Manual 16 - Gestão Da Producao

Volume
16
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Prod
utivid
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da
Quali
dade
Cole Vítor Gabriel
cção
:
Gestão da Produção
Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS),
co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu
Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social

Ficha Técnica
Título Gestão da Produção

Colecção Gestão da Produtividade e Qualidade
Volume 16
Autor Vítor Gabriel
Ano 2005
Edição Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda
Avª Dr Francisco Sá Carneiro, 50
6300-559 Guarda
Telf. 271 220 120 Fax: 271 220 150
www.estg.ipg.pt
Equipa Técnica Constantino Mendes Rei (Coordenador)
Ester Amorim
Vítor Gabriel
Dina Teixeira
Isabel Morais
Entidades Promotoras e Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda e
Apoios Programa Operacional Emprego, Formação e
Desenvolvimento Social (POEFDS),
co-financiado pelo Estado Português e pela União
Europeia, através do Fundo Social Europeu.
Ministério da Segurança Social e do Trabalho.
Revisão, Projecto Gráfico, Gabinete de Promoção e Divulgação da ESTG
Design e Paginação
Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social
(POEFDS), co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu
Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social

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Índice Página
Capítulo 1
Introdução à melhoria da produtividade de produção 1

1.1. Produtividade potencial 1
1.2. A produção como um elemento da cadeia de valor 4
1.3. Objectivos e filosofias de produção 7
Questões para discussão 9
Capítulo 2
Produtividade da produção 10
2.1. Significado da produtividade da produção 10
2.2. Determinantes da produtividade 10
2.3. Algumas formas de melhorar a produtividade 13
2.4. Medidas locais de produtividade 14
Capítulo 3
Desenhar processos eficazes de produção 16

3.1. Introdução ao design do processo 16
3.2. Fazer ou Comprar 17
3.3. Seleccionar o sistema de produção e o método de fabricação 21
3.4. Localização e layout da instalação 29
3.4.1 Localização da instalação 29
3.4.2 Layout da instalação 30
3.5 O plano do processo 34
Capítulo 4
Planeamento e controlo da produção 36

4. Planeamento e controlo da produção 36
4.1. Introdução 36
4 .1.1 Tarefas típicas de PPC 37
4 .1.2 Custos e benefícios dos sistemas PPC 38
4.2. Estrutura de um sistema PPC 39
4 .2.1 Actividades de um sistema PPC 40
4 .2.2 Compatibilidade entre o sistema PPC e as necessidades da 43
empresa
4.3. Planeamento 44
4 .3.1 Planeamento da produção 46
4 .3.1.1 Planeamento agregado 47
4 .3.1.2 Plano director da produção 49
4 .3.1.3 Planeamento da capacidade 51
Bibliografia 53
ii
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Índice de Figuras Página

Figura 1: Elementos do sistema de produção 5
Figura 2: Classificação das organizações 8

Figura 3: Determinantes da produtividade de produção 11
Figura 4: Aproximações à melhoria de produtividade na produção 13
Figura 5: Classificação dos sistemas de produção 21
Figura 6: Tipos de produção 22
Figura 7: Classificação da configuração estrutural 25
Figura 8: Estrutura processual – Job -Shop 26
Figura 9: Estrutura do produto – Flow-Shop 27
Figura 10: Relação com o cliente 28
Figura 11: Relação entre custos e volume de produção 30
Figura 12: Tipos de Layout 31
Figura 13: Modelo de CIM 39
Figura 14: Enquadramento geral do planeamento e controlo da produção 41
Figura 15: Relações e características do planeamento organizacional 46
Figura 16: Processo de planeamento agregado 48
Figura 17: Processo de definição do MPS 50
iii
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Capítulo 1
Introdução à Melhoria da Produtividade de
Produção
Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:
Identificar as áreas de maior potencial de incremento de

produtividade.
Entender o papel da produção como parte da cadeia de valor.
1.1. Produtividade potencial
Para todas as organizações, particularmente as de fabricação, a produtividade dos

sistemas de produção é parte importante da produtividade global. Esta engloba a
produtividade do design do produto, do design do processo e de operação do processo,
bem como a qualidade do equipamento, entre outros.
O design de processos de produção envolve trabalho anterior de design de produto e

de estimativa da procura para determinar:
- design do processo;
- localização das instalações;

- capacidade requerida;
- planeamento do processo;
- monitorização e controlo de procedimentos.
1
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O controlo dos processos de produção envolve simultaneamente o controlo

operacional e o controlo financeiro. O controlo de informação é usado para
assegurar que as actividades operacionais coincidem com os níveis planeados e,
igualmente, para apoiar a tomada de decisão no desenvolvimento de projectos. O
design inicial do produto e do processo tem o maior contributo na produtividade, e é
essencial para manter as operações sob constante revisão e para conseguir melhorias
constantes.
Eliminar desperdício
Quando as actividades de trabalhadores e máquinas são analisadas detalhadamente,

conclui-se que em muitas delas existe:
- desperdício de tempo;
- desperdício de materiais;
- desperdício de espaço;
- desperdício de movimento;
- desperdício de esforço.
Desperdício de tempo
O tempo é desperdiçado quando:
- máquinas não estão a trabalhar;
- pessoas não estão a trabalhar;
- materiais não são processados.
Nas operações de produção, qualquer tempo que o equipamento não trabalhe é

desperdício de tempo. Algum tempo desperdiçado é inevitável, como, por
2
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exemplo, a manutenção preventiva que é importante para assegurar a eficiência a

longo prazo. Normalmente, a manutenção preventiva reduz o desperdício de tempo,
por evitar algumas avarias de máquinas.
Desperdício de materiais
Os materiais rejeitados e desperdiçados devem ser continuamente monitorizados. Os

processos de fabrica ção devem ser analisados, de modo a identificar formas de
desperdício e assim encontrar soluções. Deste modo, é importante criar rotinas que
permitam saber se:
todo o equipamento está a trabalhar de acordo com as especificações

adequadas;
todos os operários estão convenientemente treinados;
os métodos de manuseamento e armazenamento não provocam danos

em peças e produtos.
Desperdício de espaço
O espaço é um elemento por norma caro. Para assegurar que não é desperdiçado, as
organizações devem:
regularmente analisar os layouts de equipamentos – pequenas mudanças

podem inviabilizar layouts existentes;
verificar se o nível mínimo de stock é considerado;
assegurar que os stocks ocupam o menor espaço possível.

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Desperdício de movimento
Muitos processos envolvem algum movimento. Um bom design de processo pode, e

deve, minimizar movimento. Assegurando fluidez no processo produtivo.
Desperdício de esforço
O esforço humano é caro em termos de tempo na execução e em termos de tempo

necessário para recuperar da realização do esforço físico. Trabalho que exija um
esforço físico significativo deve ser avaliado de modo a ser auxiliado por uma ajuda
mecânica.
1.2. A Produção como um elemento da cadeia de valor
A produção faz parte de um processo global que fornece outputs desejados aos
consumidores. O processo também envolve actividades como marketing, vendas,
armazenamento e distribuição. A produção é um elemento da cadeia de valor, que
adiciona valor aos materiais e componentes, através de um processo mais ou menos
sofisticado. O termo produção também é aplicado à geração e disponibilização de
serviços.
Define-se sistema de produção como o conjunto de actividades e operações

inter-relacionadas, envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou serviços.
Distinguem-se no sistema de produção: os inputs, o processo de criação ou
transformação, os produtos ou serviços e o subsistema de controlo (Figura 1).
Os inputs são os recursos a serem transformados directamente em produtos:

matérias-primas, mão-de-obra, capital, máquinas e equipamentos, instalações,
conhecimento técnico dos processos, etc.
4
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Influências e Restrições
Inputs PROCESSO Produtos e/ou Serviços

DE
TRANSFORMAÇÃO
Subsistema de Controlo
Figura 1: Elementos do Sistema de Produção
Fonte: Elaboração Própria
O processo de transformação , na fabricação, muda o formato das matérias-primas

ou muda a composição e a forma dos recursos. Nos serviços não há propriamente
transformação: o serviço é criado. Nos serviços, diferentemente da fabricação, a
tecnologia é mais baseada em know-how do que em equipamentos.

