IMPLANTAÇÃO MRP II

Douglas Voltolini
Prof. Orientador Dietmar Von Gilsa
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
FIN 28 – Trabalho de Graduação
21/10/12

RESUMO (Palavra RESUMO alinhado à esquerda, fonte 12, maiúsculo, negrito)

O resumo deve ser um parágrafo de no máximo 15 linhas ou 250 palavras, sem recuo na primeira
linha. A primeira frase deve ser significativa, explicando o tema central do estudo. O resumo deve
ressaltar os objetivos, o método ou métodos utilizados, os resultados obtidos e as considerações
finais da pesquisa de forma concisa. O texto deve ser escrito sem o uso do itálico (de acordo com as
normas NBR 6028 e NBR 6022 da ABNT), sendo o itálico utilizado somente para palavras
estrangeiras. Deixar uma linha em branco após o resumo.

1 INTRODUÇÃO

Iniciar um estágio é uma parte complexa do curso, pois todo o investimento feito até então
terá sua prova real extraída neste momento da faculdade. Buscar um estágio que possa servir como
referência para a empresa é um ponto muito importante do curso, na verdade pode ser considerado
um dos mais importantes.

A crescente busca de qualidade no processo de gestão da fábrica faz com que as empresas
busquem ferramentas de controle mais confiáveis. O setor de logística cresce cada vez mais e ganha
posição de destaque aos olhos de gestores, e a empresa que optei por efetuar meu estágio não é
diferente. Buscar um ritmo de produção que possa assegurar lucro, evitar desperdícios tornaram-se
pontos cruciais para um bom rendimento da empresa. A implantação de um sistema de MRP II por
completo é um processo complexo, porém é uma atitude necessária para um bom funcionamento da
fábrica.

Toda indústria contém algum tipo de gargalo de produção, ou alguma capacidade osciosa
instalada. Aumentar a capacidade produtiva e também buscar eliminar gargalos são diferenciais que

Douglas Voltolini, Acadêmico do Curso de Administração com Linha de formação em finanças da Uniasselvi,

Dietmar Von Gilsa, Administrador de Empresas pela Fundação Universidade Regional de Blumenau (1988). Pós-
graduado em Engenharia de Produção pelo Instituto Nacional de Pós-Graduação (INPG) e fez MBA em Gestão
Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Professor - UNIASSELVI - Centro Universitário Leonardo Da Vinci
e FAMEBLU - Faculdame Metropolitana de Blumenau. É sócio-consultor da Proind Consultoria de Blumenau, onde a
16 anos é responsável direto pela implantação de programas de manufatura enxuta em empresas de grande porte,
aplicando ferramentas de qualidade, produtividade, redução de custos.
 2

todos buscam em suas empresas, ter o material certo, no local certo, no momento certo é
imprescindível.

O projeto conta com a participação do gerente administrativo, um dos principais

envolvidos com o PR ojeto, e também com os setores da expedição, PCP e fábrica. Com os
principais envolvidos, o projeto segue buscando aprimorar as técnicas de PCP já utilizadas,
trazendo embasamento para novos relatórios, que são a principal forma de avaliação da empresa.

O constante crescimento empresarial deverá ser acompanhado do crescimento da técnicas

de controle de produçã. Por já conhecer boa parte da área de logística da empresa, com foco voltado
ao PCP, incubi-me de efetuar um estágio que realmente possa contar como um diferencial para a
empresa.

Um sistema de MRP II simplificará os processos existentes de PCP com relação ao

cumprimento de prazos de entrega e, sobretudo buscar eliminar capacidades ociosas de produção?

2 JUSTIFICATIVA

Suprir a atual carência de não possuir um sistema de MRP II é um dos principais motivos
por optar pelo assunto. O sistema é imprescindível para uma boa gestão de fábrica, pois cada
material será observado de forma individual, com seu tempo de fabricação, seu custo, seus
processos, e outras informações que podem ser consideradas relevantes ao sistema produtivo da
empresa.

A empresa crescerá como um todo, tendo relatórios de sua produção a disposição a

qualquer momento, podendo contar com benefícios para a área financeira, para o setor de compras,
recebimento, até mesmo na gestão dos líderes de fábrica a implantação do sistema será muito
benéfica.

