Mono P S Plano de Neg Cios Papelaria Adriana Mara Paiva de Matos Gon Alves

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS
FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS

CENTRO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISAS EM ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO ESTRATÉGICA
ADRIANA MARA PAIVA DE MATOS GONÇALVES
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO PARA EMPREENDER NO

SEGMENTO DE PAPELARIA
Belo Horizonte
Faculdade de Ciências Econômicas da UFMG
2010
ADRIANA MARA PAIVA DE MATOS GONÇALVES
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO PARA EMPREENDER NO

SEGMENTO DE PAPELARIA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

ao Centro de Pós-Graduação e Pesquisas em
Administração da Universidade Federal de
Minas Gerais, como requisito parcial à
obtenção do título de Especialista em Gestão
Estratégica de Negócios.
Orientador: Prof. Dr. Francisco Vidal Barbosa
Universidade Federal de Minas Gerais
Belo Horizonte
2010
AGRADECIMENTOS
A DEUS por proporcionar a conclusão de mais uma etapa de minha vida acadêmica.
Aos meus PAIS o meu maior agradecimento, pois sem eles não estaria aqui e não
seria possível concluir este “sonho”. Ao meu ESPOSO pela compreensão e
dedicação e a minha SOGRA por acreditar sempre em minha capacidade.
A Dra. Cristiana Gutierrez pela compreensão e ajuda para a conclusão deste curso.
Ao professor e orientador Dr. Francisco Vidal Barbosa pelo incentivo, conhecimento
e colaboração para a elaboração deste trabalho.
A todos os PROFESSORES pela colaboração e presteza.

“Grandes quedas foram tentativas de grandes saltos.
Somente os medíocres não correm os riscos de cair.”
(Lucêmio Lopes da Anunciação)
“Nas grandes batalhas da vida, o primeiro passo.
para a vitória é o desejo de vencer!"
(Mahtama Gandhi)
1
TABELAS
TABELA 1 : Pré - requisitos para os empregados 32
TABELA 2 : Dados dos concorrentes 41
TABELA 3: Aspectos do novo empreendimento 42
TABELA 4 : Investimentos fixos 46
TABELA 5: Investimentos pré-operacionais 47
TABELA 6 : Estimativa do caixa mínimo e capital de giro 48
TABELA 7 : Estimativa de faturamento 49
TABELA 8 : Estimativa de custos com comercialização 50
TABELA 9 : Estimativa dos custos com mão de obra 50
TABELA 10 : Depreciação de móveis e utensílios 52
TABELA 11 : Depreciação de máquinas e equipamentos 53
TABELA 13 : Balanço Patrimonial 54
TABELA 14 : Demonstrativo do Resultado do Exercício 56
TABELA 15 : Fluxo de caixa 58
TABELA 16 : Estimativa de custos fixos e variáveis mensais 59

2
GRÁFICOS
GRÁFICO 1: Sexo das pessoas entrevistadas 33
GRÁFICO 2: Idade das pessoas entrevistadas 34
GRÁFICO 3: Das pessoas entrevistadas quantas trabalham ou residem na 34

região
GRÁFICO 4: Renda média mensal das pessoas entrevistadas 35
GRÁFICO 5: Freqüência de compra nos estabelecimentos desta natureza 35
GRÁFICO 6: Gastos mensais com produtos/serviços 36
GRÁFICO 7: Fatores decisivos de compra 36
GRÁFICO 8: Formas de pagamentos mais utilizados pelas pessoas 37

entrevistadas
3
FIGURAS
FIGURA 1: Organograma 26
FIGURA 2: Layout do local 27
FIGURA 3: Localização do empreendimento 28
FIGURA 4: Identificação dos concorrentes próximos ao local escolhido 40
FIGURA 5: Cronograma 45
FIGURA 6: Análise SWOT 65
FIGURA 7: Elementos da estrutura setorial 67

4
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização................................................................................... 11
1.2 Problema de pesquisa............................................................................ 12
1.3 Objetivos
1.3.1 Geral.................................................................................................... 12
1.3.2 Especifico............................................................................................. 13
1.4 Justificativa............................................................................................ 13
1.5 Estrutura do trabalho........................................................................... 14
1.6 Referencial teórico................................................................................ 15
1.7 Metodologia de pesquisa
1.7.1 Método e técnica de pesquisa ........................................................... 16
1.7.2 Investimento e coleta de dados........................................................... 16
1.7.3 Critérios de análise dos dados........................................................... 17
2 PLANO DE NEGÓCIO
2.1 Sumário Executivo................................................................................. 18
2.1.1 O empreendimento e seus empreendedores ................................... 19
2.1.2 Setor de atividade............................................................................... 20
2.1.3 Forma jurídica................................................................................... 20
2.1.4 Enquadramento tributário................................................................. 21
2.1.5 Visão.................................................................................................... 22
2.1.6 Política da empresa............................................................................ 22
2.1.7 Valores .............................................................................................. 22
2.1.8 Missão ............................................................................................... 23
2.1.9 Situação planejada e desejada ........................................................... 23
3 O NEGÓCIO ........................................................................................... 24
4 O EMPREENDIMENTO
4.1 Requisitos para abertura...................................................................... 24
4.2 Estrutura organizacional...................................................................... 25
4.3 Organograma........................................................................................ 26
5
4.4 Atribuições e funções e os empreendedores........................................ 26
4.5 Aluguel/Condomínio............................................................................. 27
4.6 Estrutura física
4.6.1 Layout e análise das instalações....................................................... 28
4.6.2 Área geográfica alvo e localização.................................................... 29
4.7 Terceirização......................................................................................... 30
4.8 Assessorias externas.............................................................................. 30
4.9 Parcerias................................................................................................ 31
5 PLANO OPERACIONAL
5.1 Capacidade de comercialização........................................................... 31
5.2 Processos operacionais.......................................................................... 32
5.3 Necessidade de pessoal.......................................................................... 33
6 ANÁLISE DO MERCADO
6.1 Definição do nicho do mercado e estudo dos clientes........................ 33
6.2 Serviços aos clientes.............................................................................. 40
6.3 Estudo dos fornecedores....................................................................... 40
6.4 Estudo dos concorrentes....................................................................... 41
6.5 Relacionamento com os concorrentes................................................. 42
7 PLANO DE MARKETING
7.1 Estratégias do preço (promoções e comercializações) ...................... 43
7.2 Vantagens competitivas........................................................................ 44
7.3 Planos de pesquisa e desenvolvimento................................................ 44
8 CRONOGRAMA..................................................................................... 45
9 CONSTRUÇÕES DE CENÁRIOS
9.1 Cenários pessimistas............................................................................. 46
9.2 Cenários otimistas................................................................................. 47
9.3 Cenário realista..................................................................................... 47
10 AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA
10.1 Análise SWOT..................................................................................... 48
10.2 Análise das Forças Competitivas de PORTER................................ 49
11 PLANO FINANCEIRO
1
11.1 Fontes dos recursos financeiros
11.1.1 Capital social..................................................................................... 51
11.1.2 Estimativa dos investimentos fixos................................................. 51
11.2.1 Insumos fixos necessários................................................................ 51
11.2.2 Insumos pré-operacionais................................................................ 52
11.3 Capital de giro..................................................................................... 53
11.3.1 Caixa mínimo................................................................................... 53
11.4 Estimativa do faturamento mensal da empresa............................... 54
11.5 Estimativa do custo com terceirizações............................................. 55
11.6 Estimativa dos custos com comercialização..................................... 55
11.7 Estimativa dos custos com mão de obra ........................................... 56
11.8 Estimativa dos custos com depreciação............................................ 56
11.9 Depreciação dos móveis e utensílios.................................................. 57
11.10 Depreciação de máquinas e equipamentos..................................... 58
11.11 Balanço patrimonial.......................................................................... 59
11.12 Demonstrativo de resultados............................................................ 61
11.13 Projeção de fluxo de caixa................................................................ 63
11.14 Indicadores de viabilidade
11.14.1 Análise de ponto de equilíbrio
11.14.1.1 Custos fixos e variáveis............................................................... 65
11.14.1.2 Margem de contribuição............................................................. 66
11.14.1.3 Ponto de equilíbrio...................................................................... 66
11.14.2 Lucratividade................................................................................. 67
11.14.3 Rentabilidade.................................................................................. 68
11.14.4 Cálculo do VPL e da TIR.............................................................. 69
CONCLUSÃO............................................................................................. 70
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA.......................................................... 71
ANEXO 1 – Minuta do Contrato Social................................................... 72
ANEXO 2 – Questionário........................................................................... 76
11
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
As papelarias restringiam-se, no passado, às vendas de produtos escolares básicos, como

caderno, lápis, caneta, borracha, mochila, envelope, etc. Hoje, a realidade desse mercado é
outra. Ele se amplia a cada dia e a papelaria tenta acompanhar suas tendências. O objetivo
continua sendo o mesmo: satisfazer plenamente o consumidor dentro de suas necessidades
provendo soluções para suas demandas, tendo como conseqüência o aumento de sua
lucratividade.
Uma discreta, porém bem intencionada, fatia do mercado de papelaria, vem se destacando
pelos cuidados em oferecer aos clientes serviços diferenciados. A diversificação de negócios e
o conceito de córner (loja dentro da loja) são boas opções para os empresários do ramo, po-
dendo aumentar o tempo de permanência dos clientes na loja e as compras por impulso.
Dependendo da criatividade e do valor que o varejista está disposto a investir, há uma série de
opções: cafeterias, acesso à internet, espaço infantil e até cursos de artesanato. E, segundo ga-
rantem os papeleiros, a diversificação de negócios pode funcionar muito bem. Alguns
acreditam que tal investimento pode render um aumento de 5% a 15% no faturamento.
O consultor de liderança e economista português Mário Santos reforça que, se os serviços

adicionais escolhidos estiverem adequados ao local e ao tipo de cliente, o empresário deixará
de ter uma papelaria e passará a ter um espaço diversificado. “Isso não só irá assegurar uma
maior permanência do cliente no estabelecimento, o que normalmente se traduz por receita
adicional, como poderá levar a um aumento da faixa de clientela, através de conjuntos de
amigos, famílias, faixas etárias mais novas e faixas etárias mais velhas, com iguais reflexos ao
nível de receita”, explica.
Observando o cenário atual e as demandas do consumidor, os empresários do setor de

papelaria têm buscado atender não só as necessidades de seu público-alvo, mas sim encanta-
los, superando suas expectativas oferecendo serviços/produtos até então não encontrados em
estabelecimentos deste segmento.
12
Sendo assim, o plano de negócios será uma ferramenta de pesquisa para o desenvolvimento e
viabilidade da empresa, no intuito de torná-la diferenciada no mercado, oferecer melhor
retorno ao empresário e verificar respostas que atendam às demandas do cenário atual com a
qual a sociedade convive.
Grande parte das empresas não sobrevive aos primeiros anos de atividade, por isso a
importância de se elaborar o plano de negócios, que orientará o empreendedor quanto à
minimização de riscos, estudos de viabilidade, visualizando possibilidades de fracasso ou
sucesso e medidas preventivas de atitudes para o empreendimento, o que se pretende analisar
neste plano de negócio apresentado, em virtude de possibilitar vantagens para os clientes,
sócios e demais envolvidos.
1.2 Problema de pesquisa
Vários são os fatores que o segmento de papelaria enfrenta para se manterem competitivos no
mercado. À medida que os consumidores se tornam mais exigentes e com um tempo curto
para realização de suas tarefas cotidianas e a acirrada concorrência no comércio varejista,
neste segmento de atuação, é exigido dos pequenos empreendedores uma visão mais ampla do
seu negócio bem como, estruturá-lo antes de sua implementação, com o objetivo de identificar
tendências futuras e antecipá-la, de modo a se tornar competitivo.
Este trabalho pretende responder a seguinte questão: De que forma empreender no segmento
de papelaria?
1.3 Objetivos
1.3.1 Geral
Para se avaliar e estudar a viabilidade da abertura do negócio, no caso uma papelaria, será
feito um plano de negócios, cujo intuito é de analisar o empreendimento no aspecto financeiro
e suas possibilidades de fracasso e sucesso.
13
1.3.2 Específico
A razão de tal estudo é esclarecer as perguntas apresentadas, entender o contexto no qual este
setor se encontra, compreender as necessidades do público-alvo e avaliar o impacto de
implementação de novos produtos/serviços neste segmento, para concluir as vantagens e
diferenciais competitivos do empreendimento, suficientes para atender às expectativas dos
empreendedores e dos seus clientes.
1.4 Justificativa
O ramo de papelaria é atraente, pois pode ser montada em pequenos espaços e não exige
grande experiência no setor, apenas mão-de-obra especializada em certos serviços, como, por
exemplo, encadernação. Entre os meses de Dezembro, Janeiro, Julho e Agosto, em
decorrência da volta as aulas, há um incremento expressivo na demanda, após este período, o
volume comercializado não será o do segmento escolar, mas do segmento de material para
escritório e outros produtos de menor sazonalidade. Conforme exposto, há necessidade de
mapear estas oscilações nas vendas, bem como identificar novos negócios a serem agregados
à papelaria de forma que o volume da receita não seja comprometido devido aos picos de
vendas.
Porém, bons empreendimentos podem ter melhores orientações utilizando o plano de

negócios, principalmente na questão das suas administrações. Sua relevância deve-se ao fato
que o mesmo fornece norteio quanto aos planejamentos, riscos e problemas futuros que
podem ser minimizados, possibilidade de melhor entendimento do empreendimento, do
mercado e da clientela, gastos desnecessários e investimentos improdutivos que podem ser
evitados.
O plano de negócio busca avaliar a viabilidade do mesmo, se está trazendo prejuízo ou se não
valerá à pena tal investimento.
14
1.5 Estrutura do trabalho
Este trabalho compõe-se dos seguintes tópicos:
- Contextualização
- Problema de pesquisa
- Objetivos
- Justificativa
- Estrutura do trabalho
- Referencial teórico
- Metodologia de pesquisa
- O Plano de negócios
- Sumário executivo
- O Negócio
- O Empreendimento
- Plano Operacional
- Análise do Mercado
- Plano de Marketing
- Cronograma
- Plano Financeiro
- Construção de Cenários
- Avaliação Estratégica
15
1.6 Referencial teórico
Este trabalho toma como base os conceitos inter-relacionados de empreendedorismo,

empreendedor e de plano de negócios.
O interesse pelo empreendedorismo começou a ser difundido no Brasil recentemente, a partir

do final da década de 90, surgindo com “(...) a preocupação com a criação de pequenas
empresas duradouras e a necessidade da diminuição das altas taxas de mortalidade desses
empreendimentos (...)”, DORNELAS (2005:17).
DORNELAS (2005:39) conceitua empreendedorismo como “o envolvimento de pessoas e