Comparativamente, em geral as actividades de serviços são mais intensivas em
mão-de-obra, enquanto que as actividades industriais são mais intensivas em
máquinas e equipamentos (capital físico).
Sistema de controlo é a designação genérica que se dá ao conjunto de actividades que
visa assegurar que programações sejam cumpridas, que padrões sejam obedecidos,
que recursos sejam usados de forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida. O
sistema de controlo promove a monitorização dos três elementos do sistema de
produção.
O sistema de produção não funciona isoladamente. Ele é sujeito a influências, de

dentro e de fora da empresa, que podem afectar o seu desempenho. Por outras
palavras, ele sofre influências tanto do ambiente externo, quanto do ambiente
interno.
5
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No ambiente interno, o sistema de produção encontra-se na esfera de influência das

outras áreas funcionais da empresa (Marketing, Finanças, Recursos Humanos, etc.) e
tem sobre elas um impacto. A área de Finanças é responsável pela obtenção de
recursos financeiros, controlo da sua aplicação e análise das oportunidades de
investimento, assegurando ou tentando assegurar que a organização opere numa base
eficaz de custos e geralmente com lucro. O lucro é crucial, pois a sua ausência por
algum tempo significa a morte da organização (excepto para organizações não
lucrativas). Muita coisa é afectada no sistema de produção, devido às decisões da área
de Finanças: a escolha de equipamentos, o recurso a horas extraordinárias, as
políticas de controlo de custos, as decisões preço/volume, etc.
A área de Marketing responsabiliza-se pela geração e manutenção da procura dos

produtos da empresa, assegurando a satisfação dos consumidores e o
desenvolvimento de novos mercados e produtos potenciais. A sua coordenação com
o sistema de produção é fundamental para a efectiva utilização dos recursos
produtivos e para a manutenção de níveis adequados de atendimento ao consumidor,
tanto em termos de qualidade, como de quantidade.
Finalmente, a área de Recursos Humanos é responsável pelo recrutamento, afectação

e formação da mão-de-obra, negociação de salários, negociações sindicais, etc.
Trata-se de uma função essencial para se assegurar a adequada disponibilização
(quantidade/qualidade) de mão-de-obra à produção.
Vários factores exercem influência externa sobre a empresa como um todo e sobre o
sistema de produção em particular. Quatro dos mais importantes são: as condições
económicas do país, as políticas e regulamentações, a concorrência e a tecnologia. Os
factores económicos por sua vez incluem taxas de juros, inflação, maior ou menor
disponibilidade de crédito, etc. Taxas de juros altas, bem como restrições ao crédito,
tendem a inibir os investimentos e a condicionar o crescimento dos sistemas
produtivos.
Políticas governamentais podem estimular ou desestimular a produção (política fiscal,
política monetária).
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A natureza da concorrência, sector de actividade da empresa e o modo com a

própria empresa reage às estratégias competitivas dos concorrentes, têm marcada
influência nas linhas de produtos e nos processos afectos ao sistema de produção.
Novas tecnologias de processos de fabrico, equipamentos e materiais, podem afectar

drasticamente projectos de produtos e métodos de produção. Cada vez mais, as
empresas são obrigadas à introdução de novas tecnologias, para poderem sobreviver.
1.3 Objectivos e filosofias de produção
Os objectivos de um sistema de produção passam normalmente por considerar um

conjunto de factores, de modo a se poder satisfazer metas organizacionais. Os
factores básicos contemplam a satisfação do consumidor e a utilização de recursos.
O objectivo da produção é assegurar a satisfação do consumidor, fornecendo cada

um com:
- os produtos certos;
- com a qualidade certa;
- no momento certo;
- no lugar certo;
- ao preço certo;
Ao mesmo tempo, os bens têm de ser produzidos a um custo que permita à empresa
a satisfação dos seus accionistas. Há diferentes formas de satisfazer estes objectivos.
As organizações podem ser classificadas basicamente de acordo com a forma
apresentada na Figura 2.
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Classificação das
Organizações
Orientação Orientação
para a para o
Produção Mercado
Figura 2: Classificação das Organizações
Fonte: Elaboração Própria
- orientação para a produção: em que a equipa de marketing e vendas tem

a incumbência de vender o que a equipa de produção produz;
ou
- orientação para o mercado: em que a equipa de produção tem a
incumbência de reagir ao programa de marketing e vendas.
Uma situação intermédia será a ideal. No primeiro caso, se a produção não estiver de
acordo com os padrões da procura, será impossível vender, e, no segundo caso, pode
não ser possível adoptar o programa de vendas.
É importante que a produção seja vista como uma parte do processo global. A
orientação para o consumidor é essencial. A produção deve ser entendida como um
elemento importante no processo de satisfação do consumidor. O objectivo da
produção não é o de fazer o maior número de unidades possível, mas produzir em
quantidades suficientes que cubram a procura dos consumidores.
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Questões para discussão
1. Comente a importância da produção como parte integrante da cadeia

de valor.
2. Quais são as principais áreas da produção para o incremento da

produtividade?
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Capítulo 2
Produtividade da Produção
Descrever os principais componentes da produtividade de produção.
Listar os principais determinantes da produtividade de produção.
Compreender as principais formas de melhorar a produtividade de

produção.
2.1. Significado de produtividade da produção
A gestão da produção e das operações é uma parte do sistema global de gestão de

uma organização. Um dos objectivos da gestão da produção é o de melhorar a
produtividade de produção, contribuindo deste modo para o plano global de
maximização da produtividade da empresa.
Aumentar a produtividade de uma unidade de produção significa obter mais output a

partir do mesmo input, ou obter o mesmo output a partir de menos recursos. Uma
medida parcial e simples de produtividade de produção é o número de unidades de
output por unidade de recurso (por exemplo, carros por hora de trabalho).
2.2. Determinantes de produtividade
A produtividade de produção, tal como se pode observar na Figura 3, é função do

resultado conjugado de um conjunto de elementos.
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Design do
produto
Produtividade
da Produção
Gestão da Design do
função processo
produção
Figura 3: Determinantes da produtividade da produção
Design do produto
A produtividade começa com o design do produto. Um bom design produz items que:
contemplem as necessidades e aspirações dos utilizadores/consumidores
finais; e
sejam desenhados de modo a que o processo de fabricação seja simples e

os custos, tanto quanto possível, minimizados.
A produtividade do processo de fabricação pode ser altamente influenciada pelo

design. Um bom designer de produto deverá:
comunicar com o departamento de produção, durante o design do
processo;
minimizar o número de componentes e o valor do material usado na

fabricação de todos os produtos.
usar um intervalo estandardizado de componentes;
11
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prestar atenção aos vários tipos de produção, requeridos para produzir o

produto final, e ao grau de mecanização e automatização que seja
possível.
Design do processo
O design do processo é a investigação e a selecção dos actuais sistemas e métodos de
produção, devendo ser simultâneo com o design do produto.
Na fase de design, o responsável pelo processo e planeamento da produção deve

trabalhar com a equipa de design, de tal modo que o design final conduza naturalmente
a:
uma sequência planeada de operações de fabricação;
organização do trabalho adequada;
compreensão clara dos tipos e quantidades de materiais a usar;
uma especificação da instalação fabril, equipamento e ferramentas
necessária para o processo.
Um efectivo e apropriado design do produto e do processo de produção potencia as

condições de uma elevada produtividade.
Gestão da produção
O potencial de uma produtividade elevada, obtido de um cuidado design do produto e

do processo, só acontecerá se a operação do processo for adequadamente planeada,
gerida e controlada. Deste modo, o planeamento da produção deve assegurar que:
todos os recursos requeridos estão disponíveis no momento certo;

todos os materiais e componentes estão de acordo com as especificações
de operação;
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todos os equipamentos são operados de acordo com os níveis de

performance especificados;
todos os trabalhadores estão treinados e motivados.
Este é o papel da gestão da produção, de modo a desenvolver e a implementar
planos que assegurem que estas condições são reunidas.
2.3. Algumas formas de melhorar a produtividade
A produtividade pode ser melhorada através de várias formas1. Na Figura 4

mostra-se um resumo das aproximações à melhoria de produtividade de uma fábrica
e de equipamento.
Design
Design
do
Planeamento
produto do
eficaz process e controlo Localização
o eficaz da produção das
eficaz
instalações
Layout das
instalações
Elevada
produtividade Eficiente
manuseamento de
materiais
Controlo do
Controlo de
Controlo de trabalho
Estudo de materiais
qualidade
métodos
Figura 4: Aproximações à melhoria de produtividade na produção
Fonte: ILO (1996)

1 O segundo volume desta colecção trata com mais profundidade este tema.
13
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2.4 Medidas locais de produtividade
O primeiro passo da resolução de um problema é identificá-lo. Este é o propósito da

medição da produtividade. Se bem que as medidas globais de produtividade, de um
departamento ou organização, são importantes na determinação do bem-fazer deste
departamento ou organização, é também importante ter medidas mais localizadas.
Em termos de unidade e equipamento de produção, deve-se querer uma medida de
cada item da unidade fabril. Isto ajudará a localizar problemas.
A natureza das medidas usadas dependerá da natureza do processo de produção. Em

sistemas de produção contínua, onde todos os equipamentos fazem parte da mesma
operação, apenas uma medida do processo global pode ser necessária. Na produção
descontínua, pode-se necessitar uma medida separada para cada máquina.
Uma medida simples , mas usual, é a eficiência de uma máquina.
Eficiência de uma máquina = uso actual da máquina/capacidade da
máquina
A eficiência de uma máquina raramente é de 100 por cento, devido a operações de

manutenção, de limpeza e outras situações não planeadas que implicam paragens.
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1. O que entende por produtividade da produção?.
2. Quais são as principais formas de melhorar a produtividade da

produção?
3. Quais são os principais determinantes da produtividade da produção?