O aumento no conhecimento na área que atuo é um ponto positivo e muito importante para
a construção do trabalho. Buscar a evolução como um profissional, e procurar entender os processos
que abrangem uma boa logística e um bom funcionamento de fábrica são itens que sempre foram
desafios para mim. Ter a oportunidade de estagiar numa área que transmite interesse ao estagiário é
fundamental para o bom rendimento do projeto.
 3

Visualizar a produção antes mesmo de esta iniciar o seu trabalho facilita muito os
processos de controle e planejamento produtivo da empresa. Até então os prazos eram delimitados
de acordo com a expectativa criada pelo líder do setor, porém aperfeiçoar este prazo trará grandes
benefícios para a empresa e facilitará muito o trabalho dos envolvidos no processo de planejamento,
controle, produção, entrega e seus respectivos gestores.

Ter a estruturação de um sistema de MRP II trará para a empresa a capacidade de ter sua
produção estruturada em cima de um sistema de tempos e metas. Cada produto que for para a
fábrica terá seu tempo calculado, a empresa poderá enxergar possíveis gargalos, possíveis
sobrecargas de operações e até mesmo produção ociosa. Isto acarretará em um tempo médio de
produção que até então não é definido de forma precisa. Com este tempo estruturado aumentaremos
nossa qualidade de entrega e cumprimento de prazos perante aos clientes.

3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GERAL

Aprimorar o setor de planejamento e produção da empresa, implantando um sistema de MRP II.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Elaborar um sistema de apontamento por processos;

Elaboração de um planejamento de necessidades de materiais;
Planejar a necessidade de cada máquina para evitar sobrecargas ou baixa demanda;
Aumentar a confiabilidade no fluxo de informações;
Seqüenciar a produção;
Verificar quais os processos que acarretam em gargalos produtivos e estabelecer diretrizes para
estes.

4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Para um bom planejamento e controle de produção, é necessário ter calculado o tempo que
será utilizado para a fabricação de cada material. É imprescindível para o sucesso da empresa este
tempo calculado, pois é a partir dele que relatórios de provisões de consumo de matéria prima,
faturamento, cálculo de impostos e outros são baseados. Segundo Harding “os objetivos da
 4

programação da produção são os de organizar o trabalho da unidade de trabalho, de modo que,

todas as ordens sejam entregues no prazo e num custo mínimo”. Ter um custo mínimo de
fabricação, buscar aumentar a produtividade, são dois dos principais objetivos do MRP II. Registrar
estas informações e ter em mente os prazos de entrega formam a principal diretriz do MRP II, que
pode ser verificada conforme Murta (2012):

De forma similar ao que ocorre com o MPS, o MRP também se baseia num registro básico
que representa a posição e os planos com respeito à produção e estoque de cada item, seja
ele um item de matéria-prima, semi-acabado ou acabado, ao longo do tempo. Este registro é
chamado registro básico do MRP período a período (MRP time-phased record). O MRP
programa suas ordens de produção sem verificar, durante o processo de programação, a
disponibilidade ou não de recursos produtivos para executar as ordens programadas,
considerado que a capacidade de produção do sistema em questão é “infinita”. As
considerações de capacidade (no sentido de se checar se o programa de ordens gerado pelo
módulo MRP é viável, se há em cada momento, capacidade disponível no sistema para
cumprir o programa proposto) são feitas por um outro módulo, chamado CRP, ou módulo
de planejamento das necessidades de capacidade.

Compreender as principais características do sistema MRP II é de suma importância para

obtenção de sucesso, antes mesmo da implantação deve-se conhecer o sistema e verificar se será de
ajuda para a empresa. Corrêa & Gianesi (1993) trazem como características as seguintes:

É um sistema no qual a tomada de decisão é bastante centralizada o que pode influenciar a

capacidade de resoluções locais de problema, além de não criar um ambiente adequado para
o envolvimento e comprometimento da mão-de-obra na resolução de problemas.
O MRP II é um sistema de planejamento "infinito", ou seja, não considera as restrições de
capacidade dos recursos.
Os lead times dos itens são dados de entrada do sistema e são considerados fixos para efeito
de programação; como conforme a situação da fábrica, os lead times podem mudar, de
acordo com a situação das filas do sistema, os dados usados podem perder à validade.
O MRP II parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e calcula as necessidades de
materiais para cumpri-las, programando as atividades da frente para trás no tempo, com o
objetivo de realizá-las sempre na data mais tarde possível. Este procedimento torna o
sistema mais suscetível a fatores como : atrasos, quebra de máquinas e problemas de
qualidade.

