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TPM
Em Indústrias de Processo
Publicado por
Tokutaro Suzuki
TPM EM INDÚSTRIAS DE PROCESSO
PRODUCTIVITY
productivity press
Originalmente publicado como Sochi Kogyno no TPM, copyright c 1992 pelo Instituto Japonês de Manutenção da
Planta.
Tradução para o Inglês copyright c 1994 pela Imprensa Productivity, uma Divisão de Kraus Productivity Organizations,
Ltd.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro deve ser reproduzida ou utilizada de qualquer forma ou por
qualquer meio, eletrônico ou mecânico, incluindo cópia, gravação ou qualquer tipo de armazenamento ou sistema de
recuperação, sem permissão por escrita do publicante. Cópias adicionais deste livro estão disponíveis. Descontos
podem ser dados em casos de várias cópias através do Departamento de Vendas (800-394-6868). Outras averiguações
envie para:
Productivity Press
444 Park Avenue South, Suite 604
New York, NY 10016
Telefone: 212-686-5900
Fax: 212-686-5411
E-mail: info@productivityinc.com
I. Tokutaro Suzuki.
TS192.T72 1994
658.2’02-dc20 94-9749
CIP
2
Conteúdos
Mensagem do Editor 06
Prefácio 08
Contribuintes 09
3 Melhoria Focada 42
Koichi Nakazato
4 Manutenção Autônoma 72
Koichi Nakazato
3
5 Manutenção Planejada 117
Makoto Saitoh
Hisao Mizugaki
4
10 Construção de um Sistema Seguro, Ambientalmente Amigável 267
Ikuo Setoyama
Apêndice 308
Implementação do TPM Fora do Japão 308
O Prêmio PM 308
5
Mensagem do Editor
6
processo e tamanho do equipamento e planta são mais altos comparados ao número de
operadores? Este livro revela como superar a baixa proporção de operador-máquina com
sugestões práticas detalhadas para limitar o equipamento a ser incluso no programa,
cuidadosamente planejando e coordenando a atividade piloto e o desdobramento lateral, e
desenvolvendo alguns passos ao mesmo tempo.
Nas implementações de TPM Americanas, a manutenção autônoma é frequentemente
limitada a “transferência de tarefas” – treinamento e relocação de operadores em trabalhos de PM
com equipamentos pedidos em seu estado atual. No acesso mais progressivo recomendado neste
livro, as atividades focam primeiramente na compreensão e condições de melhoria, para então,
definir e relocar o trabalho. Enquanto o equipamento é restaurado as causas da deterioração são
descobertas e controladas através da melhoria de manutenibilidade, o trabalho pedido muda.
É particularmente importante para muitas companhias de planos de longo prazo, minimizar
pessoal de operação e aumentar a operação não assistida. Atividades de curto-prazo podem
envolver operadores que façam e melhorem a eficiência de manutenção periódica e reparos. O
foco de longo prazo de um programa de TPM maduro, entretanto, deveria melhorar a
confiabilidade e manutenibilidade para que futuras responsabilidades do operador possam
consistir somente em inspeção.
Nós somos agradecidos ao time de autores, consultores de tempo integral do Japan
Institute of Plant Maintenance, pela documentação e compartilhamento de experiências de
implementação. Suas introspecções são baseadas em muitos anos de trabalho com muitas
companhias diferentes. Nosso agradecimento especial ao Mr. Yoshiki Takahashi, Vice-presidente
e Secretário Geral do JIPM, por permitir esta edição em inglês, e a John Loftus por sua excelente
tradução.
Agradecemos também ao pessoal da Productivity Press e freelancers que ajudaram a criar
este livro: Julie Zinkus pela cópia-edição e leitura; Catchword, Inc. pela leitura e índice; Karen
Jones e Jennifer Albert pelo gerenciamento de edição; Bill Stanton e Susan Swanson pelo design
e gerenciamento de produção; Caroline Kutil, Michele Saar, Gayle Asmus, e Harrison Typesetting,
Inc. pela digitação e preparação de arte; Jay Cosnett pelo design da capa.
Norman Bodek
Presidente, Productivity, Inc.
Connie Dyer
Diretor de Pesquisas e Desenvolvimento de TPM
Productivity, Inc.
7
Prefácio
Mais de duas décadas se passaram desde que o Japan Institute of Plant Maintenance
(JIPM) começou a promover o TPM. Embora o TPM tenha sido desenvolvido na fabricação e
montagem industrial, ele é agora ativamente adotado em indústrias de processo. Companhias
japonesas que introduziram o TPM são atualmente divididas em aproximadamente cinqüenta –
cinqüenta entre os dois tipos de indústrias. *
O TPM foi originalmente introduzido por usuários de equipamentos, mas agora está sendo
implementado por fabricantes de equipamentos. Está também se estendendo em departamentos
de produção para englobar Pesquisa e Desenvolvimento, departamentos de apoio e
administrativos, e vendas. Interesse em TPM está crescendo por todo o mundo. Pessoas em toda
parte estão começando a perceber que o TPM é uma das chaves para alta produtividade,
excelência em qualidade, baixos custos, e pequeno tempo de processamento.
O acesso original do JIPM para implementação de TPM foi descrito no Programa de
Desenvolvimento de TPM (publicado em inglês em 1989 pela Productivity Press). O programa
descrito naquele livro estava inclinado para a fabricação e montagem industrial, porém, teve que
ser adaptado para preencher as necessidades das indústrias de processo. Para refletir estas
adaptações e recentes desenvolvimentos de TPM em ambos os tipos de indústrias, o JIPM
decidiu preparar duas novas edições feitas especificamente para cada tipo de indústria.
O programa de implementação descrito na edição de indústrias de processo foi feito com
características do processo industrial em mente. O livro identifica as oito maiores perdas comuns
para todas as indústrias de processo no Capítulo 2 e descreve o pensamento contido na
identificação e eliminação de falhas no processo e equipamento. Ele também explica a aplicação
de análise PM em projetos de melhoria focada, usando exemplos de indústrias de processo no
Capítulo 3.
Experiência extensiva em TPM tem amplamente demonstrado a eficiência da aproximação
passo a passo. O Capítulo 4 detalha um processo de implementação passo a passo de
manutenção autônoma especialmente feita para a aplicação em indústrias de processo. O
Capítulo 5 descreve como um acesso passo a passo pode ser usado eficazmente para o
desenvolvimento de um sistema planejado de manutenção.
Na revisão de gestão antecipada de equipamento deste livro (Capítulo 6), ênfase máxima é
dada em estágios de difícil compreensão com o objetivo de diminuir períodos de comissão e
alcançar um início livre de problemas. Capítulos adicionais também descrevem programas passo
a passo para desenvolvimento de um sistema de manutenção da qualidade (um método de
construir qualidade dentro do produto através do equipamento) (Capítulo 7), e para educar e
treinar os operadores de alto-calibre e técnicos de manutenção agora necessários nas indústrias
de processo (Capítulo 8).
Departamentos de apoio e administrativos no Japão têm demonstrado interesse crescente
em TPM, o Capítulo 9 é sobre esta nova área. Programa de segurança é também descrito nesta
nova edição de indústrias de processo (Capítulo 10), porque a eliminação de acidentes e poluição
é parte integral dos oito pontos das atividades de TPM descritos neste livro. O Capítulo 11 explica
as diferenças entre atividades de pequenos grupos de TPM e o círculo de atividades de CQ
(Controle de Qualidade) e sugere métodos para energizar grupos pequenos como força que
comanda por trás do TPM.
O capítulo final discute a filosofia de objetivos, detalha os tipos de desempenho dos
indicadores usados em companhias hoje em dia, e dá exemplos de benefícios alcançados com o
TPM.
As indústrias de processo estão apenas começando a fazer uso do TPM, e muitas
companhias são esperadas de introduzi-lo no futuro. Por parte de todos os autores, esperamos
que este livro possa de alguma forma ajudar companhias a introduzir o TPM corretamente e
experimentar seus benefícios.
Tokutaro Suzuki
Vice Presidente, Japan Institute of Plant Maintenance
Diretor, Instituto de Pesquisa Geral de TPM
______________
* Nota do publicante: Nos EUA, um pouco mais de um terço das companhias pesquisadas que implementaram o TPM
em 1990 foram em indústrias de processo. Esta porcentagem está crescendo nos dias de hoje.
8
Contribuintes
Editor de Supervisão:
Tokutaro Suzuki
Vice Presidente, Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM)
Diretor, Instituto de Pesquisa Geral de TPM
Autores:
Tokutaro Suzuki (como descrito acima) – Capítulo 1
9
TPM EM INDÚSTRIAS DE PROCESSO
10
Descrição Global do TPM em Indústrias de Processo
A Expansão do TPM
______________
11
* Ver apêndice para revisão de implementação de atividades de TPM nos Estados Unidos e outras partes
do mundo.
Porque o TPM é Tão Popular?
Há três razões principais porque o TPM se expandiu tão rapidamente entre a indústria
japonesa e porque companhias fora do Japão estão se interessando: ele garante resultados
drásticos, visivelmente transforma o local de trabalho, e aumenta o nível de conhecimento e
habilidades dos empregados de produção e manutenção.
Gerenciamento
Principal
Administração
Através do TPM, um ambiente sujo, enferrujado, coberto de graxa, com vazamento de fluídos, e
coberto de poeira, pode renascer um ambiente agradável e seguro. Clientes e visitantes ficam
impressionados com tais mudanças, e confiam nos produtos da companhia.
12
Tabela 1-1. Exemplos de Resultados de TPM
Benefícios Tangíveis
Benefícios Intangíveis
Sistemas de produção distintos. O termo “indústrias de processo” cobre uma grande variedade
de indústrias incluindo refinamento de óleo, petroquímicas, produtos químicos gerais, ferro e aço,
geração de energia, gás, fabricação de papel, cimento, alimentos, farmacêuticos, e têxteis.
Fábricas de processo nestas indústrias empregam uma mistura de diferentes regimes de
produção que vão de produção continuamente integrada à produções puramente em série.
Também, a tendência em direção a diversificação de produtos crescentes e de alta variedade, de
pequena produção tem levado em muitos casos a ambos os processos de produção de
fabricação/montagem na mesma fábrica.
13
Controle centralizado e poucos operadores. Diferente das indústrias de fabricação e
montagem, o controle em indústrias de processo é centralizado. Muitas indústrias de processo
empregam produções contínuas, integradas com o controle centralizado de equipamentos
complexos. Um grande número de equipamentos é geralmente controlado por poucos
operadores.
Alto consumo de energia. Muitos processos em indústrias de processo, tais como dissolução,
reação, cristalização, cozimento, e secagem, são intensos no uso de energia elétrica, combustível,
água e outros.
Unidade de reserva e desvios geralmente usados. Para aliviar os efeitos de paradas é prática
padrão instalar equipamentos reservas, desvios, e outros.
Parada para manutenção. Parada para manutenção é uma das maiores características das
indústrias de processo. Cuidadosamente planejada, sistematicamente implementada, a parada
para manutenção é considerada o meio mais eficaz de prevenção de quebras. Entretanto, como a
parada para manutenção pode ser considerada como perda de tempo e intenso trabalho, também
é muito cara. Encontrar o meio mais eficaz de fazer a parada para manutenção visando custos e
perdas que ela causa é, portanto, uma preocupação permanente das indústrias de processo.
Definição de TPM
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vendas. Para refletir esta tendência, o JIPM introduziu uma nova definição de TPM em 1989, com
os seguintes componentes estratégicos:
Metodologia de Manutenção
Parada
o
çã ada
Corretiva
E o d o P C
Responsabilidade ã ç ãã o o
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Manutenção
o
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Planejamento
Manutenção -Nã ejad
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Planejada Planejamento ção Pla
ten a
nu
Design Ma nejad
Ciclo de Vida Projeção Pla
do
Construção Ciclo de Vida do
Equipamento Equipamento Construção
Operação
Manutenção Operação
Manutenção
Grau de
Planejamento de
Manutenção
Objeto de Controle
Colunas e tanques
Trocadores de temperatura
Sistemas elétricos
Instrumentação
Tubulação
Fornos
Máquinas de rotação
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tanques, trocadores de temperatura, tubulações, máquinas rotativas, sistemas elétricos,
instrumentação e fornos.
Desenvolvimento de TPM
Todos os empregados devem saber por que a companhia está introduzindo o TPM e estar
atentos de sua necessidade. Levantamento de custos de matéria prima e materiais intermediários,
queda de preços de produtos, e outros problemas no ambiente de negócios estão forçando as
indústrias a se organizarem mais efetivamente. Muitas companhias estão adotando o TPM como
meio de solucionar problemas internos complexos e espantar tormentas econômicas. A alta
gerência deve considerar estes pontos cuidadosamente antes de anunciar sua decisão de
introduzir o TPM.
Quando a alta gerência tomar esta decisão, contudo, ela deve declarar a intenção de ver o
programa de TPM até o fim. Isto informa a todos os empregados e partes interessadas que o
gerenciamento compreende o valor de longo-termo do TPM e providenciará suporte físico e
organizacional necessário para resolver os vários problemas que poderão aparecer durante a
implementação. A preparação para o TPM começa formalmente quando este anúncio for feito.
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níveis
Antes do programa de TPM poder ser implementado ele deve ser entendido. Para isto,
algumas pessoas devem assistir seminários externos e treinamento interno.
Gerentes de
Setor
Comitê de Promoção
de TPM na Seção
Gerentes de
Subsetor Comitê de Promoção
de TPM na Subseção
(Conselho de Líderes
Líderes de Grupo de Grupo)
A política básica do TPM de uma companhia deve ser uma parte integral de sua política de
negócios e deve indicar as metas e direcionamentos das atividades a serem cumpridas. (Ver
Figura 1-4.) As metas do TPM devem ter relação com as metas de longa e meia extensão dos
negócios e devem ser decididas apenas depois de consulta entre todos os envolvidos, incluindo a
alta gerência. O programa do TPM dura o período de tempo que estas metas requerem para
alcançar seus objetivos.
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Política Básica de TPM
• Com a participação de todos, objetivar zero paradas e zero defeitos e procurar m aximizar a efetividade geral do equipamento
• Criar equipamentos bem engenhados e usá-los para construir qualidade
• Desenvolver pessoal competente para equipamentos e fazê -los exercitar seus potenciais ao máximo
• Criar em ambientes de trabalho alegres e energéticos
Para formular um master plan para implementação, primeiro decida que atividades devem
ser seguidas para alcançar as metas do TPM. Este é um passo importante, porque ele faz as
pessoas pensarem sobre os meios mais eficientes de ligar lacunas entre as linhas de base e as
metas.
As oito atividades principais do TPM são:
Melhoria Focada
Manutenção Autônoma
Manutenção Planejada
Educação e Treinamento
Gestão Antecipada
Manutenção da Qualidade
Atividade de Departamentos de Apoio e Administrativos
Gerenciamento de Segurança e Ambiental
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Desenvolvimento de Produtos e Projeção de Equipamento e Construção
Uma vez que o plano mestre foi aprovado, o começo do TPM pode acontecer. O começo
deve ser planejado a cultivar uma atmosfera que aumente a determinação e inspire dedicação. No
Japão, o começo se dá com uma reunião que envolve toda a companhia e clientes, afiliados e
sub-contratantes são convidados. Na reunião, a alta gerência confirma seu interesse em
implementar o TPM e relata seus planos já desenvolvidos e o trabalho realizado durante a fase de
preparação.
A melhoria focada é uma atividade de melhoria usada por times multifuncionais, composta
por pessoas como engenheiros de produção, pessoal de manutenção e operadores. Estas
atividades são feitas para minimizar o nível das perdas que foram cuidadosamente medidas e
avaliadas.
Em adição às sete maiores perdas vistas nas indústrias de fabricação e montagem, os
processos industriais têm três tipos adicionais de perdas: perdas relacionadas a pessoas tais
como erros nas operações e perdas no rendimento de matéria prima; perdas de gerenciamento
como manutenção de paradas e perdas de energia. (Capítulo 2, Maximizar a Eficiência de
Produção, providenciar uma revisão detalhada da metodologia usada para identificar, mensurar e
atacar as várias perdas individuais que ocorrem nas indústrias de processo.)
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Nas indústrias de processo, as atividades de melhoria focada são direcionadas a um objeto
específico como um processo, um sistema de fluxo, um item de equipamento, ou um
procedimento de operação. Por exemplo, o projeto do processo deve ser uma parte integral do
desenvolvimento e da melhoria do produto. Um projeto de melhoria focada pode conter temas
vitais relacionados, como estabelecer critérios para seleção de processos e suas condições,
descobrindo deficiências nas condições do processo, e descobrindo e eliminando lacunas entre
condições de processo atual e ideal.
A tendência em relação a operações não assistidas (automatizadas) é bem avançada nas
indústrias de processo e aumentará ainda mais adiante no futuro. Por esta razão, idéias para
estabilizar os processos e eliminar quebras de equipamentos, equipamentos parados e pequenas
paradas são também tópicos importantes para a Melhoria Focada.
Quando o foco é estritamente no equipamento, os times seguem métodos semelhantes
aos desenvolvidos nas indústrias de fabricação e montagem. Eles documentam e analisam as
maiores perdas relacionadas ao equipamento, depois estudam o equipamento cuidadosamente
para identificar as condições de processo que serão requeridas para assegurar o cumprimento de
sua função.
Se o foco é no processo, no fluxo produtivo, no equipamento, ou em procedimentos de
operação, a atividade de melhoria focada é fundamentada nos métodos efetivos de análise da
causa, tais como análise dos 5 porquês e análise PM.
O Capítulo 3, Melhoria Focada, providencia uma revisão detalhada do planejamento e
gerenciamento das atividades dos times de melhoria focada, métodos usados, estratégias para
perdas específicas e exemplos de casos.
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deterioração acelerada do equipamento por vazamentos, rachaduras, e outros. Como tal
deterioração é tratada dependerá em parte do meio ambiente, do equipamento, ou da forma do
produto. Entretanto, se o Passo 2 do programa de manutenção autônoma (eliminação de fontes
de sujeira e locais de difícil acesso) não for propriamente implementado, o programa voltará para
o Passo 1. Auditoria passo a passo dos times de atividades para mantê-los focados é essencial
para o sucesso da implementação da manutenção autônoma. Para uma discussão detalhada das
atividades de manutenção autônoma adaptadas para ambientes de processos industriais, veja
Capítulo 4, Manutenção Autônoma.
___________
* Graças a uma mudança na lei, a manutenção de parada em grandes fábricas do Japão podem agora ser feitas uma
vez a cada dois anos ao invés de anualmente, dependendo do tipo e estado do equipamento, um exame foi passado e
autorização oficial foi recebida. Implementar um programa de TPM é de grande ajuda na obtenção desta autorização.
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Passo 8: Gestão Antecipada
Todas as atividades da projeção inicial de uma peça de equipamento até sua instalação e
teste de operação pode ser visto como um projeto único, gigantesco. O projeto começa com a
projeção do processo, projeção básica da planta, e projeção de detalhes e desdobramentos para
incluir estoques, fabricação, construção e teste de operação. Ao planejar tal projeto, o time de
projetos determina a planta e equipamentos que requerem níveis técnicos (funções e
desempenho) junto com os níveis de disponibilidade (confiabilidade, manutenibilidade, etc.), para
então, estabelecer orçamentos e itinerários para alcançá-los.
Ao planejar uma planta, vários projetos são feitos: projeto funcional, de confiabilidade e de
manutenibilidade, segurança e economia. Estabelecer especificações de manutenção de
prevenção (PM) e fazer o projeto de PM, particularmente, ajuda a garantir que a planta e os
equipamentos são confiáveis e facilmente mantidos. Várias revisões de projetos devem ser feitas
durante a fabricação e construção da planta.
Após completar estas atividades, times instalam os equipamentos, fazem os testes de
operação e começam a fase inicial de gerenciamento. O gerenciamento inicial é uma atividade
feita para alcançar o mais rápido possível as condições para seu próprio término, que dizer,
condições que habilitem a planta a começar a produzir produtos de qualidade estável com zero
falhas. No TPM este método eficiente de estabilizar produção em escala total é conhecido como
“começo vertical”.
Para uma visão global de atividades de gestão antecipada de equipamento e projeção de
produto, e gerenciamento inicial, veja o Capítulo 6.
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processo e determine as condições do processo precisamente como exigido para a produção de
produtos perfeitos.
O equipamento é um meio de implementação do processo. Por esta razão, aplicando o
método de QM na projeção do equipamento, os times começarão a identificar os componentes
que afetarão as características de qualidade do produto. Estas são chamadas de “componentes
de qualidade”. A seguir, são mostradas as condições de qualidade do componente exigidas para
manter as características de qualidade.
A manutenção da qualidade usada desta forma assegura qualidade desde o início do
processo de produção. (Ver Capítulo 7 para uma revisão detalhada da metodologia da
manutenção da qualidade e exemplos de sua aplicação.)
Assegurar segurança e prevenir impactos ambientais adversos são temas importantes nas
indústrias de processo. Estudos de operabilidade combinados com treinamento de prevenção de
acidentes e análises de acidentes são meios eficazes de compreender estas preocupações.
Segurança é promovida sistematicamente como parte das atividades de TPM. Como com todas
as atividades de TPM, atividades de segurança são implementadas passo-a-passo.
Certos assuntos são importantes no processo ambiental. Por exemplo, é particularmente
importante incorporar mecanismos de segurança – que dizer, criar equipamentos que sejam
seguros mesmo quando as pessoas não tomam os devidos cuidados. Garantir segurança durante
paradas de manutenção é também importante. Nas indústrias de processo, paradas de
manutenção requerem assistência considerável de sub-contratantes externos, em operações
como de limpeza. É muito importante garantir segurança durante tais operações. Verifique as
habilidades e qualificações dos empregados dos sub-contratantes bem adiantado quando
possível. Use todos os passos praticáveis para garantir segurança, incluindo treinamentos
rigorosos de segurança e cuidadosamente supervisione o trabalho. Ver Capítulo 10 para mais
exemplos de programas de treinamento de segurança e atividades.
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Passo 12: Manter a Implementação do TPM e Aumentar Níveis
Há vários meios de manter os níveis de TPM uma vez que eles são alcançados. Construir
times fortes em cada nível e estabelecer uma organização de promoção ajuda a integrar o TPM
no trabalho diário, por exemplo. Seguindo a metodologia sistemática, passo-a-passo
recomendada pelas atividades de TPM ajuda nos resultados. Enfatizar uma metodologia de
melhoria contínua através do ciclo CAPD, continuamente revisando as metas e estabelecendo
novos desafios, como o Prêmio Especial PM, também ajudam. Nenhuma destas metodologias
será efetiva sem o apoio de medidas cuidadosas, contínuas e concretas. Comece com linhas de
base claras e documente os resultados de melhorias regularmente e detalhadamente. Use
indicadores de gerenciamento que mostrem a todos (em cada nível) que progresso concreto está
sendo feito e motive envolvimento contínuo. Ver Capítulo 12, Mensuração da Eficácia do TPM,
para um resumo mais detalhado dos indicadores chave de gerenciamento para usar em gráficos e
encorajar progresso em atividades de TPM.
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2
Maximizar a Eficiência de Produção
Perdas de Desempenho
Perdas por defeito é uma categoria separada de perdas como listado acima. Perdas nesta
categoria incluem defeito de qualidade e perdas por reprocesso, os maiores impedimentos para o
crescimento da eficiência de produção.
Perdas por defeito de qualidade incluem perdas devidas à redução de qualidade do
produto, tão bem como produtos rejeitáveis e refugos. Estas obviamente dever ser reduzidas para
melhorar a eficiência de produção.
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Perdas por reprocesso surgem quando produtos rejeitados são reciclados através de um
processo prévio, como freqüentemente acontece em plantas químicas. O reprocesso gera
grandes perdas, incluindo tempo, energia e perdas físicas. É importante minimizá-las.
As seguintes oito perdas da planta são suas maiores perdas e impedem qualquer planta de
atingir sua eficiência máxima:
1. Parada
2. Ajuste de produção
3. Falha de equipamento
4. Falha no processo
5. Perda normal de produção
6. Perda anormal de produção
7. Defeitos de qualidade
8. Reprocesso
Perda por parada é tempo perdido quando a produção pára para a manutenção planejada
anual ou periódica. As indústrias de processo geralmente operam continuamente durante o ano ou
empregam um estilo de série de produção que é basicamente contínuo. A maior parte das
indústrias segue um sistema de manutenção periódica na qual toda a planta é parada uma ou
duas vezes por ano para a manutenção. Inspeções periódicas são geralmente feitas durante a
manutenção e podem ser exigidas por lei ou voluntárias. Em ambos os casos, o pessoal da
manutenção mede a deterioração e tenta revertê-la enquanto a fábrica está parada. Períodos de
manutenção de parada são essenciais para manter o desempenho da planta e garantir sua
segurança.
Maximizar a eficiência de produção de uma planta, no entanto, requer tratamento de
períodos de parada como perdas e minimização dos mesmos. A operação contínua da planta
pode ser prolongada por redução dos períodos de parada e melhoria de eficiência do trabalho de
manutenção de parada.
Perdas de parada também surgem como resultado de serviços periódicos exigidos
enquanto a planta está em operação. Por exemplo, parte da planta pode ser parada para
manutenção baseada em um plano de manutenção mensal. Tais trabalhos devem ser
cuidadosamente planejados para fazê-los mais eficientes.
26
continuamente estimular a demanda por melhoria em seus produtos e desenvolver novos
produtos. Isto irá naturalmente aumentar a eficiência global da planta.
Perda por falha em equipamento é tempo perdido quando a planta pára porque o
equipamento repentinamente perde suas funções específicas.
Dois tipos de perda relacionada ao equipamento podem ser distinguidas: perda por falha
de função e perda por redução de função. Perda por falha de função é perda de tempo que ocorre
quando máquinas de rotação ou equipamento estático repentinamente perdem suas funções e
param a planta. Este tipo de perda é considerado uma perda por falha de equipamento.
Perda por redução de função, por outro lado, é uma perda física como defeitos ou redução
de rendimento que ocorre durante a operação da planta, quando vários fatores causam o não
funcionamento de equipamento.
Perda por falha no processo é tempo perdido quando a planta pára devido a fatores
externos ao equipamento, tais como erros de operação ou mudanças de propriedades físicas ou
químicas das substâncias que estão sendo processadas.
Em indústrias de processo, plantas freqüentemente param em conseqüência de outros
problemas, não só por falhas de equipamentos. Tais problemas podem ser resultado de
operações erradas ou de matéria prima. Eles também podem ser resultado de válvulas aderentes
que estão entupidas por material sendo processado, bloqueadas enganando métodos de
segurança, vazamentos e derramamentos que levam ao mau funcionamento de equipamentos
elétricos de medição e cargas que mudam devido às variações de propriedades físicas de
substâncias sendo usadas.
Estes problemas podem ser originados tanto em propriedades de materiais sendo usados
como em fenômenos como corrosão, erosão ou pó. Falhas de processo diminuirão somente
quando suas origens tiverem acabado. Como já mencionado, tais problemas deveram ser
distinguidos e tratados separadamente das falhas de equipamentos repentinas. As indústrias de
processo alcançam a meta de zero parada somente se eles derem atenção suficiente para a
erradicação de problemas relacionados a falhas de processos.
Perdas normais de produção são taxas de perdas que ocorrem durante o início normal de
produção, de paradas e de mudanças da planta.
A taxa padrão de produção de uma planta não pode ser alcançada durante o período de
(aquecimento) quando a fábrica é iniciada ou mantida durante o período de (esfriamento) quando
a fábrica é parada, ou durante períodos de reinício quando a produção é mudada de um produto
para outro. Quedas de produção que ocorrem nestes períodos devem ser tratadas como perdas.
O tempo que uma planta leva para se aquecer depois de uma parada de manutenção (do
momento em que é iniciada até que o produto aceitável surja) é tempo perdido. Esta perda pode
ser minimizada se introduzido procedimentos sistemáticos de “início vertical” (início imediato, livre
de problemas). O mesmo se aplica ao período de esfriamento quando a planta está parada.
Também, reduzindo tarefas de preparação interna e usando tarefas externas para preparação
adiantada pode minimizar perdas de mudanças.
Perdas anormais de produção são taxas de perdas que ocorrem quando o desempenho da
fábrica é inadequado devido ao mau funcionamento e outras condições anormais que interferem
em seu desempenho.
27
A capacidade global de uma planta é expressa pela taxa padrão de produção (t/h). Quando
uma planta necessita trabalhar com uma taxa menor do que a taxa padrão de produção, a
diferença entre a taxa de produção padrão e a atual é a perda anormal de produção.
Perdas por defeito de qualidade incluem tempo perdido ao produzir produtos rejeitáveis,
perdas físicas em refugo, e perdas financeiras devido a queda do nível de qualidade do produto.
Defeitos de qualidade podem ter muitas causas. Algumas aparecem quando condições de
produção são estabelecidas incorretamente devido ao mau funcionamento de instrumentos ou
erros de operação; outras surgem de fatores externos tais como falhas, problemas com matéria
prima ou contaminação.
Perdas por reprocesso são perdas de reciclagem que ocorrem quando material rejeitado
deve ser retornado a um processo anterior para ser aceito.
No passado, as pessoas se concentravam na condição final do produto final e tendiam a
negligenciar perdas em processos intermediários tais como taxa de perda de produção e energia
perdidas na reciclagem. Em indústrias de processo, porém, é necessário reexaminar a noção de
que reciclagem é permissível simplesmente porque ela pode fazer o produto rejeitável em produto
aceitável. Nós devemos manter em mente que reciclagem é uma perda significante e gasta
tempo, materiais e energia.*
______________
* Em certas indústrias ou com certos produtos, reprocessamento ou retrabalho é impossível. Em plantas em que isto se
aplica, o que poderia ser perda por reprocesso é tratado como perda de qualidade, e as oito maiores perdas da plantas
são reduzidas a sete.
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A Tabela 2-1 define as oito maiores perdas da planta e mostra exemplos, e a Figura 2-1 mostra a
relação entre estas perdas e a taxa de produção.
Fig
Tempo de Calendário
Tempo de Trabalho
Tempo de trabalho é o número de horas que se espera que a planta opere em um ano ou
mês. Para calcular o tempo de trabalho, subtraia do tempo do calendário o tempo perdido devido
ao fechamento da planta para ajustes de produção ou serviços periódicos, tais como, manutenção
de parada.
Tempo de Operação
Tempo de operação é o tempo no qual a planta atualmente opera. Para calcular o tempo
de operação, subtraia do tempo de trabalho o tempo em que a fábrica perde quando está parada
devido a falhas no equipamento e no processo.
Tempo de operação líquido é o tempo em que a planta está produzindo na taxa padrão de
produção. Para calcular o tempo de operação líquido, subtraia perdas de tempo de desempenho
do tempo de operação. Perdas de tempo de desempenho consistem em perdas normais de
29
produção (reduções de taxa de produção devido ao reinício, paradas e mudanças) e perdas
anormais de produção (reduções de taxa de produção devido a anormalidades).
Tempo de operação valioso é o tempo valioso no qual a planta produz produtos aceitáveis.
Para calcular o tempo de operação valioso, some o tempo gasto no reprocesso e produção de
produtos rejeitáveis, para então, subtrair o resultado do tempo de operação líquido.
Disponibilidade
Perdas por parada = perda por manutenção de parada + perda por ajustes de produção
Perda por maiores paradas = perda por falha de equipamento + perda por falha de processo
Taxa de Desempenho
A taxa de desempenho de uma planta expressa a taxa de produção atual como uma
porcentagem da taxa padrão de produção.
A taxa padrão de produção é equivalente a capacidade de projeto da planta e é a
capacidade intrínseca de uma planta em particular. Ela pode ser expressa em produção (em
toneladas) por hora (t/h), ou por dia (t/dia). A taxa de produção atual é expressa como uma média.
Para calcular esta taxa, divida a produção atual (t) pelo tempo de operação.
Taxa de performance = Média da taxa atual de produção (t/h) x 100(%)
Taxa padrão de produção (t/h)
= (D) x 100(%)
(C)
Taxa de Qualidade
= (E) x 100(%)
(D)
30
Taxa de qualidade
desempenho = Quantia
= Médiadedaprodução
Taxa de Produção(t/h)
– 7) 8) x 100(%)x 100(%)
31
calendário
Disponibilidade = TempoQuantia
de Taxa de – 1) 2) 3)
deprodução
produção 4) x 100(%)
padrão
Tempo de calendário
= E =x D
100(%)
x 100(%) Perdas
Tempo
Tempo
Maiores
dePerdas
= C x 100(%)
D C de
Operação
TempoOperação
de Efetivo
Figura 2-2. Eficácia Global da e Estrutura de Perdas Perdas de
por
de
por
A Planta
Eficiência Global da Planta = Disponibilidade e Taxa de Desempenho
Cálculo Tempo
da Efetividade
AseTempo
5) PerdaOito de
do
de
TaxaMaiores
2) Ajuste
normal desempenho
Qualidade
Calendário
Trabalho
Geral
de 1)
Planta
(C)Perdas (B)
daParada
produção (A)
Planta
produção
3)
4)
6)
7)
8) Falha
Perda
Defeitos
Reprocesso
de
no Rede
anormal
dede Operação(E)
Paradas
equipamento
processo
qualidade
de(D)Paradas
Defeitos
produção
Eficácia Global da Planta
A eficiência global da planta neste exemplo é de 79.3 por cento. Sua taxa de desempenho
e disponibilidade obviamente precisam ser melhoradas.
Parada (24h)
32
Redução de Perdas de Matéria Prima e Energia
A proporção dos custos de produção responsável por matéria prima e energia é muito
maior em processos industriais do que em indústrias de fabricação e montagem. É de vital
importância eliminar perdas nestas áreas.
Como mostra a Figura 2-4, custos de produção geralmente consistem em elementos fixos
e variáveis.
Custo de
Produção
Custo
variável
Custo de produção
Custo
fixo
Quantidade de Produção
Consumo unitário de produção = Custo variável do item usado ou Custo variável do item usado____
Quantidade de produto Custo de processamento de matéria prima
Alguns exemplos de vários tipos de consumo unitário de produção são dados abaixo.
33
Consumo Custo
unitário variável
Consumo
unitário
Custo
fixo
Quantidade de Produção
Inverno
Consumo Consumo
unitário unitário padrão
Verão
(mês)
34
do aumento de uso de vapor para concentração, separando uma grande quantidade de produto
de tamanho abaixo do exigido, e assim por diante. Como indica a Figura 2-7, para controlar o
consumo específico, meça seus valores em diferentes proporções de produtos diferentes e
estabeleça índices para isto.
Em certa fábrica de gás que produz fundição de coque (substância sólida produzida a
partir do carvão, usada como combustível), muito carvão estava caindo para fora dos
carregadores que o levavam do pátio de carvão para os fornos de coque. O time de melhoria
desenhou um mapa que mostrava onde o carvão estava caindo e fez medições detalhadas da
quantidade de carvão que estava caindo para fora e em que partes do equipamento estavam
acontecendo. O time de melhoria, então, inaugurou uma campanha de Zero Derramamento de
Carvão em um esforço de eliminar o problema. Como resultado, a companhia foi capaz de
diminuir a quantidade de carvão derramado por um fator de 7, de 35 t/mês para 5 t/mês.
Proporção de
900μ do produto
Consumo Proporção de
unitário 500μ do produto
Mistura do Produto
Simplificação do Processo
35
Redução de Matérias de Manutenção
36
Redução de Perdas de Distribuição
A fábrica de produtos químicos já mencionada, armazenava matéria prima têxtil em um
local distante e a colocava em circulação de acordo com os planos de utilização de matéria prima
feitos pelo departamento de produção. Cortando o nível de matéria prima estocada e a
entregando diretamente ao departamento de produção reduziu grandemente o custo de transporte
dentro da fábrica. O uso eficaz do espaço remanescente no armazém de estocagem permitiu que
a companhia reduzisse o valor de aluguel de armazéns de estocagem fora da companhia e
anualmente economizou $720.000.
MELHORIA CONTÍNUA
A filosofia por trás da melhoria de eficiência de produção em indústrias de processo é
fundamentalmente a mesma que de indústrias de fabricação e montagem. Entretanto, há
diferenças entre estes dois tipos de fábricas. Processos industriais são distinguidos por sua
grande escala de equipamentos, operação contínua 24 horas, manuseio de muitos materiais
diferentes, uma alta probabilidade de corrosão, e muitos outros problemas como vazamentos,
derramamentos e poeira espalhada.
Todavia, processos industriais devem aplicar a mesma filosofia básica e metodologia para
melhoria contínua. Como indústrias de fabricação e montagem, indústrias de processo devem
prevenir a deterioração acelerada, reverter qualquer deterioração não tratada, eliminar todos os
sinais de anomalias e conseguir que toda a fábrica tenha um ótimo funcionamento.
A seguinte discussão de filosofia de melhoria contínua e metodologias focam em
problemas característicos de indústrias de processo.
Falha de Processo
Falha de processo se refere a qualquer fator que crie uma anomalia no processo ou em
qualidade e necessita que a fábrica pare. Sua fonte pode ter origem dentro ou fora do
equipamento. Propriedades físicas do material sendo usado, vazamentos devidos a corrosão ou
rachaduras, entupimentos, contaminação, poeira espalhada – todos podem causar falhas no
processo. O número de falhas de processo não diminuirá a menos que a fábrica elimine a fonte de
tais problemas.
37
Contra Medidas para Vazamentos por Corrosão e Rachaduras
Medidas de Anti-Contaminação
Prevenção de Espalhamento de Pó
Pó espalhado é geralmente uma grande dor de cabeça para muitos processos em plantas
que manuseiam estes materiais. É particularmente prevalecente em grande escala em
engrenagens como em elevadores de draga e correias de transporte, máquinas de pulverização
tais como impulsor de britador, engrenagem de peso e equipamento de secagem como fornos
rotativos. Até que certos problemas sejam resolvidos, o programa de manutenção autônoma não
fará progresso.
Um bom começo é incluir as seções abertas de equipamentos de transporte. Conectar
seções e funis em correias de transporte pode causar problemas, mas é possível reduzir a quantia
38
de pó espalhado sobre o local se localizado a fonte com equipamentos como cortinas de retenção
de poeira.
Em pulverizadores, fontes comuns de contaminação incluem portas de inspeção, lacres de
eixos e coleta de dutos. Para localizar todas as fontes de poeira, é importante inspecionar o
pulverizador, tanto internamente como externamente, para então, fechar ou lacrar as fontes de
poeira. Aumentando a capacidade de coletar poeira ou localizar a fonte de poeira pode também
ser efetivo.
Equipamento de secagem também tem muitas fontes de poeira. Em tais grandes
equipamentos há um limite através do qual pode ser feita a manutenção autônoma por si só.