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Capítulo 3
Desenhar processos eficazes de fabricação
Compreender os principais elementos do design de produção.
Compreender as implicações de fazer ou comprar.
Conhecer os diversos tipos de sistemas de produção, as suas

vantagens e desvantagens e potencial de melhoria de produtividade.
Analisar e sugerir melhorias na localização e layout de equipamento e

instalações
3.1. Introdução ao design do processo
O design do processo está ligado ao design do produto. A natureza dos materiais, o

tamanho e a forma do produto, afectarão as decisões relativas ao equipamento a usar
e a viabilidade económica dos diferentes componentes do processo.
Os processos deverão ser reavaliados e talvez redesenhados quando:
equipamento de processo existente necessite renovação ou substituição;
novas tecnologias estejam disponíveis;

novas formas de organização do trabalho estejam disponíveis;
volumes de produção mudem significativamente.
Um eficaz design de processo de fabricação implica as seguintes etapas:
16
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a) fazer um trabalho prévio ao da obtenção do produto final, de modo a definir

que partes de componentes, e, eventualmente, matérias -primas podem usar
componentes estandardizados;
b) equacionar a decisão de fazer ou comprar cada componente;
c) seleccionar o tipo de sistema de produção e os métodos de fabricação.
d) planear o layout e, se necessário, a localização dos equipamentos;
e) planear o funcionamento de cada célula de trabalho;
f) preparar o plano do processo;
g) periodicamente rever o design do processo.
3.2. Fazer ou comprar
A dúvida de fazer ou comprar é o dilema típico de um processo de outsourcing2 . O

processo é particularmente útil para os gestores de PME´s que, tendo de gerir
recursos escassos, deverão concentrar energias no seu negócio principal e nas
competências-chave da empresa (ou seja, aquilo que faz melhor do que a
concorrência) e entregar o restante a parceiros especializados. São várias as áreas
passíveis de outsourcing: planeamento, estratégia, financeira, jurídica, administrativa,

marketing, produção, etc.
A decisão de fazer ou comprar, envolve uma análise demorada das vantagens e das
desvantagens de cada decisão. Geralmente, comprar componentes a fornecedores
externos significa tempo de entrega mais curto. Fazer componentes proporciona
2 Palavra anglo-saxónica cuja tradução significa «mandar fazer fora», o «recurso a uma
fonte externa», externalização ou, muito simplesmente, subcontratação. Considerando uma
definição mais ampla, o outsourcing é um processo através do qual uma organização
(contratante) contrata outra (subcontratado), na perspectiva de manter com ela um
relacionamento mutuamente benéfico, de médio ou longo prazo, com vista ao desempenho de
uma ou várias actividades, que a primeira não pode ou não lhe convém desempenhar e que a
segunda é tida como especialista.
17
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maior controlo das especificações e da qualidade dos componentes e reduz a

dependência de outras organizações.
A primeira etapa deve ser a de identificar e avaliar possíveis métodos de fabricação

para cada componente. Se não existirem dentro da nossa organização, deve-se
comprar.
A decisão de fazer ou comprar é particularmente importante no que respeita a novos

componentes, podendo ser grandemente influenciada pela disponibilidade de
equipamento apropriado.
A decisão final deverá ser traduzida em termos de custos. Se a decisão for comprar,
os custos associados a um componente são variáveis, numa relação directa com a
quantidade (ignorando qualquer desconto de quantidade na compra). Se a decisão for
fazer, haverá custos fixos associados à estrutura física e custos variáveis associados à
produção actual. Estes custos podem ser eventualmente traduzidos numa análise
Break-even.
Os estudos feitos sobre o assunto dizem que, em média, o outsourcing conduz a uma
redução de custos e ao aumento de produtividade. Em termos genéricos, podemos
destacar as seguintes vantagens do conceito:
permite a libertação de recursos - ao nível humano, técnico e financeiro para

as actividades críticas da empresa.
desloca o enfoque dos processos organizativos («olhar para dentro») para o

da satisfação das necessidades dos clientes («olhar para fora»);
permite o acesso a tecnologias e a especialistas não existentes dentro da

organização;
possibilita a penetração em novas indústrias ou mercados com elevadas

barreiras à entrada;
permite o desempenho de actividades de difícil gestão ou controlo;

18
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pode servir de base ao desenho de uma nova estrutura organizacional (mais

achatada e como menos níveis hierárquicos), que vise aumentar a
flexibilidade e a rapidez de adaptação às alterações do meio envolvente;
pode constituir um elemento catalisador de projectos de reengenharia de

processos;
pode permitir o acesso às melhores práticas da indústria e tornar-se um

importante observatório de benchmarking3;
possibilita uma afectação mais racional e eficiente de recursos, fazendo com

que estes sejam utilizados apenas quando necessário;
permite a transformação de custos fixos em custos variáveis;
é uma forma de redução de custos operacionais e de garantir um maior

controlo e melhor orçamentação dos custos;
permite a diminuição das necessidades de investimento e sua melhor

afectação;
pode ser uma forma de partilhar os riscos do negócio com o subcontratado.
Vejamos agora aquelas que frequentemente são apresentadas como as principais
desvantagens associadas ao outsourcing:
perda de controlo da execução das actividades e maior necessidade de

controlo;
perda de confidencialidade;
possibilidade de conflitos de interesse (se a subcontratada prestar o mesmo

serviço aos concorrentes);
3
Processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das
organizações e respectivas funções ou processos face ao que é considerado "o melhor nível",
visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua
ultrapassagem.
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má qualidade do serviço prestado e diminuição do nível da satisfação, quer

dos clientes, quer dos empregados;
menor envolvimento e dedicação por parte do subcontratado;
menor alinhamento com a estratégia e a cultura da empresa;
perda de flexibilidade e reacção lenta à mudança, sobretudo às alterações de

tecnologia e de mercado;
dependência excessiva em relação ao subcontratado;
possibilidade de incorrer em custos mais elevados do que se as actividades

tivessem sido executadas com os meios internos;
perda de know-how;
elevados custos de um eventual regresso ao desempenho interno das

actividades subcontratadas;
desmotivação do pessoal, gerada pelas instabilidades associadas ao processo;
elevados custos associados à gestão dos subcontratados, quer devido à

necessidade de controlo do seu desempenho, quer por eventuais dificuldades
de integração com as actividades internas.
Apesar de cada vez mais popular, o outsourcing não é isento de riscos. Eis os seus
principais perigos:
a possibilidade de o subcontratado se revelar mais ineficaz e ineficiente do

que o subcontratante;
a inexperiência do subcontratado;
a incerteza quanto à evolução do negócio;

20
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o risco de surgirem, num futuro próximo, subcontratados mais eficientes e

com maior diversidade de soluções;
o risco de surgirem melhores alternativas em relação ao desempenho das

actividades,
o risco de a organização se encontrar numa situação fragilizada e sem

competências internas para se adaptar à mudança;
o perigo de a subcontratação se traduzir no aparecimento de mais um

interlocutor a dificultar a comunicação e a gerar conflitos entre as várias
partes envolvidas;
a eventual ocorrência de custos ocultos;
a tendência para considerar o outsourcing como um fim e uma solução

definitiva, em vez de um meio de concentração de recursos em áreas vitais.
3.3. Seleccionar o sistema de produção e o método de
fabricação
Existem diferentes formas de classificar o sistema produtivo de uma organização. No

caso presente, vamos analisar três classificações possíveis, mostradas na Figura 5, que
não sendo independentes interactuam entre si:
Sistema Produtivo
A- B- C-Relação
Operacional Estrutural com o
Cliente
Figura 5: Classificação dos Sistemas de Produção
Fonte: Elaboração própria
21
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A - Operacional
Neste caso, e como o nome indica, a classificação é feita com base no tipo de
operação que maioritariamente domina a produção. Na Figura 6 pode ver os vários
tipos de produção.
Produção
em
contínuo
Produção Produção
por Tipos de em
projecto Produção repetitivo
Produção
em
descontínuo
Figura 6: Tipos de Produção
Produção em Contínuo
A produção em contínuo está associada a um sistema de produção de operação

contínua, onde se produzem grandes quantidades de um número reduzido de
produtos. Este tipo de produção é ainda caracterizada pelo uso de equipamento
especializado (ex. tapetes rolantes para um determinado produto) e mão-de-obra
semi-especializada , esta última formada face a apenas um tipo de operação a
controlar e/ou operar.
Por outro lado, o fluxo de materiais neste caso é contínuo ao longo do sistema
produtivo. Assim a sua operação tem associado um baixo grau de flexibilidade, onde
o controlo das diferentes operações unitárias (ex. reacção, destilação, etc.) é
22
_________________________________________________________________
extremamente apertado, de forma a evitar estrangulamentos, que terão um impacto

imediato e por vezes muito negativo nos restantes sectores do processo.
Dentro da produção em contínuo, podemos identificar dois tipos de processos :
- processos de transformação (ex. indústrias de processo, pasta de papel;

cimentos)
- processos de fabricação (ex: indústria metalúrgica)
Produção Repetitiva
Dentro de uma organização, a nível operacional, podemos encontrar a produção

repetitiva, a qual é caracterizada por uma produção de grandes lotes de forma
sequencial, onde cada produto passa por uma mesma série de operações.
Por outro lado, o sistema produtivo é, neste caso, caracterizado por um elevado nível
de automação e requer mão-de-obra semi-especializada. O fluxo de materiais é linear
e muito pouco flexível.
Como exemplos de um sistema de produção repetitivo temos a produção de
automóveis, aparelhos eléctricos, entre outros.
Produção em Descontínuo
Recentemente, tem-se vindo a assistir a uma tendência de viragem para a produção