Implantar um sistema MPR II é um tanto quanto complexo, temos baixíssimas taxas de

sucesso na implantação. A implantação na verdade é uma proposta de gerir de forma informatizada
toda a produção, fazendo com que esta funcione de forma enxuta. A base da implantação será
seguindo o sistema atual da empresa, porém ainda não se sabe se o sucesso da implantação é certo.
Segundo Barbatesfano (2003):

A literatura aponta para uma taxa de sucesso (classe A de acordo com a classificação da
consultoria norte-americana Oliver Wight) nas implementações de apenas 25 %. Neste
estágio, a empresa está capacitada a executar simulações do tipo what if, com o sistema
MRP proporcionando o um melhor entendimento das inter-relações de atividades como
vendas, finanças, produção e suprimento. Para que uma empresa atinja este nível, ela
deve superar diversos fatores críticos os quais são uma composição de diversos aspectos
técnicos e humanos, a saber: 1. Apoio da alta gerência 2. Definição clara de metas e
 5

objetivos 3. Cooperação e comunicação interdepartamental 4. Visibilidade da

implementação 5. Treinamento e educação 6. Staff comprometido e motivado 7.
Conhecimento dos princípio de MRP II por parte do setor de vendas 8. Adequação de
hardware e software 9. Acurácia e integridade dos dados 10. Expertise em Tecnologia de
Informação

A complexidade do sistema MRP II vai mais além do que apenas o ato de sua implantação,
também devemos levar em conta que quaisquer reprogramação pode ocasionar em uma mudança de
todos os itens da produção. Para a RVB, como não fabricamos itens em série, ou até mesmo
materiais similares, as reprogramações são frequentes e também são muito importantes. Para Monks
(1985), o sistema deve funcionar conforme abaixo.

O programa-mestre de produção determina os requisitos projetados ou brutos para os itens

finais para o sistema MRP. Os requisitos brutos não levam em conta qualquer estoque à
mão ou sob pedido. O programa de computador MRP então "explode" as demandas de item
final em requisitos para submontagens, componentes e materiais processando todas as listas
importantes de materiais em uma base nível por nível. Os requisitos são então calculados
ajustando-se para o estoque existente e itens já sob pedido, conforme está registrado no
arquivo de posição do estoque.

A implantação embora traga grandes taxas de insucesso vem acompanhada da grande

dificuldade em manter um sistema de MRP II para uma empresa que possui alto índice de mudança
de planejamento e também possui uma variação muito grande em seus produtos. Setup de
máquinas, alimentação manual da matéria prima, vasta gama de processos manuais fazem que o
sistema tenha uma variação muito grande entre o previsto e o realizado. Porém o cálculo de
fabricação deve ser dado por indicação de tempo x tamanho, por exemplo: o corte do material é
determinado pelo avanço da serra. Caso não ocorra desta forma a taxa de insucesso é muito grande.
Para Wanke (1996):

Começar a utilizar o MRPII antes de serem obtidos níveis de acurácia de dados da ordem
de 95 %, no mínimo, com relação às estruturas de produtos, registros de estoque e lead-
times corresponde a assumir um grande risco de desacreditar o sistema junto aos usuários.
O esforço de se alcançar altos níveis de acurácia de dados pode demandar um longo e
trabalhoso processo de mudanças de rotinas e procedimentos as quais podem passar pela
implantação de regime de inventários cíclicos ou eliminação de hot-lists.