Antes de começar as atividades de manutenção autônoma, é de grande ajuda atacar o problema
através de projetos de atividades que grupos especializados implementam ou através de sessões
de melhoria focada.*
Erros de operação às vezes causam falhas no processo. Tais erros podem facilmente
aparecer como resultado de esquecimento, confusão, falta de atenção, ignorância, ou trabalho
pobre de um time. As indústrias de processo devem por esta razão, desenvolver processos
competentes tão bem como operadores de equipamentos competentes. Criando e implementando
um sistema de inspeção global de processos pode ensinar operadores a compreender o processo
do equipamento intimamente. Como parte deste programa, desenvolva bons manuais que os
treinem a operar, regular e ajustar suas plantas apropriadamente. Fazendo assim melhorará a
segurança e estabilidade dos processos.
Para que os operadores sejam competentes com seus equipamentos, inspeções globais
de equipamentos devem ser parte de um programa de manutenção autônoma como acontece em
indústrias de fabricação e montagem.**
O TPM especifica 6 medidas de zero paradas, todas as quais devem ser cumpridas
totalmente para eliminar falhas de equipamentos em maquinaria geral.
Estabelecer condições básicas
Condescender com condições de uso
Reverter deterioração
Abolir ambientes que causem fontes de sujeira e aceleração de deterioração
Corrigir fraquezas de planejamento
Melhorar habilidades
Estas seis atividades não serão eficazes se a planta se apressar com todas elas de uma
só vez. É mais eficaz reparti-las em quatro fases ou estágios e implementá-las sistematicamente e
em ordem. Desta forma, progresso constante pode ser feito para alcançar zero paradas. As quatro
fases, que são integrais para a construção de sistemas de manutenção autônoma e manutenção
planejada, possuem os seguintes temas principais:***
1. Reduzir variação em intervalos de falhas
2. Alongar o tempo de vida do equipamento
3. Periodicamente reverter a deterioração
4. Prever o tempo de vida do equipamento
______________
* Para seguinte discussão de medidas para controlar contaminação e proliferação, ver Capítulo 3 e Capítulo 4.
** Para seguinte discussão do equipamento global e programa de inspeção de processo, ver Capítulo 4.
*** Para seguinte discussão das quatro fases do programa de zero falhas, ver Capítulo 3.
39
Uma característica que distingue as indústrias de processo é a grande variedade de
equipamento empregado. A forma mais prática para manter e melhorar o equipamento é dividi-lo
em categorias tais como máquinas de rotação, colunas e tanques, trocadores de calor,
tubulações, sistemas de instrumentação elétrica, entre outras.
Máquinas de Rotação
Colunas e Tanques
Quando a planta vem operando a mais ou menos 10 anos, é provável que certos fatores
como a água da chuva ter corroído o exterior dos equipamentos. Erosão avançada e corrosão são
comuns em equipamentos externos como tubulações e colunas fracionadas em lugares onde a
prova de água é deficiente. As muitas técnicas para diagnóstico, medidas, e reparos de danos que
este tipo de corrosão externa causa são de responsabilidade de departamentos especializados de
manutenção.
Tubulações e Válvulas
Equipamento Elétrico
Instrumentação
40
de corpo estranho, corrosão, depuradores entupidos, etc. Incluindo estes itens na verificação
diária em um programa de manutenção autônoma pode eliminar tais problemas.
Nós temos sido exortados há muito tempo a “construir qualidade através do processo” ou
“construir qualidade através do equipamento”. Isto é, de fato, a meta da manutenção da qualidade.
Para resumir, para prevenir problemas de qualidade que se originam no equipamento ou
em condições de processamento, times de manutenção da qualidade integram segurança de
qualidade e atividades de gerenciamento de equipamento, identificam as relações entre
características de qualidade e processamento e condições de equipamentos, para então,
estabelecer e manter condições de processamento e equipamento que não criam defeitos. Eles
concluem isto clarificando o sistema de causa-e-efeito que promove os defeitos e estende as
condições do processo e do equipamento que devem ser mantidos para o sistema de causa-e-
efeito para produzir produtos livre de defeitos.
O pré-requisito básico para o sucesso da manutenção da qualidade é uma base de
equipamentos competentes e operadores de processo competentes desenvolvida através de um
programa de manutenção autônoma e treinamento de habilidades. Operadores treinados podem
manter e controlar as condições especificadas e, conseqüentemente, alcançar zero defeitos. *
Para estabelecer condições que não criam defeitos, fábricas devem abandonar os métodos
antigos nos quais o pessoal detectava e corrigia condições defeituosas somente quando o
equipamento era inspecionado. Ao invés disso, o pessoal deve medir mudanças em itens de
inspeção que afetam a qualidade e tomar medidas de correção de tempo em tempo antes destes
itens se desviarem das extensões aceitáveis. As plantas devem trocar de um sistema de controle
reativo baseado nos efeitos de verificação para um sistema pró-ativo baseado nas causas de
verificação.
______________
REFERÊNCIAS
41
3
Melhoria Focada
Uma melhoria feita de acordo com este procedimento é uma melhoria focada, distinguida
da geral melhoria contínua do dia-a-dia. Ela é caracterizada pelos times de projetos que incluem
engenharia, manutenção, produção e pessoal especializado e por uma metodologia
cuidadosamente planejada e monitorada.
42
A Melhoria Focada Enfatiza a Eficiência Global da Planta
Alcançar os resultados alcançados através de melhoria focada requer times para avaliar os
seis resultados de produção (PQCDSM) tão quantitativamente quanto possível. A Tabela 3-2 dá
um exemplo de como estes maiores resultados ou indicadores podem ser futuramente divididos.
Times de melhoria comumente usam indicadores como aqueles mostrados nesta tabela para
avaliar os resultados dos projetos de melhoria focada ao serem completados. Se um tópico é
particularmente grande ou complexo, os resultados podem ser mais fáceis de entender se os
indicadores forem divididos ainda mais. Por exemplo, melhoria em produtividade de trabalho pode
ser medida em termos de:
43
Avaliar os resultados de melhoria focada desta forma e fazê-los visuais mantêm os
ganhos. Atividades são menos prováveis de sofrerem declínio quando gráficos e tabelas que
mostram os problemas que o time localizou e os resultados obtidos com o tempo são
compartilhados publicamente em tabelões de atividade de melhoria focada.
C (Custo) D (Entrega)
1. Horas de trabalho de manutenção reduzidas 1. Entregas atrasadas reduzidas
2. Custos de manutenção reduzidos 2. Inventários de produtos reduzidos
3. Custos de recursos reduzidos (consumo unitário 3. Taxa de giro de inventário aumentada
diminuído) 4. Inventário de partes sobressalentes reduzido
4. Economia de energia (consumo unitário
diminuído)
S (Segurança) M (Moral)
1. Número de quebras acidentais reduzido 1. Número de sugestões de melhoria aumentado
2. Número de outros acidentes reduzido 2. Freqüência de atividades de pequenos grupos aumentada
3. Eliminação de incidentes de poluição 3. Número de papéis de lição de um-ponto aumentado
4. Grau de melhoria nos requisitos ambientais 4. Número de irregularidades detectadas aumentado
estatutários
44
Compreender as técnicas necessárias para analisar e reduzir falhas e perdas.
Observar o local de trabalho mais de perto para descobrir o que realmente está
acontecendo.
Processo
500 t/dia
Início 440 t/dia
400 t/dia
Reação
Transportar
Filtrar
Transportar
Concentrar
Armazenar
Cristalizar
Separar
Transportar
Peneirar
Transportar
Fim
Neste caso, o time de melhoria primeiro estudou o subprocesso que causou o gargalo (o
processo de separação), e identificaram um tópico de melhoria. Eles calcularam que se
aumentassem a taxa de rotação em 5 por cento, e conseqüentemente, aumentassem a força
centrífuga, diminuiriam o tempo de ciclo em 10 por cento. Como resultado das melhorias focadas,
principalmente no sistema de controle elétrico, eles aumentaram a capacidade do processo em 10
por cento.
Mais tarde, quando um aumento em demanda foi previsto, a capacidade geral de produção
requerida cresceu para 500 toneladas/dia. O processo de filtração e o processo de separação
agora se tornaram os gargalos. Melhorando a pré-cobertura dos filtros no processo de filtração
diminuiu a freqüência de lavagem e aumentou a quantidade como resultado de um longo ciclo de
filtração. No processo de separação, análises de falhas anteriores revelaram que quebras ou
pequenas paradas devidas à quebra do eixo principal e mau funcionamento do descarregador
abaixaram a taxa de operação em pelo menos 10 por cento. A instalação de sensores de não
contato e a melhoria de rolamentos de eixos principais, eliminou completamente estas falhas e
possibilitou o alvo de capacidade geral de produção de ser alcançado.
Começar assim, com uma aproximação macro e gradualmente proceder a uma análise
cada vez mais detalhada pode constantemente aumentar a capacidade geral de um processo e
levar a resultados excelentes.
45
Ser “Zero-Orientado”
Simplifique Equipamentos
46
Passo 0: Selecionar um Tópico de Melhoria e Formar um Time de Projetos
Selecionando o Tópico
Embora seções e subseções em uma planta selecionem seus próprios tópicos, os temas
devem se harmonizar com os objetivos da fábrica como um todo e com a política da companhia.
Eles também devem lidar com processos e equipamentos dando atenção às maiores perdas tais
como defeitos de qualidade recorrentes, reclamações “caras” dos clientes, altas taxas de
subcontratos, retrabalho extensivo, ou sérios derramamentos de pó e vazamentos de líquidos.
Comece com tópicos que renderão as maiores reduções de perdas.
Lembre-se também, que o meio mais fácil de alcançar aceitação em um programa de
melhoria focada é começar pelas áreas que produzem as maiores dores de cabeça na produção
diária. Isto requerirá que gerentes visitem a área de produção para ganhar um entendimento mais
claro das dificuldades que seu pessoal confronta no dia-a-dia. Se esta não é uma prática regular
em sua companhia, agora é hora de adotá-la.
O próximo passo é classificar o tópico de melhoria por tipo (busca de lucros ou suporte de
manutenção autônoma). Em indústrias de processo, com fontes de grande escala de
contaminação, é extremamente importante adotar a metodologia correta para cada um destes dois
tipos de melhorias.
É relativamente fácil fazer o orçamento de uma melhoria que busca lucros, porque o
retorno nos investimentos é facilmente calculado, ele produz resultados altamente visíveis, e o
período de retorno de capital é claro. A melhoria de suporte de manutenção autônoma, por outro
lado, aponta fontes de contaminação e lugares inacessíveis e é, no entanto, menos espetacular
em efeitos. O benefício financeiro direto é pequeno comparado com o seu custo e leva mais
tempo para ser pago por si próprio, o que o faz mais difícil de justificar economicamente.
47
Se, porém, a fábrica usa um pequeno retorno como desculpa para adiar este tipo de
melhoria, o programa de manutenção autônoma não irá além do estágio de limpeza. Isto pode
facilmente acabar com o entusiasmo das pessoas e parar com o programa. O ambiente de
trabalho permanecerá escuro, sujo e com mau cheiro, e empregados novos irão evitá-lo.
Derramamento de pó e líquidos são as maiores causas de deterioração acelerada, então, dê alta
prioridade à melhoria de suporte de manutenção autônoma.
Os dois tipos de melhoria requerem métodos diferentes para o orçamento. A Tabela 3-4
mostra um método para planejar e orçamentar um sistema de melhoria focada para ambos os
tipos de melhoria. Uma estrutura fixa orçamentária disponibiliza capital quando necessário para
melhorias que buscam lucros. Fundos para melhorias de suporte de manutenção autônoma são
destinados em grandes somas a cada orçamentação anual ou semestral.
Avalie Dificuldades
48
Registre o Tópico
Após selecionar um tópico e formar o grupo responsável por implementá-lo, o grupo deve
registrar o tópico. Para assegurar que projetos de melhoria focada tenham ímpeto suficiente, um
comitê de melhoria focada ou escritório deve cuidar de tarefas como coordenar tópicos, proteger
orçamentos, monitorar progresso, arranjar auditorias e manter melhorias por padronização.
Para esclarecer onde fica a responsabilidade por projetos, indique se a melhoria será feita
por um time de projeto ou um departamento regular, ou como parte de atividade de manutenção
autônoma. A Figura 3-2 é um exemplo de um formulário de registro de tópico.
Planeje a Atividade
Planeje as atividades para levarem de três a seis meses para completar todos os passos.
Se um projeto durar muito, ele pode facilmente ser reprovado e produzir resultados
desapontadores.
Experiências passadas mostram que a maioria das perdas têm origem tanto na
deterioração como nas falhas para estabelecer e manter as condições básicas que asseguram o
funcionamento apropriado do equipamento (por exemplo, limpeza, lubrificação, verificações de
rotina, aperto de parafusos). Antes de aplicar qualquer técnica analítica complexa, elimine todas
as pequenas falhas e efeitos da deterioração. Semelhantemente, tenha certeza de que
procedimentos como limpeza, lubrificação, e apertos estão sendo seguidos para estabelecer as
condições básicas. Durante este passo, gradualmente construa a figura da condição ótima do
equipamento e dos processos. Isto ajudará a identificar a direção e alvos específicos para
melhorias.
Use equipamentos como câmeras de vídeo de alta velocidade para analisar movimentos
rápidos ou gravar observações longas. Baseie as análises de causas firmemente no local de
trabalho e no equipamento. Ao analisar causas, use todas as técnicas apropriadas. Para casos
que envolvem tecnologia de engenharia específica, recrute os fabricantes de equipamentos de
ajuda (mas não se torne totalmente dependente deles).
49
Passo 4: Planejar Melhorias
Se você não alcançar um alvo, é importante perseverar e ser flexível – não fique preso a
idéia do plano original. Monitore os resultados do estágio de implementação e detalhe as
melhorias que foram as mais efetivas, junto com os motivos de porque foram as mais efetivas.
Mostrando este tipo de informação nos tabelões de atividade de melhoria focada em toda a
companhia ajuda a assegurar em toda a área os benefícios da experiência do time.
O comitê de melhoria focada ou coordenação deve projetar um conveniente painel para
listar todos os projetos de melhoria, monitorando seu progresso, e assegurando que os ganhos
obtidos em cada passo são mantidos firmemente no lugar. A Tabela 3-6 mostra um exemplo.
3. Plano
Real
50
Passo 7: Consolidar Ganhos
O TPM tem como meta o definitivo – zero perda e zero quebra – então ele nunca exclui
nenhum método que possa ajudar a alcançar este fim. Mesmo que este livro se dirija a melhoria
focada em indústrias de processo, não há problema em usar técnicas comumente usadas em
outras indústrias onde elas são apropriadas para o tópico de melhoria.
Melhorias focadas são feitas mais tranqüilamente se membros do time responsável
aprenderem técnicas analíticas básicas antes da implementação das melhorias, lendo livros ou
indo a seminários. Alguns métodos analíticos úteis em melhoria focada incluem:
Análise PM (fenômenos são analisados em termos de seus princípios físicos)
Análise dos 5 porquês (também chamada de “análise do por que - por que”)
Análise da árvore de falhas (FTA)
Análise do modo de falha e efeito (FMEA)
Engenharia industrial (IE)
Análise de valor (VA)
Produção na-hora-certa (JIT) (sistema de produção Toyota)
As sete ferramentas originais CQ e as sete novas ferramentas CQ (também chamadas de
sete ferramentas de gerenciamento)
Técnicas analíticas são ferramentas usadas para apontar todas as causas de falhas,
defeitos de qualidade, e outros dentro de um grande número de fenômenos complexos, inter-
relacionados. Como mencionado antes, eles podem terminar requerendo um alto nível de
tecnologia de engenharia específica. Tenha certeza que os times rotineiramente baseiem qualquer
análise em informação coletada no local do problema, de acordo com as “três realidades” – a
localidade real, o objeto real, e o fenômeno real.
A Tabela 3-7 mostra como algumas das mais comuns técnicas analíticas são aplicadas.
Uma técnica (análise PM) é descrita com mais detalhes abaixo.
51
Tabela 3-7. Técnicas Analíticas Comuns
Técnica Análise PM Estudos de FMEA Análise de Análise de Árvore de Evento
Operabilidade Árvore - Falha
Fenômeno
Pequena Modo de
anormal
falha falha
52
Análise PM
Análise PM é uma técnica usada para analisar fenômenos como falhas ou defeitos de
processo em termos de seus princípios físicos e elucidar os mecanismos por trás daqueles
fenômenos em relação as quatro variáveis de produção (equipamento, materiais, pessoas, e
métodos). É uma boa técnica para “atacar” perdas crônicas. (Ver Figura 3-3)
Fenômeno
P
Físico
Mecanismo
M
4Ms*
Análise PM é especialmente feita para trabalhar com perdas que aparecem de uma
variedade de problemas complexos, causas inter-relacionadas, problemas difíceis que resistem a
repetidas tentativas de solução por outros métodos; e problemas crônicos que prometem
consumo-de-tempo em suas soluções. Por esta razão, times de melhoria freqüentemente usam a
análise PM quando procuram por uma melhoria definitiva – para reduzir a taxa de defeito de 0.5
por cento para zero, por exemplo.
Quando a taxa de ocorrência de perdas e falhas é tão alta quanto um nível de 5 a 10 por
cento, times devem primeiro reduzir o nível usando métodos convencionais tais como restauração
de todos os sinais de deterioração, estabelecer condições básicas, e aplicar a análise dos 5
porquês. A análise PM é apropriada somente quando estes métodos não estiverem mais dando
resultados. (Ver Figura 3-4.)
5 - 10 % 0,5% 0
Os Passos da Análise PM
53
Passo 2: Investigue Princípios Físicos Envolvidos
Liste todos os fatores que se desviam do ótimo e qualquer pequena falha acidental
ou anomalia. Usando os métodos identificados no passo anterior, faça uma pesquisa dos
processos relevantes e mecanismos e identifique todos as condições de desvios.
54
especificamente usada para expor todos os fatores de contribuição possíveis. Não exclua nenhum
fator quando considerar a relação entre as condições que aumentam o problema e as variáveis de
produção. Tome cuidado para não jogar um balde de água fria nas idéias de ninguém. Se você
omitir fatos neste estágio, o plano de melhoria será incompleto e o problema pode não ser
erradicado.
A chave para o segundo estágio da análise PM é determinar as condições ótimas ou
padrões e verificar como eles estão se desviando da situação ideal. Por exemplo, você não pode
tomar a ação correta se não conhecer os valores ótimos das propriedades físicas (viscosidade,
concentração, pH, tamanho da fibra, e conteúdo de umidade) e os valores padrões dos fatores
que os influenciam (temperatura, pressão, grau do vácuo, velocidade do fluxo, taxa do fluxo, entre
outros). O mesmo se aplica ao desempenho, precisão, capacidade, e outros atributos das
máquinas, unidades estáticas, catalisadores, etc.
Selecionar instrumentos de mensuração e técnicas para verificar discrepâncias entre
condições ideais e padrão é também importante e requer considerável investigação e preparação.
Alguns tópicos podem requer o uso de aparatos de teste de reconstrução ou outros equipamentos
que não estejam disponíveis dentro da companhia, e você deve considerar o arrendamento do
equipamento ou contratar uma agência externa comissionadora para fazer o trabalho.
55
causa rápido desgaste da junta. Desgaste desigual do eixo e da junta é inevitável a menos que a
deterioração excessiva do rolamento seja prevenido.
O modo mais rápido de se alcançar zero falhas é examinar cada parte do equipamento,
medir seu grau de deterioração precisamente, e adotar uma metodologia balanceada de
restauração de deterioração. A metodologia de “extinção de fogo” (lida com problemas ao
surgirem, sem saber a causa raiz) não é boa de forma alguma. Para alcançar zero falhas, você
deve detectar e prever deterioração precisamente – através de parada de manutenção e
manutenção preditiva – como parte de um sistema de manutenção planejada. O Capítulo 5
comenta sobre este aspecto de redução de perda-falha em detalhes.
4. Restaurar processos para suas condições ideais abolindo ambientes que causem
deterioração acelerada. Em muitas indústrias de processo, é impossível ler exatamente o nível
de óleo ou checar parafusos soltos porque pó espalhado e vazamento de fluídos as
contaminaram. Correias V e correntes estão cobertas por poeira, e motores estão endurecidos
com sujeira e fuligem. Um ambiente como este é um local perfeito para a deterioração acelerada.
Atividades de manutenção autônoma são de ajuda aqui, mas projetos de melhoria focada têm
como alvo mais importante eliminar as maiores fontes de contaminação. É vital limpar e controlar
ambientes que encorajem deterioração acelerada. Se não, não será possível manter as condições
básicas do equipamento e observar as condições apropriadas de uso.
56
Apressar-se em manutenção preditiva é igualmente arriscado. Muitas companhias
adquirem equipamento e software de diagnóstico que monitora as condições, enquanto
negligencia atividades básicas de manutenção. É impossível, porém, prever intervalos ótimos de
serviço em um ambiente onde há deterioração acelerada e erros de operação permanecem sem
verificação.
O modo mais efetivo de alcançar alvos de zero quebras é implementar as seis medidas
nas seguintes quatro fases. (Ver Tabela 3-8.)
Fase 1
Estabilizar Intervalos de Falhas
1. Estabelecer condições básicas limpando, lubrificando e fazendo apertos
2. Expor anomalias e restaurar a deterioração
3. Esclarecer condições de operação e cumprir com condições de uso
4. Abolir ambientes que causem deterioração acelerada (eliminar ou controlar
maiores fontes de contaminação)
5. Estabelecer verificação diária e padrões de lubrificação
6. Introduzir controles visuais extensivos
Fase 2
Aumentar a Vida do Equipamento
1. Avaliar equipamento para selecionar itens de PM (priorizar tarefas de manutenção)
2. Classifique falhas de acordo com a seriedade
3. Prevenir que maiores quebras recorram
4. Corrigir pontos fracos nos projetos dos equipamentos
5. Eliminar falhas inesperadas prevenindo erros de operação e reparos
6. Atualizar habilidades de ajustes e montagem
Fase 3
Periodicamente Restaurar a Deterioração
1. Construir um sistema periódico de manutenção
Fazer serviços periódicos
Fazer inspeção periódica
Estabelecer padrões de trabalho
Controlar material sobressalente
Controlar informação
Computadorizar processamento de informação de manutenção
2. Reconhecer sinais de anomalias no processo e detectar anomalias
antecipadamente
3. Lidar com anomalias corretamente
Fase 4
Prever a Vida do Equipamento
1. Construir um sistema de manutenção preditiva
Treinar diagnosticadores de equipamentos
Introduzir técnicas de diagnostico de equipamento
Desempenhar monitoramento de condições
2. Consolidar atividades de melhoria
Desempenhar análises sofisticadas de falhas usando técnicas específicas de
engenharia
Estender a vida do equipamento desenvolvendo novos materiais e tecnologias
57
Fase 1: Reduzir Variação em Intervalos de Falhas
Restaure a deterioração. Esta atividade restaura o equipamento em estado de
deterioração para a sua condição original, desse modo, reduzindo variação em intervalos de
falhas. Como mostra a Figura 3-6, equipamento sujeito a deterioração acelerada falha mesmo
quando um período de reposição extremamente curto é usado, como indicado na porção escura
da curva. Você deve reduzir a dispersão para diminuir a freqüência de falhas.
Muitas paradas
Intervalo de
reposição (I)
Figura 3-6. Redução de Variação em Intervalos de Falhas (Fase l)
Departamento de Produção
1. Verificação e lubrificação diária
2. Operação e manipulação
3. Detecção antecipada de anomalias
4. Ajustes de colocações
5. Pequenas melhorias para fontes de contaminação e
lugares inacessíveis
58
Abolir Ambientes que Corrigir Pontos Melhorar Habilidades de Operação e Manutenção
Causam Deterioração Fracos no Projeto
Acelerada Assegurar Operação e Assegurar Reparos Sem
Manipulação Correta Erros
1. Contra medidas para 1. Elimine pontos fracos
maiores fontes de inerentes em equipamentos 1. Prevenir erros de operação e 1. Prevenir erros de reparo
contaminação como resultado de defeitos no manuseio • Analisar falhas recorrentes
-Exponha as fontes de projeto ou na fabricação - Preparar manuais detalhando • Melhorar métodos de reparo
contaminação -Dimensões, força mudanças em propriedades • Padronizar seleção de
-Faça uma inspeção geral de -Materiais físicas e condições de materiais
locais com geradores de pó -Construção de operação • Padronizar peças e
-Faça uma inspeção geral de equipamentos, de partes - Mostrar valores de ajustes sobressalentes
equipamentos que coletem pó -Formato (calhas gradiente, corretos em equipamento • Formular padrões de trabalho
e estejam disponíveis etc.) - Introduzir mais controles • Preparar padrões de ordem
-Reduza fontes de -Resistente à corrosão visuais de trabalho
derramamento de poeira, -Resistente à desgaste - Marcar tubulações com 2. Prevenir aceitação de erros
vazamentos de líquidos e gás 2. Melhore a resistência para direção e conteúdo de fluxo • Fortalecer habilidades de
-Remova materiais acumulados condições ambientais - Indicar se as válvulas estão supervisão
de prédios e estruturas -Melhore a pintura de abertas ou fechadas • Formular padrões de
2. Contra medidas para lugares anticorrosão - Providenciar demonstração aceitação
importantes inacessíveis -Investigue novos materiais clara em instrumentos de • Estabelecer um sistema de
-Identifique pontos que sejam resistentes à corrosão mensuração aceitação de manutenção e
difíceis de se verificar e medir -Considere novas linhas de - Indicar direções de rotação operação
-Identifique áreas de disposição materiais - Empregar prova de erro e 3. Prevenir erros de teste de
pobre 3. Melhore os processos de etiquetas operação
-Melhore os lugares gargalo – introduza medidas 2. Prevenir erros ao lidar com • Padronizar procedimentos de
inacessíveis para prevenir sobrecarga anomalias teste de operação
3. Dê suporte a melhorias da 4. Adote medidas para - Padronizar procedimentos • Preparar listas de verificação
manutenção autônoma em prevenir ocorrências de para o manuseio de anomalias
fontes de contaminação e maiores falhas - Padronizar técnicas de
lugares inacessíveis prevenção
3. Assegurar trabalho seguro
- Instalar fechaduras internas
de segurança
- Indicar se os interruptores
estão ligados ou não
- Providenciar treinamento de
prevenção de acidente e
melhorar a consciência
individual de perigo
Departamento de Manutenção
1. Verificação e inspeção periódica
2. Serviços periódicos
3. Melhoria de maiores fontes de contaminação e
lugares inacessíveis
4. Melhoria de equipamentos
5. Prevenção de recorrência e análise de falhas
6. Teste de operação e aceitação
59
A deterioração é freqüentemente deixada sem verificação, mesmo quando as pessoas
estão cientes dela e compreendem que ela levará às quebras. A fábrica diz não ter dinheiro e
recursos ou tempo para paradas de manutenção. Esta atitude geralmente resulta em quebras que
gastam muito tempo e dinheiro, a razão porque estes recursos estão sempre faltando. A fase 1 é
designada a quebrar este ciclo vicioso.
Fase 1
Poucas
paradas
Corrija o projeto e os pontos fracos de fabricação. Uma vez que você elimine a
deterioração acelerada, o equipamento somente sofrerá de deterioração natural. O equipamento
60
tem um tempo de vida inerente porque ele se deteriora naturalmente; como o balanço da
deterioração muda de acelerada para natural, a dispersão em intervalos de falhas diminui e a vida
do equipamento aumenta. Como pessoas, algumas partes de equipamento tem maior duração.
Uma peça de equipamento com vida pequena deve ter alguma coisa errada em sua projeção ou
fabricação. As atividades da fase 2 corrigem a projeção e as fraquezas de fabricação e fortalecem
a constituição interna do equipamento ao melhorar suas dimensões, força, materiais, formato,
construção, entre outros.
Previna maiores quebras de recorrerem. Corrigindo a projeção e as fraquezas de
fabricação de uma unidade do equipamento podem prevenir a recorrência de maiores quebras em
outras unidades do equipamento. Toda falha é uma forma valiosa de aprendizado que o ensina
sobre as fraquezas. Experiências passadas demonstram que contramedidas baseadas nos
resultados de análises extensivas de falhas são extremamente eficazes em aumentar a vida do
equipamento.
As atividades da fase 2 são geralmente trabalhadas juntas sob o título de manutenção
corretiva. Como mostra a Figura 3-8, elas podem grandemente aumentar o tempo de vida do
equipamento e estender o intervalo de reposição para (lll) na figura.
Previna erros de operação e reparos. Um obstáculo para estender a vida do
equipamento é quando falha inesperada acontece como resultado de erros de operação e
reparos. Este cansativo problema não pode ser resolvido ao manter condições ótimas ou corrigir
fraquezas na projeção, não importa quanto esforço for usado nestas áreas. Também, o fato de
que erro humano está envolvido faz com que estas falhas sejam difíceis de corrigir rapidamente.
O único modo de lidar com elas é através de um treinamento compreensivo, assistido em
habilidades de operação e manutenção e no uso de controles visuais e medidas “aprova de erro”
(poka-yoke).
Tempo de vida estendido
na Fase 2
Variação reduzida
na Fase 1
61
aumentar o intervalo de serviço é fazer um simples diagnóstico de verificação alguns meses antes
do serviço ser feito.
Estabeleça trabalho de manutenção e padrões de inspeção. Um sistema de
manutenção planejada será mais confiável se times de manutenção desenvolverem e seguirem
padrões para tornar mais eficiente os serviços e inspeções periódicas, enquanto constantemente
melhorando o trabalho de manutenção e métodos de inspeção.
Tempo de vida estendido
na Fase 2
62
Tempo de vida estendido
na Fase 2
Suponhamos que o intervalo de reposição para uma peça do equipamento seja feita no (lll)
da Fase 3 e que a manutenção planejada apareça no ponto •. Ainda que não quebras ocorreram,
a distribuição da vida do equipamento mostra que algum tempo de operação ainda está
disponível. Para apreciar a continuação de operação livre de problemas e ainda aumentar o
intervalo de manutenção para evitar manutenção excessiva, você deve usar diagnóstico de
equipamento para prever o ponto. Por este motivo a manutenção preditiva é tida como a ideal, e o
tipo potencialmente mais lucrável de manutenção.
Recentemente, avanços foram feitos no equipamento de diagnóstico e no software de
processamento de dados, e estes podem ser agora aplicados em campos abrangentes. Antes de
empregá-los, porém, primeiro decida que equipamentos monitorar, onde instalar os equipamentos,
e o que prever por meios de quais informações. Se o equipamento é adquirido sem preparação
para sua introdução, ele pode acabar juntando pó na prateleira. Lembre-se, também, que as
pessoas podem monitorar muitos tipos de equipamentos satisfatoriamente usando seus cinco
sentidos. Companhias freqüentemente desenvolvem seus próprios instrumentos de mensuração
para estender os limites do que eles descobriram ser humanamente possível. Tente introduzir a
forma de condição que melhor monitore seus equipamentos e processos.
A Tabela 3-9 mostra a relação entre as quatro fases e as várias atividades de TPM. Ela
ilustra como as quatro fases formam a base para os sete passos do programa de manutenção
autônoma dos operadores e para os seis passos do programa para construir um sistema de
manutenção planejada feita pelo departamento de manutenção. Adicionando projetos de melhoria
focada cria uma tríade de atividades que, quando apropriadamente desempenhadas, garantem
zero quebras.
Este exemplo, detalhado na Figura 3-11, ilustra como uma melhoria para corrigir pontos
fracos na projeção foi desenvolvido em uma refinaria de açúcar.
O equipamento é um separador centrífugo do tipo suspenso que separa cristais de açúcar
do melado em fornadas de 500-kg a 1,350 rpm. O eixo principal tem somente um rolamento
superior, enquanto sua parte inferior fica livre. Antes da melhoria, a operação do eixo estava
instável e freqüentemente dobrava ou quebrava.
A deterioração foi restaurada e condições básicas estabelecidas através de um programa
de manutenção autônoma. Um time de melhoria também tomou várias medidas para eliminar
63
falhas e pequenas paradas no descarregador de cristal, melhorando os detectores de movimento,
por exemplo. Mesmo assim, falhas no eixo continuaram a atrasar a produção e a reposição de
eixos com defeito era extremamente cara e consumia muito tempo.
O time descobriu que o problema estava na construção do eixo principal do rolamento.
Nenhuma falha no eixo aconteceu depois que o rolamento foi melhorado. A melhoria foi
padronizada e lateralmente empregada em equipamentos semelhantes com os mesmos pontos
fracos.
Tabela 3-9. A Relação entre as Quatro Fases de Zero Paradas e Atividades de TPM
64
65
Perdas normais de produção podem ser reduzidas aumentando a produção durante a
Figura
parada da planta 3-11. Exemplo
e durante de antes
o reinício, Correção de Ponto
e depois Fraco de Projeto
da parada manutenção. Em indústrias de
processo, isto geralmente leva muitas horas ou muitos dias para que uma planta alcance
produção normal após o seu reinicio. Há três razões mais importantes para isso:
Operadores devem verificar os sistemas de controle durante a operação, para que então, a
planta comece bem com um padrão de produção abaixo da taxa e gradualmente aumente.
Mesmo após a matéria prima ter sido inserida no processo, leva um longo tempo para ela
passar através dos vários subprocessos e tornar-se no produto final.
Antes de produzir um produto aceitável, o sistema deve ser livrado de corpos estranhos
introduzidos durante o trabalho de parada de manutenção e limpo de resíduos
decompostos que são coletados enquanto a planta está parada. Isto é feito rapidamente
pela limpeza com os materiais a serem processados ou com outros materiais.
Imagine um processo que leva dois dias para começar. O primeiro passo em direção a
melhoria é compreender totalmente a situação atual trabalhando e ilustrando com gráficos o que
acontece desde o momento em que a planta começa o processo até alcançar a taxa de produção
padrão. Se o time tiver um alvo de reduzir o tempo de início em meio dia (doze horas), por
exemplo, ele deve então formular o procedimento ideal para alcançar a taxa de produção padrão
em 36 horas e usar análise de capacidade do processo para determinar que subprocessos estão
causando gargalos, como ilustra a Figura 3-1. O time deve, então, reduzir o tempo de reinício ao
melhorar o equipamento ou os métodos de trabalho usados nos processos de gargalo. Alguns
exemplos de tais melhorias são:
66
Melhorar métodos de reciclagem ou equipamentos para lidar com resíduos deixados
dentro do sistema
Eliminar ajustes intuitivos em sistemas de controle desenvolvendo padrões de ajuste e
provendo sistemas de backup para detectar desvios dos valores estabelecidos.
67
Este exemplo foi tirado do processo de produção de monosódio glutamato da fábrica da
Ajinomoto Kyushu. O uso do time da análise dos 5 porquês para melhorar as várias operações e
condições de produção e métodos e reduzir falhas é notável. Melhorias incluem o seguinte:
68
PROGRAMA DE SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSO
Exemplo de Simplificação
69
Figura 3-12. Exemplo de Simplificação de Processo
Essas melhorias tornaram possível rodar o processo com uma única unidade de filtro,
assim, simplificando-o consideravelmente. O tempo da operação eficaz do processo com uma
unidade, foi, no entanto, de 8.6 horas, ainda uma perda de 64%, e ainda não tinham alcançado o
alvo, o nível de zero quebras. O time continuou com o projeto com o objetivo de levantar o nível
de melhoria através da análise PM e tecnologia de engenharia específica.
70
CONCLUSÃO
A chave para a melhoria focada é manter a abordagem simples. Mais do que tentar aplicar
um coquetel de técnicas de teorias complexas, é mais eficaz adotar a abordagem de chão de
fábrica: primeiro exponha e erradique todos os pequenos defeitos, restaure a deterioração e
meticulosamente estabeleça as condições básicas. As melhorias mais sofisticadas se tornam
possíveis apenas quando você resolve os problemas básicos.
REFERÊNCIAS
71
4
Manutenção Autônoma
72
são aquelas mais intimamente familiarizadas com o local de trabalho (os operadores), assim a
necessidade para manutenção autônoma está crescendo.
73
As atividades de melhoria, por outro lado, estendem a vida do equipamento, reduzem a
tempo necessário para realizar a manutenção, e tornam a manutenção desnecessária. A
manutenção corretiva, por exemplo, focaliza na melhoria da confiabilidade e da manutenibilidade
do equipamento existente. As atividades de prevenção de manutenção promovem a projeção de
novos equipamentos que são mais fáceis e menos caros de operar e manter assim como o tempo
de aprendizagem após a instalação ou início rápido de uma pequena parada.
Essas atividades de manutenção e de melhoria são realizadas simultaneamente em três
áreas: prevenindo, avaliando e restaurando a deterioração. Zero Falha não pode ser atingida se
qualquer área for negligenciada. Por isso, o primeiro passo na criação de um sistema de
manutenção é esclarecer as responsabilidades dos departamentos de manutenção e de produção
em cada uma dessas áreas e assegurar que o programa integrado esteja livre de omissões e de
duplicações. Coloque importância particular na prevenção da deterioração (a atividade de
manutenção básica) para construir uma fundação forte para a manutenção planejada e preditiva
(ver Figura 4-1)
1 – Prevenindo a deterioração
Operação correta – prevenindo erros humanos
Ajuste correto – prevenindo defeitos de processo (defeitos de qualidade)
Limpeza básica (estabelecendo condições para o equipamento básico) – limpeza,
lubrificação e aperto.
Previsão antecipada e detecção de anomalias prontamente – prever falhas e acidentes
Registros de manutenção – informação de feedback para prevenir a repetição e para
projetar a prevenção da manutenção
2 – Medindo a Deterioração
Inspeção diária – verificação de patrulha e verificação dos cincos sentidos durante a
operação
Inspeção Periódica – parte da inspeção de vistoria durante a parada da planta ou de uma
parada de manutenção.
3 – Prevendo Deterioração
Serviços menores – medidas de emergência quando condições anormais aparecem e
reposição de peças simples
Relato imediato e preciso de problemas e falhas
Assistência para reparar falhas inesperadas
Todas as atividades listadas são importantes, mas é essencial estabelecer as condições
do equipamento básico (limpeza, lubrificação e apertos) para prevenir a deterioração acelerada.
Juntamente com a verificação diária usando os cinco sentidos, esta é uma das responsabilidades
mais básicas do departamento de produção.
74
Atividade
Alvo Técnica Prod . Manut .
Prevenir Deteriora ção Medir Deteriora ção Restaurar Deteriora ção
Limpeza – exponha
e lide com as falhas
Simplifica ção
Melhore a qualidade de
servi ço
75
Atividades do Departamento de Manutenção
76
essa é a atividade de manutenção mais básica. Em TPM, a limpeza do equipamento básico é
referida como “o estabelecimento de condições básicas do equipamento”. Esta seção descreve o
que são essas condições.
Deterioração do Equipamento
FALHAS
Em Japonês, a palavra para falha ou parada consiste de dois caracteres que significam
intencionais e prejudiciais. Pode-se entender disso que as máquinas não quebram sozinhas, e
que as pessoas as quebram através de suas ações deliberadas ou omissões, nosso primeiro
passo deve ser, estabelecer as condições mínimas exigidas para manter o equipamento
funcionando (condições básicas do equipamento). Então nos empenhamos para levar o
equipamento ao estado ideal, ou seja, a um nível ótimo de desempenho. Levar o equipamento a
seu estado ideal é referido como “estabelecer condições ótimas” em TPM.
