Universidade Federal de Santa Maria Introduo a Engenharia de Produo Engenharia de Produo Professor: Mario Evangelista

Implantao e aplicao do PCP em pequenas e mdias empresas

Amanda Pffero Fernanda Becker Jssica Cocco Patrcia Jung ThaianaArdenghi

Santa Maria 2011

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE TECNOLOGIA CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO

IMPLANTAO E APLICAO DO PCP EM PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS

Introduo Engenharia de Produo

Amanda Pizzaro Pffero Fernanda Becker Jssica Fredi Cocco Patrcia Luana Jung Thaiana Ardenghi Biedacha

Santa Maria, Brasil 2011

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SUMRIO 1. INTRODUO 07

2. TEMA E DELIMITAO 2.1 TEMA 2.2 DELIMITAO DO TEMA

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3. PROBLEMA

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4. JUSTIFICATIVA

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5. OBJETIVOS 5.1 OBJETIVO GERAL 5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

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6. HIPTESES

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7. METODOLOGIA

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8. REFERENCIAL TERICO 8.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO 8.2 ETAPAS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO 8.2.1 Previso da demanda 8.2.1.1 Seleo do mtodo de previso 8.2.1.2 Mtodos de previso 8.2.2 Planejamento da capacidade de produo

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8.2.2.1 Conceito de capacidade de produo 8.2.2.2 Fatores importantes na capacidade produtiva 8.2.2.3 Medio da capacidade 8.2.2.4 Planejamento e controle da capacidade 8.2.2.5 Planejamento da capacidade nas MPEs 8.2.3 Planejamento Agregado da Produo 8.2.4 Programao Mestra da Produo 8.2.4.1 Previso da demanda dentro do PMP 8.2.4.2 Carteira de pedidos 8.2.4.3 PMP em pequenas e mdias empresas 8.2.5 Programao Detalhada da Produo 8.2.5.1 Emisso de ordens 8.2.5.2 Sequenciamento 8.2.5. Programao detalhada e sistemas de produo 8.2.6 Controle da Produo 8.2.6.1 Importncia do controle da produo nas empresas 8.2.6.2 Tipos de controle da produo 8.2.6.3 Objetivos do controle 8.2.6.4 Diferena entre planejamento e controle 8.2.6.5 Controle da produo nas pequenas e mdias empresas 8.3 SISTEMAS DE PCP 8.3.1 MRP I

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8.3.2 MRP II 8.3.3 JIT 8.3.4 OPT 8.3.5 Aplicao dos sistemas de PCP e potenciais combinaes dos mesmos 8.4 PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS: DEFINIES 8.5 IMPLANTAO DO PCP EM PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS 8.5.1 Definio da equipe 8.5.2 Sensibilizao 8.5.3 Nivelamento do conhecimento 8.5.4 Caracterizao do sistema produtivo 8.5.5 Levantamento de informaes e anlise do sistema atual 8.5.6 Simplificao e sistematizao das atividades 8.5.7 Definio e especificao dos requisitos para um sistema de PCP 8.5.8 Seleo ou desenvolvimento do sistema 8.5.9 Implantao do sistema 8.5.9.1 Dados do histrico de vendas 8.5.9.2 Estrutura do produto 8.5.9.3 Fluxo do produto 8.5.9.4 Coleta de dados dos recursos disponveis 8.5.9.5 Planejamento de curto prazo 8.5.9.6 Planejamento de mdio prazo

8.5.9.7 Previso da demanda 8.5.9.8 Planejamento de longo prazo 9. CRONOGRAMA 10. ORAMENTO 11. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