As baixas de estoque ainda não são concretas na empresa, visto que como não temos
materiais padrão para fabricar, nossas baixas de estoque são ajustadas semanalmente. A baixa de
estoque e o mantimento de um estoque mínimo são alguns dos benefícios que são trazidos com a
implantação do sistema. Dentre as formas de maximizar o lucro, a redução dos estoques é um item
que deve ter certa atenção, visto que não há necessidade manter investimento em um estoque
desnecessário. Fleischhauer (1996) comenta que “O princípio básico do MRP II é o cálculo das
 6

necessidades, das quantidades e dos momentos em que são necessários os recursos da manufatura
(materiais, pessoas, equipamentos, etc.), para que se cumpram os programas de entrega de produtos
com o mínimo de formação de estoque. Este cálculo é feito a partir das necessidades dos produtos
finais.” Como resultado da implantação, também busca-se como benefício uma provisão mais
correta da necessidade de compra de matéria prima e também a diminuição dos acertos de estoque
frequentes.

O MRP II altera significativamente a forma de trabalho proposta em uma empresa. O

treinamento contínuo é indispensável, desde a gerência até a própria fábrica, visto que os
procedimentos devem estar todos conforme o previsto para que o prazo programado seja cumprido.
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2009):

O treinamento intensivo e continuado em todos os níveis reconhece que qualquer sistema

de gestão apenas sugere decisões, as quais serão definitivamente tomadas por pessoas que
devem estar preparadas para isso, tanto no que se refere aos conceitos por trás da filosofia
de gestão adotada, quanto no que se refere aos procedimentos específicos de operação.
Como já foi citado, a implantação de um novo sistema de gestão requer, mais do que a
simples implantação de uma ferramenta computacional, uma mudança na forma das
pessoas realizarem seu trabalho, e não somente aqueles diretamente ligados ao processo de
planejamento.

O MRP II para seu bom funcionamento foi dividido em 6 módulos, embora para alguns
seja mencionado apenas 5. Os módulos segundo Vita, Campanini e Godinho (2003) podem ser
exemplificados:

O MRPII é uma evolução do MRP, a qual leva em conta também decisões de capacidade,
ou seja, inclui a questão de como produzir às questões já respondidas pelo MRP. O MRPII
utiliza uma lógica estruturada de planejamento que prevê uma seqüência hierárquica de
cálculos, verificações e decisões, visando chegar a um plano de produção viável em termos
de disponibilidade de materiais e de capacidade produtiva. O MRPII é composto de seis
módulos principais: módulo de planejamento agregado da produção (Sales and Operations
Planning ou S&OP); módulo de planejamento mestre de produção (Master Production
Schedule ou MPS); módulo de planejamento de capacidade (Rough-Cut Capacity
Planning ou RCCP); módulo de cálculo de necessidades de materiais (Material
Requirements Planning ou MRP); módulo de cálculo de necessidade de capacidade
(Capacity Requirements Planning ou CRP); módulo de controle de fábrica (Shop Floor
Control ou SFC).

As técnicas de manter um planejamento e controle de produção ajustados buscam cada vez

mais ferramentas para obtenção de prazos reais de entrega. Segundo Nigel, Stuart, Christine, Alan e
Robert, (1997), seus objetivos são garantir que a fábrica produza os bens no momento em que são
necessários para o mercado. Logo a produção de itens que não são necessários para a empresa, que
não terão aceitação no mercado, bem como o tempo correto que os itens deverão ser colocados a
 7

disposição para a venda tornam-se benefícios que o MRP II pode ocasionar a empresa. Cada
produto deve estar no tempo certo, no local certo, com o processo correto, permitindo uma visão da
fábrica que é similar à realidade.

Um sistema MRP II entre suas possíveis falhas, apontamos algumas que podem ocasionar
uma pequena divergência entre o resultado esperado e o resultado obtido, conforme Heidrich
(2005):
Um dos maiores problemas enfrentados pela empresa era a falta de materiais no momento
da produção dos equipamentos, as listas de separação de componentes geralmente
apresentavam altos índices de falta, ocasionando retrabalho dos almoxarifes e o não
cumprimento das metas de produção. O departamento de compras em virtude da urgência
dos materiais em falta, nãoconseguia fazer boas negociações. Esta situação ocasionava
perda da qualidade dos produtos e um clima organizacional tenso. Em contra partida o
estoque se apresentava com valores elevados e uma rotatividade baixa, originada na falta de
conciliação das informações para gerir uma boa estratégia de aquisição de materiais.
Fatores como baixa acuracidade e a falta de relatórios específicos de controle, resultavam
na compra de materiais desnecessários, perda de tempo e mão-de-obra com inventários não
planejados e as informações se perdiam em um curto espaço de tempo.

