uma atividade que se concentra em gerenciar
a produção de bens físicos ou a prestação de serviços. Seu papel como função
administrativa é supervisionar e garantir o bom desempenho das técnicas de gestão
utilizadas na produção de bens e serviços. Além disso, a Administração da Produção
tem como objetivo o desenvolvimento contínuo de serviços e produtos de alta
qualidade.

1.1. Definições importantes

Para estudar a Administração da Produção, faz-se necessário estabelecer
algumas definições que o tema possui. Primeiramente, a função da produção
utiliza-se da reunião de recursos destinados à produção dos bens e serviços de uma
organização. Ela é considerada central porque irá produzir os bens que garantem a
sustentabilidade da organização. Os gerentes de produção são trabalhadores da
organização que possuem o papel de administrar recursos que estão envolvidos
pela função da produção. E a administração da produção é o termo utilizado para as
responsabilidades, operações e decisões dos gerentes de produção.

Existem outras funções dentro de uma organização que são importantes de

serem citadas. A função marketing foca-se na comunicação, essa função irá expor a
organização para o mercado com o intuito de gerar consumidores dos serviços ou
bens. Há também a função desenvolvimento de produto/serviço, responsável pela
criação de novos produtos ou modificações. E, como já citado, a função produção
responsabiliza-se por produzir e entregar produtos e serviços. Essas três funções
citadas são consideradas funções centrais.

Por outro lado, há também as funções de apoio. A função contábil-financeira

irá ser responsável pelos processos econômicos, incluindo tomadas de decisões e
administração dos recursos financeiros da organização. A função recursos humanos
irá recrutar, selecionar e desenvolver os funcionários da organização, olhando

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 Administração da Produção

também para o seu bem-estar. É importante ressaltar que cada organização chama
as funções de maneira diferente, mesmo que elas desempenhem as mesmas
atribuições.

1.2. Modelo de Transformação

Dentro das organizações ocorre um processo de transformação, pois suas
operações produzem bens, serviços ou ambos. Então, podemos inferir por
transformação a utilização de recursos para produzir outputs. As atividades de
produção são caracterizadas pelo modelo input-transformação-output. Veremos
detalhadamente cada uma desses processos.

1.2.1 Inputs
Os inputs são os recursos de entrada e podem ser classificados em dois tipos:
recursos transformados, que são convertidos de alguma forma, e recursos de
transformação, que agem sobre os recursos transformados.

Os recursos transformados podem ser classificados em materiais,

informações e consumidores. Mas isso não significa que a produção limita-se a uma
dessas classificações, o que ocorre, de fato, é a composição entre elas. Por outro
lado, os recursos de transformação podem ser classificados em instalações e
funcionários. Por instalações, podemos entender os equipamentos, prédios e
tecnologia do processo de produção, já para funcionários será todas as pessoas
envolvidas em todos os níveis de produção.

1.2.2 Processo de Transformação

Existem diferentes propósitos para o processo de transformação e os
propósitos estão ligados aos recursos de input que serão transformados. O
processamento de materiais podem transformar as propriedades físicas
(manufatura), mudar a localização (entrega de encomenda), alterar a posse (varejo)
ou estocar (armazém). Já o processamento de informações poderá transformar as
propriedades informativas (contadores), alterar a localização (empresas de
telecomunicações), estocar (bibliotecas), mudar a posse da informação
(consultores). O processamento de consumidores também pode ocorrer de várias

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formas, alterando as propriedades físicas, a localização, acomodando,

transformando estados psicológicos e fisiológicos.

1.2.3 Outputs
Os outputs, que representam o estado final do processo, também possuem
diferentes classificações de acordo com o que eles representam/entregam, como os
outputs representam bens e/ou serviços, esses possuem características distintas.

● Tangibilidade: bens são tangíveis, podem ser tocados fisicamente;

● Estocabilidade: bens podem ser estocados;
● Transportabilidade: habilidade de transportar bens que são tangíveis;
● Simultaneidade: os serviços são produzidos, frequentemente,
simultaneamente com o consumo; já os bens, são produzidos previamente.
● Contato com o consumidor: consumidores quase não possuem contato com
as operações de produção de bens; o serviço possui um contato
consideravelmente maior.
● Qualidade: como os consumidores não interagem com a produção de bens, o
julgamento será de acordo com o próprio produto, sem levar em consideração
o processo de produção; no serviço, por conta do contato com o processo,
esse também pode ser levado em consideração para ditar a qualidade da
operação.

Vale ressaltar que, mesmo citando diferenças entre os bens e serviços, a

maioria das operações produz um composto dos dois.

1.3. Tipos de Operações de Produção

As operações apresentam semelhanças entre si, porém é importante

ressaltar que as diferenças possuem quatro principais aspectos:

1.3.1 Dimensão volume

O volume da produção impacta diretamente na forma que a produção é

organizada. Uma operação com grande volume, possui um grau de repetição
alto ocasionando a especialização das tarefas e a sistematização. A
consequência mais importante do grande volume é a possibilidade de obter

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 Administração da Produção

custos unitários baixos, ou seja, os custos de produção são cobertos pelo

grande volume.

1.3.2 Dimensão variedade

O serviço oferecido pode variar para suprir as necessidades dos

consumidores, porém isso terá custos adicionais. Com uma menor flexibilidade
exigida na operação, os custos são menores.

1.3.3 Dimensão variação

É de suma importância que a organização preveja a demanda existente

no mercado. A demanda ditará fatores importantes como a alteração da
capacidade para não haver prejuízos.

1.3.4 Dimensão visibilidade

Está relacionado a quanto das atividades operacionais são percebidas

pelo consumidor. Normalmente, as operações de processamento de
consumidores são mais visíveis aos clientes do que as operações de
processamento de materiais.

De forma geral, todas as dimensões irão ter consequências no custo das

operações. As operações de baixo volume, alta variedade, alta variação e alta
visibilidade irão ter custos mais altos, já operações de alto volume, baixa
variedade, baixa variação e baixa visibilidade ajudam na manutenção de custos
de produção inferiores.

1.4. Atividades da Administração da Produção

Os gerentes de produção responsabilizam-se por todas as atividades
realizadas pela organização que tem o objetivo de produzir efetivamente os bens
e/ou serviços. Essa responsabilidade pode ser segmentada da seguinte forma:

1.4.1 Responsabilidades diretas

● Entendimento dos objetivos estratégicos da produção

● Desenvolvimento de uma estratégia de produção para a
organização
● Projeto dos produtos, serviços e processos de produção
● Planejamento e controle da produção

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 Administração da Produção

● Melhoria do desempenho da produção

1.4.2 Responsabilidades indiretas

As responsabilidades indiretas são tão importantes quanto as

responsabilidades diretas, elas se formam em contato com as outras áreas da
organização. Entender, por exemplo, os impactos que os novos planos de
marketing podem afetar na produção é uma responsabilidade indireta do gerente
de produção.

1.4.3 Responsabilidades amplas

Diferentes organizações podem interpretar as responsabilidades amplas

de maneira divergente. Porém, podemos citar que algumas dessas
responsabilidades amplas podem estar ligadas a proteção ambiental,
responsabilidade social, consciência tecnológica, entre outras.

2. Papel Estratégico e Objetivos da Produção

2.1. Papel da Função Produção
A função produção produz os bens e/ou serviços que são demandados pelos
clientes, porém esse não é o seu único papel dentro de uma organização. Existem
três outros papéis que fazem parte da Função Produção:

● Implementadora da estratégia empresarial: assegura que a estratégia da

empresa realmente funciona na prática;
● Apoiadora da estratégia empresarial: desenvolve recursos de produção
apropriados, independentemente da estratégia escolhida;
● Impulsionadora da estratégia empresarial: fornece à organização todos os
aspectos de desempenho que ela necessita para atingir seus objetivos
competitivos.

