Trabalho de Conclusão de Curso GEEN02 - Plano de Negócios - Fernando Rafael Giordani PDF

FGV FUNDAO GETLIO VARGAS
MBA Gesto Estratgica e Econmica de Negcios
Turma: GEEN 02
PLANO DE NEGCIO
EMPRESA CARSUL
ALUNO
Fernando Rafael Giordani
ORIENTAO
Prof. Antnio Andr Neto D.Sc.
Porto Alegre, fevereiro de 2016

FERNANDO RAFAEL GIORDANI
PLANO DE NEGCIO EMPRESA CARSUL
Coordenador Acadmico e Orientador
Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao curso MBA em
Gesto Estratgica e Econmica de Negcios de Ps-Graduao lato sensu, Nvel

de Especializao, do Programa FGV Management como pr-requisito para a
obteno do ttulo de Especialista
TURMA GEEN 02
PORTO ALEGRE RS
2016
O Trabalho de Concluso de Curso
PLANO DE NEGCIO EMPRESA CARSUL
elaborado por (Nome do aluno) e aprovado pela Coordenao Acadmica foi aceito
como pr-requisito para a obteno do (Nome do curso) Curso de Ps-Graduao
lato sensu, Nvel de Especializao, do Programa FGV Management.
Data da aprovao: _____ de ______________ de _________
_______________________________
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Distribuio da populao urbana e rural .............................................................................. 10

Figura 2. Populao gacha por COREDE ........................................................................................... 10
Figura 3. Deslovamento populacional entre classes sociais ................................................................ 11
Figura 4. Previso das classes sociais no RS em 2020 ....................................................................... 12
Figura 5. Distribuio do PIB gacho por COREDE ............................................................................. 14
Figura 6. Renda Per Capita por COREDE no RS ................................................................................. 15
Figura 7. Evoluo da taxa cambial do dlar no Brasil ......................................................................... 15
Figura 8. Evoluo da inflao no Brasil ............................................................................................... 16
Figura 9. Principais players de carretas reboque no RS ...................................................................... 17
Figura 10. Concentrao de indstrias metalmecnica no RS ............................................................. 19
Figura 11. Logo marca da empresa ...................................................................................................... 29
Figura 12. Carreta reboque para uso geral ........................................................................................... 31
Figura 13. Carreta reboque para motocicletas ...................................................................................... 32
Figura 14. Carreta reboque para barcos ............................................................................................... 32
Figura 15. Instalaes da fbrica .......................................................................................................... 37
Figura 16. Estrutura de cargos da empresa.......................................................................................... 40
Figura 17.Cronograma de implementao do negcio ......................................................................... 49
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Anlise de SWOT ................................................................................................................... 24

Tabela 2. Anlise dos pontos fortes da empresa .................................................................................. 25
Tabela 3. ndice para avaliao dos pontos fortes................................................................................ 25
Tabela 4. Anlise dos pontos fracos da empresa ................................................................................. 26
Tabela 5. ndice para avaliao dos pontos fracos ............................................................................... 26
Tabela 6. Criao da base de fornecedores ......................................................................................... 39
Tabela 7. Estrutura organizacional da empresa ................................................................................... 44
Tabela 8. Plano de vendas para 5 anos ............................................................................................... 46
Tabela 9. Resultado Operacional para 5 anos...................................................................................... 46
Tabela 10. Balano Patrimonial 5 anos ................................................................................................ 47
Tabela 11. Balano Patrimonial 5 anos (Continuao) ......................................................................... 48
SUMRIO
1. SUMRIO EXECUTIVO .................................................................................................................. 7
2. OPORTUNIDADE DE NEGCIO ................................................................................................... 9
2.1. Populao .................................................................................................................................... 9
2.2. Classes Sociais ......................................................................................................................... 11
2.3. Demandas ................................................................................................................................. 12
3. O MERCADO ................................................................................................................................ 13
3.1. Macroambiente .......................................................................................................................... 13
3.2. Microambiente ........................................................................................................................... 16
3.3. Vantagem Competitiva .............................................................................................................. 20
3.4. Fatores Crticos de Sucesso ..................................................................................................... 22
3.5. Anlise SWOT ........................................................................................................................... 23
4. A EMPRESA .................................................................................................................................. 26
4.1. Misso, Viso e Valores ............................................................................................................ 27
4.2. Pblico Alvo ............................................................................................................................... 28
4.3. Marca ......................................................................................................................................... 28
4.4. Instalaes ................................................................................................................................ 30
5. PLANO DE MARKETING E VENDAS........................................................................................... 30
5.1. Produto ...................................................................................................................................... 31
5.2. Ponto de venda ......................................................................................................................... 33
5.3. Promoo .................................................................................................................................. 34
5.4. Preo ......................................................................................................................................... 34
6. OPERAES ................................................................................................................................ 35
6.1. Infraestrutura ............................................................................................................................. 35
6.2. Fornecedores ............................................................................................................................ 37
6.3. Logstica .................................................................................................................................... 39
7. A ORGANIZAO......................................................................................................................... 40
7.1. Estrutura Organizacional ........................................................................................................... 40
7.2. Captao e seleo de talentos ................................................................................................ 41
7.3. Desenvolvimento de talentos .................................................................................................... 42
7.4. Avaliao de desempenho ........................................................................................................ 43
7.5. Reconhecimento e remunerao .............................................................................................. 43
8. FINANCEIRO ................................................................................................................................ 45
8.1. Plano de vendas ........................................................................................................................ 45
8.2. Resultado Operacional .............................................................................................................. 46
8.3. Balano Patrimonial................................................................................................................... 46
9. CRONOGRAMA ............................................................................................................................ 49
BIBLIOGRAFIA...................................................................................................................................... 50
7
1. SUMRIO EXECUTIVO
O censo demogrfico de 2010 apontou que a populao do estado do Rio
Grande do Sul de aproximadamente 10,7 milhes de habitantes, levando a ocupar
o quinto lugar entre os estados mais populosos do Brasil. A populao urbana hoje
de aproximadamente 85,15% de todos os gachos. E grande parte desta populao
se encontra na regio metropolitana de Porto Alegre, na Serra Gacha e na
Aglomerao Urbana do Sul.
Nos ltimos anos pode-se observar um crescimento significativo de 22% da
classe C e 7,2% das classes AB no estado do Rio Grande do Sul. Onde a classe C
vem criando uma demanda significativa para o mercado brasileiro em termos de
quantidade, a classe B est contribuindo para este aumento de demanda porm
observando o valor agregado e a qualidade do produto e servio adquiridos.
Considerando este grande desenvolvimento dos ltimos anos, focar no consumidor
da classe B e C pode ser estratgico para as empresas que oferecem produtos
demandados por custo e qualidade.
Segundo dados do IBGE em 2013, o estado do Rio Grande do Sul representa
ser o quarto estado com maior contribuio (6,4%) para a construo do PIB
nacional. Grande concentrao deste PIB est no eixo Porto Alegre - Caxias do Sul.
O estado todo do Rio Grande do Sul ocupa a quinta posio no Brasil com maior
renda per capita mdia mensal no ano de 2010 com um valor de R$ 959,24 e no
eixo Porto Alegre - Caxias do Sul chega a R$1.824,00.

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A empresa CARSUL tem como misso criar valor para nossos clientes,
empresrios, equipes e a sociedade, atuando no desenvolvimento, produo e
comercializao de carretas reboque para o estado do Rio Grande do Sul. Como
viso queremos estar entre os principais fabricantes do mercado de carretas
reboque do estado e ser referncia de excelncia de qualidade e de produtividade
no segmento.
O pblico alvo est localizado no estado do Rio Grande do Sul j com
domiclio e carros prprios e que atualmente esto buscando produtos quem
facilitam suas atividades dirias. Para atacar este clientes foram atribudas marca
trs principais competncias, competitividade no preo do produto e qualidade, o
poder de inovao e o timo relacionamento com seus clientes.
Inicialmente a fbrica ficar instalada na regio de Caxias do Sul a qual
comportar os processos de fabricao de corte, estamparia, solda, pintura e
montagem, alm das reas administrativas da empresa. Iniciaremos as operaes
com uma estrutura o mais exuta possvel, com apenas seis cargos alm do
proprietrio. Conforme a necessidade de crescimento da empresa, a estrutura
poder ser modificada ou at mesmo novas vagas dentro destes cargos podero ser
abertas, afim de observer o crescimento do negcio.
A CARSUL ser uma empresa de produo e venda de carretas reboque e
acessrios focando no mercado existente no estado do Rio Grande do Sul. Este
produto possibilita diversas aplicaes e consequentemente variaes significativas
quanto ao seu projeto. Inicialmente oferecemos carretas reboque para usos gerais,
carretas para reboque de motocicletas e barcos. Posteriormente expandiremos o
portflio de produtos para outras aplicaes tais como transporte de animais,

9
geradores, piscinas entre outros. A capacidade instalada incial ser de 650 carretas
reboque ao ano.
Os pontos de venda sero instalados na prpria empresa com show room de
todos os produtos comercializados. Estabeleceremos tambm representantes
comerciais exclusivos em lojas do varejo j existentes nas principais cidades do
estado bem como comercializao via e-commerce.
A necessidade de recursos de capital ter como ponto de partida o oramento
de vendas. Para a instalao desta empresa necessitaremos de R$200.000,00 de
capital prprio e R$150.000,00 financiados. Com base no plano de vendas,
traamos a seguir o plano para Resultado operacional, no qual a partir do segundo
ano de produo j obteremos resultados positivos de R$39.336,00 de lucro
operacional com uma TIR de 45% ao longo dos 4 anos chegando a um patamar de
R$581.369 de lucro operacional ao ano. Dentro deste cenrio teremos um payback
em torno de 3 anos e 6 meses. E passaremos de R$313.923,00 no primeiro ano
para R$825.303 no quinto ano, correspondendo um crescimento de 263% em cinco
anos.
2. OPORTUNIDADE DE NEGCIO
2.1. Populao
O censo demogrfico de 2010 apontou que a populao do estado do Rio
Grande do Sul de aproximadamente 10,7 milhes de habitantes, levando a ocupar
o quinto lugar entre os estados mais populosos do Brasil. Grande parte desta
populao se encontra na regio metropolitana de Porto Alegre, na Serra Gacha e
na Aglomerao Urbana do Sul.