5 MÉTODO

Para uma empresa onde a carga produtiva ainda não está definida, o levantamento das
informações para que se possa iniciar um controle da produção é um processo demorado e exige
muito empenho caso busque-se um sistema onde as informações não tenham uma defasagem alta.
Para alcançar o objetivo do projeto, deverão ser coletados os dados necessários para o início e
conclusão do mesmo. Para um plano de MRP II complexo como o que será implantado, destaca-se
alguns pontos, como: separação dos produtos, marcação de tempos, ajustes no sistema. Por este
trabalho se tratar de uma implantação, o mesmo tem sua composição fundamentada em uma revisão
de literatura com uma pesquisa que se iniciou por meados de março até o presente momento.

Para uma empresa onde não existe uma produção em série ou itens padrão para produzir, a
implantação inicia com a divisão dos itens por categoria, sendo estes cadastrados posteriormente de
acordo com o processo que os mesmos irão sofrer ao longo da sua industrialização. Para este
primeiro ponto, buscamos separar os produtos da empresa de acordo com a forma que os mesmo
serão fabricados. Após a separação é necessária uma coleta dos dados principais, como tempo de
produção, de armazenagem e observações sobre o processo. Estas são as informações que serão
utilizadas para alimentar o sistema que a empresa utiliza. Aqui podemos entender a composição da
amostra utilizada como base para o estudo, sendo esta composta do tipo de produto e o tempo
necessário para cada processo que este produto deverá sofrer.
 8

O processo terá uma abrangência que irá ocorrer desde o PCP até o momento da entrega do
material, tendo como uma área de abrangência o PCP como início, os setores produtivos que seriam
a Preparação 1, Preparação 2 e Marcenaria, e por último a expedição. Também terá o setor de
Estoque, porém este apenas terá sua participação para a retirada da matéria prima para gerar o
produto.

Aqui se inicia o processo de coleta, que após o seu término, os dados serão armazenados por
tipo de produto, que por sua vez serão utilizados para alimentar o sistema que a empresa usa para
gerir suas atividades. Cada material específico terá seu tempo médio de fabricação sintetizado, será
adicionado em seu cadastro, para que assim que o pedido seja novamente solicitado o material já
tenha seu tempo de fabricação pré determinado. A cópia física do documento utilizado para a coleta
do tempo de fabricação deve ser guardada a fim de uma possível instrução de trabalho.

6 RESULTADOS

A empresa trabalhava por um sistema de apontamento muito simples, com o apontamento de

início dado no início do processo, quando os cartões (OPs) eram enviados para a fábrica. O próximo
apontamento se dava apenas no término do processo quando o material entrava na expedição, para
que o funcionário responsável pela entrega do material soubesse o momento em que o material
estivesse finalizado. A alteração iniciou no sistema de apontamento. O sistema de apontamento foi
substituído por um sistema de processos. Foram instalados mais três pontos, um em cada setor para
apontamento dos processos. Ao descer os cartões de produção os mesmos seriam apontados quando
o líder de produção enviasse os materiais para a produção. Os mesmos seriam apontados com a
subdivisão dos processos, cada processo teria seu apontamento de início e término efetuado no
terminal de apontamento. Assim a cronometragem do tempo é desnecessária, pois os dados podem
ser extraídos diretamente do relatório de apontamento. O apontamento além de delimitar um tempo
pré-estabelecido para a produção também trás um feedback para o PCP de como anda cada um dos
processos estruturados. Segundo Fábio Favaretto (2012), podemos ilustrar este feedback da seguinte
forma:

Os setores responsáveis pelo planejamento e controle da produção (PCP) realizam o

planejamento das atividades produtivas que devem atender às necessidades da empresa.
Este planejamento é feito com base em ferramentas e cálculos que apresentam bons
resultados, porém não são perfeitos e, portanto, existe a necessidade de uma verificação
daquilo que foi executado, para confronto com aquilo que foi planejado. Este processo é
chamado de controle da produção, e tem o objetivo de fornecer informações de retorno
(feed back) ao planejamento, permitindo uma base histórica para planejamentos futuros e
também permitindo que novos planos sejam feitos para cobrir erros ou desvios de planos
 9

passados ou em execução

O processo seguinte foi à divisão dos produtos. Os mesmos foram divididos da seguinte
forma:
Anel: abertura da chapa, corte e acabamento do anel.
Anel de prensagem: CNC, acabamento.
Calço: Abertura da chapa e corte, acabamento.
Calço do núcleo: CNC, acabamento.
Calço de prensagem: CNC, acabamento.
Estaca lisa: Abertura, acabamento.
Esteca “T”: Abertura, acabamento.
Diafragma: Abertura chapa, acabamento.
Cilindro bobinagem: Abertura e acabamento, tratamento, calandra, colagem das estecas.
Cilindro montagem: Abertura e acabamento, calandra.
Enchimento calandrado: Abertura, calandra, colagem, tratamento, acabamento.
Cabeceira: corte na guilhotina.
Esteca PHP: corte na guilhotina, colagem.
Isolamento: corte do papel.
Isolamento rolo liso: Sliter.
Isolamento rolo dobrado: Sliter, dobradeira.
Fundo estecas: corte do papel, colagem.
Espaçador: corte e fresa da tira, corte do espaçador.
Calha espaçador: corte guilhotina, colagem.
Calço cavaleiro: abertura da chapa e corte, acabamento.
Calço TC: abertura e corte, acabamento.
Anel equipotencial MD: CNC, acabamento, isolamento;
Anel equipotencial enchimento calandrado:abertura , calandra, colagem, tratamento, acabamento,
isolamento.
Calço PHP: Corte guilhotina, acabamento.
Canal de óleo: corte, tambor, colagem.

Após a segregação por tipo de produto, os processos foram acompanhados por quinze dias,
os tempos retirados por apontamento e extraímos uma média dos mesmos. Todos acima têm seu
apontamento de início dado pelo líder e também o término na expedição. Nossos materiais não
seguem uma linha de produção, então quando um material novo se repete seus processos são
cadastrados após seu término.
 10

Os cartões até então eram enviados para a produção com a informação da data de entrega,
que deixava o PCP a mercê do líder de produção. Agora com os processos definidos, os cartões
descem com o tempo necessário para iniciar o primeiro processo. O sistema foi ajustado para
interpretar a capacidade instalada e comparar com a capacidade de processo. Quando um processo
ultrapassa a capacidade instalada ele é transferido para uma data posterior e todos os processos
também. Esta operação é dada pelo analista de PCP. Ao receber um pedido o analista terá os
processos já definidos e consegue antes de enviar o material para a produção verificar se existe
tempo para produção.

A capacidade instalada é tirada com a comparação com o tempo para fabricar um material
com a quantidade de equipamentos disponíveis. Por exemplo, se a serra utilizada para abertura de
um cilindro leva 6 minutos para setup e 1 minuto para corte, multiplicado por dois, pois são
cortados dois lados, então tecnicamente teríamos 80 cilindros cortados por dia. Isto ocorrerá com as
demais máquinas.

Agora o líder retira um relatório diário com as informações que cada máquina deverá fazer,
caso a capacidade esteja ociosa cabe a ele realocar os colaboradores.
 11

6.0 CRONOGRAMA
RESPONSÁVEL PELA
ATVIDADES AS SEREM
DATA/ INFORMAÇÃO /
FASES DESENVOLVIDAS NO LOCAL
PERÍODO SETOR DE COLETA
DE ESTÁGIO
DE DADOS
Reestruturação Até dia
Verificar quais os produtos que
dos produtos no 10/04/2012 Douglas/Christian
deverão ser estruturados
sistema
Cronometrar o Do dia Cronometrar o tempo
tempo dos 10/04/2010 a dos .processos para a fabricação Adilson Vieira
processos 09/08/2012 dos produtos.
Do dia
Alimentar o Alimentar o sistema com os
10/08/2010 a Christian/Mirian/Sílvio
sistema tempos obtidos.
09/09/2012
Do dia
Analisar os Analisar os resultados obtidos e
10/09/2010
resultados comparar com o que realmente Douglas/Adilson/Marcos
sem previsão
obtidos acontece.
para término
Para alcançar o objetivo do projeto, deverão ser coletados os dados necessários para
conclusão do mesmo. Para um plano de MRP II complexo como o que será implantado, destaca-se
alguns pontos, como: separação dos produtos, marcação de tempos, ajustes no sistema.