em descontínuo no tecido industrial europeu. Este tipo de operação garante
flexibilidade de produção e é frequentemente caracterizado pela produção de
pequenos lotes, com elevada qualidade e diversidade de produto, contrariamente a
uma produção em contínuo, descrita pela produção de grandes quantidades e
associada a um leque reduzido de produtos.
O tipo de equipamento usado neste tipo de produção é normalmente do tipo
multi-tarefa ("multipurpose"), ou seja, o mesmo tipo de equipamento pode ser
23
_________________________________________________________________
usado para efectuar diferentes tarefas constituintes do processo (ex. tanque de

armazenamento pode ser usado para armazenar diferentes tipos de produtos, leite
magro, meio-gordo e/ou gordo). Esta característica é frequentemente extensiva aos
restantes recursos usados na produção, havendo um uso diversificado de "recursos".
Este uso permite a produção de uma variedade de produtos através da partilha de
equipamento, matérias- primas, produtos intermédios, utilidades, mão-de-obra, e
tempos de produção. Diferentes sequências de produção podem originar o mesmo
produto e/ou ainda a mesma operação pode ser realizada em diferentes
equipamentos, em tempos operacionais distintos.
Desta forma, variações no fornecimento de matérias-primas, na disponibilidade de

utilidades e na necessidade de produtos finais, podem ser integradas na capacidade
de resposta do sistema produtivo.
Como exemplos deste tipo de produção podem-se considerar as empresas

farmacêuticas e alimentares.
Produção por Projecto
Finalmente, a produção por projecto caracteriza-se pela produção de um produto de

grande escala, customizado e único (ex. construção de um prédio, barragem,
EXPO´98). Neste tipo de produção o equipamento, a mão-de-obra e as operações
de transformação são organizados e geridos de forma a conduzirem ao termo do
projecto no prazo estabelecido, com uma minimização dos custos, e têm um tempo
de vida geralmente bem definido.
O tipo de equipamento envolvido neste tipo de produção varia desde o equipamento

especializado (ex. gruas) até equipamento generalizado (ex. martelos). Também
relativamente à mão-de-obra utilizada este facto é verificado.
Note-se que este tipo de produção apresenta um grau de flexibilidade elevado, de

forma a lidar com perturbações exteriores, que são frequentes.
24
_________________________________________________________________
É de salientar que a classificação operacional descrita não é rígida e é frequente

não haver uma classificação tão estanque. Processos repetitivos podem ser inseridos
nos projectos contínuos, assim como o projecto à obra pode ser considerado como
descontínuo. Existe ainda a situação intermédia, dita como semi-contínuo ou
semi-descontínuo, onde existem em conjunção, não em forma maioritária, tarefas de
operação descontínua e tarefas de operação descontínua.
B - Estrutural
Um dos aspectos importantes, a considerar dentro da produção, prende -se com a

configuração física (estrutural) do processo produtivo, a qual é organizada de forma
a garantir qualidade, minimização de custos, elevada flexibilidade de produção e um
bom manuseamento dos materiais, permitindo uma minimização dos tempos de
espera e armazenamento.
Como se pode observar na Figura 7, três configurações têm vindo a ser identificadas
como as mais utilizadas, as quais se encontram ligadas ao tipo de classificação
operacional discutida anteriormente.
Configuração Estrutural
Estrutur Estrutur Estrutura

a a
Processual de Produto Intermédia
Figura 7: Classificação da Configuração Estrutural
Estrutura Processual
Neste caso, o sistema produtivo é caracterizado pela produção de uma grande
variedade de produtos, em pequenos lotes de elevada qualidade. Cada tarefa, (ex.
secagem, pintura) constituinte do processo produtivo, é identificada dentro de
25
_________________________________________________________________
uma área física, onde os diferentes tipos de máquinas e mão -de-obra são agrupados
de forma a levarem a cabo a tarefa ou função em questão. Todos os produtos
partilham funções comuns, contrariamente à criação de funções individualizadas para
cada produto a produzir. Ou seja, o equipamento e os trabalhadores são organizados
à volta do processo como se pode ver na F igura 8, onde por exemplo a tarefa A é
partilhada pela produção dos produtos 1 e 3.
Produto 3
Produto 2
A B C
Produto 1
D E F
Tarefas
Figura 8: Estrutura processual - job shop
Este tipo de estrutura é frequentemente conhecida como job-shop. Possui elevados

níveis de flexibilidade, mas necessita de um grande investimento a nível da gestão
operacional (ex: escalonamento dos recursos face às tarefas a executar no tempo).
A estrutura processual é comum em processos de operação descontínua. Empresas

da indústria alimentar, da farmacêutica e firmas de advogados, são normalmente
descritas por um processo produtivo do tipo job-shop ou de configuração estrutural
processual.
Estrutura de Produto
Neste caso, e contrariamente ao caso anterior, o equipamento e os trabalhadores são

organizados à volta do produto. Este sistema cria a duplicação de funções do
processo produtivo, eliminando a necessidade de competição dos recursos existentes
por parte dos diferentes produtos. Por exemplo, e como se representa na Figura 9, a
tarefa A é duplicada estando respectivamente associada à produção dos produtos 1 e
3.
26
_________________________________________________________________
A configuração estrutural de produto é associada à produção em grandes

quantidades de um número reduzido de produtos. Esta estrutura é descrita por
diferentes linhas de produção, cada uma delas independente das restantes - estrutura
flow-shop. Como exemplos tem-se a produção de automóveis, lavagem de carros,
produção de componentes electrónicos, entre outros.
Produto 1
A B D
Produto 2
D E C
Produto 3
E F A
Figura 9: Estrutura de produto - flow shop
Estrutura Intermédia
Além das configurações descritas anteriormente, existe ainda o caso intermédio onde
o fluxo produtivo é misto. Algumas partes da produção são organizadas em torno do
produto, enquanto que outras são função da tarefa a executar - processo. Este tipo de
estrutura surge quando a actividade da empresa engloba, além da produção de
pequenos lotes de diversos produtos, a produção de elevadas quantidades de outros
produtos - produção mista.
Na definição deste tipo de estrutura é frequente usarem-se métodos de agregação de

partes do processo, como sejam a tecnologia de grupo e um homem várias
máquinas. Na primeira, o objectivo é o de identificar grupos de tarefas ou produtos
com características similares que se possam agrupar de forma a reduzir :
- tempos de preparação;
- tempos de produção;
- manuseamento de materiais;
Além de facilitar a automação, frequentemente dá origem à formação de células
dentro do sistema produtivo.

27
_________________________________________________________________
Como exemplos, deste tipo de organização, podem-se mencionar os casos da

produção de equipamento pesado de manufactura e as oficinas de automóveis.
C - Produção versus Relação com o Cliente
Neste caso concreto podem verificar-se as classificações mostradas na Figura 10.
Relação com o Cliente
Produção Produção
para Stock por
Encomenda
Figura 10: Relação com o cliente
Produção para Inventário
Este tipo de produção, tal como o nome indica, descreve um sistema produtivo onde
a produção é feita para inventário. Está normalmente associada aos casos em que o
processo produtivo é longo ou pelo menos superior ao prazo normalmente
estipulado pelos clientes para entrega dos produtos (ex. detergentes, papel etc.).
Assim, existe a necessidade de manter os produtos acabados em inventário, de forma
a torná-los disponíveis quando necessário. Por outro lado, encontra -se ainda
associada aos casos em que produzir em quantidade resulta numa minimização
acentuada de custos (ex. produção de livros, discos etc.)
28
_________________________________________________________________
Produção por Encomenda
Contrariamente à produção para inventário ou stock, a produção por encomenda

traduz níveis de inventário reduzidos e está associada à produção face a uma
encomenda existente.
Este tipo de produção exige por parte do cliente um compromisso bem definido,
podendo-se tomar como exemplo típico a produção dos célebres Ferraris.
Tal como no caso da classificação por estrutura e por operação, também neste caso
existe a forma mista ou híbrida, onde um determinado sistema produtivo produz
não apenas por encomenda, mas também para inventário (ex. vestuário).
3.4 Localização e layout da instalação
3.4.1 Localização da instalação
A decisão de localização é um factor que condiciona a produtividade global,

podendo afectar os custos fixos (por exemplo, preços de terrenos) e os custos
variáveis (por exemplo, custos de transporte). Esta decisão é condicionada pelos
inputs do processo (por exemplo, a disponibilidade de matérias-primas, trabalho,
trabalho especializado, ou energia primária).
Os factores que estão na base da escolha da localização têm que ver com a natureza
do processo e com os inputs e outputs, incluindo:
- factores internos: situação financeira, cultura, tradição;
- factores externos: políticos, económicos, sociais.
Estes factores mudam ao longo do tempo e, deste modo , a decisão de localizar num
determinado local não é absoluta ou permanente.
Os custos totais relativos de localizar em diferentes localizações, podem depender

dos volumes de produção previstos. Uma localização pode ter associados custos
29
_________________________________________________________________
fixos reduzidos, mas custos variáveis elevados quando comparada com outra. É
possível traduzir graficamente esta situação (Figura 11)
Custo Custo total