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Outro dado muito importante para o estudo apontado pelo censo de 2010 o
estado atingiu um patamar onde 9,1 milhes de habitantes residem em reas
urbanas, correspondendo a 85,1% da populao gacha. Em regies de alta
concentrao populacional o estado chega a apresentar at 923hab/km. Porm em
regies interioranas apresenta uma baixssima concentrao no ultrapassando
20hab/km. Dentre os COREDES com maior concentrao demogrfica urbana,
esto listados os cinco com maior ndice.
Figura 1. Distribuio da populao urbana e rural

Fonte:IBGE - Censos Demogrficos
Este crescimento urbano no estado extremamente notrio quando
observamos o histrico de dados no IBGE quanto a densidade demogrfica
comparando a concetrao da populao na rea urbana e rural do estado. Nas
ltimas dcadas a participao urbana vem sendo cada vez mais representativa at
chegar no patamar atual.
Figura 2. Populao gacha por COREDE

Fonte:IBGE - Censos Demogrficos
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2.2. Classes Sociais
Em relao aos quesitos de empregos e renda do Rio Grande do Sul, a maior
empregabilidade se encontra na regio metropolitana de Porto Alegre e no entorno
de Caxias do Sul, alm de alguns centros regionais, como Lajeado, Erechim, Passo
Fundo, Santa Maria, Santa Cruz do Sul, Pelotas e Rio Grande.
De acordo com artigos publicados pela Universidade Federal do Rio Grande
do Sul, e baseados em dados do Centro de Polticas Sociais da Fundao Getlio
Vargas pode-se observar um crescimento significativo de 22% da classe C e 7,2%
das classes AB no estado do Rio Grande do Sul. J as classes inferiores diminuiram
drasticamente o que conclui que o poder aquisitivo vem sendo maior.
Ainda dentro deste artigo podemos observar uma viso de que uma nova
necessidade de demanda vem surgindo com este deslocamento populacional entre
as classes sociais. Desenhar, produzir e comercializar produtos e servios que
atendam a estas novas demandas se concentram nas reas da sade, educao,
habitao e mobilidade.
Figura 3. Deslovamento populacional entre classes sociais

Fonte: Centro de Polticas Sociais - FGV.
Quando visualizamos a projeo para 2020 quanto a movimentao dos
gauchos dentro das classes sociais percebemos que a participao da classe C no

12
estado em estudo ela tem uma participao maior ainda, e a classe DE praticamente
erradicada no estado.
Figura 4. Previso das classes sociais no RS em 2020

Fonte: CPS-FGV a partir de microdados da PNAD.
2.3. Demandas
A pesquisa de LatinPanel apresentada por Medeiros (2008), traz que o
consumo da classe C pode ser traduzido pelas seguintes relaes de demanda
representando: 40% dos computadores e celculares vendidos, 70% dos imveis
financiados pela Caixa; 34% possuem carro prprio, 70% possuem cartes de
crdito, 23% adquirem itens para lazer, 15% prestam servios.
J a classe B vem crescendo em termos de nmero de domiclios devido ao
crescimento diretamente proporcional ao aumento da renda, da aquisio de bens e
pela disponibilidade de crdito. Nesta classe so adotados novos hbitos de
consumo, como alimentao em restaurantes, lazer e viagens tendo um peso
significativo do oramento domstico. Servios de manuteno do lar o que mais
vendo pesando no oramento familiar. Despesas como aluguis, condomnio,
energia, telefonia e servios somam geralmente 21% dos gastos mesais. O item
servios ainda est num patamar caro para a classe frentre a outros gastos.
13
Se a classe C vem criando uma demanda significativa para o mercado
brasileiro em termos de quantidade, a classe B est contribuindo para este aumento
de demanda porm observando o valor agregado e a qualidade do produto e servio
adquiridos. Tanto a classe B quanto a C evoluiram em funo de variveis do
macroambiente. Refletindo na alterao dos rumos estratgicos das empresas.
Considerando este grande desenvolvimento dos ltimos anos, focar no consumidor
da classe B e C pode ser estratgico para as empresas que oferecem produtos
demandados por custo e qualidade.
3. O MERCADO
O microambiente e o macroambiente de marketing so responsveis pela
definio das tendncias de mercado. A busca de informaes sobre os ambientes
de marketing ajudam a empresa a definir a estratgia a ser tomada (CHASTON,
1992; KOTLER; KELLER, 2006).
3.1. Macroambiente
Segundo dados do IBGE em 2013, o estado do Rio Grande do Sul representa
ser o quarto estado com maior contribuio (6,4%) para a construo do PIB
nacional. Aquele formado por aproximadamente 62% de servios, 29% de
atividades industriais e 8,7% das atividades agropecurias.
Quando olhamos para dentro dos dados do FEE percemos uma grande
concentrao do PIB no eixo das regies de Porto Alegre e Caxias do Sul. Sendo
este eixo atualmente responsvel por 60,4% do PIB estadual, onde o perfil gerador
do produto interno bruto bem distribudo. Nesta regio se encontram indstrias do

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ramo metal-mecnico, indstria textil, de calados, produo agroindustrias,
educao, servios e turismo.
Figura 5. Distribuio do PIB gacho por COREDE

Fonte: FEE. Centro de Informaes Estatsticas/Ncleo de Contas Regionais
A rede de transporte e logstica do Rio Grande do Sul possui uma matriz de
transportes com predominncia rodovirio com 85% dos transportes acontece por
este modal principalmente pelas vias da BR116, BR101, BR386 e BR290. Os
demais 15% so divididos entre os modais ferrovirio, hidrovirio e dutovirio.
Outra caracterstica importante do estado sua localizao geogrfica para
transporte de produtos comercializado entre o Brasil e os pases do bloco econmico
Mercosul como Argentina e Uruguai.
A renda per capita mdia possui valores maiores ao longo do eixo em estudo.
Em relao a remunerao mdia com carteira assinada a regio entre Porto Alegre
e Caxias do Sul apresenta um valor mdio de R$1.814,60. J o estado todo do Rio
Grande do Sul ocupa a quinta posio no Brasil com maior renda per capita mdia
mensal no ano de 2010 com um valor de R$ 959,24.

15
Figura 6. Renda Per Capita por COREDE no RS

Fonte: FEE/Ncleo de Indicadores Sociais e Ambientais
Outros fatores como o fator cambial do dlar bem se apresentando fatorvel
quando buscamos entender da viabilidade de produzir estes produtos internamente
no pas ao invs de importarmos os produtos. O fortalecimento da economia dos
EUA e a crise poltica e financeira da Europa so problemas externos que esto
pressionando o cmbio e causando a desvalorizao do real. O dlar poder subir
ainda mais porque os USA planejam subir a taxa de juros e assim a competitividade
dos produtos nacionais aos importados tendem a ser maior internamente e quem
sabe para exportao tambm. Caso isso acontea este fator poder contribuir
positivamente o negcio.
Figura 7. Evoluo da taxa cambial do dlar no Brasil

Fonte: Site OANDA
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Um fator preocupante para o negcio est o crescimento da inflao que sem
se apresentando no ltimos meses. Este fator poder corroer o poder aquisitivos das
classes sociais B e C, as quais so focos no nosso estudo.
Figura 8. Evoluo da inflao no Brasil

Fonte: Site Trading Economics
3.2. Microambiente
O microambiente de marketing composto por foras que podem ser
alteradas de acordo com a estratgia de marketing desenvolvida pela empresa. Para
este plano de ngcios sero consideras as seguintes foras, concorrentes,
fornecedores, clientes e o ambiente interno (PORTER, 1999).
a) Concorrentes
No que se refere ao concorrentes do setor de carretas reboque, podemos
afirmar que a atuao destas fbricas se d ao nvel regional visto que o produto
de simples fabricao e por este motivo existem diversos concorrentes no prprio
estado.
No ramo em estudo podemos observar certas caractersticas explcitas
presentes nos concorrentes, os produtos fabricados possuem poucos fatores de
diferenciao, os concorrentes so de pequeno porte e o principal fator de deciso
de vendas dado atravs da competitividade de preo.