processos que, em conjunto, leva à transformação de idéias em oportunidade”. O
empreendedorismo será também “(...) um termo que implica uma forma de ser, uma
concepção de mundo, uma forma de se relacionar” DOLABELA (2006:26).
A palavra empreendedor (enterpreneur), segundo DORNELAS (2005:28), “(...) tem origem

francesa e quer dizer a aquele que assume riscos e começa algo novo”, ou seja, “(...) aquele
que faz as coisas acontecerem, se antecipa aos fatos e tem visão futura da organização”,
DORNELAS (2005:17).
É necessário que todo empreendedor seja um bom administrador do seu negócio para obter
sucesso, e o plano de negócio auxiliará nos seus norteios. Segundo DORNELAS (2005:98),
“o plano de negócios é um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo
de negócios que sustenta a empresa”, sendo uma ferramenta importante de análise de um
negócio quanto à viabilidade, gestão, orientações e administrações. DORNELAS (2005:97)
também cita que “o plano de negócios é uma ferramenta que se aplica tanto no lançamento de
novos empreendimentos quanto no planejamento de empresas maduras”. Assim, o plano de
negócios poderá ser usado a qualquer momento de maturação da empresa.
Para DOLABELA (2006:77), o plano de negócio será “(...) uma forma de pensar sobre o
futuro do negócio: para onde ir, como ir mais rapidamente, o que fazer durante o caminho de
forma a diminuir incertezas e riscos.” DOLABELA (2006:25) considera “(...) o
empreendedor como alguém que sonha e busca transformar o sonho em realidade”, não
somente isso, mas que o seu empreendimento bem sucedido e bem administrado, possa
16
contribuir para uma boa satisfação da sociedade e de demais envolvidos no funcionamento do

negócio.
Todos esses conceitos relacionados serão essenciais para a compreensão e interpretação do

plano de negócio a ser elaborado.
1.7 Método e técnica de pesquisa
O tipo de pesquisa terá caráter exploratório, não se conhece o que vai acontecer na pesquisa
de um plano de negócio, por haver ‘’(...) pouco conhecimento acumulado e sistematizado
(...)’’, VERGARA (2003:47), nem tampouco hipóteses, mas serão analisados aspectos de
consulta em livros e sites que discorram sobre o assunto e análises de preços e características
dos produtos/serviços das papelarias pesquisadas, necessários para a abertura de um novo
negócio.
1.7.1 Investimento e coleta de dados
A coleta de dados será por meios de entrevistas estruturadas e por pesquisas bibliográficas dos
autores e de sites, relacionados ao tema em pesquisa, que sirvam como base para a
estruturação da parte econômico-financeira do plano de negócio. Também serão feitas
pesquisas documentais por estarem na maioria em livros, sites, ou comunicações informais
nas papelarias pesquisadas e levantamentos de preços praticados pelas mesmas, e pelos seus
concorrentes e fornecedores para a realização de análises financeiras e projeções estatísticas
do plano de negócio.
A pesquisa de campo (observação participativa) também será um instrumento para a coleta de

dados sendo uma “(...) investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorrem um
fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo”, VERGARA (2003:47), incluindo
observações simples mantendo ‘’(...) distanciamento do grupo ou da situação que tenciona
estudar (...)’’, sendo um “(...) espectador não interativo (...)” VERGARA (2003:54); e
17
entrevistas informais para a percepção das características dos produtos/serviços a serem

fornecidos pelo estabelecimento.
1.7.3 Critérios de análise dos dados
A pesquisa será realizada na região Centro Sul de Belo Horizonte, consistindo-se na

viabilidade de abertura de uma papelaria na Avenida Carandaí, nº. 785-D, Bairro
Funcionários, Belo Horizonte/MG. A escolha do local justifica-se pela concentração de
estabelecimentos comerciais e escolas na proximidade, tais como Colégio Arnaldo,
Faculdades Arnaldo Janssen, Instituto de Educação, Escola de Pós Graduação em Educação,
INAP – Instituto de Arte e Projeto, Colégio Logosófico e demais lojas e empresas, todos
situados a poucos metros do local estudado.
O custo e preço serão favoráveis às condições deste nicho, necessitando de um público

disposto a pagar um valor aceito na maioria das localidades, e também em comparação com o
preço das papelarias desta localidade.
A análise dos dados será quantitativa, ‘’(...) utilizando-se procedimentos estatísticos, como o
teste de hipótese (...)’’, VERGARA (2003: 59), utilizando-se estatísticas de freqüência e
média informada pelos fornecedores de acordo com o volume de vendas realizados para este
setor.
Também será qualitativa utilizando-se a pesquisa de história oral, realizando-se um

levantamento de dados e uma melhor estruturação de análise dos mesmos.
As análises dos dados serão realizadas a partir de teorias existentes na área financeira de
viabilidades de investimento.
2 PLANO DE NEGÓCIO
2.1 Sumário Executivo

18
A papelaria é definida como estabelecimento onde se vende papel e artigos de escritório, hoje
em bairros de clientela das classes A e B, podemos notar uma significativa mudança, tanto no
visual das papelarias, quanto nos tipos de serviços prestados, podendo até mesmo ser
incorporado no seu interior um café, sala para leitura, ambiente para crianças, etc. No
mercado atual a diversificação de produtos é enorme, o que exige das organizações a
capacidade de anteciparem-se às necessidades do mercado, tornando-se mais eficazes em suas
trajetórias rumo ao sucesso.
As inovações começam a partir do ponto comercial. A fachada do prédio deve ser atraente e
colorida. Outras medidas simples também contribuem para o sucesso da papelaria como, por
exemplo, funcionários uniformizados, ambiente bem iluminado e funcionalidade no arranjo
físico.
Vale observar que, por conta do grande crescimento do mercado de informática, muitas
papelarias estão se readaptando, no sentido de acompanhar estas transformações e garantirem
seu espaço. Assim, incorporam ao seu estoque tradicional, suprimentos de informática
(disquetes, formulários contínuos, no-breaks, etiquetas, cartuchos para impressoras, etc.) ou
buscam parcerias para suprirem esta demanda, o que poderá funcionar como fator de
diferenciação frente à concorrência. A entrega em domicílio poderá ser um diferencial
oferecido, pois muitas empresas fazem uso desse tipo de serviço.
Conhecer e personalizar quem são seus futuros clientes, o que eles compram, e por que
compram, como são feitas as compras, quando compram e se as tendências de compra deles
são essenciais ao sucesso de seu negócio. A maioria das empresas bem sucedidas está
constantemente em mudanças, oferecendo oportunidades e apresentando ameaças. Uma visão
de fora para dentro em seu futuro negócio, e uma análise do próprio mercado em que você vai
entrar, é um instrumento estratégico para seus objetivos.
A automação é uma tendência cada vez mais presente nas empresas que buscam o sucesso.
Podendo ser capaz de melhorar os serviços aos clientes, reduzir filas, agilizar a emissão de
notas fiscais, entre outros. Caixas eletrônicos integrados, preenchimento de cheques
automaticamente, impressoras de notas fiscais nos caixas, terminais de informações ao
cliente, entre outros.
O sucesso deste tipo de empreendimento está ligado diretamente à capacidade dos gestores
em serem criativos e anteciparem-se às necessidades de seus clientes, uma vez que o mercado
é dinâmico e este poderá ser um fator diferencial para o sucesso deste tipo de
empreendimento.
19
Com base nos dados financeiros obtidos, que serão detalhados posteriormente, concluímos
que vale a pena investir no empreendimento em análise. O VPL é maior que zero,
demonstrando que, a empresa obterá um retorno maior do que seu custo de capital, com isto
estaria aumentando o valor de mercado da empresa e consequentemente a riqueza dos seus
proprietários, e a TIR é maior que o custo de seu capital, o que nos permite acreditar que a
empresa esteja superando a taxa requerida de retorno.
2.1.1 O empreendimento
A razão social será denominada MAXPAPER – Papelaria Ltda, que passará sob consulta e
geração do CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica) na Receita Federal durante o
cadastro da empresa, que expressará a data de abertura, nome da empresa, código e descrição
da atividade econômica principal (CNAE - Classificação Nacional de Atividades
Econômicas), código e descrição da natureza jurídica, endereço e situação cadastral.
O capital social inicial será de R$ 10.000,00 (dez mil reais), sendo que cada um dos sócios
contribuirá com 50% das cotas da empresa.
Depois de formada a empresa, será locada uma loja para a exploração deste empreendimento
em análise, previamente estudada, e, após as obras de montagem da estrutura, as atividades
empresariais serão iniciadas.
A empresa irá atuar em Belo Horizonte, numa região nobre e movimentada da cidade, cuja
classe social é abundante das classes A e B, abrangendo ambos os sexos e diferentes idades.
O empreendimento será constituído através de uma sociedade entre dois sócios que ainda não
têm experiência no mercado de papelaria, mas contam com pessoas que têm conhecimento e
experiência no ramo, que lhes darão toda assessoria necessária, juntamente com a
terceirização de apoio dos serviços jurídicos, contábeis e de seguro.
2.1.2 Setor de atividade
O setor de atividade que o empreendimento abrangerá será o de comércio, ou seja, de uma

empresa “(...) cujas atividades resultam na entrega de mercadorias diretamente ao consumidor
20
– no caso de comércio varejista - ou aquelas que compram do produtor para vender ao

varejista – comércio atacadista” (SEBRAE, 2007).
Conforme a CNAE, Classificação Nacional de Atividades Econômicas – Subclasses (2009), a
avaliação em que se dá o enquadramento do empreendimento, pela descrição da atividade
(papelaria) está sob a subclasse do código 4761-0/03, compreendendo o “comércio varejista
de artigos de papelaria” (CONCLA – Comissão Nacional de Classificação, 2009).
2.1.3 Forma jurídica
A constituição formal do empreendimento se dará na forma jurídica de Sociedade Limitada,

de capital fechado, formada por dois sócios, cada qual respondendo pelo valor da sua cota,
mas com responsabilidade solidária pela integralização do capital social.
Esta forma jurídica caracteriza-se de relação contratual entre os sócios, capital subscrito (o
montante de recursos que os sócios se comprometem a entregar para a formação da
sociedade) e integralizado com a parte do capital social que cada sócio atribui à sociedade.
A responsabilidade dos sócios é limitada, “quem exerce a atividade empresarial é a sociedade

(representada pelos seus administradores), e quem responde pelas dívidas contraídas é o
patrimônio da sociedade” (SEBRAE, 2007). Porém, os donos da empresa (que serão os
próprios sócios) responsabilizam-se pelas obrigações da empresa que são ilimitadas, ou seja,
“o patrimônio pessoal pode ser exigido para o pagamento de certas dívidas, como por
exemplo: débitos trabalhistas, com fornecedores, tributos, danos ao consumidor, danos
ambientais, etc.” (SEBRAE, 2007).
Anexo a este trabalho, encontra-se um esboço de contrato social. Ressalta-se que o contrato
social deve constar todas as cláusulas essenciais para a formação da sociedade com orientação
de um advogado, conforme a Lei 8.906/04, para que corrija o contrato, se necessário e dê o
visto. (SEBRAE, 2007). Além disso, o contrato social deve ser registrado no Cartório de
Registros de Pessoa Jurídica, em Belo Horizonte, no cartório Jero Oliva, na Avenida Afonso
Pena, 1212, sendo essencial para o registro da empresa.
O contrato social da empresa aborda a denominação, sede, foro, objeto e prazo de duração,
capital social, responsabilidade dos sócios, administração e gerência da empresa, exercício
21
social, cessão das quotas, retirada dos sócios, dissolução e liquidação da sociedade e
deliberações, cujo esboço tomou-se como base modelos de contratos apresentados em
entrevista com o contador e seu apoio.
2.1.4 Enquadramento tributário
O empreendimento se enquadra como Microempresa, conforme o artigo 966 da Lei 10406/02

juntamente com a Lei Complementar n.º 123/06, onde o artigo 3° considera microempresa “o
empresário, pessoa jurídica, ou a ela equiparada, aufira, em cada ano calendário, receita bruta
igual ou inferior a R$ 240.000 (duzentos e quarenta mil reais)”. RECEITA FEDERAL (2009).
O cálculo e recolhimento dos impostos junto ao Governo Federal se darão sob o Regime
Simples, o regime especial unificado de arrecadação de tributos e contribuições devidos pelas
microempresas e empresas de pequeno porte.
O Regime Simples é destinado às empresas que – com possibilidade de

enquadramento – irão se beneficiar da redução e simplificação dos tributos, além do
recolhimento de um imposto único junto à União. O enquadramento no Simples está
sujeito à aprovação da Receita Federal e leva em consideração o ramo de atividade e
a estimativa de faturamento anual da empresa. (SEBRAE, 2007)
O Regime Simples abrange a tributação de todos os entes federativos (União, Estado, Distrito
Federal e Municípios), sob o âmbito estadual haverá isenção de tributação. O Sistema Simples
Nacional abrange o recolhimento unificado dos tributos IRPJ (Imposto sob Renda da Pessoa
Jurídica), CSLL (Contribuição Social sob o Lucro Liquido), PIS/PASEP (Programa de
Integração Social), COFINS (Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social), ISS
(Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza) e Contribuição para a Seguridade Social (cota
patronal) destinada a Previdência Social a cargo da pessoa jurídica.
O recolhimento das tributações é realizado uma vez ao ano sob um documento único de
arrecadação (DASN – Documento de Arrecadação do Simples Nacional) criado pelo Comitê
Gestor e administrado pela Secretaria da Receita Federal – SRF. Juntamente com o DAS,
calculado sob 6% do faturamento anual de até R$ 120.000 (cento e vinte mil reais),
anualmente, a empresa realiza a DASN, Declaração Anual do Simples Nacional, que coleta as
informações sobre a pessoa jurídica declarante para a Secretaria da Receita Federal do Brasil,
22
tais como atividades exercidas, receitas auferidas, registros de isenção, redução e imunidade
tributária, etc. RECEITA FEDERAL (2009).
2.1.5 Visão
Visão – Se tornar uma papelaria reconhecida pela qualidade dos produtos/serviços,

atendimento e por melhor oferecimento de conforto, segurança e praticidade na região,
abrindo filiais e atendendo cada vez mais um número maior de demandas.
2.1.6 Política da empresa
Política da empresa: Satisfazer continuamente as exigências e necessidades de seus clientes

através da excelência de seus produtos/serviços, preço, atendimento e satisfação.
As políticas da empresa são vitais para contribuírem com o progresso e estabilidade da

empresa.
2.1.7 Valores
A empresa fará dos seus valores, instrumentos para medir/definirem sua atitude, como um
vigor no compromisso institucional.
Os valores que o empreendimento pretende seguir são:
- Ambiente agradável, confortável e seguro;
- Compromisso com a melhoria contínua;
- Reconhecimento do lucro como fator de desenvolvimento;
- Organização e eficiência dos produtos/serviços;