- localização A
total Break -
anual Custo total
even
- localização B
Custos fixos
- localização B
Custos fixos
- localização A
Volume de produção
Figura 11: Relação entre custos e volume de produção
No entanto, é preciso ter em atenção que a decisão não pode somente depender da
comparação de custos.
3.4.2 Layout da instalação
O planeamento do layout é o micro-nível da decisão de localização. O macro-nível

tem que ver com a decisão sobre o local de instalação, sendo necessário desenhar a
relação entre os vários itens da planta, maquinaria e equipamento.
Objectivos do planeamento do layout
Os objectivos do planeamento do layout são:
aumentar a eficiência;
minimizar custos de manuseamento;

minimizar congestão;
aumentar a segurança;
facilitar a coordenação;
30
_________________________________________________________________
melhorar a qualidade de vida no trabalho, lembrando que o layout afecta o

fluxo de materiais e as relações humanas.
Tipos de layout
Tal como se pode observar na Figura 12, existem 3 tipos de Layout.
Layout
Por Produto Fixo ou

Por Produto em Linha Estacionário
Figura 12: Tipos de Layout
Layout por produto: as máquinas e homens estão dispostos pela ordem

em que intervêm no processo produtivo;
Layout por produto ou em linha: tenta maximizar a eficácia dos trabalhos
através de estações de trabalho sequenciais, originando uma elevada taxa
de utilização de mão-de-obra e de equipamento, minimizando-se assim os
tempos de inactividade;
Layout fixo ou estacionário: as máquinas, os homens e os materiais são
trazidos para o local onde se realiza o produto.
Enquanto nos dois primeiros tipos de layout o produto circula, no último está fixo,
circulando todos os outros elementos.

31
_________________________________________________________________
No layout fixo temos (Marques, 1996):
Vantagens Inconvenientes
Minimização dos custos de Custosaltosparaatrairpessoal
manuseamento dos produtos finais especializado para o local de emprego.
Planeamento mais orientado para os Instalação de apoio limitado (por vezes)
objectivos
Equipamentos de custo elevado podem
tertaxasdeutilizaçãoinferior
(relativamente aos outros layouts)
Relativamente aos dois outros tipos de layout temos:
Característica Implantação
Produto Processo
Capacidade de estandardização Existe Não existe
Volume de produção Alto Baixo
Número de produtos Pequeno Grande
diferentes fabricados na
mesma oficina
Vantagens/Inconvenientes Implantação
Produto Processo
Custo de movimentação de materiais Menor
Tempo de produção por cada unidade Menor
Espaço necessário por unidade de produção Menor
Controlo de produção Menor
Necessidade de inspecção Menor
Stocks de produtos em vias de fabricação Menor
Grau de utilização das máquinas Menor
Flexibilidade dos processos de produção Menor
Interrupções de fabricação (avarias) Menor
Investimentos em equipamentos (duplicações em diversas Menor
linhas)
Grau de formação dos operários Menor
Manuseamento de materiais
Qualquer layout envolverá o movimento de materiais e componentes na própria

unidade de trabalho ou entre unidades. Em muitas organizações, o manuseamento
32
_________________________________________________________________
de materiais é uma parte importante do processo de produção, sendo um factor de

custo elevado na produção. Em alguns casos, como as empresas de transportes, o
manuseamento de materiais é a razão da sua existência.
Um eficaz manuseamento de materiais:
reduz atrasos na produção;
aumenta a eficácia da capacidade instalada;

reduz os níveis de stocks;
proporciona práticas de trabalho com segurança;
tem um efeito positivo na produtividade.
Na maior parte dos casos está disponível um conjunto de alternativas de
estratégias de manuseamento de materiais, algumas requerem grandes investimentos

de capital e outras requerem grande utilização de mão-de-obra. Em qualquer dos
casos, o sistema de manuseamento é habitualmente desenhado em simultâneo com o
processo de produção e o layout , mas, tal como na produção, mudanças nas
circunstâncias e na tecnologia podem implicar uma revisão dos métodos de
manuseamento.
A escolha das tecnologias de manuseamento depende:
da variedade de produtos a movimentar;

do volume de produtos a movimentar;
da natureza dos produtos a movimentar (forma, tamanho, peso, volume);
da estabilidade do processo de produção;
da forma como os produtos são distribuídos;

da forma como os produtos são armazenados;
da forma como as rotas de movimentos podem ser previstas;
das restrições dos edifícios (área, pilares, etc);

33
_________________________________________________________________
3.5 O plano do processo
O plano do processo é o resultado do design do processo, devendo mostrar:
departamentos/secções/unidades nos quais processos de fabricação têm

lugar;
sequência de actividades/operações;
tipo/quantidade de materiais usados;
planta e equipamento usados para cada operação;
imóveis e ferramentas usados em cada operação;
tipo e quantidade de trabalho requerido;
tempo de conclusão estimado para cada operação.
Quando se desenha um processo de produção para um novo produto, é necessário

modelar os principais factores envolvidos e manipular o modelo para descobrir as
implicações de alguns factores tais como mudanças de volume, sequência alternativa,
diferentes métodos de manuseamento, etc. É possível e desejável o recurso a um
computador para simular o processo de produção; em alguns casos é possível
analisar muito rapidamente cenários alternativos e proporcionar mais informação
que auxilie a tomada de decisão.
O último passo da metodologia para processos de fabricação é o de periodicamente

rever o design do processo. Este trabalho pode ser efectuado por engenheiros
industriais e de produção.
34
_________________________________________________________________
1. Que fases devem ser seguidas de modo a se concretizar um eficaz

design de processo?.
2. Analise as principais vantagens/desvantagens associadas ao

outsourcing..
3. De que modo podem factores como localização e layout condicionar a

produtividade?
4. Enumere as principais classificações do sistema produtivo,

caracterize cada uma delas.
35
_________________________________________________________________
Capítulo 4
Planeamento e Controlo da Produção
Compreender tarefas, custos e benefícios, ligados ao Planeamento e

Controlo da Produção.
Compreender a estrutura de um sistema de PPC.
Compreender o processo de planeamento da produção.
4.1 Introdução
O planeamento e o controlo da produção são fundamentais para se obter um bom

desempenho do sistema produtivo. No entanto, só por si, um bom sistema de
planeamento e controlo da produção pode não ser suficiente para ultrapassar
eventuais deficiências do projecto e organização do mesmo sistema, mas em muitos
casos pode determinar a sobrevivência ou não de uma empresa.
O sistema de planeamento e controlo de produção (PPC – Production Planning and

Control) é elemento integrante do sistema de informação do sistema
produtivo, tendo particular ênfase nos materiais, máquinas, pessoas e fornecedores.

O sistema de planeamento e controlo de produção e o sistema de produção têm na
origem da sua concepção razões que se prendem com as condições do mercado e as
condições derivadas da estratégia da empresa (Vollmann et al, 1992). Um eficiente
sistema de PPC pode conferir à empresa diversas vantagens competitivas. No
entanto, como sabemos essa eficiência não se mantém imutável no tempo, uma vez
que os mercados, a tecnologia e a própria
36
_________________________________________________________________
concorrência estão em permanente mutação. Implicando em muitos casos

ajustamentos na empresa, na estratégia de produção e, em consequência, no próprio
sistema de planeamento e controlo de produção.
Vamos de seguida estudar as principais funções preconizadas pelo sistema de PPC, as

suas estruturas, as suas reacções às mudanças de mercado, a tecnologia, e as pressões
inerentes à competitividade.
Um sistema de planeamento e controlo de produção fornece informação que

permite gerir eficientemente os fluxos de materiais, utilizar eficientemente pessoas e
equipamentos, coordenar as actividades internas com as dos fornecedores e
comunicar com os clientes sobre as necessidades do mercado. O elemento basilar
nesta definição é a necessidade de gerir adequadamente a multiplicidade de
informações disponíveis, para que se possa decidir racionalmente. O sistema de PPC,
não é responsável pela tomada decisões nem pela gestão das operações, que são da
responsabilidade dos gestores, mas proporciona condições para que as decisões se
revistam de sensatez e de racionalidade.
4.1.1 Tarefas típicas de PPC
As empresas não têm todas elas o mesmo entendimento da função Planeamento e