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O fator que leva os concorrentes a produzirem carretas reboque com poucos
fatores de diferenciao para o mercado, a legislao e as normas de trnsito
quanto a utilizao destas carretas. Este fator leva as empresas a buscarem um
certo nvel de padronizao de seus produtos.
Segundo Tuleski (2009), um nmero elevado de empresas aumenta a
rivalidade porque mais empresas competem pelos mesmos consumidores e
recursos. Quando o mercado altamente concentrado ou dominado por uma ou
poucas empresas, ele tende a ser mais estvel e muito fcil definir quem so os
lderes.
A baixa complexidade do produto e dos processos de produo no exige que
os fabricantes necessitem de empresas de grande porte. Isto faz com que o
segmento seja caracterzado por microempresas facilitando assim a instalao de
um grande nmero de correntes no setor. Muitas vezes as carretas reboque acabam
sendo um negcio secundrio para a empresa. Abaixo pode ser demonstrado cinco
principais concorrentes presentes no estado do Rio Grande do Sul e que serviro de
referncia a este estudo.
Figura 9. Principais players de carretas reboque no RS

Fonte: O autor
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Segundo Tuleski (2009), baixos nveis de diferenciao de produto so
associados a nveis mais altos de rivalidade. Se as empresas no geram vantagens
nos atributos que so importantes para os clientes ou no possuem uma forte
posio da marca no mercado, as escolhas dos compradores sero baseadas no
preo, acarretando margens operacionais mais baixas.
Como o segmento de carretas reboque marcado por produtos de baixa
complexidade de fabricao e um grande nmero de fabricantes, o principal fator de
diferenciao acaba sendo o fator preo impulsionando assim o mercado a girar com
um alto nmero de unidades produzidas e utilizando a exclencia operacional como
estratgia de atuao.
b) Fornecedores
O peso dos fornecedores para um negcio, muitas vezes, pode representar
mais de 50% do valor de seu faturamento. Tornando-se fundamental uma anlise
mais detalhada sobre o impacto da cadeia de suprimentos sobre o desempenho da
fbrica. Pois alm do fornecimento de peas e servios, as empresas adquirem
tambm problemas de qualidade e de lead-time indesejados.
A cadeia de suprimento uma rede de organizaes com ligaes nos dois
sentidos dos processos e atividades que produzem valor em produtos e servios e
disponibilizados para o consumidor final. Tornando assim a cadeia como uma
relao de vrios negcios interdependentes (CHRISTOPHER, 1997).
O produto a ser comercializado pela empresa CARSUL tem como base o
setor metal mecnico. A expanso da indstria metal-mecnica, no Rio Grande do
Sul se deu baseada em conhecimentos e tcnicas, relacionados com a produo,
processamento e utilizao de metais, especialmente o ferro, o alumnio e o ao,

19
dentre outros tipos de ligas metlicas. O setor formado por trs grandes
segmentos industriais, indstria metalrgica, indstria de mquinas e equipamentos
e a indstria de bens finais.
No gnero de mecnica a regio de Porto Alegre, Caxias do Sul, Carlos
Barbosa, So Leopoldo, Cachoeirinha e Farroupilha so aonde encontra-se os dois
maiores polos metalcnico do estado. Seguido pela regio regio noroeste a qual
concentra quase 300 empresas do setor e que geram mais de 15 mil postos de
trabalho (Barbosa e Pinto, 2005).
Figura 10. Concentrao de indstrias metalmecnica no RS

Fonte: Secretaria da Coordenao e Planejamento do RS (2002)
c) Clientes
Cliente algum ou uma organizao que assume o papel de adquirinte no
processo de transao com uma empresa. Cliente pode assumir diferentes papis
no processo de compra, como o especificador, o influenciador, o comprador, o
pagante, o usurio ou aquele que consome o produto, que percebem e assumem
atitudes diferenciadas de acordo com o envolvimento e comprometimento com a
compra, numa determinada situao ou contexto (KOTLER, 2000).

20
Um cliente no satisfeito passa a falar mal do servio recebido para os outros.
Para mant-lo um cliente satisfeito, preciso saber gerenciar as suas expectativas,
pois o cliente o patrimnio mais valioso de uma organizao (KOTLER, 2000).
O poder de barganha dos compradores tem a ver com o poder de deciso
sobre os atributos do produto. Este poder se intensifica quando a aquiso em larga
escala ou quando os produtos so normatizados ou padronizados sem grande
diferenciao. Compradores detm muito poder quando o mercado constitudo por
um grande nmero de pequenas empresas que vendem para um pequeno nmero
de grandes compradores. Nestes casos a margem de lucro so pequenas
(PORTER, 1999).
Neste nicho de clientes a tendncia forar os preos para baixo, demandar
maior qualidade impulsionando assim a concorrncia. O poder de cada grupo de
compradores depende das caractersticas, do volume e da importncia de suas
compras em relao ao mercado total (PORTER, 1999).
3.3. Vantagem Competitiva
A empresa tem como vantagem competitiva a excelncia operacional, a qual
visa trabalhar com baixo custo, desenvolvimento de inovaes totalmente local e
servios reconhecidos no mercado. Sua atuao core ser no ramo metal mecnico
e seu tamanho de pequeno porte, o que facilitar a instalao de um sistema de
produto enxuto. Este ltimo, ser o fator de diferenciao ao longo dos primeiros
anos de atuao que posteriormente passar for forte investimentos em inovaes
para este segmento.
Uma viso completa de todos os fatores de diferenciao sero, a eficincia
no controle dos custos dos processos, inovao dos produtos oferecidos, excelncia
21
no canal de relacionamento com o cliente, excelncia na gesto de portflio dos
produtos.
A eficincia sobre a gesto dos custos se dar em trs principais pontos de
atuao. O primeiro, ser na gesto de custo do produto desenvolvido ainda na fase
de projeto. O segundo, nas negociaes quanto ao material comprado seja ele
componente ou matria prima. E o terceiro, no menos importante, ser a gesto de
custos na operao o qual ser acatado atravs da implementao de um sistema
de produo enxuto. A gesto dos custos no significar que a empresa ter vis de
quanto menor o custo melhor, mas sim o melhor custo benefcio na viso do cliente.
A confiabilidade e inovao dos produtos ser alcanada atravs do
atendimento completo de normalizaes nacionais e estaduais aliadas com projetos
de anlise de elementos finitos e testes de pista que validaro o produto oferecido.
Inicialmente buscar-se- estes servios de terceiros at o momento que a viabilidade
econmica de se executar internamente sejam favorveis.
Acreditamos que por ser um segmento altamente competivo e quase que
informal no estado, a marca cerscer muito atravs de percepes de clientes que j
adquiriram o produto. Por este motivo a empresa buscar sempre a excelncia no
atendimento de ps vendas como fator de divulgao da marca atravs de clientes.
O segmento de carretas reboque no se restrige a um ou dois modelos de
produtos comercializados. Atualmente este segmento apresenta diversas variaes
dependendo da finalidade de transporte. Uma boa gesto do portflio significa
menor nvel de complexidade de fbrica para trabalhar e consequentemente
menores estoques no dia a dia.

22
Para isso definimos que inicialmente a atuao ser em trs produtos que
possuem um maior nmero de comercializaes. Sero carretas reboque de
transporte urbano, carretas reboque para motociletas e o terceiro produto como
sendo as carretas para transporte de barcos.
3.4. Fatores Crticos de Sucesso
Os fatores crticos de sucesso consideramos aqueles que continuamente
devero ser monitorados e com aes direcionadas para atuar sobre eles. O
descuido destes fatores poder fazer com que a empresa perca seus resultados de
forma significativa comprometendo seu poder de competitividade no mercado.
O primeiro fator de sucesso mapeado para este plano de negcios o grau
de inovao em produtos e processos. Este fator pode fortaceler duas ameaas, a
entrada de novos competidores e a desatualizao de produtos diante dos
concorrentes. As empresas que se mantm competitivas so aquelas que investem
na modernizao e melhoria contnua de seus produtos e processos, conseguindo
assim oferecer uma relao de valor agregado atrativa para seus clientes. Uma
alternativa para monitorar o grau de inovao em produtos dimensionar a relao
de investimentos em inovao versus faturamento do negcio. J para a inovao
em processos seria a implementao de um rea de melhoria contnua com meta
atreladas a produtividade e qualidade da operao.
Outro fator crtico de sucesso acaba sendo a marca desconhecida por se
tratar de um player novo no mercado. Uma vez que o plano de marketing e vendas
no sejam eficzes para trabalhar as caractersticas dos nossos produtos junto aos
clientes, o mesmo poder comprometer significativamente a colocao de produtos

23
no mercado. Para este fator iremos monitorar a relao entre as aes de marketing
e os resultados em termos de faturamento do negcio.
E por terceiro fator crtico de sucesso, podemos eleger a qualificao dos
colaboradores como fator determinante para impregnar as caractarsticas desejadas
nos produtos como qualidade, inovao e custos competitivos. Este fator poderemos
monitorar atravs do grau de investimentos em capital intelectual e desenvolvimento
do quadro pessoal tanto terico quanto a comprovaes de aplicao prtica dentro
da empresa. Poder ser monitorado atravs da relao entre investimento em
desenvolvimento pessoal versus ganhos financeiros obtidos com os trabalhos
prticos realizados pelos colaboradores.
3.5. Anlise SWOT
O cenrio estando estabelecido nas sees anteriores, avaliaremos o negcio
de forma estratgica, buscando reconhecer as foras, fraquezas da empresa e
analisar o cenrio interno e externo em busca de oportunidades e ameaas da
ferramenta SWOT. Termo em ingls utilizado para simplificar Strengths,
Weaknesses, Opportunities, e Threats.Em portugus eles correspondem a Foras,
Fraquezas, Oportunidade e Ameaas.

