Planeamento e Gestão Da Produção

Manual do Formando
Formador: Paulo Montes

ufcd 0621 – Planeamento e gestão da produção
ÍNDICE
Introdução ........................................................................................................... 2
Âmbito do manual ................................................................................................... 2
Objetivos ................................................................................................................ 2
Conteúdos programáticos ......................................................................................... 2
Carga horária .......................................................................................................... 3
1.Planeamento ..................................................................................................... 4
1.1.Objetivos e finalidades........................................................................................ 5
1.2.Tipos e fases ..................................................................................................... 9
2.Técnicas de planeamento.................................................................................. 15
2.1.Gráficos Gantt ................................................................................................. 16
2.2.Redes PERT ..................................................................................................... 21
2.3.Jit................................................................................................................... 29
2.4.Kamban .......................................................................................................... 32
2.5.Aplicação informática........................................................................................ 37
3.Gestão da produção ......................................................................................... 49

3.1.Controlo de gestão e orçamentação ................................................................... 50
3.2.Gestão orçamental em contexto de contingência ................................................. 55
Bibliografia ......................................................................................................... 58
1
Introdução
Âmbito do manual
O presente manual foi concebido como instrumento de apoio à unidade de formação de curta
duração nº 0621 – Planeamento e gestão da produção, de acordo com o Catálogo
Nacional de Qualificações.
Objetivos
• Integrar e relacionar os indicadores de gestão da produção com a gestão global de

uma empresa
Conteúdos programáticos
• Planeamento
o Objetivos e finalidades
o Tipos e fases
• Técnicas de planeamento
o Gráficos Gantt
o Redes PERT
o Jit
o Kamban
o Aplicação informática
• Gestão da produção
o Controlo de gestão e orçamentação
o Gestão orçamental em contexto de contingência
2
Carga horária
• 25 horas
3
1.Planeamento
4
1.1.Objetivos e finalidades
O planeamento e controlo da produção é determinante para o desempenho de um sistema

produtivo. É evidente que um bom sistema de planeamento e controlo da produção pode
não ultrapassar as deficiências do projeto e organização do mesmo sistema mas dita em
muitos casos a sua sobrevivência ou não no mercado.
Em sistemas produtivos cuja complexidade vai crescendo com o aumento da procura, compra
de novos equipamentos e aumento da variedade dos produtos, é comum que o sistema de
PPC não consiga acompanhar a evolução, reduzindo o seu desempenho para níveis abaixo
do sustentável, podendo muitas vezes por em causa a viabilidade da empresa.
O sistema de planeamento e controlo de produção (PPC – Production Planning and Control)

faz parte do sistema de informação do sistema produtivo e tem ênfase nos materiais,
máquinas, pessoas e fornecedores.
Tanto o sistema de planeamento e controlo de produção como o próprio sistema de produção

são concebidos para ir de encontro às condições do mercado e às condições impostas pela
estratégia da empresa.
Um sistema de PPC eficiente pode trazer à empresa vantagens competitivas substanciais no

mercado onde se insere. Contudo, o que é eficiente hoje não o será amanhã. Mercados,
tecnologia e pressões de competitividade mudam constantemente. Consequentemente,
mudanças na empresa e na estratégia de produção podem ser necessárias.
Isto quer dizer que mudanças no sistema de planeamento e controlo de produção podem ser
também requeridas.
Basicamente um sistema de planeamento e controlo de produção fornece informação por

forma a gerir eficientemente os fluxos de materiais, a utilizar eficientemente pessoas e
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equipamentos, coordenar as atividades internas com as dos fornecedores e comunicar com

os clientes sobre as necessidades do mercado.
A chave nesta definição é a necessidade da gestão em usar a informação por forma a tomar
decisões inteligentes. O sistema de PPC não toma decisões ou gere as operações - gestores
levam a cabo essas atividades. O sistema fornece o suporte para que eles o façam com
sensatez.
Nem todas as empresas têm a mesma perceção da função Planeamento e Controlo da

Produção (PPC) embora haja sempre um conjunto de tarefas que são comuns à maioria das
empresas.
É provável que para muitos, as tarefas que aqui são consideras como fazendo parte do PPC
estão agrupadas em funções separadas e mesmo levadas a cabo por diferentes
departamentos. Tudo pode depender da dimensão e do tipo de organização da empresa.
Além de todo este problema ainda há muito a fazer no que diz respeita à uniformização da
terminologia nesta área e por isso é muitas vezes difícil a comunicação entre diferentes
entidades, quer entre empresas, quer entre empresas e universidades.
O que aqui é entendido por PPC é muitas vezes designado por Gestão da Produção e ninguém
poderá dizer que está errado, é apenas um problema de terminologia.
Por outro lado, o mesmo termo pode ser usado por duas entidades mas referindo-se a
conceitos diferentes. Depois de tudo isto o que é importante entender-se é que aqui neste
texto, embora se use uma determinada terminologia e enquadramento, não há a intenção
de assumir que esta é a mais adequada. É apenas uma visão entre muitas outras.
Uma das formas de se identificar o enquadramento do (PPC) num sistema produtivo pode
passar pela listagem das suas funções típicas.
As atividades típicas de gestão suportadas por um sistema de PPC podem incluir:
6
• Planeamento de necessidade de recursos, de capacidade e correspondente

disponibilidade para satisfazer a procura.
• Planeamento de chegada de materiais no momento certo e nas quantidades certas
para a produção dos produtos.
• Assegurar a utilização do equipamento e instalações.
• Manter existências apropriadas de matérias-primas, dos em curso e produtos
acabados - nos lugares corretos.
• Programar (calendarizar, escalonar) as atividades de produção para que pessoas e
equipamentos operem corretamente.
• Ter rastreio de material, pessoas, ordens dos clientes, equipamentos, sistemas de
fixação, ferramentas, sistemas de transporte e outros recursos na fábrica.
• Comunicar com os clientes e fornecedores.
• Ir de encontro às necessidades dos clientes num ambiente dinâmico que pode ser
difícil de antever.
• Ter capacidade de resposta rápida quando algo vai mal e problemas inesperados
acontecem.
• Fornecer informação para outras funções em implicações físicas e financeiras das
atividades de produção.
Em grande número de firmas, levar a cabo com sucesso todas estas atividades, requer um
grande número de profissionais de PPC. De todas as pessoas que trabalham indiretamente
na área de produção (e ás vezes na empresa toda), as tarefas do sistema PPC são as que
envolvem normalmente mais pessoas.
Em muitas empresas, o sistema de PPC é desapropriado resultando em pobre serviço a

clientes, existências excessivas, equipamento inapropriado, altas taxas de peças obsoletas e
grande número de pessoas envolvidas em atividade de “bombeiro”.
Estes sintomas de um inapropriado e ineficaz sistema PPC são as causas do descalabro de

muitos gestores e suas empresas. Pobre desempenho de sistemas PPC tem sido
frequentemente a causa da morte de empresas.
Investir em sistemas eficazes de PPC traz naturalmente grandes benefícios para as empresas.
7
As empresas levam a cabo atividades de Planeamento e Controlo da Produção em variadas

formas e em variados graus de detalhe. O sistema de planeamento e controlo da produção
deve ir de encontro à necessidade da empresa e não o contrário.
Umas empresas necessitarão de dar mais ênfase a um determinado aspeto do planeamento

e controlo da produção enquanto outras empresas darão mais ênfase a outros. Num
determinado caso o planeamento das necessidades de materiais pode ser de extrema
importância e complexidade enquanto que noutro caso o maior problema pode-se encontrar
no controlo fabril.
Daí que cada empresa deva encontrar o sistema que melhor responde às suas necessidades.
8
1.2.Tipos e fases
Uma empresa planifica as suas atividades a vários níveis e gere-as como um sistema.
A figura apresenta uma perspetiva geral de planeamento e mostra como o planeamento