23
- Entusiasmo no trabalho: agir com comprometimento, criatividade e dedicação;
- Ética: praticar o bem e respeitar a dignidade das pessoas;
- Integridade: honrar compromissos e agir com transparência e honestidade.
2.1.8 Missão
A missão da empresa será uma abordagem sobre qual necessidade a empresa está destinada a
atender, bem como sua razão de ser, o que faz (de atividade), filosofias e propósitos que
adotará no decorrer da sua existência.
Missão - Ser uma papelaria que proporciona praticidade, conforto e atendimento eficiente aos
clientes, disponibilizando funcionários capacitados e uma infra-estrutura propícia.
2.1.9 Situação planejada e desejada
Pretende-se, a médio e longo prazo, a expansão do negócio com a abertura de filiais e

ampliação física, com a construção de um segundo andar no local onde a empresa funcionará,
para atender com mais conforto uma quantidade maior de clientes. É fator primordial, também
buscar o reconhecimento pelos seus clientes dos seus produtos/serviços prestados, buscando
sempre oferecer maior conforto e praticidade.
Inicialmente serão oferecidos material escolar, material de escritório, xerox, encadernação e

plastificação, mas a empresa pretende, além de buscar ampliação do local e abertura de filiais,
agregar serviços de cafeteria sendo está outra fonte que irá gerar recursos para o negócio e
ampliar o leque de promoções aos clientes.
3 O NEGÓCIO
24
O empreendimento irá comercializar material escolar, material de escritório e presentes além

de prestar serviços de xerox, encadernação e plastificação, com localização vantajosa por não
haver restrições de horários de funcionamento, oferecendo produtos e serviços de qualidade,
com conforto e praticidade.
4 O EMPREENDIMENTO
4.1 Requisitos para abertura
Antes de qualquer atitude, é necessário realizar a consulta prévia de atividades econômicas

para o local no site da Prefeitura Municipal de Belo Horizonte, conforme informado em
entrevista com o contador e com base no SEBRAE (2007).
A Consulta Prévia é um dispositivo de pesquisa baseado na Lei de Parcelamento,

Ocupação e Uso do Solo (Lei 7166/96 com alterações introduzidas pela Lei 8137
/00), com o qual o cidadão pode obter informações a respeito da permissão de
funcionamento de uma atividade econômica em uma determinada região do
município. O documento gerado pela Consulta Prévia indica sob quais condições e
que tipo de atividade econômica pode ser exercida nas localidades pesquisadas.
(PREFEITURA DE BELO HORIZONTE, 2009).
Para realizar a consulta prévia, necessitava-se do índice cadastral, número constante no IPTU
do imóvel e o código de atividade do setor, mencionado anteriormente.
A Prefeitura Municipal, assim, delimitará a autorização ou não para tal empreendimento.
O próximo passo será a verificação no Cartório de Pessoa Jurídica se já há alguma outra

empresa com o nome pretendido, sendo necessário o preenchimento de um formulário próprio
com três opções de nome, e o registro do contrato social no Cartório de Registros de Pessoa
Jurídica da cidade onde o empreendimento funcionará.
Assim tendo o registro da empresa com o NIRE (Número de Identificação do Registro de

Empresa), feito pelo cartório, um número do ato constitutivo da empresa, o próximo passo
será a retirada do CNPJ na Receita Federal. SEBRAE (2007)
Por último, com o CNPJ cadastrado, é preciso retirar a inscrição municipal e o alvará de
localização e funcionamento na Prefeitura da região do estabelecimento. Segundo o SEBRAE
25
(2007) o alvará é uma licença que permite ao estabelecimento seu funcionamento vinculado a
pessoas físicas ou jurídicas.
Independente de a empresa possuir ou não funcionários, é necessário fazer o cadastro na

Previdência Social. A contratação dos funcionários seguirá as obrigações trabalhistas
exigidas. SEBRAE (2007)
Para o aparato fiscal, a empresa solicitará a autorização para a impressão de notas fiscais e a
autenticação de livros fiscais, realizado na Prefeitura local. SEBRAE (2007).
4.2 Estrutura organizacional
A estrutura organizacional do empreendimento é caracterizada e organizada como formal, ou

seja, com as definições das hierarquias e distribuições claras das responsabilidades, e do tipo
funcional, ou seja, com as devidas atribuições de funções. Nota-se ainda, uma estrutura
hierarquizada, dispondo de níveis organizacionais e cargos claramente definidos.
A empresa será administrada por dois sócios-diretores, os quais são os responsáveis pela
definição de suas diretrizes estratégicas, bem como, pela tomada de decisão acerca do
negócio.
Existem ainda níveis de assessoria à empresa, este nível é composto por profissionais
responsáveis por diferentes tarefas, terceirizados pela empresa, responsáveis por assessorarem
nos serviços contábeis, jurídico, recursos humanos, e seguros/sinistros.
Por fim, chega-se ao nível operacional, que é a base das operações-chaves da empresa. Neste
nível, podemos encontrar os atendentes.
4.3 Organograma
Segundo DOLABELA (2006), o organograma será a representação gráfica das funções da

empresa e suas associações às pessoas e suas relações hierárquicas, que poderá sofrer
26
alterações de acordo com o crescimento e desenvolvimento da empresa, como mostram a

figura abaixo:
Sócios/Diretores
Assessorias
Sinistro/Seguros
Atendente gráfica Atendente loja
FIGURA 1: Organograma
Fonte: Elaborado pela autora
4.4 Atribuições e funções e os empreendedores
Para a escolha dos sócios, responsáveis pela administração do negócio, foram avaliados o
perfil, conhecimentos, habilidades e experiências. Definidos os sócios, foram acordadas as
atribuições, capital social, responsabilidades, sistema de sucessão, sistema de administração,
etc.
Empreendedores:
Aurinho Ferreira de Matos, brasileiro, maior, casado, comerciante, natural de Poté/MG,

portador da cédula de identidade RG n° 111.425.380-05 – SSP/MG, domiciliado a Rua
Ipiranga, 351 – apto 01 – Bairro Centro – Belo Horizonte/MG – CEP. 31.821-060.
Perfil: Vinte e cinco anos de experiência em gerenciamento de pessoas em loja de calçados,

mantendo relacionamento direto com clientes além das atividades administrativas diárias, tais
27
como, fluxo de caixa e gerenciamento de documentos. Boa comunicação, flexibilidade, e sabe

lidar bem com pessoas.
Adriana Mara Paiva de Matos Gonçalves, brasileira, maior, administradora, natural de

Belo Horizonte, casada, portadora da cédula de identidade RG n° 333.852.031-02 SSP/MG,
domiciliada a Rua Dr. Gracindo dos Santos, 341 – apto 01 – Centro – Belo Horizonte/MG –
CEP. 10.522-050
Perfil: Sete anos de experiência atuando na área administrativo-financeira, bons

conhecimentos das ferramentas de gestão, fluxo de caixa e contabilidade, e demais controles
gerenciais.
Sócio (Adriana): responsável pelo caixa, pagamentos, recebimentos, fluxo de caixa e demais
controles administrativo-financeiros e responsável juridicamente pela empresa.
Sócio (Aurinho): gerenciamento da equipe de atendimento, e resolução de assuntos

operacionais e administrativos da empresa.
Atendente/loja: atendimento ao cliente, resolução de pequenas questões comerciais (trocas,

devoluções), organização do material no interior da loja, recebimento/conferência de
mercadorias.
Atendente/Gráfica: atendimento ao cliente, xerox, encadernação e plastificação.
4.5 Aluguel/Condomínio
O local do empreendimento será alugado, com um custo mensal no valor de R$ 1.000,00

(Hum mil reais), com o valor do IPTU, já incluso no valor do aluguel.
4.6 Estrutura física

28
4.6.1 Layout e análise das instalações
O layout apresentado a seguir, relaciona ao espaço físico.
Sob as dimensões do espaço físico (9,0m x 6,0m), totalizando uma área de 54,0 m², o layout
constitui-se de um espaço para o estoque.
Legenda
1 – Mesa
2 – Cadeira
3 – Estante
4 – Prateleira
5 – Balcão de vidro
6 – Gôndola
7 – Caixa registradora
8 – Fax/telefone
9 – Plastificadora
10 – Computador
11 – Guilhotina
12 – Etiquetadora
13 – Encadernadora
14 – Máquina de xérox
FIGURA 2: Layout do local

29
4.6.2 Área geográfica alvo e localização
O local onde o empreendimento será estabelecido está numa região de fácil acesso, localizado
próximo a grandes centros de ensinos da região de Belo Horizonte além de estar próximo a
área hospitalar.
Sentido das vias

Pontos de ônibus
Local escolhido
FIGURA 3: Localização do empreendimento

Fonte: Google. Disponível em http://maps.google.com.br/maps?hl=pt-BR&source=hp
Acesso em 18 novembro. 2009.
O estudo da localização baseou-se na localização de instituições de ensino na região,

estabelecimentos comerciais e escritórios na região bem como próximo a ponto de ônibus.
Conta ainda com a localização próxima de agências bancárias, correios e lotérica, o que tende
a aumentar o fluxo de pessoas no local.
30
4.7 Terceirização
Serão contratados serviços de limpeza e conservação do local, sob um valor mensal fixo de
R$100,00 (cem reais) para uma diarista.
Além disso, será realizado um seguro para o empreendimento que abrangerá danos, roubos ou
furtos, incêndio, raios ou vendaval, responsabilidade civil e danos elétricos, num valor
estimado de R$ 300,00 (trezentos reais) mensais.
4.8 Assessorias externas
O empreendimento contará com assessorias mensais e sempre que forem necessárias de apoio
jurídico e contábil abrangendo:
- Execução dos serviços contábeis e fiscais, incluindo todos os livros obrigatórios;

(inclusive apresentação mensal dos balancetes de verificação).
- Elaboração da folha de pessoal e fornecimento das guias para pagamento de

impostos e contribuições;
- Consultoria sobre assuntos contábeis, fiscais, trabalhistas e previdenciários;
- Consultoria e apoio jurídico (cadastramento e atualização em cartórios e órgãos

públicos, defesa judicial e trabalhista).
Os valores estimados para as assessorias jurídicas são de R$ 250,00 (duzentos e cinqüenta

reais) e para a assessoria contábil de R$ 450,00 (quatrocentos e cinqüenta reais) mensais.
31
4.9 Parcerias
Próximos ao empreendimento localizam-se o Colégio Arnaldo, Faculdades Arnaldo Janssen,

INAP – Instituto de Arte e Projeto, Instituto de Educação, Colégio Logosófico, Escola de Pós
Graduação em Educação, estabelecimentos comerciais e escritórios.
Pretendem-se realizar parcerias, como convênios com estes estabelecimentos, oferecendo aos
mesmos, descontos nos preços dos serviços/produtos da papelaria, desconto para os pais que
tem seus filhos matriculados nos referidos estabelecimentos escolares, e facilidade para
pagamento no caso de pessoas jurídicas que após cadastro poderão faturar suas compras.
Durante a pesquisa de campo, percebeu-se que muitos buscam serviços diferenciados nestes
tipos de estabelecimentos sendo assim, pretende-se buscar bons preços para serem praticados,
bem como serviços adicionais.
5 PLANO OPERACIONAL
5.1 Capacidade de Comercialização
A capacidade comercial abrangerá “(...) quantos clientes podem ser atendidos com a estrutura
existente. Com isso, é possível diminuir a ociosidade e o desperdício.” SEBRAE (2007).
Sendo assim, a empresa considerou uma projeção do volume de vendas através das
informações obtidas junto aos fornecedores relativas às vendas para estabelecimentos
similares, levando em conta “(...) a sazonalidade, isto é, as oscilações do mercado, em função
daquilo que irá produzir ou revender.” SEBRAE (2007). Outra fonte de pesquisa foram as
informações obtidas junto aos empresários do setor relativo às vendas efetuadas mensalmente
durante o ano, sendo estes dados estimados.
Tendo em vista que há sazonalidade nos meses Julho, Agosto, Dezembro e Janeiro, uma vez
que a procura por estabelecimentos desta natureza ocorrem no retorno das férias escolares,
estima-se que nestes meses haverá aumento na receita. Para estes períodos, estimou-se que a
papelaria irá faturar R$ 15.367,62 e para os demais meses do ano, a empresa irá faturar R$
10.967,62, de forma que os funcionários possam atender os clientes com a estrutura
disponível. Os dados foram apurados com base nas pesquisas realizadas junto aos
32
fornecedores para os meses sem sazonalidade e nas informações obtidas junto aos
empresários do setor para os meses com sazonalidade. As informações obtidas são estimadas,
pois se trata de dados sigilosos havendo grande resistência por parte do entrevistado em
fornecer informações mais precisas.
5.2 Processos operacionais
Através de um mapeamento de fluxograma, estão definidos os esquemas das principais

atividades operacionais envolvidas com a rotina da papelaria. Com o fluxograma, é possível
avaliar o esquema do processo das atividades.
OLIVEIRA (2004) explica que o fluxograma consiste numa representação gráfica que
apresenta uma seqüência de um trabalho de forma analítica caracterizando operações e
responsáveis envolvidos no processo.
Com a representação das atividades é possível realizar a revisão, análise e planejamento de

rotinas em sistemas a serem implantados ou já existentes. Além disso, facilita a identificação
de deficiências uma vez que oferece a visualização de todos os passos operacionais.
Para OLIVEIRA (2004) o fluxograma traz maior rapidez na descrição dos métodos; facilita a
localização e identificação de aspectos importantes, e oferece maior flexibilidade e melhor
grau de análise.
O fluxograma elaborado baseou-se no esquema de um fluxograma vertical, pois apresenta

rotinas simples, e oferece maior clareza no preenchimento e na compreensão, facilitando na
descrição das rotinas, segundo OLIVEIRA (2004).
Atendente
Entrada
venda
Emissão cupom
venda
Pagamento

33
5.3 Necessidade de pessoal
Para atender à quantidade planejada de comercialização conforme o layout apresentado

anteriormente será necessário um quadro de pessoal constando de 02 atendentes conforme
TABELA 1 a seguir, pré – requisitadas conforme a necessidade do serviço a ser prestado:
TABELA 1
Pré - requisitos para os empregados
Cargo/Função Qualificação Necessária