Por exemplo, se a lâmpada falha em um retroprojetor, você provavelmente a trocará logo,
porque o retroprojetor deve ter uma lâmpada que funcione, como condições para sua operação.
Suponha, no entanto, que a lâmpada funcione mas que a luz que ela oferece é fraca. Ela
funciona, mas apenas no nível mais básico. Você ainda pode usar o retroprojetor quando a luz
está um pouco turva, o foco não está bem agudo, a lente está enevoada, ou as transparências
estão sujas. Em tais casos, embora o retroprojetor não cumpra com todas as suas condições
ótimas, você pode aceitar a substituição. Quanto mais você se compromete, no entanto, mais
distante o equipamento fica do seu estado ideal.
Considere as condições ótimas para uma correia V quádruplo:
77
Nenhuma protuberância
Limpa
Sem desgastes
Sem estar torta
Sem estar danificada
Sem estar esticada
Se ninguém verificar o equipamento, essas condições vão cair uma a uma, e a máquina
eventualmente funcionará com uma só correia, incapaz de transmitir a força total de impulsão.
Todos os tipos de perdas como esta, imperceptivelmente se tornam crônicas se você ignorar as
condições ideais.
A importância da Limpeza
A limpeza consiste em remover toda a poeira, sujeira, fuligem, óleo, graxa, e outras
contaminações que se aderem aos acessórios e equipamentos – para que defeitos escondidos
sejam expostos. É mais do que um exercício cosmético. Os efeitos prejudiciais das falhas de
limpeza são inumeráveis. A Tabela 4-2 lista alguns dos mais sérios.
78
Praticar a limpeza e inspeção não é fácil. A habilidade para reconhecer e apontar as
deficiências só pode ser desenvolvida através de experiências extensivas obtidas após
dificuldades de manuseio. A chave para detectar defeitos menores nas condições do equipamento
e outras anomalias com sucesso é formar um fato mental da condição ideal do equipamento e
mantê-lo em mente enquanto o limpa. A seguir estão algumas dicas para encontrar falhas:
Procure defeitos visíveis e invisíveis, tais como frouxidão, vibrações sutis, e pequenos
aquecimentos que só o toque pode detectar.
Procure cuidadosamente correias e polias desgastadas, correntes dentadas sujas, filtros
de sucção entupidos, e outros problemas prováveis de conduzirem ao mau funcionamento.
Preste atenção se o equipamento é fácil de limpar, lubrificar, inspecionar, operar e ajustar.
Identifique obstáculos, tais como tampas grandes e obstrutivas, lubrificadores mau
posicionados e assim por diante.
Assegure que todos os medidores operam corretamente e estão marcados claramente
com os valores especificados.
Investigue qualquer vazamento de produto, vapor, água, óleo, ar comprimido e assim por
diante.
Também procure problemas escondidos como corrosão dentro de materiais isolados em
tubulações, colunas e tanques, e bloqueios dentro de dutos e rampas.
As verificações diárias que os operadores realizam na área de produção são mais que uma
formalidade. Elas asseguram que anomalias sejam detectadas e tratadas o mais rápido possível.
Muitos operadores em indústrias de processo realizam inspeções sem fundamento
baseadas em padrões estabelecidos por outros. As colunas “OK” são cuidadosamente marcadas
com uma semana de antecedência, e os gerentes em tais locais de trabalho estão se iludindo.
Listas de verificação ritualizadas não têm sentido. Inspeção diária verdadeira significa estar atento
o suficiente para apontar qualquer coisa fora do comum enquanto o equipamento é operado ou a
planta é patrulhada estando apto para tratar e relatar corretamente qualquer coisa fora do comum.
Isso exige um alto grau de habilidade e de sensibilidade. Entenda que padrões e listas de
verificação são apenas ajudas potencialmente úteis – eles não devem ser extremamente
confiados como um meio de prevenir a deterioração.
Para realizar verificação diária significativa, entretanto, exige padrões de fácil compreensão
e habilidades elevadas de operadores. Alguns exemplos de pontos de verificação úteis para
preparar padrões e listas de lição de um ponto são dados abaixo nas Tabelas 4-3(1)-(7). Não
meramente copie e distribua essas listas. Use-as como um guia para criar listas de verificação que
sirvam para o seu local de trabalho.
79
Armazenamento de Lubrificantes Os estoques de lubrificantes são mantidos limpos, organizados e arrumados
através da aplicação do princípio dos 5S?*
Os recipientes de lubrificantes são sempre completados?
Os tipos de lubrificantes são sempre indicados claramente e é praticado o controle
de estoque?
Entradas de Lubrificantes Os bocais de graxa, redutor de velocidade dos portes de lubrificantes, e outras
entradas de lubrificantes sempre são mantidas limpas?
As entradas de lubrificantes são à prova de poeira?
As entradas de lubrificantes são etiquetadas com o tipo correto e quantidade de
lubrificante?
Graduação do nível do óleo As engrenagens de nível de óleo e de lubrificantes são mantidas limpas e os níveis
de óleo são fáceis de ver?
O nível correto do óleo é claramente marcado?
O equipamento está livre de vazamentos de óleo e as tubulações de óleo e
suspiros estão desobstruídos?
Instrumentos de Lubrificação Os instrumentos de lubrificação automática estão operando corretamente e
Automática suprindo a quantidade certa de lubrificante?
Há alguma tubulação de óleo ou graxa entupida, amassada ou rachada?
Condições de Lubrificação As partes rotativas, partes escorregadias e transmissões (por exemplo: correntes)
estão sempre limpas e bem lubrificadas?
Os arredores estão livres de contaminação pelo excesso de lubrificante?
______________
* 5S: No Japão os princípios básicos de limpeza industrial e gerenciamento visual são conhecidos como os 5S, para 5
palavras em Japonês iniciadas com “S”.
80
Os aparelhos hidráulicos estão operando corretamente sem perdas aceleradas ou de suspiro?
As pressões hidráulicas estão corretas, e todos os aferidores de pressão estão funcionando
corretamente (zero pontos, desvios)?
Canalização e Todas as mangueiras e tubulações estão fixas seguramente?
instalação Há algum vazamento de fluido? Há alguma mangueira rachada ou danificada?
elétrica Todas as válvulas estão operando corretamente? É fácil identificar se as válvulas estão abertas
ou fechadas?
Há alguma tubulação, fio elétrico ou válvula desnecessária?
81
Há algum fio enrolado no chão ou suspenso no ar?
______________
*Conjunto de filtro regular de lubrificação
Tabela 4-3 (7) Pontos de Verificação de Equipamento de Uso Geral
Bombas As tubulações e seus suportes estão livres de ruídos incomuns, vibração e folga?
Os parafusos de pedestais estão apertados, livres de corrosão e sem danos?
Os suportes e pedestais estão livres de corrosão, rachaduras e outros danos?
Há algum liquido vazando ou borrifando da gaxeta de vedação?
Há alguma tubulação ou válvula entupida?
Todos os aferidores de pressão, de vácuo, de fluxo métrico, termômetros e outros
instrumentos de gramatura estão funcionando corretamente e marcados com o alcance
de operação correto?
Os valores de corrente inicial de corrente operacional estão corretos? Eles estão
claramente indicados?
Todas as válvulas estão operando corretamente? E fácil identificar se as válvulas estão
abertas ou fechadas?
Ventiladores Os ventiladores e seus suportes não têm ruídos, vibrações e folgas incomuns?
Todos os parafusos de pedestais estão apertados, livres de corrosão e sem danos?
Todos os suportes e pedestais estão livres de corrosão, rachaduras e outros danos?
Há alguma gaxeta de vedação vazando ar ou gás?
Há algum arrefecedor ou tubulação vazando ar ou gás?
Há alguma tubulação entupida ou bloqueada?
Todos os aferidores de pressão de vácuo, de fluxo métrico, termômetros e outros
instrumentos de mensuração estão funcionando apropriadamente e marcados com o
alcance correto de operação?
Os valores da corrente inicial e da corrente operacional estão corretos? Eles estão
claramente indicados?
Todos os arrefecedores estão operando corretamente? É fácil perceber se estão abertos
ou fechados?
82
inacessíveis melhorando as partes que são difíceis Aumentar a preservação melhorando a limpeza,
de limpar, verificar, apertar ou verificação e lubrificação
manipular Criar equipamento que não exija trabalho manual
3- Estabelecer Formular os padrões de trabalho que Amparar as três condições básicas para manter o
padrões de ajudem a manter os níveis de limpeza, equipamento e prevenir a deterioração (limpeza,
limpeza e de lubrificação e de aperto com tempo e lubrificação e aperto)
inspeção esforço mínimo Realizar verificação precisa por meio de controles
Melhorar a eficiência do trabalho de visuais como placas com nomes dos equipamentos
verificação pela introdução de controles e range de operação correto expostos nos aferidores
visuais
4- Conduzir a Fornecer treinamento em técnicas de Melhorar a confiabilidade pela realização de
inspeção geral do inspeção baseado em manuais de inspeção geral e inversão de deterioração para cada
equipamento inspeção categoria de equipamento (porcas, e parafusos,
Conseguir que itens do equipamento sistemas de impulsão, etc.)
individual fiquem em condições de Permitir que qualquer pessoa realize a inspeção de
apogeu pela sujeição delas à inspeção confiabilidade através da introdução dos controles
geral visuais como placas com os nomes dos
Modificar o equipamento para facilitar a equipamentos, exibição da especificação da correia
inspeção. Fazer uso extensivo de V, tipo de lubrificante e quantidade, alcance de
controles visuais operação correta nos aferidores, indicadores
ON/OFF em válvulas, indicadores da direção de
rotação, fita termocrômica
5- Realizar a Fornecer instrução no desempenho do Melhorar a estabilidade total e a segurança dos
inspeção geral do processo, na operação do processo, e processos através da operação correta
processo no ajuste e em métodos de Afiar a precisão da inspeção do processo pela
manipulação de anomalias para extensão e melhoria dos controles visuais, ex:
melhorar a confiabilidade operacional indicadores do conteúdo de tubulações e a direção
pelo desenvolvimento da competência de fluxo
do processo do operador Modificar o equipamento para torná-lo mais fácil de
Prevenir duplicidade e omissões na operar
inspeção pela incorporação para
padrões provisórios de limpeza e
inspeção de equipamentos individuais
na inspeção periódica e padrões de
substituição para áreas e processos
inteiros
6- Manutenção Alcançar uma manutenção de Apontar relacionamento entre o equipamento e a
autônoma qualidade e segurança pelo qualidade e estabelecer um sistema de qualidade de
sistêmica estabelecimento de procedimentos manutenção
claros e de padrões para manutenção Revisar e melhorar a planta e o plano do
autônoma confiável equipamento
Melhorar os procedimentos de reinicio e Padronizar a manutenção e o controle do
reduzir o trabalho no processo equipamento de transporte, peças de reserva,
Estabelecer um sistema de auto-gestão ferramentas, processo no trabalho, produtos finais,
para o fluxo do local de trabalho, informação, passagens, equipamento de limpeza, e
sobressalentes, ferramentas, processos assim por diante, e introduzir controles visuais para
de trabalho, produtos finais, informação, tudo na área de trabalho.
etc.
7- Gestão Melhorar atividades e padronizar as Analisar as informações de várias maneiras para
Autônoma melhorias em linha com as políticas da melhorar o equipamento e aumentar a
planta e com seus objetivos, e reduzir confiabilidade, segurança, manutenibilidade,
custos através da eliminação do qualidade e operabilidade
desperdício do local de trabalho Padronizar as melhoria dos equipamentos e
Melhorar o equipamento mantendo os estender a vida do equipamento e verificar os
registros de manutenção precisos (ex: intervalos usando informação sólida para apontar os
MTBF e analisando a informação neles) pontos fracos
Objetivos Humanos (chave para auditorias SGA) Papel dos Gerentes e do Pessoal (criando motivação,
habilidade e oportunidade)
1. Explicar a relação entre contaminação e deterioração
Por os operadores em contato com seu equipamento acelerada (manutenibilidade) – isto é, explicar os
para familiarizá-los com ele, desenvolver um senso de significados das condições ótimas
propriedade e preocupação, e estimular sua Mostrar as partes mais importantes de serem mantidas
curiosidade sobre ele. limpas e explicar a importância das condições do
Possibilitar os líderes dos grupos a aprenderem sobre equipamento (limpeza, lubrificação e apertos). Ensinar a
liderança, implementando esse passo em grupos usar porcas, parafusos e manuais de lubrificação
83
pequenos Explicar o significado de “inspeção através da limpeza”
Possibilitar que as pessoas reconheçam pequenos
defeitos e outras irregularidades
2 Encorajar idéias de inovação e dar dicas práticas, ex: dar
Ensinar a filosofia e a prática do melhoria do orientação e apoio técnico
equipamento, começando com projetos de pequena Ensinar táticas para resolver problemas tais como a
escala fáceis de cumprir análise dos 5 porquês
Germinar as sementes de idéias de melhoramento Assegurar que os outros departamentos respondam
através de atividades de grupos pequenos imediatamente os pedidos de trabalho
Permitir que as pessoas sintam o sabor da emoção e Dar orientação no uso de controles visuais e marcas
a satisfação do sucesso das melhorias combinadas
3 Dar dicas para escrever e apresentar os padrões de
Assegurar que os operadores sigam os padrões e limpeza e de inspeção
aprendam sua importância (ex: entenda o que é Dar assistência técnica na preparação de padrões de
gestão do local de trabalho), deixando-os definir o seu lubrificação
próprio Descrever como os sistemas visuais podem simplificar a
Permitir que as pessoas aprendam sua importância do verificação e dar conselho prático
trabalho em times conscientizando-os de seus papéis
4 Preparar manuais de inspeção geral e estudos de casos
Aprender a estrutura do equipamento, suas funções e de resolução de problemas, e treinar os líderes de grupos
critérios de avaliação e checar habilidades através de em habilidades de inspeção
check list de treinamento Promover os programas de inspeção
Aprender a tratar das anomalias do equipamento Dar treinamento exato em métodos simples de eliminar
através de prática exata as anomalias
Use o ensino de retransmissão para possibilitar que os Dar orientação sobre o melhoramento de controles
líderes aprendam sobre liderança e os membros visuais
desenvolvam espírito de time Dar instrução sobre coletas de informações e sua análise.
Permita que as pessoas entendam a utilidade da Envolver os líderes dos grupos no planejamento da
informação pela coleta de informação de inspeção manutenção
geral Execução imediata do trabalho solicitado através da
exposição da anomalia
5 Preparar manuais para a inspeção geral do processo e
Possibilitar que os operadores operem processos e manuais de resolução de problemas e treinar os líderes
tratem das anomalias corretamente dos grupos em habilidades de inspeção
Possibilitar que os operadores entendam a relação Fornecer treinamento no trabalho a respeito de
entre o equipamento e as propriedades dos materiais procedimentos corretos de ajustes e montagens
sendo processados e dominem os ajustes corretos e Dar orientação sobre a seleção da inspeção periódica e
técnicas de montagem. na substituição de itens, técnicas e documentação e dar
Advertir os operadores de seus papéis na manutenção instrução sobre intervalos apropriados, baseados na
planejada e encorajar o auto-gerenciamento através informação sólida
de substituição e inspeção periódica. Evitar duplicação na manutenção planejada e omissões
Ajudar os operadores a perceberem a necessidade de através da clara divisão das responsabilidades dos
se registrar a informação de tempos departamentos de manutenção e de operação.
6 Preparar diagramas do fluxo do sistema para os
Expandir a esfera de auto gerenciamento pela processos e dar instruções sobre a padronização
sistematização e padronização de itens de controle. Preparar manuais sobre manutenção da qualidade que
Ajudar as pessoas a entenderem a relação entre a sistematizem a relação entre o equipamento e a
qualidade e o equipamento e apreciar a importância qualidade, e use-os para instrução
de uma manutenção de qualidade Fornecer suporte técnico para as tarefas como à
Pela padronização do gerenciamento do local de padronização do fluxo de trabalho, e dar assistência no
trabalho e pela coleta de dados, ajudar as pessoas a aperfeiçoamento de controles visuais
entenderem as necessidades de melhoria objetivando Dar orientação e educação nas técnicas de análise e
o crescimento dos padrões. melhoria como IE, PM e CA
Fazer com que os gerentes e supervisores aprendam
seus próprios papéis (melhorando os padrões e
certificando-se de que são seguidas)
7 Explicar a importância do gerenciamento pelos objetivos.
Aumentar a conscientização do gerenciamento Oferecer treinamento sobre as habilidades de reparos
através dos objetivos e tornar todos conscientes dos manuais
custos (incluindo os custos de manutenção) Fornecer apoio técnico para a melhoria do equipamento e
Possibilitar que os operadores realizem simples aumentar a melhoria das habilidades dos operadores
reparos e a restauração do equipamento treinando-os pela inclusão delas em projetos de melhoria
em habilidades de reparos Dar orientação sobre padronizar as melhorias e a
Aumentar a habilidade dos operadores de registrar e participação em atividades de PM
analisar dados, e fazer com que dominem as técnicas
de melhoria
84
Visão Geral dos Sete Passos
A limpeza minuciosa força os operadores a tocarem cada parte de seu equipamento. Isso
aumenta seu interesse nele e os faz decidirem não deixá-lo sujar novamente. Apesar de tudo, a
limpeza inicial é demorada para começar porque muitos operadores não entendem porque
deveriam fazê-la ou acreditam que a limpeza é o trabalho da manutenção.
85
Esta parte continua ficando suja não importa a freqüência com que é limpa. De onde vem à
contaminação?
Anomalias Exemplos
1. Defeitos Menores Poeira, sujeira, pó, óleo, graxa, ferrugem, tinta.
Contaminação Rachadura, aperto, deformação, quebradura ou dobradura.
Danificação Tremendo, caindo, inclinando a desgaste, distorção, corrosão, excentricidade.
Folga Correias, correntes.
Frouxidão Ruído anormal, aquecimento excessivo, vibração, cheiros estranhos, descoloração,
Fenômenos anormais pressão ou corrente incorretas.
Aderência Entupimentos, endurecimento, acúmulo de entulhos, casca e mau funcionamento.
2. Condições básicas não Insuficiente, suja, não identificada, não adequada, ou vazando lubrificante.
cumpridas Entradas de lubrificantes sujos danificados ou deformados, tubulações de lubrificantes
Lubrificação defeituosos.
Suprimento de Lubrificante Sujo, danificado, vazando, sem indicação do nível correto.
Aferidor de nível de óleo Parafusos e porcas: com folga, faltando, rosqueados errado, muito longos, corroídos,
Aperto esmagados, com arruelas inadequadas e porcas-borboletas para trás.
3. Lugares Inacessíveis Construção de máquinas, tampas, disposição, apoio para os pés, espaço.
Limpeza Tampas, construções, disposição, orientação e posição de instrumentos, exposição do
Verificação alcance de operação.
Lubrificação Posição da entrada de lubrificação, construção, altura,apoio para os pés, saída de
Apertos lubrificante, espaço
Operação Tampas, construção, disposição, tamanho, apoio para os pés, espaço.
Ajustes Disposição de máquinas, posição de válvulas, interruptores e alavancas de apoio para
os pés.
Posição de aferidores de pressão, termômetros, fluxo métricos, aferidores de umidade,
aferidores de vácuo.
4. Fontes de Contaminação Vazamentos, derramamentos, jorros, dispersão, transbordamento.
Produto Vazamentos, derramamentos, jorros, dispersão, transbordamento.
Material bruto Vazando, derramados, e filtrando óleos lubrificantes, fluido hidráulico, combustível,
Lubrificantes óleo.
Gases Vazando ar comprimido, gases, vapor, fumaças esgotadas.
Líquidos Vazando, derramados e jorrando água fria, água quente, produtos meio terminados,
Sucata água de resfriamento, água de reserva.
Outros Flashes, cortes, material de embalagens, produtos não adaptáveis a cortes.
Contaminadores trazidos por pessoas, empilhadeiras, etc. e rachaduras de infiltração
em prédios.
5. Fontes de Defeitos de Inclusão, infiltração, e pontos de ferrugem, rachadura, pedaços de fios, insetos, etc.
Qualidade Gotejamento, colisão, vibração, chocalho.
Corpo estranho Muito, pouco, infiltração eliminação defectiva
Vibração Anomalias em telas, separadores centrífugos, separadores de ar comprimido, etc.
Umidade Aquecimento inadequado, composição, mistura, evaporação, agitação, etc.
Tamanho da fibra Aquecimento inadequado, composição, mistura, evaporação, agitação, etc.
Concentração
Viscosidade
6. Itens Desnecessários e Bombas, ventiladores, compressores, colunas, tanques, etc.
não Urgentes Tubulações, mangueiras, válvulas, dutos, arrefecedores, etc.
Maquinário Temperaturas, aferidores de pressão, aferidores de vácuo, amperímetros, etc.
Equipamento de tubulação Instalação elétrica, tubulação, condutor de energia, interruptores, pinos de tomadas,
Instrumentos de etc.
Mensuração Ferramentas em geral, ferramentas de corte, gabaritos, molduras, formas, matrizes.
Equipamento elétrico Equipamento em espera, em reserva, estoque permanente, material auxiliar, etc.
86
Ferramentas e gabaritos Fita, fio, fio elétrico, placas de metal.
Partes de reserva
Reparos provisórios
7. Lugares não Seguros Não uniformidades, rampas, projeção, rachaduras, descascados, placas de aço
Pisos desgastadas.
Degraus Muito altos, irregulares, perdendo a cobertura antiderrapante, corrosão, faltando
Luzes corrimão.
Maquinário rotativo Turvo, fora de posição, tampas sujas ou quebradas, sem proteção contra explosões.
Engrenagem de elevação Tampas mal colocadas, caídas ou quebradas, sem instrumentos de segurança ou
Outros lugar para atendimento de emergência.
Fios elétricos, ganchos, freios, e outras partes de guindaste.
Substancias especiais, solventes, gases tóxicos, materiais de isolamento, sinais de
perigo, roupa de proteção, etc.
Os operadores que encontram a manutenção autônoma pela primeira vez, no entanto não
necessitam entender o que é ou não uma anomalia. Por isso, eles precisam de instrução no
equipamento real para possibilitá-los de responder perguntas como:
Que problemas podem ocorrer se este parafuso ou porca estiver frouxo ou faltando?
Que problemas podem ocorrer se este óleo estiver sujo ou muito usado?
Que problemas podem ocorrer se esta correia V ou corrente estiver frouxa?
Fornecer ajuda para aprendizado. É necessário preparar ajuda de aprendizado para essa parte
do Passo 1. Compile um manual para os diferentes tipos de anomalias listadas na Tabela 4-6, por
exemplo, e utilize-o para dar orientação de manuseio.
Etiquete anomalias onde elas ocorrem. Uma outra técnica é de etiquetar a localização de cada
anomalia ao ser apontada, usando um cartão que mostre quando foi encontrada, quem a
encontrou, e a natureza do problema. Isso possibilita que todos vejam o que está acontecendo e
dividam as atividades. Utilize etiquetas brancas para problemas que os operadores possam
resolver sozinhos, e etiquetas vermelhas para os problemas que o departamento de manutenção
vai resolver. A etiquetação retira os problemas do domínio dos círculos de manutenção autônoma
individual e envolve todos, incluindo colegas do local de trabalho, supervisores e o pessoal do
departamento de manutenção. (Ver Figura 4-4).
Quando as atividades de limpeza inicial são realizadas desta maneira muitas centenas de
anomalias são detectadas com freqüência em um único item do equipamento. Reuniões repetidas
e atividades nos círculos de manutenção autônoma e orientação e ação dos supervisores e do
pessoal de manutenção apontam as habilidades dos operadores de detectar problemas e
aumenta rapidamente o número de anomalias apontadas.
87
Formulário de Lição de Um Ponto
Nome da ferramenta: Parafuso Nº.: BN-51
Data preparada: 18 de Fevereiro de 1986 Preparada por: Johnson
Tópico: Tipos de Parafusos e Roscas Aprovado por: Gerente de seção
Parafuso prisioneiro
Parafuso hexagonal
Nome
Figura 4-3. Amostra de Formulário de Lição de Um Ponto
Etiqueta
Etiqueta Branca
LOCAL DA ANOMALIA Vermelha LOCAL DA ANOMALIA
(Operador)
(Manutenção)
Nº de controle: Nº de controle:
Descrição: Descrição:
Anexe esta etiqueta ao equipamento relevante Anexe esta etiqueta ao equipamento relevante
88
Figura 4-4. Etiquetas para Marcar Anomalias
Lubrificar. A lubrificação é uma das condições básicas mais importantes para preservar a
confiabilidade do equipamento. Ela é projetada para assegurar o trabalho eficiente pela prevenção
de desgaste ou exaustão, mantendo a precisão operacional de instrumentos pneumáticos e
reduzindo a fricção. No entanto, com freqüência o equipamento é lubrificado displicentemente. Os
locais de trabalho com freqüência operam sob condições como as seguintes:
Apertar. Todo o maquinário possui porcas, parafusos e roscas como elementos essenciais
de sua construção. O equipamento funciona de maneira apropriada apenas se tais prendedores
estiverem apertados seguramente. Basta apenas um parafuso frouxo para começar uma reação
em cadeia de desgaste e vibração. Quando a máquina vibra livremente, outros parafusos se
afrouxam, a vibração alimenta a vibração, o equipamento começa a tremer e produzir ruídos,
minúsculas rachaduras se alargam e se tornam rachaduras de brechas, algumas partes são
danificadas ou quebram completamente e o resultado é uma parada maior.
As paradas e outros problemas são causados com freqüência por uma combinação de
condições agindo juntas (ver figura 4-5). Por exemplo, uma célula fotoelétrica provavelmente
funcionara satisfatoriamente mesmo se vibrar um pouco ou sua tampa de vidro estiver levemente
suja. Se seus parafusos de fixação se soltarem, no entanto, a vibração aumentará, soltando ainda
mais os parafusos e ampliando a vibração. Qualquer leve desalinhamento ou contaminação do
receptor de luz pode então combinar com isso para causar mal funcionamento. A frouxidão
original das porcas, não é um problema em si, ela desencadeia uma corrente de eventos que
levam as falhas.
A análise de falhas realizada em uma planta revelou que o aperto inadequado contribuiu
de uma forma ou de outra, direta ou indiretamente, para mais da metade das falhas. É tempo de
reavaliar a importância de apertar em muitos ambientes.
Enquanto você realiza o Passo 1 do programa de manutenção autônoma, tome as atitudes
(considere as ações) listadas abaixo ao procurar e expor as deficiências e anomalias relacionadas
89
a porcas e parafusos. Elas são extremamente importantes no estabelecimento das condições
básicas do equipamento e na exposição de fontes de problemas potenciais.
As atividades básicas de limpeza detalhadas acima são de fator principal. De fato, se você
mantém constantemente as condições básicas do equipamento através da limpeza, lubrificação e
de apertos como foi discutido aqui, as falhas do equipamento se tornam coisa do passado.
Anomalia
Contaminação
Frouxidão Vibração
Embora a segurança seja sempre superior, lesões ainda ocorrem. Como indicado na
Tabela 4-6, expor e neutralizar todas as fontes de perigo no equipamento e no ambiente de
trabalho previne acidentes e criam locais de trabalho limpos, seguros, e agradáveis.
As atividades de limpeza inicial e de melhoria que os operadores realizam como parte do
programa de manutenção autônoma não são tarefas de rotina. Por isso, considere
cuidadosamente e assegure a segurança das atividades de manutenção autônoma. Elabore um
programa de treinamento de prevenção contra acidentes usando ilustrações, pratique os
procedimentos de segurança no equipamento real durante todas as atividades de manutenção
autônoma. A eficácia de tais procedimentos em atingir zero acidentes já foi provada por muitas
companhias.
Durante o Passo 1, os operadores utilizam suas mãos e sentidos físicos para realizar a
limpeza inicial e detectar anomalias. Durante o Passo 2, eles usam seus cérebros para elaborar
melhorias eficazes.
Quando o equipamento ficar sujo novamente ou o nível de limpeza atingido através da
limpeza inicial não puder ser mantido, os operadores tipicamente ficam obrigados a fazer algo
sobre isso. Em outras palavras, eles se tornam conscientes da melhoria. Eles começam a pensar
em meios de controlar vazamentos, derramamentos e outras fontes de contaminação. Eles
também tentam manter as condições básicas do equipamento estabelecidas no Passo 1, mas
acham que leva uma quantidade de tempo e esforço intolerável. Eles ficam desconfortavelmente
preocupados com os lugares de difícil acesso e se sentem obrigados a descobrir um meio de
aperfeiçoar sua acessibilidade. O objetivo do Passo 2 é de reduzir o tempo de limpeza, verificação
e lubrificação pela introdução destes dois tipos de melhorias. (Ver figura 4-6).
90
Prevenir Vazamentos e Derramamentos Melhorar a Inacessibilidade
Melhorar acessibilidade de lugares que são
Prevenir vazamentos, derramamentos, difíceis de:
aspersão, ou espalhamento de: Limpar
Produtos Verificar
Lubrificantes Lubrificar
Fluídos hidráulicos Apertar
Pó Operar
Vapores Ajustar
Outros materiais de processo
Embora os efeitos prejudiciais da contaminação sejam vários, muito pouco é feito sobre
isso em muitos locais de trabalho por várias razões. Por exemplo, as pessoas raramente pensam
em “a prova de poeira” quando projetam um equipamento tal como vibradores, transportadores, e
assim por diante. Muitos acreditam que é possível evitar que todo o vapor e poeira escapem,
então eles simplesmente dão os ombros e não fazem nada sobre isso. Outros supõem que as
melhoria custam muito dinheiro e por isso não podem manter o equipamento.
Para se manter o equipamento, a qualidade e o meio ambiente no entanto, é inevitável o
controle de vazamentos, derramamentos, pós-dispersos, vapores e líquidos corrosivos. São
necessários medidas de melhoramento por completo. Os itens a seguir são pontos-chave para
remediar as fontes de contaminação.
91
Localize a contaminação primeiro, persistentemente reduza-a através de uma sucessão
de melhorias. Isto produz os melhores resultados porque as melhoras imediatas são
impossíveis.
Realize melhoria concentradas pelos times de projetos que incluam gerentes e o
pessoal técnico. A aproximação do time de projeto é essencial quando se trata de fontes
maiores de contaminação que os operadores não podem manipular pela manutenção
autônoma.
Considere o uso de técnicas insólitas e materiais para articulações, vedações, aparelhos
protetores e assim por diante.
Reduzir o tempo de limpeza – Prepare e teste gráficos de limpeza de olhada rápida (esboçando
padrões provisórios), reduza as fontes de contaminação, torne os lugares difíceis de limpar mais
acessíveis, e planeje ferramentas de limpeza mais eficientes.
Identifique lugares difíceis de lubrificar – Use gráficos ilustrados de lubrificação para verificar
aparelhos como aferidores do nível do óleo e CLRF (conjunto de filtro regulador e lubrificador) e
reabasteça ou troque os lubrificantes.
Marca
Parte Trabalho Melhoria 1 Melhoria 2 Melhoria 3 Melhoria 4 Obs.
padrão
Interditar o
Melhorar a Melhorar a
ponto de
inspeção de Melhorar o lubrificação da
1/wk entrada de
1. Caixa Limpar porte da rebordo (15 corrente de
(25 mim) eixo de
superior tampa (26 mim) impulsão (8
transmissão
mim) mim)
(10 mim)
1/wk Melhorar a Melhorar o Interditar a
92
inspeção de
caixa de
2. Caixa porte da entrada de
(30 mim) rebordo (10 mim)
inferior tampa (26 porte (10 mim)
(20mim)
mim)
Melhorar o
Atar prato a
eixo de
1/wk (20 prova de
Sessão de transmissão e
mim) poeira (10 (7 mim) (7 mim)
início lubrificação (7
“ mim)
mim)
Reduzir
1/wk (10 vazamento de
4. Motor de
mim) lubrificante (5 (5 mim) (5 mim) (5 mim)
impulsão “
mim)
Total 85 mim 62 mim 47 mim 32 mim 30 mim
Figura 4-7 Amostra Gráfico de Limpeza
O objetivo deste passo é manter no lugar os progressos feitos nos Passos 1 e 2, isto é,
assegurar a manutenção das condições básicas e manter o equipamento em condições de base.
Para alcançar isso, os times de operadores devem padronizar os processos de limpeza e de
inspeção e assumir a responsabilidade de manter seu próprio equipamento.
“Nos foram dados alguns padrões, mas nós não sabemos realmente porque temos que
fazer tais verificações.”
“Nós não sabemos realmente o que temos que verificar e como verificar.”
“Se tentarmos realizar as verificações de acordo com os padrões, demora muito tempo e
não fazemos processo algum.”
“As verificações são difíceis porque há muitos lugares altos, escuros ou apertados.”
Os padrões que não são seguidos foram provavelmente estabelecidos sem consideração a
quem irá segui-los ou como e onde as verificações devem ser realizadas. As pessoas nunca
seguirão os padrões de forma apropriada contanto que o gerenciamento pratique um estilo de
gerenciamento coercivo. “Nós estabelecemos os padrões – vocês os obedecem”.
93
Os padrões provisórios permitem que os operadores comecem a realizar as verificações
facilmente, corretamente e sem omissão. Por isso os padrões devem responder as seguintes
perguntas (onde?, o quê?, quando?, por quê?, quem?, e como?) e incorporar os seguintes
pontos:
Itens de Inspeção – Todos os membros do time deveriam se reunir para decidir o que
limpar, verificar e lubrificar para manter as condições básicas do equipamento. Os supervisores
devem mostrar qualquer omissão ou duplicação.
Tempos – Decida quanto tempo permitir para cada tarefa de limpeza e determine objetivos
alcançáveis. Encurte esses tempos através do acúmulo de melhorias projetadas para simplificar e
minimizar o trabalho manual.
Responsabilidade – Escolha alguém responsável por cada tarefa para assegurar que
nada seja deixado de lado; esclareça claramente o papel das pessoas para realçar seu senso de
propriedade do equipamento.
A amostra do padrão provisório mostrada na Figura 4-8 ilustra a “filosofia de inspeção
através da limpeza” em prática.
Marque cada item do equipamento com o seu nome e o numere para que todos se
atentem para unidades importantes (Figura 4-9)
Coloque marcas de combinação em parafusos e porcas para simplificar a verificação de
frouxidão (Figura 4-10)
Indique a extensão aceitável dos instrumentos como aferidores de pressão, de vácuo,
termômetros e amperímetros para facilitar a operação correta (Figura 4-11).
Indique os níveis de lubrificantes, o tipo e a quantidade para melhorar a preservação
(Figura 4-12).
Etiquete as tampas de aparelhos como das correias V, correntes, e acoplagens com sua
direção de rotação e especificações para melhorar a preservação e simplificar a
verificação (Figura 4-13).
94
Etiquete tubulações com a direção de seu fluxo e conteúdos para melhorar a
preservação, operabilidade e segurança (Figura 4-14).
Providencie indicadores de ON/OFF nas válvulas e interruptores para melhorar a
manutenibilidade, operabilidade e segurança (Figura 4-14).
95
PU -1234
Bomba de Alimentação Nº. 1
Normal Anormal
Marca de combinação Marca fora do
alinhamento
Apertado Frouxo
Cuidado Correto
Perigo
Material de alimentação
para o Filtro Nº. 1
96
Figura 4-14. Etiquetas de Tubulações e Válvulas e Indicadores de Fluxo
Por outro lado, companhias onde os operadores se tornaram bem versados em seus
equipamentos estão revolucionando os conceitos de gestão do local de trabalho e produzindo
resultados notáveis.
Os operadores competentes no equipamento devem estar aptos a fazerem serviços
menores, mas sua habilidade para detectar anomalias é ainda mais crucial. Para ser
verdadeiramente competente, um operador deve estar apto a apontar qualquer coisa fora do
padrão e reconhecê-lo imediatamente como anormal.
Tais anomalias não são os defeitos da quebra do equipamento e interrupção deles ou da
produção de produtos com defeito. Antes, os tipos de anomalias que os operadores devem
detectar são fenômenos casuais que prevêem as paradas ou sinalizam a possibilidade de se
produzir produtos com defeito no futuro. Os operadores devem detectar tais anomalias cedo o
suficiente para prevenir falhas e defeitos. Um operador que é verdadeiramente competente com o
equipamento é o que pode detectar as anomalias casuais em um estágio antecipado e tratá-las
imediatamente e eficientemente. Esse é o tipo de operador que estamos tentando desenvolver
através da manutenção autônoma.
Desenvolver operadores competentes com o equipamento revoluciona não apenas a
gestão do equipamento, mas todos os outros aspectos da gestão do local de trabalho. O
programa de treinamento de manutenção autônoma para habilidades de inspeção descrito aqui é
o primeiro passo em direção ao desenvolvimento de operadores alertas, “sensores-humanos”.
Treinar operadores consome tempo e custa caro. Eles devem aprender sobre todos os
aspectos de seus equipamentos, começando por itens básicos como as funções dos
equipamentos, construção e princípios de operação. Eles também devem estar treinados nos
procedimentos de inspeção dos equipamentos. Muitas companhias já demonstraram que esse é o
único jeito de se estabelecer um sistema de TPM adequado e alcançar resultados excelentes. O
programa de treinamento descrito aqui reflete sua experiência.
O treinamento de inspeção geral não deve apenas dar a cada operador uma compreensão
firme das habilidades exigidas, mas também produzir resultados tangíveis através da inspeção
geral de objetivos, os passos mostrados na Figura 4-15 devem ser implementados regularmente,
na ordem adequada, e principalmente através de atividades em grupos pequenos.
97
lubrificação, sistemas de impulsão, pneumáticos, hidráulicos, sistemas elétricos, instrumentação e
assim por diante).
Pessoal da manutenção
Treinar Preparar os membros do grupo para
“ensino retransmitido”
Líderes de grupo: supervisores do local
de trabalho
Treinar os membros do grupo (Inspeção geral de equipamento modelo)
Líderes do grupo
Membros do grupo
Manter reuniões de grupo, alistar
Inspeção Geral anomalias, planejar ações Listas de anomalias
Líderes de grupo
(Partes deterioradas; áreas inacessíveis)
Corrigir anomalias
Membros do grupo; pessoal da
manutenção
Estabelecer padrões de inspeção
provisória diariamente Padrões provisórios
Membros do grupo (no término de cada categoria)
Transmissores
Pneumáticos
Treinando os líderes dos times. O pessoal de manutenção deve fazer mais que ensinar
os líderes dos times e o conhecimento do equipamento que deve ser transferido. Eles também
deveriam ajudar os líderes dos times a desenvolver suas habilidades de liderança e aconselhá-los
sobre as maneiras eficazes de passarem seus conhecimentos aos seus membros.
Preparação pelos líderes dos times. Os líderes devem fazer mais do que passar
informação recebida. Eles devem preparar material adicional de ensino que trate especificamente
99
do equipamento em seus próprios locais de trabalho e que ensine em um nível adequado para
membros de seus times.