agregado se relaciona com as outras atividades de uma empresa industrial. A dimensão
tempo é apresentada como longo, médio e curto prazo.
9
O planeamento de longo prazo é realizado anualmente e cobre um horizonte de vários anos.
O planeamento de médio prazo cobre normalmente um período entre 6 e 18 meses, dividido

em intervalos mensais ou trimestrais.
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O planeamento de curto prazo cobre normalmente um período entre 1 dia e várias semanas,
dividido em intervalos semanais.
Planeamento de longo prazo
O planeamento de longo prazo inicia-se com a definição dos objetivos para os próximos 2 a
10 anos, contidos no planeamento estratégico face às competências da empresa e ao
ambiente político e económico contidos nas previsões de negócios.
O planeamento estratégico define linhas de produtos, níveis de preços e de qualidade e

quotas de mercado. O planeamento de produtos e de mercados desce ao detalhe de
mercados individuais e de objetivos por linhas de produto.
O planeamento financeiro analisa a viabilidade financeira destes objetivos relativamente às

necessidades de capital e rendibilidade do investimento pretendidos. O planeamento de
recursos especifica as instalações, o equipamento e o pessoal necessário para concretizar o
plano de longo prazo.
Planeamento de médio prazo
Planeamento Agregado
Especifica as necessidades das famílias de produtos sob a forma de unidades e de horas

necessárias por períodos mensais até tipicamente 18 meses. Os seus inputs são os planos
de produtos, de mercados e de recursos.
O planeamento agregado tem como objetivo encontrar a combinação de regimes de

produção e de níveis de stocks que minimiza os custos totais ao longo do período de
planeamento.
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O plano agregado é atualizado periodicamente (mensalmente, trimestralmente, etc.) numa

base deslizante, isto é, o horizonte temporal "desliza" continuamente para a frente. Por
exemplo, um plano a 1 ano é atualizado todos os 3 meses.
O planeamento agregado tem como objetivo encontrar a combinação de regimes de

produção e de níveis de stocks que minimiza os custos totais ao longo do período de
planeamento.
Previsões de Produtos
Fornece uma estimativa de produtos e de sobresselentes que, juntamente com o plano

agregado, se transforma nas necessidades de output do plano diretor.
Plano Director (MPS – Master Production Scheduling)
Gera as quantidades e as datas necessárias de produção dos vários produtos acabados. O

MPS é normalmente fixo no curto prazo (6 a 8 semanas). Para além deste horizonte podem
aceitar-se alterações.
Planeamento Macro de Capacidades (RCP – Rough-cut Capacity Planning)
Verifica o MPS de forma a confirmar que não existem restrições de capacidades que obriguem
à sua modificação (equipamentos, operadores, fornecedores, etc.).
Planeamento de curto prazo
Planeamento de Necessidades de Materiais (MRP – Material Requirements Planning)
Lê no MPS as necessidades de produtos finais e explode-os nos seus componentes e

submontagens.
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O MRP especifica quando colocar encomendas internas e externas para cada componente e
submontagem de forma a cumprir as datas de entrega especificadas no MPS.
Planeamento de Necessidades de Capacidades (CRP – Capacity Requirements Planning)
Fornece um programa detalhado de quando cada operação deve ser realizada em cada posto
de trabalho e quanto tempo durará. O CRP valida o RCP.
Programa de Montagem Final (FAS – Final Assembly Scheduling)
Especifica as operações necessárias à obtenção de cada produto final (standard ou especial).

É nesta etapa que se programam as características particulares dos produtos finais desejadas
por cada cliente.
Controlo de Inputs – Outputs
Recebe inputs do MRP e controla as atividades ao nível de cada máquina, aplicando regras
de sequenciamento e sugerindo limites de carregamento (controlo in-out) de forma a limitar
as filas de espera e, logo, os lead-times.
Planeamento de Compras e Controlo
Controla a aquisição de componentes, conforme os inputs do MRP, de forma a garantir a sua

disponibilidade nas datas planeadas.
Em resumo, todas as operações de planeamento tentam balancear as necessidades de

capacidades (cargas) com as capacidades disponíveis, e depois programam-nas e controlam-
nas.
Um bom sistema de planeamento deve ter a confiança de toda a gente dentro da

organização.
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Planeamento hierarquizado da produção
Nas empresas os níveis hierárquicos altos lidam com o planeamento de longo prazo e os
níveis hierárquicos baixos lidam com o planeamento de curto prazo.
Conforme se pode ver na figura, os níveis mais altos da gestão utilizam dados agregados
(consolidados) para os processos de decisão, enquanto as decisões oficinais são tomadas na
base de dados pormenorizados.
O volume das bases de dados e a sua estrutura é progressivamente menor e mais simples
no sentido hierárquico ascendente.
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2.Técnicas de planeamento
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2.1.Gráficos Gantt
O diagrama de Gantt é constituído por um sistema de eixos coordenados, representando-se

no eixo das ordenadas as diversas atividades a executar e no eixo das abcissas o tempo.
Este pode ser definido em termos de dias, semanas ou meses, nas suas utilizações mais
correntes.
Para a elaboração do diagrama, é necessário definir dois parâmetros básicos: as atividades

a desenvolver; o tempo estimado de cada uma destas. Em geral, as atividades distintas
alinham-se na vertical. As atividades dependentes temporalmente podem representar-se em
sequência horizontal.
O controlo do plano é feito de forma simples, através da representação de uma linha vertical,
traçada na data que se pretende analisar. Em certos casos, existem regras especiais, para
permitirem o deslocamento desta linha para qualquer posição que se pretende observar.
As folgas das atividades são representadas como extensão gráfica da respetiva barra da
atividade, mas a cheio. As atividades críticas são representadas a cor diferente ou com um
padrão.
Finalidades:
• Definir antecipadamente as fases de trabalho, de modo a se evitarem operações
repetidas;
• Acompanhar o plano, isto é, permitir a quem planifica acompanhar a forma como as
etapas estão a ser executadas;
• Estabelecer uma sequência lógica, ou seja, a existência de uma sucessão ótima de
etapas, eliminando à partida etapas desnecessárias.
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O desenvolvimento do modelo requer ainda, em relação a cada tarefa, que se proceda à

estimativa do tempo necessário para a sua realização. Para tal, quem planifica deve obter:
• Uma estimativa ótima (x) – se tudo correr pelo melhor, qual será o tempo necessário
para a realização da atividade?
• Uma estimativa pessimista (y) – qual o tempo necessário para completar a tarefa em
condições de grande azar?
• O tempo mais provável (z) – que é baseado na experiência anterior de atividades
semelhantes.
Através da combinação destas três estimativas pode-se determinar o tempo esperado de

duração de uma atividade (te).
Vantagens:
• Planeamento fácil, simples e claro
• Fácil adição de novas atividades
• Fácil eliminação de atividades
• Análise fácil, direta e imediata
• Orientado para o parâmetro tempo
Desvantagens:
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• Dificuldade na deteção das inter-relações entre atividades (dependências entre

atividades)
• Difícil detetar atividades inúteis
• Difícil estimativa de tempos
• Apenas é possível Efetuar um controlo genérico (questões do tipo: “que outras
atividades podem prosseguir antes de começar a atividade x”)
• Modificações profundas provocam o redesenho do plano
Exemplo de construção de um gráfico de Gantt
Sendo necessário Efetuar um estudo das necessidades e Efetuar a encomenda de Hardware,