Atendente-loja 2º grau completo, maior de idade, conhecimentos em informática.
Disponibilidade de horário integral incluindo sábados.
Experiência de no mínimo 06 meses com atendimento a clientes de
preferência que tenha atuado no segmento de papelarias.
Bom relacionamento interpessoal, boa fluência verbal e facilidade
de comunicação.
Atendente-Gráfica 2º grau completo, maior de idade, conhecimentos em informática.
Disponibilidade de horário integral incluindo sábados.
Experiência de no mínimo 06 meses com atendimento a clientes.
Imprescindível saber operar máquina xerox, encadernação, plastificação.
Bom relacionamento interpessoal, boa fluência verbal e facilidade
de comunicação.
6 ANÁLISE DO MERCADO
6.1 Definição do nicho do mercado e estudo dos clientes
Para análise do nicho de mercado e dos clientes que o empreendimento irá atender, tomou-se
como base a análise de dados, pesquisados através de pesquisas de campo sob observação
participativa, questionário e pesquisas de opinião entre os clientes que freqüentavam os
estabelecimentos próximos ao local escolhido. As pesquisas objetivaram avaliar a
receptividade da população na região quanto ao empreendimento a ser instalado, definir o
34
perfil através das necessidades percebidas e verificar potenciais clientes. Todos esses pontos
analisados servirão como base ao desenvolvimento e a intensidade à viabilização do
investimento do empreendimento.
Foram entrevistadas 40 pessoas, abrangendo diferentes faixas etárias e classes sociais, onde
foram questionados os seguintes itens:
- Sexo;
- Idade;
- Trabalha ou reside na região;
- Renda média mensal;
- Freqüência de compra;
- Gasto mensal com produtos/serviços fornecidos pelo estabelecimento;
- Fatores decisivos de compra;
- Forma de pagamento mais utilizada;
- Necessidades percebidas e não atendidas por estabelecimentos da mesma natureza;
A seguir, estão apresentados os seguintes dados:
Sexo
15%
Feminino
85%
M asculino
GRÁFICO 1: Sexo das pessoas entrevistadas

Fonte: Dados da pesquisa
35
Idade
10%
40% 18 a 30 anos
30 a 50 anos
50%
acima 50 anos
GRÁFICO 2: Idade das pessoas entrevistadas

Reside e/ou Trabalha na região
30%
Sim
70%
Não
GRÁFICO 3: Das pessoas entrevistadas quantas trabalham ou residem na região

36
Renda Média Mensal
5% 10%
25% Abaixo de R$1.000,00
R$1.000,00 a R$ 4.000,00
60% R$ 4.000,00 a R$ 7.000,00
Acima de R$7.000,00
GRÁFICO 4: Renda média mensal das pessoas entrevistadas

Frequência de Compra
2%3% 1x semana
30% 25% 2x semana
3x semana
20% 4x semana
20%
Semanalmente
Mensalmente
GRÁFICO 5: Freqüência de compra nos estabelecimentos desta natureza

37
Gastos Mensais
20% 25%
Até 50,00
R$50,00 a 100,00
20% R$100,00 a 150,00
35%
Acima de R$150,00
GRÁFICO 6: Gastos mensais com produtos/serviços

Fatores Decisivos de Compra
15% 5%
Localização
20% Atendimento
60% Preço
Variedades produtos/serviços
GRÁFICO 7: Fatores decisivos de compra

38
Formas de Pagamentos
15% 5% 10%
À vista
Cheque
70% Cartão visa/mastercard
Cartão débito
GRÁFICO 8: Formas de pagamentos mais utilizados pelas pessoas entrevistadas

Os dados dos GRÁFICOS 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 e 8 apresentados anteriormente mostram que das

pessoas entrevistadas 85% eram do sexo feminino, 15% eram do sexo masculino, o que se
percebe que o produto/serviços oferecido pelo estabelecimento abrange mais o sexo feminino
demonstrando que podemos comercializar produtos/serviços direcionados para este público.
Quanto à faixa etária, 50% tinham entre 30 e 50 anos, 40% entre 18 e 30 anos, e somente 10%
tinham mais do que 50 anos, o que se conclui que o produto/serviço oferecido pelo
estabelecimento é utilizado por pessoas de faixa economicamente ativa (entre 18 e 50 anos)
cuja maioria (90%) está com relação de trabalho, e uma minoria de 10% não possui relação de
trabalho.
Constatou-se que das pessoas entrevistadas, 70% trabalham ou residem na região e apenas
30% passam na região ocasionalmente, demonstrando a capacidade que a região tem para
comercialização dos serviços/produtos a serem oferecidos pelo estabelecimento uma vez que
hoje as pessoas buscam maximizar o seu tempo para conseguir realizar todas as atividades de
sua responsabilidade.
39
Verificou-se que os clientes entrevistados se caracterizam numa classe média a média alta
(renda média de R$ 1.000 a R$ 7.000), através dos dados pesquisados de renda média mensal.
60% dos entrevistados possuíam renda média de R$ 1.000 a R$ 4.000 (considerados na classe
média), 25% possuíam renda média de R$ 4.000 a R$ 7.000 (considerados na classe média
alta), 5% tinham mais do que R$ 7.000 de renda média mensal (considerados na classe alta), e
10% uma renda abaixo de R$ 1.000 (considerados classe média a baixa).
O fator de freqüência de compra dos produtos/serviços do empreendimento foi pesquisado

para se verificar a intensidade de uso pelos clientes. Grande parte, 70% no total, compra
mensalmente os produtos/serviços (30%), 4 vezes por semana (20%) ou semanalmente (20%),
ainda há aqueles que compram os produtos/serviços 3 vezes por semana (25%), estes são
apontados como clientes potenciais, uma vez que estão sempre utilizando o serviço. Pouca é a
participação percentual que eventualmente compram os produtos/serviços, 3% com 1 vez por
semana e 2%, 2 vezes por semana. Sendo assim, percebe-se que a freqüência de compra dos
produtos/serviços não é eventual, o que favorece a estimativa de se prever o volume de
compras dos produtos/serviços oferecidos pelo estabelecimento. Outro fator a ser
determinante para o volume de compras dos produtos/serviços serem mensalmente é que as
pessoas jurídicas realizam suas compras para serem faturadas o que nos permitem prever o
faturamento no final do mês depois de firmado a parceria com o cliente.
Pelo fato da maioria utilizar com freqüência a compra de serviços/produtos, isso influencia
nos gastos mensais, também pesquisados. 20% dos entrevistados têm gastos mensais entre R$
100,00 e R$ 150,00, 35% gastam entre R$ 50,00 a R$ 100,00 por mês, 20% gastam acima de
R$ 150,00 por mês, um dos motivos seria o faturamento para pessoas jurídicas previamente
cadastradas junto ao estabelecimento, e 25% gastam até R$ 50,00 com o produto/serviço.
Com relação aos fatores decisivos de compra, 60% dos entrevistados efetivam suas compras
levando em consideração o atendimento recebido, 20% consideram o preço, 15% variedade
dos produtos/serviços e 5% localização. Estes dados demonstram que um fator importante
para os entrevistados efetuar suas compras é o atendimento recebido, demonstrando que este
ponto é primordial para o empreendimento a ser instalado.
A forma de pagamento mais utilizada pelos entrevistados é cartão, do total 70% dos
entrevistados pagam suas compras com cartão Visa/Mastercard e 15% utilizam cartão de
débito. Pouca é a participação percentual que compram com cheque (10%) e à vista (5%).
40
Foi perguntado aos entrevistados o que estes achariam que seriam suas necessidades para o
estabelecimento a ser instalado. Foram destacadas as seguintes características:
- Praticidade;
- Conforto;
- Preço acessível;
- Qualidade do atendimento e do ambiente
Diante de todos os dados pesquisados, o nicho de mercado está definido entre pessoas de
idades e faixas economicamente ativas, em maioria de classe média a alta, abrangendo ambos
os sexos. Os clientes se definem por terem grande freqüência de compra dos
serviços/produtos, que prezam principalmente pela qualidade do atendimento recebido. Diante
dessas características, o empreendimento pretende atendê-los de acordo com suas
necessidades e abranger o nicho especificado.
6.2 Serviços aos clientes
Os serviços a serem prestados aos clientes contarão com dois atendentes, um responsável pela
gráfica (xerox, encadernação e plastificação) e o outro pela venda dos demais produtos
oferecidos pelo estabelecimento, sendo estes profissionais capacitados e experientes de forma
a oferecer um serviço organizado, eficiente e rápido.
Os funcionários sempre estarão abertos a ouvirem críticas e sugestões dos clientes.
6.3 Estudo dos fornecedores
Para o estabelecimento funcionar, serão necessários softwares adequados para esse

empreendimento, máquinas e equipamentos, material de escritório e escolar, embalagens,
presentes, etc.. Em pesquisa destes itens, verificou-se que são bem variados os fornecedores, e
os preços geralmente estão sob um mesmo patamar, mas não delimita o poder de barganha
41
frente ao comprador. Pelo fato de ser uma aquisição, também há grande chance de negociação
com os mesmos.
6.4 Estudo dos concorrentes
Segundo o SEBRAE (2007), “(...) concorrentes são aquelas empresas que atuam no mesmo
ramo de atividade que você e que buscam satisfazer as necessidades dos seus clientes”.
Em pesquisa de campo, identificaram-se os concorrentes próximos ao local do

empreendimento conforme FIGURA 10 abaixo:
Localização dos concorrentes

Local escolhido
FIGURA 4: Identificação dos concorrentes próximos ao local escolhido
Fonte: Google. Disponível em http://maps.google.com.br/maps?hl=pt-BR&source=hp
Acesso em 18 novembro. 2009.
Nas proximidades do local escolhido para o empreendimento, avaliou-se através de uma

pesquisa de observação de campo a localização dos concorrentes, suas atuações, boas práticas
ou deficiências, com o intuito de avaliar as características dos concorrentes em comparação ao
empreendimento.
Foram avaliados os dois principais concorrentes, localizados próximos ao local do
empreendimento, sob os seguintes aspectos:
42
TABELA 2
Dados dos concorrentes
Papelaria Lawdoc Tech Informática
# Avenida. Pasteur 258 Avenida Pasteur 298
Preço bom bom
Condições de Pagamento a vista, cartão crédito, a vista, cartão crédito,
Faturamento 30 dias PJ
Localização ruim ruim
Acessibilidade boa boa
Promoção não há não há
Qualidade do ambiente ruim boa
Atendimento prestado ruim bom
Garantias oferecidas não há não há
Os aspectos de localização, acessibilidade, qualidade do ambiente e atendimento prestado,

foram avaliados com as classificações crescentes: ruim>bom>ótimo>excelente, considerando
“ruim” a pior situação e “excelente” a melhor situação. Quanto ao aspecto das garantias
oferecidas, tomou-se como base a constatação ou não, observando a impressão dos usuários e
dados constantes nos estabelecimentos.
Observou-se dos concorrentes pesquisados que, em geral, os preços comparados estão num
patamar semelhante, as condições de pagamento ainda não são diversificadas, possuem
localização ruim em relação à via de maior movimento (Avenida Carandaí), têm boa
acessibilidade, não possuem promoções aos clientes. Em ambos não há placa de sinalização
quanto à existência do estabelecimento no local.
6.5 Relacionamento com os concorrentes
Conforme a TABELA 2 apresentada anteriormente notou-se que não há um concorrente forte

na região onde o empreendimento irá atuar, entretanto, os mesmos já estão instalados no local
a mais de 03 anos e boa parte dos comerciantes da região os conhece, apesar de não haver
propaganda. Porém, notou-se que existe grande capacidade de competição para um novo
empreendimento neste setor de atuação, uma vez que há necessidades a serem atendidas que
não foram percebidas pelos concorrentes. Não se percebeu parcerias entre os concorrentes,
podendo ser uma alternativa de busca de melhoria.
43
7 PLANO DE MARKETING
O novo empreendimento pretende seguir os seguintes aspectos:
TABELA 3
Aspectos do novo empreendimento
# Max Paper Ltda

Avenida Carandaí, 785 D
Preço bom
Condições de Pagamento a vista, cartão crédito,
Faturamento 30 dias PJ
Localização excelente
Acessibilidade excelente
Promoção Desconto de 5% para pagamento a vista.
Nas compras acima de R$150,00 paga-
mento em 30/60 e 90 dias.
Qualidade do ambiente boa
Atendimento prestado excelente
Garantias oferecidas não há
7.1 Estratégias do preço (promoção e comercialização)
Segundo o SEBRAE (2007) “preço é o que consumidor está disposto a pagar pelo que você
irá oferecer.” Para a determinação do preço, tomou-se como base a compatibilidade com os
preços praticados no mercado pelos concorrentes diretos, que considera os custos do
produto/serviço para cobrir a rentabilidade do empreendimento e proporcionar bom
faturamento mensal. Os dados do preço estabelecido foram citados na TABELA 2
anteriormente.
As estratégias a serem implementadas são:
- Campanhas promocionais em meses com sazonalidades, abaixando os preços de
alguns produtos/serviços em 5%;
- Descontos (5%) e convênios com empresas, instituições de ensino e comércio
localizadas próximo ao estabelecimento, e para alunos das empresas;
44
- Desconto de 5% para mensalistas que realizarem pagamento até o quinto dia útil do
mês.
7.2 Vantagens competitivas
PRAHALAD & HAMEL (1990) referem-se o conceito de nível organizacional relacionando a

competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos,
gerenciais e valores que geram um diferencial competitivo para a organização.
Para esses autores, competências essenciais nas organizações são aquelas que conferem
vantagem competitiva, geram valor distinto percebido pelos clientes, e são difíceis de serem
imitadas pela concorrência, ao menos em curto prazo.
É nesse raciocínio, que a empresa pretende possuir um diferencial competitivo que a faça
capaz de acelerar no crescimento, se elevar aos seus concorrentes, e ser capaz de competir em
meio às mudanças, com um conjunto de forças, capacidades, habilidades que possam ser
reutilizadas para criar novos negócios.
“A essência da estratégia consiste em criar as vantagens competitivas de amanhã antes que

seus concorrentes imitem” HAMEL & PRAHALAD (2000, p.153).
Sendo assim, a empresa se caracterizará de diferenciais competitivos como:
- Acessibilidade: boa localização (grande visibilidade externa)
- Diferencial no atendimento: Profissionais capacitados para identificar a necessidade

do cliente, com o objetivo de superar suas expectativas e encanta-lo,
- Promoções atrativas: principalmente para pessoas jurídicas, instituições de ensino e

alunos.
7.3 Planos de pesquisa e desenvolvimento

45
Pretende-se levar em conta planos de pesquisa e desenvolvimento, como fatores de

produtividade e competitividade da empresa, nos envolvimentos em sistemas de trabalho,
cursos/treinamentos necessários para a capacitação e melhoria profissional dos empregados,
por meio de pesquisas de satisfação e comportamento dos clientes, realização de
benchmarking em empresas pioneiras do setor e a busca das suas melhores práticas e
observando as tecnologias que estão sendo utilizadas visitando e observando os concorrentes,
avaliação da performance da empresa através de reuniões, discussões e feedbacks entre a
equipe de trabalho, e percepção aos acontecimentos do mercado (através de jornais e
publicações). A freqüência será de acordo com as percepções de necessidades de pesquisa e
desenvolvimento, senão, serão seguidos anualmente.
8 CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES
MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Investimentos pré-
operacionais ■
Descontos
sazonais e 1º mês
de funcionamento ■
Funcionamento ■ ■
Descontos
sazonais ■ ■
Funcionamento
■ ■
Descontos
sazonais ■ ■
Funcionamento ■
FIGURA 5: Cronograma
Estão previstos para o mês de Março, os investimentos pré-operacionais, incluindo a compra