2.2. Objetivos de Desempenho da Produção

A contribuição da função produção pode ser avaliada através de cinco
objetivos mais amplos de desempenho que se aplicam a todas as operações
produtivas:

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2.2.1. Objetivo qualidade

O objetivo qualidade diz respeito a fazer as coisas da maneira correta.
Deve-se agradar os consumidores fornecendo bens e/ou serviços isentos de erros.
Ao fazer isso, a produção está garantindo o objetivo qualidade para a organização e
aumentando a sua confiabilidade. A qualidade pode significar diferentes coisas para
diferentes organizações, num supermercado, por exemplo, a qualidade pode
significar uma loja limpa, com produtos em boas condições, entre outros fatores; já
num hospital, a qualidade pode remeter a um tratamento apropriado, com
funcionários amigáveis e solícitos. Além disso, a qualidade reduz custos, pois quanto
menos erros a serem corrigidos, menos tempo gasto com essa tarefa.

2.2.2 Objetivo rapidez

Esse objetivo está relacionado a quanto tempo os consumidores precisam
aguardar para receber os seus produtos ou serviços. A rapidez também pode
significar coisas diferentes a depender da organização e dos seus objetivos. É fato
que, quanto mais rápido um serviço é ofertado, mais provável que os clientes
venham a consumi-lo, o que ajuda também na redução do estoque.

2.2.3 Objetivo confiabilidade

Significa fazer as coisas em tempo para cumprir com os compromissos de
entrega estabelecidos com os consumidores. A organização precisa estar preparada
para estimar um prazo de entrega e respeitá-lo.

2.2.4 Objetivo flexibilidade

Esse objetivo diz respeito à capacidade de mudar a operação, o que pode
significar alterar o que a operação faz, como faz ou quando faz. As organizações
precisam estar preparadas para mudanças se quiserem satisfazer os seus
consumidores. A mudança deve atender a quatro tipos de exigências:

● Flexibilidade de produto/serviço: introduzir novos produtos e serviços;

● Flexibilidade de composto (mix): fornecer ampla variedade ou
composto de produtos e serviços;
● Flexibilidade de volume: alterar seu nível de output;

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● Flexibilidade de entrega: mudar a programação de entrega do bem ou

serviço;

2.2.5 Objetivo custo

Para concorrer com outras empresas no que diz respeito ao preço, o custo
será o principal objetivo de produção. Então, deseja-se produzir bens/serviços o
mais barato possível para oferecer preços competitivos. Os custos podem ser
divididos em:

● Custo de funcionários;
● Custo de instalações, tecnologias e equipamentos;
● Custo de materiais;

3. Estratégia da Produção
Pode-se dizer que uma empresa está articulando estratégias quando ela está
escolhendo tomar um caminho ao invés do outro. A estratégia é um conjunto de
decisões e ações que têm o objetivo de fazer a organização atingir as suas metas a
longo prazo. O conteúdo da estratégia de produção diz respeito às decisões e ações
que determinam o papel, os objetivos e as atividades da produção; o processo da
estratégia de produção é o método utilizado para chegar nas decisões do conteúdo.

3.1 Conteúdo da Estratégia de Produção

3.1.1. Perspectiva de cima para baixo (top-down):

Representa o que a empresa deseja que as operações façam, possui uma
abordagem hierárquica em que temos, em ordem, estratégias corporativas,
estratégias de negócio e estratégias funcionais. Cada unidade de negócios dentro
do grupo corporativo também precisará montar sua própria estratégia de negócio
que estabelecerá sua missão e objetivos individuais.

3.1.2. Perspectiva de baixo para cima (bottom-up):

Contrária a perspectiva top-down, essa representa o que a experiência diária
sugere que as operações deveriam realizar, exercitando a habilidade de ouvir os

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 Administração da Produção

funcionários. A experiência obtida pelos colaboradores pode ser usada de diversas

formas, como na criação ou no auxílio a uma estratégia da organização.

3.1.3. Perspectiva dos requisitos do mercado:

Como o nome sugere, essa estratégia perspectiva busca satisfazer ao
mercado em que a organização está inserida. Uma empresa que falha no ato de
satisfazer ao mercado está fadada a fracassar.

Os objetivos de desempenho devem estabelecer uma prioridade de acordo

com o mercado, clientes diferentes significam objetivos diferentes. Por exemplo, se
os consumidores buscarem preços menores, a produção deverá dar ênfase no seu
desempenho em custos. Porém, os clientes não são os únicos que irão ditar os
objetivos de desempenho, os concorrentes também possuem uma influência
importante para ditar o enfoque da organização.

3.1.4. Perspectiva dos recursos de produção:

Sustenta a ideia que a forma como as empresas herdam, adquirem ou
desenvolvem seus recursos de produção tem um impacto significativo em seu
sucesso estratégico. As decisões estratégicas podem dividir-se em decisões
estratégicas que determinam a estrutura da produção e que determinam a
infraestrutura. As questões estruturais influenciam principalmente o plano físico e a
configuração dos recursos de operações, já as áreas estratégicas infra estruturais
influenciam as atividades que acontecem dentro da estrutura da operação.

3.2 Processo da Estrutura da Produção

Diz respeito aos processos que são utilizados para formular as estratégias de
produção que as empresas deveriam adotar.

3.2.1. Metodologia Hill

Estabelece uma conexão entre diferentes níveis de estratégia, é um
procedimento de cinco etapas.

1. Entender os objetivos corporativos de longo prazo da organização;

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 Administração da Produção

2. Entender como a estratégia de marketing foi desenvolvida para atingir

os objetivos;
3. Traduz a estratégia de marketing em fatores competitivos;
4. Definir um conjunto de características estruturais da operação que são
apropriadas para a forma que a empresa deseja competir;
5. Definir as características infra estruturais da operação;

4. Projeto em Gestão de Produção

4.1. Conceito
O conceito base de projeto gestão de produção é desenvolver algo que possa
atender as necessidades dos usuários, tanto o projeto do processo como o projeto
do produto. Dentre as características básicas da produção está a implementação de
técnicas inovadoras para confeccionar os produtos e serviços.

4.2. Avaliação do projeto

A avaliação do projeto auxilia a gestão de produção na tomada de decisões
assertivas.

● Viabilidade está totalmente ligada aos Investimentos, ajuda a dimensionar e

adequar os investimentos, é onde verifica-se o capital para configurar aquela
linha produção.
● Aceitabilidade é justamente o Retorno esperado.Tanto em diminuição de
custo quanto em aumento de produção daquela determinada linha de
produção.
● Vulnerabilidade são os Riscos que podem afetar aquela produção. Vale
ressaltar que, erros que são cometidos é achar que só tem riscos quando o
projeto é do setor empresarial.

A falta de avaliação pode comprometer a produção, comprometer a qualidade

do produto, um dimensionamento mal pensado pode sobrecarregar uma máquina e
se essa máquina falha, interrompe todo processo produtivo.

4.3. Requisitos do projeto

● Aspectos sociais: verificam quais os impactos para os funcionários, para
vizinhança;

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 Administração da Produção

● Aspectos ambientais: procura observar se vai gerar algum tipo de prejuízo ao

meio ambiente, algum resíduo, por exemplo;
● Efeito Volume/Variabilidade: procura verificar o quanto vai produzir de acordo
com a característica do produto escolhido e caso escolha produzir, é
analisado quanto vai ser produzido.
4.4. Tipos de processos em Manufatura
Na caracterização dos processos, é sempre analisada a variedade do produto
e o seu volume a ser produzido.

4.4.1. Processo de Projeto

Envolvem produtos discretos e bastante customizados, por esse motivo há um

baixo volume e alta variedade do produto. As atividades envolvidas na execução do
produto podem ser mal definidas e incertas, às vezes modificando-se durante o
próprio processo de produção. A exemplificar, construção de navio, obras de
construtoras, perfuração de poços de petróleo, entre outros.