pensa-se que 3 dias serão suficientes para esta tarefa. Posteriormente, é necessário preparar
a sala em termos de mobiliário e disposição logística, atividade com uma duração de 6 dias.
A receção dos equipamentos é efetuada gradualmente e durante 9 dias. Por outro lado, à
medida que os equipamentos vão chegando, é instalado o software necessário, durante 5
dias. Após a instalação do software, são efetuados testes e a configuração das aplicações,
durante 4 dias, sendo dado por terminado o projeto.
Listagem das tarefas que devem ser realizadas:
Construção do diagrama de Gantt:
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Para a sua realização, o critério consiste em traçar primeiro as atividades sem precedentes,
seguidas das atividades que têm como precedentes as atividades já representadas, e assim
sucessivamente.
Existem critérios, para definir a relação entre as diferentes atividades de um projeto, a

considerar:
• Prioridade à atividade de duração mais curta;
• Prioridade à atividade com data de entrega mais cedo;
• Prioridade à atividade com menor margem;
• Prioridade à atividade com menor índice crítico.
Margem – atraso máximo que a conclusão de uma atividade pode ter sem que seja
comprometida a data de conclusão do projeto.
Margem é igual ao tempo que falta para a entrega menos a duração da atividade.
Índice crítico é igual ao tempo que falta para a entrega a dividir pelo tempo da conclusão.
A utilização do diagrama de GANTT corrigido, corresponde a iniciar as atividades o mais tarde

possível (atividades de margem).
A título de exemplo, o caso anterior:
19
20
2.2.Redes PERT
PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Como o próprio nome indica, é uma técnica de avaliação de projetos e de auxílio à sua revisão
(face a potenciais modificações que possam ocorrer após a fase de construção da rede de
planeamento).
O planeamento é representado pela divisão do projeto em atividades para as quais seja

possível afetar recursos e estimar uma duração (tempo de realização ou custo).
A programação consiste no estabelecimento das interdependências entre as diferentes

atividade de forma a tornar visível qual ou quais podem ocorrer simultaneamente e aqueles
que precedem outras.
Por fim, o controlo consiste no estudo de custos ou tempo que as fases de planeamento e
programação permitiram levantar, possibilitando a construção de uma representação gráfica
- diagrama - que serve para acompanhar o desenrolar do projeto e, caso seja necessário,
proceder a alterações face a modificações, atrasos e antecipações que ocorram em qualquer
uma das atividades realizadas.
Construção do diagrama de PERT
Constituído por uma rede desenhada com base em dois elementos:

• Atividades (representados por setas)
• Acontecimentos (representados por círculos)
Para cada projeto é construído o respetivo grafo - nome porque são designados este tipo de
diagramas.
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As atividades são representadas por letras. Os acontecimentos são representados por

números. Ambos se desenvolvem da esquerda para a direita e de cima para baixo.
As atividades representam as tarefas a executar. Em geral traduzem-se por períodos de

tempo ou recursos humanos ou financeiros a utilizar. O início da seta representa o princípio
da atividade; a ponta, o fim da mesma atividade.
A duração da atividade não é definida pelo comprimento da seta. Por vezes o tempo de
duração da atividade também é representado no diagrama, sendo indicado após o nome da
atividade (letra), separado por vírgula.
Representação alternativa
A representação gráfica não é a única forma de representação para uma rede de

planeamento PERT. Existe em alternativa, uma representação em tabela que para cada
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atividade, indica o seu custo ou duração e as atividades que precisam de estar concluídas
para dar início à atividade descrita.
O quadro apresentado corresponde ao diagrama anterior. Assim, para cada uma das seis
atividades aí apresentadas (a, b, c, d, e, f) são indicadas as atividades antecedentes e
respetiva duração.
Verifique-se que apenas uma das atividades possui mais que uma atividade antecedente. Tal
é deve-se ao facto de apenas se considerar uma atividade antecedente aquela que
imediatamente antecede a atividade em causa.
Por exemplo, tome-se o caso da atividade f, que é antecedida pelas atividades a, b, c, d - f

apenas pode ser realizada após estas terem sido realizadas. No entanto, as atividades
precedentes são apenas as atividades c, d pois são estas as que imediatamente precedem f.
Outras colunas podem ser acrescentadas à tabela, complementando a informação fornecida,

como por exemplo: a descrição da atividade, o nome da atividade, o responsável pela sua
realização, etc.
Uma das características básicas das redes PERT consiste na definição do caminho crítico,
que representa a sequência de atividades que não podem aumentar sem que o resultado
final do projeto sofra um aumento correspondente (pelo menos na sua duração).
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A soma das durações associadas com todas as atividades que constituem o caminho crítico
da rede de planeamento, indica um valor que se designa por tempo crítico e que corresponde
ao tempo esperado para a concretização do projeto.
O cálculo do caminho crítico é realizado com base nos valores de duração das atividades que
constituem a rede PERT, a partir do valor zero (correspondente ao início do projeto),
somando os valores de cada um dos caminhos possíveis e assegurando em cada um dos
acontecimentos a respetiva soma das atividades realizadas nesse percurso, indicando assim
a data mais cedo.
De forma equivalente, quando se obteve o valor final do projeto, pode ser realizado um
percurso do final para o início que fornece a data mais tarde de realização do projeto,
subtraindo sucessivamente o tempo crítico ao valor das atividades.
Todas as atividades que pertencem ao caminho são designadas por atividades críticas. Com
base na diferença entre a data mais tarde e a data mais cedo é possível identificar as margens
de manobra de cada atividade - folga – fornecendo informação importante para a gestão do
projeto.
Como forma de garantir a correta sequência de atividades numa rede PERT, é necessário por
vezes assegurar que existam atividades paralelas, isto é, que ocorram em simultâneo com
outras atividades, tendo por base acontecimentos de origem e destino idênticos.
As atividades fictícias correspondem a atividades de custo e duração zero, que servem apenas
para permitir a correta sequência da rede de planeamento.
Mas primeiro, é necessário definir o tempo das atividades... que podem ser determinados de
várias formas: por comparação com os dados históricos, por estimativa, ou por cálculo.
Cálculo da data mais cedo e data mais tarde
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O cálculo da data é realizado, indicando as somas das durações de cada atividade ao valor
do acontecimento de início da atividade, o valor obtido é colocado no acontecimento de final
da atividade.
Primeiro é realizado o cálculo da data mais cedo. Só após efetuado este cálculo é que é
possível obter o tempo crítico do projeto, que servirá como o valor inicial para o cálculo da
data mais tarde.
A data mais cedo é colocada junto aos acontecimentos, na posição esquerda (primeira
posição). O acontecimento que define o início do projeto possui o valor 0 (zero). A duração
da atividade é somada ao valor do acontecimento inicial e coloca-se no acontecimento final
(no caso de 2, o valor será 0, obtido em 1, a somar a 3, duração da atividade a).
O percurso é realizado até se atingir o acontecimento de final do projeto (neste caso o 5).
Verifique-se que no acontecimento 4, o valor obtido é duplo; pois existem duas atividades
distintas que têm como ponto final esse acontecimento (d, c).
Desta forma o percurso b/c possui uma duração de 5 unidades, enquanto o percurso (a, d)
possui uma duração de 10 unidades. Nestes casos, a duração a ser colocada na data mais
cedo é a de maior valor, pois pretende-se que o acontecimento seja realizado, quando
tiverem sido realizadas todas as atividades que o precedem.
Situação idêntica ocorre no acontecimento 5, com a escolha dos valores do percurso (a, e)
com 5 unidades e (a, d ou b,c) + f, com 13 unidades. Novamente o valor maior é o escolhido.
Assim 13 unidades correspondem ao tempo crítico, que nos fornece a duração esperada para
o projeto.
As datas mais tarde são obtidas, com base no preenchimento do espaço direito, junto ao
acontecimento e toma-se o sentido contrário ao das atividades realizando a subtração do
tempo mais à direita com o tempo da atividade.
Quando se está perante a presença de vários valores procede-se de modo idêntico ao já