1. INTRODUO Embora o assunto Planejamento e Controle da Produo (PCP) seja objeto de muitos estudos e pesquisas, certamente ainda h muito espao para melhorias nessa importante rea. O foco dispensado ao assunto PCP normalmente recai sobre sistemas computacionais (softwares), sua utilizao e aplicaes. Pouca nfase dada nos passos que precedem a implantao de sistemas operacionais, ou seja, na preparao do ambiente para o recebimento desses sistemas. Essa preparao compreende a implantao das melhores prticas e da sistematizao do ambiente fabril para receber tais ferramentas computacionais, ou quem sabe, ainda que de incio, dispens-las (Barros e Tubino, 1998). Por esse motivo decidiu-se nesse trabalho explorar uma metodologia para a implantao e melhoria das atividades ligadas, direta ou indiretamente, ao PCP para empresas de pequeno e mdio porte, focada nos passos iniciais de preparao. Embora o assunto Planejamento e Controle da Produo parea ser um assunto dominado, quando se trata do contexto de pequenas e mdias empresas, podemos notar que ainda h muito o que explorar. Coincidncia ou no, os pases que apresentaram os maiores nveis de desenvolvimento nos ltimos cinqenta anos foram aqueles que descobriram mais cedo as pequenas empresas e desenvolveram polticas especficas para promov-las em sua totalidade. Pesquisas realizadas sobre o tratamento dispensado por pases desenvolvidos como Estados Unidos, Japo, Frana, Inglaterra, Alemanha, etc., s pequenas empresas demonstram essa evidncia. Dessa forma este trabalho visa abordar tcnicas de Planejamento, Programao e Controle da produo, sua importncia e caractersticas para sua utilizao em pequenas e mdias e empresas. Tais tcnicas so utilizadas para melhorar as caractersticas e processos de fabricao, reduzir o nmero de testes e otimizar o uso de recursos da empresa (material, tempo dos funcionrios, disponibilidade de equipamentos, etc.).

2. TEMA E DELIMITAO 2.1 Tema Planejamento e controle da produo (PCP). 2.2 Delimitao do Tema Implantao e aplicao do PCP em pequenas e mdias empresas.

3. PROBLEMA De que maneira o PCP aplicado, como funciona e como sua aplicao pode interferir no desempenho das empresas de pequeno ou mdio porte?

4. JUSTIFICATIVA A economia mundial est passando por um momento de instabilidade. Devido globalizao, empresas de mesmo ramo e porte passam a competir pelas mesmas fatias do mercado. Segundo estudo realizado pela Comisso Europia mostra que 25 % das pequenas e mdias empresas (PME) de 27 pases da Unio Europia (UE) exportam ou exportaram em certo momento nos trs ltimos anos, o que demonstra que tal processo de globalizao vem ocorrendo devido ao facilitado acesso a comunicao, cujo principal veculo a internet. Num mundo onde clientes de qualquer continente esto conectados com empresas de qualquer pas e principalmente num espao onde qualquer empresa, independente do ramo ou tamanho pode estar a um clique de seus fregueses necessrio buscar ferramentas e tcnicas que auxiliem no processo de gesto. Uma dessas ferramentas o Planejamento e Controle da Produo (PCP). O PCP um instrumento de gesto que permite a minimizao das falhas dentro de uma indstria. O objetivo dessa ferramenta estudar a fundo a

perspectiva de recursos, a maneira de operar e o tempo exigido. A finalidade planejar a melhor maneira de executar tarefas e controlar o fluxo de produo dentro da empresa de modo correto. Desta forma, o PCP, quando aplicado de maneira apurada, interliga os setores da companhia, envolvendo todos no mesmo objetivo de melhorar a produo e conseqentemente agregar valor. Observando o contexto no qual o mundo est inserido atualmente, nota-se uma clara preocupao com a sustentabilidade e a no poluio, outro campo no qual um programa de planejamento e controle pode ter papel fundamental em uma empresa. A relao entre essas duas reas se d, devido ao fato de que uma companhia planejada, com demanda prevista e que consome somente a matria prima necessria no desperdiar resduos. Alm disso, quanto menos a gerncia precisar manter-se ocupada revendo problemas provenientes da despreparao para produzir, mais poder investir seu tempo na inovao e na preocupao com o planeta. Considerando a importncia do PCP em uma organizao, principalmente no contexto econmico atual, nota-se que muitas empresas de menores portes no
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valorizam a importncia do planejamento e do controle. Alguns empreendimentos, por falta de conhecimento da existncia e da necessidade dessa ferramenta, acabam se prejudicando. J outras empresas, que se preocuparam em implantar tal instrumento, satisfazem-se por t-lo feito e no o mantm atualizado de acordo com as novas necessidades do mercado, quando no o executam de maneira errnea. Dessa maneira negligente, perdendo-se em caminhos desleixados, alguns empreendimentos no atingem a excelncia prevista.