de ativos (máquinas e equipamentos).
O estabelecimento passará a funcionar a partir de Abril, considerando um desconto de

primeiro mês de abertura, nos preços. Foram considerados também, descontos sazonais para
os meses de Junho e Novembro, podendo haver descontos eventuais sem interferência no
funcionamento do negócio. Existe uma tendência atual dos consumidores anteciparem suas
46
compras para os meses de Julho e Dezembro, apesar das férias muitos não viajam, para atrair
os mesmos serão concedidos descontos.
9 CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS
Na construção de cenários, são considerados resultados otimistas (crescimento do faturamento

e diminuição das despesas) ou resultados pessimistas (queda nos serviços ou aumentos dos
custos) que o negócio possa ter, a fim de obter ações de prevenção frente às adversidades ou
na potencialização em caso de situações favoráveis. SEBRAE (2007).
Para isso, foram simuladas as seguintes atitudes:
9.1 Cenário pessimista:
- Nos primeiros meses, a capacidade de comercialização de produtos/serviços pode ser

menor que o previsto, provocando queda no faturamento. Para isso, serão necessárias
ações corretivas como promoções nos preços.
- O início das atividades pode ser um pouco mais demorado que o programado devido
à preparação dos funcionários e das documentações de abertura da empresa.
Ocorrendo tal situação, serão revistas as previsões de faturamento e custos
operacionais.
- As estratégias de marketing podem não surtir efeito no curto prazo e não obter tanto
a fidelização de clientes. Para isso, serão obtidas pesquisas de satisfação e
necessidades dos clientes para atender o possível e poder alcançar fidelização.
- Poderá haver mais necessidades de obtenção de mais recursos financeiros que o

previamente planejado, sendo assim, serão recorridos a empréstimos.
- Os concorrentes podem reagir quanto ao novo empreendimento. Pretende-se então,

formar parcerias com os mesmos ou com adversários mais fortes.
47
9.2 Cenário otimista:
- Pelo fato de cada vez mais as pessoas sentirem necessidade de praticidade e buscar a
maximização do seu tempo disponível, isso pode ser um fator que provoque maior
demanda pelo nosso estabelecimento devido ao horário flexível estabelecido pelo
empreendimento, conseqüentemente, aumento do faturamento. Sendo assim, o
objetivo será prever a disponibilização de produtos/serviços até então não prestados
pelos concorrentes, como por exemplo, encapar e etiquetar o material escolar, entrega
em domicilio, dentre outros.
- As demandas podem aumentar, sendo assim, serão pretendidos novos convênios e

parcerias com estabelecimentos.
9.3 Cenário realista:
- A empresa terá que buscar parcerias para obter redução nos custos e fazer frente às lojas de
departamentos e papelarias já consolidadas no mercado.
- Necessidade de manter um quadro de funcionários capacitados e alinhados a estratégia da

empresa, prestando atendimento de excelência ao cliente, sendo este um fator determinante
para a efetivação da compra.
- Buscar soluções que superem as expectativas dos clientes, encontrar por soluções e não
apenas um produto/serviço.
- A relação com o cliente deverá ser transparente, proporcionando ao mesmo a oportunidade

para repassar suas sugestões e/ou criticas para a melhoria do negócio.
10 AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA
10.1 Análise SWOT

48
A análise SWOT (Strengths = Forças, Weakness = Fraquezas, Opportunities = Oportunidades,

Threats = Ameaças) servirá como um ponto culminante para análises e pesquisas dos
ambientes internos e externos à empresa.
As forças e fraquezas estão relacionadas ao ambiente interno e as oportunidades e ameaças ao

ambiente externo, relevantes para o ambiente de negócios em que a empresa está operando.
As forças e oportunidades são propícias ao crescimento e desenvolvimento da organização. Já

as fraquezas e ameaças são vulneráveis e devem ser prontos de melhoria e aprimoramento
constante.
Abaixo, seguem as características em vista à análise SWOT:
Útil Prejudicial
Para atingir os objetivos Para atingir os objetivos
FORÇAS FRAQUEZAS
- Boa visualização do local, - A empresa não possui parceiros fortes,
- Boa localização e acesso, -Insuficiência financeira para novos
Origem Interna
(atributos da
organização)
- Flexibilidade no horário de atendimento, investimentos,

- Profissionais capacitados, - A empresa ainda não possui uma marca
- Preço acessível, conhecida no mercado.
- Espaço físico organizado e confortável.
- Aumento da necessidade das pessoas procurarem por - Magazine e lojas de departamentos oferecem
Origem Externa
lojas que adaptem seu funcionamento a sua os mesmos produtos e as vezes com melhor
(atributos do
ambiente)
disponibilidade de horários, preço,

- Busca por serviços diferenciados devido a escassez de - Concorrentes já possuem parcerias fortes,
tempo - Surgimento de novos concorrentes a qualquer
momento próximo ao estabelecimento.
FIGURA 6: Análise SWOT
O principal objetivo da análise SWOT é possibilitar que a empresa se posicione para tirar
vantagem de determinadas oportunidades e evitar ou minimizar as ameaças do ambiente
externo. Com isso, a empresa avaliou seus pontos fortes, e tenta moderar o impacto de seus
pontos fracos e a análise para revelar pontos fortes que ainda não haviam sido plenamente
utilizados, bem como identificar pontos fracos que ainda podem ser corrigidos.
A empresa ainda não está em atividade, sendo assim, ainda encontra dificuldade financeira
para se estabelecer quanto às despesas cotidianas. Seus pontos fortes ainda são pequenos,
mesmo assim, têm grande significância, possuindo um espaço físico propício ao conforto e
praticidade, boa localização, funcionários capacitados, e espaço chamativo para a
49
visualização. Os concorrentes próximos já estão bem estabilizados, com imagem e marca

reconhecidas, possuindo convênios e parcerias bem estabelecidos, o que pode ser uma grande
ameaça ao negócio do empreendimento e ser mais difícil, assim, de captar clientes.
10.2 Análise das Forças Competitivas de PORTER
A elaboração da estratégia através das forças competitivas de PORTER terá como objetivo a
tomada de ação coerente com as ameaças e oportunidades oferecidas pelo ambiente,
analisadas anteriormente considerando que qualquer ação da empresa vai ser conseqüência
direta ou indireta da estratégia definida. Segundo PORTER (1985), o fracasso de muitas
empresas deve-se à falta de capacidade de desdobrar uma estratégia competitiva geral em
etapas de ação específicas necessárias para se obter vantagem competitiva.
A análise do setor que a empresa vai participar sob o enfoque do modelo das cinco forças de
PORTER (1985), como cada uma afetaria a rentabilidade do negócio nos seguintes aspectos:
FIGURA 7: Elementos da estrutura setorial

Fonte: Elaborado pela autora. Adaptado de PORTER (1985).
Barreiras à entrada: as barreiras à entrada são pequenas, acentuando a rivalidade entre os

concorrentes no desejo de ganhar parcela de mercado. Há concorrentes com identidade de
marcas reconhecidas próximas ao lugar e seus reconhecimentos e qualidades podem afetar a
50
rentabilidade da empresa. Como resultado, os preços podem cair ou os custos dos

participantes podem ser inflacionados, reduzindo a rentabilidade em conseqüência (PORTER,
1985).
Intensidade de rivalidade entre os concorrentes existentes: o crescimento do setor tem

sido alto, gerando um determinante de rivalidade com os atuais ou futuros concorrentes.
Considera-se a rivalidade entre os concorrentes média, uma forma corriqueira de disputa por
posição tendo em vista a quantidade de concorrentes como magazines, lojas de departamentos
e até vendedores ambulantes afetam o negócio. Os concorrentes próximos já têm uma posição
bem estabelecida, com parcerias entre empresas e convênios, o que aumenta as garantias ao
cliente e os atrai. Por outro lado, não se percebe o uso de táticas como concorrência de preços
ou batalhas de publicidade. A elasticidade – preço é baixa, sendo os valores praticamente
equiparados entre os concorrentes. Segundo PORTER (1985), a rivalidade é conseqüência de
fatores estruturais concorrentes numerosos ou bem equilibrados, custos fixos altos, ausência
na diferenciação, capacidade aumentada de grandes incrementos, fatores que podem aumentar
futuramente e gerar uma rivalidade maior.
Riscos de produtos/serviços substitutos: a pressão por substitutos é baixa. Os

produtos/serviços substitutos reduzem os retornos potenciais e o aperfeiçoamento do
desempenho da empresa. PORTER (1985).
Poder de barganha e negociação dos compradores: de acordo com PORTER (1985), “(...)
é interessante observar o sistema de valor que os compradores estão dispostos a pagar por
aquilo que uma empresa lhes fornece a mais que seus concorrentes”. O poder de barganha dos
clientes é muito alto, pois se tratando de uma compra, a comparação torna-se fácil para os
clientes. Em pesquisa de observação em campo, notou-se que os clientes buscam os
estabelecimentos que tem fácil acesso, próximo ao local de trabalho ou residência,
priorizando a preferência por qualidade no atendimento como fator de escolha. Logo, a
sensibilidade dos preços não é tão relevante para eles.
Poder de barganha e negociação dos fornecedores: o poder de barganha deles é irrelevante,

tendo em vista a facilidade de negociação dos produtos a serem utilizados, não afetando a
rentabilidade da empresa.
Com a análise estrutural, uma vez diagnosticada as forças que afetam a concorrência na
empresa e suas causas básicas, a empresa terá condições para identificar seus pontos fortes e
51
fracos em relação ao setor, cruciais para o posicionamento da empresa quanto às causas

básicas de cada força competitiva, criando uma posição defensável a longo prazo e superando
seus concorrentes.
11 PLANO FINANCEIRO
11.1 Fontes dos recursos financeiros
11.1.1 Capital social
O investimento com capital social está dividido igualmente entre os sócios num valor de R$
10.000,00 (dez mil reais) e sob uma cota de 50% de participação para cada sócio.
11.1.2 Estimativa dos investimentos fixos
Segundo o SEBRAE (2007), “o investimento fixo corresponde a todos os bens que você deve
comprar para que seu negócio possa funcionar de maneira apropriada”.
Totalizam-se aos investimentos fixos necessários os insumos (R$ 5.708,00) e os

investimentos pré-operacionais (R$ 430,00), que serão detalhados a seguir.
11.2.1 Insumos fixos necessários
Para iniciar as atividades do estabelecimento, serão necessários máquinas e equipamentos,

móveis e utensílios, ou seja, insumos necessários para o funcionamento operacional do
negócio.
Seguem abaixo, os valores estimados para tais insumos:

52
TABELA 4
Investimentos fixos
Descrição Quant. Valor Unitário Total
Móveis e utensilios R$ 2.470,00
Mesa 1 R$ 120,00 R$ 120,00
Cadeira 2 R$ 50,00 R$ 100,00
Estante 2 R$ 100,00 R$ 200,00
Prateleira 2 R$ 80,00 R$ 160,00
Balcão de vidro 1 R$ 1.150,00 R$ 1.150,00
Gôndola 1 R$ 640,00 R$ 640,00
Utensílios 1 R$ 100,00 R$ 100,00
Máquinas e equipamentos R$ 3.238,00
Caixa registradora 1 R$ 600,00 R$ 600,00
Fax/telefone 1 R$ 550,00 R$ 550,00
Plastificadora 1 R$ 419,00 R$ 419,00
Computador 1 R$ 1.200,00 R$ 1.200,00
Guilhotina 1 R$ 87,00 R$ 87,00
Etiquetadora 1 R$ 95,00 R$ 95,00
Encadernadora 1 R$ 287,00 R$ 287,00
TOTAL R$ 5.708,00
Fonte: Dados da pesquisa – Novembro/2009
11.2.2 Insumos pré-operacionais
Os investimentos pré-operacionais compreendem os gastos a serem realizados antes do início

das atividades da empresa, sendo necessárias despesas com registro e legalização do
empreendimento, divulgação e gastos com recrutamento e treinamento de funcionários:
TABELA 5
Investimentos pré-operacionais
Descrição Quant. Valor Unitário Total
Legalização e registros 1 R$ 180,00 R$ 180,00
Obras Civis/reforma - R$ 0,00 R$ 0,00
Divulgação 1 R$ 200,00 R$ 200,00
Recrutamento/cursos/treinamento 1 R$ 50,00 R$ 50,00
TOTAL R$ 430,00
53
11.3 Capital de giro
“O capital de giro é o montante de recursos necessário para o funcionamento normal da

empresa (...)”. SEBRAE (2007). Sendo assim, o capital de giro atuará na gestão de cada um
dos itens que constituem os ativos e passivos circulantes, de forma que um nível aceitável de
capital circulante líquido seja mantido.
O prazo médio de recebimento das receitas é estipulado em 30 dias ao mês, pelo seu período
médio de dias de funcionamento no mês. Portanto, a empresa necessitará de caixa neste
período para cobrir seus gastos.
11.3.1 Caixa Mínimo
“Representa a reserva em dinheiro necessária para que a empresa financie suas operações
iniciais. É obtida pela multiplicação da necessidade líquida de capital de giro em dias pelo
custo total diário da empresa.” SEBRAE (2007). Os dados do caixa mínimo foram calculados
conforme a TABELA 6 abaixo. Os custos fixos, custos variáveis e custo total terão seus
cálculos detalhados posteriormente:
TABELA 6
Estimativa do caixa mínimo e capital de giro
Custos fixos mensais R$ 6.394,00