relatado, mas escolhendo o menor dos valores em causa.
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Cálculo do caminho crítico e da folga (de cada atividade)
Uma vez calculadas as datas mais cedo e as datas mais tarde que caracterizam os
acontecimentos, é possível detetar o caminho crítico, isto é, a sequência de atividades que
não pode sofrer atrasos, sem que o tempo crítico sofra um aumento do mesmo valor.
Assim, o caminho crítico é definido pelos acontecimentos em relação aos quais se verifica a
igualdade entre a data mais cedo e a data mais tarde (no exemplo, os acontecimentos 1, 2,
4 e 5, pelo que se pode dizer que o caminho crítico é constituído pelas atividades, designadas
por atividades críticas - a,d,f).
A folga de cada atividade, isto é, o tempo pelo qual se pode atrasar o início da atividade sem
se alterar o tempo crítico é dada pela fórmula:
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data mais tarde de fim - data mais cedo de início - duração da atividade
Em que fim e início referem obviamente o fim e início da atividade.
Desta forma as folgas obtidas são:
Atividade Valores de cálculo Folga

A 3-0-3 0
B 8-0-3 5
C 10-3-2 5
D 10-3-7 0
E 13-3-5 5
F 13-10-3 0
Verifique-se que a folga das atividades críticas (que constituem o caminho crítico) é zero.
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CPM (Critical Path Method)
Muito próximo do PERT mas desenvolvido independentemente, é a técnica conhecida por

Método do Caminho Crítico - CPM - que se relaciona basicamente com o equilíbrio entre o
custo e a data de finalização de projetos de grande dimensão.
O CPM dá especial atenção à redução entre o aumento de mão-de-obra e de recursos para

encontrar a duração do projeto ou de algumas das suas atividades e o custo adicional que
implicam esses aumentos.
No CPM admite-se que é conhecido com rigor o tempo necessário para a realização das várias
atividades do projeto, além disso, supõe-se conhecida a relação de variação do tempo de
realização com a quantidade de recursos afetados.
Assim no CPM não há tempos incertos de realização como no PERT; o CPM preocupa-se em
especial com as relações tempo-custo.
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2.3.Jit
O JIT (JUST-IN-TIME) pode ser visto a dois níveis: o primeiro, mais conceptual, pode ser
descrito como uma filosofia operacional com o objetivo de aumentar continuamente a
produtividade e a qualidade numa empresa. Este nível foca todas as atividades empresariais
relacionadas com a produção, tais como as relações sociais internas e externas (clientes e
fornecedores) e a tecnologia.
O segundo nível, mais operacional, foca os métodos de organização e controlo da produção

que permitem à empresa efetuar entregas rápidas e muito frequentes, mantendo
simultaneamente stocks baixos.
Outra forma de exprimir este conceito, consiste em afirmar que: “Desperdício é tudo aquilo
que não acrescenta valor ao produto ou, por outras palavras, que não confere qualquer
característica que seja percetível pelo cliente final”.
Segundo este princípio, não devem constituir-se stocks de segurança nem stocks
operacionais (produção antecipada) – “Se não vais usar agora, não o faças agora, pois é
desperdício!”
O JIT preconiza sete princípios anti-desperdício:

• Focagem tecnológica
• Agrupamento de tecnologias
• Qualidade na fonte (JIDOKA)
• Produção Just-in-Time
• Programação uniforme
• Técnica de controlo KANBAN
• Minimização de tempos de setup.
A produção JIT representa uma atitude de gestão com o objetivo de:
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“Produzir as referências corretas, nas quantidades precisas, no momento exatamente

necessário”
Ou seja, uma peça produzida a mais, ou mais cedo, é considerada como um desperdício.
Como se vê, trata-se de um conceito contrário à prática normal de produzir para stock, “just-
in-case” alguma coisa corra mal.
A produção JIT aplica-se exclusivamente à produção repetitiva discreta (peça a peça) por
lotes ou em massa.
O objetivo perseguido consiste em transformar a produção num fluxo de peças, passadas de

mão em mão ao longo de uma rede, constituída pelos vários postos de trabalho e obter,
como resultado:
• Stocks quase inexistentes (apenas o necessário para compensar o tempo em
trânsito – entre postos de trabalho e proveniente dos fornecedores externos);
• Ciclos de produção (leadtimes) extremamente curtos (alguns minutos ou apenas
poucas horas);
• Resposta rápida a alterações de encomendas de clientes e/ou modificações
recomendadas pela engenharia de produto;
• Qualidade dos produtos excelente.
Conforme facilmente se depreende, quando a produção consegue estas características, os

stocks intermédios deixam praticamente de fazer sentido, ou seja, num sistema de produção
JIT, a redução dos stocks é mais uma “consequência” da fiabilização e melhor gestão do
sistema do que um objetivo em si mesmo. Uma vez desaparecidas as razões que justificam
a manutenção de stocks, estes podem ser eliminados.
Para produzir JIT é preciso uma grande fiabilidade do processo que garanta a disponibilidade
do equipamento e a qualidade dos produtos. Para além disso, é preciso que o fluxo de
produção seja tão uniforme quanto possível.
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Ou seja, em vez de, como se fazia tradicionalmente, congelar um plano mensal de produção
no respeitante a uma determinada sequência de produtos, fixa-se antes uma certa
capacidade de produção diária.
A capacidade de produção diária é calculada pela média ponderada das capacidades de

produção de cada modelo que compõe o conjunto particular de produtos a fabricar. Esta
composição (“mix de produtos”) diária é igual à composição de todo o programa mensal
previsto.
A ideia consiste, assim, em fazer todos os dias um pouco de todos os produtos necessários
para todo o mês.
Por exemplo, se são necessárias 200 unidades de um produto em 1 mês de 20 dias, todos
os dias serão fabricadas apenas 200/20 = 10 unidades. Ocorrendo qualquer alteração da
procura, as quantidades diárias serão modificadas proporcionalmente, mas o mix de produtos
mantém-se o mesmo.
Repare-se que esta atitude é absolutamente contrária à tradicional, que consistiria, por
exemplo, no seguinte: uma máquina possui uma capacidade de produção de 1 000
unidades/hora de um certo produto. O programa de um dado mês mostra a necessidade de
10 000 unidades. A máquina é programada e ao fim de 10 horas terá conseguido toda a
produção necessária para 1 mês!
Em programação uniforme a máquina produzirá apenas 10 000/20 = 500 unidades/dia, ou

seja, 1/2 hora de funcionamento diário.
Repare-se que, uma vez produzindo-se desta forma, estaremos em condições de oferecer
entregas parciais (semanais ou mesmo diárias) aos nossos clientes, ganhando deste modo
maior competitividade sobre os concorrentes “conservadores”.
Numa segunda fase, procuraremos fazer com que os nossos fornecedores funcionem do
mesmo modo em relação a nós próprios.
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2.4.Kamban
A técnica KANBAN (KANBAN significa cartão, etiqueta ou requisição) foi desenvolvida no

Japão, nas Fábricas de automóveis TOYOTA, durante os anos 60, tendo-se expandido para
as empresas ocidentais a partir dos anos 80.
Um KANBAN funciona como uma “Encomenda interna” colocada a um Posto de Trabalho, e

como “Guia de Remessa”, quando acompanha o produto resultante dessa Encomenda.
Funciona assim como um sistema coordenador de todo o fluxo (tráfego) de materiais dentro
de uma fábrica.
A técnica KANBAN só é aplicável em sistemas de produção discreta e repetitiva em massa,

ou seja, de produtos normalizados de baixa complexidade, possuindo estruturas com poucas
variantes.
A técnica KANBAN é aplicável na produção de produtos cuja procura seja relativamente

estável, sendo condição essencial que o processo de produção esteja organizado em fluxo.
Listam-se, seguidamente, alguns exemplos de indústrias potenciais utilizadoras:

• Pequenos eletrodomésticos (torradeiras, secadores de cabelo, batedeiras, etc.);
• Acessórios para automóveis;
• Bicicletas e motorizadas;
• Brinquedos;
• Motores elétricos;
• Redutores;
• Maquinação de peças fundidas ou forjadas;
• Aparelhos eletrónicos (som, TV, computadores, relógios, telefones, etc.) e seus
componentes;
• Baterias e pilhas secas;
• Esquentadores;
• Embalagens metálicas;
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• Louça metálica (panelas de pressão, etc.);

• Aparelhagem de iluminação elétrica;
• Acessórios para instalações elétricas (interruptores, disjuntores, tomadas, etc.);
• Cutelaria, limas, ferramentas manuais e ferragens;
• Mobiliário de escritório;
• Instrumentos de ótica (óculos, etc.);
• Artigos de desporto.
Podemos sistematizar os objetivos da técnica KANBAN nos seguintes pontos:

• Regularizar internamente as flutuações da procura do mercado, criando programas
mais uniformes e evitando o efeito de ampliação daquelas flutuações no sentido de
montante do fluxo produtivo;
• Regularizar as flutuações do stock de fabricação entre os Postos de Trabalho, devido
às diferenças de capacidade entre estes, e tentar mesmo eliminá-las;
• Descentralizar a gestão das oficinas confiando às chefias diretas um papel de gestão
efetiva da produção e dos stocks em curso.
Num sistema tradicional de produção existe um Planeamento central que, baseando-se na

técnica MRP, envia Ordens de Produção para cada Posto de Trabalho, compostas por um
Dossier de Fabrico (Fichas de Operação, Fichas de Acompanhamento, Guias de Entrada em
Armazém, Instruções técnicas, etc.).
O Planeamento determina o que há a fazer e quando deve estar pronto. O controlo exerce-
se através da comunicação permanente entre os Postos de Trabalho e o Planeamento, isto
é, os Postos de Trabalho coordenam a sua atividade com o Planeamento e não entre si.
Cada Posto de Trabalho preocupa-se apenas com cumprir um programa recebido do

Planeamento, isto é, cada Posto produz ao seu próprio ritmo e entrega no Posto seguinte,
independentemente do momento em que este irá, de facto, precisar daquilo que lhe é
entregue.
Neste tipo de organização centralizada, o controlo da produção e dos stocks baseia-se

unicamente na consolidação das previsões e da carteira de Encomendas. Em consequência,
33
quando ocorrem alterações comerciais (composição das Encomendas) ou alterações técnicas

internas (composição dos produtos), torna-se praticamente impossível, no curto prazo,
refazer o programa de produção de cada Posto de Trabalho.
Esta consequência torna-se cada vez mais perigosa em empresas que competem
abertamente no mercado e que necessitam de grande flexibilidade.
Esta forma de organização tradicional é conhecida pelo termo anglo-saxónico push –

empurrar – e encontra-se esquematicamente representada na Figura:
Num sistema funcionando segundo a filosofia operacional Just-in-Time, a flexibilidade

constitui um objetivo primordial. A técnica KANBAN permite atingir este objetivo através de
um mecanismo extremamente simples de programação e funcionamento sincronizado de
todos os Postos de Trabalho.
A ideia fundamental consiste em fazer com que cada cliente interno (Posto de Trabalho a
jusante) comunique em cada momento ao seu fornecedor interno (Posto de Trabalho a
34
montante) exatamente o quê, quando e quanto necessita. A produção de cada Posto de

Trabalho corresponderá, assim, à exata medida das necessidades de jusante.
No sistema KANBAN, cada Posto de Trabalho é, simultaneamente, cliente e fornecedor,

respetivamente, do Posto de Trabalho a montante e do Posto de Trabalho a jusante.
Na técnica KANBAN, é a procura (necessidades de produtos calculadas a partir da carteira

de encomendas e das previsões) que puxa (pull em inglês) a produção de cada Posto de
Trabalho de forma encadeada e sequencial, não se constituindo praticamente stocks
intermédios.
Diz-se também que o KANBAN é uma técnica de pedido de jusante ou, ainda, de produção
em fluxo puxado.
A Figura mostra o volume relativo de stocks constituídos entre os vários Postos de Trabalho,
nos métodos push e pull.
35
A diferença entre os dois métodos reside basicamente no facto de o MRP calcular as

necessidades de peças a produzir, durante um período relativamente longo (tipicamente uma
semana), para satisfazer um determinado programa de entregas de produtos finais, o que
lhe confere uma grande inércia.
Verificando-se alterações comerciais ou problemas oficinais (avarias, atrasos de

fornecedores, defeitos de qualidade, etc.), aquele programa deixa de ser válido, mas a
produção prossegue tal como foi decidida, originando diferenças entre o que se produz e o
que de facto é necessário – razão dos stocks “flutuantes” elevados em curso.
Na organização KANBAN isto não acontece, pois as decisões do que se deve fazer e em que
quantidades são tomadas quase continuamente. Os stocks em curso, neste caso, deverão
apenas funcionar como pequenos volantes de segurança de forma a precaver atrasos de
montante.
36
2.5.Aplicação informática
A Gestão de Produção implementa os critérios de Planeamento, Controlo e Custeio Industrial

como base do sistema de informação dos processos de fabrico com plena interação com as
Aplicações Administrativo-Financeiras, de Pessoal, Comercial, Stocks e Compras.
Tem como objetivos:

• Estruturar os métodos de produção
• Planear e Controlar as diversas fases de fabrico
• Acompanhamento das encomendas em produção, previsão de entrega e lançamento
dos produtos acabados em Stock
• Orçamentação de Produtos
• Apuramento dos custos de produção
• Análise de eficiências por Linha, Secção, Máquina e Empregado
• Organização do fluxo documental
Manutenção de Informação
Caracterização do Layout Fabril
Definição das Linhas e Secções de Fabrico, no pressuposto que na respetiva intersecção

serão colocadas células de trabalho compostas por Máquinas, Máquina e Mão-de-obra ou
apenas Mão-de-obra.
Caracterização de Máquinas
• Código, Descrição e Tipo de Máquina

• Operações que executa
• Linha e Secção de Fabrico
• Tempo Standard de Utilização diária
37
Caracterização de Operações
• Código e Descrição das Operações

• Tipo de Máquina onde é executada
• Seleção de Etiquetas a imprimir
Caracterização Operações/Máquina
• Afetação de Operações a Máquinas

• Cálculo do Tempo Standard de execução da Operação baseado em: Tempo Standard
de Preparação + Tempo Standard de Mão de Obra + Tempo Standard de Máquina
• Cálculo do Custo Padrão por Unidade de Tempo baseado em: Custo Padrão da Mão-
de-obra + Custo Padrão de Máquina + Custo Padrão para Encargos Gerais
38
Caracterização de Gamas Operatórias por Artigo a Produzir
• Sequência e Descrição da Operação

• Tempo estimado de execução
• Tipo de Máquina a realizar
• Indicação da Operação Precedente
• Indicação de Paragem de Máquina para preparação
Caracterização de Artigos Componentes por Artigo a Produzir (Árvore de Produto)
• Código e Descrição dos Componentes