4.4.2. Processo de Jobbing

Enquanto que em processos de projeto cada produto tem recursos dedicados

mais ou menos exclusivamente a ele no processo de jobbing, os produtos
compartilham os recursos da operação com outros. Como por exemplo, um alfaiate
não vai precisar ficar mudando o processo produtivo dele, sempre é o mesmo para
qualquer costura que ele for fazer. Dessa forma, há um baixo volume e alta
variedade. Outros exemplos são os restauradores de móveis,gráficas, etc.

4.4.3. Processo de Lotes ou Bateladas

Cada vez que um processo em lotes produz um produto, é produzido mais do

que um produto. Assim, cada parte da operação tem períodos em que se está
repetindo quando o lote está em processamento. É caracterizado por ter alto volume
e média variedade. Exemplos: manufatura de peças de automóvel, produção de
roupas, etc.

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 Administração da Produção

4.4.4. Processo em Massa

As diferentes variantes de um produto não afetam o processo básico de

produção. Produzem bens em alto volume e média variedade. Por exemplo, fábrica
de automóveis e outros bens duráveis.

4.4.5. Processo Contínuos

Associados à tecnologia relativamente inflexível de capital intensivo com fluxo

previsível, operam por períodos e tempos mais longos. Estão à frente da produção
em massa pois operam em volumes ainda mais altos e geralmente têm baixa
variedade. A exemplificar, refinarias de petróleo, siderúrgicas, fábricas de papel,
entre outros.

4.5. Tipos de processos em Serviços

4.5.1. Serviços profissionais

Organizações de alto contato, onde os clientes despendem tempo
considerável no processo de serviço, são altamente personalizáveis, prezam pela
especificidade do cliente e fazem exatamente o que o cliente deseja.Tem ênfase no
processo do serviço (como é fornecido). A exemplificar, consultores, advogados,
arquitetos, auditores, entre outros.

4.5.2. Loja de Serviços

Combinação de atividade dos escritórios nos serviços de atendimento (linha
de frente) e serviços auxiliares. Os serviços são pouco personalizáveis, mas ainda
tem algumas coisas/pacotes personalizáveis. Dá ênfase no processo e no produto
do serviço. Exemplo: bancos, lojas, restaurantes, hotéis.

4.5.3. Serviços de massa

Ocorrem muitas transações de clientes envolvendo tempo de contato limitado.
Os serviços são sem personalização, o produto é único e todos os clientes são
atendidos da mesma forma. Dá ênfase no produto do serviço (o que é oferecido).
Por exemplo, supermercados, aeroportos, serviços públicos.

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 Administração da Produção

5. Projeto de Produtos e Serviços

O objetivo de projetar produtos e serviços é prover produtos, serviços e satisfazer
aos consumidores, atendendo a suas necessidades e expectativas atuais e futuras.

5.1. Princípios gerais de Projeto em produção/operação

5.1.1. Projeto de Produtos e Serviços
Ajuda a definir o propósito do trabalho, o que se pretende ao elaborá-lo, bem
como o fornecimento do produto.

Para que o que foi citado acima seja executado de uma forma assertiva, é
necessário ter um planejamento do projeto. Assim, é definido o produto e/ou serviço
e qual desses vai ser o meio para atender uma determinada necessidade ou um
objetivo a ser atingido.

Para identificar o objetivo é analisado os seguintes pontos:

● Necessidade

○ Problema que o projeto procura resolver.

● Produto

○ Produto ou serviço que resolve o problema.

● Objetivo

○ Utilidade do produto e sua contribuição para resolver o problema.

Para exemplificar podemos entender a necessidade como a falta de recursos

financeiros, o produto nesse caso será um festival beneficente, o qual tem como
objetivo conseguir fundos.

5.1.1.1. Geração de Conceito

Para gerar os conceitos são absorvidas ideias de fontes internas e externas.

Como por exemplo ideia dos consumidores, ideias das atividades dos concorrentes,
ideia dos funcionários e ideias de P&D (engenharia reversa). Vale ressaltar que nem
todos os conceitos, que vão ser formados pelas ideias, se tornarão produtos e
serviços, é necessário selecionar as ideias e aprimorá-las.

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 Administração da Produção

São utilizados alguns critérios para seleção de conceitos:

● Viabilidade – Quão difícil é o projeto? – Que investimentos financeiros,

gerenciais e de recursos serão necessários?

● Aceitabilidade – Ele vale a pena? – Que retorno de benefícios traz para a

operação?

● Vulnerabilidade – O que poderia dar errado? – Que riscos corremos se algo

der errado?

5.1.1.2. Triagem

O objetivo da etapa de triagem é considerar o fluxo de conceitos que

emergem da organização e avaliá-los quanto a sua viabilidade, aceitabilidade e
vulnerabilidade.

5.1.1.3 Projeto Preliminar

O objetivo dessa etapa é ter uma primeira versão de especificação dos

produtos e serviços componentes do pacote e a definição dos processos para gerar
o pacote. Definir exatamente o que estará incluído no produto ou serviço. Além
disso, são utilizadas algumas técnicas para documentar os processos, essas
mostram o fluxo de materiais ou pessoas ou informações por meio da operação
produtiva e identificam as diferentes atividades que ocorrem durante o processo.
Exemplos: diagramas de fluxo simples, folhas de roteiros, diagramas de fluxo de
processo e estrutura de processamento do cliente.

5.1.1.4. Avaliação e Melhoramento

● Desdobramento da função qualidade: Tenta assegurar que o projeto final de

um produto ou serviço realmente atende às necessidades de seus clientes.

● Engenharia de valor: Tenta reduzir os custos e prevenir quaisquer custos

desnecessários, antes de produzir o produto ou serviço. Exige raciocínio
inovador e crítico, mas também é realizada usando um procedimento formal.
Examina o objetivo do produto ou serviço, suas funções básicas e funções
secundárias.

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 Administração da Produção

● Métodos de Taguchi: Testar a robustez de um projeto. O produto ou serviço

deve conseguir manter seu desempenho em condições adversas extremas.
Por exemplo: férias de aventuras – adversidades: tempo ruim, falha de
equipamento, faltas do pessoal, acidentes, doenças

5.1.1.5. Prototipagem e Projeto final

Auxilia a transformar o projeto melhorado em um protótipo que possa ser

testado.

● Prototipagem virtual
○ Visualizar o produto por meio do computador
○ Simular algo
○ Projeto auxiliado por computador

Benefícios do projeto interativo:

● Redução do tempo utilizado para a atividade de projeto, desde o

conceito até a introdução no mercado

Fatores que auxiliam na redução do tempo:

● Desenvolvimento simultâneo
● Resolução rápida de conflitos e incertezas
● Estrutura organizacional por projeto

5.1.2. Projeto de Processos

5.1.2.1. Projeto de rede

Nenhuma operação produtiva existe isoladamente, pois todas fazem parte de

uma rede maior e são integradas entre si, gerando o resultado do processo como
um todo. Esta rede inclui fornecedores e clientes, e também fornecedores de
fornecedores e clientes de clientes e assim por diante.

As operações produtivas interagem entre si, ou seja: no lado do fornecimento,

uma operação tem seus fornecedores, que também tem seus próprios fornecedores
e assim sucessivamente. No lado da demanda a operação tem clientes, onde esses
clientes podem não ser seus clientes finais e possuir seu próprio conjunto de
clientes.

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 Administração da Produção

5.1.2.2. Arranjo físico e fluxo

Arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas,

equipamentos e pessoal da produção. O arranjo físico é uma das características
mais evidentes evidentes de uma operação produtiva porque determina sua “forma”
e aparência.

Também determina a maneira segundo a qual os recursos transformados –

materiais, informação e clientes – fluem pela operação. Mudanças relativamente
pequenas na localização de uma máquina numa fábrica ou dos produtos em um
supermercado, ou a mudança de salas em um centro esportivo podem afetar o fluxo
de materiais e pessoas por meio da operação.