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5. OBJETIVOS 5.1 Objetivo Geral Demonstrar a importncia da execuo do PCP nas pequenas e mdias empresas, visto que a aplicao do programa integra dados de diversos setores e transforma-os em informaes teis para o controle e harmonia da demanda, estoque e lucro, preservando o bom funcionamento e possibilitando o crescimento da organizao. 5.2 Objetivos Especficos Especificar os mtodos de implantao do PCP adequados s pequenas e mdias empresas. Confirmar a melhoria no rendimento da empresa aps a aplicao do programa. Diminuir as instabilidades entre demanda, estoque, tempo e nmero de funcionrios. Reduzir as inspees de controle de qualidade, os ndices de falhas e retrabalho, o manuseio de materiais. Concretizar a participao e expanso da empresa na "fatia de mercado" que lhe convm. Observar o aumento da lucratividade atravs da integrao de todos os setores da empresa. Aproximar a relao fornecedor-empresa-cliente. Eliminar etapas que no agreguem valor ao processo.

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6. HIPTESES O sistema de programao e controle de produo deve permitir a previso de problemas futuros para possibilitar a soluo ou preveno dos mesmos. A programao de produo normalmente a base para estabelecer um programa de compra de materiais, de controle oramentrio, de contratao de pessoal, de compra de mquinas para evitar gargalos de produo etc. O sistema de PCP deve permitir a retirada dessas informaes da programao, para boa integrao entre os diversos departamentos da indstria. A programao deve ser feita com base no tempo que provavelmente ser necessrio para cada operao e no no tempo-padro correspondente. A implantao do PCP em pequenas e mdias empresas possibilita a melhoria dos sistemas de produo, e consequentemente a sua lucratividade.

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7. METODOLOGIA Para alcanar os objetivos propostos o procedimento escolhido foi a metodologia descritiva com anlises qualitativas de modo indutivo, pois foram utilizados alguns casos particulares, provenientes de artigos cientficos, monografias e literaturas j publicados, para propor o modelo apresentado. A pesquisa um estudo de caso quando concentra a ateno em um objeto, envolvendo um estudo profundo e exaustivo deste (GIL, 1999). Segundo Donaire (1997), o estudo de caso procura estudar variveis envolvidas em uma realidade dotada de certa complexidade que inviabiliza o uso de outros mtodos. Um estudo de caso se d investigando empiricamente um fenmeno atual dentro do seu contexto, especialmente quando no se percebe claramente os limites entre o fenmeno e o contexto (YIN, 1984, apud ALVES, 2005). A pesquisa qualitativa preocupa-se com um nvel de realidade que no pode ser quantificado, pois trabalha com motivos, atitudes e valores, ou seja, privilegia os aspectos subjetivos do objeto de estudo (MINAYO, 2006). O mtodo qualitativo permite maior flexibilidade pesquisa, podendo conferir redirecionamento da investigao na medida em que o tema aprofundado e h um maior conhecimento e envolvimento com o cenrio em estudo (GODOY, 1995). Na pesquisa descritiva, o objetivo primordial [...] o estabelecimento de relaes entre as variveis (GIL, 1999). Segundo Quivy e Campenhoudt (1992), uma varivel pode ser operatria isolada (construda empiricamente, a partir de observaes reunidas por outros) ou sistmica (construda por raciocnio abstrato, deduo). O artifcio abordado nesta pesquisa analisou duas variveis, a ausncia formal da funo PCP e possveis restries gerenciais derivadas da primeira varivel. Estas variveis foram classificadas como variveis sistmicas, pois foram construdas por deduo, seguindo um raciocnio abstrato. Desta forma, o mtodo de pesquisa foi uma ampla reviso bibliogrfica, fazendo uma varredura entre autores da rea da administrao de operaes, monografias e artigos cientficos acerca do assunto. Dessa forma foi possvel

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selecionar e atualizar as informaes de forma a organiz-las da melhor maneira para apresentar a seguinte pesquisa.