• Indicação da Quantidade ou Percentagem
• Sequência de Integração
Manutenção de Compostos por Centro de Custo de Consumo
Caracterização de Fichas Técnicas
Por cada Artigo, Secção, Linha de Fabrico, Operação, Encomenda e/ou Tipo de Encomenda
• Atribuição livre de até 26 campos de características a controlar
Caracterização de Tabelas de Imprevistos
39
Caracterização de Tabelas de Lançamento de Desperdícios

• Por Artigo ou Classificação de Artigo com alteração do Código
Caracterização de Tabela de Ligação da Produção a Stocks

Por Artigo ou Classificação de Artigo com
• Armazém de Entrada em Stock
• Tipo de Movimento de Entrada
• Armazém de Saída de Stock
• Tipo de Movimento de Saída
• Tipo de Movimento para cativar Stock
Caracterização de Tabela de Lançamento de níveis de Qualidade para Stock
Definição da Unidade de Tempo, relativamente ao segundo
40
Afetação de Empregados por Linha de Fabrico
• Período de Trabalho
• Secção de Fabrico
• Tempo de Presença
Parametrização do Horário Semanal
• Por Secção
• Por Máquina
• Horário de Laboração
Planeamento de Produção
Cálculo de Necessidades
Com base nas encomendas pendentes e nas Árvores de Produto, permite calcular os Artigos
a Produzir e a Comprar (Bill of Materials), com a possibilidade de inclusão das Quantidades
de Stock Mínimo e/ou Existências, por
• Data de Encomenda
• Data de Entrega
Assistente ao Planeamento de Produção
Por cada Artigo ou Classificação de Artigo a Produzir, selecionar:

• Se inclui Quantidade de Stock Mínimo
• Indicação da Percentagem de desvio sobre o Stock Mínimo
• Percentagem adicional sobre o Stock Mínimo
• Quantidade Ideal por Lote
• Se Otimiza quantidade de Lote
• Se irá analisar quantidades de Stock disponíveis ou Existências
41
Inquéritos e Listagens de Apoio ao Planeamento
• Encomendas Pendentes a satisfazer, por Artigo,

• Cliente e Data de Entrega
• Sugestão de Artigos a Produzir
• Sugestão de Artigos a Comprar
• Carteira de Encomendas por Data de Documento ou Data de Entrega com seleção de
Pendentes,
• Satisfeitas ou Todas as Encomendas
• Artigos com Existência inferior ao Stock Mínimo
• Movimentação de Artigos
• Existências de Artigos
• Árvore de Produto de Artigos
• Artigos compostos e Componentes
42
• Estimativa de Compras
• Ordens Provisórias
• Plano de Ajuda
• Prazos de Fabrico por Artigo e Classificação de
• Artigo
• Calendário
Simulação do Planeamento de Produção
• Planeamento (M.R.P), suportado pela explosão das Árvores de Produto, Gama

Operatória e análise das Cargas/Capacidades das Linhas/Secções de Produção
• Geração automática de Ordens de Fabrico Provisórias com base nas Encomendas
Pendentes
• Geração automática de Ordens de Fabrico Provisórias com base no Stock Mínimo
• Adição ou eliminação manual de Ordens Provisórias
• Planeamento (M.R.P), suportado pela explosão das Árvores de Produto, Gama
Operatória e análise das Cargas/Capacidades das Linhas/Secções de Produção
Execução de Produção
43
• Confirmação e atribuição da Data e Hora de Início de execução das Ordens de Fabrico

Provisórias
• Previsão do fim de cada Ordem de Fabrico
• Geração de Ordens de Fabrico Definitivas
• Geração de Folhas de Lotes
• Geração de Fichas (Boletins) de Lote
• Emissão de Códigos de Barras, por
o Secção/Máquina
o Empregado (Centro de Custo, Secção, Categoria)
o Paragens/Imprevistos (Tipo, Código e Categoria)
o Desperdício (Tipo)
• Emissão de Esquemas de Montagem, Desenho ou Imagem dos Modelos a Produzir,
com possibilidade de impressão na Ordem de Fabrico
44
• Emissão ou Consulta de Fichas Técnicas

• Cativação de Material em Stock
• Confirmação de Movimentos de Saída de Stock
Controlo da Produção
• Recolha de Folhas de Lote, com introdução de dados manual ou por leitura ótica
• Fecho de Ordens/Lotes de Produção
• Confirmação de Movimentos de Entrada em Stock
Assistente ao Controlo da Produção
• Análise das Cargas por Secção/Máquina

• Análise das Cargas por Secção/Linha
• Análise e Alteração do Planeamento de Cargas
• Análise da Prioridade das Ordens
• Análise e Alteração de Máquinas
• Análise e Alteração do Horário Laboral
• Análise e Alteração de Operações/Máquinas
• Análise e Alteração da Gama Operatória
Análise da Produção – Consultas
• Ordens de Produção - Com base nas Ordens em Produção (em aberto e/ou fechadas,
com ordenação, por Artigo ou Ordem, são possíveis consultas com os seguintes
filtros:
• Por Número da Ordem
o Por Data da Ordem
o Por Data Prevista de Fim
o Por Data de Fecho
45
o Por Artigo
• Lotes de Produção
• Folhas de Lote (recolhidas)
• Fichas Técnicas
• Consumo por Ordem
• Visualização da associação gerada entre as
• Ordens e as Encomendas
• Posição das Ordens de Produção
• Artigos em Produção
• Eficiência por Linha
• Eficiência por Empregado
• Produção por Ordens e Datas
• Cargas por Secção/Máquinas
• Desperdícios, por Ordem, Data, Tipo de Desperdício, Artigos, Máquina e Secção
• Paragens/Imprevistos por Linha
• Paragens por Secção/Máquina
• Consumos por Data de Movimento, Centro Custo, Ordem, Artigo e Armazém
Custeio da Produção
Caracterização da Tabela de Repartição de Encargos Gerais
• Parametrização da repartição de Encargos, em Valor ou Percentagem, relativa às

Contas Principal e Secundária da Contabilidade Analítica, a selecionar
Caracterização da Tabela de Repartição de Encargos por Operações
• Parametrização da repartição de Encargos Gerais, em percentagem, por cada

Operação
Caracterização da Tabela de Taxas Horárias por Secção
46
• Definição de Taxas Horárias por cada Secção
Atribuição de Custos de Encargos Gerais por Operação Máquina
• Atualização automática do custo de encargos gerais por operação/Máquina, com base

na Tabela de Preços por Secção
Custos de Produção por Secção
• Análise de Custos, por Artigo, Classificação de Artigo, Secção e Operação
Custos de Produção por Ordem
• Análise de Custos, por Artigo, Classificação de Artigo e Ordem
Consulta de Encargos Gerais por Operação
• Consulta de Custos por Ano e Mês
Orçamentação
Orçamentos de Artigos, por