Custos fixos variáveis R$ 100,00
Custo total mensal R$ 6.494,00
Custo total diário R$ 216,47
Necessidade líquida de capital de giro em dias 30
(1) Total caixa mínimo R$ 7.809,00
=30 x R$ 216,47
(2) Estoque R$ 6.494,00
Total de Capital de Giro R$ 13.074,39
A partir dos dados fornecidos acima, foi estimado o caixa mínimo e o capital de giro
necessário para a cobertura dos custos da empresa para um período de 30 dias, no valor de R$
13.074,39 no total.
54
11.4 Estimativa do faturamento mensal da empresa
O faturamento mensal da empresa terá como base de cálculo a pesquisa realizada junto aos
fornecedores dos produtos/serviços para estabelecimentos da mesma natureza do
empreendimento, neste caso papelarias, e as informações obtidas junto aos empresários do
setor, onde foram fornecidas informações referentes à média de compra, no caso dos
fornecedores, e de vendas no caso dos empresários, realizada mensalmente, sendo estes dados
estimados.
Considerou-se para isso as sazonalidades, que provocam diminuição das vendas devido a
férias escolares (julho e dezembro) na cidade de Belo Horizonte, datas comemorativas como
Natal, Réveillon e demais feriados tradicionais, e períodos de férias, em que se percebe
diminuição do volume de compras. Para base de cálculo, foi estimado um percentual para os
meses sem sazonalidade onde serão levadas em consideração as informações obtidas juntos
aos fornecedores do setor e os meses com sazonalidade terão como base as informações
obtidas junto aos empresários, todos em percentual.
Ressalto que os dados apresentados foram baseados em estimativas devido à dificuldade em

obter informações mais precisas junto aos fornecedores e empresários do setor, que
consideram estas informações sigilosas, e podem prejudicá-los nos negócios, caso as mesmas
sejam divulgadas. Acrescento que não há dados disponíveis para consulta sobre o
comportamento e tendências deste tipo de negócio.
TABELA 7
Estimativa de faturamento
Descrição do Participação Valor da Acréscimo Total/mês
sob a receita c/ >
produto/serviço estimada Venda Vendas vendas
Material Escritório 17,00% 1.866,03 597,13 2.463,15
Papéis e pastas 13,00% 1.426,96 1.212,92 2.639,88
Material Escolar 17,00% 1.866,03 1.492,82 3.358,85
Escrita e corretivo 13,00% 1.426,96 727,75 2.154,71
Envelopes/Etiquetas 9,00% 987,90 360,03 1.347,93
e formulários
Papéis para 10,00% 1.097,66 - -
embalagem
Xerox/encadernação 21,00% 2.305,09 - -
Totais 10.976,62 4.390,65 15.367,27
55
Conforme dados da TABELA 7 acima, estimou-se como base de cálculo a capacidade de

comercialização do empreendimento, durante todo o horário de funcionamento.
Conforme já exposto, nos meses com sazonalidade teremos um faturamento estimado de R$

15.367,27 conforme dados levantados junto aos empresários do setor e para os demais meses
sem sazonalidade um faturamento estimado de R$ 10.976,62.
11.5 Estimativa do custo com terceirizações
As terceirizações a serem prestadas envolverão os serviços jurídicos, contábeis, de limpeza e

manutenção, e de seguro para o estabelecimento.
Tais custos abrangerão despesas mensais sob os seguintes valores:
- Honorários Advocatícios – R$ 250,00
- Honorários Contábeis – R$ 450,00
- Conservação/ Manutenção (diarista) – R$ 100,00
- Seguro Empresarial – R$ 300,00
11.6 Estimativa dos custos com comercialização
Foram estimados os gastos com impostos e taxas abrangendo os âmbitos federal, estadual e
municipal.
O DAS (Documento de Arrecadação do Simples Nacional) varia de 2% a 5% do faturamento

anual, donde se estipulou uma média de 3% sob um faturamento médio R$ 10.000,00
totalizando R$ 300,00 mensais.
As taxas municipais e estaduais foram estipuladas em um valor anual de R$ 500,00, ou seja,

R$ 41,67 mensais, e a contribuição sindical patronal foi estipulada em R$ 100,00 anual, ou
seja, R$ 8,33 mensais.
56
TABELA 8
Estimativa de custos com comercialização
DAS (Documento de Arrecadação do Simples Nacional) R$ 300,00
IRPJ (Imposto de Renda Pessoa Jurídica)
ISS (Imposto sob Serviços de Qualquer Natureza)
CSLL (Contribuição Social Sob o Lucro Líquido)
PIS (Programa de Integração Social)
COFINS (Contribuição para o financiamento da Seguridade Social)
Contribuição Sindical Patronal R$ 8,33
Taxas Municipais e Estaduais R$ 41,67
TOTAL R$ 350,00
11.7 Estimativa dos custos com mão de obra
Serão contratados conforme a norma legislativa brasileira - CLT (Constituição das Leis
Trabalhistas) do Decreto n° 5.452/43, os empregados para o cargo de atendente, com os
seguintes vencimentos e valores pagos pela empresa:
TABELA 9
Estimativa dos custos com mão de obra
Vale Salário
Cargo INSS FGTS transporte Vale refeição 13º salário Férias + 1/3 Bruto Salário Liquido
Atendente/loja R$ 44,00 R$ 44,00 R$ 100,00 R$ 90,00 R$ 550,00 R$ 733,33 R$ 550,00 R$ 450,50
Atendente/Gráfica R$ 48,00 R$ 48,00 R$ 100,00 R$ 90,00 R$ 600,00 R$ 866,67 R$ 600,00 R$ 493,50
R$
Total R$ 92,00 R$ 92,00 R$ 200,00 R$ 180,00 1.150,00 R$ 1.600,00 R$ 1.150,00 R$ 944,00
O custo total com mão de obra está estipulado em R$ 4.486,00 ao mês, considerando os
cálculos de encargos trabalhistas, benefícios a serem pagos, provisões, e salários líquidos.
11.8 Estimativa dos custos com depreciação
Seguindo determinações da Secretaria da Receita Federal (Artigo n° 305, RIR/99), o método

utilizado para cálculo da depreciação dos bens móveis e imóveis foi o método de depreciação
linear, que consiste na aplicação de taxas constantes durante o tempo de vida útil estimado
para o bem e é o mais freqüentemente utilizado. SECTA (2009).
57
Considerando-se os valores especificados abaixo, calculou-se a depreciação anual, a

depreciação acumulada e os valores contábeis. Levou-se em consideração a estimativa de 10
anos de vida útil para os bens móveis e 25 anos de vida útil para os bens imóveis, não levando
em conta o valor residual dos mesmos nem os efeitos da correção monetária decorrentes do
processo inflacionário, estipulados nulos devido à imprevisibilidade de cálculo, mas não
descartando suas incidências.
A taxa de depreciação foi calculada de acordo com o tempo de vida útil estipulado. A quota
anual de depreciação foi calculada com base na fórmula de depreciação linear, conforme a
SECTA (2009), dividindo-se o valor a depreciar pelo número de anos, obtendo-se o valor
equivalente para cada ano previsto.
A depreciação do terreno não foi considerada uma vez que o mesmo será alugado e tal valor
já abrange os valores de IPTU e depreciação.
No total, estima-se uma depreciação anual de R$ 570,80 ao ano para bens móveis e imóveis
do empreendimento.
11.9 Depreciação dos móveis e utensílios
De acordo com os cálculos abaixo, estima-se que a depreciação anual com móveis e utensílios
será de R$ 247,00/ano, sob uma taxa de depreciação de 10%/ano em 10 anos de vida útil
estipulados.
Valor de Aquisição = R$ 2.470,00
Vida útil = 10 anos
Valor residual = nulo
Taxa de Depreciação = 100% dividido por tempo de vida útil = 100% /10
Taxa de Depreciação = 10% ao ano
Depreciação Linear = Valor de Aquisição – Valor Residual = 2.470-0

Vida útil do bem 10
58
Depreciação Linear = R$ 247,00 ao ano
TABELA 10
Depreciação de móveis e utensílios
Depreciação Valor
Ano Depreciação Acumulada Contábil
Anual
1 R$ 247,00 R$ 247,00 10% R$ 2.223,00
2 R$ 247,00 R$ 494,00 20% R$ 1.976,00
3 R$ 247,00 R$ 741,00 30% R$ 1.729,00
4 R$ 247,00 R$ 988,00 40% R$ 1.482,00
5 R$ 247,00 R$ 1.235,00 50% R$ 1.235,00
6 R$ 247,00 R$ 1.482,00 60% R$ 988,00
7 R$ 247,00 R$ 1.729,00 70% R$ 741,00
8 R$ 247,00 R$ 1.976,00 80% R$ 494,00
9 R$ 247,00 R$ 2.223,00 90% R$ 247,00
10 R$ 247,00 R$ 2.470,00 100% R$ 0,00
11.10 Depreciação de máquinas e equipamentos
De acordo com os cálculos abaixo, estima-se que a depreciação anual com máquinas e
equipamentos será de R$ 323,80/ano, sob uma taxa de depreciação de 10%/ano em 10 anos de
vida útil estipulados.
Valor de Aquisição = R$ 3.238
Vida útil = 10 anos
Valor residual = nulo
Taxa de Depreciação = 100% dividido por tempo de vida útil = 100% /10
Taxa de Depreciação= 10% ao ano
Depreciação Linear = Valor de Aquisição – Valor Residual = 3.238-0

Vida útil do bem 10
59
Depreciação Linear = R$ 323,80 ao ano
TABELA 11
Depreciação de máquinas e equipamentos
Depreciação Valor
Ano Depreciação Acumulada Contábil
Anual
1 R$ 323,80 R$ 323,80 10% R$ 2.914,20
2 R$ 323,80 R$ 647,60 20% R$ 2.590,40
3 R$ 323,80 R$ 971,40 30% R$ 2.266,60
4 R$ 323,80 R$ 1.295,20 40% R$ 1.942,80
5 R$ 323,80 R$ 1.619,00 50% R$ 1.619,00
6 R$ 323,80 R$ 1.942,80 60% R$ 1.295,20
7 R$ 323,80 R$ 2.266,60 70% R$ 971,40
8 R$ 323,80 R$ 2.590,40 80% R$ 647,60
9 R$ 323,80 R$ 2.914,20 90% R$ 323,80
10 R$ 323,80 R$ 3.238,00 100% R$ 0,00
11.11 Balanço patrimonial
O balanço patrimonial foi projetado para dez meses e também para os meses em que há
sazonalidade (Julho) e em que não há sazonalidade (Maio), para análise comparativa da
viabilidade financeira, segundo a TABELA 13 a seguir.
60
TABELA 13
Balanço Patrimonial
ATIVO ANO 1 Maio Julho

Ativo Circulante
Dinheiro 131.961,56 10.976,62 15.367,27
Empréstimos a receber 0 0 0
Totais ativos atuais 131.961,56 10.976,62 15.367,27
Realizável a longo prazo 0 0 0
Total realizável a longo prazo 0 0 0
Ativo Permanente
Imobilizado
Instalação software segurança eletrônica 872,00 - -
Instalação software automação comercial 523,00 - -
Investimentos Pré-Operacionais 430,00 - -
Máquinas e Equipamentos 3.238,00 - -
Móveis 2.470,00 - -
Depreciação acumulada
Depreciação acumulada móveis 247,00 24,70 24,70
Depreciação acumulada máquinas 323,80 32,38 32,38
TOTAL DO ATIVO 272.026,91 11.033,70 15.424,35
PASSIVO ANO 1 Maio Julho
Passivo Circulante
Contas a pagar 52.182,13 6.580,89 6.580,89
Salários acumulados 9.440,00 944,00 944,00
Aluguel 10.000,00 1.000,00 1.000,00
Serviços de terceiros 1.000,00 100,00 100,00
Impostos 3.500,00 350,00 350,00
Tarifas e empréstimos bancários 300,00 30,00 30,00
Honorários 7.000,00 1.000,00 1.000,00
Seguro empresarial 3.000,00 300,00 300,00
Total do passivo Circulante 86.422,13 10.304,89 10.304,89
Exigível a longo prazo
Total do exigível a longo prazo - - -
Patrimônio Líquido
Capital próprio 10.000,00 10.000,00 10.000,00
Lucros/Prejuízos acumulados 37.386,58 1.631,73 6.022,38
Total do patrimônio líquido 47.386,58 11.631,73 16.022,38
TOTAL DO PASSIVO 133.808,71 21.936,62 26.327,27

61
11.12 Demonstrativo de resultados
O demonstrativo do resultado do exercício (DRE) foi projetado anualmente para dez meses e
também para os meses em que há sazonalidade (Julho) e em que não há sazonalidade (Maio),
para análise comparativa da viabilidade financeira, conforme dados da TABELA 14 a seguir.
No primeiro ano, a empresa fará investimentos pré-operacionais com imobilizações. No

entanto, prevê um lucro líquido no valor de R$ 37.386,58.
Para o mês de Março, em que não há sazonalidades como feriados e períodos de maior
incidência de férias, o valor previsto é de um lucro líquido de R$ 1.631,73, com faturamento
estipulado de R$ 10.976,62 neste mês.
Já para o mês de Julho, apesar de ser um período de férias e viagens, prevê um aumento nas
vendas devido ao retorno das aulas e consequentemente compra do material escolar pelos
clientes, o que provoca aumento nas vendas estimando um faturamento de R$ 15.367,27 neste
mês, fazendo com que se prevê um lucro líquido de R$ 6.022,38, um aumento em relação aos
meses sem sazonalidade de aproximadamente 50% comparado ao lucro líquido dos meses que
não há sazonalidade.
62
TABELA 14
Demonstrativo do Resultado do Exercício
Exercício Ano 1 mai/10 jul/10
1. RECEITA BRUTA 131.961,55 10.976,62 15.367,27
1.1 RECEITAS OPERACIONAIS 111.961,55 10.976,62 15.367,27
1.1.1 Material Escritório 18.585,62 1.866,03 2.463,15
1.1.2 Papéis e pastas 16.481,40 1.426,96 2.639,88
1.1.3 Material Escolar 21.272,70 1.866,03 3.358,85
1.1.4 Escrita e corretiva 15.025,90 1.426,96 2.154,71
1.1.5 Envelopes/Etiquetas/Formulários 9.971,15 987,90 1.347,93
1.1.6 Papéis para embalagem 9.878,96 1.097,66 1.097,66
1.1.8 Xérox/Encadernação 20.745,82 2.305,09 2.305,09
1. 2. RECEITAS FINANCEIRAS - - -
1.2.1 Empréstimos - - -
1.3 NÃO OPERACIONAIS 20.000,00 - -
1.3.1 Vendas de imobilizado - - -
1.3.2 Outras receitas (Aporte Sócio) - - -
2. DESPESAS 94.574,96 9.344,89 9.344,89
2.1. DESPESAS OPERACIONAIS 21.255,00 2.125,50 2.125,50
2.1.1 DESPESAS COM PESSOAL 21.255,00 2.125,50 2.125,50
2.1.1.01 Alimentação 1.800,00 180,00 180,00
2.1.1.02 FGTS 920,00 92,00 92,00
2.1.1.03 Hora Extra 1.000,00 100,00 100,00
2.1.1.04 INSS (GPS) 920,00 92,00 92,00
2.1.1.05 Salários e ordenados líquidos 9.440,00 944,00 944,00
2.1.1.06 Encargos 5.175,00 517,50 517,50
2.1.1.07 Vale transporte 2.000,00 200,00 200,00
2.1.2 DESPESAS ADMINISTRATIVAS 10.000,00 1.000,00 1.000,00
2.1.2.1 DESPESAS SERVIÇOS PRESTADOS 10.000,00 1.000,00 1.000,00
2.1.2.1.01 Honorários advocatícios 2.500,00 250,00 250,00
2.1.2.1.02 Honorários contábeis 4.500,00 450,00 450,00
2.1.2.1.04 Outros - seguros 3.000,00 300,00 300,00
2.1.2.2 DESPESAS GERAIS 52.880,20 6.219,39 6.219,39
2.1.2.2.1 DESPESAS FIXAS 28.660,00 2.866,00 2.866,00
2.1.2.2.1.01 Aluguel e taxas 10.000,00 1.000,00 1.000,00
2.1.2.2.1.02 Água 800,00 80,00 80,00
2.1.2.2.1.03 Luz 1.000,00 100,00 100,00
2.1.2.2.1.04 Despesas material de consumo/desp. Diversas 800,00 80,00 80,00
2.1.2.2.1.05 Telefone fixo + internet 1.200,00 120,00 120,00
2.1.2.2.1.06 Locação Máquina Xerox 2.200,00 220,00 220,00
2.1.2.2.1.07 Plano de Saúde 2.660,00 266,00 266,00
2.1.2.2.1.08 Retirada Sócios 10.000,00 1.000,00 1.000,00
2.1.2.2.2 DESPESAS VARIÁVEIS 25.479,13 2.873,39 2.873,39
2.1.2.2.2.01 Manutenção software 1.224,00 136,00 136,00
2.1.2.2.2.02 Segurança eletrônica 1.548,00 172,00 172,00
2.1.2.2.2.03 Conservação e manut. Instalações 1.000,00 100,00 100,00
2.1.2.2.2.04 Fornecedores 21.707,13 2.465,39 2.465,39
2.1.2.3 DESPESAS TRIBUTÁRIAS 3.500,00 350,00 350,00
2.1.2.3.01 ISSQN 3.000,00 300,00 300,00
2.1.2.3.02 SIMPLES - -
2.1.2.3.03 DAS - -
2.1.2.3.04 Contribuição Social - -
2.1.2.3.05 Taxas municipais e estaduais 41,67 41,67 41,67
2.1.2.3.06 Contribuição sindical patronal 83,30 8,33 8,33
2.1.2.4 DESPESAS FINANCEIRAS 300,00 30,00 30,00
2.1.2.4.01 Juros Empréstimos - -
2.1.2.4.02 Tarifas e cobranças bancárias 300,00 30,00 30,00
2.1.2.4.03 Empréstimos - -
2.1.2.4.04 IOF - -
2.2 PROVISÕES 4.800,83 100,00 100,00
2.2.1.1.01 Provisão 13º Salário 1.150,00 - -
2.2.1.1.02 Provisão Férias 1.600,00 - -
2.2.1.1.02 Provisão 1/3 Férias 533,33 - -
2.2.1.1.01 Provisão Encargos 517,50 - -
2.2.1.1.01 Provisão para devedores duvidosos/Inadimplência 1.000,00 100,00 100,00
3 INVESTIMENTOS
3.1 IMOBILIZAÇÕES
3.1.01 Móveis 2.470,00 - -
3.1.02 Maquinas e equipamentos p/ montagem empresa 3.238,00 - -
3.1.03 Infra-estrutura 0,00 - -
3.1.05 Software (automação/segurança eletrônica) 1.395,00
3.2 INVESTIMENTO PRÉ-OPERACIONAL - -
3.2.1.01 Legalização 180,00 - -
3.2.1.02 Divulgação 200,00 - -
3.2.1.03 Cursos/treinamento 50,00 - -
(=) LUCRO LÍQUIDO NO EXERCÍCIO 37.386,58 1.631,73 6.022,38
Fonte: Elaborado pela autora.
63
11.13 Projeção de fluxo de caixa
O fluxo de caixa foi projetado sob o horizonte de 10 meses, representando a realização