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8. REFERENCIAL TERICO 8.1 Planejamento e Controle da Produo Em um sistema de manufatura, toda vez que so formulados objetivos, necessrio formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e fsicos necessrios para a ao, dirigir a ao dos recursos humanos sobre os recursos fsicos e controlar esta ao para a correo de eventuais desvios. No mbito da administrao da produo, este processo realizado pela funo de Planejamento e Controle da Produo (PCP). Zacarelli (1979) denomina o PCP como Programao e Controle da Produo, definindo-o como ... um conjunto de funes inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coorden-lo com os demais setores administrativos da empresa". Para atingir estes objetivos o PCP rene informaes vindas de diversas reas do sistema de manufatura. A figura 2 relaciona as reas e as informaes fornecidas ao PCP.

Figura 1 Fluxo de informaes de PCP 16

Sendo assim, pode-se considerar o PCP como um elemento central na estrutura administrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo para a integrao da manufatura. Russomano (1995) considera o PCP um elemento decisivo na estratgia das empresas para enfrentar as crescentes exigncias dos consumidores por melhor qualidade, maior variao de modelos, entregas mais confiveis. Por isso, a necessidade de se buscar uma maior eficincia nos sistemas de PCP. 8.2 Etapas do Planejamento e Controle da Produo Independente do sistema de manufatura e estrutura administrativa, um conjunto bsico de atividades de PCP deve ser realizado. Estas atividades so necessrias para a consecuo dos objetivos do PCP, mas no necessariamente devero estar todas sendo executadas numa rea especfica. Isto depender da configurao organizacional adotada pelo sistema de manufatura (Martins / 1993). A figura 2 ilustra as atividades de PCP mais facilmente encontradas e executadas. As atividades devem ter uma hierarquia, isto , devem ser executadas segundo uma ordem. No entanto, Gelders e Wassenhove (1982) lembram que o uso dessa abordagem requer cuidados para no se incorrer em subotimizao. Silver & Peterson (1985) estabelecem trs nveis hierrquicos para o PCP: Nvel Estratgico (longo prazo); Nvel Ttico (mdio prazo); Nvel Operacional (curto prazo).

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Figura 2 Estrutura do Processo Decisrio do PCP Fonte: Adaptado de Silver & Peterson (1985)

8.2.1 Previso da demanda Empresas de baixa maturidade no empregam ou empregam poucas ferramentas gerenciais e apresentam baixo nvel de conhecimento destas ferramentas (STURKENBOOM et al., 2001; GARVIN, 1992; DALE, 1999). Contudo, elas precisam competir em um mercado onde atuam empresas maiores e mais maduras. Precisam ser mais eficientes e aproveitar melhor os recursos escassos. Para esta finalidade, prticas que podero auxiliar a melhoria, tal como a previso de demanda, so disponveis na literatura. Para a aplicao de muitos desses mtodos so necessrios recursos informatizados, que permitem atualizao de dados em maior quantidade, sem necessitar de conhecimentos estatsticos aprofundados, por exemplo. Porm, a acessibilidade das pequenas e mdias empresas a estes recursos, alm do conhecimento especfico pode ser restrita. Tal fato compreende a razo por que muitas dessas empresas declaram que a previso de demanda no passvel de ser aplicada neste contexto.

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Indiscutivelmente, as previses fazem parte do planejamento do negcio das empresas. no planejamento que se projetam os cursos de aes futuras com base em estimativas das necessidades de recursos. Estimar a demanda futura de bens e servios condio essencial para a elaborao de um plano de trabalho que inclui o dimensionamento das capacidades envolvidas com a definio de equipamentos, dos recursos financeiros, da disponibilidade de mo-de-obra e da quantidade de materiais necessrios para a produo de bens e servios (GONALVES, 2004). Martins e Laugeni (2005, p.173) define previso como: processo metodolgico para determinao de dados futuros baseados em modelos estatsticos,