• Código e/ou Classificação de Artigo
• Por Armazém
• Por Características
• Possibilidade de referência por Ano e Mês
• Valorizado a Custo Médio, Padrão ou Último Custo
• Seleção da Moeda
• Afetação de Encargos adicionais ou Taxas percentuais
• Valorizado a P.V.P.
47
Atualização de Tempos de Produção
• Atualização automática dos Tempos Estimadas das Operações das Gamas Operatórias
com base no histórico de dados
Especificações Gerais do sistema
• Tratamento de Marcas, Modelos..., com a possibilidade de introdução de quantidades

através de Matrizes de Características
• Controlo de Subcontratados por Ordem de Fabrico, Lote, Data de Entrega, Data de
Pedido e Artigo
• Emissão de Rótulos ou Etiquetas de Códigos de Barras, definidas pela empresa ou
requeridas pelo cliente final
• Gestão de Níveis de Qualidade em todo o processo produtivo, com diferenciação em
Stocks, por característica, lote ou alteração de código de Artigo
• A Gestão de Produção interage diretamente com as Aplicações de Gestão de
Aprovisionamentos (Compras e Stocks), Comercial e Administrativa-Financeira,
garantindo a coerência de informação e integração de dados
• Visualização de todos os Relatórios em ecrã
• Todos os relatórios podem ser disponibilizados em formato .xls (MS Excel), .pdf
(Acrobat Reader) ou HTML
48
3.Gestão da produção
49
3.1.Controlo de gestão e orçamentação
Uma empresa industrial, também designada por empresa fabril ou manufatureira, é aquela
cujo processo produtivo consiste sempre na conversão de fatores de produção (ex.: mão-de-
obra, matérias-primas, energia) em produtos.
As fases principais do ciclo produtivo típico das empresas industriais podem caracterizar-se
da seguinte maneira:
• Compra de matérias e serviços;
• Transformação de matérias;
• Venda de produtos.
50
A transformação das matérias é o que se designa vulgarmente por fabricação. Esta consiste
na série de transformações por que passa a matéria-prima até atingir o estado de produto
vendável e que se traduzem economicamente por aumentos de utilidade e valor.
Na atividade de uma empresa industrial existem duas grandes funções, fundamentais, que,
embora intimamente ligadas entre si, têm exigências e características muito diferentes:
• A função dita mercantil ou comercial, dizendo respeito à compra de matérias-primas
e à venda de produtos acabados;
• A função industrial ou técnica, que se insere entre a compra e a venda, para
transformar as matérias-primas em produtos.
Acontece que nem sempre o desenrolar destas grandes funções se verifica, como seria
desejável, de forma harmoniosa.
Pode acontecer que as operações referentes à transformação física (a fabricação) se

processem eficientemente e não aconteça o mesmo com as operações designadas de
mercantis.
Será o caso, por exemplo, de se comprarem matérias-primas a preços demasiado elevados,

ou quando o processo de distribuição não é o mais adequado, ou, ainda, quando os
aprovisionamentos são feitos com base em previsões erradas.
Mas pode também acontecer, pelo contrário, que a uma atividade comercial dinâmica e
economicamente eficiente corresponda uma atividade industrial antiquada e de baixo índice
de produtividade.
Assim se compreende que seja fundamental e indispensável o conhecimento em separado

do que se passa no seio daquelas duas grandes funções. Para tal, torna-se necessário,
designadamente:
• Determinar os custos dos produtos obtidos e vendidos;
• Acompanhar as operações económicas referentes à transformação das matérias-
primas em produtos acabados.
51
Para o conseguir, a empresa precisa de se organizar de forma a gerar a informação que

permita à Direção da empresa industrial controlar eficazmente o comportamento dos custos
de modo a fundamentar opções de gestão.
Começa assim a delimitar-se a necessidade de uma Contabilidade "de custos" ligada à análise
e ao controlo dos factos de gestão inerentes ao processo produtivo-distributivo, e distinta de
uma Contabilidade Geral que diz respeito ao registo de todos os factos administrativos que
implicam um movimento financeiro.
A Contabilidade Geral regista, pois, as atividades da empresa sob a forma de "fluxos com os
seus diferentes parceiros", valorizados em unidades monetárias.
De uma maneira geral, esses fluxos são bilaterais:

• Um fluxo físico, como é o caso de uma entrega de um produto a um cliente ou,
igualmente, a receção por parte da empresa de matérias-primas ou de componentes;
• Um fluxo monetário, de sentido inverso ao do fluxo físico e que não é mais do que
a sua contrapartida, apresentando-se normalmente desfasado no tempo em relação
ao primeiro.
Assim, a Contabilidade Geral está essencialmente virada para o exterior, daí também se
chamar Contabilidade Externa, ao contrário da "outra" Contabilidade, a Contabilidade
Industrial ou Analítica, que trata fundamentalmente dos processos de transformação interna.
As compras e as vendas representam, respetivamente, o princípio e o fim das operações

realizadas pelas empresas comerciais e industriais. Há, porém, entre as duas, uma diferença
fundamental. Enquanto as empresas comerciais vendem o que compram, as empresas
industriais vendem o que produzem, isto é, compram matérias e vendem produtos
fabricados.
Assim, nestas empresas, a par da função comercial, implícita no ato de comprar, existe
também a função técnica ou industrial propriamente dita, que consiste na transformação das
matérias em produtos. Estas duas funções são, porém, interdependentes, como se observa
na Figura:
52
Assim, em complemento do atrás referido sobre a Contabilidade Geral, pode dizer-se que
esta é uma Contabilidade do global, pelo que se torna necessária uma Contabilidade "de
análise" – Contabilidade Analítica – que será, na realidade, uma Contabilidade de pormenor.
A Contabilidade Analítica permite-nos, pois, passar do plano global da empresa considerada

como unidade, para os planos específicos dos produtos, das funções, ou dos centros de
atividade.
Só a Contabilidade Analítica pode fornecer informações sobre aspetos tão cruciais ao decisor
como, por exemplo:
• Quais são os produtos que contribuem positivamente para o resultado económico
e, pelo contrário, quais aqueles que devem ser abandonados?
• Quais os centros de atividade que funcionam bem e quais os deficientes?
53
A Contabilidade Analítica não se limita, como é óbvio, às empresas industriais. Mas é nas
empresas industriais que a Contabilidade Analítica assume maior importância e
complexidade, sendo a utilidade do seu emprego mais sentida. Isto, devido à elevada
importância dos custos a controlar e à quase impossibilidade de se poderem conhecer, sem
análises apropriadas, os custos dos produtos.
Daí que possamos continuar a entender a Contabilidade Industrial no seu sentido "analítico"
de apoio à gestão, visando, por conseguinte, a tradução em unidades monetárias de todo o
processo tecnológico da empresa industrial.
Compete-lhe seguir as transformações por que passam as matérias-primas com vista ao

apuramento e controlo do custo de cada um dos produtos que resultam dessas
transformações.
Mas a Contabilidade Industrial não tem de se limitar, necessariamente, a um apuramento e

tratamento de custos fabris. Ela pode ocupar-se também de resultados e ter em consideração
não apenas os custos da fábrica mas também os custos de distribuição e administração.
É a análise e tratamento dos custos que serve de base a processos tão correntes como, por
exemplo, a decisão de produzir este ou aquele produto ou de determinar um preço desejável
(ou possível) de venda.
54
3.2.Gestão orçamental em contexto de contingência
A contabilidade geral não está orientada para esta segmentação da informação financeira
numa perspetiva de análise de rendibilidade por tipo de negócio, cliente, geografia, ou outra.
Cabe então à contabilidade de gestão encontrar os modelos de apuramento de resultados

que possibilitem a alocação dos recursos e respetivas produções aos segmentos respetivos
segmentando custos e proveitos, permitindo avaliar a contribuição de cada segmento para o
total da companhia.
Porém para se determinar o verdadeiro contributo de um segmento, deverá também

segmentar-se os ativos e passivos que lhe estão relacionados, avaliando não só a capacidade
do segmento gerar resultados mas também se o seu excedente será suficiente para financiar
o seu próprio negócio.
O apuramento dos resultados financeiros deve ter em vista a responsabilização dos seus
gestores e a sua avaliação de performance, pelo que os mesmos devem estar ligados ao
sistema de avaliação e recompensa dos gestores.
Um centro de responsabilidade - CR é uma unidade orgânica descentralizada e dotada de

objetivos específicos e de um conjunto de meios materiais e humanos que permitem ao
responsável do centro realizar o seu programa de atividade com maior autonomia.
O CR é portador de uma missão, tem objetivos próprios e poder de decisão sobre meios
necessários para realizar os seus objetivos.
Os critérios de avaliação da performance financeira devem estar ajustados à natureza dos