Controlo da Produção (PPC), embora haja um conjunto de tarefas comum à
maioria.
Uma das formas de identificar o âmbito do (PPC) num sistema produtivo, passa pela
enumeração das suas funções típicas. Assim, as actividades típicas de gestão
suportadas por um sistema de PPC incluem:
⮚ planeamento de necessidade de recursos, de capacidade e correspondente

disponibilidade para satisfazer a procura;
planeamento de chegada de materiais, no momento certo e nas

quantidades certas, para a produção dos produtos;
37
_________________________________________________________________
garantir a melhor utilização do equipamento e das instalações;
manter um nível apropriado de existências de matérias-primas, de

produtos em curso e de produtos acabados. Garantindo também o seu
armazenamento nos lugares certos;
programar, calendarizar e escalonar as actividades de produção, de modo

a que pessoas e equipamentos operem correctamente;
ter rasteio de material, pessoas, ordens dos clientes, equipamentos,

sistemas de fixação, ferramentas, sistemas de transporte e outros recursos
na fábrica;
comunicar com os clientes e fornecedores da empresa;
atender constantemente às necessidades dos clientes;
ter capacidade de resposta rápida às dificuldades e ao surgimento de

problemas inesperados;
disponibilizar informação pertinente a outras funções, de modo a

racionalizar o processo de tomada de decisão.
4.1.2 Custos e benefícios dos sistemas PPC
Em muitas empresas obter sucesso em todas as actividades de PPC, exige um

elevado número de profissionais desta área. De todas as actividades ligadas
indirectamente à produção, as de PPC são as que por norma envolvem mais pessoas.
Em muitas empresas, o sistema de PPC é desadequado, com consequências que se
traduzem num pobre serviço ao cliente, em existências excessivas, em equipamento
inapropriado, em altas taxas de peças obsoletas e em recursos humanos pouco
produtivos. A ineficácia dos sistemas PPC é, em muitos casos, a causa do mau
desempenho de gestores e respectivas empresas. Em alguns desses casos é causa de
falência de empresas.
38
_________________________________________________________________
O investimento em sistemas eficazes de PPC, traduz-se em grandes benefícios para

as empresas. A título de exemplo, a empresa Kumera OY implementou um sistema
PPC e, em seis meses, durante um período de grande pressão competitiva, triplicou a
sua margem de lucro bruto, aumentou a rotação de existências de 2.5 para 10 vezes
por ano, eliminou penalizações de atrasos e usou fundos gerados por todas essas
melhorias para instalar novo equipamento que resultou em maiores vantagens
competitivas.
Figura 13 : Modelo de CIM
Fonte: Scheer (1991)
4.2 Estrutura de um sistema PPC

As empresas desenvolvem actividades de PPC em variadas formas e com múltiplos
graus de detalhe. Deve ser o PPC a ajustar-se às características de uma empresa e
não o contrário, devendo enfatizar em cada empresa os aspectos que requeiram
39
_________________________________________________________________
mais atenção. Assim, para uma empresa o aspecto mais importante e complexo pode
ter que ver com o planeamento das necessidades de materiais, enquanto que para
outra pode ter que ver com o processo de fabricação. Neste sentido, cada empresa
deve encontrar o sistema que melhor se adeque às suas características e necessidades.
Antes de entrar em maiores detalhes no planeamento e controlo da produção, vamos

começar por tentar situar esta função (ou conjunto de funções), num sistema mais
amplo da produção da empresa. O modelo representado na Figura 13 é um modelo
de Scheer (1991) de Produção Integrada por Computador (CIM), e representa as
principais funções de operação de um sistema produtivo4.
No modelo de Scheer, representado na Figura 13, podemos observar as funções

técnicas, ligadas ao produto e seu processamento físico, e as funções de planeamento
e controlo da produção. Para além disso, podemos também constatar que há uma
divisão entre planeamento e implementação.
Embora este capítulo seja relativo aos aspectos incluídos no lado esquerdo do
diagrama da Figura 13, em casos pontuais haverá necessidade de se fazer referência a
outras funções, devido à indissolubilidade de muitas delas e à inter-relação que existe
entre essas funções.
4.2.1 Actividades de um sistema PPC
As directrizes globais do planeamento e controlo da produção são dadas pela gestão

de topo da empresa, no respeito pelos interesses dos vários departamentos
(engenharia, marketing, finanças, recursos humanos, etc .) e na observância do plano
estratégico, dos orçamentos departamentais e das próprias capacidades da empresa.
4 É importante notar que a Engenharia de Produção não se resume a estas funções,

incluindo outras que não estão aqui representadas. É o caso das funções de
projecto/organização de um sistema produtivo (implantação, sistemas de transporte, etc.).
40
_________________________________________________________________
Uma classificação, algo diferente da representada na Figura 13 para o PPC, é

apresentada por Vollmann et al (1992). Na opinião destes autores o planeamento e
controlo da produção engloba quatro níveis típicos (ver Figura 14).
Planeamento da Planeamento de
Nível 1 Produção Recursos
Planeamento Director Planeamento Director

Nível 2 de Produção de Capacidades
Planeamento das Planeamento das

Nível 3 Necessidades de Necessidades de
Materiais Capacidades
Controlo Fabril Controlo de Entradas/Saídas

Nível 4 Carregamento finito
Figura 14: Enquadramento geral do Planeamento e Controlo da Produção
Fonte: Vollmann et al (1992)
O nível 1 é relativo ao Planeamento da Produção. Esta função, é responsável pela

geração do Plano de Produção, que traduz a estratégia de produção da empresa e
apresenta a intenção de produção, normalmente para o período de um ano. O
planeamento de produção, em muitos casos chamado de planeamento agregado de
produção, é uma das funções mais desconhecidas das empresas portuguesas. Muitas
são as empresas portuguesas que não encaram o planeamento da produção num
sentido organizado.
O planeamento da produção é neste âmbito entendido como a tarefa de definir para

um determinado horizonte temporal, normalmente para o próximo ano, as
quantidades a produzir, em termos agregados, ao longo desse período. Este plano
é traduzido em unidades agregadas, uma vez que para o horizonte de

planeamento definido, ainda não se tem conhecimento das encomendas,
trabalhando-se numa base de vendas previsíveis em termos agregados. Neste mesmo
nível temos paralelamente ao planeamento de produção, o Planeamento de Recursos.
Este
41
_________________________________________________________________
último define a capacidade necessária para produzir as quantidades, expressas no

plano ao longo do período definido, para o planeamento, podendo referir -se a
horas/máquina, horas/homem ou mesmo a espaço fabril.
No nível 2 aparece o planeamento director de produção (PDP), designado em inglês

por “Master Production Scheduling” ou MPS. Da actividade de planeamento resulta
um plano director de produção para cada produto a produzir pela empresa.
Enquanto o nível 1 tem um âmbito de longo prazo, relativamente ao qual ainda não
há conhecimento dos níveis de procura dos artigos a produzir, no nível 2 já se
conhece o nível de procura de cada um dos artigos.
As unidades apresentadas nos diversos PDPs não são agregadas, como no plano de
produção, mas sim unidades de produtos específicos. Este nível tem um carácter
mais operacional, pois já existem encomendas e é neste nível que há a transformação
das encomendas em ordens de produção dos produtos finais. Esta transformação é
função das encomendas, das existências, da disponibilidade de capacidade, dos
prazos de entrega acordados com os clientes e também da política de produção.
Paralelamente ao PDP, temos o planeamento director de capacidades, que tem como
objectivo verificar/controlar a existência ou não de capacidade para satisfazer o que
está estabelecido no PDP. O PDP deverá ser construído de uma forma integrada
com o planeamento director de capacidades.
O nível 3 inclui os sistemas responsáveis pelo planeamento de materiais e de

capacidade. O programa director de produção disponibiliza directamente a
informação detalhada para o planeamento de materiais. Empresas que tenham
variedades limitadas de produtos podem estabelecer taxas de produção para
construir esses planos. No entanto, no caso de empresas que tenham elevadas
variedades de produtos, com vários componentes por produto, o planeamento
detalhado de materiais pode pressupor a necessidade de cálculo para milhares de
componentes usando a lógica formal chamada MRP (Material Requirements Planning),
que em português é habitualmente designado por planeamento das necessidades de
materiais. O MRP determina (explode) planos, período a período, para todos os
componentes e matérias-primas necessários para produzir todos os produtos
especificados no PDP. Este plano de materiais pode depois ser utilizado
42
_________________________________________________________________
no sistema de planeamento detalhado de capacidade para calcular mão-de-obra ou

número de máquinas necessárias para produzir todos os componentes.
No nível 4, procede-se ao controlo da execução dos planos referidos no nível

anterior, tanto em termos de compras, como em termos da produção na fábrica. No
nível 4 são tomadas decisões do tipo: qual o próximo componente a ser processado
numa determinada máquina. Trata-se da programação da produção e do controlo da
produção de mais baixo nível e muitas vezes em tempo real. Neste caso, também a
configuração do sistema depende das necessidades do processo. Por exemplo,
empresas produzindo grande variedade de produtos com milhares de componentes,
muitas vezes agrupam todos os equipamentos do mesmo tipo num centro de
trabalho (implantação por processo, implantação em oficina, Job Shop).
O sistema de controlo fabril estabelece prioridades para todas as ordens de produção

em cada centro de trabalho, para que essas ordens de produção possam ser levadas a
cabo com o melhor desempenho possível. Outras empresas agrupam diferentes
equipamentos que produzem um conjunto de produtos similares num centro de
trabalho chamado células de tecnologia de grupo. Para estas empresas são
apropriados os sistemas de controlo baseados na filosofia Just-in-Time (JIT)5 e
métodos baseados nos cálculos das taxas de produção.
4.2.2 Compatibilidade entre o sistema PPC e as necessidades da empresa
Os requisitos de um sistema PPC dependem do sistema produtivo, do mercado e das