100
Na realidade, no entanto, muitos operadores não receberam a oportunidade de serem mais
que acionadores de interruptores ou manejadores de martelos. Eles sabem quase nada sobre os
processos ou as propriedades do material manipulado, eles patrulham a planta sem habilidade
para reconhecer uma anomalia quando vêem uma. Isso gera uma quantidade enorme de perdas,
reprocesso, e desclassificação. Isso cria situações em que acidentes maiores e desastres serão
mais prováveis de acontecer. Esse estado lamentável é inteiramente devido à falta de esforço
para com treinamentos por parte da companhia.
O propósito do Passo 5 do programa de manutenção autônoma é fugir do ciclo vicioso e
criar plantas seguras, sem perdas e sem desperdícios. Isso impulsiona a confiabilidade
operacional e a segurança do equipamento pelo treinamento dos operadores para se tornarem
competentes no processo e em habilidades de operação e na inspeção geral do processo. A
Tabela 4-7 lista as condições que os operadores devem satisfazer para se tornarem competentes
no equipamento.
Passo 5-1: Operação e manipulação correta. Evite o estilo de ensino autoritário que
conta com padrões de trabalho volumosos. Em vez disso, realize ensino de retransmissão usando
formulários de lição de um ponto que os gerentes e o pessoal preparam cuidadosamente. Ao
ensinar os operadores, não focalize a atenção na realização e nas funções de itens individuais do
equipamento – antes enfatize como os processos que consistem de combinação de unidades de
equipamento transformam os materiais em produtos finais.
Evite também o tipo de ensino teórico baseado no estudo em sala de aula. O treinamento
de trabalho no equipamento real (apoiado por manuais) é mais eficaz para ensinar a operação e
manipulação correta.
Passo 5-2: Montagem e ajuste correto. Use o ensino de retransmissão para ensinar as
bases da engenharia química. Isso ajudará os operadores a dominar os procedimentos para o
ajuste correto e montagens baseadas na compreensão de como as propriedades do material
processado e as mudanças ocorridas neles afetam o equipamento e a qualidade do produto.
Melhore a confiabilidade da montagem e dos ajustes pelo uso de controles visuais
(indicando o conteúdo e as direções de fluxo em tubulações, as variações aceitáveis em
instrumentos de mensuração e assim por diante). É importante que os operadores saibam
exatamente porque as variações de operação são estabelecidas da maneira que são, e como o
excedente dessas variações pode alterar as propriedades do material manipulado, e quais efeitos
isso exerce na qualidade do produto e no processo.
101
Passo 5 -1 Passo 5 -2 Passo 5 -3
Preparar Preparar li ções Identificar Estabelecer unidades Identificar prov áveis Esclarecer
manuais de de chaves de de curr ículo para fontes de acidentes responsabilidade para
opera ção desempenho e ajustes e bases de engenharia sérios verifica ções peri ódicas
funcionamento coloca ção química e pe ças para
reposi ção
Refor çar (testes Refor çar (testes Refor çar (testes Refor çar (testes Padroniza ção
práticos) individuais) práticos) individuais) Detec ção Medidas de Previsão e
e
imediata emergência preven ção
planejamento
Figura 4 -17. Procedimento para a Implementa ção de Inspe ção do Processo Geral
102
Passo 5-3: Tratamento correto das anomalias. Este estágio consiste de duas tarefas
separadas. Primeiro identifique as partes do processo que podem prevenir acidentes maiores,
prepare manuais que descrevam os sinais de advertência, e ensine os operadores a reconhecê-
los e entendê-los para prever e prevenir acidentes.
Segundo, compile os padrões de limpeza provisória e de verificação desenvolvidos durante
o Passo de 1-4 para itens individuais do equipamento nos padrões de inspeção periódica e de
substituição para processos ou áreas inteiras. Coordene esses padrões como programa de
manutenção planejada do departamento de manutenção para evitar omissões e duplicações.
Como parte disto, aumente a precisão da verificação do processo pelo ensino de simples técnicas
aos operadores, técnicas de vistoria para inspeção e monitoramento das condições, como o
monitoramento da extensão de cadeias de elevadores.
103
Passo 5-1: Desempenho e Funções da Lista de Verificação
Desempenho
Relação Por que é Propostas de melhoria
Item # Composição do Funções Especifica- a necessário? (simplificação) (aumento
processo (equipamento) ções qualidade Alguma perda? de capacidade)
Papel
104
Construa um sistema de prevenção de repetição: Para prevenir que acidentes se repitam,
os operadores preparam um formulário de anomalias e um formulário de relato de ação e
juntam-se cuidadosamente para analisar a informação.
105
operadores manipulam uma variedade maior de equipamentos do que os operadores em
indústrias de fabricação e montagem. Sob essas circunstancias, tentando completar o programa
de manutenção autônoma para cada item do equipamento dentro de um período especifico irá
resultar em melhorias incompletas. Se o programa também omitir alguma auditoria necessária e
treinamento de habilidades, o programa termina como pouco mais que um exercício cosmético.
Para assegurar que o programa de manutenção autônoma seja minucioso e bem
amparado em plantas com um número enorme de unidades de equipamento, os planejadores
devem priorizar as atividades baseadas em uma avaliação cuidadosa do equipamento. Eles
também devem elaborar meios de introduzir e desdobrar as atividades de manutenção autônoma
que irão assegurar a profundidade da compreensão e o nível desejado de desenvolvimento de
habilidades.
Para selecionar o equipamento prioritário, determine elementos nos quais deve basear a
avaliação, então formule os critérios para cada elemento. A Figura 4-19, por exemplo, oferece seis
elementos de avaliação: segurança e poluição; qualidade e rendimento; status de operação; custo
de oportunidade, freqüência de falhas, e manutenibilidade. Companhias individuais, no entanto,
devem estabelecer critérios que se adequem às características de suas plantas e processos. Por
exemplo, talvez seja necessário acrescentar produtividade ou o equipamento regulado pelo
governo a esta lista. Além disso, certifique-se da escolha dos critérios que podem ser
quantificados e revisados quando as atividades procedem.
106
automaticamente classificado como A em tudo, então os elementos restantes não precisam ser
avaliados. Na prática, modifique o procedimento mostrado no diagrama de fluxo para servir as
condições de suas indústrias e dos negócios.*
A Tabela 4-8 e a Figura 4-20 mostram como certa indústria de processo selecionou o
equipamento de PM. Apenas 44.3% de todas as unidades têm condições PM de equipamento,
mas a média designada para a manutenção autônoma é bastante alta em 9.6 unidades por
operador.
______________
*Este tipo de avaliação também pode ser usado para projetar um sistema de manutenção autônoma ou na seleção e
priorização do equipamento para monitoração de vibração e outras forma de manutenção preditiva.
107
Avalie a Carga da Manutenção Autônoma
Quando introduzir a manutenção autônoma pela primeira vez, selecione um item particular
do equipamento para usar como modelo (referido em TPM como “equipamento modelo”). Então,
enfrente os três primeiros passos da manutenção autônoma listados na Tabela 4-5. Para
determinar a melhor maneira de se proceder após o estagio modelo ou piloto, calcule a “carga
potencial da manutenção autônoma media dos itens de equipamentos designados para
manutenção autônoma por operador. Calcule essa média para cada pequeno time que vai realizar
a manutenção autônoma – não para grande unidades organizacionais como uma planta inteira,
um departamento, ou sessão. Exponha os resultados em um gráfico como o mostrado na Tabela
4-9. Esta tipo de gráfico é útil para treinar como desdobrar o programa de manutenção autônoma
e também para traçar o progresso. Cada item de equipamento pode ser percebido quando seu
programa de manutenção autônoma é incompleto.
108
Sistema de manutenção do equipamento e política. Enquanto os operadores prosseguem
pelos passos da manutenção autônoma limpando seu equipamento e eliminando a deterioração
acelerada, os gerentes de produção devem ter em mente o tipo de sistema de manutenção que
será necessário quando o andar de produção atingir seu estado ideal. O propósito da manutenção
autônoma não é de meramente eliminar o pó, a sujeira, a deterioração acelerada. Com o tempo
ela contribui significativamente para maximizar a eficiência global da planta e reduz custos como e
mostrado na tabela 4-7. Então que papeis o pessoal da produção e da manutenção vão ter para
manter esses altos níveis de desempenho? Tenha em mente que à medida que as companhias
minimizam os números de operadores e andam em direção à operação não assistida, a
quantidade de manutenção periódica e trabalho de concertos que os operadores podem executar
será limitado.
O plano mestre formulado quando o TPM é introduzido, é claro, inclui a criação de um
sistema de manutenção global do equipamento. Por isso, é essencial incorporar os planos
pessoais baseados nos planos de assuntos da companhia de alcance médio e longo. A Figura 4-
21 é uma proposta para um sistema de manutenção esboçado considerando os investimentos de
médio e longo alcance e os planos de gerenciamento. Este plano tem em mente as atividades de
manutenção autônoma realizadas após a conclusão dos sete passos de desenvolvimento
consistindo principalmente de inspeção.
SISTEMA DE MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTO
109
Figura 4-22. Amostra do Plano Mestre de Manutenção Autônoma
Vários tipos de dificuldades e problemas podem surgir quando uma companhia desenvolve
um programa de manutenção autônoma em um meio onde a carga será de cinco unidades ou
mais por operador. Imagine um time de seis membros, responsáveis por trinta partes do
equipamento, tentando seguir o modelo básico. Na teoria, eles selecionam um item do
equipamento para o modelo de desdobramento, então aplicam as técnicas que aprenderam às 29
unidades restantes na fase de desdobramento lateral.
A Figura 4-23 mostra o que acontece. Eles selecionam a unidade A como modelo, então
os membros do time prosseguem pelo Passo 1 (limpeza inicial), Passo 2 (dirigido à fontes de
contaminação e lugares inaccessível) e Passo 3 (estabelecimento dos padrões de limpeza e de
verificação), com uma auditoria na conclusão de cada passo. Enquanto isso, eles removem toda a
sujeira e a fuligem, estabelecem as condições básicas do equipamento, restauram a deterioração,
eliminam as fontes de contaminação e os lugares inacessíveis e realizam verificações baseadas
nos padrões provisórios. Então os membros dos times alcançam um ponto onde estão aptos a
manter seu equipamento modelo próximo ao seu melhor estado.
110
Figura 4-24. Modelo – Bloco – Desdobramento de Área
Início do TPM
Auditoria intermediária
Desdobramento
de bloco 1: 57 2: 63 3: 53 4: 39 Assistência de padrões provisórios
unida unida unida unida
Passos 1-3 des des des des
1: 57 2: 46 3: 37 Assistência de
Desdobramento unida unida unida padrões provisórios
de área des des des
Passos 1-4 Treinamento de 4 passos de
habilidades: 8 categorias
Desdobramento
de área
111
Passos 4-5 Passo 6 Passo 5
Passos 5 & 6
Figura 4-25. Amostra de Resultados Alcançados através da Manutenção Autônoma
112
sua melhor condição pela conclusão dos passos de 1 a 4 para todos os 379 itens de equipamento
de TPM e atingiram resultados excelentes em termos de minimização de falhas e trabalho manual.
A carga de manutenção autônoma cresceu para 9,59 itens por operador durante este tempo.
ATIVIDADES DE PONTO
ATIVIDADES DE SUPERFÍCIE
Sim
Formulário de Escritório de
Aplicação de Promoção
Auditoria
Coordenar itinerário
• Decidir se
o grupo
passou o
passo
Auditoria
• Apontar
problemas
• Dar
Formulário
orientação
de Auditoria
e conselho
Sim
5
A Manutenção Planejada
116
A GESTÃO DO EQUIPAMENTO EM INDÚSTRIAS DE PROCESSO
Características do Equipamento
Além dos problemas com equipamento, as indústrias de processo são aborrecidas com
problemas de processo como entupimentos, vazamentos, contaminações e derramamentos de pó.
É crucial prevenir as paradas repentinas das plantas devido a tais problemas.
Os problemas de processo com freqüência são crônicos, resultantes de uma combinação
complexa de causas. Por exemplo, o formato externo ou construção interna de um equipamento
pode criar uma falta de não uniformidade local na fluidez, dispersão, temperatura, composição, ou
117
em outras propriedades das substâncias sendo processadas, e isto conseqüentemente pode
produzir mudanças químicas e físicas indesejadas.
As falhas no equipamento e os problemas de processo (perdas) em indústrias de processo
podem ser classificadas em cinco categorias amplas:
Equipamento Estático
Maquinário Rotativo
118
As atividades que melhoram a tecnologia de manutenção e as habilidades de
manutenção
Regimes de Manutenção
Manutenção baseada nas condições (MBC). A manutenção baseada nas condições usa
os diagramas do equipamento para monitorar e diagnosticar as condições de maquinário móvel
continuamente ou intermitentemente durante a operação e a inspeção de fluxo (OSI) – verificar a
condição do equipamento e monitorar os sinais de mudança por meio de técnicas de inspeção
não destrutivas. Como implica o próprio nome, a manutenção baseada nas condições é
desencadeada pelas condições reais do equipamento mais do que pela transcorrência de um
intervalo de tempo pré-determinado.
119
Figura 5-3. Tipos de Manutenção
Gestão antecipada do
equipamento
Gerenciamento de
equipamento
Gerenciamento durante a
vida útil =
Manutenção planejada
Refugo
Figura 5-4. Manutenção Planejada como Parte do Ciclo de Vida de uma Máquina
A manutenção planejada é extremamente importante para a vida do equipamento. Ela
pode até determinar o sucesso ou o fracasso de uma linha de negócios a longo prazo. Como
aqueles de outras indústrias, os produtos de indústrias de processo estão mudando com o tempo,
e as plantas de processo devem continuamente mudar para produzir produtos que satisfaçam as
necessidades contemporâneas. As mudanças na matéria-prima ou nas condições do processo
120
criam problemas inesperados no equipamento e no processo que podem levar a produção à
redução, ou rendimento mais baixo ou até mesmo a sérios acidentes. Por isso, a manutenção
planejada confeccionada para as características de um equipamento e de um processo em
particular é essencial.
Nessa consideração, um aspecto particularmente importante da manutenção planejada é
assegurar que as melhorias obtidas através da manutenção corretiva sejam incorporadas em
projetos subseqüentes. Para alcançar isso, colete informação sobre a manutenibilidade e a
melhoria das falhas de planejamento e armazene-as para uso como informação de MP.
121
122
Figura 5-6. Tarefas de Manutenção Preventiva em MBT
123
departamentos, como o de gerenciamento de produção, de engenharia de produção, segurança e
meio ambiente, administração, pessoal, de finanças, de desenvolvimento, e de marketing. Estes
departamentos também devem cooperar intimamente com a manutenção.
As companhias organizam suas funções de manutenção especializada diferentemente,
dependendo do tamanho, tipo de negócio, preparativos de gerenciamento, histórias passadas e
assim por diante. A Tabela 5-2 mostra algumas características dos sistemas de manutenção
usados em indústrias diferentes no presente. Considere os traços que melhor se adequarão às
necessidades de sua planta em particular.
124
O indicador básico da eficácia é o rendimento dividido pelas variáveis. Primeiro, avalie a
eficácia existente usando o seguinte indicador de aperfeiçoamento:
Resultados (Economia cumulativa anual de custos)
____________________________________________________________
Custos de manutenção + depreciação anual de investimento em melhorias
Unidades: %
Respostas de 212 facilidades de produção (incluindo 118 plantas de processo)
materiais de manutenção
valor do equipamento
para vendas
devido a falha
produto
125
Atingindo Nível Zero de Paradas
A maioria dos acidentes sérios em plantas de produção ocorre durante o atendimento a
problemas como falhas do equipamento. Bem poucos ocorrem quando os processos operam
normalmente e quando os operadores meramente monitoram ou verificam seu equipamento.
Igualmente, a maioria dos defeitos de processo e defeitos do produto ocorrem quando as
plantas param, porque elas falham, estão sob reparos, ou estão reiniciando. As taxas de defeitos
são naturalmente muito baixas em plantas que continuam a operar normalmente por longos
períodos. Em outras palavras, atingir zero paradas é a maneira mais rápida de eliminar acidentes
e defeitos.
Para prevenir acidentes e defeitos, evite a possibilidade de falhas sérias que param os
sistemas principais ou processos completos. A chave é construir um sistema de manutenção
planejada que combine várias atividades de manutenção especializada.
126
O objetivo do departamento de manutenção a realizar a manutenção planejada é, eliminar
as falhas. As seis medidas para zero paradas e as quatro fases para zero falhas descritas no
Capitulo 3 formam uma base excelente para qualquer programa passo-a-passo.
Tabela 5-4. As Quatro fases para Zero Paradas para o Equipamento Estático
Colunas, tanques, tubulações, trocadores de calor, fornalhas, válvulas, instrumentos de mensuração, etc.
A. Exterior (partes em contato com o meio externo)
1. Remova produtos de corrosão e mantenha as superfícies secas
2. Reponha o isolamento térmico danificado, descolorido; investigue as razões da deterioração
3. Verifique se há corrosão dentro do isolamento; seque as partes afetadas
4. Investigue / repare os vazamentos e fluxo lento
5. Verifique se há suportes de tubulações danificados
6. Investigue as causas da vibração e choque (golpe de aríete, etc.)
7. Remova produtos de corrosão de suportes, vigas, e outras estruturas, repare onde for necessário
Fase 1: B. Interiores (partes em contato com fluídos do processo, vapor, água, etc.)
Estabelecer 1. Investigue / repare a corrosão interna, a deformação, a frouxidão e as partes caídas
Condições Básicas 2. Investigue / repare a corrosão e as rachaduras das unidades principais
3. Investigue / remova a contaminação, entupimento, escamação, etc.
4. Investigue as variações nas condições de operação e nas condições do equipamento
A. Exterior (partes em contato com o meio externo)
1. Consertar e prevenir a corrosão local
2. Consertar e prevenir a entrada de água de chuva
3. Consertar e prevenir vazamentos e fluxo lento
4. Aliviar ou prevenir a vibração ou choque
5. Melhorar as vigas, suportes e outras estruturas
B. Interiores (partes em contato com fluídos, vapor, água, etc.)
1. Aliviar a concentração de tensão (cargas estáticas, cargas dinâmicas, tensão térmica)
Fase 2: Corrigir 2. Aliviar e melhorar a fadiga térmica
Pontos fracos 3. Corrigir e prevenir vazamentos e fluxo lento
4. Introduzir melhorias para prevenir entupimentos
5. Introduzir melhorias para prevenir contaminação e descamação
6. Corrigir e prevenir a corrosão local
7. Introduzir métodos aperfeiçoados da soma de agentes de prevenção de problemas de processo (como os
inibidores de polimerização)
C. Itens Comuns
1. Investigue a adote a anticorrosão insólita e a cobertura anti-erosão
2. Investigue e adote materiais resistentes à corrosão insólita
3. Melhore as coberturas das juntas
4. Introduza técnicas de reparo aperfeiçoadas como a de pulverização térmica
A. Exteriores (partes em contato com o meio externo)
1. Verifique os exteriores regularmente
2. Pinte os exteriores e torne-os a prova de ferrugem periodicamente
3. Periodicamente renove os isolamentos e suportes
B. Interiores (partes em contato com fluídos, água, vapor, etc.)
Fase 3: Restaurar a 1. Realize a inspeção de vistoria periodicamente
Deterioração 2. Periodicamente substitua as partes internas
3. Periodicamente concerte e renove as partes deterioradas
4. Desencrustração periódica
5. Planeje e implemente planos de renovação de médio e longo prazo para tubulações, tanques, trocadores
de calor, etc.
6. Identifique as relações entre a taxa de deterioração do equipamento e as condições de processo como as
propriedades de matéria-prima e as condições de operação
A. Prever a deterioração do material e estender o tempo de vida
1. Realize testes de material não destrutivo
2. Realize testes destrutivos e testes de microestrutura em amostras
3. Investigue e analise os mecanismos de deterioração por meio de testes destrutivos e não destrutivos
4. Desenvolva e introduza os aparelhos de monitoramento de corrosão interna e a tecnologia para o
Fase 4: Prever e equipamento tal como a tubulação.
entender o tempo de 5. Desenvolva materiais insólitos e tecnologia para aumentar a vida do equipamento
vida do equipamento 6. Investigue as técnicas de concerto e de implementação como solda e vaporização térmica
7. Revise e melhore as condições de operação
B. Prever as falhas do processo e alongar os intervalos de descamação
1. Alongue os intervalos de descamação monitorando a contaminação e a adesão e empregando a limpeza
inicial em linha
2. Estenda a operação contínua analisando as mudanças na matéria prima, condições de operação e
condições do equipamento, e relacionado estes à ocorrência de contaminação e adesão
A Tabela 5-5 mostra como um programa de seis passo para desenvolver as atividades do
departamento de manutenção coordena com a abordagem total de quatro fases para zero
paradas e o programa de manutenção autônoma descrito no Capítulo 4. O objetivo deste
programa é construir um sistema sólido e eficaz de manutenção planejada.
127
As vantagens da abordagem passo-a-passo são que os resultados concretos se acumulam
enquanto as atividades se desdobram e são verificados e reforçados como parte integral do
programa. Para utilizar estas vantagens completamente, o time de planejamento deve dizer
claramente o que deve ser feito em cada passo. A Tabela 5-6 lista as atividades típicas realizadas
em cada passo, e a Tabela 5-7 mostra um plano mestre para estas atividades.
128
sistema de 3. Crie um sistema de gerenciamento do orçamento do equipamento
gerenciamento de 4. Crie sistemas para controlar as peças de reserva, os desenhos, e a informação
informação técnica, etc.
1. Prepare-se para a manutenção periódica (controle unidades de reserva, peças de
reserva, instrumentos de mensuração, lubrificantes, desenhos, informação técnica,
etc.)
Passo 4: Construa um 2. Prepare um diagrama de fluxo do sistema de manutenção periódica
sistema de manutenção 3. Selecione o equipamento e os componentes a serem mantidos e formule um plano de
periódica manutenção
4. Prepare ou atualize padrões (padrões de materiais, de trabalho, de inspeção de
aceitação, etc.)
5. (Melhore a eficácia da manutenção de parada e fortaleça o controle de trabalho
Auditoria
subcontratado)
no local
Prêmio
Introduza os diagnósticos do equipamento (treine os diagnosticadores, compre
PM
Passo 5: Construa um do
equipamentos de diagnóstico, etc.)
Consolida ção
Prêmio
especi
ção
PM
al
Início do sistema
4. Avalie a economia nos custos: a redução nos pedidos de manutenção, a melhora na
Implementa ção
Início do sistema
planta em particular. As plantas com um sistema de manutenção fraco e com falhas freqüentes
Construir
Construir
deve implementar cada passo. As plantas que já têm um sistema bastante forte deveriam focalizar
CMMS
CMMS
nos passos projetados para reduzir falhas e atualizar o desempenho pela eliminação de pontos
fracos.
Desenvolver
Auditorias
atividades
Construir
Construir
CMMS
CMMS
Introdu ção
Dar suporte a
contamina ção
Construir
sistemas
cada passo. A Tabela 5-8 fornece uma amostra de um formulário de verificação de auditorias para
o Passo 1. É importante proceder pelo programa de forma controlada, decisivamente marcando o
fim de cada passo e o início do próximo.
As auditorias de manutenção especializada exigem conhecimento de perito e, por isso, são
Prepara ção
mais difíceis de que as auditorias da manutenção autônoma. Elas são, no entanto, oportunidades
equipamento
PM
úteis de aprendizado, assim os gerentes mais velhos no nível do departamento e acima deveriam
utilizá-las.
muito trabalho. Tentar fazer tudo de uma só vez é ineficaz. Desenvolva as atividades na seguinte
de orçamento de equipamento
Aumentar o tempo de vida dos
Construir um sistema de
reverter a deteriora ção
deteriora ção
compreender
equipamento
Restaurar a
condi ções
fraquezas
Passo
e corrigir
Passo 2:
Avaliar o
Passo 1:
129
atuais
as
e
Preparar para manuten ção periódica Lubrificantes, sobressalentes, desenhos, etc.
Planejar
Preparar formul ários de manuten ção
fluxo de
periódica trabalho
Selecionar equipamentos e componentes
para a manuten ção periódica Desempenhar manuten ção
Passo 4:
Estabeleça periódica
Construir Preparar calend ário de manuten ção
intervalos de
um sistema periódica manutenção
de
Reforçar gerenciamento de trabalho
manuten ção (preparar padrões)
periódica
Melhorar efic ácia da manuten ção de
parada
130
Tabela 5-7. Amostra do Plano Mestre de Manutenção Planejada
131
Tabela 5-8. Amostra de Formulário de Auditoria para o Passo 1 de Manutenção Planejada
132
Passo 1: Avaliar o Equipamento e Entender as Condições Atuais
Os diários dos equipamentos são informações brutas para a avaliação dos equipamentos.
Eles devem fornecer a data da projeção e mostrar a história da manutenção e da operação do
equipamento. A amostra de um diário na Tabela 5-9 sugere itens a incluir.
133
Fonte: Nippon Zeon Co., PM Prize Lecture Digest.
Falhas de Classificação
Seriedade das falhas Falhas por tempo inativo x 100 (equipamento A: 0,15 ou menos)
no equipamento Tempo de operação
134
vida do equipamento, previna a repetição de falhas e reduza as falhas do processo. Cada uma
destas atividades é descrita mais detalhadamente abaixo.
Use a análise das falhas para tratar do tipo de falhas intermediárias e grandes que param
as linhas de produção. Também investigue a possibilidade da ocorrência de falhas similares em
outro equipamento e siga os passos para preveni-las. O formulário de fluxo na Figura 5-9 esboça
um procedimento para prevenir a repetição de falhas maiores ou intermediárias inesperadas. A
Tabela 5-12 oferece um formato para relatar falhas analisadas e as medidas preventivas tomadas.
135
Mudanças de propriedade da matéria-prima e de materiais subsidiários, serviços
perturbados, operação incorreta, deterioração do catalisador, e outros problemas no
processo.
136
Cartão de problema Falha Inesperada
com invariáveis
CMMS
Local de trabalho relevante
NÃO
Relatórios de falha Tratado no local Departamento de
diária/mensal manutenção
SIM
Preparar relatórios
rápidos de falha
Responsável pela
CMMS seção
Livro razão da
história da máquina
Reunião regular de manutenção
Calendário de (investigar medidas de
manutenção recorrência-prevenção)
SIM
Preparar relatório
de ação
Uma vez que as falhas de processo são combinações de fatores, é normalmente difícil
apontar onde e quando elas começam. As causas de uma falha podem desaparecer até que
alguém perceba a falha. Então apenas os fenômenos óbvios podem ser analisados, e é difícil
implementar medidas para prevenir a repetição.
137
Para minimizar as perdas por falhas de processo, restaure e normalize as condições do
processo o mais rápido possível após avistar sinais de perdas de falhas. Para facilitar a previsão
de falhas no processo:
Um sistema de gerenciamento de dados sobre falhas deve incluir certas informações, que
os operadores de turno devem tomar conhecimento no banco de dados. Tais informações incluem
data e hora; classificação das falhas (maior, intermediária, menor); a natureza da falha (vibração,
barulho anormal, aquecimento, corrosão, desgaste, etc.); causa, ação tomada; efeito na produção;
tempo e número de pessoas exigidas para o reparo.
O sistema deveria ser capaz de gerar relatórios com esta informação a cada manhã em
reuniões matinais. O time pode analisar falhas menores nestas reuniões. Em reuniões semanais
de manutenção eles deveriam analisar as falhas maiores e as intermediárias que foram
consertadas temporariamente e pensar em medidas para prevenir sua repetição.
Esta informação deve ser analisada e disponibilizada em intervalos regulares na forma de
resumos periódicos das falhas e listas de falhas do equipamento. Isto ajuda os times a
determinarem a freqüência das falhas, tempo inativo, e assim por diante para processos
individuais ou tipos de equipamento. Esta informação também ajuda a priorizar as melhorias e
prevenir a repetição. As listas de falhas do equipamento também facilitam a análise mais
138
penetrada da causa das falhas mecânicas e de falhas do processo para classificações do
equipamento e de falhas.
A Figura 5-10 mostra um exemplo de um resumo periódico de falhas; a Figura 5-11 mostra
um exemplo de uma lista de falhas do equipamento.
Acelerar a análise das falhas maiores e intermediárias para prevenir sua repetição.
Fortalecer o sistema de manutenção possibilitando que todos compartilhem os dados
da manutenção.
Reduzir o número de pessoal exigido para coletar e analisar os dados da manutenção.
Melhorar o trabalho de manutenção e o gerenciamento do orçamento.
139
Figura 5-11. Lista de Falha de Equipamento
(História de (História de
falha) equipamento)
Subsistema de Subsistema de Subsistema de
gerenciamento de gerenciamento de gerenciamento de
falha equipamento orçamento
Documentação de produção
Gráficos de Comprovantes de
controle de falha Formulários de serviço contabilidade
Sistema de
gerenciamento Sistema de
de bens fixos contabilidade
140
Pedido de orçamento
Estrutura de orçamento
Sistema de
Sistema de controle
gerenciamento de s de materiais
tecnologia Re ura
su fi g
Inf ltad o de s e
or os
m us ado io
aç de os e ols ntár
ão tra
téc ba rid mb e
nic lho e q ue ree e inv
a iai
s r riais ão d
t er te a ç
Custos de Ma Ma orm
Figura 5-13 mostra um exemplo.
,e
ç ão
l ia Custos
ão
o de soa aval
t s s , atuais de
en pe o Custos de
c iaç
g am es e ultad manutenção manutenção
pre
rre ad es
De
Ca bilid de r
ha ção
a o
eit içã
Sistema de controle Ac pos Custos de Total de custo de Uso de materiais
de subcontratação dis subcontratação manutenção
Inventário de materiais
Quebra de custos
de manutenção
141
O julgamento humano cumpre uma parte maior nos sistemas informatizados do
gerenciamento do que em outros sistemas, e as coisas nem sempre andam de acordo com o
plano. Uma companhia não pode esperar que os benefícios da sistematização se mostrem
imediatamente. Para tornar a transição mais suave, considere as questões a seguir:
Assegure que os dados conduzem à ação e use os resultados de qualquer ação para
revisar os padrões.
Comece com um sistema que combine o nível existente de controle e atualize-o em
estágios.
Torne o sistema o mais eficaz possível para o pessoal da manutenção da linha de frente.
142
143
Construindo um Sistema para Controlar as Partes de Reserva e Materiais
Para analisar as razões de se manter estoques por longos períodos e reduzir a mão-de-
obra exigida, para calcular o uso total e ter controle de emissões e recibos, a informação a seguir
é necessária:
Listas de estoques de longos períodos que incluem o equipamento e modelos de
componentes, especificações, números de pedidos, meses dos pedidos, mês esperado
de uso, meses de estoque, meses transcorridos, quantidades e razões para estoque.
Tabelas de uso de matérias para calcular os totais para os diferentes sistemas de
obtenção, diferentes modelos de equipamentos, e assim por diante.
Tabelas de comparação de recibos/emissões que mostram a posição das partes
sobressalentes e dos recibos e emissões de materiais.
Como o formulário de fluxo da Figura 5-15 mostra, o equipamento pode ser mantido por
muito tempo se o trabalho for programado sem pensar em intervalos estabelecidos rigidamente.
Sempre que você realizar um trabalho de manutenção, considere se o intervalo e o tipo de
trabalho programado são apropriados. Quando o equipamento falhar antes do intervalo de
manutenção estabelecido transcorrer, analise as razões e use os resultados para revisar o
intervalo de manutenção e as tarefas antes do próximo serviço.
144
Selecionar equipamento para manutenção periódica
Não
O intervalo de manutenção foi apropriado?
Analisar falha
Preparar relatório
145
Preparando os Planos de Manutenção
146
Componentes Prioritários: Partes rotativas de maquinário importantes, etc. O
departamento de manutenção deve controlar e verificar regularmente.
Partes Gerais: Itens regularmente distribuídos como, porcas, parafusos e rolamentos. Os
departamentos de estoque devem controlar, usando um sistema de número fixo para
emitir itens tais como rolamentos, e o sistema de lote para distribuir itens como porcas,
parafusos e assim por diante.
Ferramentas e Equipamentos de Teste: O departamento de manutenção deve controlar
as ferramentas de distribuí-las por empréstimo. O equipamento de teste deve ser
controlado pelo departamento que o distribui.
Arranjar os padrões que cobrem os problemas específicos na área onde eles trabalham
Permitir que os funcionários inspecionem o local de trabalho com antecedência
Tornar o local de trabalho seguro para o uso de chamas abertas
147
Melhorando a Eficiência da Manutenção de Parada
É uma prática padrão na indústria química realizar manutenção de parada pelo menos uma
vez ao ano, e isso ajuda a melhorar a segurança operacional. Algumas outras indústrias de
processo também melhoraram sua eficiência quando introduziram a manutenção planejada em
paradas no lugar da manutenção após trabalhar por horas ou em feriados.
A manutenção de paradas pode consumir a metade do orçamento da manutenção anual
da companhia. É porque ela inclui a modificação do equipamento, o custo de parar e reiniciar a
planta, bem como o custo de manutenção do equipamento (como colunas, tanques, trocadores de
calor e tubulações) que não podem ser abertos durante a operação normal. As companhias
também realizam projetos de investimento de capital durante os períodos de manutenção de
parada, por isso melhorar a eficiência da manutenção de parada é importante.
Parágrafo 110: Os supervisores de trabalho e de inspeção (“supervisores”) devem tentar prevenir o perigo e ferimentos através das
seguintes recomendações:
Parágrafo 111: Os supervisores não pedirão que o trabalho ou inspeção comece a menos que as atitudes a seguir tenham sido
tomadas e confirmadas com o gerente de sessão na qual o equipamento relevante está localizado, ou com aqueles realizando o
trabalho.
1. Quando trabalhar em áreas perigosas na presença de produtos petroquímicos ou reagentes ou gases usados nos
processos de refinamento ou ao realizar tarefas especiais como a mudança de cargas pesadas:
- O plano de trabalho é disposto apenas após a área ter sido verificada e todas as questões de segurança terem sido
resolvidas com respeito ao programa, as técnicas, aos procedimentos de estabelecimento, e a supervisão e direção do
trabalho;
- Uma pessoa específica foi escolhida como responsável pelo trabalho;
- Os funcionários foram completamente informados do conteúdo do plano de trabalho e receberam qualquer treinamento de
segurança necessário.
2. De acordo com as “Regulamentações da Autorização do Início do Trabalho”, as etiquetas de autorização permitindo que o
trabalho comece ou que o equipamento seja aberto foi anexado ao equipamento relevante.
3. Os instrumentos de segurança e roupas de proteção exigidas para o trabalho foram vistoriados e disponibilizados.
4. Quando as bombas ou compressores precisam ser concertados, os motores de impulsão relevantes foram desligados no
local de trabalho e na subestação. Além disso, é colocado um anúncio na subestação declarando que o trabalho está
sendo realizado.
5. Quando os resfriadores de controle de movimento de ar e tanques de mistura precisam ser consertados, o motor de
impulsão relevante é desligado no local de trabalho. Além disso, o interruptor do local de trabalho é acorrentado para
prevenir que seja operado, e é exibido um aviso declarando que o trabalho está sendo realizado.
6. O equipamento a ser concertado é verificado como o equipamento correto.
7. A pressão foi liberada e os materiais voláteis foram purificados de qualquer equipamento que deve ser desmontado ou
aberto; além disso, as válvulas e torneiras de fechamento de equipamento químico foram fechadas apertadamente ou
foram instaladas placas em branco, para prevenir que substâncias perigosas ou vapor de alta temperatura sejam liberados
na área de trabalho; estas válvulas, torneiras de controle de tubulação, ou placas em branco também foram acorrentadas,
e todos devem possuir avisos que eles não podem ser abertos, ou uma pessoa foi apontada para vigiá-las.
8. Além disso, os procedimentos e especificações em “Procedimentos para realizar o trabalho no local” foram compilados.
9. Quando começar o trabalho, verifique se as precauções particularmente a conexão do equipamento ao solo, foram
tomadas para prevenir descargas de eletricidade estática quando se realiza a limpeza de vapor, a lavagem com
querosene, pinturas e outros trabalhos com spray.
148
Tabela 5-14. Autorização de Início de Trabalho e Relatório de Término
Grandes Recipientes Quando grandes recipientes estiverem para ser abertos, entrados, vedados, obtenha autorização de acordo com os Regulamentos de
Autorização de Início de Trabalho
Gerente de Inspeção: Gerente de Seç. de Produção:
Gerente de Seç.de Trabalho: Gerente de Segurança:
Dept. de Trabalho/Sub-contratante
Pontos de Verificação de Término
Seção Completo Assinado Observações
1. Todas as chamas foram apagadas após uso?
2. Todas as mangueiras de gás e cabos estão limpamente arrumados e sem obstruções?
3. Os interruptores nos quadros de distribuição e em outros lugares desligados?
4. As instalações temporárias, como por exemplo, andaimes, paredes de proteção ao fogo, superfícies de proteção,
etc., estão satisfatoriamente seguras contra vento?
5. Os equipamentos, materiais, sobressalentes, etc., limpos, organizados, e bem arrumados?
6. Você já informou o Departamento de Produção que o dia de trabalho foi completado?
Confirmação Eu confirmo que completei as verificações acima.
Supervisor/Sub-contratante de Trabalho diretor de trabalho:
Eu confirmo os resultados das verificações acima
Departamento de Produção – Confirmado por: Horário:
Cópias para: Gerente de Seção de Produção, Gerente de Seção de Trabalhos, Gerente de Seção de Segurança, Sub-contratante
149
Estrutura de Trabalho (ETP) para Manutenção de Parada
150
(EQT)
Nível 1
Planta Total XX Refinaria de Óleo
Tubulações de Nível 4
Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de calor,
trabalho trabalho trabalho trabalho queimadores,
etc.
Desmontagem, Nível 5
lavagem, etc.
Trabalho de embalagem
Responsabilidade por
gerenciamento de trabalho
Medidas de desempenho
Recursos
Elementos de custo
Orçamento
Itinerário
Extensão do trabalho
Itinerário de trabalho
151
Controle de Processo
A Figura 5-17 mostra como a Planta Aboshi das Indústrias Químicas Daicel melhoraram a
qualidade do gerenciamento da manutenção de parada. A companhia não só reduziu o tempo e o
custo da manutenção de parada; mas também atingiu resultados excelentes no aumento de
números de projetos focalizados em melhorias cumpridos e na redução de falhas e defeitos. Este
sucesso provavelmente foi devido a prática cuidadosa da coleta de dados necessários para
planejar a manutenção de parada e para incorporá-los nos planos.
152
Por exemplo, como parte do seu programa de manutenção autônoma, os operadores na
planta Aboshi promovem “Reuniões ZP” diárias (reuniões de “zero problemas”) nas quais
discutem as cartas de problemas (cartas com livres descrições dos problemas encontrados).