24
OPORTUNIDADES AMEAAS
- Aquecimento do mercado brasileiro - Competidores so regionais no
promove oportunidades de entrada de estado.
negcios.
- Ampliao de tributos estabelecidos
- Aumento do poder aquisito das pelo governo.
classes B e C no Brasil.
- Inflao alta enfraquece poder de
- Mercado sem grandes competidores. compra.
- Desvalorizao do real enfraquece a - Normalizao do produto por rgos
importao. pblicos.
- Concorrentes importados tm - Facilidade de entrada de novos
limitaes legais de importao. competidores.
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
- Conhecimento do negcio pelos - Baixo ndice de terceirizao da

donos produo
- Fornecedores conhecidos e prximos - Empresa com gesto familiar
- Preo competitivo atravs de ganhos - Estrutura de cargos e funes com

com produtividade elevada faixas salariais a baixo do mercado
- Grande grau de pesquisa e - Pouca experincia dos profissionais

desenvolvimento de novos produtos no negcio
- Localizao logstica diante os - Necessidade de criar mercado por ser

clientes finais. um novo player.
Tabela 1 Anlise de SWOT

Abaixo avaliamos os pontos fortes da empresa para entender quais so
realmente os mais significativos para o negcio. Esta anlise resulta em demonstrar
quais os pontos que devem ser preservados na empresa e tratados com cuidado,
pois poder perder a vantagem competitiva se no forem observados de forma
correta. Para isso avaliamos os pontos fortes com relao aos impactos na misso,
viso, cultura e vendas da Empresa.

25
Impacto
# Pontos Fortes Consequncia para a empresa Misso Viso Cultuta Venda SOMA
Grau de pesquisa e Oportuniza a empresa a abrir mercados
1 desenvolvimento de novos inexplorados at o momento pelos 2 2 2 2 8
produtos concorrentes.
Preo competitivo atravs de
Maior penetrao do mercado utilizando
2 ganhos com produtividade 2 2 0 2 6
preos competitivos.
elevada
Facilidade para identificar oportunidades
Conhecimento do negcio pelos
3 no mercado, bem como desenvolver e 1 1 2 1 5
donos
conduzir o negcio
Localizao geogrfica no Facilita a divulgao do produto, bem

4 1 2 1 1 5
estado. como a logstica com fornecedores
Melhor qualidade do produto devido o

Fornecedores conhecidos e
5 produto no ter grandes complexidades 1 2 0 1 4
prximos
de produo.
Tabela 2. Anlise dos pontos fortes da empresa
Os critrios para esta avaliao dos pontos fortes foram os listados abaixo.
Nota Descrio da nota

Ponto forte com nenhum impacto sobre a execuo do propsito, viso,
0 cultura, vendas da empresa.
Ponto forte com algum impacto sobre a execuo do propsito, viso, cultura,
1 vendas da empresa.
Ponto forte com grande impacto sobre a execuo do propsito, viso, cultura,
Tabela 3. ndice para avaliao dos pontos fortes
Abaixo avaliamos os pontos fracos da empresa para entender quais so
realmente os mais significativos para o negcio. Esta anlise resulta em demonstrar
quais os pontos que devem ser trabalhados a fim de minimiz-los na empresa e
sempre monitorados pois poder enfraquecer o negcio. Para isso avaliamos os
pontos fracos tambm com relao aos impactos na misso, viso, cultura e vendas
da Empresa.
SWOT - Pontos Fracos X Impactos na Misso, Viso, Cultura e Vendas da
Empresa.
26
Impacto
# Pontos Fracos Consequncia para a empresa Misso Viso Cultuta Venda SOMA
Baixa qualidade dos produtos podendo
Pouca experincia dos
1 afetar a segurana e funcionalidade do 2 2 2 2 8
profissionais no negcio
produto.
Grande investimentos inicial para criar a
Necessidade de criar mercado
2 marca reconhecida no estado do Rio 2 2 1 2 7
por ser um novo player.
Grande do Sul
Baixo ndice de terceirizao da Maior lead time entre o pedido e a

3 1 2 1 2 6
produo entrega do produto.
Centralizao de tarefas e demora na

4 Empresa com gesto familiar toma de decies por dependncia de 1 1 2 1 5
poucas pessoas.
Estrutura de cargos e funes
5 com faixas salariais a baixo do Desmotivao do quadro funcional 1 1 2 0 4
mercado
Tabela 4. Anlise dos pontos fracos da empresa
Os critrios para esta avaliao dos pontos fracos foram os listados abaixo.
Nota Descrio da nota

Ponto fraco com nenhum impacto sobre a execuo do propsito, viso,
0 cultura, vendas da empresa.
Ponto fraco com algum impacto sobre a execuo do propsito, viso, cultura,
Ponto fraco com grande impacto sobre a execuo do propsito, viso, cultura,
Tabela 5. ndice para avaliao dos pontos fracos
4. A EMPRESA
A CARSUL ser uma empresa de produo e venda de carretas reboque e
acessrios focando no mercado existente no estado do Rio Grande do Sul. O
mercado alvo ser delimitado pelas classes sociais B e C, que buscam facilidades
em seus afazeres do dia a dia como transporte de motos, barcos, animais e outros
bens.
A instalao da fbrica na regio de Caxias do Sul, justifica-se por ser a
regio com o segundo maior polo metalmecnico do estado. Seus diferenciais esto
27
basicamente em trs fatores, a proximidade com fornecedores de matria prima,
mo de obra qualificada e a renda per capita da regio.
A CARSUL, por estar inserida em um mercado que a estratgia de
diferenciao se d pela excelncia operacional, apresentar como fatores de
diferenciao o seu pequeno porte e produtos de alta qualidade com preo
competitivo no mercado proporcioado por um sistema de produo totalmente
enxuto j desde o incio de suas operaes.
Inicialmente a empresa trabalhar com os produtos padres competitivos no
segmento de carretas reboque, para porteriormente realizar investimentos em
pesquisa e inovao para o segmento. Pela empresa adotar uma marcar prpria,
sua marca ser desconhecida pelo mercado, devendo haver uma forte ao de
marketing divulgando as principais caractersticas da marca, de seus produtos e o
design como fatores de superioridade a preos competitivos no mercado.
4.1. Misso, Viso e Valores
a) Misso
Criar valor para nossos clientes, empresrios, equipes e a sociedade, atuando
no desenvolvimento, produo e comercializao de carretas reboque para o estado
do Rio Grande do Sul.
b) Viso
Estar entre os principais fabricantes do mercado de carretas reboque do
estado do Rio Grande do Sul e ser referncia de excelncia de qualidade e de
produtividade no segmento de atuao.

28
c) Valores
Busca pela excelncia atravs da simplicidade
Foco em resultados financeiros e de satisfao dos clientes
Integridade e respeito com todos as pessoas
Referncia em inovao no segmento de atuao
4.2. Pblico Alvo
O pblico alvo para este negcio bastante abrangente visto as
caractersticas e variaes dos produtos. Basicamente contamos com o pblico das
classes sociais B e C, cuja faixa etria est entre 21 a 60 anos de idade. Pblico
localizado no estado do Rio Grande do Sul j com domiclio e carros prprios e que
atualmente esto buscando produtos quem facilitam suas atividades dirias.
Acreditamos que este pblico vem gerando uma demanda grande no estado,
devido ao acesso ao mercado de trabalho dos ltimos anos. Uma vez adquiridos os
bens principais, este pblico buscar opes para lazer e facilidades para seu dia a
dia em alternativas cabveis em seu oramento familiar.
4.3. Marca
A CARSUL trabalhar apenas com uma marca em seus produtos. A esta
marca sero atribudas trs principais competncias. A primeira se trata da
competitividade no preo do produto e qualidade, a segunda ser o poder de
inovao e terceiro o timo relacionamento com seus clientes como fatores de
diferenciao no momento da deciso de compra.