necessidades de gestão. Os requisitos de um sistema PPC mudam ao longo do
tempo, por isso o que é importante hoje pode não ter valor amanhã. Alguns
problemas de difícil resolução numas empresas, têm resolução fácil noutras. Por
exemplo, nas indústri as de confecção de vestuário há uma complexidade acrescida
derivada da gestão das combinações de tamanhos e cores para um mesmo
5 Sistema baseado no conceito japonês de inventário nulo, projectado com o objectivo

de produzir/adquirir na altura certa, ou seja, na altura em que o item é necessário, anulando
desta forma o seu inventário. A filosofia base deste método recorre à minimização de
ineficiências e tempos de espera ligados ao processo produtivo.
43
_________________________________________________________________
produto, o que raramente acontece noutras indústrias. Por este motivo o projecto do
sistema de PPC aplicado numa empresa, pode não ter aplicabilidade noutras
empresas, com outros sistemas produtivos.
A tecnologia ligada aos sistemas PPC tem evoluído ao longo do tempo. O MRP, por
exemplo, nunca foi uma abordagem praticável até que os computadores contribuíram
para a “democratização” do seu uso. A mudança mais recente foi o uso de sistemas
on-line. Estes sistemas possibilitam uma diferença fundamental de operação. Reduzem
o formato papel e permitem com mais frequência a correcção do processo de
planeamento, sempre que essa correcção se mostre necessária. Reduzem o nível de
inventário e tornam o planeamento e a execução muito mais dinâmicos.
A própria configuração de um sistema produtivo cada vez é mais passível de

mudança, o que aumenta ainda mais a complexidade de todo o processo de PPC.
Sistemas produtivos do tipo oficina têm sido configurados para se tornarem linhas.
O uso de células de fabrico tem aumentado enormemente, quer em sistemas que
tradicionalmente eram do tipo linha, quer do tipo oficina. Por sua vez, o JIT tem
assumido uma importância cada vez maior . Mudanças nos relacionamentos entre
fornecedores e clientes têm também mudado de forma a alterar as abordagens ao
planeamento e controlo da produção. É importante referir que a tendência futura
dos sistemas de PPC vai cada vez mais sair dos limites da empresa e fazer com que
estejam mais ligados/integrados ao que se passa nos fornecedores e nos clientes,
para assim se conseguir melhor desempenho.
4.3. Planeamento
Planeamento é uma das funções mais importantes desempenhada por qualquer

gestor de uma empresa. As áreas de actuação dentro do processo de planeamento
podem ser divididas em três níveis hierárquicos: planeamento estratégico, táctico e
operacional.
44
_________________________________________________________________
Planeamento Estratégico: consiste no planeamento a longo prazo (2 ou mais anos) que

estabelece os objectivos gerais da organização. Este é da responsabilidade de
gestores de topo e tem por função analisar as necessidades de exploração e a
implementação de novas oportunidades de actuação da empresa face a desafios
futuros (de mercado ou de comportamento organizacional).
Planeamento Táctico: é assegurado pelos gestores de nível médio. Tem por objectivo
garantir os objectivos corporativos da empresa a médio prazo (um a dois anos). Este
tipo de planeamento evoluiu desde o nível estratégico até um nível mais específico
onde os objectivos estratégicos são decompostos em objectivos funcionais ligados às
necessidades de agregação de recursos e da capacidade de produção da organização
(definição do plano agregado).
Planeamento Operacional: consiste no planeamento detalhado a curto prazo (um ano a

um dia) das actividades da empresa e permite implementar os objectivos tácticos a
nível operacional (escalonamento da produção e serviços). Neste âmbito
estabelece-se exactamente que quantidade e em que altura produzir, fazendo uso do
chamado plano director de produção, o qual é posteriormente decomposto num
escalonamento operacional mais detalhado.
Cada um dos níveis referidos interage fortemente entre si, de forma a garantir
melhorias na produtividade, flexibilidade e capacidade competitiva da empresa. Na
Figura 15 estão representadas, de uma forma esquemática, as relações existentes
entre os diversos níveis de planeamento.
No nível estratégico parte-se de um plano estratégico corporativo o qual é traduzido

num plano estratégico de produção. Por sua vez este último é transformado a nível
táctico num plano agregado que origina a definição do plano director de produção.
Finalmente, este último é implementado a nível operacional através da sua
desagregação em formas de escalonamento mais detalhadas.
Dado a âmbito deste trabalho, iremos explorar nas próximas secções apenas os níveis
dois e três, aplicados à produção deixando, de parte, a análise do nível estratégico.
45
_________________________________________________________________
Planeamento
Tipo Natureza Horizonte
Plano estratégico
corporativo Plano Estratégico Longo Prazo (2 ou
Plano estratégico mais anos)

de produção
Plano agregado de
produção Plano Táctico Médio Prazo (1 a
Plano director de 2 anos)

produção (MPS)
Escalonamento da Plano Operacional Curto Prazo (dias

produção a semanas)
Figura 15: Relações e características do planeamento organizacional
4.3.1 Planeamento da Produção
O Planeamento da produção, como o nome indica, descreve o processo de

planeamento do ciclo produtivo de qualquer organização desde a criação à venda ou
entrega do(s) produto(s), e tem como objectivo principal dotar a empresa de um
plano de operação viável, que satisfaça as necessidades do mercado a um custo
mínimo. Através deste processo identificam-se e corrigem-se divergências existentes
entre as possíveis saídas (capacidade de produção) e as saídas requeridas (mercado)
da produção recorrendo à análise dos seguintes pontos:
capacidade de produção;
necessidade de sub-contractar;
necessidade de recorrer a trabalho extraordinário;
alterações de políticas empresariais, relativas a níveis de inventários e de

operação;
46
_________________________________________________________________
necessidade/redução de mão-de-obra directa.
Assim, a organização, fazendo uso do plano de produção, pode actuar de forma a:
minimizar custos de inventário face às necessidades dos clientes;
evitar a utilização de recursos (equipamento, mão-de-obra) em excesso ou

por defeito;
gerir a produção através da definição do plano director da produção.
Três grandes actividades descrevem o processo de planeamento da produção; a

definição de um plano agregado, a definição do plano director da produção e
finalmente o planeamento da capacidade. Note-se, que cada uma destas actividades
interage entre si, produzindo alterações sobre as restantes obtendo-se como
resultado final um plano de produção viável, quer a nível de capacidade produtiva,
quer a nível económico.
4.3.1.1 Planeamento Agregado
O plano agregado derivado do plano estratégico da empresa e define de uma forma

genérica, e com base numa agregação de produtos e tempo de produção, a afectação
dos recursos à produção desejada. O processo de agregação baseia-se na partilha dos
recursos existentes, possibilitando uma fácil identificação da capacidade de resposta
da empresa, sem entrar em detalhes operacionais (execução das tarefas ao longo do
tempo).
Apesar do processo de planeamento agregado poder diferir de empresa para

empresa, dependendo do tipo de empresa, existem alguns passos chave que são
normalmente comuns a qualquer processo em uso. Estes encontram-se descritos na
Figura 16.
47
_________________________________________________________________
Determinar os produtos a
oferecer para o mercado
Sim Previsão requisito de

mercado
São necessárias
alterações?
Não
Determinar as necessidades
Desenvolver uma
de capacidade agregada
estratégia de - mão-de-obra
planeamento agregado - taxas de produção
- níveis de inventário
Desenvolver uma
Sim São necessárias
estratégia de
planeamento agregado alterações?
Não
Plano Director da
Produção (PDP)
Figura 16 : Processo de Planeamento Agregado
Após determinar os novos produtos a oferecer a médio prazo e tendo em conta os

produtos em produção e que se pretendem continuar a fornecer (plano estratégico),
analisam-se as previsões de mercado bem como todos os contratos em execução, de
forma a verificar se existe ou não a necessidade de ajustar as previsões de actuação
previamente definidas. Caso tal não seja necessário, procede-se à elaboração de uma
estratégia de planeamento agregado, onde se determina quando e em que quantidade
produzir o conjunto de produtos definidos previamente. Esta estratégia faz a
manipulação de três variáveis importantes; mão-de-obra, taxa de produção e níveis
de inventário, com o objectivo de garantir a produção planeada face às capacidades
do processo produtivo e sem incorrer em custos adicionais não lucrativos. Após um
possível ajuste do plano face às limitações de produção da empresa, define-se
finalmente o chamado Plano Director da Produção (PDP - Master Planning Scheduling,
MPS) que surge como ferramenta
48
_________________________________________________________________
principal na gestão da execução das tarefas constituintes do processo produtivo a

nível operacional.
Assim, e como objectivo principal, o processo de planeamento agregado pretende

balancear a capacidade de produção da empresa e as necessidades dos seus produtos
finais, produzindo um plano operacional viável, que permita a satisfação dos clientes,
tendo em conta aspectos restritivos como sejam aumento de custos, limitação de
capacidade, disponibilidade de mão-de-obra entre outros.
Tomando como exemplo uma companhia que produz quatro modelos diferentes de
PC´s (A, B, C e D), o seu plano agregado para os dois primeiros trimestres do ano
seria:
Primeiro Trimestre Segundo Trimestre