Para o primeiro ponto, buscamos separar os produtos da empresa de acordo com a forma
que os mesmo serão fabricados. Após a separação é necessária uma coleta dos dados principais,
como tempo de produção, de armazenagem e observações sobre o processo. Estas são as
informações que serão utilizadas para alimentar o sistema que a empresa utiliza.

A amostra utilizada será composta basicamente de duas informações: tempo e material. Na

questão material será qual o tipo de material de que será estudado, pois cada material tem uma
característica diferente. Já no tempo significa o tempo necessário para a conclusão do mesmo.

5.1 ÁREA DE ABRANGÊNCIA

A área de abrangência será o setor da produção (Marcenaria, Preparação1, Preparação2,

Cabeceiras) a expedição e também o PCP.

5.2 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

 12

Os dados serão coletados por meio de observação do processo, com o auxílio de um

cronômetro para marcar o tempo. Também será entrevistado o operador para obter mais
informações.

5.3 TRATAMENTO DOS DADOS

Depois de efetuado o processo de coleta, os dados serão armazenados por tipo de produto,
que por sua vez serão utilizados para alimentar o sistema que a empresa usa para gerir suas
atividades. Cada material específico terá seu tempo médio de fabricação sintetizado, será
adicionado em seu cadastro, para que assim que o pedido seja novamente solicitado o material já
tenha seu tempo de fabricação pré determinado. A cópia física do documento utilizado para a coleta
do tempo de fabricação deve ser guardada a fim de uma possível instrução de trabalho.

5.4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Os dados serão apresentados via relatório do sistema, para averiguação da gerência e

também do PCP. O relatório irá conter as informações: ordem de produção, material, descrição, data
de entrega prevista, data de entrega realizada. Uma coluna será facultativa, apenas será preenchida
caso haja um atraso, nela irá conter o motivo do atraso, para averiguação posterior,
 13

7 REFERÊNCIAS

ALVES, João Murta. Mrp II e manufatura enxuta: vantagens, limitações e integração.

Disponível em: <http://siedro.tech.officelive.com/Documents/MRP%20II%20e%20Manufatura
%20Enxuta.pdf>. Acesso em: 20 abril de 2012.

BARBASTEFANO, Rafael Garcia. Fatores Críticos na Implementação de Sistemas MRP IIs.

Disponível em:< http://professorricardo.tripod.com/Artigo_7.pdf>. Acesso em 20 abril de 2012.

CORRÊA, Henrique Luiz, GIANESI,, Irineu Gustavo Nogueira, Caon, Mauro. Planejamento,
programação e controle da produção. São Paulo: Atlas, 2009.

CORRÊA, L. H., GIANESI, I., Just-in-Time, MRP II e OPT : um enfoque estratégico, São
Paulo : Atlas, 1993.

FILHO, Moacir Godinho, CAMPANINI. Luciano, VITA Romano Augusto S. Guerra. A interação
MRPII - CPM: estudo de caso e proposta de um sistema híbrido. Disponível em: <
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-65132004000100004>. Acesso em:
20 abril de 2012.

FLEISCHHAUER, Luciana Irene Amaral. O uso da tecnologia de agentes na integração da

Programação da Produção. Disponível em: <http://www.eps.ufsc.br/disserta97/amaral/>. Acesso
em: 20 abril de 2012.

HEIDRICH, Paulo H.L. Contribuição Do Mrp Na Gestão Estratégica Da Manufatura.

Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/artigos05/345_resende1.pdf>. Acesso em 20 abril de
2012.

MONKS, Joseph G.. Administração da Produção. São Paulo: McGraw-Hill, 1985.

SLACK, Nigel, CHAMBERS, Stuart, HARRISON, Alan, JOHNSTON, Robert. A administração

da produção. São Paulo: Atlas, 2002.