Qualquer problema que os operadores não direcionaram até a manutenção de parada terminar
são incorporados nos planos da manutenção de parada.
Às vezes a manutenção de parada rivaliza com a escala de um pequeno projeto de
construção, mas ela continua, apesar de tudo, uma tarefa de manutenção. Não importa o quão
habilidoso é o pessoal que realiza o trabalho, o resultado não pode ser completamente eficaz do
ponto de vista de manutenção, a menos que a informação reunida durante a operação e a
relevante ao trabalho sejam levados em consideração nos planos. O departamento de
manutenção nesta planta estabeleceu um sistema confiável para incorporar nos planos de
manutenção de parada a informação crítica de atividades de melhorias focalizadas e de
verificações periódicas planejadas e inspeções.
Em principio:
Relatório RMP
Dentro de dois meses após a conclusão
Reunião de programação para
Três meses antes da data
o próximo RMP
Reunião de planejamento para
Dentro de quatro meses após a conclusão
o próximo RMP
Reunião de trabalho para o
Dois meses antes da data
próximo RMP
153
Tabela 5-16. Amostra do Relatório de Manutenção de Parada Semanal
GERAL
Sem lesões nos funcionários da companhia ou de subcontratados
Progresso do trabalho de manutenção em parada: 97-98%
MANUTENÇÃO DE PARADA
Planta C: Um teste de vazamento em tubulação revelou vazamentos nos pontos extremos de três
trocadores de calor de descargas do reator de óleo/alimentação.
Um era devido a um vazamento na solda de vedação da entrada do tubo. Os outros dois eram devidos a
rachaduras nas pontas dos tubos
Todos foram concertados. A carga do catalisador do reator foi completada.
Planta B: Baseados nos resultados da inspeção de radiação Y dos tubos da fornalha de calor depois do decoque, a
operação de decoque foi repetida.
TRABALHO NOVO
Planta B: Testes revelaram que vários dos 32 esguichos do vaporizador da bandeja de lavagem estavam entupidos.
Uma peneira de 10 malhas será anexado à saída da bomba, e a linha esfregada por jato de ar.
O trabalho está no programa.
INSPEÇÕES DO GOVERNO
Planta C: 8/22 segurança contra incêndio
Plantas D e C: 8-25 segurança contra incêndio, gás de alta pressão
Planta B: 8/26 segurança contra incêndio
Planta A: 8/29 segurança contra incêndio
ITENS ESPECIAIS
Nenhum
154
Passo 5: Construa um Sistema de Manutenção Preditiva
Enquanto as falhas inesperadas diminuem uma vez que a manutenção periódica foi
estabelecida, elas ainda irão ocorrer, e os custos de manutenção podem aumentar. Isso ocorre
porque a manutenção periódica é baseada no tempo e assume uma taxa hipotética de
deterioração do equipamento. Os intervalos ótimos de serviço não podem ser estabelecidos sem
medir a extensão da deterioração real em itens individuais do equipamento. Isso exige uma
abordagem baseada nas condições, na qual o tempo e a natureza da manutenção exigida são
baseados na extensão de deterioração real conforme confirmado através dos diagnósticos do
equipamento. Para conduzir a manutenção baseada nas condições ou a preditiva deve ser
possível avaliar características que indiquem a confiabilidade da deterioração (conhecidas como
características substitutivas). Tais características devem incluir vibração, temperatura, pressão,
taxa de fluxo, contaminação do lubrificante, redução da espessura da parede, crescimento do
defeito metalúrgico, taxa de corrosão e resistência elétrica.
155
Reunião de Zero Calendário de Manutenção Melhoria Focada Planejamento de Investimento
Problemas (ZP)
• Inspeção geral • Reposição de equipamento
• Cartas de trabalho Melhoria de equipamento obsoleto
excelentes • Inspeção e serviço
• Produção aumenta, economia de
• Verificação funcional
trabalho, economia de energia
Planejamento de
Segurança Planejamento de Trabalho
• Pedido de permissão de Reunião de MP
modificação de equipamento • Utilização de informação de MP Especificações de trabalho
• Pedido de permissão de Coordenação de itinerário
• Melhoramento de diagnóstico do equipamento
trabalho de reparo Compra de matéria prima
• Mais promoção melhoria de confiabilidade e Manuseio diário de problemas
• Certificado de segurança manutenibilidade
• Pedido de permissão de • Aumentar gestão antecipada Resumo de trabalho de
uso de materiais inflamáveis manutenção de parada
Controle de Operação
Revisão de manutenção de parada Operação de Teste
• Planejamento de Registros de inspeção e serviços • Verificação de
operação de teste direção de
Preparação para a manutenção de Gerenciamen
rotação
• Preparação para início parada do próximo ano to de reinício
• Verificação de
Treinamento de operador
vibração
• Modificação do calendário de
manutenção
156
Introduzindo o Diagnóstico do Equipamento
Passo 2: Designe certos itens do equipamento como modelos para praticar o diagnóstico
de vibração. Os membros do time praticam suas habilidades neste equipamento e então passam
seu conhecimento para os outros.
Passo 3: Designe certos itens do equipamento dentro de cada local de trabalho como
modelos para implementar os diagnósticos da vibração. Em indústrias de processo, as bombas de
alimentação ou compressores de gás são provavelmente os tipos de equipamentos mais
adequados para isto, já que suas condições de operação e as propriedades dos materiais que
eles manipulam são bastante estáveis.
Passo 6: Faça com que o time se reúna para discutir as técnicas de diagnósticos e os
resultados. Prepare os materiais para o estudo do caso e use-os em treinamento.
157
Tabela 5-17. Técnicas de Diagnóstico para Equipamento Estático
Formação de cor ou
Inspeção visual, teste de líquidos espumantes,
COLUNAS/TANQUES Corrosão, rachaduras, água ensaboada, detectores de falha de pó
vedação com vazamento detecção de gás, magnético, aferidores de
Vazamentos medidas de espessura de espessura ultrasônica,
paredes detectores de gás
Vibração
Fluxo anormal de gás/líquido Análise de condições de Analisador de freqüência,
operação registros de operação
Corrosão, fluídos internos Verificar condições de Radioscópico, registros de
Contaminação interna
anormais operação, analisar descargas operação
158
Tabela 5-18. Diagnóstico do Equipamento Durante a Operação da Planta e Durante a Parada
PassoDiagnosticar
6: Avalie o Sistema de Manutenção Planejada
Equipamento
Desempenhar diagnóstico simples
O objetivo da manutenção planejada em indústrias de processo não é meramente planejar
o tempo e as técnicas de manutenção, mas também dar confiabilidade e funcionabilidade
esperadas do equipamento. Basicamente, a manutenção planejada sistematiza as técnicas de
manutençõesInformação
mais eficazes nas eliminações das falhas que conduzem à deterioração ou perda
de variáveis
Revisar
total das funções de critérios
produção de do equipamento.
Valor acima do limiar?
Comodiagnósticos
mostra a Figura 5-19, o ponto crucial da avaliação do sistema de manutenção é
avaliar quão bem os departamentos de manutenção eSIM produção trabalham juntos. Deveria ser um
sistema de duas presas: O departamento de manutenção é responsável pela manutenção
periódica de acordo com o calendário de Desempenharmanutençãodiagnóstico
e manutenção
de preditiva usando o
diagnóstico do equipamento e o monitoramento das condições;precisão O departamento de produção é
responsável por manter o equipamento em condições de base através de verificações regulares
diárias.
Para avaliar a eficiência, a oportunidade e a viabilidade econômica da manutenção olhe o
que realmente acontece ao equipamento no local Reparosdenecessários?
trabalho. Para medir se o sistema de
manutenção está permanentemente no lugar, verifique se os vários subsistemas de apoio –
padrões de controle, padrões técnicos, e assim por diante – estão estabelecidos adequadamente.
O Capítulo 12 contém uma discussão detalhada SIM sobre a avaliação dos resultados de
manutenção (veja também os indicadores de melhorias na manutenção descritos neste capítulo).
Reparo/Avaliar
Planejar trabalho de reparo
Desempenhar reparo
Avaliar deterioração
SIM
159
Registrar detalhes de reparos
Figura 5-18. Diagrama de Fluxo de Manutenção Preditiva
160
Sistema de Manutenção
Planejada
Controle de
informação Controle de
técnica Manutenção Manutenção sobressalentes
REFERÊNCIAS
especializada autônoma
Controle de
Diagnóstico de Calendário de Verificações diárias lubrificação
Diagnósticos equipamento e manutenção
de monitoramento Verificações
equipamento de condição periódicas
“Manutenção
6
Manutenção Manutenção Manutenção Tratamento de Manutenção
de quebra preditiva de parada de
anomalias de quebra
T. Suziki. Novas Direções para TPM. Portland, Ore.: Editora Produtividade, 1992.
Subsistemas de Suporte
161
Gestão Antecipada
À medida que os produtos se diversificam e seus ciclos de vida se tornam mais curtos,
cresce a importância de se encontrar maneiras de tornar mais eficiente o desenvolvimento de
novos produtos e o investimento em equipamentos. O objetivo do TPM é de reduzir drasticamente
o tempo do desenvolvimento inicial até a produção de escala completa e atingir um vertical start
up (um funcionamento que seja rápido, livre de vírus, e correto ao primeiro funcionamento).
162
Um procedimento geral para o custo do ciclo de vida em um sistema dado consiste nos
seguintes passos:
PROJETO DE PM
A Importância do Projeto de PM
Mesmo quando o projeto, fabricação e instalação de uma nova planta parecem estar
caminhando suavemente, alguns problemas emergem com freqüência na operação de teste e em
fases de encomenda. Os engenheiros de produção e de manutenção sofrem para conseguir por a
fábrica em funcionamento de maneira apropriada, e alcançam operação normal apenas depois de
repetidas modificações.
Após o início da operação normal da planta, verificações, lubrificações e limpeza para
prevenir deterioração e falha podem ser desajeitados e difíceis de serem realizados, assim como
pode ser também a instalação, ajustes e concertos. Quando o equipamento não é projetado para
facilitar a operação e manutenção, os operadores e o pessoal de manutenção tendem a
negligenciar a rotina de gerenciamento de manutenção, de instalação e ajustes demoram muito e
até mesmo os reparos mais simples necessitam de uma parada por longos períodos.
Quando projetar uma planta de processo, o plano de bloqueio (disposição da planta) e o
plano de empreendimento (equipamento auxiliar e disposição de tubulações) são muito
importantes. Negligenciar as considerações do projeto de PM nessas fases infla os custos de
operação e prejudica a operabilidade e a manutenibilidade durante a operação de testes e
paradas de manutenção.
Algumas pessoas afirmam que numerosos problemas na fase inicial de operação são
inevitáveis em vista do rápido avanço da tecnologia e do aumento de tamanho, velocidade, e
automação dos equipamentos. Nunca tente justificar o problema desta forma. Os engenheiros de
equipamentos devem incorporar novos processos e condições de operação nas condições do
projeto do equipamento. Para assegurar que o equipamento é altamente confiável, preservável,
operável e seguro, evite contar com compras de fora. Utilize completamente a tecnologia da casa
que seus próprios engenheiros de produção, de projeção e de manutenção acumularam de
problemas que foram superados no passado. A minúcia das investigações realizadas na fase de
projeção determina amplamente a quantidade de manutenção que uma planta exige após a
instalação.
A Prática do Projeto de PM
163
Avalia ção de investimento em equipamento Proje ção de MP Melhoria de equipamento
Projeto
Opera ção e manuten ção
neg ócios investimento em de equipamento (redu ção de custo)
Alvos de Para
equipamento (controle de custo)
Estrutura para gestão produ ção
Fabricação
(planejamento de normal
projetos de antecipada de
investimento custo) baseada em
equipamento
em novos (custo, opera ção e Resultado de
equipamentos capacidade, padrões de equipamento Registros de
tecnologia manuten ção e di ário de manuten ção
Planejar investimento
aplic ável,etc.) eficiência
em equipamento Padrões de
Registro de opera ção e
Design e manuten ção Feedback para Documentar efeito Manter
avalia ção de opera ção
Compilar or çamentos corre ção padrões de em resultado do
investimento normal
opera ção e equipamento e
de investimento em
Registros de manuten ção eficiência
equipamentos
erros e anomalias em cada estágio:
Fabricar e gestão
corrigir antecipada de
Manter e Tome medidas
investimento em equipamento).
equipamento
Instalação e operação de testes
Coloque melhorar para
especifica ções Instalar, teste de
na proje ção funcionamento e
básica, custo corre ção • Precisão de • Aumentar
estimado medidas operabilidade e
Comissão e confiabilidade
• Qualidade do
corre ção
produto • Reduzir paradas
Feedback
para de equipamentos
Avalie investimentos • Eficiência de
padrões de energia • Aumentar
Feedback proje ção
manutenibilidade
para padrões Padrões de • Resultado de
de custo e proje ção produ ção
Padrões de custo crit érios para
avalia ção de
investimentos Explorar informa ção t écnica
externa para desenvolver e
Crit érios de avalia ção de modificar equipamentos
investimentos
Comparar avalia ções de investimentos com Feedback Medidas de racionaliza ção (desenvolvimento
Comissionamentos (estabelece operação normal enquanto produz)
resultados atuais e use padrões de melhoria para padrões de equipamento e modifica ções)
de proje ção
Sob esse sistema, as atividades do projeto de PM são integrais para a gestão antecipada
164
As atividades do projeto de PM estão subjugadas aos seguintes obstáculos estabelecidos
no estágio de planejamento de investimento de equipamento:
Para apontar problemas, investigue e analise o acesso à gestão antecipada em uso nos
dois últimos anos:
Use a informação obtida no Passo 1 para construir um novo, melhorado sistema de gestão
antecipada, que seja mais próximo do ideal. Faça isso de acordo com os seguintes passos:
1. Identifique e esboce a estrutura básica do sistema de gestão antecipada exigido e defina
seu alcance e aplicação.
2. Investigue e estabeleça um sistema para acumular e utilizar a informação exigida na
gestão antecipada.
3. Projete ou revise os padrões e formas necessárias para operar os sistemas em 1 e 2.
165
Passo 3: Corrija o Novo Sistema e Providencie Treinamento
Inicie projetos modelos para realçar o sistema e melhorar a apresentação de cada um.
Selecione assuntos suficientes para todos os projetistas experimentarem o novo sistema e
assegure-se que os assuntos estão dentro da capacidade dos projetistas.
1. Desenvolva as atividades passo a passo para cada fase da gestão antecipada e para cada
assunto.
2. Ao mesmo tempo, dê treinamento a pessoas sobre técnicas padronizadas exigidas na
implementação do novo sistema.
3. A cada passo, avalie o novo sistema em termos de quão bem as pessoas o entendem,
quão habilidosamente elas usam as técnicas, e quão bem funciona o feedback, e assim
por diante.
4. Use os resultados desta avaliação para aumentar ou modificar o sistema e os vários
padrões e documentos.
5. Documente os benefícios obtidos pelo uso do sistema.
1. Aplique o novo sistema para todo o pessoal envolvido (expanda seu alcance de
aplicações para todas as áreas).
2. Otimize o custo do ciclo de vida e realce o uso da informação do projeto de PM.
3. Identifique problemas que ocorrem em cada assunto no qual o novo sistema é aplicado.
Registre o número de itens do feedback incorporados em novos projetos, o número de
problemas que ocorrem com comissionamento, o número de meses em que as novas
plantas ficam atrás do programa (atraso) e assim por diante. Totalize isso anualmente ou
semi anualmente para fornecer uma visão geral dos benefícios do novo sistema. Analise
qualquer problema que ocorra depois da planta ser comissionada. Investigue e padronize
métodos para tapar as lacunas durantes as fases iniciais e tente alcançar um vertical
startup no programa.
166
Projetando Produtos Fáceis de Fazer na Fase de Projeto de Desenvolvimento
Podem surgir problemas com a produção e com o uso de um novo produto se uma
companhia não prestar muita atenção à sua fabricação na fase de desenvolvimento do projeto.
Esta sessão brevemente discute o desenho para sua fabricação, uma das principais atividades do
TPM nos campos de desenvolvimento e desenho do produto.
Um produto fácil de fazer é um produto para o qual os meios de produção são facilmente
seguros e baratos. Uma companhia pode produzi-los sob condições seguras usando operações e
equipamentos simples. Por exemplo, produtos ou componentes manufaturados principalmente por
meio de máquinas devem satisfazer as condições listadas abaixo para atingir um alto nível de
fabricação. Produtos de indústrias de processo moldados e empacotados também devem
satisfazer essas condições, com atenção adicional ao fluxo do material.
167
Sistemas de Gestão Antecipada do Produto
desenvolvimento de
• Question ários de
• Concordância do
C: Produtos existentes com formatos parcialmente modificados
desenvolvimento
desenvolvimento
• Ferramentas e
• Formul ário de
marketing para
provedor QA
produtos em
proposta de
• Tabela de
acess órios
usuários
B: Produtos existentes com novas fun ções inseridas
dificuldade, perspectiva do
desenvolvimento proposto
produto, equipamento de
produ ção dispon ível,
A: Produtos rec ém desenvolvidos
(projeto/produ ção)
B
• Investigue as
itiner ário de
Pontos de Verifica ção
• Analise a perspectiva
• Identifique/investigue
do produto, tecnologia
de casa, equipamento
• Considere planos de
negócios de longo
de produ ção
A
dispon ível
problemas
alcance
volume de
produ ção
Autorizar
negocia ção, reunião de
correção (segurar
Realizar primeira
Negocia ção
Produto B
revisão)
Rota de
Realizar teste
Desenhos de
Obter pedido
Obter partes
assuntos
Embarque
Fabricar
Fluxo de Gestão Antecipada
Grãos
Produto A
negocia ção
proposta de
Rota de
Preparar
Necessi
dades
Negocia ção
Informa ção
Volume de
Produ ção
Coleta e
168
Selecionando e Avaliando Projetos de Desenvolvimento de Produtos
Desenvolver produtos competitivos e que possam ser vendidos é a chave para o sucesso
corporativo. Quando decidir desenvolver um produto particular, investigue e avalie
cuidadosamente a capacidade e a habilidade técnica da companhia. Avalie fatores tais como o
produto (competitividade de preço, tamanho do mercado, singularidade, ciclo de vida,
lucratividade, etc.), a habilidade de desenvolvimento da companhia (tecnologia de
desenvolvimento, tecnologia de montagem e processamento, tecnologia de manipulação do
material bruto, etc.), o programa de desenvolvimento em relação à mão de obra disponível,
adaptação com a política da companhia e a possibilidade de evolução do produto. Estabeleça um
conjunto de especificações básicas da política de desenvolvimento para avaliar esses fatores.
Quebre o que deve ser desenvolvido em elementos separados e identifique qualquer obstáculo
que deve ser separado para completar o projeto com sucesso.
A Tabela 6-1 é um exemplo de um formulário de verificação usado para selecionar os
projetos de desenvolvimento. As pessoas responsáveis pelo projeto dão nota a cada item. Então
eles investigam os itens com as notas mais baixas para identificar problemas e direcionar os
projetos subseqüentes e a produção piloto.
Ao cumprir as especificações básicas de um novo produto (funções) e desenhar
rapidamente, produzir testes, e trazer ao mercado produtos novos e de qualidade facilmente
assegurada, é importante que não haja defeitos ou reclamações após a produção de teste. Para
evitar isso, fabrique protótipos nas fases de projeto conceitual (montagem) e projeto de produção
(componente) e construa em fabricação nestas fases.
Normalmente, quando um projeto de desenvolvimento é iniciado, o time de projetos recebe
uma lista de exigências e começa a projetar o produto com referência nos padrões de projetos e
nas informações sobre produtos competidores ou com funções similares. Variáveis de
departamentos tais como o de engenharia, projetos de equipamentos e de produção é muito
importante nesse estágio. Quando um produto prova ser difícil de fazer durante a produção piloto
ou quando muitos defeitos aparecem após o início da produção volume, o custo de retificação da
situação em termos de tempo, mão-de-obra e eficácia do equipamento pode ser enorme.
Utilizando técnicas analíticas tais como FMEA (modo de falha e análise de efeito) nessa fase
pode-se focalizar problemas potenciais e gerar idéias para prevenir perdas desnecessárias mais
tarde. Essa é uma maneira muito eficaz de aprimorar a confiabilidade. As Figuras 6-3 e 6-4
mostram exemplos de formulário de verificação com formato FMEA.
Utilizando os desenhos do esboço, os desenhos do trabalho e os resultados do FMEA, os
desenhistas, os engenheiros de produção, os engenheiros de certificação de qualidade e outros
seguem rotinas de correção para detectar e eliminar qualquer coisa no projeto que possa
atrapalhar na apresentação do produto ou torná-lo difícil de fabricar. Fazer isso cria fabricação e
certificação de qualidade no projeto do produto desde o início.
169
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
Habilidade de Marketing: 40 pontos
Total
1. Preço
2. Competitividade
3. Tamanho do mercado
4. Novidade/originalidade
5. Prospecto futuro
6. Ciclo de vida
7. Lucratividade
8. Patenteável
Observações
Outros: 15 pontos
Este produto tem uma alta habilidade de marketing de 82,5%. A taxa de itinerário de desenvolvimento também é alta, e sua conformidade
é de 100% com a política da companhia. Baseado nesta avaliação, foi decidido proceder com o desenvolvimento em alta prioridade.
avaliadores
170
MFAE PARA COMPONENTES
171
Construindo Qualidade Através da Gestão Antecipada
Mesmo quando uma companhia faz árduos esforços para criar qualidade e fabricação na
fase de projeto, os problemas externos e internos ainda podem causar perdas durante a
fabricação de equipamento, durante a montagem e instalação, produção piloto e produção inicial
de escala completa. Para prevenir que tais problemas repitam-se no futuro, obtenha informação
precisa sobre os mesmos, investigue suas causas, dê informações sobre os resultados da fase
anterior, e faça a ação preventiva apropriada. A Figura 6-6 mostra um sistema de controle de
problemas (CP) para utilizar esse tipo de informação, e a Figura 6-7 mostra um exemplo de um
formulário CP. Desenvolva um sistema comparável para se adequar à sua própria companhia.
172
Figura 6-5. Sistema de Controle de Primeiro Período
173
PROBLEMA EXTERNO PROBLEMA INTERNO
Agir, relatar, e
verificar
- Marketing
- Projeto Dept. SQ
- Produção
-Materiais, etc.
Calcular número de
reparos e custo de perdas,
e avaliar
174
FORMULÁRIO CP (3)
Prevenção de Recorrência
Para:
Arquivo #:
Data:
SQ – Dept. Problema – Dept. Relacionados
Seção:
Problema:
Dept. Problema:
Gerente de Seção:
Item: Inspetor:
Pessoa responsável:
Código
Custo indireto: Custo direto: de perda
Confirma Confirma
175
Exigências de Equipamentos Básicos
Não ameaça a vida Pequenos trabalhos não padronizados lidando com falhas, tempo
direta ou inativo, pequenas paradas e defeitos de qualidade
indiretamente e nem Peças de movimento guardadas seguramente
Segurança aos membros Poucas projeções, cantos afiados
Rotas de fuga fáceis
Anormalidades de processo, equipamento fácil de detectar
176
O Sistema de Gestão Antecipada do Equipamento
Planejamento de Ação
Processo Matriz SQ. Ele mostra a relação entre a qualidade do produto e os subprocessos
individuais. A Figura 6-11 fornece um formato como amostra.
Análise de Variáveis de Produção (4-M). Para cada processo a matriz do processo SQ identifica
como se estivesse associado fortemente com a produção com defeitos, esclarece as relações
com as variáveis de produção (equipamento, materiais, pessoal e métodos) e identifica as
condições do equipamento que não irão produzir defeitos. (Figura 6-12).
As contra medidas contra os problemas identificados através da análise anterior devem ser
incorporadas nos conceitos de especificação do equipamento. Use um formato de tabela como
aquele mostrado na Figura 6-14 para registrar as informações fornecidas e a ação tomada.
177
Avaliação Preliminar Através do Feedback dos Conceitos de Especificações do
Equipamento
178
Rota de Fluxo
Passo Departamentos Dept. de Pontos de Padrões e
Seção de Engenharia de
Relacionados Produção Produção
Verificação Documentação
• Propósito e 2 Formulário de
Esboçar plano de
necessidade Revisão de Plano de
equipamento
Esboçar Equipamento
• Retorno de
Planeja investimentos 3 Tabela de
mento Revisar plano de equipamento
Instalação –
• Prioridade Especificação de
• Período de Equipamento
desenvolvimento 4 Formulário de
Correção • Responsabilidade Verificação de
no. 1 Planejamento de
Equipamento
179
• Formatos de peças, 14 Formulário de
Correção tolerância de máquinas, Verificação de Projeção
no. 3 materiais, aspereza de Detalhada
Realizar projeto detalhado superfícies, tratamento
9 Registro de Ação e
de calor
Correção Feedback para Projeção
no. 4 • Seleção de de Equipamento
componentes
comercialmente
disponíveis
Preparar desenhos Aprovar desenhos
de trabalho de trabalho
• Verificação intermediária 15 Formulário de
Fabrica – itinerário, componentes Verificação de
Preparar importantes (precisão de Inspeção
ção estimativas precisas máquinas e montagem) Testemunhada
(Intermediário)
Requerimento
de pedido • Capacidade do 15 Formulário de
equipamento (capacidade Verificação de
Fabricar do processo) Inspeção
Operação Testemunhada (Final)
• Funções e desempenho
julgada Teste (operabilidade,
por testemunhado manutenibilidade,
testemu feito segurança, confiabilidade)
nhas • Modificação de itinerário,
revisão de desenhos
Instalação
Comitê • Disposição e 16 Formulário de
Instalar MP instalação Verificação de Instalação
• Tubulações e fiações de Equipamento
Realizar operação de
julgamento e ajustes • Capacidade do 17 Nota de Controle de
equipamento, capacidade Comissionamento
do processo 18 Tabela de Controle
• Registros de contra de Comissionamento
medidas contra problemas 19 Tabela de Registro
Comissio Iniciar controle de de Contra Medida de
• Iniciação e cancelamento
namento comissionamento de controle de Problema
comissionamento
• Registros de operação
Preparar para volume
de produção • Taxa de defeito (taxa de
Controle de qualidade)
comissiona
mento • Falhas, tempo inativo, e
Início do volume de pequenas paradas
produção
• Segurança
• Treinamento de operador
Cancelar controle de • Desempenho,
comissionamento disponibilidade
• Treinamento de 20 Manual de Operação
manutenção autônoma
21 Padrão de Serviço e
e operação
Inspeção Periódica
22 Padrões de
Manutenção Autônoma
Entrega 23 Padrões de Trabalho
180
C o m is s io n a m e n t o
P r o b le m a s
P r o b le m a s
C o m i s s i Po r n o aj e mt o e n t o
A lv o
In s ta la
F af e b i tr oi c a
T çãe os t e
çã o
P r o b le m a s
A lv o
c çã af eoI ni t so t a l a
P r o b le m a s
P Fr o Ta j eb tsr oi t e
çã o
Registre ação tomada e dê feedback para a projeção do equipamento
Preparar tabela de
processo
Formular
Coletar conceito de Avaliar conceito
Preparar matriz de Correção
informação especificação de especificação
SQ
de equipamento de equipamento
Analisar as variáveis
(4M)
Realizar o processo
FMEA
Supervisor
Produto
Processo de Matriz SQ Modo Processo Gerente de subseção
final
de Gerente de seção 181
falha Compo- Correlação Possível
nente Correlação
forte correlação
pág i n a d e T A B E L ÁL
A IDS EE AD ÁVNE EV I SA R I
P ro d u to : S u p e r v is o r :
Peça
D E P ÇÃR OO -MD (U4)
Consumidor:
Núm e r o : G .e dr e sçãu ob : s e
No. do produto:
Nome do produto:
D a t a p r e p a r a d a G: .e dr e çã So e:
Processo de Matriz SQ
qualidade defeito
Caract. de Modo de
M o d o d e DP ee f se si t oEo aq s u i p a Mét
m eo nd too sM a t e r i a i s
de
falha
Modo
Causa
provável
in ic ia l
Peça
final
Compo-
Produto
Fenôme
• E r r o , f a l t a d e • C o n t r o sl eu pd l ee m e n t a r
P ro c e s s o
F lu x o d e tr a b a lh o p e r çãc eo p • D e s g a os pt eeçã r oa e s
• F a l t a d e• F a l h a • C o çõn de is • A m b i e n t e
a t eçã no
No.
d e p çãr oo dd ue t r a b a l h o
Nome
s cor iA u t o m a t i
P a s sDo e çã zado?
Processo
Gerente de seção
Correlação
Gerente de subseção
Possível
correlação
182
F i g u-1r a2 . ál6 Ai s ne d áve eVi sa rdi eçã Po -Mr (o4)d u
FMEA PARA PROCESSOS
Preparado por:
Data:
Supervisor:
A. Freq üência Crônica (a cada lote) Espor ádica (1/mês) Ocasional (1/3 mês) Poss ível mas rara Não poderia ocorrer
Falta principal (for ça, Não pode ser Defeito em superf ícies Desnecess ário
Falta cr ítica (finalizar instalado no produto (arranhões, protetor
dimensões, ou
B. Importância forte atua ção, de cor mal colocado,
durabilidade fora do final (pe ça errada,
penetra ção de água, montagem incorreta, etc.)
alcance de
durabilidade)
seguran ça) defeito)
C. Dificuldade Imposs ível observar Somente pelo Somente durante Antes da montagem
externamente sentido humano Por instrumento
em Detec ção montagem
183
Figura 6 -13. Processo FMEA
AÇÃO/FEEDBACKPARAPROJE ÇÃODEEQUIPAMENTOS
Preparado por:
Data:
Durante:
Equipamento: Se ção de Engenharia de Produ ção:
Conceito de Especifica ção
Se ção de Destino: Supervisor:
Projeto B ásico
Departamento de aceita ção: Gerente de Subse ção:
Projeto Detalhado
Gerente de subse ção: Gerente de Se ção:
Emitido em:
Resulta -
Fonte Prioridade Problema/pedido Ação Causa Detalhes Pessoa Observa
Data Ação Data Resul - do para
(A) (B) (C) (D) (F) resp. ções
tado (E)
Chave
A. Fonte de E. Destinodo F. Detalhes de
Informa ção B. Prioridade C. A ção D. Causa
feedback feedback
Figura 6 -14. Registro deA ção e Feedback para Proje çãode Equipamento
184
TABELA DE ESPECIFICAÇÃO DE EQUIPAMENTO
Esboçar Detalhar
ESTABELECIMENTO DE ALVO/AVALIAÇÃO DE CONCEITO planejamento planejamento
Seção de Eng. de Produção
Supervisor
Equipamento: Gerente de Subseção
Dept. de aceitação: Gerente de Seção
Avaliação
Geral
A: Alvo excedido
Chave: B: No alvo Quando a avaliação geral for C, repense na proposta
C: Abaixo do alvo
O time então modifica o desenho para problemas potenciais previstos, identificados pelo
FMEA. Isso é cumprido através da reunião de todos os departamentos relevantes para uma
revisão de correção. O time de revisão examina os desenhos do projeto e a informação FMEA
para ver se o projeto incorpora todo o feedback, elimina falhas potenciais e defeitos latentes
identificados através de análise, e se adapta às normas.
O CONTROLE DE COMISSÂO
185
equipamento aos departamentos de operação e de manutenção. Isso envolve a formulação de
padrões para a operação, estabelecer a manutenção (ex: lubrificação, verificação, serviços
periódicos, etc.) e o treinamento de operadores e de técnicos de operadores e de técnicos de
manutenção.
As Figuras 6-17 e 6-18 são exemplos de diagramas de fluxo para sistemas que coletam e
usam a tecnologia de projeção do produto e informações sobre a projeção de PM. Estes sistemas
são desenhados para padronizar e dar feedback de informações exteriores e interiores para os
estágios anteriores, informações como exigências de qualidade, tecnologias de produção,
manutenção e segurança. Tais sistemas asseguram que toda informação relevante seja
incorporada nos formulários de verificação, nos padrões de projeção e outros documentos a cada
passo.
Padronização do Projeto
Proliferação de Peças
186
Departamento respons ável
Per íodo Usu ário Manuten Planeja
ção mento
1. Equipamento requerendo esfor ço de desenvolvimento
Reunião da coordena ção 2. Equipamento de processamento cont ínuo
3. Equipamento custando $80.000 ou mais
Antes 4. Equipamento grandemente afetando a produ ção, qualidade do
da insta produto, seguran ça, ou custo.
Relat ório de necessidade para
lação controle de comissionamento Estabele ça alvos de controle e nomeie pessoal
Gerente
da Planta
Iniciar controle de comissiona Emita Nota de Controle de Comissiona Forma 1
mento mento
Instala
Problemas de equipamentos e Preparar e anexar Anexar Forma 4 à Forma 3 -1
ção, qualidade aparecem cartões de controle (indicando BM)
teste
de Calcular totais, an álise de
funcio desempenho, e plano de Forma 5
contra medidas (semanal)
namen
to,
Preparar e anexar Anexar Forma 4 na Forma 3 -1
verifi Melhoria
cartões de controle (indicando CM e PM)
cação Despachar (arquivo
Despachar relat ório de Forma 5 de registro)
análise (semanal)
187
Despachar relat ório Forma 5
de an álise (semanal)
Arquivo de registro
Dê feedback para a proje ção
de m áquinas de pr óxima
Alvos Sim gera ção
alcan çados?
Não
O controle
de comissionamento Sim
pode ser cancelado?
Conferir
Ação/contra medidas
188
Figura 6 -16. Diagrama de Fluxo de Controle de Comissionamento
Investigar e Processar Preparar Materiais de
Coletar Informa ção Incorporar na Proje ção
Informa ção Proje ção
Literatura t écnica
Informa ção Formular padrões de
técnica Manuais de proje ção
proje ção (crit érios)
Projetar contas
Requerimentos do
mercado
(Especifica ções comuns)
189
Figura 6 -17. Coleta e Utiliza ção de Informa ção T écnica na Proje ção do Produto
Investiga ção e
Fonte Aquisi ção Acúmulo Utiliza ção
Processamento
Desenhos de trabalho
Realizar pesquisas
Manuten ção Relat órios de preliminares
corretiva melhoria
Registros de controle de
comissionamento
Relat ório de
Acidentes
acidentes
Realizar controle de
Registros de teste feito comissionamento
190
Compilar Informação de Forma Mais Útil
É inútil passar pelo problema de preparar padrões de projeção e então negligenciar seu
uso. No entanto, os padrões de projeção com freqüência não são completamente usados por
serem muito volumosos, difíceis de serem usados ou desatualizados. Preparar um conjunto de
normas é apenas o início do trabalho. Compile seu conteúdo em textos de estudo, revise-os na
base de informação nova e os aprimore constantemente enquanto os usa no trabalho de projeção
real.
Os formulários de verificação dos projetistas que refletem as normas de projeção em cada
fase (planejamento, projeção, fabricação, instalação, período de teste e comissionamento)
combinados com correção por todos os envolvidos ajuda a assegurar que as normas de projeção
sejam usadas eficazmente e corta os problemas potencias pela raiz. A correção é incompleta, no
entanto, se os projetistas usarem formulários de verificação padronizados que não incluem itens
únicos para uma máquina em particular. É essencial estudar os detalhes das verificações e as
atitudes tomadas em cada fase, prever problemas potenciais, e identificar os itens prioritários das
verificações na próxima fase. Padronize itens comuns para todo o equipamento na forma de
especificações comuns e desenvolva padrões individuais completos para projetar e comprar tipos
particulares de equipamentos.
191
Manutenção da Qualidade
192
Modos de defeitos de qualidade Descrições (exemplo)
1- Desvio da composição
Composição química, propriedades como estabilidade térmica,
especificada, das propriedades
impurezas
físicas, etc.
193
Origens dos defeitos de qualidade
Desenvolver operadores
Comprar materiais que Procurar equipamento Encontrar métodos que
competentes
não irão criar defeitos que não irá criar defeitos não irão criar defeitos
Manutenção autônoma
Desenvolver
fornecedores de Melhorar equipamento Melhorar métodos para
qualidade para eliminar defeitos eliminar defeitos Treinamento de
habilidades
Desenvolver materiais que Construir equipamento que Planejar métodos que não
Detectar anomalias
não irão produzir defeitos não irá produzir defeitos irão produzir defeitos
Corrigir e restaurar
Manter e controlar
Defeitos de zero
qualidade
194
Eliminar Problemas de Processo
As indústrias de processo são infestadas por falhas no processo tais como obstruções,
vazamentos, derramamentos, mudanças de composição, e outros inimigos da operação estável.
Obstruções, vazamentos e interrupções causam a destruição de qualquer planta de processo. Se
qualquer uma dessas ocorrer com freqüência, elimine-as através de melhorias focalizadas ou de
melhorias na manutenção autônoma, iniciando pelos operadores. Só então a manutenção da
qualidade pode ser eficiente.
195
TPM
Restaurar
Estabelecer condições ótimas
Eliminar falhas leves
Simplificar ajustes
Clarificar habilidades
Controlar Condições
Manutenção Sete passos de (gerenciamento)
Autônoma desenvolvimento
“Manter
• Verificações diárias consistentemente”
Aplicação de técnicas de
Manutenção diagnóstico de
Planejada equipamento (manutenção
preditiva)
• Verificação periódica
Manutenção de
• Verificação durante parada Qualidade
Feedback “Equipamento que não
Gestão Antecipada
produz defeitos”
Educação e
treinamento
(promover consciência sobre equipamento)
196
Qualidade Características de Qualidade
Variáveis de
Produção
Pessoas
Tabela 7-2. Variáveis de Produção e Características de Qualidade
Equipamento
Equipamento
Materiais
Tabela 7-3. Relação entre Planta e Características de Qualidade
Métodos Características de Qualidade
Unidade Módulo Componente
Controlar
Planta condições
Características de Qualidade
Unidade Módulo Componente
Controlar
O que são Componentes e Condições da Qualidade? condições
Planta
A Figura 7-3 ilustra a construção da sessão de vedação de um compressor de gás de
processo de óleo selante. Este compressor estava causando um defeito de qualidade: o gás do
processo foi contaminado pelo óleo selante. Um entupimento na tubulação que conduzia ao sifão
de óleo selante impediu que o óleo selante escorresse completamente, então ele se infiltrou no
lado impulsor da vedação e contaminou o gás de processo. Neste caso, o componente de
qualidade é o sistema de sifão. A condição (que não causa um defeito de qualidade) é que ele
deve dispensar uma quantidade específica de óleo usado. Isto pode ser verificado pela
mensuração da quantidade de óleo usado.