das operações em cada mês e seus valores, as entradas e saídas de caixa, estimados, como
mostram a TABELA 15 a seguir.
TABELA 15
Fluxo de caixa
64
Entradas MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO TOTAL
Caixa 20.000,00 10.976,62 10.976,62 10.976,62 15.367,27 15.367,27 10.976,62 10.976,62 10.976,62 15.367,27 131.961,56
Empréstimo 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total 20.000,00 10.976,62 10.976,62 10.976,62 15.367,27 15.367,27 10.976,62 10.976,62 10.976,62 15.367,27 131.961,56
Pagamentos MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO TOTAL
Despesas com Pessoal
Alimentação (Vale Refeição) 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 1800,00
FGTS 92 92 92 92 92 92 92 92 92 92 920,00
Hora Extra 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1000,00
INSS (Guia de Previdência Social) 92 92 92 92 92 92 92 92 92 92 920,00
Encargos 517,50 517,50 517,50 517,50 517,50 517,50 517,50 517,50 517,50 517,50 5175,00
Salários e Ordenados (Líquido de Folha) 944,00 944,00 944,00 944,00 944,00 944,00 944,00 944,00 944,00 944,00 9440,00
Vale Transporte 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 2000,00
Despesas Serviços Prestados
Honorários Advocatícios 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 2500,00
Honorários Contábeis 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 4500,00
Seguro 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3000,00
Despesas Fixas
Aluguel e taxas 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 10000,00
Água 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 800,00
Luz 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1000,00
Telefone+internet 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 1200,00
Material de consumo/Desp. Diversas 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 800,00
Plano de Saúde 266 266 266 266 266 266 266 266 266 266 2660,00
Locação Máquina xerox 220 220 220 220 220 220 220 220 220 220 2200,00
Retirada sócio 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 10000,00
Despesas Variáveis
Manut. de Software/Hardware 136 136 136 136 136 136 136 136 136 1224,00
Segurança eletrônico-mensal 172 172 172 172 172 172 172 172 172 1548,00
Fornecedores 2465,39 2465,39 2304,93 2465,39 2465,39 2304,93 2465,39 2465,39 2304,93 21707,13
Conservação e Manutenção das Instalações 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1000,00
Despesas Tributárias
ISSQN / SIMPLES / Contribuição Social
DAS 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 3.000,00
Taxas Municipais e Estaduais 41,67 41,67 41,67 41,67 41,67 41,67 41,67 41,67 41,67 41,67 416,70
Contribuição Sindical Patronal 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 83,30
Despesas Financeiras
Tarifas Cobranças Bancárias 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 300,00
Imobilizações
Moveis 2.470,00 2.470,00
Maq. e Equip. p/ montagem da empresa 3.238,00 3.238,00
Instalação software segurança eletrônica 872,00 872,00
Instalação software automação comercial 523,00 523,00
Investimentos Pré-Operacionais 430,00 430,00
Totais Despesas 13.487,00 9.244,89 9.244,89 9.084,43 9.244,89 9.244,89 9.084,43 9.244,89 9.244,89 9.084,43 86.194,13
Saldo Mensal Acumulado 6.513,00 15.757,89 25.002,78 34.087,21 43.332,10 52.576,99 61.661,42 70.906,31 80.151,20 89.235,63 175.429,76
Saldo Anual 175.429,76 (Deve bater com o fechamento dos saldos bancários e do caixa)

65
11.14 Indicadores de viabilidade
11.14.1 Análise de ponto de equilíbrio
11.14.1.1 Custos fixos e variáveis
Sob um custo total operacional de R$ 8.061,50, somou-se os custos fixos de R$ 6.394,00 ao

todo e os custos variáveis de R$ 100,00 ao todo, mensalmente.
Os itens considerados e respectivos custos mensais estão relacionados na TABELA abaixo:
TABELA 16
Estimativa de custos fixos e variáveis mensais
CUSTOS FIXOS R$ 6.394,00

Salários + Encargos R$ 1.740,00
Benefícios (outras) R$ 266,00
Aluguel e taxas (IPTU) R$ 1.000,00
Água R$ 80,00
Luz R$ 100,00
Telefone+internet R$ 120,00
Seguros R$ 300,00
Honorários contábeis R$ 450,00
Material de consumo/Desp. Diversas R$ 80,00
Honorários advocatícios R$ 250,00
Locação máquina xerox (ser. Terceiros) R$ 220,00
Impostos e tributos R$ 300,00
Taxas diversas (cont.patronal/tx munic. /estadual) + tx bancária R$ 80,00
Retirada sócio (Pró-labore) R$ 1.000,00
Mensalidade manut. Software R$ 136,00
Conservação e manut. Instalações (outras) R$ 100,00
Mensalidade segurança eletrônica R$ 172,00
CUSTOS VARIÁVEIS R$ 100,00
Horas extras R$ 100,00
CUSTO TOTAL R$ 8.061,50

66
Os custos fixos envolvem os custos suportados para que a empresa esteja apta a funcionar, e
que são gastos mensalmente. Já os custos variáveis foram considerados os que poderiam
surgir eventualmente à medida do funcionamento da empresa.
11.14.1.2 Margem de contribuição
A margem de contribuição mostra o quanto cada produto contribui para reduzir os custos
fixos mais a parcela de contribuição para a geração do resultado, ou seja, do lucro para a
empresa.
O índice da margem de contribuição será calculado pela divisão da margem de contribuição

(diferença entre a receita total e o custo variável total mensal) sobre a receita total (SEBRAE,
2007).
Estimativa da receita total mensal: média mensal do investimento do sócio (R$ 2.000)
+ média da receita mensal (R$ 13.196) = R$ 15.196
Margem de Contribuição = Receita Total (mensal) – Custo Variável Total (mensal)

(SEBRAE, 2007).
Margem de Contribuição = R$ 15.196 – R$ 100= R$ 15.096,00
Índice da Margem de Contribuição = Margem de Contribuição (SEBRAE, 2007).

Receita total mensal
Índice da Margem de Contribuição = R$ 15.096,00 = 0,99

R$ 15.196,00
11.14.1.3 Ponto de Equilíbrio
O ponto de equilíbrio determinará o valor que a empresa precisa faturar para cobrir os seus
custos mensais (fixos e variáveis). Portanto, no ponto de equilíbrio a empresa não terá nem
lucro nem prejuízo, e por isso, o objetivo para o empreendimento é obter o menor ponto de
67
equilíbrio para segurança da empresa, ou ultrapassar o ponto de equilíbrio, de forma a obter

lucro.
O cálculo do ponto de equilíbrio associa a divisão do custo fixo total sobre o índice da
margem de contribuição já estipulados anteriormente, logo:
Custos Fixos mensais = R$ 6.394,00
Índice da Margem de Contribuição = 0,99
Ponto de Equilíbrio mensal = R$ 6.394,00 = R$ 6.458,59/ mês

0,99
Ponto de Equilíbrio anual = R$ 6.394,00 * 12 meses = R$ 76.728,00 / ano
A empresa terá uma receita total de R$ 6.458,59 mensal (= R$ 76.728,00 anual) para cobrir
todos os seus custos, não obtendo com este valor nem lucro nem prejuízo. Se o faturamento
for abaixo deste valor, a empresa terá prejuízo, e sendo igual ou superior a este valor, a
empresa passa a tender ao lucro.
11.14.2 Lucratividade
A lucratividade será uma medida de atratividade do investimento.
É um indicador que mede o lucro líquido em relação às vendas. É um dos principais

indicadores econômicos, pois está relacionado à competitividade. Se sua empresa
possui uma boa lucratividade, ela apresentará maior capacidade de competir, isso
porque poderá investir mais em divulgação, na diversificação dos produtos e
serviços, na aquisição de novos equipamentos, etc. SEBRAE (2007)
Cálculo da lucratividade, conforme SEBRAE (2007):
Lucratividade = Lucro Líquido x 100

Receita Total
Estimou-se um lucro líquido médio de R$ 3.738 mensal e uma receita total mensal de R$
15.196, logo:
68
Lucratividade mensal = R$ 3.738 x 100 = 24,60% / mês

R$ 15.196
Lucratividade anual = R$ 3.738 x 100 x 12 meses = 295,23% / ano
R$ 15.196
Sobre uma receita total mensal de R$ 15.196, tem-se um lucro líquido estimado de R$ 3.738
ao mês, depois de pagas as despesas e impostos, o que indica uma lucratividade de 24,60% ao
mês, ou 295,23% ao ano.
11.14.3 Rentabilidade
A rentabilidade relaciona-se à geração de novas riquezas e à utilização mais eficiente dos

recursos da empresa, na busca pela maximização da riqueza aos acionistas, além de ser um
indicador econômico e de retorno sob os investimentos. “É um indicador de atratividade dos
negócios, pois mede o retorno do capital investido (...)”. SEBRAE (2007).
Foi estimado um investimento total (inicial) de R$ 18.000,00, que totalizam o que será gasto
para a abertura do negócio, desconsiderando as receitas, empréstimo sócio e capital social.
Sendo assim, a rentabilidade foi calculada pela divisão do lucro líquido pelo investimento
total:
Rentabilidade anual = Lucro Líquido x 100 SEBRAE (2007)

Investimento Total
Investimento Total= Investimentos Fixos + Capital de Giro + Investimentos Pré-Operacionais
Investimento Total = R$ 5.708,00 + R$ 13.074,39 + R$ 430 = R$ 19.212,00
Lucro Líquido no 1° ano: R$ 4.455,50
Rentabilidade anual = R$ 4.455,50 x 100 = 23,19 % ao ano

R$ 19.212
Rentabilidade mensal = 524,42 = 1,93 % ao mês

12
69
A cada mês, os empresários recuperam cerca de 1,93 % do valor investido através dos lucros
obtidos, e ao ano, recuperam 23,19 % do valor investido.
11.14.4 VPL e TIR
GITMAN (1997:329) conceitua o valor presente liquido (VPL) como “(...) uma técnica
sofisticada de análise de orçamentos de capital, obtida subtraindo-se o investimento inicial de
um projeto do valor presente, de suas entradas de caixa, descontado a uma taxa igual ao custo
de capital da empresa” e a taxa interna de retorno (TIR), como “(...) a taxa de desconto que
iguala o valor presente das entradas de caixa, ao investimento inicial, referente a um projeto,
resultando desse modo, em um VPL=$0”.
Com base nas estimativas constantes no fluxo de caixa, utilizando à calculadora HP 12C,
calculamos os dois índices a um custo de capital (i) baseado na remuneração mensal da
poupança, conforme descrito abaixo:
VPL (NPV) TIR (IRR)