29
Figura 11. Logo marca da empresa
A diferenciao pelo preo e qualidade do produto se dar pela excelncia
operacional focada em um sistema de produo enxuto. Visto o preo de venda
mais atraente neste ramo sempre um forte fator de deciso. Buscar-se- a
implementao de procedimentos de anlise de custos e redues sempre que
possvel sem que comprometa a imagem da marca no mercado.
A competncia da inovao, ser um estratgia a longo prazo para que a
empresa possa aos poucos se diferenciando no mercado e consequentemente
agregando valor maior aos seus produtos. Esta competncia ser incentivada
atravs de programas internos de inovao voltados aos colaboradores como forma
de buscar melhorias em seus produtos.
A competncia de destaque para a rea comercial ser o desenvolvimento da
rede de venda buscando a excelncia no relacionamento. Esta competncia ser
trabalhada atravs de treinamentos, eventos promocionais de demonstrao das
inovaes e uma rea de suporte ps vendas.
Todas as estratgias esto estreitamente ligadas com o sucesso da empresa.
Para que ela possam realmente serem trabalhadas precisaremos trabalhar
fortemente da gesto de nossos Recursos Humanos. Um excelente capital
intelectual dentro de uma organizao ser um fator altamente competitivo capaz de
implementar todas as competncias necessrias para o sucesso do negcio.

30
4.4. Instalaes
Instalada na regio de Caxias do Sul em prdio inicialmente alugado, a
fbrica dever comportar os processos de fabricao de corte, estamparia e os
processos de pintura e de montagem, alm de comportar a rea de matria prima e
estoque de produto acabado. Ainda na mesma localizao estar instalada toda
rea administrativa da empresa.
Visando contribuir para a estratgia de preo competitivo no mercado,
necessitaremos de uma linha de produto de baixo custo, por esta razo a fbrica
contar inicialmente com equipamentos e mquinas usadas para a fabricao de
seus produtos. Estes equipamentos sero adquiridos atravs de financiamentos ou
leiles que possa ser vivel ao negcio.
5. PLANO DE MARKETING E VENDAS
O mercado de carretas reboque constante ao longo do ano, no
necessitando um planejamento reforado para um determinado perodo. Isso auxilia
nosso planejamento em marketing e vendas. Nesse segmento, tambm predominam
carretas de uso geral, motocicletas, barcos, animais como produtos mais
comercializados focando nas classes sociais B e C.
A transio de pessoas entre as classes sociais vem gerando demandas por
protudos que at ento no se faziam necessrios para os afazeres do dia a dia. Por
se tratar de um segmento de players com atuao regional, dados oficiais de
comercializao e segmentao de mercado ficam restritas a estas empresas. A
proposta de inserir um novo player neste mercado se baseada em oferecer produtos

31
competitivos atravs de inovaes aplicadas a estes produtos, bem como qualidade
em uma produo enxuta o que ir gerar o lucro operacional do negcio.
Inicialmente queremos oferecer uma opo ao mercado do Rio Grande do Sul
de carretas reboque com um custo benefcio competitivo ao mercado local e que a
qualidade do produto e o suporte ps-vendas sejam os fatores de deciso para o
cliente na hora da escolha. Para que possamos desenvolver esta proposta em nosso
negcio, o plano a seguir foi construdo com base nos 4Ps de marketing, produto,
preo, ponto de venda e promoo.
5.1. Produto
A empresa CARSUL ser especializada em oferece produtos conhecidos
como carretas reboque de qualidade e suporte ps vendas. Este produto possibilita
diversas aplicaes e consequentemente variaes significativas quanto ao seu
projeto. Inicialmente oferecemos carretas reboque para usos gerais, carretas para
reboque de motocicletas e barcos. E aps um ano de operao, quando
estabilizaremos a operao bsica, expandiremos o portflio de produtos para
outras aplicaes existentes no mercado, tais como transporte de animais,
geradores, piscinas entre outros.
Figura 12. Carreta reboque para uso geral

32
Figura 13. Carreta reboque para motocicletas
Figura 14. Carreta reboque para barcos
Todos os produtos sero desenvolvidos e validados pela rea de projetos da
prpria empresa. Obrigatoriamente devero obedecer rigorosamente o cdigo
nacional de trnsito brasileiro, o qual prev que todas as carretas reboques devem
ter placa e documentao prprias, para-choque, para-lamas, lanternas, piscas
direcionais, freio de estacionamento, faixas refletivas traseira e laterais e reboques
regulamentados.
Todos os produtos tero um conceito de produto base e em cima desta base
ser oferecido a opo de customizao como cores, dimenses, formas de
acomodao conforme desejo do cliente com um custo acrescido conforme as
alteraes solicitadas.
Como descrito anteriormente acreditamos que a inovao neste segmento
seja um fator crtico de sucesso. E para isso destinaremos investimentos na ordem
de 12% do faturamento anual para pesquisa e desenvolvimento de novos conceitos
e uso de novos materiais capazes de diferenciar nossa marca no mercado.

33
5.2. Ponto de venda
Nosso plano de negcio prev a implantao de uma indstria metalmecncia
na de Caxias do Sul, estado do Rio grande do Sul. A qual ter como alvo atender
todo o estado. Os pontos de venda sero instalados na prpria empresa com show
room de todos os produtos comercializados. Estabeleceremos tambm
representantes comerciais exclusivos em lojas do varejo j existentes nas principais
cidades como Porto Alegre, Novo Hamburgo, Caxias do Sul, Lajeado, Iju, Passo
Fundo, Santa Rosa, Uruguaiana, Pelotas, Rio Grande, Santa Maria, bem como em
cidades litorneas.
Esta estratgia, aliadas com o desenvolvimento de uma pgina prpria para
divulgao e comercializao dos produtos possilibitar uma rpida comunicao da
marca visto que os produtos estaro prximos aos potenciais clientes.
A comercializao eletrnica do produto ser oferecida aos nossos clientes
para que possam conhecer todas as possibilidades de aquisio. Todas as
negociaes via internet sero direcionadas para o representante regional o qual
far a entrega final do produto e servios ps-vendas. Este por sua vez receber
bonificaes como incentivo pela participao das negociaes on-line.
Todos os pontos de vendas devero ser identificados conforme padro
estabelecido pela empresa. E a instalao desta idenfiticao visual dever ser
custeada pelo prprio representante comercial como sendo seu nico investimento
dentro do contrato assinado pelas partes. Representates sero submetidos a
auditorias anuais, as quais tero como finalidade a avaliao da estrutura e suporte
aos clientes que compraro nossos produtos. Obtendo uma classificao
insatisfatria durante a auditoria, o representante ter um ano para tomar as
devidas aes, caso contrrio perder o direito de exclusividade da micro regio.

34
5.3. Promoo
Para atingir nossas metas, destinaremos 5% das receitas anuais em verbas
para publicidade e propaganda, alm de adotar um trabalho agressivo de
abordagem a clientes promovendo campanhas de divulgao dos nossos
diferenciais. Nossos temas das campanhas publicitrias sero de pessoas utilizando
nossos produtos em atividades do dia a dia para que futuros clientes assimilem o
uso do nosso produto as suas necessidades cotidianas.
A estratgia principal do marketing mostrar aos clientes que muitas
atividades cotidianas de transporte podem ser realizadas com maior comodidade e
segurana com o uso de nossos produtos. Hoje muitos utilizam contratao de fretes
para realizar determinados servios ou ainda realizam seus afazeres em condies
periogas no trnsito. Outra abordagem a ser cobrida por Marketing sero aes para
evidenciar as caractersticas dos nossos produtos, inovao, qualidade e preo.
O Web site ser utilizado para transmitir o conceito da marca, o
posicionamento, para ser uma ferramenta de relacionamento direto com as clientes.
Como o foco do marketing fazer as consumidoras sentirem-se seguras, o site trar
informaes sobre os produtos, sistema de customizao de produtos, catlogos e
aplicaes.
5.4. Preo
Inicialmente, enquanto a empresa ainda estiver se consolidando no mercado,
divulgando, fidelizando clientes finais e representantes, os preos praticados sero
abaixo dos valores praticados pelas concorrentes na ordem de 5%. A estratgia
consiste em provocar o cliente a experimentar e se surpreender com nosso produto
e suporte ps vendas. Desta forma conseguiremos penetrar no mercado atacando