Controlar Condições
Componente
de Qualidade Método de Padrão de
Condição
verificação verificação
197
Óleo selante
Linha equalizadora
Gás de escape
Entupimento
Pote
Sifão
de Qualidade
objetivo básico é investigar as causas doVerificar
problema e através
Verificar de melhoria
Reparar possibilitar que o
componente opere normalmente por longos períodos. (Neste caso, a tubulaçãoObserva foi obstruída por
Sobressalentes
Componente
Abordagem
de Qualidade
Intervalo
Intervalo
Método
Método
ou
reparar
OUnida
Controle
Compo da Condição do Processo
Fenôme
de nente no
Em indústrias de processo, a qualidade é governada pelas condições do processo bem
Unid. Falha se
como os componentes de qualidade. As
Sifão 1x/ Indústrias
Medir Químicas Daicel (Planta de Otake)
de Trocar XX ppm
usam uma
Entupi Trocar 1x/
“matriz MPQ”
C104 de para controlar as condições do processo mês
mento
sema quantidade (ver Tabela
reser7-6). “Q” ou
é um item de
óleo na liberada
verificação de qualidade tal como uma verificação sensitiva para modos va de defeito
acima tais como
odores anormais causados por aquecimento. “M” é a máquina ou equipamento onde o modo de
defeito aparece. “P” é o “ponto” de controle, tal como a variação da temperatura, através da qual a
condição de qualidade (um contexto específico) pode ser alcançada.
Modo Ponto de
Item de Equipamento Controlar
de Mecanismo de Defeito Controle
Quantidade Defeito (M) Condição
(P)
Distribuição
Impurezas formadas por causa de
Teste Odor Reator (2) de Pico
reação pobre no início temperatura
Sensorial
Melhoria Proposta
Retentor
de gaxeta
Entrada
Anel-O
de água Entrada
de água
199
Preparar matriz SQ
Rota A Rota B
Realizar MFAE
Planejar melhoria focada
Usar análise PM (analisar, testar, avaliar)
Usar análise PM
Confirmar as condições de
variáveis de produção (4M)
2. Prepare uma tabela de análise das Verifique as deficiências nas condições das variáveis de produção
condições das variáveis de produção para cada modo de defeito em cada subprocesso
Verifique se os padrões existem e se estão sendo seguidos
200
3. Prepare um gráfico dos problemas Esclareça as condições das variáveis de produção para os
problemas em cada subprocesso
Aja prontamente contra os problemas que podem ser enfrentados
na hora. Cuidadosamente calcule contramedidas para os
problemas que não podem ser tratados imediatamente
Estratifique os modos de defeito, utilize técnicas de investigação e
planeje contramedidas
4. Avalie a gravidade dos problemas Este passo direciona o esforço para melhorias do equipamento
(FMEA 1) Priorize os problemas avaliando seu impacto no modo de defeito
de qualidade
Decida sobre a escala de avaliação com antecedência
5. Use a análise PM para localizar as Para os problemas mais sérios no passo anterior, esclareça os
causas dos problemas fenômenos reais
Investigue usando técnicas tais como a análise PM e proponha
contramedidas
6. Avalie o impacto das Realize uma avaliação preliminar da situação pós melhoria usando
contramedidas propostas (FMEA 2) FMEA
7. Implemente melhorias
8. Revise as condições das variáveis Revise as condições das variáveis de produção identificadas no
de produção Passo 2
Verifique se as condições das variáveis de produção são
adequadas e corretas
9. Consolide e confirme os pontos de Use os resultados do Passo 8 para resumir os itens da inspeção
verificação Prepare uma matriz de verificação de qualidade
10. Prepare uma tabela de controle Os padrões devem ser numéricos e observáveis
dos componentes da qualidade e
assegure a qualidade através do
controle rigoroso das condições
201
A Figura 7-5 mostra a parte relevante do processo de produção. O lodo de PVC feito pela
polimerização de monômero de cloreto de vinil no processo anterior entra no tanque de lodo
mostrado no lado esquerdo do diagrama. O lodo é secado para formar o produto, o qual é então
usado como matéria-prima para molduras plásticas.
Soprador
Válvula rotatória
Secador primário
Secador secundário
Separador centrífugo
Silo de
produto
Soprador
Tanque de
lodo Peneira
Embalamento
Filtro
Bomba de
alimentação
202
Passo 2: Analise as Condições das Variáveis de Produção
Após preparar a matriz QA, analise as condições das variáveis de produção (4M) e
organize a informação em formato de tabela. (Ver a Tabela 7-9.)
Para cada modo de defeito em cada subprocesso, identifique todas as condições para o
equipamento, material, pessoas e métodos as quais quando estabelecidas não provocam defeitos.
Assegure a verificação das condições no local, e não atrás de uma mesa. Em seguida, determine
se os padrões para essas condições de qualidade existem e se as pessoas os seguem.
Novamente, assegure a investigação da padronização e da adesão através da observação no
local.
Bomba recirc.
Recirc.
Gaxeta
Gaxeta
Separador centrífugo
Alimentação DCV
Secar/ Metro de ajuste de
alimentação
Engros Transportador de
sar vibração
Pulverizador
Bolso de PVC
Descobertas – Neste caso, a investigação revelou que os padrões não eram claros, e que cada
operador executava o processo de maneira diferente. Apenas 45% dos subprocessos no processo
de secagem eram realizados de acordo com os padrões. Os padrões eram impossíveis de serem
seguidos em 27% dos casos e não eram mantidos rigorosamente em 4%. Nos 24% restantes, os
padrões eram necessários mas não tinham sido estabelecidos.
203
Passo 3: Prepare um Gráfico de Problemas (Tabela 7-10)
Análise de Correlação
Processo onde o problema ocorreu (onde
ele foi realmente descoberto) Seriedade
Processo diretamente relacionado ao Desenvolve em maior defeito
problema (quando alguma coisa sai
errado, o problema sempre ocorre no Gerenciável através de contra medidas
próximo processo)
204
Tabela 7-9. Tabela de Análise das Condições das Variáveis de Produção para Processo de
Secagem
205
Tabela 7 -10. Gr áfico de Problema para Processo de Secagem
Vari áveis de Modo de Técnica de Resultado de Pessoa
Processo Produ ção Problema Defeito Ação Sugerida Respons.
Investiga ção Investiga ção
(3M )
Taxa de vazamento
da gaxeta
P11 -D: gaxeta com Corpo Freq üência de Resultado da an álise • Isolar o suprimento
vazamento estranho reposi ção da gaxeta PM: A pressão cai de água de lavagem
Taxa de suprimento quando a água é mudado, e assegurar
P11 -D: gaxeta com de água na gaxeta usada por outros que água de
aquecimento excessivo
processos: lavagem suficiente é
P11 -D: taxa de isolada
• Mudan ça de
suprimento de água na
Equipa An álise PM das produto nos Melhoria a ser
gaxeta desconhecida
mento causas de varia ção processos de investigada e
P11 -D: varia ção de na pressão de combina ção e implementada pelo
pressão de suprimento suprimento de água secagem grupo de produ ção
de água na gaxeta FW
• Processos de
Recirc. P14 -D: varia ção de abertura,
pressão no rendimento polimeriza ção e
* da bomba de secagem
Transferir suprimento de água na
gazeta, redu ção para
* menos que 5kg/cm ²
Alimentar
206
corpo estranho
Passo 4: Avalie a Gravidade – Realize FMEA (1) (Tabela 7-11)
Neste caso, a análise PM ajudou o time a formular um plano de melhoria para prevenir a
geração de corpo estranho pela gaxeta da bomba de alimentação (Tabela 7-12). As Tabelas 7-12
e 7-13 mostram os resultados da análise PM neste caso.
Descobertas. A análise das causas do problema para todas as condições das variáveis de
produção revelou que a condição da água filtrada (AF) suprida para a gaxeta da bomba de
alimentação era muito importante. No entanto, suprir a água filtrada para outros processos e
equipamento pela mesma bomba, causou que a pressão variasse grandemente, o que resultou
em esfriamento insuficiente e no risco de fluxo retroativo. Isto sugeriu a necessidade para uma
bomba de alimentação que não fosse afetada por flutuação na pressão da água (Figura 7-6).
207
Tabela 7-11. MFAE (1) para Processo de Secagem
MFAE PARA PROBLEMAS NO PROCESSO
DE SECAGEM
Processo onde o Método de Freqüência
Modo de Detec Serie
Problema Freq. Efeito dade defeito é detecta detecção
Defeito ção
do
19. Formação de
Mensuração Ocorre
corpo estranho pela Corpo Inspeção de Ocorreu Ocorre Ocorre
da 1x/ano 1x/mês
gaxeta da bomba de estranho processo no 1x/6
contaminação
alimentação passado meses
Contamina Inspeção de Mensuração
20. Protuberâncias ção negra processo da
formadas durante o Contamina Efeito
contaminação
processo de ção
engrossamento descolorida
Incrustação Não Pode
Olhos de Causa Causa
causa causar
peixe indireta direta
defeitos defeitos
Conteúdo
21. Instabilidade Inspeção de Mensuração
de
no controle de processo do conteúdo
umidade
alimentação de umidade Detecção
Volume de
Mensuração
densidade
do VD
(VD)
22. Bolsa de PVC, Por sala
Depósitos Mensuração de Por Por Por
corpo estranho em Inspeção de controle
queimados da controle controle inspe-
tubulação de processo ou
contaminação de de ção de
bolhas de ar durante operação processo produto
primárias operação
de rotina
208
Tabela 7-12. Análise PM para Processo de Secagem
ANÁLISE PM PARA PROCESSO
Formação de Corpo Estranho por Bomba de Alimentação de Lodo
DE SECAGEM
Condições que
Fenômeno Princípios Físicos Relação com Equipamento,
Produzem os Condições Ótimas
Pessoas, Materiais, e Métodos
Problemas
209
Tabela 7-13. Resultados de Análise de Processo de Secagem
210
Melhoria Proposta
Retentor
de gaxeta
Entrada
Anel-O
de água Entrada
de água
Neste caso, um segundo FMEA nas propostas de melhoria baseado na análise PM e nos
resultados da investigação demonstrou que o melhor plano era substituir a gaxeta da bomba de
alimentação por um selo mecânico de auto-esguicho (Ver Figura 7-6). Os benefícios do novo
vedamento incluíram:
O time melhorou o equipamento como descrito acima. (Ver Figura 7-6.) Eles seguiram os
mesmos procedimentos para as irregularidades que eles não podiam ligar definitivamente às
condições das variáveis de produção, e classificaram as melhorias como melhorias do
equipamento ou melhorias dos materiais e métodos.
211
Detec
ção
Efeito
Freq.
Serie
dade
contaminação
menos sujeito
a vazamento
ou formação
Inspeção Mensuração Mudar para
mecânica,
Proposta
vedação
Medida
Contra
de
onde Método de
processo contamina-
ção dade detecta Detecção
Tabela 7-14. FMEA (2) Avaliação de Propostas de Melhoria
ção
de
Proces
do
de
Detec Serie so
MFAE PARA PROBLEMAS NO
PROCESSO DE SECAGEM
Freq. Efeito
Modo
Falha
Corpo
estra
nho
de
alimentação
pela gaxeta
Problema
Formação
da bomba
estranho
de corpo
19.
de
Revise e atualize a Tabela de Análise das Condições das Variáveis de Produção (Tabela
-9) para determinar se as condições das variáveis de produção são adequadas e corretas, se
qualquer deficiência continua nos padrões, e se as condições estão sendo satisfeitas. Neste caso,
resolvendo os problemas facilmente identificados nos gráficos de problemas (Tabela 7-10) e
implementando as melhorias no equipamento indicado, satisfazem todas as condições das
variáveis de produção (ver Tabela 7-15).
212
Passo 9: Consolide e Confirme os Pontos de Verificação
Tabela 7-15. Tabela de Revisão das Condições das Variáveis de Produção para Processo de
Secagem
Temperatura de
Temperatura: V11-3-D aço inoxidável:
armazenagem: 70ºC ou
70ºC ou menos sem ferrugem
menos
V11-4-d linha de PVC:
Secagem/ sem ferrugem Método de uso: V11-4-D
Armazena V11-5-D aço inoxidável: dedicado ao produto R.
mento sem ferrugem
V11-1, 2, 3, 5-D para
outros produtos
Passo 10: Prepare uma Tabela dos Componentes de Qualidade (Tabela 7-17)
213
Parte do
EquipamenTabela 7-16. Matriz de Verificação
Bomba de de Qualidade
Alimentação No. 1
to
Parte do
Verificar Equipamen Pressão de
Temperatura
Taxa de Bomba de Alimentação No. 1
Pressão de
suprimento de suprimento de Bomba atual
Item da gaxeta to água da gaxeta água da gaxeta rendimento
Pressão de Taxa de
Verificar Temperatura suprimento de suprimento de Bomba atual Pressão de
Padrão 30ºC ou Item 5 kg/cm² ou
da gaxeta rendimento
2 l/m ouda
água mais
gaxeta água da gaxeta
menos mais
Intervalo 30ºC ou 5 kg/cm²
Padrão No início e em No início e emou 2 l/m ou mais
de 1x/turno menos mais 1x/turno No início
paradas paradas
Verificação
Intervalo
Corpo No início e em No início e em
de 1x/turno 1x/turno No início
Estranho paradas paradas
Verificação
Corpo
Estranho
214
2º 2º 2º Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro
metade metade metade
(1º (1º (1º
metade) metade) metade)
Os problemas mais difíceis deveriam ser atacados pelos times de projetos de departamento de
produção com a participação de departamentos tais como o de projeção de produtos, de
engenharia de produção, engenharia de equipamento, de manutenção e de garantia da qualidade.
215
Itens de Investigação Preliminar
Preparar
gráfico do
processo
Analisar
variáveis de
produção
(4M)
Realizar
Aplicar ao Realizar avaliação Planejar Esboçar
projeção
orçamento preliminar e corrigir orçamento
básica
REFERÊNCIAS
T. Suzuki. Novas Direções para TPM. Portland, Ore.: Editora Produtividade, 1992.
Instituto Japonês de Manutenção à Plantas (ed.), Ata. Simpósio Nacional de Gerenciamento de
Equipamento de 1989 (em Japonês). Tókio: Instituto Japonês de Manutenção da Planta, 1989.
Corp. Nachi-Fujikoshi (ed.). Treinamento para TPM. Portland, Ore.: Editora Produtividade, 1990.
216
8
Treinamento das Habilidades de Operação e Manutenção
O TPM livra as companhias deste ciclo vicioso. No entanto, ela apenas dá resultado
quando a abordagem para a implementação ou para a promoção aumenta as habilidades
gerenciais, técnicas e práticas de cada indivíduo envolvido. Na verdade, todas as companhias que
ganham prêmios de PM têm respondido ao crescimento acelerado das exigências de tecnologia e
das habilidades através do estabelecimento da educação e de sistemas de treinamento projetados
para maximizar o potencial de cada empregado. Tais companhias consagram um esforço enorme
para o treinamento das habilidades de operação e manutenção. Tal treinamento deve começar do
primeiro dia do programa do TPM de qualquer companhia e considerar o ambiente e as
necessidades, aptidão, caráter e habilidades especiais das pessoas em treinamento.
O que é Prática?
217
A prática é o produto da motivação pessoal e de treinamento minucioso. O resultado final é
um domínio profundo. Para possibilitar que as pessoas atinjam este domínio, as companhias
devem desenvolver os mais eficientes métodos de treinamento.
Treinamento,
experiência, e
informação
Cinco
Intelectual Pessoal
sentidos
Função de tempo
O nível de prática existente também deve ser avaliado. A Tabela 8-1 identifica quatro
níveis de prática.
Nível 1: Faltam ambos o conhecimento teórico e a habilidade prática (precisa ser ensinado)
Nível 2: Conhece na teoria, mas não na prática (precisa de treinamento prático)
Nível 3: Tem a prática dominada, mas não a teoria (não pode ensinar aos outros)
Nível 4: Tem dominado ambos a teoria e prática (pode ensinar aos outros)
O treinamento deve ser projetado para satisfazer todas estas necessidades. Muito
treinamento é ineficaz ou porque o conteúdo ou o tempo são inadequados. Freqüentemente, as
oportunidades para a aplicação supervisionada e a realização do domínio através do ensino para
outros simplesmente não estão disponíveis. O treinamento deve ser minucioso e prático e deve se
dirigir às necessidades claramente compreendidas um passo de cada vez.
Que habilidades podemos esperar das pessoas competentes no equipamento, ou seja, dos
operadores enfrentando a automação, o controle eletrônico e outras tecnologias avançadas?
O trabalho dos operadores está em transição, da operação de manuseio ao monitoramento
e supervisão. Os operadores devem adquirir as quatro habilidades listadas mais a frente; eles
devem estar tão familiarizados com seu equipamento que ele se torna uma extensão de seus
próprios cérebros e corpos. Estas habilidades são adquiridas através de treinamento no local de
trabalho, da manutenção autônoma, e de atividades focalizadas em melhorias.
218
Tabela 8-1. Exemplo de Avaliação de Práticas
219
Item
2. Conhecimento de Porcas e Parafusos
Símbolo
1 Conhece as diferenças entre os padrões ISO e JIS
Prática 20 Pode fabricar e usar porcas com fendas como artifício de fechadura
(Aplicação)
21 Pode fechar porcas corretamente usando válvulas tampão de arame
Item
16. Conhecimento de Válvulas Solenóide
Símbolo
1 Conhece o símbolo para válvulas solenóide em diagramas de circuito pneumático
21 Pode reparar bobinas mal colocadas ou Anéis-O danificados em válvulas solenóide do tipo bobina
Prática 22 Pode remover poeira e sujeira das válvulas solenóide sem contaminar a solenóide
(Aplicação)
23 Pode remover óleo das saídas de exaustão da válvula solenóide
220
Compreender a importância da minimização de dispersão do produto, de matéria prima,
e de outros contaminantes e poder desenvolver as melhorias e dirigí-las
Corrigir ou melhorar as irregularidades que eles detectam
Substituir os componentes
Saber o tempo de vida dos componentes
Avaliar as causas das falhas
Tomar atitudes de emergência
Ajudar nas vistorias do equipamento
221
A Importância do Auto-Desenvolvimento
222
Para assegurar que o treinamento das habilidades de operação e de manutenção seja
eficaz, desenvolva-o sistematicamente nos seis passos seguintes, os quais são discutidos em
detalhes abaixo:
A maioria das companhias oferece aos funcionários alguma forma de treinamento. Poucas
companhias, no entanto, possuem quadros de indivíduos verdadeiramente competentes no
equipamento, que sejam profissionais em seus campos escolhidos e que rivalizem seus
competidores. Na maioria das firmas, o treinamento é secundário à pressão do trabalho diário;
quando o treinamento ocorre, ele é ritualizado e por partes. Dê uma olhada rigorosa no programa
de treinamento de sua companhia e seu efeito no aumento das habilidades entre os indivíduos e
das especializações. Retorne ao básico, revise a situação, e identifique os problemas
persistentes. Então estabeleça as políticas, objetivos, e as prioridades de um programa de
treinamento que resolva estes problemas e seja adequado às circunstâncias particulares de sua
companhia. Use estas políticas, objetivos e prioridades para guiarem você através dos passos
restantes. A Tabela 8-2 é um exemplo das políticas, objetivos e prioridades de treinamento de
uma companhia.
Política Básica
A política de treinamento desta planta é desenvolver as habilidades de especialistas através de
um programa ativo de treinamento no local de trabalho e de auto-desenvolvimento, apoiado pelo
treinamento fora do trabalho. Nossa crença básica é que o aumento das habilidades individuais
não só ajuda a melhorar os resultados dos negócios da nossa companhia, mas também aumenta
a nossa satisfação pessoal e o orgulho do nosso trabalho.
Objetivos
Criar pessoas competentes no equipamento e pessoas competentes na administração
através do TPM.
Criar recursos humanos que satisfarão as necessidades da empresa a longo prazo.
Prioridades
Para cumprir estes objetivos, nós revisamos o sistema de treinamento. A prioridade agora está
situada em:
1. Desenvolver pessoas competentes no equipamento
Desenvolva o pessoal da manutenção com habilidades mais avançadas e habilidades
analíticas.
Estabeleça um centro de treinamento das habilidades de manutenção e desenvolva
operadores competentes no equipamento.
Crie habilidades de especialistas pelo envio de pessoas a cursos externos de
treinamento
223
Tabela 8 -3. Sistema de Treinamento Geral
Hab. de Ger. de
Introdu ção Habilidades Habilidades Habilidades de Hab. de Ger. Neg ócios
Treinamento
(Novos Básicas (Graus Especializadas Gerenciamento Avan çado Básicos (Graus 7 -
Millestone
Participantes) 1-2) (Grau 3) (Graus 4 -5) (Grau 6) 8)
Treino Treino Treino Treino Treino Treino
TT
departamental departamental departamental departamental departamental departamental
Autodesenvol • Cursos de treinamento com v ídeo • Introdu ção de textos de treinamento
de Manutenção
TFT:
• Introdu ção à • Introdu ção à • Sala de aula • Sala de aula • Sala de aula
Manuten ção manuten ção do manuten ção do de manuten ção de manuten ção de manuten ção supervisão e manutenção.
Currículo de Treinamento
equipamento (1) equipamento (2) (elementar) (intermedi ário) (intermedi ário)
• Curso de engenharia • Curso de
• Treinamento • Interpreta ção industrial (1) • Curso de
engenharia industrial
pr ático no local de desenhos (2) (2) assuntos
• Curso de controle
trabalho num érico financeiros (2)
• Curso de
• Interpreta ção • Curso de projeto de modelagem de
Tecnologia e de desenhos (1) moldura e estampa pl ástico
Habilidades
gerenciamento
local de trabalho das pessoas em treinamento. Não é bom tentar se apressar durante o programa
cobertura de suas unidades em um sistema, seguido da aplicação prática de duas semanas no
Se sua companhia negligenciou o treinamento de manutenção do equipamento no passado, ela
Enquanto isso, manter este equipamento sofisticado eletronicamente controlado se tornou
mestres de várias habilidades da teoria e prática. No entanto, isso não acontece do dia para a
noite. Para desenvolver a competência no equipamento em todos os níveis, a companhia deve
pessoas nas linhas de frente precisam crescer de simples técnicos de uma única habilidade para
uma grande dor de cabeça. Em resposta, as companhias estão adquirindo ou treinando mais
das habilidades de manutenção. A companhia que o desenvolveu alcançou bons resultados pela
Cada companhia deve criar seu sistema particular para adequar seu próprio equipamento.
Passo 2: Projete um Programa de Treinamento para Melhorar as Habilidades de Operação e
possui, esclareça o nível de habilidades exigido, então decida quais itens específicos deve ensinar
Comece desenvolvendo um currículo. Considere o equipamento que sua companhia
construir um programa de treinamento que progrida em passos de habilidades elementares a
224
TFT: Treinamento Fora do Trabalho
Pessoal de Manutenção Operadores
Avançado
Curso de gerenc. de equipamento
(6 anos ou mais) Curso de supervisores de
• Pode gerenciar o manutenção
Curso de supervisores de
equipamento manutenção
Curso avançado
Gerenciamento de equipamento
Manutenção produtiva
Direção de subordinados
Elementar Elementar
(2-4 anos) OJT OJT (2-4 anos)
• Compreende e pode seguir • Compreende e pode
procedimentos de seguir procedimentos de
verificação Curso Elementar verificação
• Pode distinguir entre Mecânica fundamental • Pode distinguir entre
estados normais e anormais Elétrica fundamental estados normais e
e tomar ações de Sistemas e manutenção anormais e tomar ações de
emergência emergência
• Pode efetivar pequenas Verificar • Pode efetuar pequenas
melhorias Ensino de melhorias
OJT revezamento
Básico Básico
(1 ano)
(1 ano)
• Pode seguir instruções Curso de Fundação
Obrigações de rotina • Pode seguir instruções
• Conhece limites de
segurança e pode Prática padrão
Conhecimento dos produtos e • Conhece limites de
trabalhar dentro deles 225
métodos de produção segurança e pode
Operação básica e manutenção trabalhar dentro deles
Figura 8-3. Sistema de Treinamento de Manutenção
226
para o treinamento prático (ex. modelos de corte, equipamentos de diagnóstico, máquinas de
treinamentos práticos e ferramentas). (Ver Tabela 8-5.)
Forneça apoio em treinamento suficiente e equipamento de prática para possibilitar que
cada estagiário realize o treinamento prático. Dois ou três estagiários podem dividir itens caros de
uma vez (transmissões, sistemas de controle hidráulico eletrônico, etc.).*
As salas de Aula
Enquanto a instrução prática deve ser dada uma a uma, 6 a 10 estagiários para cada
treinador é uma boa proporção para a instrução em sala de aula. Os ambientes da sala de aula
devem ser condutores ao aprendizado e equipados com apoios de treinamento prático.
O Treinamento
Treine o pessoal de acordo com os planos de aula. Focalize mais na prática do que na
teoria e use a abordagem de autodesenvolvimento descrita antes. Ligue o treinamento tanto
quanto possível às atividades reais do local de trabalho para ajudar os estagiários a adquirirem as
habilidades mais eficazmente. A Figura 8-4 é um exemplo de um plano de fluxo de treinamento
que exige que os estagiários apliquem o que eles aprenderam no local de trabalho e que
documentem e relatem sua experiência.
Para aprofundar a compreensão e promover o domínio rápido, faça com que os estagiários
usem o que aprenderam no treinamento no preparo de folhas de lições de um ponto para cada
unidade do currículo, confeccionadas de acordo com os vários locais de trabalho. Os estagiários
devem então usar esses materiais para ensinar a seus colegas o que eles aprenderam. As lições
devem comunicar os pontos de conhecimento básico, dicas para prevenir problemas, e pontos
para a eficácia de melhoria relacionada ao tópico (ver as Figuras 8-5 e 8-6). As lições que
descrevem soluções para problemas reais e melhorias são particularmente eficazes.
______________
* No Japão, as companhias de TPM mandam instrutores potenciais para cursos externos sobre as habilidades de
manutenção oferecidas pelo Instituto Japonês de Manutenção da Planta e por outras organizações. Com esta fundação
no conteúdo e métodos básicos, eles podem desenvolver programas, textos e apoios de ensino adequados a sua
própria companhia.
227
gerenciamento equipamento e sua Funções do
função gerenciamento da
manutenção (técnica e
financeira)
5. A vida do 6. O Orçamento da 7. Prática da 8. Prática de
Equipamento e os Produção e sua Manutenção Manutenção
Custos do Processo Função Autônoma l: Autônoma ll:
Custo do ciclo de vida Sistemas e funções Medir e analisar a situação Medir e analisar a situação
Tópicos de redução do O papel da linha e do atual atual
custo do processo pessoal Analisar os problemas
Propor e implementar
contra medidas
9. Prática de PM l: 10. Prática de PM ll: 11. Prática da 12. Prática da
Medir e analisar a situação Medir e analisar a situação Manutenção Manutenção
atual atual Autônoma lll: Autônoma lV:
Atividades técnicas Analisar problemas Medir e analisar a situação Medir e analisar a situação
Atividades econômicas Propor e implementar atual atual
contra medidas Projetar e aplicar os Esboçar e implementar
padrões de os planos do trabalho
manutenção de manutenção
Avaliar a posição e a Avaliar a posição e a
eficácia eficácia
13. Prática de PM V: 14. Controle de 15. Habilidades de 16. Habilidades de
Medir e avaliar a situação Orçamento da Gerente l Gerente ll
atual Manutenção Treinamento interno Usar planos de
Avaliar os registros da Sistemas e uso Desenvolvimento das treinamento
manutenção e os Reduzir custos da habilidades Controle de processo
relatórios e usá-los manutenção (inventário de
para controle de falhas Medir e avaliar os habilidades)
e melhorias resultados Técnicas de avaliação
das habilidades
228
17. Equipamento 18. Manutenção do 19. Habilidades de 20. Circuitos Elétricos
Hidráulico e os Equipamento Ajuste Mecânico Interpretar os
Circuitos Hidráulico Operação de diagramas da
Sistemas hidráulicos Verificações periódicas e verificação e de testes instalação elétrica
(torniquetes e prensas diárias Ajustes e montagem elementar
de injeção) Manutenção das partes Seqüenciadores
Estrutura e operação Descoberta de defeitos Aparelhos de controle Descoberta de defeitos
do equipamento
hidráulico
Atuação e circuitos dos
instrumentos
hidráulicos
AM – Manutenção Autônoma
PM – Manutenção Planejada
229
produção
Segurança do
equipamento
Objetivos:
Compreender a função dos rolamentos
Instalar e remover corretamente os rolamentos
Verificar os rolamentos e detectar anomalias
Utilizar sacadores e lubrificantes; usar hastes de escuta e etiquetas termocrômicas
Materiais:
1) Textos
2) Rolamentos de vários tipos
3) Sistemas modelos
10 C
C: Conferência
D: Auto estudo e discussão
P: Prática
230
Na longa corrida, a melhor maneira para os vários departamentos de uma companhia
alcançarem seus objetivos é desenvolvendo as pessoas com excelentes habilidades e
capacidades, explorando seu potencial ilimitado, e encorajando-as a assumiram desafios mais e
mais altos.
Local de Dept. de Ass.
Estagiários Supervisor Instrutor
Treinamento Gerais
4 dias
Teste de papel Registrar
Unidade comentári
Diário de treinam. os
1 Registrar
comentári
os
4 dias
Estudos de Caso de Estudos de Caso de
Conhecimento
Unidade Básico
Problema Melhoria
5
Pontos chave para Pontos chave para a teoria
Pontos chave que devem
prevenção de ocorrência de e prática de melhorias
ser conhecidos
problemas eficazes
Apresentação final (seis meses após o final do curso)
O treinamento fora do local de trabalho nas habilidades de manutenção será inútil se ele
falhar em apoiar os objetivos de autodesenvolvimento dos indivíduos. Por isso, avaliar as
habilidades dos subordinados e ajudar a planejar programas de treinamento individual são duas
tarefas importantes para os coordenadores e para os supervisores. A Figura 8-7 esboça um
sistema para administrar um programa de desenvolvimento das habilidades do indivíduo.
Neste exemplo, o primeiro passo é arranjar um plano para desenvolver as habilidades em
longo prazo (03 anos). Os empregados realizam auto-avaliações e discutem com seus
supervisores seus caminhos desejados na carreira e os caminhos de desenvolvimento das
habilidades, os supervisores irão calcular as políticas de treinamento em longo prazo baseados
nas habilidades, aptidões, características presentes e perspectivas futuras de cada empregado.
Os programas anuais de habilidades também são planejados e implantados. Cada empregado
relata seu progresso, pontos fracos, e aptidões e discute-os com o supervisor.
232
Empregado Supervisor
Realizar auto
Plano de avaliação Preparar plano de desenvolvimento
Entre- em habilidade de longo termo (usar
Desenvolvimento (Auto
vista Formulário de Plano de
em Longo Termo Relatório
Forma A) Desenvolvimento de Habilidade
Direcionar treinamento de longo termo
Formulário de Requerimento de
Habilidade de Trabalho Local
Avaliação de habilidades
gerais
233
desenvolvimento, engenharia de produção, e administração. As estratégias sugeridas aqui para
assegurar um treinamento eficaz são apropriadas para todas as disciplinas.
Custo ao
Item do Treinamento Unidades de Curso Elegibilidade
Funcionário
Curso por Metade da taxa do Estabelecido por instituição Todos os empregados (cursos
Correspondência curso de curso por iniciam em janeiro e julho)
correspondência
Recomendado pelo
supervisor do funcionário
Treinamento por Vídeo Grátis Mais de 250 vídeos de Todos os empregados grupos
(sistema de locação) treinamento disponíveis pequenos e individualmente, da
companhia e fornecedores
9
TPM em Departamentos de Apoio e Administrativos
234
Graças a computadores avançados e à tecnologia das comunicações, quantidades
maciças de informação em tempo real estão constantemente presentes no mundo atual. A
disponibilidade crescente da informação encoraja a fragmentação do mercado consumidor. Isto
resulta na grande diversificação do produto e na individualização acompanhada de ciclos de vida
do produto cada vez mais curtos, tornando o gerenciamento de negócios cada vez mais
complexo. Muitas companhias precisam desesperadamente se reestruturar para sobreviver à
competição impiedosa e desenvolver-se no meio do ambiente de negócios caótico de hoje.
As companhias devem mapear uma estratégia clara para responder a este redemoinho de
mudanças e dramaticamente encurtar o tempo de mercado do seu produto. Ao mesmo tempo,
elas devem-se distinguir de seus competidores em qualidade e custo. Estes são os desafios mais
importantes que enfrentam os gerentes hoje.
Oitenta por cento da qualidade e custo de um produto já são determinados nas fases de
desenvolvimento, projeto e produção. Os departamentos de desenvolvimento e de projeção e
todos os outros departamentos de pessoal devem cooperar intensamente para assegurar que o
departamento de produção não produza produtos inúteis e não tenha desperdícios. Enquanto
isso, as companhias devem estabelecer plantas de fabricação de uma maneira que possibilite que
o departamento de produção preencha as encomendas na hora certa, na qualidade e custo que
os departamentos de desenvolvimento e de engenharia prescrevem. Isto não é responsabilidade
do departamento de produção sozinho – isso exige um programa de TPM que abrace a
companhia toda, incluindo os departamentos administrativos e de apoio.
As atividades do TPM nos departamentos de apoio e administrativos não envolvem o
equipamento de produção. Preferivelmente, esses departamentos aumentam sua produtividade
pela documentação dos sistemas administrativos e pela redução das perdas e dos desperdícios.
Eles podem ajudar a levantar a eficácia do sistema de produção pela melhoria de cada tipo de
atividade organizada que apóia a produção. Suas contribuições para a direção suave do negócio
devem ser mensuráveis.
235
Melhorando a eficiência, assim cada departamento pode realizar satisfatoriamente sua
função em particular.
Desenvolvendo as pessoas para que sejam capazes de dar suporte e de melhorar
continuamente o novo e mais eficiente sistema.
236
A informação dos departamentos tais como o de engenharia e de administração
desencadeia ação no departamento de produção. Por isso, a qualidade, a precisão e o tempo
desta informação, afetam profundamente o que o departamento de produção faz.
Como a informação é manipulada é a principal preocupação do TPM nos departamentos
de apoio e administrativos. No TPM o trabalho em tais departamentos é tratado como análogo a
um processo de produção (ex: como a fabricação da informação), com procedimentos
administrativos vistos como contrapartida do equipamento de produção.
A abordagem descrita abaixo sistematiza a experiência de muitas companhias que
implementaram o TPM em seus departamentos de apoio e administrativos. Os principais
elementos, elaborados mais tarde, são:
Tipo de Perda
Comunicação pobre
Velocidade e tempo Muito devagar, tempo errado
237
Um departamento administrativo produz informação. Idealmente, ele inclui informação
bruta e acrescenta valor a ela pelo processamento e compilação da mesma. A informação que ele
fornece deve ser de alta qualidade, precisa, de baixo custo, e suprida de uma maneira que seja
útil para aqueles que precisam dela. No tempo adequado é igualmente importante. Para alcançar
isso, os processos que produzem a informação, como os processos de produção, devem ser
fáceis de ver e monitorar.
Aplique uma Abordagem do Equipamento aos Procedimentos Administrativos
238
melhoria podem identificar e investigar funções, características, e cargas de trabalho em termos
destas unidades de trabalho. A Figura 9-4 mostra um exemplo.
Tornar cada unidade independente para evitar duplicações nas mensurações do trabalho.
Tornar as unidades fáceis de entender pelos supervisores que devem mensurar, planejar
e organizar o trabalho.
Tornar fácil de estimar a contagem do trabalho (a carga de trabalho gerada para cada
unidade).
Tempo suficiente dado, assegurar a reprodutibilidade satisfatória.
Assegurar que as cargas de trabalho possam ser estabelecidas economicamente.
239
Implementando as Cinco Atividades Núcleo
Desenvolva o TPM nos departamentos de apoio e administrativos através das cinco
atividades seguintes: melhoria focada, manutenção autônoma, educação e treinamento, pessoal
flexível, e mensuração do desempenho. A Tabela 9-2 fornece os objetivos e as descrições para
cada uma das atividades núcleo.
Melhoria Focada
Depois de estabelecer uma visão e uma missão para o departamento, elimine perdas
crônicas e aplicadamente persiga a eficiência em todos os aspectos do trabalho existente no
departamento. O trabalho departamental raramente acontece em um vácuo; ele afeta outros
departamentos e aparece provavelmente para produzir os resultados de melhoria significativa.
Estabeleça um time que inclua gerentes e o pessoal dos outros departamentos, e inicie um projeto
de melhoria focada com o objetivo de eliminar perdas.
Tabela 9-1. Relação entre Funções e Estado Ideal (Visão e Missão) em Subcontrato de
Engenharia
Tabela 9-2. As cinco Atividades Núcleo para a Gestão de Produtividade Total Administrativa
Missão
240
Melhorar a organização e o gerenciamento dos departamentos de apoio e administrativos, fortalecer suas
capacidades básicas, criar um sistema capaz de responder às mudanças enquanto adere aos padrões
fundamentais.
Aumentar a eficiência do Investigar o valor funcional do Evoluir em cinco estágios baseados na visão e
trabalho através de trabalho à luz de declarações missão do departamento
melhoria focalizada. da missão e visão 1. Esclarecer assunto
Aumentar e melhorar departamental, e criar um 2. Identificar relações e isolar problemas
funções sistema administrativo enxuto 3. Identificar e priorizar tópicos de melhoria
Racionalizar e pela eliminação de perdas. 4. Formular conceito da melhoria básica
automatizar os 5. Implementar melhoria
procedimentos
administrativos
Criar um sistema eficiente Ceder flexibilidade ao pessoal Dividir amplamente o trabalho flutuante em
de pessoal para adequar às cargas de elementos constantes e variáveis
trabalho flutuantes Avaliar a carga e o tempo de processo da
unidade para o elemento constante, e usar
isto para criar um sistema flexível de
alocação de pessoal
Manutenção Autônoma
241
A manutenção autônoma, uma das marcas de contraste do TPM, é outra chave para o
sucesso do TPM em departamentos administrativos. Desenvolver um programa administrativo de
manutenção autônoma é essencial para a execução de um trabalho eficiente, livre de problemas.
Aborde o projeto deste programa de dois ângulos: função administrativa e ambiente
administrativo. O objetivo do primeiro é reduzir custos e impulsionar a eficácia do trabalho pela
melhoria da qualidade do sistema administrativo. O objetivo do segundo é levantar a eficácia
administrativa pela eliminação do stress psicológico e físico e alívio da tensão no equipamento e
no ambiente de escritório. Seu último objetivo é criar ambientes nos quais as pessoas possam
manter esses níveis de eficiência mais altos.
Educação e Treinamento
Pessoal Flexível
Mensuração do Desempenho
Como parte de sua missão, cada departamento deve atingir certos resultados, alguns
quantitativos, alguns qualitativos. Ele deve atingir resultados tangíveis, mensuráveis nas áreas de
eficácia do custo, eficácia funcional, e produtividade e criatividade aumentada. Adote e rastreie os
indicadores de desempenho tais como a taxa de redução dos problemas, taxa de redução dos
custos, taxa de redução de tempo e liderança, e taxa de redução de inventário.