Se o arranjo físico está errado pode levar a padrões de fluxo longos ou

confusos, estoque de materiais, filas de clientes formando-se ao longo da operação,
operação, inconveniências para os clientes, tempos de processamento longos,
operações inflexíveis, fluxos imprevisíveis e altos custos.

5.1.2.3. Tecnologia de processos

Todas as operações usam algum tipo de tecnologia de processo. Seja sua

tecnologia de processo um humilde processador de texto ou a mais complexa e
sofisticada das fábricas automatizadas. Algumas vezes, a tecnologia de processo
ajuda a produção a atender uma clara necessidade do mercado, em outras
ocasiões, torna-se disponível e uma operação escolhe adotá-la na expectativa de
que possa explorar seu potencial de alguma forma, mesmo que ainda não de forma
predefinida.

5.1.2.4. Projeto do trabalho

O projeto do trabalho, entretanto, tem um papel pivô, pois define a forma pela
qual as pessoas agem em relação a seu trabalho. Define as expectativas de o que é
requerido delas e influencia suas percepções de como contribuem para a
organização. Define suas atividades em relação a seus colegas de trabalho e
canaliza os fluxos de comunicação entre diferentes partes da operação. De maior
importância, porém, auxilia a desenvolver a cultura da organização - seus valores,
crenças e pressupostos compartilhados.

15
 Administração da Produção

6. Planejamento e Controle
É a parte da administração da produção responsável por garantir que a
produção seja feita de forma eficiente, com custos e prazos adequados, e que a
qualidade do produto final ou serviço atenda às expectativas do cliente. Em se
tratando de planejamento, as coisas sempre podem sair de forma diferente do
esperado, visto que este se baseia em expectativas e metas para o futuro.
Problemas podem ocorrer, vontades podem mudar, tornando difícil se firmar em um
planejamento único. Dito isso, o controle visa lidar com esses possíveis imprevistos,
redesenhando o planejamento sempre que necessário. Por meio do controle, é
possível ajustar um planejamento para que a operação atinja os objetivos
estabelecidos durante o planejamento, mesmo que o plano inicial tenha sido
modificado.

O planejamento e controle pode ser feito a longo, médio e curto prazo. No

longo prazo, os gerentes de produção buscam planejar o que pretendem fazer, o
que precisam para que seja feito, e o que eles buscam obter ao final do processo. A
parte de controle neste caso não é tão presente, pois não há muito o que manter sob
controle, visto que o planejamento ainda é apenas uma ideia. No médio prazo, as
ideias e metas definidas no longo prazo são desdobradas para formular um plano de
ação mais detalhado, que envolve todas as áreas da empresa necessárias para a
execução das ideias, não descartando a possibilidade de mudanças no
planejamento caso ocorram imprevistos. Por fim, no planejamento à curto prazo, boa
parte dos recursos já foram definidos e se torna difícil fazer mudanças em larga
escala. Entretanto, pequenas intervenções breves são possíveis caso algo não saia
como planejado. Neste caso, é provável que os gerentes de produção não consigam
fazer cálculos detalhados sobre os efeitos das decisões tomadas à curto prazo, mas
uma análise geral das coisas mais importantes forma uma base para a tomada de
decisões.

Sabendo que o planejamento e controle busca conciliar a suprimento e a

demanda, as decisões tomadas em uma operação irão depender de como as
características de suprimento e demanda exercem influência sobre a operação

16
 Administração da Produção

referida. A natureza do suprimento e da demanda influencia diretamente o

planejamento e controle na administração da produção, que deve considerar fatores
como capacidade produtiva, estoque, prazos e custos para garantir que a empresa
atenda às necessidades dos clientes de forma eficiente e rentável. O planejamento
de suprimento envolve a análise da capacidade produtiva da empresa e o
alinhamento do estoque de matérias-primas com as demandas futuras. Além disso,
é necessário considerar os prazos de entrega e a confiabilidade dos fornecedores
para garantir que os recursos estejam disponíveis quando forem necessários. Já o
planejamento de demanda envolve a análise de fatores que influenciam a demanda,
como as tendências do mercado e o comportamento do consumidor. Com base
nessa análise, a empresa pode definir quantidades e prazos de produção
adequados, para atender às demandas dos clientes e evitar excesso ou falta de
estoque.

Ainda referente ao suprimento e demanda, podemos classificar a demanda

em independente e dependente. A demanda independente é aquela que é
determinada pelo mercado, ou seja, é influenciada por fatores externos à empresa,
como a necessidade dos clientes e as tendências de mercado. Nesse caso, a
empresa não tem controle direto sobre a demanda e precisa se adaptar às variações
do mercado. Por exemplo, um gerente de uma oficina não sabe quantos pneus ele
precisaria para consertar os carros, já que não há um número fixo de carros que
visitarão a oficina com pneus furados, então será necessária uma análise de
quantos pneus ele deve manter em estoque para suprir a demanda dos
consumidores. Um exemplo de abordagem desse tipo de demanda é o MRP –
material requirements planning, ou planejamento das necessidades de material, cujo
objetivo principal é garantir que uma empresa tenha a quantidade correta de
materiais disponíveis no momento certo para atender à demanda do cliente. O MRP
é um sistema de planejamento que se concentra em gerenciar a demanda por meio
de uma previsão interna de produção e não em uma previsão da demanda do
mercado.

Por outro lado, a demanda dependente é aquela que está diretamente

relacionada ao volume de produção da empresa, ou seja, é influenciada pela

17
 Administração da Produção

quantidade de um produto que é produzido internamente. Nesse caso, a empresa

tem controle direto sobre a demanda, uma vez que pode decidir quanto e quando
produzir. Por exemplo, a demanda por peças de um carro está diretamente
relacionada à quantidade de carros que serão produzidos. Outro exemplo de uma
abordagem desse tipo é o planejamento Just in Time, onde o sistema produz apenas
o necessário, quando for necessário e na quantidade necessária, ou seja, a
produção é baseada na demanda real do cliente. O JIT utiliza informações sobre a
demanda dos clientes para determinar a quantidade de materiais e componentes
necessários para a produção, evitando assim o excesso de estoque e os custos
associados a ele.

Para responder à demanda dos consumidores, uma empresa que possui uma
demanda dependente requer que os produtos sejam produzidos apenas quando eles
forem necessários, mas uma empresa com demanda independente precisa utilizar
previsões de demanda para estimar a quantidade de produtos que serão vendidos
em um determinado período, de forma a ajustar a produção e evitar excessos ou
faltas de estoque.

No planejamento e controle, o suprimento e a demanda devem combinar em

tempo, volume e qualidade. A qualidade será abordada mais à frente o texto,
portanto, trataremos agora sobre tempo e volume. Serão necessárias quatro
atividades para conciliar esses dois fatores, estas são: carregamento,
sequenciamento, programação e controle.

1. Carregamento: é a atividade de atribuir a quantidade de trabalho para

cada centro produtivo de acordo com a capacidade disponível, com o
objetivo de otimizar a utilização dos recursos produtivos e atender à
demanda do mercado. Para isso, é necessário levar em consideração a
capacidade de cada centro produtivo, a disponibilidade de
matéria-prima e mão de obra, e as restrições de tempo de entrega.
Pode ser finito, onde a capacidade dos recursos produtivos é limitada
e, portanto, as tarefas são programadas de acordo com essa limitação,
possuindo momentos fixos de início e término de funcionamento. Pode
também ser infinito, onde a capacidade dos recursos produtivos é
18
 Administração da Produção

considerada ilimitada, ou seja, não há restrições em relação à

quantidade de tarefas que podem ser programadas em um
determinado período. Dessa forma, o início e término das tarefas são
determinados levando em consideração apenas a demanda do
mercado e não a disponibilidade dos recursos produtivos.

2. Sequenciamento: é a atividade de determinar a ordem em que as

tarefas serão realizadas dentro de um centro produtivo. O objetivo do
sequenciamento é otimizar o tempo de processamento e minimizar o
tempo ocioso dos recursos produtivos. Para isso, é necessário levar
em consideração o tempo de setup (preparação da máquina para a
próxima tarefa), a prioridade de cada tarefa e as restrições de
capacidade.