35
vrios players de diferentes regies conquistando assim nossa primeira participao
significativa no mercado.
Aps a fase de consolidao os valores praticados sero reajustados, ficando
o mesmo valor dos principais concorrentes. O objetivo nesse segundo momento,
trabalhar com a inovao, design e diferenciao da marca. Aqui a inovao e
qualidade superior de nossos produtos e de nosso ps-venda sero os fatores
determinantes para a escolha.
Trabalharemos com polticas de descontos de 10% para compras vista e
bonificao de 5% aos representantes comerciais tanto para vendas realizadas nos
prprios pontos de venda quanto para vendas realizas pelo e-commerce, focando na
estratgia de sermos o maior fornecedor de carretas reboque do estado oferecendo
garantia de 1 ano sobre todos produtos porque acreditamos na qualidade que
entregamos.
6. OPERAES
A fbrica ser instalada nas proximidades da cidade de Caxias do Sul. Para a
produo de nossos produtos, estamos planejando incialmente alugar prdio que
comportar as atividades de fbrica, administrativo e vendas, com a instalao de
um show room o qual servir para comercializao dos produtos nas proximidades
da fbrica e tambm como exposio dos mesmos.
6.1. Infraestrutura
A operao necessitar mquinas metalmecnicas como serra de corte,
dobradeiras, furadeiras, fresadora, aparelho de solga mig, empilhadeira, sistema

36
bsico para pintura. Estes equipamentos inicialmente sero adquiridos seminovos
com a inteno de reduo de investimento inicial para o negcio.
Os principais insumos e matrias primas utilizadas no processo de fabricao,
sero chapas de ao, tubos metlicos, chapas de madeira, pneus, chicotes eltricos
e lmpadas de sinalizao. Alm destes, outros materiais so utilizados ao longo do
processo como ferramentas de corte, punses, arames de solda, tinta a p e
adesivos.
Para uma precisa gesto de operao, a fbrica necessitar contar com o
apoio de um software ERP desde a gesto de clientes, contas a pagar, contas a
receber, controle de estoques de matria prima, produto acabado e PCP.
Estamos planejando para fbrica a instalao de trs processos principais,
fabricao o qual se responsabilidazar pelo estoque de matria prima, corte e
estamparia de peas bem como pela soldagem dos componentes do chassi do
reboque. A outra rea ser a pintura, onde sero feitas a pintura de componentes
metlicos. E o terceiro ambiente fabril ser a montagem, no qual daremos a forma
final ao produto comprado pelo cliente.
O prazo para entrega do produto prometido ao cliente ser de 5 dias teis
caso no tenhamos o produto acabado em estoque. Com relao aos estoques,
adotaremos a estratgia de manter 7% do nosso plano de produo anual em
estoque de produto acabado, o que corresponde a 18 dias de produo. O leiaute da
produo est organizado para que o fluxo de materiais ocorra de forma lgica
dentro dos conceitos de produo enxuta, atravs de um fluxo contnuo, reduzindo
consideravelmente a movimentao de material e pessoas.

37
Figura 15. Instalaes da fbrica

Ainda neste prdio sero instaladas a rea administrativa contendo as rea
de projeto, rea financeira e adminitrao do negcio. Basicamente sero
construdas em duas salas alm de uma recepo. Nesta mesma instalao, haver
um Show Room, com todos os produtos da empresa. O mesmo ser feito na parte
externa do prdio a fim de atingir o pblico que circula nas proximidades da fbrica e
no acessa a mesma.
6.2. Fornecedores
Uma boa cadeia de suprimento pode signifcar sucesso ou insucesso de um
negcio. Por isso de extrema importncia a seleo de fornecedoes que iro
compor a base de fornecidmento. Com este vis uma forma estruturada de seleo
de fornecedoes possibilita s empresas identificar e atrair os fornecedores mais
adequados para cenrio que se est desenhando. A anlise e seleo dos
fornecedores para a base de fornecimento sero feitas sob os seguintes critrios,
custo e qualidade do produto ou servio fornecido, a localizao do fornecedor,
negociao comercial e o know how.

38
a) Custo e qualidade
Neste critrio buscar-se- manter a base de fornecedores observando no o
menor preo pago pelo produto ou servio. Mas sim a melhor relao financeira
entre o valor pago pelo produto ou servio e despesas com garantias outros
problemas de qualidade. Visto que ramos que estamos entrando compete por uma
concorrncia assirada de preo de vendas dentre ramo.
b) Localizao
Os fornecedores sero tambm avaliados pela distncia entre suas
instalaes e da empresa, pois acreditamos que tendo com um fornecedor mais
prximo da empresa teremos menores custos logsticos e um tempo de resposta
menor aos problemas que encotraremos.
c) Negociao comercial
O terceiro critrio para seleo da base de fornecedores orbserva-se de forma
intuitiva a flexibilidade do fornecedor para a efetivao da negociao, buscando
alternativas que promovam a relao ganha-ganha.
d) Know How
Este critrio ser utilizado como fator de desempate, visto que uma das
entratgias buscar um nmero menor de fornecedores, concentrando maior
quantidade de negcios sob os mesmos. Assim acreditamos que fortaleceremos a
relao de parceria entre ambas as partes.
Estes quatro pontos sero utilizados em uma base de deciso multicritrial
obedecendo aos respectivos pesos para as anlses.

39
Critrio Peso Fornecedor A Fornecedor B Fornecedor C
Relao Custo e
40%
Qualidade
Localizao
10%
geogrfica
Flexibilidade de
30%
negociao
Konw How 20%
Pontuao Final 100%

Tabela 6. Criao da base de fornecedores
6.3. Logstica
Para concentrar a energia na produo, a empresas CARSUL terceirizar as
atividades de transporte com operadores logsticos tais como TNT Express,
Panazzolo, Transportes So Miguel, Transportadora Plimor quando necessrio e
sempre pago pelo cliente. Entre estes fornecedores logsticos ser selecionado um,
com o qual ser feito um contrato prvio j estabelecendo prazos para entrega dos
produtos e preos tabelados. Porm o cliente ter ainda a opo de retirar a carreta
reboque na fbrica a fim de evitar este custo, se assim preferir.
As negociaes onde o produto ser entregue pelo representante comercial.
O valor do frete continua sendo responsabilidade do cliente. O servio de logstica
do produto ser negociado pela empresa juntamente com os fornecedores logsticos
listandos anteriormente. Para evitar possvel avarias e assim garantir a qualidade do
produto at o cliente, todo transporte logstio para entrega do produto ser
submetido a um sistema de avaliao das avarias que o produto possui na sada da
fbrica e no recebimento do mesmo no representante comercial.

40
7. A ORGANIZAO
A equipe de coladoradores ser formada por profissionais com qualificao
tcnica nos principais processos de fabricao da empresa ou com conhecimento
comercial no ramo de automveis. Consideramos que a capacitao profissional
seja um fator expremamente crtico para o sucesso deste empreendimento. Por esta
rao nos sees posteriores sero apresentos os requisitos mnimos para cada
cargo da empresa.
7.1. Estrutura Organizacional
Pelo pequeno porte da empresa inicialmente. Buscamos construmos uma
estrutura o mais exuta possvel com apenas seis cargos alm do proprietrio. Todos
passaro por um contrato de experincia de trs meses e aps sero contratados
via CLT. Conforme a necessidade de crescimento da empresa, a estrutura poder
ser modificada ou at mesmo novas vagas dentro destes cargos podero ser
abertas, afim de observer o crescimento do negcio. Abaixo segue a estrutura
organizacional definidas para a CARSUL.
Proprietrio
rea rea
Administrativa Fabricao
Vendedor e Adm
Projetista Operador Montador Pintor
Ps vendas Financeiro
Figura 16. Estrutura de cargos da empresa

41
O sucesso da empresa depende significativamente pelas pessoas faro parte
do negcio. Tanto que dentro de fatores crticos do sucesso esto listados os
recursos humanos. A falta de expericnia nos pontos fracos da matriz de SWOT
tambm apontada. Pessoas corretamente selecionadas, desenvolvidas, avaliadas e
reconhecidas corretamente em cada uma de suas reas aceleraro o sucesso do
negcio. Para isso estabelecemos o seguinte plano abrangendo todas as reas de
recursos humanos.
A capacidade inicial para contratao do quadro ser de 6 funcionrios
dividos em dois grupos. O primeiro refere-se a rea administrativa onde encontram-
se dois profissionais com as funes de vendas, ps vendas e administrativo
financeiro. O segundo grupo ser composto por quatro funcionrios, 1 projetista com
nvel superior 3 operadores com nvel tcnico em mecnica para as funes de
fabricao, montagem e pintura.
7.2. Captao e seleo de talentos
O primeiro passo dentro do plano de resursos humanos ser a captao e
seleo dos profissionais que ocuparo os cargos inicialmente estabelecidos para
este plano de negcio. A captao de profissionais ser feita atravs de empresas
especializadas em cargos deste plano de negcio. Por se tratar de uma empresa
familiar, o cargo maior ser do proprietrioo deste negcio.
A seleo dos profissionais ser exclusivamente baseada na avaliao de
competncias dos candidatos comparadas com as descritas nos cargos uma vez
que a faixa salarial oferecida pela empresa seja de interesse do profissional.
A vaga sendo preenchida pela primeira vez, toda e qualquer reposio de
profissionais ser feita obedecendo a ordem de inicialmente executar um