WANKE, Peter. - Fatores Críticos Na Implementação De Sistemas Mrp II. Disponível em:
<http://www.ilos.com.br/web/index.php?
option=com_content&task=view&id=1122&Itemid=74&lang=br>. Acesso em: 20 abril de 2012.
 14

http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2002_tr14_0504.pdf
 15

A empresa trabalhava por um sistema de apontamento muito simples, com o apontamento de início
dado no início do processo, quando os cartões (OPs) eram enviados para a fábrica. O próximo
apontamento se dava apenas no término do processo quando o material entrava na expedição,
para que o funcionário responsável pela entrega do material soubesse o momento em que o
material estivesse finalizado. A alteração iniciou no sistema de apontamento. O sistema de
apontamento foi substituído por um sistema de processos. Foram instalados mais três pontos,
um em cada setor para apontamento dos processos. Ao descer os cartões de produção os
mesmos seriam apontados quando o líder de produção enviasse os materiais para a produção.
Os mesmos seriam apontados com a subdivisão dos processos, cada processo teria seu
apontamento de início e término efetuado no terminal de apontamento. Assim a
cronometragem do tempo é desnecessária, pois os dados podem ser extraídos diretamente do
relatório de apontamento.

O processo seguinte foi à divisão dos produtos. Os mesmos foram divididos da seguinte
forma:
Anel: abertura da chapa, corte e acabamento do anel.
Anel de prensagem: CNC, acabamento.
Calço: Abertura da chapa e corte, acabamento.
Calço do núcleo: CNC, acabamento.
Calço de prensagem: CNC, acabamento.
Estaca lisa: Abertura, acabamento.
Esteca “T”: Abertura, acabamento.
Diafragma: Abertura chapa, acabamento.
Cilindro bobinagem: Abertura e acabamento, tratamento, calandra, colagem das estecas.
Cilindro montagem: Abertura e acabamento, calandra.
Enchimento calandrado: Abertura, calandra, colagem, tratamento, acabamento.
Cabeceira: corte na guilhotina.
Esteca PHP: corte na guilhotina, colagem.
Isolamento: corte do papel.
Isolamento rolo liso: Sliter.
Isolamento rolo dobrado: Sliter, dobradeira.
Fundo estecas: corte do papel, colagem.
Espaçador: corte e fresa da tira, corte do espaçador.
Calha espaçador: corte guilhotina, colagem.
Calço cavaleiro: abertura da chapa e corte, acabamento.
Calço TC: abertura e corte, acabamento.
Anel equipotencial MD: CNC, acabamento, isolamento;
Anel equipotencial enchimento calandrado:abertura , calandra, colagem, tratamento, acabamento,
isolamento.
Calço PHP: Corte guilhotina, acabamento.
Canal de óleo: corte, tambor, colagem.

Após a segregação por tipo de produto, os processos foram acompanhados por quinze dias,
os tempos retirados por apontamento e extraímos uma média dos mesmos. Todos acima têm seu
apontamento de início dado pelo líder e também o término na expedição. Nossos materiais não
 16

seguem uma linha de produção, então quando um material novo se repete seus processos são
cadastrados após seu término.

Os cartões até então eram enviados para a produção com a informação da data de entrega,
que deixava o PCP a mercê do líder de produção. Agora com os processos definidos, os cartões
descem com o tempo necessário para iniciar o primeiro processo. O sistema foi ajustado para
interpretar a capacidade instalada e comparar com a capacidade de processo. Quando um processo
ultrapassa a capacidade instalada ele é transferido para uma data posterior e todos os processos
também. Esta operação é dada pelo analista de PCP. Ao receber um pedido o analista terá os
processos já definidos e consegue antes de enviar o material para a produção verificar se existe
tempo para produção.

A capacidade instalada é tirada com a comparação com o tempo para fabricar um material
com a quantidade de equipamentos disponíveis. Por exemplo, se a serra utilizada para abertura de
um cilindro leva 6 minutos para setup e 1 minuto para corte, multiplicado por dois pois são cortados
dois lados, então tecnicamente teríamos 80 cilindros cortados por dia. Isto ocorrerá com as demais
máquinas.

Agora o líder retira um relatório diário com as informações que cada máquina deverá fazer,
caso a capacidade esteja ociosa cabe a ele realocar os colaboradores.