3. Programação: é a atividade de definir as datas de início e término de

cada tarefa em um determinado período. O objetivo da programação é
atender à demanda do mercado de forma eficiente, minimizando os
custos de produção e os prazos de entrega. Para isso, é necessário
levar em consideração a disponibilidade de recursos produtivos, o
tempo de entrega dos fornecedores, a demanda do mercado e as
restrições de capacidade e tempo.

4. Controle: é a atividade de monitorar o desempenho da produção em

relação ao planejado, levando em conta todos os 3 passos anteriores,
e tomar ações corretivas quando necessário. Para isso, é necessário
coletar informações sobre o desempenho da produção, comparar com
o planejado e corrigir erros e problemas sempre que necessário.

O planejamento e controle também pode ser afetado pela posição

variedade-volume de uma operação. Quando a variedade de produtos é alta e
o volume de produção é baixo, a produção será mais complexa, visto que
cada produto pode ter exigências diferentes na produção. Por outro lado,

19
 Administração da Produção

quando a variedade de produtos é baixa e o volume da produção é alto, a

produção será mais simples e padronizada, possibilitando a produção de
grandes quantidades de um mesmo produto.

7. Planejamento e Controle de Capacidade

7.1. O que é planejamento e controle de capacidade?
A capacidade se refere à quantidade de produção que uma empresa pode
gerar em um determinado período, levando em consideração as suas instalações,
equipamentos, mão de obra e recursos. Dito isso, o planejamento e controle de
capacidade envolve o gerenciamento da capacidade produtiva da empresa, de
forma que ela possa responder à demanda. O processo envolve decidir como a
operação de produção deve reagir às possíveis flutuações da demanda, impactando
vários fatores, como os custos, as receitas, a qualidade dos bens ou serviços e a
velocidade de resposta à demanda.

7.2. Como a capacidade é medida?

A previsão de flutuações da demanda se enquadra como um importante insumo

para a decisão do planejamento e controle de capacidade, pois ajudam as empresas
a se prepararem para essas variações e garantir que tenham recursos suficientes
para atender à demanda. Uma das maiores preocupações quanto à variações na
demanda é a sazonalidade, uma vez que quase todo produto e serviço tem alguma
sazonalidade da demanda, podendo também ter sazonalidade de suprimentos,
como é o caso de algumas empresas cujos insumos são produzidos com base em
agricultura sazonal. Algumas flutuações de demanda podem ser previsíveis, porém
ainda podem ocorrer flutuações causadas por variações climáticas ou evolução das
condições econômicas.

20
 Administração da Produção

Em se tratando da medição da capacidade, o problema principal está na

complexidade dos processos de produção, pois com uma produção altamente
padronizada e repetitiva seria fácil definir a capacidade sem imprecisões. Em certos
casos, o volume de produção é uma medida mais adequada para a medição da
capacidade, porque a natureza do produto produzido não sofrerá variação, como o
número de pacientes tratados por semana em um hospital ou a quantidade de
estudantes graduados em um ano. Entretanto, essa medição não se aplica para um
conjunto mais amplo de produtos que apresentam demandas variáveis, abrindo
espaço para a utilização das medidas baseadas nos insumos, a exemplo da
quantidade de leitos disponíveis em hospitais ou o número de estudantes de uma
universidade.

Há também algumas políticas alternativas para lidar com as flutuações da

demanda, estas são:

● Políticas de capacidade constante: a capacidade de processamento

será estabelecida em um nível constante, sem considerar as flutuações
de demanda;
● Políticas de acompanhamento da demanda: é o contrário da política de
capacidade constante, onde a empresa tenta ajustar a capacidade
próxima à previsão das variações de demanda. Essa política é mais
complicada que a anterior, visto que podem ser necessários números
diferentes de pessoas, horas e equipamentos em cada período. Esse
ajuste da capacidade pode ser feito por meio de horas extras, uso de
pessoal em tempo parcial ou com a variação do tamanho da força de
trabalho;
● Gerenciamento da demanda: consiste em transferir a demanda dos
períodos de pico para períodos mais tranquilos, permitindo a redução
de custos e a melhora do serviço. Pode ser feito por meio de
alterações de preços ou uso de propagandas adequadas para a
promoção dos produtos em épocas diferentes.

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 Administração da Produção

8. Planejamento e Controle de Estoque

8.1. O que é estoque e por que ele é necessário?

O termo estoque pode ser definido como o armazenamento dos materiais

produzidos por uma empresa. No âmbito de planejamento e controle, buscamos
definir práticas e processos utilizados pelas empresas para gerenciar o estoque
de seus produtos e materiais de maneira eficiente. O objetivo é equilibrar a oferta
e a demanda, garantir que os níveis de estoque estejam adequados para atender
às necessidades dos clientes e evitar o excesso ou a escassez de produtos. O
desequilíbrio entre fornecimento e demanda nas operações leva a 4 tipos de
estoque: estoque de proteção, estoque de ciclo, estoque de antecipação e
estoque de canais.

1. Estoque de proteção ou Estoque isolador - é aquele a que se atribui o

propósito de proteger a empresa no que concerne a possíveis
episódios adversos relacionados ao provimento de matéria-prima e à
demanda. Nesse contexto, entende-se que frente a uma demanda
imprevisível é preciso dispor de um estoque de proteção capaz de
suprir a necessidade da empresa em caso de: 1) a demanda ser maior
que a esperada; e 2) no caso de haver adversidades no fornecimento
da matéria-prima.

2. Estoque de ciclo – é aquele a que se atribui o propósito de compensar

quando há incapacidade e/ou dificuldade em fornecer simultaneamente
os produtos. Entende-se que o estoque de ciclo é necessário, mesmo
diante de uma demanda previsível, alicerçando o processo ao
possibilitar tempo até o fornecimento de novos produtos.

3. Estoque de antecipação – frequentemente usado quando as flutuações

de demanda são significativas, mas previsíveis. O nível do estoque de
antecipação é determinado com base na previsão da demanda e na
capacidade da empresa em atender a essa demanda.

22
 Administração da Produção

4. Estoque no canal de distribuição – refere-se ao estoque em trânsito,

considerando-se no canal de distribuição desde o momento em que se
designa o estoque à disposição de uma empresa até o momento em
que o estoque esteja sob a guarda dessa empresa.

8.2. Decisões a respeito do estoque

Para garantir a satisfação da demanda, os produtos que forem consumidos do

estoque devem ser repostos. Neste âmbito, os gerentes de produção se deparam
com 3 principais decisões: quanto pedir, quando pedir e como controlar o
sistema. A quantidade de pedido para o estoque depende de vários fatores,
como a demanda do produto, o tempo de entrega do fornecedor, o tamanho do
lote de produção e o custo de armazenamento do estoque. O objetivo é
determinar uma quantidade de pedido que minimize o custo total do estoque,
incluindo o custo de armazenamento, o custo de pedido e o custo de falta de
estoque. Uma maneira comum de calcular a quantidade de pedido é usando a
fórmula do lote econômico de compra (LEC). Essa fórmula leva em consideração
a demanda anual do produto, o custo de armazenamento do estoque, o custo de
pedido e o preço unitário do produto. O LEC é a quantidade que resulta em um
custo total mínimo do estoque.

A reposição do estoque deve ser feita quando o nível de estoque atinge um

ponto de reabastecimento definido. Esse ponto de reabastecimento é
determinado com base na demanda esperada do produto e no tempo necessário
para obter mais estoque. Também deve ser considerado o estoque de
segurança, visto que ele é utilizado em casos de imprevistos no estoque
principal. Sendo assim, é importante incluir o estoque de segurança no cálculo do
ponto de reabastecimento, para garantir que a empresa tenha um nível de
estoque adequado para lidar com possíveis imprevistos. Para o controle de
estoque, uma das formas mais eficientes e mais utilizadas para a organização é
a análise ABC. Essa técnica consiste em classificar os itens de estoque em
ordem de importância com base no valor financeiro e na frequência de uso. Itens
de alto valor e alta frequência são gerenciados de forma mais rigorosa do que
itens de baixo valor e baixa frequência.