42
recrutamento interno na empresa. Este meio traz maior motivao interna do
pessoal e estimula a permanncia do empregado e sua fidelidade empresa, porm
sabemos que este dificulta a entrada de novas pessoas e, conseqentemente, de
novas idias e experincias. Caso a mesma no ser preenchida, ser aberto o
processo externo em sequncia.
Um indicador a ser aplicado neste processo ser o Turn-over. A taxa de
rotatividades de pessoas na empresa e assim poder disparar aes voltadas a
gesto e desenvolvimento de recursos humanos.
Todos os profissionais sero inicialmente contratados temporariamente por 3
meses submetidos a avaliao de desempenho pelos proprietrios e aps este
perodo contratados sob regime de CLT.
7.3. Desenvolvimento de talentos
A empresa oferecer a todos os funcionrios um plano de treinamentos anual,
no qual sero realizadas capacitaes obrigatrias por legislao, desenvolvimento
tcnico para a funo e treinamentos comportamentais. Estes treinamentos podero
acontecer internamente realizadas pelo proprietrio do negcio a fim de proporcionar
a disseminao da cultura esperada da empresa. Caso se faa necessrio por
capacidade intelectual ou por viabilidade financeira os treinamentos sero feitos
externamente.
Os treinamentos sero baseados em um plano anual de avaliao de
desempenho baseadas nos resultados do trabalho e das competncias exigidas
para cada cargo. Uma vez os funcionrios submetidos ao treinamento, eles tero um
perodo de seis meses para aplicao dos conhecimentos adquiridos gerando

43
resultados prticos para a empresa. Caso o resultado no for alcanado poder se
avaliar a possibildiade de reciclagem por outro mtodo de aprendizagem.
Um indicador a ser aplicado neste processo ser o percentual da folha de
pagamento que estar sendo aplicado em desenvolvimento do pessoal. Como meta
inicial estipula-se 3% do valor anual da folha para gastos com treinamento e
desenvomento.
7.4. Avaliao de desempenho
O processo de avaliao de desempenho ser aplicado a todos os
funcionrios. Ele ter ciclos anuais, aonde sero estabelecidas metas a serem
cumpridas competncias a serem desenvolvidas e qualificaes a serem adquiridas
ao longo do ano. O processo ter quatro eventos formais a serem cumpridos ao
longo do ano pelo proprietrio e funcionrios, a definio do plano de metas, duas
sees de feedbacks e na ltima uma seo de avaliao de resultados. O dado de
sada deste processo ser a avaliao dos profissionais bem como a identificao
de talentos capazes de assumirem novas posies conforme o crescimento do
negcio.
7.5. Reconhecimento e remunerao
A remunerao adequada das pessoas gera um fator motivacional sem
prejudicar a a sade financeira da empresa. Este fator motivacional passa pela
busca de aperfeioamento profissional e desencadeamento de processos de
melhoria gerando o aumento da competitividade da empresa.
Considerando a estrutura de cargos fica estabelecido os seguintes requisitos
e remunerao. As remuneraes e benefcios sero avaliadas a cada dois anos

44
comparando com o mercado de trabalho do estado do Rio Grande do Sul. Onde
buscar-se- a compatibilizao dos valores com este mercado.
FAIXA
CARGO REQUISITOS SALARIAL BENEFCIOS
Proprietrio Requisito mnimo R$3.500,00 a Plano de sade
Ps graduao em gesto empresarial R$6.000,00 Auxlio odontolgico
Desejveis Auxlio educao
Ingls fluente Treinamentos internos
Gesto de pessoas Vale transporte
Liderana Vale alimentao
Comunicao Clara Telefone celular
Organizao Combustvel
Vendedor Requisito mnimo R$1.500,00 a Plano de sade
Graduao em Administrao R$4.500,00 Auxlio odontolgico
1 ano de experincia Auxlio educao
Desejveis Treinamentos internos
Tcnicas de vendas Vale transporte
Foco no cliente Vale alimentao
Boa apresentao
Adm Requisito mnimo R$1.500,00 a Plano de sade
Financeiro Graduao em Contabilidade e afins R$4.500,00 Auxlio odontolgico
Ingls intermedirio Vale transporte
Foco na empresa Vale alimentao
Comunicao clara
Projetista Requisito mnimo R$1.500,00 a Plano de sade
Graduao em Eng. Mecnica e afins R$4.500,00 Auxlio odontolgico
Ingls intermedirio Vale transporte
Tcnico em Mecnica Vale alimentao
Operador Requisito mnimo R$1.300,00 a Plano de sade
Tcnico em mecnica R$3.500,00 Auxlio odontolgico
Aprendizagem Industrial SENAI Vale transporte
Vale alimentao
Montador Requisito mnimo R$1.300,00 a Plano de sade
Vale alimentao
Pintor Requisito mnimo R$1.300,00 a Plano de sade
Vale alimentao
Tabela 7. Estrutura organizacional da empresa
Em termos de benefcios, a empresa oferecer para todos os funcionrios os
benefcios de plano de sade, auxlio odontolgico, auxlio educao, treinamentos

45
internos, vale transporte e vale alimentao. Aps o terceiro ano de produo
estaremos implementando um programa de participao nos resultados, a fim de
motivar a melhoria contnua do negcio.
8. FINANCEIRO
O Plano Financeiro foi composto de duas fases: plano financeiro de
implantao, onde ser detalhada a origem dos recursos e os desembolsos pr
operacionais e o plano financeiro da operao, onde teremos o fluxo de caixa,
indicadores financeiros, as demonstraes financeiras projetadas.
Para a implantao da empresa CARSUL ser necessria a integralizao de
um capital social de R$ 200.000,00, alm de um emprstimo em bancos de
R$150.000,00 na forma de financiamento para aquisio de bens (mquinas,
material e softwares) utilizando as linhas de crdito disponveis no mercado com
menores taxas de juros (Finame e Projer).
8.1. Plano de vendas
A necessidade de recursos (de capital de giro) ter como ponto de partida o
oramento de vendas. Inicialmente a capacidade instalada ser de 650 carretas
reboque ao ano. Com base nele, ser definido o plano de produo, a necessidade
de compra de matria prima (estoque), os estoques de produto acabado, entre
outros. Na figura abaixo, detalhado o plano de vendas nos 5 anos seguintes ao
incio da operao, nele est contemplado o crescimento da participao no
mercado do Rio grande do Sul bem como a evoluo dos preos.

46
Plano de vendas 2017 2018 2019 2020 2021 Total

Quantidade 300 345 397 436 480 1.958
Reboque Cargas Preo Mdio R$ 1.400 R$ 1.512 R$ 1.648 R$ 1.829 R$ 2.031 R$ 1.684
Receita R$ 420.000 R$ 521.640 R$ 653.876 R$ 798.382 R$ 974.825 R$ 3.368.723
Quantidade 45 52 60 65 72 294
Reboque
Preo Mdio R$ 1.400 R$ 1.512 R$ 1.648 R$ 1.829 R$ 2.031 R$ 1.684
Motocicletas
Receita R$ 63.000 R$ 78.246 R$ 98.081 R$ 119.757 R$ 146.224 R$ 505.308
Quantidade 30 35 40 44 48 196
Reborque
Preo Mdio R$ 1.400 R$ 1.512 R$ 1.648 R$ 1.829 R$ 2.031 R$ 1.684
embarcaes
Receita R$ 42.000 R$ 52.164 R$ 65.388 R$ 79.838 R$ 97.482 R$ 336.872
Quantidade 15 17 20 22 24 98
Reboque especiais Preo Mdio R$ 1.400 R$ 1.512 R$ 1.648 R$ 1.829 R$ 2.031 R$ 1.684
Receita R$ 21.000 R$ 26.082 R$ 32.694 R$ 39.919 R$ 48.741 R$ 168.436
Quantidade 390 449 516 567 624 2.546
Total
Receita R$ 546.000 R$ 678.132 R$ 850.038 R$ 1.037.897 R$ 1.267.272 R$ 4.379.340
Tabela 8. Plano de vendas para 5 anos
8.2. Resultado Operacional
Com base no plano de vendas, traamos a seguir o plano para Resultado
operacional. No qual a partir do segundo ano de produo j obteremos resultados
positivos para o negcio e um payback em torno de 3 anos e 6 meses.
Resultado Operacional 2017 2018 2019 2020 2021

Receita Operacional Bruta R$ 947.500 R$ 1.227.960 R$ 1.567.491 R$ 2.091.033 R$ 2.789.438
( - ) Impostos R$ 170.550 R$ 221.033 R$ 282.148 R$ 376.386 R$ 502.099
( - ) Comisses sobre vendas R$ 47.375 R$ 61.398 R$ 78.375 R$ 104.552 R$ 139.472
( - ) Custo dos Produtos Vendidos R$ 284.250 R$ 331.549 R$ 423.223 R$ 564.579 R$ 753.148
Lucro Bruto R$ 445.325 R$ 613.980 R$ 783.745 R$ 1.045.516 R$ 1.394.719
Despesas com pessoal R$ 273.600 R$ 292.752 R$ 313.245 R$ 335.172 R$ 358.634
Despesas com vendas R$ 189.500 R$ 122.796 R$ 156.749 R$ 209.103 R$ 278.944
Despesas administrativas, aluguel R$ 142.125 R$ 122.796 R$ 156.749 R$ 104.552 R$ 139.472
Resultado Operacional R$ (159.900) R$ 75.636 R$ 157.003 R$ 396.690 R$ 617.669
Investimento Inicial - Scios R$ (200.000)
Investimento Inicial - Financiamento R$ 150.000
Pagamento Investimento inicial R$ (36.300) R$ (36.300) R$ (36.300) R$ (36.300) R$ (36.300)
Resultado Final R$ (200.000) R$ (46.200) R$ 39.336 R$ 120.703 R$ 360.390 R$ 581.369
Taxa de retorno esperada 12%

VPL R$ 434.941
TIR 45%
Payback descontado 3 anos e 6 meses
Tabela 9. Resultado Operacional para 5 anos
8.3. Balano Patrimonial
A seguir apresentamos o balano patrimonial esperado para os prximos 5
anos considerando os estudos anteriores.