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho
1500 1200 1100 1000 1300 1500
Onde se considera a agregação do tempo (1 mês) e da quantidade a produzir dos

diferentes tipos de PC´s.
4.3.1.2 Plano Director da Produção
O plano director da produção define o tipo e quantidade de cada produto (incluindo

serviços) a ser produzido durante o horizonte de produção estabelecido no
planeamento agregado. A definição do PDP faz uso de uma discretização do tempo
total em intervalos menores e desagrega frequentemente a taxa de produção global,
em função dos produtos e mão-de-obra a utilizar.
Tomando como exemplo o caso fornecido para o plano agregado no ponto anterior
e relativamente ao primeiro trimestre tem-se:
Primeiro Trimestre
PC's Janeiro Fevereiro Março
1ª Quinzena 2ª Quinzena 1ª Quinzena 2ª Quinzena 1ª Quinzena 2ª Quinzena
A 250 250 100 150 175 100
B 250 250 100 100 175 100
C 150 100 250 250 175 100
D 100 150 150 100 175 100
49
_________________________________________________________________
Onde se faz a desagregação por tipos de produtos e se considera um tempo de

produção menor (discretização no tempo).
Actuando em paralelo com o planeamento agregado, o processo de definição do

PDP final é também interactivo (ver Figura 20) e engloba duas actividades
suplementares: o planeamento das necessidades em materiais e o planeamento das
necessidades de capacidade (Capacity Requirement Planning, CRP). A primeira
actividade permite determinar o fluxo de materiais e inventários necessários ao
cumprimento do PDP. Descreve também a função de gestão de materiais. Por outro
lado, o planeamento das necessidades de capacidade permite analisar se existe
compatibilidade entre a capacidade de produção possível e a capacidade requerida
para uma implementação viável do PDP.
Plano Director de
Produção
(MPS) - preliminar
Planeamento das Necessidades Planeamento das Necessidades
de Materiais (MRP) de Capacidade (CRP)
Sim São necessárias
alterações ??
Não
Plano Director de Produção
(MPS) - final
Actividades da Produção -
escalonamento
Figura 17: Processo de definição do MPS
Assim, e após obtenção de convergência entre os valores pretendidos e os valores

que podem ser fornecidos a nível de produção, estabelece-se o MPS final, o qual é
posteriormente desagregado, de forma a produzir a informação necessária a uma
gestão detalhada da produção. Esta desagregação estabelece as actividades da
produção a executar, fazendo uso do desenvolvimento de um escalonamento
50
_________________________________________________________________
detalhado. Este escalonamento define a afectação no tempo dos recursos

(equipamento, mão-de-obra, utilidades, inventário, etc.) às tarefas a executar, com o
objectivo de garantir a produção desejada no tempo, quantidade e qualidade do
produto requeridas.
4.3 .1.3 Planeamento da Capacidade
Capacidade define o valor máximo da razão de saídas (produtos) de um sistema

produtivo e pode ser controlada através das entradas e ou saídas desse mesmo
sistema. Quando as entradas são superiores às saídas, cria-se uma situação de
acumulação no sistema e a capacidade deste pode ser controlada através das saídas.
Alternativamente, se a razão das entradas é inferior à das saídas, então as entradas
determinam a capacidade do sistema, não havendo nenhuma situação de
acumulação.
O planeamento da capacidade permite estabelecer, medir e ajustar os limites e níveis

dos recursos, através do uso de diferentes técnicas de planeamento. Estas técnicas
englobam :
planeamento de recursos - afectação dos recursos face aos planos estratégicos

definidos;
planeamento agregado da capacidade - conversão do plano de produção
em necessidades da capacidade agregados por departamento ou organização

contemplando mão de obra, equipamento e armazenagem de uma forma
agregada;
planeamento das necessidades da capacidade (CRP) - analisam-se de uma forma

mais detalhada, do que no caso anterior, os requisitos a nível operacional de
forma a garantir a produção desejada.
51
_________________________________________________________________
1. Enuncie as principais tarefas do planeamento e controlo da produção.
2. Explique o papel do controlo fabril no sistema de planeamento e

controlo da produção.
3. Analise a importância do planeamento da produção.
4. O que entende por plano director de produção?
5. Que técnicas são utilizadas no âmbito do planeamento de capacidade?.

52
_________________________________________________________________
BIBLIOGRAFIA E LEITURAS RECOMENDADAS
Baranger, P. e Hugel, G. (1994) “Gestão da Produção – actores, técnicas e políticas”, Edições Sílabo,
Lda.
Chase, R. e Aquilano, N. (1989) “Gestão da Produção e das Operações”, Monitor.
International Labour Organization (1996); “Productivity and Quality Management: a
Modular Programme”; eds: Joseph Prokopenko e Klaus North.
Johnson, M. (1997) “Outsourcing In Brief ”, Butterworth – Heinemann.
Marques, A. (1996) “Gestão da Produção: diagnóstico, planeamento e controlo”, Texto Editora.
Santos, A. (1998) “Outsourcing e Flexibilidade”, Texto Editora.
Scheer, A. (1991) “CIM Computer Integrated Manufacturing) - Towards the Factory of the Future”,
2nd edit., Springer-Verlag.
Serviço das Publicações Oficiais das Comunidades Europeias (2005), “Fazer Mais Com Menos
- Livro Verde da Eficiência Energética”.
Vollmann, T., William L. e Whybark D. (1992), “Manufacturing planning and control systems”, 3rd
edit., Richard D. Irwin, Inc..
53

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Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social

Introdução à melhoria da produtividade de produção 1

Desenhar processos eficazes de produção 16

Planeamento e controlo da produção 36

Índice de Figuras Página

Figura 2: Classificação das organizações 8

Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:

​ Identificar as áreas de maior potencial de incremento de

​ Entender o papel da produção como parte da cadeia de valor.

1.1. Produtividade potencial

Para todas as organizações, particularmente as de fabricação, a produtividade dos

O design de processos de produção envolve trabalho anterior de design de produto e

- localização das instalações;

- monitorização e controlo de procedimentos.

O controlo dos processos de produção envolve simultaneamente o controlo

Quando as actividades de trabalhadores e máquinas são analisadas detalhadamente,

O tempo é desperdiçado quando:

- máquinas não estão a trabalhar;

- pessoas não estão a trabalhar;

- materiais não são processados.

Nas operações de produção, qualquer tempo que o equipamento não trabalhe é

exemplo, a manutenção preventiva que é importante para assegurar a eficiência a

Os materiais rejeitados e desperdiçados devem ser continuamente monitorizados. Os

todo o equipamento está a trabalhar de acordo com as especificações

todos os operários estão convenientemente treinados;

os métodos de manuseamento e armazenamento não provocam danos

regularmente analisar os layouts de equipamentos – pequenas mudanças

verificar se o nível mínimo de stock é considerado;

assegurar que os stocks ocupam o menor espaço possível.

Muitos processos envolvem algum movimento. Um bom design de processo pode, e

O esforço humano é caro em termos de tempo na execução e em termos de tempo

1.2. A Produção como um elemento da cadeia de valor

Define-se sistema de produção como o conjunto de actividades e operações

Distinguem-se no sistema de produção: os inputs, o processo de criação ou

transformação, os produtos ou serviços e o subsistema de controlo (Figura 1).

Os inputs são os recursos a serem transformados directamente em produtos:

Inputs PROCESSO Produtos e/ou Serviços

Figura 1: Elementos do Sistema de Produção

Fonte: Elaboração Própria

O processo de transformação , na fabricação, muda o formato das matérias-primas

tecnologia é mais baseada em know-how do que em equipamentos.

O sistema de produção não funciona isoladamente. Ele é sujeito a influências, de

No ambiente interno, o sistema de produção encontra-se na esfera de influência das

A área de Marketing responsabiliza-se pela geração e manutenção da procura dos

Finalmente, a área de Recursos Humanos é responsável pelo recrutamento, afectação

Políticas governamentais podem estimular ou desestimular a produção (política fiscal,

A natureza da concorrência, sector de actividade da empresa e o modo com a

Novas tecnologias de processos de fabrico, equipamentos e materiais, podem afectar

1.3 Objectivos e filosofias de produção

Os objectivos de um sistema de produção passam normalmente por considerar um

O objectivo da produção é assegurar a satisfação do consumidor, fornecendo cada

- com a qualidade certa;

a satisfação dos seus accionistas. Há diferentes formas de satisfazer estes objectivos.

As organizações podem ser classificadas basicamente de acordo com a forma

Figura 2: Classificação das Organizações

Fonte: Elaboração Própria

- orientação para a produção: em que a equipa de marketing e vendas tem

- orientação para o mercado: em que a equipa de produção tem a

incumbência de reagir ao programa de marketing e vendas.

Questões para discussão

Identificar as áreas de maior potencial de incremento de

Entender o papel da produção como parte da cadeia de valor.

Descrever os principais componentes da produtividade de produção.

Listar os principais determinantes da produtividade de produção.

Compreender as principais formas de melhorar a produtividade de

Compreender os principais elementos do design de produção.

Compreender as implicações de fazer ou comprar.

Conhecer os diversos tipos de sistemas de produção, as suas

Analisar e sugerir melhorias na localização e layout de equipamento e