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 Administração da Produção

9. Planejamento e controle da cadeia de

suprimentos
9.1. O que é a gestão da cadeia de suprimentos?

É uma abordagem estratégica para gerenciar todas as atividades

relacionadas à aquisição, produção e entrega de produtos e serviços. Isso inclui o
fluxo de materiais, informações e finanças desde o fornecedor até o cliente final.
Sabendo que este planejamento atinge a camada dos consumidores finais, as
operações são centradas no nível de flexibilidade, rapidez e qualidade da cadeia de
produção, de forma a satisfazer o consumidor final. O planejamento e controle da
cadeia de suprimentos se relaciona com outros aspectos, como compras,
distribuição física, logística e gestão de materiais.

As compras são responsáveis pela aquisição de matérias-primas, produtos e

serviços necessários para a produção de bens ou serviços, ao melhor preço e
qualidade possível. A distribuição física refere-se ao processo de entrega de
produtos acabados ao cliente final, incluindo o gerenciamento de estoques,
transporte e armazenamento. A logística envolve o gerenciamento do fluxo de
produtos, informações e recursos, desde a aquisição de matérias-primas até a
entrega do produto. A gestão de materiais envolve a gestão eficiente do estoque de
matérias-primas e produtos acabados, a fim de garantir que haja sempre um
suprimento adequado de materiais disponíveis para a produção de bens ou serviços.

9.2. Comportamento da cadeia de suprimentos

Tendo em vista que a cadeia de suprimentos possui relações diretas com

outros aspectos, devemos ressaltar que elas costumam ser acometidas por um
fenômeno chamado Efeito Forrester, onde a demanda de um produto final é
ampliada de forma significativa e brusca, causando flutuações extremas na
demanda ao longo da cadeia de suprimentos. A fim de reduzir o Efeito Forrester,
algumas medidas podem ser tomadas, como por exemplo:

1. a melhoria da comunicação e da colaboração entre os

participantes da cadeia de suprimentos, compartilhando

24
 Administração da Produção

informações de estoque, demanda e programação da produção

em tempo real;

2. a adoção de processos decisórios semelhantes em toda a

cadeia para a coordenação de decisões;

3. a eliminação de fontes de ineficiência da cadeia

9.3. Planejamento e controle de projetos

9.3.1. O que é projeto e gestão de projeto?

Projeto é uma atividade temporária, realizada com o objetivo de criar um

produto, serviço ou resultado único. O projeto é caracterizado por ter um início, meio
e fim definidos, além de possuir um conjunto específico de metas, prazos e recursos
alocados para a sua realização. A gestão de projeto é o processo de planejamento,
organização, direção e controle de recursos para atingir os objetivos do projeto de
forma eficiente e eficaz. A gestão de projeto envolve a aplicação de habilidades,
técnicas, ferramentas e conhecimentos específicos para cumprir as exigências do
projeto.

9.4. Por que é importante compreender o ambiente em que o

projeto acontece?

A compreensão do ambiente onde o projeto acontece permite que os

gerentes de projetos e as equipes de projeto antecipem e respondam às mudanças
e desafios que possam afetar o projeto. Compreender o ambiente de um projeto
pode ajudar a minimizar riscos, aumentar a eficiência e melhorar a probabilidade de
sucesso do projeto.

Para começar a execução de um projeto, é necessário expressar com clareza

o que vai acontecer nele. Para isso, são necessários 3 elementos:

1. Seus objetivos: o resultado que os gerentes buscam atingir. É

fundamental estabelecer objetivos claros e específicos para o projeto,
que devem ser mensuráveis e alinhados com a estratégia da

25
 Administração da Produção

organização. Os objetivos devem ser realistas e alcançáveis,

considerando as limitações e recursos disponíveis.

2. Seu escopo: as responsabilidades assumidas pelos gerentes do

projeto, ou seja, quais atividades serão realizadas e quais não serão,
bem como os limites do projeto.

3. Sua estratégia: é o plano de ação que será utilizado para alcançar os

objetivos definidos. Ela deve levar em consideração as limitações do
projeto e os recursos disponíveis, bem como o ambiente em que o
projeto será desenvolvido.

9.5. O que é planejamento de projeto?

Após a definição do projeto, inicia-se a parte de planejamento. Este processo

define os objetivos, as atividades, o cronograma, o orçamento e os recursos
necessários para realizar um projeto com sucesso. É uma das etapas mais críticas
na gestão de projetos, pois estabelece a base para todas as atividades
subsequentes do projeto. Dentre as etapas do planejamento de projeto, temos a
identificação das atividades, a estimativa de tempos e recursos, a identificação dos
relacionamentos e dependências entre as atividades, a identificação das limitações
de programação e a preparação do programa.

Até então, o planejamento vem sendo feito antes que o projeto ocorra. Em se
tratando do estágio de controle do projeto, este ocorre durante a execução do
projeto, e é responsável por lidar com as atividades de gerenciamento. Esse
processo envolve 3 conjuntos de decisões:

1. Como monitorar o projeto para a checagem do progresso, analisando

medidas típicas e o principal objetivo de desempenho que elas afetam;

2. Como avaliar o desempenho do projeto, realizando uma comparação

entre as observações obtidas no monitoramento e os planos feitos
anteriormente;

26
 Administração da Produção

3. Como intervir no projeto com as mudanças necessárias para que ele

volte ao planejado.

10. Planejamento e controle de qualidade

10.1. O que é qualidade?

Há diversas maneiras de definir qualidade, baseadas em diversas abordagens. No

caso da abordagem baseada na manufatura, a qualidade é algo “livre de erros”, para
a abordagem baseada no usuário, ela é “adequada a seu propósito”. Mas neste
caso, a qualidade é uma junção dessas muitas definições, sendo assim a
conformidade consistente com as expectativas dos consumidores. As empresas
buscam identificar quais os problemas de qualidade que afetam seus produtos ou
serviços, utilizando lacunas para visualizar melhor as expectativas e percepções dos
consumidores a respeito do produto ou serviço. São quatro as principais lacunas
analisadas:

● A lacuna entre as especificações dos consumidores e as especificações das

operações;
● A lacuna entre o conceito do produto/serviço e a maneira como a organização
o especificou;
● A lacuna entre a forma como a qualidade foi especificada e a qualidade que
foi entregue;
● A lacuna entre a qualidade entregue e a forma como o produto/serviço foi
descrito ao consumidor

Para que as especificações estejam em conformidade com o produto, ou seja, o

produto esteja de acordo com as especificações definidas em projeto, seis
passos devem ser seguidos:

● Definir características de qualidade

● Decidir como medir cada característica
● Estabelecer padrões de qualidade

27
 Administração da Produção

● Controlar a qualidade contra os padrões

● Encontrar a causa específica da má qualidade
● Continuar com melhorias

O uso de gráficos de controle é comum para rastrear o desempenho das

características da operação. Eles podem ser usados seja para atributos ou variáveis.
Atributos são características que possuem dois estados, enquanto variáveis podem
ser mensuradas em uma escala contínua. Tais gráficos permitem que os gerentes de
produção diferenciam a variação normal do processo e a variação causada por
algum processo saindo do controle.

11. Melhoramento da produção

11.1. Medida e melhoramento da produção
Para que os gerentes de produção possam idealizar uma abordagem para o
melhoramento de suas operações, eles precisam antes de tudo determinar o quanto
essas operações já são boas. Os pontos de melhoramento serão definidos
parcialmente a partir do resultado do atual desempenho , e para isso, as operações
produtivas precisam para seu melhoramento de uma forma de medida de
desempenho.