Cada departamento também deve identificar claramente a relação entre o desempenho no
total e as funções e tarefas esperadas de suas várias seções e subseções, e constantemente
medir e avaliar resultados. Avalie o desempenho total de um departamento pela extensão em que
ele cumpre sua missão dentro de certa moldura de tempo. Medir os resultados alcançados e o
grau de obtenção dos alvos ligados aos indicadores tais como aqueles listados acima revelam a
direção para atividades futuras e prioridades do gerenciamento. A Tabela 9-3 mostra um exemplo
dos indicadores da mensuração do desempenho para melhorias na eficácia do custo, eficácia
funcional e criatividade.
242
A Figura 9-5 mostra a estrutura total de um sistema que promove o TPM nos
departamentos de apoio e administrativos.
MELHORIA DO TRABALHO FUNCIONAL
Erros, retrabalho,
duplicação, aperto de Número, precisão,
Melhoria da qualidade controle, número de ajustes probabilidade
/ mudanças
Número de transferências,
Eficácia Funcional Número, trabalho
aumento da carga de
processado por tempo de
Utilização eficaz dos trabalho, aumentar a
unidade, taxa de obtenção
recursos humanos classificação do
do alvo, qualificações
conhecimento e das
exigidas
habilidades
MTBF (tempo significativo
5S para o equipamento
entre falhas), diagnóstico,
móvel, móvel - fixo / móveis
Melhoria ambiental taxa da implementação da
utilidades
manutenção
Número de sugestões,
número e natureza das Número, freqüência, e taxa
Vitalidade do local de
atividades de grupos de de adoção de sugestões
Criatividade trabalho
melhoria
Atitude, discurso,
comportamento, aparência Auditorias, questionários
Moral mais alta
pessoal, disciplina
243
A fase 1 é implementada em conjunto com a manutenção autônoma em um período de um
a dois anos para dispor o trabalho de base. Durante esta fase, focalize na identificação dos papéis
e dos objetivos que devem ser satisfeitos através do trabalho atual dos departamentos e do
aumento da qualidade e das taxas de realização a níveis aceitáveis. Os objetivos para a fase 1
incluem:
Tornar o trabalho mais produtivo pela investigação de seu valor funcional e pela
eliminação de perdas.
Eliminar a desordem e o desperdício das funções administrativas e do ambiente
administrativo.
Promover a padronização e preparar diretrizes escritas e especificações para criar uma
fundação firme para a automação das tarefas do escritório.
Estabelecer extensão
funcional do departamento
(visão e missão)
Analisar estado de
vantagem
Analisar necessidade
para tarefas; priorizar
(Registrar e eliminar tarefas desnecessárias)
Selecionar tarefas
modelo
Manutenção Autônoma
Melhoria Focada Avaliação de Trabalho
aspectos “Difíceis” e “Fáceis”
244
Estado ideal das funções do departamento
1. Estabelecer visão e missão
para corresponder às expectativas da
departamental planta e da companhia
Fase 2: Melhoria
Fase 3: Refinar
245
Fase 3: Aprimorar o Sistema
Projete sistemas para manter as condições melhoradas a novos e mais altos níveis e para
tornar as melhorias contínuas parte do trabalho diário. Os objetivos para a fase 3 incluem:
246
1. Analise o Sistema Atual
Baseado nesta visão geral, cada membro da organização usa a análise da unidade de
trabalho para esclarecer seus deveres atuais e cargas de trabalho (o tempo necessário para
realizar cada tarefa). Uma forma de levantamento tal como aquela mostrada na Tabela 9-6 pode
ser usada.
248
2. Investigue a necessidade do trabalho
Realize o acordo de trabalho. Como a Figura 9-9 mostra, o time de melhoria deve
submeter o trabalho a dois estágios ou avaliações de classificação: primeiro, pelo departamento
que fornece o trabalho, então pelo departamento que recebe o trabalho. Após avaliar o trabalho,
os departamentos devem negociar se ele é realmente necessário. Uma abordagem cooperativa é
importante aqui, porque a avaliação do trabalho pode colocar as pessoas na defensiva. Elas
podem tentar proteger o trabalho que não é útil, que é produzido a um alto padrão desnecessário,
ou que agrada aos supervisores, mas não cumpre as funções essenciais do departamento. A
consulta entre o fornecedor do trabalho e seu cliente ajuda a evitar tais distorções e elimina
inconsistências entre as exigências dos dois grupos.
249
Figura 9-9. A Abordagem do Acordo de Trabalho
250
Seguindo o procedimento ilustrado na Figura 9-9, avalie o trabalho do seu departamento e
o acordo com o departamento que recebe o trabalho. A Tabela 9-9 lista as tarefas necessárias
que permaneceram após tal acordo.
3. Avalie o Trabalho
Comece este estágio esclarecendo as relações funcionais entre cada tarefa sob
consideração e suas tarefas relacionadas. Por exemplo, a Tabela 9-11 mostra as visões e as
missões de vários departamentos em relação à tarefa do controle de custo.
Para entender como melhorar a eficácia de um tipo particular de trabalho, estude a missão
do trabalho e considere como cumpri-la. Especificamente, quantifique as brechas entre o nível
atual de trabalho e seu estado ideal, então trate esta brecha como um problema a resolver. Use
uma tabela de análise do desdobramento da função tal como a Tabela 9-12.
251
Realize a análise De – Para. Um departamento sozinho, não pode resolver todos os
problemas que os passos anteriores identificam. As soluções acontecem em conexões com as
outras funções de trabalho. Por exemplo, o departamento de vendas não pode acelerar seu
trabalho estimado sem a cooperação de departamentos tais como o de gerenciamento de
engenharia e de produção. Use a análise De – Para analisar problemas que ocorrem nas
interfaces entre seu próprio departamento e outros departamentos. De, representa uma conexão
com um processo anterior e Para, uma conexão com um processo ou cliente seguinte. A Tabela
9-13 é um exemplo de uma tabela de análise De – Para.
252
Tabela 9-12. Tabela de Análise de Desdobramento de Função
253
Estágio 3: Identifique e Priorize os Tópicos de Melhoramentos
254
Atuais melhoria ficaçã melhoria
o
255
Natureza do Tópico
Tipo / Aparência dos a b
efeitos Imediato Atrasado
A Melhoria de sistema A–a A–b
B Melhoria B–a B–b
Prioridade do Tópico
1. A–a
2. B–a
3. A–b
4. B–b
Limitações externas
Limitações internas
Exigências de tópico
Características do sistema exigido
Pontos de controle a incorporar
Efeitos pretendidos e tolerâncias
Conexão com outros tópicos (interrupção)
256
Tabela 9-16. Gráfico de Estrutura de Tópico de Melhoria
257
Documento: Diagrama de Plano
GRÁFICO DE FLUXO
Figura 9-10. Gráfico de Procedimento de Melhoria Mostrando Principais
Fabricação de Protótipo Engenharia de Produção Vendas Compras
2 cópias 2 cópias
Mês BENEFÍCIOS
Itinerário
Introduzir CAD 1. Documentar movimentos são mais simples
259
Como a discussão anterior insinua, melhorar a eficácia do trabalho significa resolver
problemas utilizando completamente as melhorias técnicas disponíveis, tais como a análise do
trabalho, a análise do gráfico de fluxo administrativo, a análise da função do trabalho, a
engenharia de valores (EV), e a engenharia industrial (EI), bem como as técnicas originais
próprias de alguém. A Figura 9-12 ilustra como usar essas ferramentas resultou em um
procedimento de avaliação melhorado.
260
Figura 9-12. Trabalho Estimado Antes e Depois da Melhoria
1. Fazer a limpeza Eliminar itens desnecessários dos escritórios e das Utilizar a abordagem da função do trabalho para
inicial e instalações comunitárias, e eliminar toda a poeira e identificar o alcance, a função, a razão e o efeito
levantamento de sujeira administrativo. Revisar meios e métodos.
estoque Ambiente: Verificar a temperatura, a umidade, a Revisar o fluxo do trabalho, a alocação de
ventilação, a iluminação natural e artificial, a responsabilidades, processos, horas de
resistência a som, etc. trabalho e custos e analisar gráficos de fluxo
Localização/objetivo/disposição: Limpar, verificar e administrativos e os sistemas de arquivo.
reorganizar escrivaninhas, mesas, máquinas de Analisar formas, documentos, e materiais de
escritório, arquivos, toaletes, etc. referência. Revisar os arquivos e a
armazenagem.
261
2. Identificar e Identificar e corrigir os defeitos escondidos, as Investigar minuciosamente as perdas, identificar e
dirigir deficiências e as perdas (procure falhas escondidas, retificar problemas associados com as funções e
problemas não percebidas e não vistas, e defeitos disfarçados tarefas administrativas.
pela sujeira e lixo). – Conformidade com os objetivos
Exemplos: – Organização e alocação do trabalho
“Lugares Frios” no local, condicionadores de ar – Atribuição de horas de trabalho e custos
barulhentos – Reinício e outros procedimentos
Equipamentos de escritório mal posicionados, – Documentos, formulários, e outros meios de
cadeiras com altura incorreta, operação pobre, comunicação
paradas – Precisão da informação, tempo de preparação,
Iluminação e ventilação pobres, projetos de cores e tempo
inadequados
Mobílias e equipamentos mal combinados e
disposição pobre da passagem
Pisos e paredes danificados ou manchados
3. Enfrentar as Eliminar as fontes de lixo, sujeira e de perdas. Tornar Remover os obstáculos da melhoria examinando
fontes de os locais difíceis de inspecionar mais acessíveis. as relações entre os mecanismos, métodos,
contaminação Reduzir o número de lugares que devem ser limpos e alocação de responsabilidade, e tempo. Manter a
verificados, e encurtar o tempo exigido. Eliminar qualidade e a confiabilidade do sistema. Prevenir
perdas na fonte. reprovação.
4. Preparar Formular padrões de ação que permitam a limpeza Padronizar os procedimentos administrativos e as
padrões e confiável, a verificação e a prevenção de perdas. regras, e preparar manuais de escritório.
manuais
5. Educar e Treinar Compilar os programas de treinamento através da revisão e sistematização do conhecimento e habilidades
necessárias. Implementar e acompanhar o programa de treinamento e constantemente atualizá-lo
pesquisando métodos melhores de treinamento.
6. Desempenhar a Usar os manuais de verificação para dar treinamento nas habilidades de verificação. Identificar e eliminar
inspeção geral as causas das deficiências através da inspeção geral.
Realçar o controle visual.
Revisar e realçar os sistemas, e preparar padrões finais e manuais.
Promover tecnologia de escritório.
1. Fazer a limpeza inicial Remover a sujeira e a poeira de volta das Examinar a posição de vantagem (estabelecer
e o levantamento de mesas, armários e compartimentos com chave. um marco de qualidade padrão)
estoque Abolir os itens desnecessários e artigos 1) Anotar tipos e quantidades dos móveis
pessoais (escrivaninha, mesas, armários para razões
Eliminar os formulários, documentos gerais, armários de arquivo, prateleiras,
desnecessários, etc., e mensurar as armários de desenhos, etc.)
quantidades abolidas 2) Anotar os tipos e as quantidades de arquivos
Registrar os detalhes dos documentos (pasta arquivo, envelopes, pastas, cartas,
restantes em uma tabela de levantamento de volumes atados, etc.)
arquivos 3) Registrar as quantidades de documentos e
Classificar os formulários e documentos pelo materiais de referência desfeitos
ano fiscal e materiais de referência e desenhos 4) Tirar fotos datadas
pelo tipo. Decidir sobre a localização da 5) Classificar os arquivos e armazená-los
armazenagem e armazenar temporariamente temporariamente
262
Ano financeiro atual – gaveta da escrivaninha
ou do armário de arquivos
Ano financeiro anterior – armário de arquivo
ou armário
Anos anteriores – sala de registros ou centro
de armazenagem
2. Identifique e dirija os Apontar e enfrentar os problemas com Apontar e enfrentar os problemas com os
problemas organização, recuperação, e uso de formatos dos arquivos, localizações de
informação arquivada armazenagem, métodos de controle,
períodos de armazenagem, alocação de
responsabilidade, etc.
3. Enfrentar as fontes de Investigar a eficácia e a utilidade de Investigar e saber por que os arquivos são
contaminação documentos e informações, e tomar atitude criados, quanto tempo são guardados, e o
necessária que aconteceria se fossem abolidos, que
problemas ocorrem com seu uso, e se eles
precisam se tornar comunitários. Fazer isso
para seu próprio e outros departamentos (ex:
seus clientes)
5. Realizar inspeção Identificar e dirigir os problemas e as causas Realizar verificações usando formulário de
geral de arquivos perdidos, baseado nos padrões de verificação
arquivamento provisório, especificações e Realçar controles visuais
manuais de uso Automatizar a recuperação de informação
Promover o uso comunitário e o controle Revisar os manuais de arquivamento
centralizado provisório e estabelecer padrões finais
1. Compartimento com Sem lixo, poeira e sujeira As superfícies superiores estão limpas?
chaves individuais e Sem frouxidão,folgas e amassados (Verifique poeira batendo nas superfícies com a
escrivaninhas (dentro mão nua)
e fora) Alguma sujeira ou resíduo no chão?
Os compartimentos estão etiquetados?
As chaves funcionam?
Sujeira?
Os compartimentos e escrivaninhas estão
firmes?
Sem objetivos desnecessários O grupo decidiu que itens não são necessários?
Sem suprimentos de escritório de reserva O grupo decidiu que suprimentos de escritório
Arrumado e bem organizado serão individuais e quais comunitários?
Isto é documentado?
As gavetas de escrivaninhas individuais estão
arrumadas e bem organizadas?
Os portadores de cartões de negócio estão
263
indiciados?
Os arquivos e outros documentos estão
claramente etiquetados?
2. Armários de arquivos, Sem lixo, poeira e sujeira Algum resíduo de limpeza está em volta da
formulários e Sem frouxidão, folgas, e amassados base?
documentos Uma lista dos conteúdos está exposta
claramente dentro ou fora?
Os armários estão firmes?
Nota:
Quando realizar a auditoria da arrumação e da organização, abra tudo incluindo gavetas de
escrivaninhas individuais.
Ouça membros do grupo bem como o líder do grupo.
Quando o grupo estiver discutindo a limpeza inicial, anote se eles se lembram para onde estão
rumando com os passos subseqüentes do programa de manutenção autônoma.
4. Arredores Os pisos, paredes, painéis, e quadros de volta Os cantos da sala estão limpos?
estão sem lixo, poeira, e sujeira? As áreas em volta das copiadoras e de
As áreas de armazenagem estão limpas e outros equipamentos de escritório estão
desatravancadas? limpos?
As áreas dissimuladas estão limpas também As cozinhas e outras áreas comunitárias
(acima, abaixo, atrás, superfície dos fundos)? estão limpas?
As bordas das janelas, os caixilhos, e vidros
estão limpos (interior apenas)?
5. Áreas inacessíveis e Há um plano para tratar dos lugares difíceis de O grupo discutiu e planejou contra
fontes de limpar? medidas?
contaminação Há um plano para tratar dos itens O grupo discutiu e decidiu sobre o descarte
desnecessários difíceis de eliminar de itens desnecessários?
264
Nível de
Avaliação 2 Pontos 4 Pontos 6 Pontos 8 Pontos 10 Pontos
Limpeza e
verificação
Feito também em Feito em lugares
Dificilmente Feito em lugares minuciosa;
Coisas alguns lugares visíveis e
realizado visíveis apenas algumas
dissimulados dissimulados
melhorias
começadas
Nota:
Enquanto a avaliação considera ambas as coisas e pessoas, a participação completa é a chave, então, dê
mais peso ao aspecto de pessoas quando atribuir nota. Por exemplo:
1. coisas: 10 pontos
pessoas: 4 pontos
nota: (10+4) / 2 = 7 6 pontos
2. coisas: 4 pontos
pessoas: 10 pontos
nota: (4+10) / 2 = 7 8 pontos
REFERÊNCIAS
265
10
Construção de um Sistema Seguro,
Ambientalmente Amigável
O equipamento com falhas, é uma fonte comum de perigo, assim as campanhas para zero
falhas, zero defeitos também melhoram a segurança.
A aplicação minuciosa dos princípios de 5S (como parte da manutenção autônoma)
elimina vazamentos e derramamentos e torna os locais de trabalho limpos, arrumados e
bem organizados.
A manutenção autônoma e as melhorias focadas eliminam as áreas inseguras.
Os operadores treinados no TPM cuidam de seu próprio equipamento e são mais capazes
de detectar anomalias mais cedo e tratá-las prontamente.
A operação do equipamento e dos processos por pessoas desqualificadas cessa.
Os operadores assumem responsabilidades por sua própria saúde e segurança.
Os padrões e regulamentos desenvolvidos em um programa de TPM são aderidos mais
minuciosamente.
Praticar o TPM constrói segurança no trabalho. Isso também contribui grandemente para
um ambiente de trabalho saudável, hospitaleiro. A Figura 10-1 mostra como uma companhia
(Sistema de Cabos do Japão) trabalhou para melhorar ambos, a produtividade e a segurança,
simplesmente através da prática de cinco das oito atividades núcleo do TPM.
266
Aumentar produtividade
(eliminar perda)
Atividades de TPM
Maximizar a capacidade do equipamento
Manutenção autônoma
Educação e treinamento
• Fazer com que o equipamento seja seguro
• Desenvolver pessoas auto-conscientes
Prevenir acidentes
267
Um pequeno defeito ou problema pode tornar-se um acidente ou incidente de poluição
sério, então, focalize as atividades de zero falhas diariamente em direção a zero acidentes
e zero poluição também.
Uma companhia pode negligenciar as considerações de segurança e ambientais para
aumentar a competitividade, particularmente pela redução de custos. O corte de custos
excessivamente entusiasmado pode levar diretamente a acidentes e forçadamente nos
lembrar de colocar a segurança em primeiro lugar. Nenhuma companhia quer este tipo de
lembrete.
Ataque e Defesa
As estratégias específicas listadas na Figura 10-2 serão discutidas mais tarde. A maioria é
baseada no bom senso, e cada local de trabalho provavelmente as implementa em algum grau.
Na prática, no entanto, estratégias frequentemente ficam abaixo dos resultados desejados. Os
acidentes e a poluição ainda seguem muitos locais de trabalho, e as atividades de segurança com
freqüência são rituais sem sentido. Isso acontece quando as atividades são não-sistemáticas,
esporádicas, e não são inadequadamente implementadas.
A Figura 10-3 é um modelo de um plano de três anos para revisar a segurança como uma
parte integral de um programa de desenvolvimento de TPM. Esta companhia implementou
atividades de segurança como parte de seus programas de manutenção autônoma e de
manutenção planejada. Devido aos acidentes e a poluição originados no local de trabalho, os
coordenadores do programa determinaram que um programa eficaz de segurança e de gestão
ambiental deve começar com um plano de desenvolvimento passo a passo baseado no local de
trabalho e nos seus objetivos e materiais atuais. Todos os empregados participam das atividades,
que são promovidas e realçadas através de auto auditorias e de auditorias da alta gerência.
Embora a gestão de segurança e do ambiente sejam compreensivamente revisadas no
Passo 11 do novo programa de desenvolvimento de TPM (após a implementação completa), a
consciência sobre a segurança precisa de tempo para ser compreendida. É importante começar
ressaltá-la desde a fase de preparação. (Ver Figura 10-3.)
268
Promovendo a Consciência Sobre a Segurança Junto com a Manutenção Autônoma
Medidas para prevenir acidentes Medidas para prevenir acidentes Operar sistema de
originados por comportamento originados pelo equipamento gerenciamento confiável
- Detectar problemas com - Instilar atitudes corretas com Instituir filosofia básica,
equipamento e ambientes relação a segurança da planta e do estabelecer organização de
- Eliminar deficiências de equipamento promoção, promover campanhas
segurança - Detectar anomalias na planta e de segurança, saúde, e meio
- Identificar e registrar quase equipamento imediatamente ambiente em toda a companhia
acidentes durante operação (monitorar - Criar um programa de treinamento
- Estabelecer atividades de condição da planta durante /educação de meio ambiente e
antecipação de perigo operação) segurança: compilar e atualizar
- Estabelecer atividades para - Avaliar e melhorar segurança, e manuais de prevenção de acidentes
Estratégias prevenir má operação equipamento de prevenção de - Instituir um programa de prêmio de
para - Fazer atividades de “apontar e poluição segurança
Eliminar dar nome” - Agir contra defeitos escondidos de Criar um sistema de auditoria de
Acidentes e - Agir contra fontes de erro equipamentos alta gerência
Poluição humano - Realizar diagnóstico de
equipamento regular (verificar - Fazer convenções de segurança
- Assegurar segurança de
corrosão, rachaduras, desgaste, para toda a companhia
manutenção de parada e trabalho
falta de segurança, etc.) - Esboçar um plano de orçamento
semelhante
* Introduzir tecnologia de para prevenção de poluição/
• Dar treinamento individual de manutenção para eliminar segurança
trabalho no local vazamentos e derramamentos - Construir um sistema para
- Ensinar perigo de substâncias - Avaliar nível de perigo na planta e gerenciar informação de problemas
usadas aplicar contra medidas internos e externos de segurança
- Apoiar programas de prevenção - Assegurar operação segura de (incluindo reclamações externas)
de acidentes dos subcontratados robôs industriais - Criar um sistema de avaliação de
- Assegurar segurança de tráfego - Simplificar a planta eliminando segurança
tubulação, fios desnecessários,etc. - Estabelecer critérios de avaliação
Manter cursos de treinamento de prevenção de acidentes, e conduzir preliminar para segurança e
auto-auditorias e campanhas de melhoria para os vários tipos de ambiental para novos produtos e
poluição* equipamentos
Indica itens de prioridade
Antecipar problemas de segurança e poluição e Os sete tipos de poluição:
prevenir recorrências
- Poluição do ar - Queda de nível
Estabelecer um sistema de engenharia de produção - Poluição da água - Barulho
com proteção ambiental e de segurança incluídas - Poluição do solo - Cheiros
- Vibração
“Campanha de Tripla Eliminação
Institucionalizar o conhecimento existente, Vermelha”
Zero acidentes,
tecnologia, e habilidades relacionadas a - Não começar fogo
zero poluição
eliminação de acidentes e poluição - Não causar sangramento
- Não solicitar carro de bombeiro
269
1º Implementa ção 2º Implementa ção Consoli -
Fase de Prepara ção Introdu ção (Ano 1)
(Ano 2) (Ano 3) dação
Partida
270
Treinamento de Treinamento de
preven ção de acidente preven ção de acidente Passo 7: Estabelecer
Revisão de pessoal: sistemas de aviso, comunica ções, a ção auto gerenciamento total
de emergência, extin ção de fogo inicial, seguimento de - Auditorias peri ódicas de seguran ça
extinção de fogo, procedimentos de arruma ção, atividades de de gerenciamento sênior
preven ção de fogo, e equipamento de preven ção de fogo
importância da segurança.
desenvolvi - Manuten ção planejada Fase 2
mento de - Identificar e melhorar pontos fracos de
sistema de equipamento (Note pontos fracos particulares
manuten ção do equipamento que afetam a seguran ça e o
planejada meio ambiente)
Fase 3: Estabelecer manuten ção
com base no tempo
- Realizar inspe ções focando em
deteriora ções
Avaliar disposi ções do plano usando t écnicas tais como MFAE, AO, FTA, e ASP;
investigar efeitos potenciais de “blackouts ”*
Atividades de
pessoal
Investigar simula ção de
acidente
Evite que os operadores limpem as partes rotativas ou lugares altos (2,5m ou mais).
ASP: avalia ção da seguran ça da planta
271
Figura 10 -3. Programa de Desenvolvimento de Seguran ça Passo a Passo
Passo 1-3: Estabeleça as Exigências Básicas de Segurança
Passo 1: Como parte da limpeza inicial, detecte e corrija qualquer problema que possa
afetar a segurança ou o ambiente
Quanto mais as pessoas souberem sobre seu equipamento e seus processos, mais
seguramente elas podem trabalhar. Ligue a educação e o treinamento de segurança ao
treinamento das habilidades através do uso de estudos de casos de acidentes. O número de
acidentes aumenta em proporção ao número de pequenas paradas, então ataque os acidentes e
os problemas pelo realçamento do monitoramento das condições do equipamento e da planta.
Dê um passo de cada vez, sem se apressar ou omitir nada, até que todos se tornem
confiantes e conhecedores da segurança.
272
Lições de Um Ponto sobre Segurança
Atividade de Pessoal
EXEMPLO DE AUDITORIA
273
Revisando Acidentes que se Originam no Comportamento – Tornando as Pessoas
Conscientes Sobre Segurança
Lista de Lista de
verificação B verificação A
1x/6 meses
Índice de limpeza
274
Tabela 10-1. Lista de Verificação de Avaliação Geral
Departamento: PAD nº. 3 Sala de trabalho Data da avaliação: 13/10/87 Avaliador: Risser
5 4 3 2 1
Item pontos pontos pontos pontos ponto Comentários
1. A limpeza inicial foi realizada Dê duro para manter e melhorar as
totalmente (Passo1)? condições baseadas nos critérios
de manutenção 3-5
2. As fontes de contaminação foram
Não aplicável
listadas e as contra medidas estão sendo
rapidamente implementadas?
3. As sugestões de melhoria estão sendo Alvo alcançado. Mantenha o bom
ativamente feitas? trabalho.
4. Há entusiasmo entre todos os membros Quadros de atividades podem ser
dos times para melhorar a limpeza? melhorados.
5. A sala foi cuidadosamente limpa, Esforço constante é importante.
incluindo paredes e teto? Continue tentando manter e
melhorar os níveis atuais
6. O equipamento, acessórios, ferramentas, Após limpar, pinte as partes que
etc. foram inspecionados: estão livres de exigem proteção contra ferrugem
ferrugem e tinta descascada? em cores padrão
7. As marcas de combinação foram Estabeleça critérios fixos para
aplicadas em porcas e parafusos decidir quais porcas e parafusos são
importantes para facilitar a detecção de importantes, e aplique marcas de
frouxidão? combinação aos importantes
8. As extensões de controle estão claramente Não aplicável
marcadas nos amperímetros, voltímetros, e
aferidores de pressão, e os instrumentos estão
seguramente fixos em locais visíveis?
9. O equipamento de segurança
Não aplicável
necessário foi corretamente instalado, e
é testado regularmente?
10. Os conteúdos e direção de fluxo estão Há poucas tubulações, e estão
claramente localizados nas tubulações sendo bem mantidas. Sem
(conteúdos de código de cor), e os isolamentos comentário em particular.
e outros itens estão em ordem?
11. Os corredores e áreas de trabalho Os corredores são difíceis de marcar, e as
áreas de trabalho estão claramente
estão claramente marcados, limpos e definidas pelo tipo de trabalho realizado
bem organizados? neles, então a situação atual é satisfatória
12. Os jigas, ferramentas, e acessórios Jigas, ferramentas, e acessórios estão
necessários são providos, suas quantidades organizados e bem armazenados.
marcadas, e estão armazenados nos Mais deve ser feito para indicar uso
lugares corretos? Eles são desnecessários? mensal e outras informações
13. As verificações de operação estão Tenha certeza que registrou
sendo realizadas corretamente no informação exigida.
maquinário principal e equipamento, e
Instrução inicial é importante.
registros precisos estão sendo mantidos?
14. Os sinais de perigo para explosivos, material
Sem comentário
inflamável, solventes orgânicos, radiação,
válvulas de pressão, alta voltagem, etc. estão
corretamente posicionados onde necessário?
15. Roupa protetora está limpa,
Não aplicável
organizada, e guardada no lugar certo?
Está apropriadamente verificada?
Tabela 10-2. Pontos de Verificação da Segurança
275
Tabela 10.2 - Pontos de checagem de segurança
Verifica Observa
Item Pontos de verificação
do ções
276
Tabela 10-3. Folha de Auditoria de Segurança
Passo 1 Inspeção Geral de Planta ou Equipamento_____________________________
Fontes de Perigo (Partes Data da Auditoria:___/___/___ Auditor__________ ______
rotativas e escorregadias) Tipo de Auditoria: Auto auditoria Auditoria do Líder do Grupo
1. Alguma parte rotativa está exposta? Tampas seguras, sem espaço para inserir a mão
por trás
10. Os cilindros pneumáticos e hidráulicos estão Tome as medidas para proteger contra objetos em
adequadamente sangrados? queda
12. Os pontos perigosos estão claros? Indique claramente usando placas ou códigos de
cores
PARADA DE EMERGÊNCIA
1. Há nomes e indicações visíveis nos locais Marque claramente as localizações e posicione
importantes para a auto operação em emergência
2. Os botões de interrupção de emergência são Pinte de vermelho, use botões com forma de
modelados e coloridos adequadamente? cogumelo, barras, etc.
GERENCIAMENTO
1. Os treinamentos para apontar e nomear são
Indique claramente
expostos em localizações importantes?
2. As fontes de perigo escondidas estão sendo
detectadas e corrigidas (incluindo os métodos de Exponha para que todos entendam
trabalho)?
3. As pessoas são recicladas profissionalmente Manuais preparados e convenientemente
quando o trabalho ou o equipamento é alterado? revisados; resultados do treinamento registrados
Exemplo de Avaliação
Use os critérios de avaliação () para indicar se uma melhoria foi completa. Para satisfação, se for impossível atingir este nível logo,
avalie como corrigido () se as duas condições a seguir forem satisfeitas:
1. Uma lista de plano de ação (5W1H) foi preparada para atingir este nível.
2. Os códigos de cores, placas de advertência, e as proibições estão satisfatoriamente expostos.
Critérios de aprovação / reprovação:
277
1. Reprova se quatro ou mais pontos de perigo (os que podem levar a pequenos acidentes) faltarem .
2. Reprova se ainda um ponto crítico de perigo (os que podem levar a acidentes sérios) faltou .
3. Aprova se todas as deficiências forem corrigidas.
Análise de Quase Acidente
1
(1,666)
29
(48,334)
300
(Aproximadamente 500,000 incidentes)
A Figura 10-6 mostra uma análise de incidentes em certa fábrica em termos de “setores
cegos” que levaram a elas. Considere as quase falhas seriamente ou incidentes. Use a análise
dos 5 porquês para investigar as causas raízes.
Antecipação do Perigo
É difícil prevenir os eventos não antecipados. Os “setores cegos” analisados na Figura 10-
6 reforçam a importância das rotinas de segurança conhecidas como atividades de antecipação
do perigo. A Sumitomo Metals desenvolveu um treinamento de rotina de segurança em 1974.
Subseqüentemente, a Associação Central de Prevenção de Acidentes Industriais (no Japão)
adotou-o como um programa entitulado de “Treinamento de Rotina de Segurança Rodada lV” e
muitos negócios Japoneses o praticam agora. A melhor maneira de minimizar acidentes causados
pelo comportamento do empregado é estabelecer o treinamento de prevenção de acidentes e
criar locais de trabalho em que as áreas de perigo potencial são claramente visíveis.
____________
* Considerado o pai da segurança industrial moderna, H. W. Heinrich (Prevenção de Acidente Industrial, 5º Edição, MC
Graw-Hill, 1980) primeiro propôs sua filosofia e abordagem da compreensão e prevenção de acidentes em 1931.
278
Eventos não previsíveis são difíceis de prevenir!
inadequado)
Erro de inspeção (julgamento
Perda de placa de perigo
algo
Concentração excessiva em
Pré-concepção
Falta de previsão
Verificação insuficiente
Ignorância
Falta de atenção
Arranjo
Esquecimento
Distração
processos
Figura 10-6. Causas de Incidentes Desinteresse em outros
279
Percepção Decisão Ação Resultado
Operação Errado
errada/certa
(Operação)
Freqüência
de erro
Método de Não faz nada Somente sinal Somente sinal Sinais verbais
trabalho manual verbal e manuais
Taxa de
ocorrência
Índice de
ocorrência
280
Os erros displicentes nem sempre conduzem a acidentes; eles apenas causam um
acidente quando o erro é perigoso. Embora seja impossível treinar as pessoas para nunca
cometerem erros, elas podem aprender a serem conscientes da segurança. È por isso que plantas
diferentes fazendo exatamente o mesmo trabalho (com o mesmo potencial para erros
displicentes) têm registros de segurança muito diferentes. Os gerentes representam uma parte
importante nestes resultados, já que eles são responsáveis pela maneira que cada um direciona
os assuntos de segurança (ex. em tornar as pessoas conscientes da segurança).
O professor Kuniye da Universidade Former Ninhon classifica o nível de consciência das
pessoas de acordo com o projeto mostrado na Tabela 10-4. Tirar um cochilo no volante e dirigir
sobre a influência de álcool corresponde às fases 0 e 1 respectivamente. Obviamente isso abaixa
a confiabilidade da direção e torna provável um acidente. A Fase 3 – normal, clara, e ativa – é o
mais desejado estado, mas as pessoas não podem mantê-la por muito tempo. Os operadores
podem se voltar para esse estado apontando e dando nomes quando realizam ações importantes,
o que diminui o risco de erros.
A maior parte do trabalho é realizado na fase 2 – normal, relaxada, e passiva – onde os
erros são improváveis mas ainda possíveis. O projeto a prova de falha de segurança – é uma
contramedida para isto. A fase 4 é um estado anormal, muito estressado que surge quando algo
fora do normal ocorre. A confiabilidade das ações das pessoas diminui neste estado, porque seu
julgamento é conturbado.
Nota: A fase 3 é o melhor estado para segurança, mas as pessoas não conseguem manter este estado por muito
tempo. Se eles tentarem se forçar a continuar nela eles ficam afadigados e revertem à fase 1. Permanecer na fase 2
durante a operação de rotina e deliberadamente mudar para a fase 3 praticando “apontar e nomear” durante os eventos
fora da rotina é uma maneira eficaz de melhorar a segurança.
Lembre-se que já que o estado psicológico das pessoas afeta seu comportamento, as
atividades de segurança devem considerar as características humanas tais como aquelas
mostradas na Tabela 10-4. As seguintes atividades de segurança, por exemplo, são integrais ao
TPM.
281
consciente, sem tensão e seguro. A gestão deve criar e apoiar um ambiente de trabalho
agradável.
Uma fábrica que até agora tem operado normalmente pode se tornar anormal por alguma
razão ou outra. Se o pessoal não tratar das anomalias corretamente, o sistema se torna inseguro.
A Figura 10-9 ilustra isso qualitativamente. Nenhuma escala de tempo é indicada; uma planta
pode mudar quase que instantaneamente de um estado aparentemente estável a um estado
altamente instável que conduz a um acidente.
As plantas passam por várias fases em seu caminho da operação normal ao desastre.
Fase 4: Perigo óbvio como resultado de falha ou outra anomalia, mas alguns danos,
vazamentos de materiais do processo e incêndios podem estar contidos dentro do local da planta.
282
os sistemas locais de prevenção de desastres se mobilizam e fazem esforços para controlar a
situação e evitar os efeitos secundários.
Fase 6: Arrumando depois que a situação está sob controle.
Como a Figura 10-9 mostra, várias medidas são tomadas quando aumenta o nível de
perigo de uma planta a caminho de um acidente . Medidas gerais de segurança incluem o
seguinte:
0%
Parada de
Parada parcial (quebra) segurança Nível de
Nível de normalidade
perigo funcional
Tratamento de emergência de anomalia
100%
Observação contínua de anomalia
Cuidado exigido
Baixo
Normal
Medidas de
Sinais Da Do
Estado contenção
Operação de Anomalia Anomalia Estado anomalia acidente falham; Desastre
da
normal anomalia aparece cresce anormal ao ao desastre principal
planta
presente acidente desastre ocorre
Inspeção de
Ação de
patrulha, Como na Ação de Ação de Ação de prevenção
Ação monitora- esquerda, Ajuste Ajuste Ajuste preven- de
emergên- emergên
huma mento de mas mais mecânico manual anormal ção de desastre
ajustes cia parcial -cia total
na freqüente desastre secundá-
automáticos
rio
Alarmes e
Colocados Atuação
Estado outros Função Equipamen
Operação Variação sob de Como na Como na
do equipamen de to de
supervisão dispositi
equipa normal leve tos de
humana parada esquerda combate aoesquerda
aviso vos de fogo usado
mento especial ativada
prontos backup
283
Cada planta de processo é uma caixa de surpresa de anomalias e falhas potenciais. Para
prevenir acidentes e desastres, tenha certeza de que percebe as placas de aviso cedo e toma as
atitudes adequadas.
A planta petroquímica neste exemplo, atingiu resultados excelentes instituindo um
programa de ampla extensão de gerenciamento da saúde da planta ou “MOCO” (Monitoramento
das Condições) que consistia em observação e verificação de rotina. Eles desenvolvem este
programa um atrás do outro com os Passos 3-5 do programa de manutenção autônoma da planta.
A Figura 10-10 mostra a relação do monitoramento das condições com as outras
atividades, enquanto a Figura 10-11 mostra parte do sistema geral.
MOCO
“Segurança primeiro” significa “ação primeiro” ou seja, ações antes das palavras. Assegure
a segurança através das três atividades principais a seguir:
284
- Controle de operações, relatórios de inspeção
diária
- Relatórios de supervisores de operação
Controle - Relatórios computadorizados diários, relatórios
de Geral de controle
Pedido de operações - Gráficos de controle de operação
- Gráficos de controle de consumo de unidade
trabalho
- Gráficos de relatórios de operação
Plano de teste - Patrulhas de local de trabalho
Gestão
Controle de Gerenciamento ambiental e de
processo de equipamento segurança
operadores humanos em plantas de processo como resultado do equipamento cada vez mais
Se uma planta é nova ou velha, a atenção insuficiente à engenharia de segurança conduz
as deficiências não corrigidas, o que tornará difícil eliminar acidentes. Além disso, com menos
285
Figura 10-11. Parte do Sistema MOCO (Monitoramento de Condição)
Metas e Oito Pilares Objetivos Estratégias Atividades Específicas
Filosofia do TPM 3S (seiri – selecionar, seiton – organizar
8. Construir um Estabelecer Atividades de rotina de eficiência, seiso – verificar através da limpeza)
sistema seguro, perícia de segurança
ambientalmente segurança de Atividades de antecipação de perigo (fazer
Principalmente atividades local de trabalho perigoso mais seguro)
amigável planta de grupo pequeno– fazer
reuniões de Análise do quase acidente
monitoramento e “Apontar e dar nome”
seguimento com
MOCO (monitoramento de condi ção)
conferências mensais de
segurança Seguir e melhorar regulamentos
Preparar lições de segurança de um ponto
Treinamento de ação de emergência
Coletar informação de segurança (estudos de
caso de acidentes/desastres)
Segurança de tráfego
Falhas inesperadas
Os sete tipos típicos de poluição
Reclamações externas
tarefa importante da engenharia é assegurar a confiabilidade do sistema. Trate as atividades de
gerência. Isto é indispensável para eliminar acidentes. A Figura 10-12 mostra um sistema de
níveis da avaliação, e estabeleça um sistema de (pelo menos) auditorias anuais no local pela alta
organizações na ponta dos pés e ajudam a levantar os padrões técnicos. Prepare listas de itens
286
Figura 10-12. Sistema de Segurança de Local de Trabalho
REFERÊNCIAS
287
11
Atividades de TPM em Grupos Pequenos
As atividades de TPM não são voluntárias, mas parte do trabalho diário das pessoas. Esta
é uma das diferenças básicas entre as atividades de TPM e as atividades do círculo CQ (Controle
de Qualidade).