47
Balano Patrimonial - 0
Circulante R$ 132.000 Passivo Curto Prazo R$ 36.300

Contas a receber R$ - Fornecedores
Conta corrente R$ 102.154 Emprstivo R$ 36.300
Cheques/Caixa R$ -
Estoque de MP R$ 29.846 Exigvel a Longo Prazo R$ 145.200
Estoque Produto Pronto R$ - Emprstimo LP R$ 145.200
Realizvel a Longo Prazo R$ - Patrimnio Lquido R$ 200.000

Scios R$ 200.000
Imobilizado R$ 249.500
Mquinas e equipamento R$ 187.500
Computadores e Softwares R$ 62.000
Ativo total R$ 381.500 Passivo total R$ 381.500

Contas a receber R$ 47.375 Fornecedores R$ 14.923
Conta corrente R$ (31.748) Emprstivo R$ 36.300
Cheques/Caixa R$ -
Estoque Produto Pronto R$ 18.950 Emprstimo LP R$ 108.900

Scios R$ 200.000
Imobilizado R$ 249.500 Prejuzo R$ (46.200)

Conta corrente R$ (10.312) Emprstivo R$ 36.300
Cheques/Caixa R$ -

Scios R$ 200.000
Imobilizado R$ 253.250 Lucro R$ 39.336

Tabela 10. Balano Patrimonial 5 anos
48

Conta corrente R$ 15 Emprstivo R$ 36.300
Cheques/Caixa R$ -

Scios R$ 200.000

Conta corrente R$ 149.134 Emprstivo R$ 36.300
Cheques/Caixa R$ -
Estoque de MP R$ 65.868 Exigvel a Longo Prazo R$ -
Estoque Produto Pronto R$ 41.821 Emprstimo LP R$ -

Scios R$ 200.000

Conta corrente R$ 273.925 Emprstivo R$ -
Cheques/Caixa R$ -
Estoque de MP R$ 87.867 Exigvel a Longo Prazo R$ -
Estoque Produto Pronto R$ 55.789 Emprstimo LP R$ -

Scios R$ 200.000

Tabela 11. Balano Patrimonial 5 anos (Continuao)
49
9. CRONOGRAMA
Meses
Atividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Produto
Mapeamento dos produtos existentes
Projeto dos produtos da empresa
Valida dos produtos
Marketing e Vendas
Reviso da pesquisa de preo
Destalhamento da entratgia de marketing
Definio da estratgia de comunicao da marca
Seleo dos pontos de venda
Construo dos catlogos de produto
Definio dos representantes
Implementao do canal de distribuio
Implementao do e-commerce
Implementao da identificao visual da marca
Implementao da estratgia de comunicao
Implementao da polstica de comisses
Implementao da polstica de promoes
OPERAES
Pesquisa e seleo do prdio
Contratao do alugul do prdio
Deliberaes legais da operao
Projeto detalhado da fbrica
Aquisio e instalao de equipamentos
Seleo e contratao de funcionrios
Treiamento e capacitao
Contratao de fornecedores
Aquisio de matria-prima
Start up da produo
Contratao de transportadoras
Figura 17.Cronograma de implementao do negcio
50
BIBLIOGRAFIA
BRASIL FATOS E DADOS. Mobilidade, Classes Sociais e Economicas. Disponvel em:
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Suprimentos: estratgias para reduo dos custos e melhoria dos servios. Ed:
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KOTLER, P.; KELLER, K. L.. Administrao de marketing: a bblia do
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MEDEIROS, Czar Manoel de. Incluso Social E Estruturao De Amplo
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51
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05/02/2016.
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Socioeconmico do Rio Grande do Sul. Porto Alegre: SCP, 1998.
TULESKI, Yumi Mori. Mix de Marketing: 4 Ps (Produto, Preo, Promoo e Praa). CEDET.
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marketing-4-pasproduto-preco-promocao-e-praca.html . Acesso em: 04 abr. 2015.

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FGV FUNDAO GETLIO VARGAS

MBA Gesto Estratgica e Econmica de Negcios

Fernando Rafael Giordani

Prof. Antnio Andr Neto D.Sc.

Porto Alegre, fevereiro de 2016

PLANO DE NEGCIO EMPRESA CARSUL

Coordenador Acadmico e Orientador

Prof. Antnio Andr Neto D.Sc.

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao curso MBA em

Gesto Estratgica e Econmica de Negcios de Ps-Graduao lato sensu, Nvel

PLANO DE NEGCIO EMPRESA CARSUL

Data da aprovao: _____ de ______________ de _________

Figura 1. Distribuio da populao urbana e rural .............................................................................. 10

Tabela 1 Anlise de SWOT ................................................................................................................... 24

O censo demogrfico de 2010 apontou que a populao do estado do Rio

Grande do Sul de aproximadamente 10,7 milhes de habitantes, levando a ocupar

de aproximadamente 85,15% de todos os gachos. E grande parte desta populao

se encontra na regio metropolitana de Porto Alegre, na Serra Gacha e na

Aglomerao Urbana do Sul.

Nos ltimos anos pode-se observar um crescimento significativo de 22% da

vem criando uma demanda significativa para o mercado brasileiro em termos de

quantidade, a classe B est contribuindo para este aumento de demanda porm

observando o valor agregado e a qualidade do produto e servio adquiridos.

Considerando este grande desenvolvimento dos ltimos anos, focar no consumidor

da classe B e C pode ser estratgico para as empresas que oferecem produtos

demandados por custo e qualidade.

Segundo dados do IBGE em 2013, o estado do Rio Grande do Sul representa

eixo Porto Alegre - Caxias do Sul chega a R$1.824,00.

empresrios, equipes e a sociedade, atuando no desenvolvimento, produo e

comercializao de carretas reboque para o estado do Rio Grande do Sul. Como

viso queremos estar entre os principais fabricantes do mercado de carretas

reboque do estado e ser referncia de excelncia de qualidade e de produtividade

O pblico alvo est localizado no estado do Rio Grande do Sul j com

domiclio e carros prprios e que atualmente esto buscando produtos quem

trs principais competncias, competitividade no preo do produto e qualidade, o

poder de inovao e o timo relacionamento com seus clientes.

Inicialmente a fbrica ficar instalada na regio de Caxias do Sul a qual

comportar os processos de fabricao de corte, estamparia, solda, pintura e

montagem, alm das reas administrativas da empresa. Iniciaremos as operaes

proprietrio. Conforme a necessidade de crescimento da empresa, a estrutura

abertas, afim de observer o crescimento do negcio.

A CARSUL ser uma empresa de produo e venda de carretas reboque e

acessrios focando no mercado existente no estado do Rio Grande do Sul. Este

produto possibilita diversas aplicaes e consequentemente variaes significativas

carretas para reboque de motocicletas e barcos. Posteriormente expandiremos o

portflio de produtos para outras aplicaes tais como transporte de animais,

Os pontos de venda sero instalados na prpria empresa com show room de

todos os produtos comercializados. Estabeleceremos tambm representantes

comerciais exclusivos em lojas do varejo j existentes nas principais cidades do

estado bem como comercializao via e-commerce.

A necessidade de recursos de capital ter como ponto de partida o oramento

de vendas. Para a instalao desta empresa necessitaremos de R$200.000,00 de

capital prprio e R$150.000,00 financiados. Com base no plano de vendas,

traamos a seguir o plano para Resultado operacional, no qual a partir do segundo

ano de produo j obteremos resultados positivos de R$39.336,00 de lucro

R$581.369 de lucro operacional ao ano. Dentro deste cenrio teremos um payback

em torno de 3 anos e 6 meses. E passaremos de R$313.923,00 no primeiro ano

para R$825.303 no quinto ano, correspondendo um crescimento de 263% em cinco

O censo demogrfico de 2010 apontou que a populao do estado do Rio

Grande do Sul de aproximadamente 10,7 milhes de habitantes, levando a ocupar

populao se encontra na regio metropolitana de Porto Alegre, na Serra Gacha e

na Aglomerao Urbana do Sul.

Data da aprovao: _ de __ de _