11.1.1. Medida de desempenho

A medida de desempenho é tida como o processo de quantificar a ação, e o
desempenho é definido como o grau em que a produção preenche os cinco objetivos
de desempenho em qualquer momento. Os cinco objetivos de desempenho podem
ser vistos como as dimensões do desempenho global que satisfazem os
consumidores. As necessidades do mercado e as expectativas quanto a cada
objetivo de desempenho vão variar.

Os cinco objetivos de desempenho - qualidade, velocidade, confiabilidade,

flexibilidade e custo - são realmente compostos de muitas medidas menores. Por
exemplo, o custo de uma operação é derivado de muitos fatores que podem incluir a
eficiência com a qual ela converte os materiais, a produtividade de seu pessoal, etc.
Todos esses fatores individualmente dão uma visão parcial do desempenho de

28
 Administração da Produção

custos da produção, e muitos deles sobrepõem-se em termos da informação que

incluem.

11.1.2. Padrões de desempenho

Após feita a medição do desempenho das operações, usando um conjunto de
medidas parciais, agora é preciso realizar um julgamento quanto ao grau de seu
desempenho. Para isso, há diversas formas possíveis de se realizar esse
procedimento. Cada uma delas compara o nível de desempenho atual com algum
tipo de padrão. Os tipo mais comumente utilizados, são quatro, sendo eles:

● Padrões históricos

Utilizar padrões históricos seria comparar o desempenho atual com

desempenhos anteriores.

● Padrões de desempenho meta

Os padrões de desempenho meta são aqueles estabelecidos arbitrariamente

para refletir algum nível de desempenho que é visto como adequado ou razoável.

● Padrões de desempenho da concorrência

Os padrões de desempenho da concorrência comparam o desempenho

atingido pela produção com aquele que está sendo atingido por um ou mais
concorrentes da organização

● Padrões de desempenho absolutos

Um padrão de desempenho absoluto é o que é tomado em seus limites

teóricos.

11.2. Prioridades de melhoramento

Duas importantes influências, identificadas anteriormente, na maneira com
que a produção decide qual objetivo de desempenho requerem atenção particular:

• Necessidades e preferências de consumidores;

• Desempenho e atividades dos concorrentes.

29
 Administração da Produção

A consideração das necessidades dos consumidores tem um significado

particular na conformação dos objetivos de todas as operações. O propósito
fundamental de operações é criar bens­ e serviços de tal forma a atingir as
necessidades dos consumidores.

O papel dos concorrentes é diferente do dos consumidores. Os concorrentes

são pontos de comparação em relação aos quais a operação pode julgar seu
desempenho.

Tanto a importância como o desempenho precisam ser considerados em

conjunto antes que qualquer julgamento possa ser feito quanto às prioridades
relativas para melhoramentos.

11.3. Abordagens de melhoramento

Definida a prioridade de melhoramento, uma operação precisa considerar a
abordagem ou a estratégia que utilizará para executar o processo de melhoramento.
Duas particulares estratégias representam filosofias diferentes e, em alguma
medida, opostas, são elas:

● Melhoramento revolucionário

O melhoramento revolucionário presume que o principal veículo para

melhoramento é uma mudança grande e dramática na forma como a operação
trabalha. Por exemplo, a introdução de uma máquina nova, mais eficiente, na
fábrica. O impacto desses melhoramentos é relativamente repentino, abrupto e
representa um degrau de mudança na prática.

● Melhoramento contínuo

Melhoramento contínuo adota uma abordagem de melhoramento de

desempenho que presume mais e menores passos de melhoramento incremental.
Por exemplo, modificar a forma com que um produto é fixo a uma máquina, para
reduzir o tempo de mudança. Ele vê os pequenos melhoramentos, como tendo uma
vantagem significativa sobre os grandes: eles podem ser seguidos de forma
relativamente indolor por outros pequenos melhoramentos.

30
 Administração da Produção

11.3.1. Abordagem da reengenharia do processo de negócios

O BPR (business process re-engineering) é uma mistura de ideias que foram
correntes no gerenciamento de produção por algum tempo. O BPR é uma mistura de
ideias que foram correntes no gerenciamento de produção por algum tempo. Os
conceitos just in time, os fluxogramas de processos, o exame crítico no estudo de
método, o gerenciamento de rede de operações e as operações focalizadas no
consumidor, todos contribuem para o conceito BPR. É o desenvolvimento do
potencial das tecnologias de informação que possibilita o reprojeto fundamental de
processos, todavia, que atuou como catalisador na junção dessas idéias.

11.4. Técnicas de melhoramento

11.4.1. Análise entrada-saída

Os diagramas de entrada-saída dão uma visão geral útil do contexto do
processo e de opor­tunidades de melhoramentos. Mas para entender qualquer
oportunidade para melhoramento é preciso entender o contexto em que a operação
entrada-processo-saída está estabelecida. Três tarefas estão envolvidas na
formulação do modelo entrada-saída:

● Identificar as entradas e as saídas do processo;

● Identificar as fontes de entradas e as destinações das
saídas;
● Esclarecer os requisitos dos consumidores internos, que
são servidos pelas saídas do processo, e esclarecer que
necessidades o processo tem para os fornecedores que
para ele fornecem.

11.4.2. Fluxogramas
Uma técnica mais detalhada é o fluxograma. O fluxograma dá uma
compreensão detalhada das partes do processo em que algum tipo de fluxo ocorre.
Registram qualquer coisa que flua por meio da operação.

31
 Administração da Produção

11.4.3. Diagramas de relacionamento

Os diagramas de relacionamento são um método rápido e simples de
identificar se há uma conexão entre dois conjuntos de dados: por exemplo, o
momento em que você sai para o trabalho toda manhã e quanto tempo leva o
trajeto.

11.4.4. Diagramas de causa-efeito

Os diagramas de causa-efeito são um método particularmente efetivo de
ajudar a pesquisar as raízes de problemas. Eles fazem isso pergun­tando as mesmas
questões: o que, onde, como e por que, mas desta vez acrescentando algumas
"respostas" possíveis de forma explícita.

11.4.5. Diagramas de Pareto

Em qualquer processo de melhoramento, vale a pena distinguir entre o que é
importante e o que é menos importante. O propósito do diagrama de Pareto é
distinguir entre as questões "pouco vitais" e as "muito triviais". É uma técnica
relativamente direta, que envolve classificar os itens de informação nos tipos de
problemas ou causas de problemas por ordem de importância.

11.4.6. Análise por que-por que

A técnica começa com o estabelecimento do problema e a pergunta é por quê
o problema ocorreu. Uma vez que as maiores causas da ocorrência do problema
tenham sido identificadas, cada uma das causas maiores é tomada por sua vez e
novamente é feita a pergunta por quais razões ocorreram e assim por diante.

12. Prevenção e recuperação de falhas

12.1. Falha do sistema
Sempre há a probabilidade de que, ao fabricar um produto ou prestar um
serviço, as coisas possam sair erradas. Aceitar que ocorrerão falhas não é,
entretanto, a mesma coisa que ignorá-las.

32
 Administração da Produção

As falhas na produção ocorrem por razões muito diferentes, que podem ser
agrupadas como:

● aquelas que têm sua fonte dentro da operação produtiva, porque seu
projeto global foi malfeito ou porque suas instalações (máquinas,
equipamentos e edifícios) ou pessoal falharam;
● aquelas que são causadas por falhas no material ou informações
fornecidas à operação produtiva;
● aquelas que são causadas por ações dos clientes.
12.1.1. Medição de falhas
Há três formas de medir falhas:

● taxas de falhas - a freqüência com que uma falha ocorre;

● confiabilidade - a probabilidade de uma falha ocorrer;
● disponibilidade - o período de tempo útil disponível para a
operação.

12.2. Detecção e análise de falhas

Dado que as falhas ocorrem, os gerentes de produção primeiro devem contar
com mecanismos para assegurar que percebam rapidamente que uma falha ocorreu
e, segundo, ter procedimentos disponíveis que analisam a falha para descobrir sua
causa mais fundamental.