centros de responsabilidade e à autonomia dada aos seus gestores.
55
Teoricamente este nível de poder e decisão varia consoante a natureza do respetivo centro,
pelo que iremos analisar as métricas mais adequadas consoante a tipologia dos CR, numa
ótica mais de responsabilização dos gestores, do que propriamente de valorização dos
inputs/outputs.
Centros de Custo - num CR desta natureza o seu gestor tem como missão maximizar a gestão
de um conjunto de custos, tentando minimizá-los face ao orçamento inicial, mas mantendo
determinados indicadores mais qualitativos, como sendo a qualidade do serviço prestado a
outros centros.
Na prática assume-se que o resultado de um centro de custo será sempre uma MC negativa.
Centros de Resultados - como o seu próprio nome indica, neste centro o seu gestor tem
como objetivo maximizar o seu resultado, podendo para isso utilizar um incremento nas
rubricas de proveitos ou uma redução na componente de custos.
São estabelecidos inicialmente, em sede orçamental objetivos de resultados e o seu

desempenho deve ser avaliado pela comparação do resultado pretendido/conseguido.
A este nível podem ser utilizados indicadores como a margem bruta - MB, o resultado antes
de impostos - RAI, a margem de contribuição - MC ou o próprio resultado liquido - RL.
No entanto surge como mais apropriada e completa a utilização da MC, uma vez que engloba
a totalidade dos custos (fixos + variáveis) sobre os quais o gestor tem poder de decisão e
exclui variáveis que o gestor não controla como sendo a componente de impostos.
Centros de Investimento - uma vez que os gestores destes centros têm poder de decisão
sobre a componente de investimento necessária para a atividade operacional do CR, também
os seus gestores devem ser avaliados pelo seu desempenho a este nível.
Pelo que surge-nos como indicador mais adequado para avaliação destes gestores a MCR,
que inclui para além da avaliação do resultado operacional do centro também a componente
de desempenho ao nível das decisões de investimento/financiamento do CR
56
Obviamente que os indicadores de cariz financeiro devem ter um papel preponderante na

avaliação dos nossos gestores, mas estes devem ser completados com indicadores de cariz
não financeiro e mais de natureza qualitativa que assegurem objetivos estratégicos noutras
perspetivas, como por exemplo:
• Satisfação dos nossos clientes;
• Quotas de mercado;
• Desenvolvimento de novos produtos/serviços;
• Diminuição de taxas de rejeição;
• Aumento do know-how técnico em determinadas matérias consideradas cruciais, para
o desenvolvimento do negócio da companhia;
• Inovação dos nossos colaboradores;
• Etc.
O equilíbrio entre os indicadores de cariz financeiro que garantam a rendibilidade do negócio,

e indicadores de cariz não financeiro que assegurem outras variáveis importantes para a
estabilidade e continuidade do negócio devem ser uma preocupação na definição de um
sistema de avaliação de desempenhos.
57
Bibliografia
AA VV., Custeio industrial: guia do formando, Ed. ISQ/ IEFP, 1997
AA VV., Gestão da Produção, Ed. Lidel, 2005
Assis, Rui, Planeamento e gestão da produção: guia do formando, Ed. ISQ/ IEFP, 1998
Dias, Álvaro, Planeamento e controlo de gestão, manual do formador, Ed. CECOA, s/d
58
59

Planeamento e Gestão Da Produção

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Manual do Formando

Formador: Paulo Montes

Conteúdos programáticos ......................................................................................... 2

Carga horária .......................................................................................................... 3

1.2.Tipos e fases ..................................................................................................... 9

2.2.Redes PERT ..................................................................................................... 21

3.Gestão da produção ......................................................................................... 49

3.2.Gestão orçamental em contexto de contingência ................................................. 55

• Integrar e relacionar os indicadores de gestão da produção com a gestão global de

O planeamento e controlo da produção é determinante para o desempenho de um sistema

O sistema de planeamento e controlo de produção (PPC – Production Planning and Control)

Tanto o sistema de planeamento e controlo de produção como o próprio sistema de produção

Um sistema de PPC eficiente pode trazer à empresa vantagens competitivas substanciais no

Basicamente um sistema de planeamento e controlo de produção fornece informação por

equipamentos, coordenar as atividades internas com as dos fornecedores e comunicar com

Nem todas as empresas têm a mesma perceção da função Planeamento e Controlo da

As atividades típicas de gestão suportadas por um sistema de PPC podem incluir:

• Planeamento de necessidade de recursos, de capacidade e correspondente

Em muitas empresas, o sistema de PPC é desapropriado resultando em pobre serviço a

Estes sintomas de um inapropriado e ineficaz sistema PPC são as causas do descalabro de

As empresas levam a cabo atividades de Planeamento e Controlo da Produção em variadas

Umas empresas necessitarão de dar mais ênfase a um determinado aspeto do planeamento

A figura apresenta uma perspetiva geral de planeamento e mostra como o planeamento

O planeamento de longo prazo é realizado anualmente e cobre um horizonte de vários anos.

O planeamento de médio prazo cobre normalmente um período entre 6 e 18 meses, dividido

Planeamento de longo prazo

O planeamento estratégico define linhas de produtos, níveis de preços e de qualidade e

O planeamento financeiro analisa a viabilidade financeira destes objetivos relativamente às

Planeamento de médio prazo

Especifica as necessidades das famílias de produtos sob a forma de unidades e de horas

O planeamento agregado tem como objetivo encontrar a combinação de regimes de

O plano agregado é atualizado periodicamente (mensalmente, trimestralmente, etc.) numa

O planeamento agregado tem como objetivo encontrar a combinação de regimes de

Fornece uma estimativa de produtos e de sobresselentes que, juntamente com o plano

Plano Director (MPS – Master Production Scheduling)

Gera as quantidades e as datas necessárias de produção dos vários produtos acabados. O

Planeamento Macro de Capacidades (RCP – Rough-cut Capacity Planning)

Planeamento de curto prazo

Planeamento de Necessidades de Materiais (MRP – Material Requirements Planning)

Lê no MPS as necessidades de produtos finais e explode-os nos seus componentes e

Planeamento de Necessidades de Capacidades (CRP – Capacity Requirements Planning)

Programa de Montagem Final (FAS – Final Assembly Scheduling)

Especifica as operações necessárias à obtenção de cada produto final (standard ou especial).

Controlo de Inputs – Outputs

Planeamento de Compras e Controlo

Controla a aquisição de componentes, conforme os inputs do MRP, de forma a garantir a sua

Em resumo, todas as operações de planeamento tentam balancear as necessidades de

Um bom sistema de planeamento deve ter a confiança de toda a gente dentro da

Planeamento hierarquizado da produção

O diagrama de Gantt é constituído por um sistema de eixos coordenados, representando-se

Para a elaboração do diagrama, é necessário definir dois parâmetros básicos: as atividades

O desenvolvimento do modelo requer ainda, em relação a cada tarefa, que se proceda à

Através da combinação destas três estimativas pode-se determinar o tempo esperado de

• Dificuldade na deteção das inter-relações entre atividades (dependências entre

Exemplo de construção de um gráfico de Gantt

Sendo necessário Efetuar um estudo das necessidades e Efetuar a encomenda de Hardware,

Listagem das tarefas que devem ser realizadas:

Construção do diagrama de Gantt:

Existem critérios, para definir a relação entre as diferentes atividades de um projeto, a

A utilização do diagrama de GANTT corrigido, corresponde a iniciar as atividades o mais tarde

A título de exemplo, o caso anterior:

PERT (Program Evaluation and Review Technique)

O planeamento é representado pela divisão do projeto em atividades para as quais seja