Tópicos e Alvos Selecionados livremente pelos membros Devem concordar com os objetivos da
do grupo corporação/planta
288
Os Grupos Pequenos de TPM Implementam os Objetivos do TPM da Alta Gerência
O TPM combina o gerenciamento por objetivos de cima para baixo com base para cima,
linha de frente, atividades em grupos pequenos. A Figura 11-1 ilustra o mecanismo de promoção
do TPM baseado nesta filosofia. O sucesso ou o fracasso do TPM depende do grau de
compromisso da gestão sênior. O TPM é obrigado a obter sucesso se a gestão sênior
verdadeiramente a entende e a defende.
A alta gerência começa a incorporar a política de promoção do TPM e os objetivos da
política básica dos negócios da companhia. Os objetivos do TPM e as expectativas do
gerenciamento são minuciosamente comunicados a cada empregado em todos os níveis. Cada
grupo pequeno deve então, estabelecer seus próprios alvos para satisfazer essas expectativas. É
assim que o sistema dos grupos pequenos de TPM funciona. Embora os grupos pequenos de
TPM operem autonomamente dentro de seus termos de referência, eles sempre permanecem sob
a direção total da organização formal.
As atividades de grupos pequenos de TPM são uma parte integral das atividades formais
da organização. Os grupos pequenos de TPM rodeiam o todo da hierarquia organizacional, da alta
gerência através da média gerência até a linha de frente.
Esta integração de alto a baixo é cumprida através da sobreposição dos grupos pequenos,
como é mostrado na Figura 11-2. Os líderes dos grupos a um nível são membros dos grupos no
próximo nível mais alto. Dessa maneira, os grupos se ligam para formar uma pirâmide encaixada.
A Figura 11-3 mostra um exemplo típico. O pequeno grupo no alto da pirâmide pode consistir de
um número de gerentes de departamentos liderados pelo CEO, um vice-presidente sênior, ou um
gerente da planta. Sob isto vem os grupos pequenos de gerentes de seus departamentos,
seguidos (em grandes organizações) por gerentes de subseções liderados pelos gerentes de suas
seções, e supervisores liderados pelos gerentes de suas subseções. A base da pirâmide consiste
de trabalhadores da linha de frente liderados por seus supervisores ou líderes dos times de
trabalho.
Por que os líderes dos grupos são líderes a um nível de hierarquia organizacional e membros do
próximo nível mais alto, eles agem como chavetas, facilitando a comunicação horizontal e vertical.
Esta estrutura de grupos pequenos é idêntica à estrutura da organização em si.
289
Figura 11-2. Sobreposição de Estrutura de Pequeno Grupo
290
Parte de cima
para baixo
Diretor Comitê de Direção do TPM
da Companhia
Gerente de
departamento
Gerente
da planta
Comitê de
Direção do TPM
Gerente da Planta
de seção
Comitê de
Direção do
Gerente de TPM da Seção
subseção
Comitê de
Subseção
Líder de
Parte de baixo grupo
para cima
Grupo
pequeno
de TPM
O TPM promove o panorama mental e o comportamento exigido para atingir estes objetivos
através de atividades de grupos pequenos. Por isso, os objetivos das atividades em grupos
pequenos de TPM são os objetivos do TPM em si (Figura 11-4).
Trabalho
Atividades de
grupo pequeno
291
Fase de Preparação
Forme grupos pequenos. Como mencionado mais cedo, os grupos pequenos de TPM
são parte da organização formal, e as atividades de TPM são parte do trabalho de todos. O ponto
chave para formar grupos pequenos é ajustá-los à organização existente. Por exemplo, um
supervisor pode ser responsável por cinco operadores manipulando dez máquinas. Neste caso,
um pequeno grupo de seis (os cinco operadores liderados por seu supervisor) podem tratar das
dez máquinas. Isso deriva do conceito básico da manutenção autônoma de que as pessoas
devem cuidar de suas próprias máquinas. Adote exatamente a mesma abordagem quando formar
grupos pequenos em níveis mais altos.
Selecione líderes dos grupos. Muitos outros tipos de grupos pequenos elegem seus
próprios líderes. Porque o trabalho e o TPM são a mesma coisa, no entanto, o líder escolhido em
cada grupo pequeno de TPM é sempre a pessoa mais velha. Por exemplo, o gerente da planta é o
líder alto do grupo pequeno em uma fábrica de processo e os gerentes dos departamentos são
seus membros. Use a mesma abordagem quando formar grupos de níveis mais baixos.
Fase de Implementação
Depois que os grupos pequenos foram estabelecidos e seus líderes foram escolhidos,
cada grupo deve seguir cuidadosamente o ciclo agir–planejar–fazer–verificar. Primeiro, cada
grupo deve:
Os papéis dos grupos pequenos de TPM variam a cada nível da organização, mas todos
contribuem para os objetivos totais do programa e apóiam as atividades dos grupos em níveis
acima e abaixo.
292
O Escritório de Promoção de TPM
• P r o b le m a s
R e s u lt a d o s
Fazer
Açã o
d e s d o b ra m e n to la te r a l
• D i çõr e e s
fu tu ra s
P la n o d a m e lh o r ia
u t oe na u t ô n o m a
P l a n o d eçã po r o m o
P la n o d e
m o d e lo
M a s pt el ardna
fo c a d a
m a n çã
E s t a d o id e a l
p a r a o id e a l
A b o rd a g e m
I t e n s çãd oe a
P la n o
p r i oárriait
A lv o s
A m b i e n t e A m b ie n t e i n t e r n o
d e p a rta m e n ta l
d e p a rta m e n ta l
d e p a rta m e n ta l
T r a b a lh o
F uçãn o
V e r ific a r
A m b ie n t e
e x te rn o
in te r n o
293
Grupos pequenos da Gestão Sênior
Os grupos pequenos da média gerência são grupos de gerentes de seções liderados pelos
gerentes de departamentos, ou grupos de gerentes de sub-seções liderados pelos gerentes de
seções. Seu papel é fazer com que a política tenha sucesso em seus departamentos ou seções
em particular de acordo com as políticas e objetivos do TPM em toda a companhia. Eles quebram
os objetivos conjuntos totais em sub-objetivos específicos e transmitem-nos aos grupos pequenos
nos pisos da planta que são responsáveis pelo trabalho de manutenção autônoma real. Para guiar
as atividades, os membros destes grupos da média gerência devem participar diretamente na
manutenção autônoma.
Os grupos pequenos da média gerência devem também decidir que perdas enfrentar
através da melhoria focada e nomear times de projeto. Essencialmente, os grupos da média
gerência traduzem os objetivos da política para os alvos de ação e com freqüência contribuem
diretamente para sua realização. Por essa razão eles são considerados o núcleo do sistema de
grupos pequenos e são essenciais para bons resultados totais.
294
Dimensão de “trabalho”
Dimensão “pessoas”
Figura 11-6. Papéis Principais dos Líderes de Grupo
O sucesso das atividades dos grupos pequenos depende de três fatores: motivação,
habilidade, e oportunidade. Enquanto a motivação e a habilidade são assuntos de preocupação
individual, a oportunidade é uma questão de ambiente. A Figura 11-7 divide essas três exigências
em dimensões “humana” e “ambiental”. Satisfazer todas as três exigências é uma tarefa essencial
para os gerentes e supervisores em seus papéis como planejadores e líderes.
Desenvolver atividades de
grupo pequeno como parte
de uma revolução de
Um ambiente de apoio físico e
Oportunidade gerenciamento de toda a
psicológico
companhia
295
O papel dos líderes de grupos. As pessoas são motivadas a trabalhar por várias razões,
como os pesquisadores têm mostrado. Ninguém trabalha somente para lucro financeiro, no
entanto. Quando considerar como melhor apoiar o trabalho em time, nós devemos entender
porque nós trabalhamos.
Não importa com que freqüência eles têm tarefas a cumprir, os membros dos grupos
nunca serão motivados se os gerentes não os derem a oportunidade de descobrir por si mesmos
que o trabalho e as melhorias podem de fato ser prazerosos, ou que atingir os objetivos do
gerenciamento para seu equipamento tornará o trabalho mais satisfatório. Além disso, não importa
quão altamente motivado está um grupo, seu entusiasmo não frutificará se membros individuais
têm falta das habilidades exigidas. Finalmente, mesmo grupos especializados e motivados se
tornam desencorajados quando não há tempo e oportunidade para exercitar essas habilidades.
Para se resguardar contra isto, os líderes dos grupos devem apoiar a educação de seus membros
e no mesmo trabalho com supervisores e outros departamentos assegurar que seus grupos
tenham o tempo e recursos para seguir suas atividades.
296
12
Mensuração da Eficácia do TPM
O TPM está grandemente estabelecido por toda a indústria japonesa, onde a maioria das
companhias que o praticam têm tido excelentes resultados. Ele agora desfruta de uma reputação
em crescimento ambos no Japão e no exterior. O TPM é altamente considerado porque seus
benefícios são ambos tangíveis e amparáveis.
Quando as pessoas não entendem exatamente como o TPM está ajudando sua
companhia, o mecanismo do TPM perderá o foco e a direção. Avaliar a eficácia do TPM é
essencial para manter os esforços do TPM de sua companhia na trilha. Mensure-o periodicamente
durante seu programa de desenvolvimento de TPM, e use suas descobertas para calcular novas
estratégias para atingir seus objetivos.
O TPM deve fazer uma contribuição principal, duradoura para atingir os objetivos de sua
companhia. Coordene sistematicamente os objetivos do TPM de sua companhia com seus
objetivos totais de negócios, e regularmente revise a relação entre eles. Para estabelecer
prioridades para as atividades de TPM, quebre os objetivos principais de TPM em sub-objetivos.
Além de mensurar os resultados quantitativos, tangíveis, tenha certeza de que avalia os
benefícios intangíveis tais como as melhorias em habilidade e atitudes e a criação de locais de
trabalho alegres e vivos.
297
Os indicadores Devem Mostrar Claramente os Resultados das Atividades
Com processos longos, contínuos, os resultados das atividades de TPM podem não se
evidenciar claramente no desempenho total do processo. Em uma fábrica de papel, por exemplo,
o processo de polpa consiste em uma cadeia contínua de subprocessos que se estendem do
campo de cavaco à sala de redução de polpa. Bem como avaliar o processo total (por exemplo, a
produtividade e a eficácia geral das máquinas de polpa), mensure também o desempenho de
cada subprocesso. Por exemplo, mensure o desempenho do processo de digestão, do processo
de branqueamento, e assim por diante. Pode até mesmo ser necessário mensurar o desempenho
de unidades individuais de equipamento dentro de subprocessos importantes (por exemplo, o
digestor Nº1). Desta maneira, você pode planejar unidades de mensuração que mostrem
claramente o efeito das atividades de TPM.
TIPOS DE INDICADORES
Gerenciamento
298
T a b e -1l a. I1n 2d i c a d o r e s d e G e r e n c i a m e n t o
energia.
In d ic a d o r Fór m u l a
Manutenção
A l v o I n t e r v a l o O b s çõe rev sa
Eficácia da Planta
L u c r o d çãe o o Dp e r ac o n t a d e p e r d a e l u c r o A n u a l mI n ed ni ct ea d e s e m p e n h o d a
c o m p a n h ia g e ra l
R a z ã o d o lu c r o d e
L u c r o d çãe o o p e r a
o p eçãr oa p a r a o X 100 C o m o a c im a
c a p ita l to ta l C a p it a l t o ta l “
P r o d u t i v i d a d e p oVr a l o r a d i c i o n a d o
V a lo r a d ic io n a d o p o r
a dçãi o d e v a l o r Núm e r o d e e m Xp r 1e 0g 0a d1 o. –3s1 . 5 x “ e m p re g a d o
reduzido (de eletricidade, vapor, água e assim por diante), outros indicadores chave de economia
reivindicações de garantia do cliente, e o rendimento geral. Além das medidas de consumo
métodos de cálculo. Além disso, mensure o número de falhas da planta e do processo (problemas
299
dE af icP la n t a
T a -3 b . e I nl a d 1i c 2 a d o r e s d e Q u a l i dT aa bd e lae -21. 2I n d ic a d o r e sácdiae
In d ic a d o r Fór m u l a A l v o I n t e r v a l o O b s e rçõv ae s
I n d i c a Fórd mo r u l a A l I v n o t e O r vçõb ase l eso r v Ep alaf icácn tiaa g lo b a l d a Dq uisaplido na ibd eilid a d e x t a x a d e d e s e m p 8e 0n-9h0o% xMt ae xnas adlme eIennf dictáeciciaa ddoer pmr oa cc er os sdoe g e r a l
E f icác ia g lo b a l d o E f icác ia g e r a l d e
8 0-9 0 %
T a x a d P e C d e+ f eP i Ft o P d +Te a r çxãe ao f u d g e o gps uer bo pr ard o cu e ts os o C o m o a c im a “ s u b p r o c e s s o d e g a r g a lo
M e r n eáv s c e a i lc l m(l P e C n ) t , e p r o d u t o f o r a
E f icác ia g e r a l d e it e n s d e
8 5-9 5 % e q u ip a m e n to s im p o r t a n t e s
p r o c e s V s o o l çuã mo eo u d em d pe açãrn o opo d rs( ouP j eF P E f) icác, iae g lor eb af lu d ge Co o m o a c im a
e q u ip a m e n to im p o r t a n te “ d e n tro d o p ro c e s s o
de indicadores de manutenção.
C u s to s d e r e c ic la g e m , p e r d a s P e r d a s p o r mçãa on udt e n
C u s t Co u d s e t o d te o f tMe a i tli on d si me p e r d a s r e a i s ag d ee r a d a s p a r a p a r a d a ( S D ) : t e m p o p e r d id o
p o i zr a r er b a i Dx isa pmo n eib ilid n to , e c u s to d e a t r aésv d a m a nçãu toe dn e
d e p cr oa c d e a s ts i po o d e pv “ ra oçl ã o do r /u d t ieos p r eo fs u i g o C T– ( p e r d a S D + p e r d a p o r p a r a 9d 0a %)
X 100 ou p a r a d a , a ju s t e s çãd eo ,p r o d u
CT a c im a “ e n t r e o u t r o s . P e r d a s p o r m a io r e s
( C T ) p a r a d a s : t e m p o p e r d id o
Núm e r Núom d e e r o d de ef e 0di t eo fs e E i tr or o s s p d a e s a s ma do os ts r a a , e d r i r a o n s t ed e d e v id o a f a lh a s n o p r o c e s s o e
“ e q u ip a m e n to
p a s s p a a óxd r oi am s o o a pdp r ir a o nc te e si n çãs s oo p ár ei na t, e e r mt c .e d i Méd ia d e t a x a d çã e po r roedaul 95% ou I n d ic a d e s e m p e n h o d e
T a xa d e d esem p e nh o X 100
a c im a “ p la n t a
Núm e -r Númo d e e r oçõr e er ei sv a i 0nd l dod i e Núm r e e i rv o i n: 1d /i 1c 0a o u a b a i x o . T a x a d e pçãr oo d pu a d r ã o
T a x a d e pçãr oo d u V o lu m e d e çãp roo pd au d r ã o R e v is a rP a d r o n iz a r c a p a c id a d e d a
“ X 100
c çõ a e s c d o e n sg ua mr a i nd t o i a r T a-1 x 0 a 0 : p 3 p 0 m p a d r ã o ( t /h ) Tem po a n u a lm e pn la
t e n t a ( n o m in a l)
300
M in im iz a r “ q u a lid a–dt ae m ém
b c o n h e c id o s
s e m e lh a n te s
c o m “po r o b le m a s d e p” r o c e s s o
301
c o n t a pg ee ms çã s o ocd oae ml pd eeo s s ms ao a l a vn so u
“ s td e e n
m çã a o n u t e n a n u a i s
T a b e la-71. 2I n d ic a d o r e s d eçãMo a: nCuut se to
n d e Mçãaon u t e n
In d ic a d o r Fór m u l a A l v o I n t e r v a l o O b s e çõ
r v ae s
T a x a d e c u s to d e C u s t o d e m çãa nou t eo nt a l D e a c o r d o S e m- i I n d ic a a p çãr oop od re c u s t o s
m a n u çã
t e on g e r a l X 1 0 0 c o m o s a alvnous a lm etno t ea is g a s to s e m çãmoa n u t e n
ambientais.
C u s t o d e çã
p r o dt ou t a l a n u a is
C u s t o s d e m çãa no u t e n C u s t o d e m çã
a nou t e n C u s t o d e m çã a nou tpeonr
X 100
d e u n id a d e V o lu m e d e çãp roo d u u n id a d e d e p r o d u t o
AVALIANDO O TPM
T a x a d e çãr eod ud e T e n d ê n c ia e çã C o m p a ra d o c o m a n te s d a
m or ed de u c u s t o d e çã
m oa n u te n
c u s t o d e m açãn ou t e n in t r o çã
d uo d o T P M
O Treinamento e a Moral
C u s t o d e r e p a r o dT ee n d ê n c ia e m c u s t o d e r e p a r o d e fa lh a s
f a lh a in e s p e r a d a in e s p e r a d a s
T a x a s d e m çã
a nou Tt eenn d ê n c ia e m ta x a s çãd eo mp aa gn au stepna r a
g ru p o s e x te rn o s
T a b e la-81. 2O u t r o s I n d ic a d o r e s çãd oe M a n u t e n
In d ic a d o r Fór m u l a A lv o In te r v a lo O b s e çõ
r v ae s
T a x a d e m açãn ou t e n E x t e n s ã o d e v id o a f a lt a d e t e c n o lo g ia e
A n u a lm e n t e
d e c o n tra to (1 ) h a b ilid a d e s
T a x a d e m açãn ou t e n E x t e n s ã o náre iac e ps as r a a b s o r v e r f a lta s d e
d e c o n tra to (2 ) c a p a c id a d e ( t r a b a lh o )
P r o pção ro d e u n id a d e s d e e q u ip a m e n t o M o d e r n iz a r e q u ip a m e n t o
T a x a d e r eçãn oo v a
o b s o le to a tu a liz a d o a n t ig o
importante. A Tabela 12-10 fornece alguns indicadores típicos para este propósito.
D e s e n v o lv im e n tTo e nn od ê n c iaúme me r on d e it e n s d e e q u ip a m e n t o I n c lu ir it e n s r e f o r m a d o s
lo c a l d e t r a b a lh o d e s e n v o lv id o s n o lo c a l d e t r a b a lh o
T a x a d eálisa en d e f a lh a X T a x a d e C o lo c a r e m e v id ê n c ia o s p o n t o s f r a c o s
T a x a d ir e t a d e fa lhima p le m eçãnotad e c o n t r a m e d id a X T a x a d eM e n s a lm en an st ec o n t r a m e d id a s d e f a lh a s e
p r e v e n ir q u e e le s o c o r r a m n o v a m e n t e
p r e v çã
e no d e r e c o r r ê n c ia
como “apontar e dar nome”. A Tabela 12-9 lista alguns indicadores típicos de saúde, segurança e
envolve julgar quão eficazmente os tópicos prioritários, itens de ação e alvos quantitativos foram
verificar problemas. Apesar de tudo, ainda é difícil atingir longos períodos sem acidentes e
302
T a b-9 e . l aI n 1d 2i cúd a e d / Soça re /e Mg s u e dr i aoe n AS ma b i e n t e
I n úd d ça e i c/ / M S a çã de o ogi o) ru e Ar sa I nm nd d i c b ae d i oe Sr Fórn ma t ue l a : MA l v I one t ei ro vO a bl çõAos e rsm v a b i e n t e ( P o l u i
Núm e r o d e m o r t o s o u m Núma c he ur oc ad de o as c i d e n t e s p o r
F rüêe nq c i a d e a c i d e n t e X 6 1 0 0 A n u a l m e n t e
H o r a s d e t r a b a l h o t o tma li l h ã o d e h o r a s t r a b a l h a d a s
Núm e r o d e d i a s d e t r a b a l h o
I n d Fór i m c A a Iu n ld Olv çtaõ o eo b e r rT s as v x ae a d r e l vDso ei ara ise dp ésae drddeei ddaoecs i da et rn a t ve s
Nív e M l çã d eo “me n De s Mab mçeãu pa eno r ar apnt u rs os Númeol xh iuneg re oodmrt d oaet e amn s c spi doo e snf et iem xs tqr oau be asnl hã oo u s a n d o
e p óxd níve i ásgóxce r i êaii tc s no d d ,c ee ei a g os u t r o s
l o c a d ”l e d be af a t r r t uao l brNúmh e a eos r ol h qd eo u a ec i d e a n tf e e s t a m o Fa o mg o , b e x i pe l o n s õ t e e s , e t c .
e ár p si a ot as n t tu od at p f l ai xn t ao “
d o l o Núm c e ar o l d ed d e i a s t dr ea l i bv r ea s l h o Núm e r I on c t lou ti a a l c i d e n t e s q u e e x i g e m e
d e a c íni du eo n t e c o n t d e dn i ãa os e x i g e m t e m p o s e m t r a b a l h o
D e a c o rd o
Núm e r o d e q u a s e
c o m M o es n a s l av ol m s e n t e
enquanto a Tabela 12-12 ilustra os resultados do TPM e suas avaliações.
Núm Neúm r oe r d0 o e B r e a a r ul l h o , p o e i r a , c h e i r o , e t c .
a c id e n te s d e te c ta d o s
a n u a is
r çõe ec ls a me x a t e r n a s Núm e r o d e p o n t o s d e p e r i g o P o r p a t rçau l h a s d e s e g u r a n
a p o n ta d o s p o r p a t r u lh a s d e
s e gça u r a n d a p la n ta
Núm e r o d e D íc ól e i o so Númpd, e re lo o dr e d m oe l h , o r i a s f e i t a s Núm e r o d e c o n t r a m e d i d a s
d e sça e g u r a n
d e s c a r g e a t s c . pe m a t r ar b a a l h o f po e r ri g ao s o
companhia atingiu grandes benefícios e satisfez os alvos originais. Em áreas onde a companhia
encontrou pouco benefício e errou os alvos originais, separe os problemas, planeje tópicos atuais,
90. A Figura 12-1 mostra ambos os benefícios tangíveis e intangíveis obtidos pela Planta
Naturalmente, é essencial estabelecer alvos novos, mais elevados em áreas onde a
ser ignorados. Certifique-se de que avalia os intangíveis tais como a criação de locais de trabalho
Os benefícios do TPM podem ser ambos tangíveis e intangíveis. Enquanto os benefícios
e monte um novo desafio. A Tabela 12-11 dá exemplos dos objetivos da promoção do TPM,
relaxados, significativos, porque estas são exigências essenciais no mundo do trabalho dos anos
expressos. Apesar de tudo, os benefícios intangíveis são extremamente importantes e não devem
revolucionar a força do trabalho e proporcionar locais de trabalho claros, alegres, não podem ser
tangíveis podem ser expressos quantitativamente, os benefícios intangíveis, tais como
303
I n d i c a údd eo /r Sçae es/ Mg d u e r i aoS n aA m b çãi e on ) t e : M e i o A m b i e n t e ( P o l u i
T a b-1 e0 l .a I n1 d2 i c a d o r e s d e T r e i n a m e n t o e M o
ano
período)
de 1983)
FY de 1983)
I n d i c a d o rFór m u l a A l v I no t e r v O a bl oçõs e sr v a
com FY de1983)
Núm e r o d e r e u n i õ e s o Du e a c o rC d ao l c u l e t o t a l p a r a
t e m p o g aF s i gt o u re a ms ra e t ai v ci is do am dM eo e ss n gas rlavu l opm so e s n pt íve e e q l u e n o s
Produtividade da mão-de-obra
d e g r u p o s p e q u e n o s a n u a is o r g a n iz a c io n a l
Núm e ópr oi c do es Númtd ee r o r e g i s t r a d o p a C r ao mc ae dc ae tmi p a o n de ej a n
Tempo
folga: 0
0
de folga
22
226
100
100
100
100
E c o n o m i Ea c d o e n oc um s i ta o d d e e vc iud so t o d t eo v t ai d l o d ae mm e e l hl ho or i ar i sa
1983
exigido: 5
exigido de
Sem tempo
do FY de
Linha base
a m e l h o r i a s f fo o c c a a d d a a s s “ “ t i m e s d eçã po r o j e t o s , o
93
216
Núm e r o d e s u g e s t õ e s d e
92
100
N íon i m o 1 1 0 / p e s s o
Núm e r o r e a l
FY 1984
92
2ª metade
1ª metade
m e lh o r ia
125
“ “ 8 /p e s s o a /m ê s
Objetivar zero
Manter no zero
E m s o c ie d a d e s a p r e
93
Núm e r o çõd e s a p r e s e n t a
100
A n u sa iósml mi op es ,nçõ at eep s r e d s e e n t a
91
100
FY 1985
e x te rn a s “ “ c o n fe r ê n c ia s , e tc .
63
88
2ª metade
1ª metade
Núm e r oár i do es fd o e r m u l
38
71
l çiã o d e u m p o n t o “ “ M e n N s íoan il m oe n 1 t /e p e s s o a / m
97
79
20
61
2ª metade
1ª metade
Núm e r oár i do es Pe sM t a g i I n c lu i lo c a l d e t r a b
“ “ A n u a lm e n te
(c u r s o s , e tc .)
10
57
89
70
130
Núm e r o çõ d e e s q u a l i f i c a I n écc l nu i c t o sçã od e m a n u
2ª metade
1ª metade
FY 1987
5
55
304
o f ic ia is a d q u ir id a s “ “ m e c â n ic a
T a b e la-1122. A m o s tr a d e R e s u lt a d o d e T çã
P Mo e s u a A v a lia
E x c e le n t e
R E S U L T A D O S G L O B A IS Bom
L in h a B a s e d oA lFv Yo d o F Y d eR e s u lt a d o d o F Y
I n d ic a d o r A v a liçãa o
de 1983 1986 de 1986
R e dçãu o d e c u s t o
(c o m p a ra d o c o m o F Y d e - A t iv id a d e s d çã e or e d eu f a lh a e
1983) r e d çã
u o d e e n e r g ia p r o g r e d ir a m b e m
C u s t o d e pçãr oo d du e 7 1 (º1m e ta d e d o F Y d e 7 0 . 0 º(m1 e ta d e d o F Ya dp ee s a r d o e f e it o a dyveenr s o d o
v a áv
ri e l (c o m p a ra d o c o m 1 9 8 6 ) 6º1m ( e2 ta d e d o 1 9 8 6 ) 5 9 º.4m (e2t a d e d ao p r e c ia d o , e a lv o s f oçar admo s a. lc a n
o FY de 1983) FY de 1986) FY de 1986) - C u s t o f ix o a u m e n t a d e v id o a o
C u s t o d e pçãr oo d fuix a a u m e n to d e c u s to s d e p e s s o a l e o s
(c o m p a ra d o c o m o F Y d e
1983) p r eço s f o r a m p r e v e n idéso sd aa t r a v
P r o d u t iv id a d e d e t r a b a lh o r e d çã
u o d e c o n ta g e m d e p e s s o a s e
(c o m p a ra d o c o m o F Y d e m e lh o r ia s n a e f ic iê n c ia a d m in is t r a t iv a .
1983) R e d u z ir c u s t o és afgixoorsa n o s s o
m a is u r g eópn tice ot .
Núm e r o d e r e ivçõin ed sic a
M a n t e r n o z e r o M a n t e r n o z e -r Ao lv o s d e p r o d u t iv id a d e d e t r a b a lh o
d e q u a lid a d e
f o r a m a çalc ad no s , m a s çoe sffuotru r o
T e m p o d e fo lg a e x ig id o :0 T e m p o d e fo lg a e x igsideoár :0 n e c e árs sio .
Núm e r o d e a c id e n t e s p o r
T e m p o d e fo lg a n ã o e xOigbidjeo .tiv
: a r z e r o T e m p o d e fo lg a n ã o e x ig id o :
ano 5 1
E F I ÁCC I A D O E Q U I P A M E N T O
Núm e r o d e f a lh a s p o r - O s is t e m a PáMs eensdt o
m ês e s t a b e le c id o eça c ao mf uen c io n a r
b e m ; oúmne r o d e f a lh a s c a iu p a r a
Núm e r o d e f a lh a s 7 ( F Y d e 1 º9 m8 6e ta1 d e a) p r o x im a d a m e n t e 1 / 1 0 d a f ig u r a d e
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MORAL
Núm e r o d e m e lh o r ia s d e - A t iv id a d e s d e p e q u e n o s g r u p o s
g ru p o s p e q u e n o s p o r a n o v ie r a m a v id aúm , ee or o n d e
s u g e s t õ e s d e m e lh o r ia s a u m e n t o u .
1 2 , 1 9 4 ( F Y d e º 1 9 8 6- C1 o n s c iê n c ia d e ça s e g u ra n
Núm e r o d e q u a s e m e ta d e ) m e lh o r o u , e s ça e g du or a lon c a l d e
a c id e n t e s p o r a n o 1 1 ,7 7 7 (F Y d e º1 9 8 6 2
t r a b a lhé ob e m e s t a b e le c id a a g o r a .
m e ta d e )
305
Eficácia Global Número de Falhas Número de Falhas
de Produção Número/ de Equipamento Número/ de Processo
ano ano
Alvo
Alvo
Alvo
(FY) Linha Ano 1 Ano 2 Ano3 (FY) Linha Ano 1 Ano 2 Ano3 (FY) Linha Ano 1 Ano 2 Ano3
base base base
Tempo de Mudança Número de Taxa de Defeito
Tempo/ Número/
de Produto Reivindicações de
mudança ano
Garantia
Alvo
Alvo
Alvo
(FY) Linha Ano 1 Ano 2 Ano3 (FY) Linha Ano 1 Ano 2 Ano3 (FY) Linha Ano 1 Ano 2 Ano3
base base base
Inventário de Produto Número de Acidentes Número de Sugestões
Meses Número/ Número/
(não requer tempo fora de Melhoria
ano do trabalho) pessoa/
Alvo
ano
Alvo
Alvo: 0
(FY) Linha Ano 1 Ano 2 Ano 3 (FY) Linha Ano 1 Ano2 Ano3 (FY) Linha Ano 1 Ano 2 Ano3
base base base
* Os alvos do TPM foram alcançados e uma cultura de local de trabalho de zero perda foi criado
* A idéia de cuidar do seu próprio equipamento já se enraizou e motivação para melhoria está
crescendo
* Mudanças em equipamento e pessoas têm feito todas as pessoas confidentes e positivas
REFERÊNCIAS
306
Apêndice
O interesse pelo TPM fora do Japão tem crescido há alguns anos. Nos Estados Unidos, muitas
companhias estão implementando programas em ambas as indústrias de processo e de fabricação e
montagem, por exemplo, a Alcoa, AT e T, Dupont, Exxon, Kodak, Ford, Harley-Davidson, Nippon,
Denso, Procter e Gamble, Tennessee Eastman, Timkem, e Fabricadora de Motores Yamaha, para
nomear apenas algumas. Desde 1990, a JIPM tem co-patrocinado uma conferência anual de TPM com
a Inc. Produtividade. A cada ano, muitas companhias partilham sua experiência de TPM com muitas
outras que estão interessadas em comprá-la. O Instituto Americano de TPM (IAGPT) oferece uma
circular mensal e visitas às plantas, seminários, e outras atividades em rede sobre a implementação do
TPM nos Estados Unidos.
Na Europa, o TPM é praticado pela Europa Carros Volvo na Bélgica, pela Corporação Nacional
de Aço e pela Renault na França. Bem como várias companhias de propriedade Japonesa. Os
fabricantes de automóveis Italianos também estão interessados no TPM. Ao Norte da Europa há um
forte interesse no TPM na Finlândia, Noruega e Suécia. A Finlândia estabeleceu seu próprio Prêmio
PM, modelado no Japão, e algumas companhias têm sucedido em ganhar o prêmio. (Saab Balmet foi
o primeiro vencedor em 1988)
O interesse também está crescendo na América Central e na América do Sul, como
evidenciado por muitos seminários promovidos no Brasil e pelo primeiro Congresso Internacional de
TPM promovido em Monterey, México (junho, 1993), patrocinado pela Produtividade do México.
No continente Chinês, Coréia do Sul, e vários países do Sudeste Asiático, as companhias de
propriedade Japonesa bem como outras companhias estão ativamente assistindo a cursos e
conferências e introduzindo o TPM.
O interesse elevado fora do Japão também está evidenciado por um aumento brusco do
número de times enviados ao Japão para estudar o TPM. Os requerimentos para visitar as
companhias Japonesas e os pedidos de consultas sobre o TPM e de cursos sobre JIPM estão
crescendo anualmente.
O PRÊMIO PM
O sistema de Prêmio Eminente para Plantas PM (Prêmio PM) foi estabelecido no Japão em
1964. Nos anos 60, o sistema foi usado para conferir honraria a plantas que tinham alcançado
resultados notáveis através de manutenção preventiva e produtiva.
Desde 1971, o sistema tem sido usado para examinar e reconhecer plantas que têm divulgado
resultados excelentes através das atividades de TPM. O número de companhias no Japão tomando o
desafio do prêmio PM aumentou regularmente nos últimos anos, e ganhar um destes prêmios agora é
a melhor maneira para uma planta demonstrar sua excelência na fabricação. A Tabela A-1 mostra as
plantas que ganharam o prêmio PM desde 1989.*
O Processo de Exame
______________
*Uma lista de vencedores de 1984 a 1988 pode ser encontrada em Suzuki, Novas direções para TPM
(Portland, Ore: Editora Produtividade, 1992). Para os vencedores de 1971 a 1982, ver Nakajima,
Programa de Desenvolvimento de TPM (Portland Ore: Editora Produtividade, 1989).
307
O Prêmio PM Especial
Os negócios que ganharam um prêmio PM podem tentar um prêmio mais elevado, o
Prêmio PM Especial, dentro de três anos após receber o primeiro prêmio. Até agora apenas
poucas companhias ganharam o prêmio especial, começando com a Toyota Gosei, Aisin Seiki,
Aisin AW, e Nissan, para os anos antes de 1992. Muitas companhias têm trabalhado em direção
ao prêmio, no entanto. Em 1992 a Aço Alchi, Aishin Takaoka, e a Gás Osaka receberam o prêmio.
Em 1993, seis companhias foram honradas: a Idemitsu Kosan (Refinaria Hokkaido), Kansai NEC,
a Química Sekisui (Planta Musashi), Zexel, Impressão Daí Nippon Micro Divisão de Produtos, e a
Fábrica de Máquinas Toyota.
Para estabelecer firmemente o TPM, as companhias devem se prender a todos o ganhos
que tiveram. Objetivar o Prêmio PM Especial os ajuda a fazer isto, já que isto força a companhia a
continuar e progredir nas atividades de TPM. Os prêmios PM são conferidos anualmente e não há
limite do número de vezes que uma companhia pode ganhá-lo. Por isso, é extremamente eficaz
para uma companhia usar o prêmio PM ou o prêmio PM Especial como um meio de cumprir
planos de negócios a médio e longo prazo.
308
Equipamentos Kyowa
Transportes Suehiro
Indústrias Químicas Sekisui High Polymer
Porimã Dai Nippon (Planta Kashiwa)
Porimã Dai Nippon (Planta Kansai)
Indústrias Chiyoda
Freis Tsuruoka
DGK
Fundição Tókio (Fábrica Saitama; Escritório Principal)
Toã Kogyo (Planta Principal)
Minami Kiso Hatzujo
Nihon Denpun Kogyo
Liga de Pó Japão
Impressão Hokkaido Dai Nippon
Indústrias de Peças Matsuda
Indústrias Químicas Musashi
Yoshimama Seito
Co. O Chumbo, inc.
1990 Classe 1: Indústrias de Máquinas Aichi (Unidade de Negócios da
Fábrica Atsuta)
Indústria de Máquinas Aichi (Unidade de Negócios da
Fábrica Matsuzaka)
INAX (Planta Enokido)
INAX (Planta Ótani)
INAX (Planta Tsukuba)
INAX (Planta Tokoname)
INAX (Planta Handa)
Indústria Kayaba (Planta Gifu Kita)
Jyatoko
Indústrias Elétricas Shinko
Química Sekisui (Planta Nara)
Indústrias Daikin (Planta Shiga)
Indústrias Químicas Daicel (Fábrica Arai)
INAX Higashi Atsushi
Indústrias Tokuyama Sekisui ( Planta Nan’yo)
Co Indústrias Tochigi Fuji
Fábrica de Tear Automático Toyota
Nippon Hi-Pac (Escritório Tókio)
Nippon Hi-Pac (Planta Nagoya)
Bridgestone (Planta Hikone)
Indústria de Bateria Matsushita (Planta Tsujitsune)
Rohm Fukuoka
Classe 2: Tinta Química Alom
Dai Nippon Hi-Pac
Fábrica de Peças Suzuki
Elétricos Daiko
Indústrias de Máquinas Daí Nippon
Impressão Tohoku Dai Nippon
Novas Fontes de Energia Higashine Shindengen Higashine
309
INAX (Planta Tokoname Higashi)
Cimentos Onoda (Planta Tsukumi)
Indústria Kayaba (Planta Urawa)
Indústria Kayaba (Planta Gifu Minami)
Indústria Kayaba (Planta Sagami)
INAX Kyushu
Kyowa Hakko Kogyo (Planta Fuji)
Konica (Fábrica Hino)
Shatai Kogyo (Indústrias Auto-Body)
Shin Nikkei (Planta Hokuriku)
Química Sekisui (Planta Gunma)
Química Sekisui (Planta Sakai)
Química Sekisui (Planta Shiga Mizukuchi)
Sony Oita
Impressão Dai Nippon (Planta Akane, Divisão de Impressão
Comercial)
Impressão Dai Nippon (Planta Nara, Divisão de Formas de
Negócios)
Co Daikin Mfg. (Planta Principal)
Corp. Nichias (Planta Fokuroi)
Motores Nissan (Planta Kyushu
Hoechst do Japão
Butyl do Japão (Planta Principal Kawasaki)
Butyl do Japão (Planta Kagoshima)
Hitachi (Planta Takasaki)
Metais Hitachi (Planta Kyushu)
Editora Kogyo (Planta Onomichi)
Yazaki Shigen (Planta Hamamatsu)
310
Tabela A-2. Critérios para Premiação do Prêmio PM (Categoria 1)
7. Relação entre TPM e gerenciamento de TPM e controle de qualidade, controle de custo, custo de
qualidade, custo, volume de produção, e manutenção, volumes de produção, itinerários de entrega,
itinerários de entrega economia de recursos, e economia de energia
10. Resultados e avaliação de TPM Tendência em resultados atuais alcançados desde o ponto de
partida do TPM, avaliação dos benefícios do TPM do ponto de
vista dos negócios gerais.
311
312