Existem diversos mecanismos para procurar falhas de forma proativa:

● Verificações no processo: Os empregados verificam que o serviço é

aceitável durante o próprio processo.
● Diagnósticos de máquinas: Uma máquina é testada fazendo-se com
que passe por uma sequência prescrita de atividades planejadas para
revelar quaisquer falhas ou falhas potenciais.
● Entrevistas na saída: No final de um serviço, o pessoal pode, formal ou
informalmente, verificar se o mesmo foi satisfatório e procurar descobrir
problemas, assim como obter elogios.
● Pesquisas telefônicas: Podem ser usadas para solicitar opiniões sobre
produtos ou serviços.

33
 Administração da Produção

● Grupos de foco: São grupos de clientes aos quais se pede que, em

conjunto, focalizem alguns aspectos de um produto ou serviço.
● Fichas de reclamações ou folhas de feedback: São usadas por muitas
organizações para solicitar pontos de vista sobre os produtos e
serviços.
● Questionários: Podem gerar uma taxa de resposta ligeiramente mais
alta do que as fichas de reclamações.

12.3. Melhorando a confiabilidade das operações

Uma vez que se tenha uma compreensão das causas e efeitos das falhas, a
responsabilidade seguinte dos gerentes de produção é procurá-las e prevenir sua
ocorrência logo pela primeira vez. Podem fazer isso de diversas formas:

● eliminando, no projeto, os pontos de falha potenciais na operação;

● construindo operações com recursos críticos redundantes (em
duplicidade) na operação;
● tornando as atividades da operação à "prova de falhas";
● mantendo as instalações físicas da operação.

12.4. Manutenção
Manutenção é o termo usado para abordar a forma pela qual as organizações
tentam evitar as falhas ao cuidar de suas instalações físicas. É uma parte importante
da maioria das atividades de produção, especialmente aquelas cujas instalações
físicas têm papel fundamental na produção de seus bens e serviços

12.4.1. Benefícios da Manutenção

● Segurança melhorada. Instalações bem mantidas têm
menor probabilidade de se comportar de forma não
previsível ou não padronizada, ou falhar totalmente, e
todas podem apresentar riscos para o pessoal.
● Confiabilidade aumentada. Conduz a menos tempo
perdido com conserto das instalações, menos
interrupções das atividades normais de produção, menos
variação da taxa de produto gerado.
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 Administração da Produção

● Qualidade maior. Equipamentos mal mantidos têm maior

probabilidade de desempenho abaixo do padrão e causar
problemas de qualidade.
● Custos de operação mais baixos. Muitos elementos de
tecnologia de processo funcionam mais eficientemente
quando recebem manutenção regularmente: veículos, por
exemplo.
● Tempo de vida mais longo . Cuidado regular, limpeza ou
lubrificação podem prolongar a vida efetiva das
instalações, reduzindo os pequenos problemas na
operação, cujo efeito cumulativo causa desgaste ou
deterioração.
● Valor final mais alto. Instalações bem mantidas são
geralmente mais fáceis de vender no mercado de
segunda mão.

12.5. Recuperação
Paralelamente à consideração de formas de evitar que as falhas ocorram, os
gerentes de produção precisam decidir o que farão quando as falhas de fato
ocorrerem. Procedimentos de recuperação também formarão as percepções dos
clientes a respeito das falhas.

12.5.1. Planejamento de recuperação de falhas

Identificar como as organizações podem recuperar-se de falhas é de
interesse especial para a produção de serviços, porque elas podem contornar falhas
para minimizar o efeito sobre os clientes, ou mesmo para transformar falhas em uma
experiência positiva. O planejamento de recuperação de falhas é em geral
representado por modelos compostos de etapas que mostram os passos a serem
seguidos no caso de uma falha, um modelo comumente usado é mostrado a seguir:

● Descobrir: A primeira coisa que um gerente precisa fazer quando

confrontado com uma falha é descobrir sua natureza exata.

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 Administração da Produção

● Atuar: A etapa de descoberta poderia levar somente alguns minutos ou

mesmo segundos, dependendo da severidade da falha. A ação a
seguir deverá ocorrer conforme a magnitude e urgência de correção da
falha.
● Aprender: No planejamento de recuperação de falhas, a aprendizagem
envolve reexame da falha para descobrir sua causa primeira e então
eliminação das causas da falha com o projeto de engenharia, de forma
que não aconteça novamente.
● Planejar: Os gerentes de produção precisam incorporar formalmente
as lições em suas reações futuras a falhas. Isso é freqüentemente feito
por meio de trabalho de análise teórica de como reagir a falhas no
futuro

13. Administração da qualidade total

13.1. O que é TQM?
TQM pode ser vista como a extensão lógica da maneira em que a prática da
qualidade tem progredido e envolve muito do que já existia, mas desenvolve seus
temas exclusivos.

13.2. Todas as pessoas da organização contribuem para a qualidade

Às vezes, TQM é associada à "qualidade na fonte" . Essa noção destaca o
impacto de cada funcionário sobre a qualidade, bem como a ideia da
responsabilidade pessoal na obtenção da qualidade correta. Alguns funcionários
podem afetar diretamente a qualidade.

13.3. Implementação de programas de melhoria TQM

Há dois tipos de falhas que afetam a implementação de TQM:

● As iniciativas não são introduzidas e implementadas eficazmente; e

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 Administração da Produção

● Após a TQM ter sido introduzida com sucesso, ela perde a eficácia no
decorrer do tempo.

Vários fatores influenciam o sucesso eventual do desempenho dos programas

de melhoria de desempenho, como o TQM.

● Uma estratégia de qualidade: Uma estratégia de qualidade é

necessária para fornecer os objetivos e linhas de ação que ajudam a
manter o programa de TQM caminhando numa direção coerente com
outros objetivos estratégicos da organização.
● Apoio da alta administração: A importância do apoio da alta
administração vai além da alocação de recursos para o programa; ele
estabelece as prioridades para toda a organização.
● Um grupo de comando: A tarefa de um grupo de comando é projetar a
implementação do programa. Pode-se argumentar que ele exerce
também uma segunda tarefa, que é assegurar o funcionamento
crescentemente auto-sustentado do programa com a importância de
seu papel sendo diminuído ao longo do tempo.
● Melhoria baseada em grupos: Os funcionários que trabalham na
operação são, frequentemente, aqueles que conhecem melhor, por
exemplo, como parar as máquinas defeituosas ou que podem prover a
maioria dos ajustes necessários após uma mudança de produto.

14. Desafio da produção

14.1. Globalização
A globalização e a perspectiva internacional dos negócios não são
preocupações somente para empresas individuais, mas também são assuntos
amplos com implicações morais e políticas.

14.2. Responsabilidade social

A sociedade é composta por organizações, grupos e indivíduos. Cada uma é
mais que simples unidade econômica de troca. As organizações e suas funções de

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 Administração da Produção

produção têm responsabilidade pelo bem-estar geral da sociedade que vai além dos
interesses econômicos a curto prazo. No nível do indivíduo, isso significa pensar
tarefas e padrões de trabalho que permitam a indivíduos contribuir com seus
talentos sem serem submetidos a situações de stress desnecessárias. No nível do
grupo, significa reconhecer e tratar honestamente os representantes dos
empregados.

14.3. Responsabilidade ambiental

Desastres causadores de poluição que chegam às manchetes dos jornais
podem dar-se por várias causas - navios tanques que encalham, lixo nuclear mal
classificado, produtos químicos que vazam em um rio, ou nuvens de gases tóxicos
sopradas sobre cidades industriais. No entanto, eles têm algo em comum. São o
resultado de alguma falha das operações. De alguma maneira, os procedimentos
operacionais foram inadequados.

Referências Bibliográficas
Administração da produção / Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert Johnston,
2. ed., São Paulo: Atlas, 2002.

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