13487 CHS g Cfjo 13487 CHS g Cfjo
9244,89 g Cfj 9244,89 g Cfj
6 g Nj 6 g Nj
9084,43 g Cfj 9084,43 g Cfj
3 g Nj 3 g Nj
0,05 i 0,05 i
f NPV (VPL) = R$ 69.029,92 NPV (VPL)
f IRR = 67,86%
Portanto, como o valor presente líquido foi positivo, o projeto é avaliado como viável por atender à
taxa requerida de retorno de 0,05% ao mês colocado pela diretoria e a IRR expressou a rentabilidade
do projeto em 67,82%, sendo assim, o projeto é aceito por apresentar uma taxa requerida de retorno
menor.
70
CONCLUSÃO
O Plano de Negócio possibilitou uma análise geral quanto à viabilidade de se abrir um

empreendimento no local estudado.
Os estudos de análise de mercado e análise financeira possibilitaram um norteio também

quanto aos planejamentos, riscos e problemas futuros no melhor entendimento do
empreendimento, do mercado e dos clientes.
Conforme os dados pesquisados e estudos realizados neste Plano de Negócio, verificou-se que
há viabilidade econômica e financeira.
Pelas identificações das necessidades dos clientes e do mercado, economicamente o

empreendimento tem chances de ter sucesso, pois tem potencial para atendê-los
suficientemente.
No lado financeiro, observamos que o ponto de equilíbrio do empreendimento é R$ 6.458,59

e temos um faturamento estimado de R$ 10.976,62 demonstrando que o empreendimento terá
capacidade de cobrir todos os seus custos, uma vez que os custos fixos e variáveis são baixos
favorecendo a implementação do negócio. Com relação à lucratividade e a rentabilidade
ressalto que a lucratividade esperada para pequenas e micro empresas é de 5% a 10% sobre as
vendas (SEBRAE 2007) no caso do empreendimento em análise temos uma lucratividade de
24,60% ao mês o que proporciona a empresa maior capacidade de competir, pois poderá
investir em divulgação, aquisição de máquinas/equipamentos, etc. A rentabilidade esperada
para micro e pequenas empresas é de 2% a 4% ao mês sobre o investimento (SEBRAE 2007),
no caso do empreendimento em análise temos uma rentabilidade mensal de 1,93% abaixo do
esperado, fato este que não inviabiliza o negócio, pois está bem próximo do esperado.
Ressalto que o VPL é maior que zero, demonstrando que a empresa obterá um retorno maior
do que o seu custo de capital, com isto estaria aumentando o valor de mercado da empresa e
consequentemente a riqueza dos seus proprietários, e a TIR é maior que o custo de seu capital,
o que permite acreditar que a empresa esteja obtendo pelo menos sua taxa requerida de
retorno.
Sendo assim, considera-se aceito investir neste empreendimento para o local estudado.
71
Referências Bibliográficas
DORNELAS, José Carlos Assis,. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios. 2.

ed. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier, 2005. 293 p.
DOLABELLA, Fernando. O segredo de Luisa: uma idéia, uma paixão e um plano de negócios.
2.ed. São Paulo: Cultura, 2006.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 4ª ed. São

Paulo: Atlas, 2003
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estrutura organizacional: uma abordagem para
resultados e competitividade. São Paulo: Atlas, 2004. 322 p.
PRAHALAD, C. K., HAMEL, G. A Competência Essencial das Organizações. Harvad

Business Review, 1990.
HAMEL, G. & PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Ed. Campus,
2000.
SEBRAE-MG - http://www.sebraemg.com.br/Geral/VisualizadorConteudo/parasuaempresa/
Planeje_sua_Empresa. Acesso em 15/12/2009
Legislação e Tributos. Acesso em 15/12/2009
seriecomoelaborar/comoelaborarumplanodenegocios. Acesso em 15/12/2009
GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira. 7ª ed. São Paulo: Ed.

Harbra, 1997. 841 p.
72
CONTRATO DE CONSTITUIÇÃO DA EMPRESA MAXPAPER PAPELARIA LTDA
Pelo presente Instrumento Particular de Contrato Social:
AURINHO FERREIRA DE MATOS, brasileiro, comerciante, maior, casado sob o regime

de comunhão parcial de bens, natural de Pote/MG, portador da cédula de identidade RG n°
111.425.380-05 SSP/MG, domiciliado a Rua Ipiranga, 351 – apto 01 – Bairro Centro – Belo
Horizonte/MG – CEP. 31.821-060.
ADRIANA MARA PAIVA DE MATOS GONÇALVES, brasileira, maior, Administradora,

natural de Belo Horizonte, casada sob o regime de comunhão parcial de bens, portadora da
cédula de identidade RG n° 333.852.031-02 SSP/MG, domiciliada a Rua Dr. Gracindo dos
Santos, 341 – apto 01 – Centro – Belo Horizonte/MG – CEP. 10.522-050
Tem entre si justa e contratada a constituição de uma sociedade limitada, nos termos da Lei
n° 10.406/2002, mediante as condições e cláusulas seguintes:
DO NOME EMPRESARIAL, DA SEDE E DAS FILIAIS
CLÁUSULA PRIMEIRA. A sociedade gira sob o nome empresarial MAXPAPER

PAPELARIA LTDA
CLÁUSULA SEGUNDA. A sociedade tem sede na Avenida Carandaí, 785 D – Bairro

Funcionários na cidade de Belo Horizonte no estado de Minas Gerais, Cep.
CLÁUSULA TERCEIRA. A sociedade poderá, a qualquer tempo, abrir ou fechar filial ou

outra dependência, mediante alteração contratual, desde que aprovado pelos votos
correspondentes dos sócios, no mínimo, a três quartos do capital social, nos termos do art.
1.076 da Lei n° 10.406/ 2002.
DO OBJETO SOCIAL E DA DURAÇÃO
CLÁUSULA QUARTA. A sociedade tem por objeto social o comércio varejista de artigos
de papelaria.
CLÁUSULA QUINTA. A sociedade iniciará suas atividades na data do arquivamento deste

ato e seu prazo de duração é indeterminado. (art. 997, II, CC/2002)
73
DO CAPITAL SOCIAL E DA CESSÃO E TRANSFERÊNCIA DAS QUOTAS
CLÁUSULA SEXTA. A sociedade tem o capital social de R$10.000,00 (dez mil reais),
dividido em 10.000 quotas no valor nominal de R$ 1,00 (um real) cada uma, integralizadas,
neste ato, em moeda corrente do País, pelos sócios, da seguinte forma:
Sócio N° de Quotas % Valor R$
A 5.000 50 5.000,00
B 5.000 50 5.000,00
Total 10.000 100 10.000,00
CLÁUSULA SÉTIMA. As quotas são indivisíveis e não poderão ser cedidas ou transferidas
a terceiros sem o consentimento do(s) outro(s) sócio(s), a quem fica assegurado, em
igualdade de condições e preço direito de preferência para a sua aquisição, se postas à venda,
formalizando, se realizada a cessão delas, a alteração contratual pertinente. (art. 1.056, art.
1.057, CC/2002)
CLÁUSULA OITAVA. A responsabilidade de cada sócio é restrita ao valor de suas quotas,

mas todos respondem solidariamente pela integralização do capital social. (art. 1.052,
CC/2002)
DA ADMINISTRAÇÃO E DO PRO LABORE
CLÁUSULA NONA. A administração da sociedade será de todos os sócios, em conjunto ou

separadamente, com os poderes e atribuições de representação ativa e passiva na sociedade,
judicial e extrajudicialmente, podendo praticar todos os atos compreendidos no objeto social,
sempre de interesse da sociedade, sendo vedado o uso do nome empresarial em negócios
estranhos aos fins sociais, nos termos do art. 1.064 da Lei n° 10.406/2002.
§ 1º Fica facultada a nomeação de administradores não pertencentes ao quadro societário,

desde que aprovado por dois terços dos sócios, nos termos do art. 1.061 da Lei n° 10.406/
2002.
§ 2º No exercício da administração, os administradores terão direitos a uma retirada mensal, a

título de pro labore, cujo valor será definido de comum acordo entre os sócios.
DO BALANÇO PATRIMONIAL DOS LUCROS E PERDAS

74
CLÁUSULA DÉCIMA. Ao término de cada exercício social, em 31 de dezembro, o

administrador prestará contas justificadas de sua administração, procedendo à elaboração do
inventário, do balanço patrimonial e do balanço de resultado econômico, cabendo aos sócios,
na proporção de suas quotas, os lucros ou perdas apuradas. (art. 1.065, CC/2002)
CLÁUSULA DÉCIMA PRIMEIRA. Nos quatro meses seguintes ao término do exercício

social, os sócios deliberarão sobre as contas e designarão administrador (es), quando for o
caso. (arts. 1.071 e 1.072, § 2o e art. 1.078, CC/2002).
DO FALECIMENTO DE SÓCIO
CLÁUSULA DÉCIMA SEGUNDA. Falecendo ou interditado qualquer sócio, a sociedade

continuará sua atividade com os herdeiros ou sucessores. Não sendo possível ou inexistindo
interesse destes ou do(s) sócio(s) remanescente(s), o valor de seus haveres será apurado e
liquidado com base na situação patrimonial da sociedade, à data da resolução, verificada em
balanço especialmente levantado.
Parágrafo único. O mesmo procedimento será adotado em outros casos em que a sociedade se
resolva em relação a seu sócio. (arts. 1.028 e 1.031, CC/2002).
DA DECLARAÇÃO DE DESIMPEDIMENTO
CLÁUSULA DÉCIMA TERCEIRA. O(s) Administrador (es) declara(m), sob as penas da

lei, que não está (ão) impedido(s) de exercer (em) a administração da sociedade, por lei
especial ou em virtude de condenação criminal, ou por se encontrar (em) sob os efeitos dela,
a pena que vede, ainda que temporariamente, o acesso a cargos públicos, ou por crime
falimentar, de prevaricação, peita ou suborno, concussão, peculato ou contra a economia
popular, contra o sistema financeiro nacional, contra normas de defesa da concorrência,
contra as relações de consumo, fé pública ou propriedade. (art. 1.011, § 1º, CC/2002)
DOS CASOS OMISSOS
CLÁUSULA DÉCIMA QUARTA. Os casos omissos no presente contrato serão resolvidos

pelo consenso dos sócios, com observância da Lei n° 10.406/2002.
DO FORO
CLÁUSULA DÉCIMA QUINTA. Fica eleito o foro de Belo Horizonte para o exercício e o
cumprimento dos direitos e obrigações resultantes deste contrato.
75
E, por estarem assim justos e contratados, lavram este instrumento, em 03 (três) vias de igual
forma e teor, que serão assinadas pelos sócios.
Belo Horizonte, -- de --------- de 20-----.
______________________________________________
Aurinho Ferreira de Matos
______________________________________________
Adriana Mara Paiva de Matos Gonçalves
Testemunhas: (opcional)
______________________________________
Nome, Identidade, Org. Exp. e UF
______________________________________
Nome, Identidade, Org. Exp. e UF
76
QUESTIONÁRIO
Nome e e-mail (opcional): _______________________________________________
1) Sexo:
( ) Feminino ( ) Masculino
7) Quais os fatores que o faz decidir comprar
2) O sr (a) trabalha ou reside nesta região? em determinada loja?
( ) sim ( ) não
3) Qual a sua idade? a) ( ) proximidade ao local do trabalho e/ou

a) ( ) entre 18 e 30 anos residência
b) ( ) entre 30 e 50 anos b) ( ) melhor atendimento
c) ( ) acima de 50 anos c) ( ) melhor preço
d) ( ) variedade de produtos/serviços
4) Qual a sua renda mensal?

a) ( ) até 1.000,00 8) Qual a forma de pagamento mais utilizada?
b) ( ) entre 1.000,00 e 4.000,00
c) ( ) entre 4.000,00 e 7.000,00
d) ( ) acima de 7.000,00 a) ( ) á vista
b) ( ) cheque
c) ( ) cartão mastercard
5) Com que freqüência costuma adquirir d) ( ) cartão visa
produtos de papelaria?
a) ( ) 1 x por semana
b) ( ) 2 x por semana
c) ( ) 3 x por semana
d) ( ) 4 x por semana
e) ( ) semanalmente
f) ( ) mensalmente
6) Em média, quanto gasta por mês em

uma papelaria?
a) ( ) até 10,00
b) ( ) entre 10,00 e 50,00
c) ( ) entre 50,00 e 100,00
d) (___) acima de 100,00

Mono P S Plano de Neg Cios Papelaria Adriana Mara Paiva de Matos Gon Alves

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS

FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS

ADRIANA MARA PAIVA DE MATOS GONÇALVES

ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO PARA EMPREENDER NO

ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO PARA EMPREENDER NO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

seria possível concluir este “sonho”. Ao meu ESPOSO pela compreensão e

dedicação e a minha SOGRA por acreditar sempre em minha capacidade.

Ao professor e orientador Dr. Francisco Vidal Barbosa pelo incentivo, conhecimento

e colaboração para a elaboração deste trabalho.

A todos os PROFESSORES pela colaboração e presteza.

TABELA 1 : Pré - requisitos para os empregados 32

TABELA 2 : Dados dos concorrentes 41

TABELA 3: Aspectos do novo empreendimento 42

TABELA 4 : Investimentos fixos 46

TABELA 5: Investimentos pré-operacionais 47

TABELA 6 : Estimativa do caixa mínimo e capital de giro 48

TABELA 7 : Estimativa de faturamento 49

TABELA 8 : Estimativa de custos com comercialização 50

TABELA 9 : Estimativa dos custos com mão de obra 50

TABELA 10 : Depreciação de móveis e utensílios 52

TABELA 11 : Depreciação de máquinas e equipamentos 53

TABELA 13 : Balanço Patrimonial 54

TABELA 14 : Demonstrativo do Resultado do Exercício 56

TABELA 15 : Fluxo de caixa 58

TABELA 16 : Estimativa de custos fixos e variáveis mensais 59

GRÁFICO 1: Sexo das pessoas entrevistadas 33

GRÁFICO 2: Idade das pessoas entrevistadas 34

GRÁFICO 3: Das pessoas entrevistadas quantas trabalham ou residem na 34

GRÁFICO 4: Renda média mensal das pessoas entrevistadas 35

GRÁFICO 5: Freqüência de compra nos estabelecimentos desta natureza 35

GRÁFICO 6: Gastos mensais com produtos/serviços 36

GRÁFICO 7: Fatores decisivos de compra 36

GRÁFICO 8: Formas de pagamentos mais utilizados pelas pessoas 37

FIGURA 2: Layout do local 27

FIGURA 3: Localização do empreendimento 28

FIGURA 4: Identificação dos concorrentes próximos ao local escolhido 40

FIGURA 6: Análise SWOT 65

FIGURA 7: Elementos da estrutura setorial 67

1.2 Problema de pesquisa............................................................................ 12

1.5 Estrutura do trabalho........................................................................... 14

1.6 Referencial teórico................................................................................ 15

1.7 Metodologia de pesquisa

1.7.1 Método e técnica de pesquisa ........................................................... 16

1.7.2 Investimento e coleta de dados........................................................... 16

1.7.3 Critérios de análise dos dados........................................................... 17

2.1 Sumário Executivo................................................................................. 18

2.1.1 O empreendimento e seus empreendedores ................................... 19

2.1.2 Setor de atividade............................................................................... 20

2.1.3 Forma jurídica................................................................................... 20

2.1.4 Enquadramento tributário................................................................. 21

2.1.6 Política da empresa............................................................................ 22

2.1.7 Valores .............................................................................................. 22

2.1.8 Missão ............................................................................................... 23

2.1.9 Situação planejada e desejada ........................................................... 23

4.1 Requisitos para abertura...................................................................... 24

4.2 Estrutura organizacional...................................................................... 25

4.4 Atribuições e funções e os empreendedores........................................ 26

4.6 Estrutura física

4.6.1 Layout e análise das instalações....................................................... 28

4.6.2 Área geográfica alvo e localização.................................................... 29

4.8 Assessorias externas.............................................................................. 30

5.1 Capacidade de comercialização........................................................... 31