matemticos ou economtricos ou ainda em modelos subjetivos apoiados em uma metodologia de trabalho clara e previamente definida. Segundo Buffa e Sarin (1987) as previses de demanda podem ser classificadas em: longo prazo, mdio prazo e curto prazo. Curto prazo: esto relacionadas com a Programao da Produo e decises relativas ao controle de estoque. Mdio prazo: o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a dois anos. Planos tais como: Plano Agregado de Produo e Plano Mestre de Produo se baseiam nestas previses. Longo prazo: o horizonte de planejamento se estende aproximadamente h cinco anos ou mais. Auxilia decises de natureza estratgica, como ampliaes de capacidade, alteraes na linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc. Uma previso perfeita geralmente impossvel. Pois, muitos fatores no ambiente de negcios no podem ser determinados com certeza. Portanto, em vez de buscar a previso perfeita, muito mais importante estabelecer a prtica de reviso contnua das previses buscando melhorar o modelo disponvel. Previses de demanda so utilizadas nas empresas em diversas situaes (administrao de materiais, estudo de lanamento de novos produtos, planejamento da produo, planejamento da capacidade etc.). Para tratar destas diferentes situaes, vrios mtodos foram desenvolvidos.

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8.2.1.1 Seleo do Mtodo de Previso Existem mtodos qualitativos e quantitativos. Cada uma tendo o seu campo de ao e sua aplicabilidade. Alguns fatores merecem destaque na escolha do mtodo de previso: Decidir em cima da curva de troca custo-acuracidade; A disponibilidade de dados histricos; A disponibilidade de recursos computacionais; A experincia passada com a aplicao de determinado mtodo; A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados e a previso; O perodo de planejamento para o qual necessitamos da previso.

Existe uma srie de mtodos disponveis, com diferenas substanciais entre eles. Porm, cabe descrever as caractersticas gerais que normalmente esto presentes em todos os mtodos de previso, que so: Supem-se que as causas que influenciaram a demanda passada continuaro a agir no futuro; As previses no so perfeitas, pois no somos capazes de prever todas as variaes aleatrias que ocorrero; A acuracidade das previses diminui com o aumento do perodo de tempo auscultado; A previso para grupos de produtos mais precisa do que para os produtos individualmente, visto que no grupo os erros individuais de previso se anulam.

8.2.1.2 Mtodos de Previso a) Mtodos quantitativos: - Sries Temporais (mtodos de projeo): assumem que o futuro ser uma reproduo do passado. Os modelos presumem que os dados histricos da demanda se ajustam a uma funo matemtica, utilizada para projeo das demandas futuras Exemplos de mtodos: mdia mvel, suavizao exponencial, autocorrelao.

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- Causais (modelos de regresso): baseiam-se na premissa de que as mesmas leis de dependncia entre variveis explicativas e a demanda permanecer no futuro. Buscam estabelecer uma funo matemtica, correlacionando a demanda com uma srie de variveis independentes (VIs), e utilizam esta funo para gerar novas previses. Exemplos economtricos. b) Mtodos qualitativos: as previses so baseadas em julgamento de especialistas. Diferentemente dos modelos quantitativos, a demanda no explicada matematicamente. Exemplos de mtodos: Delphi, composto de foras de vendas. de mtodos: regresso (simples e mltipla), modelos

8.2.2 Planejamento da capacidade de produo Uma das variveis do processo produtivo que deve ser administrada pelo setor de PCP de uma empresa a capacidade de produo. Segundo Russomano (1995), o planejamento da capacidade um dos pr-requisitos indispensveis ao PCP. Esse planejamento consiste fundamentalmente em conciliar perspectivas de vendas com a capacidade da fbrica e dos recursos financeiros, materiais e humanos disponveis (MOREIRA, 2008). Da mesma forma, a programao de fabricao de determinado componente ser efetivada de forma eficiente se a capacidade produtiva do setor responsvel pelo mesmo tiver sido equacionada, ou seja, se o processo estiver o mais perto possvel de sua capacidade tima. Alm disso, dentro da pequena e mdia empresa, planejar a capacidade de produo equivale a encontrar meios de ampli-la fator muitas vezes necessrio no crescimento da companhia. As informaes a respeito da capacidade so de fundamental importncia, so imprescindveis para todos os nveis da organizao: estratgico, ttico e operacional. Para tanto, necessrio primeiro conhecer os conceitos de capacidade, estudar os fatores dos quais ela depende e saber como medi-la conforme a natureza da produo a ser analisada.

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8.2.2.1

Conceito/definio de capacidade de produo

Embora sejam vrias as definies de capacidade de produo, todas elas apresentam, naturalmente, pontos em comum. A seguir, algumas destas definies adotadas por alguns autores em destaque: Moreira (1998) chama de capacidade a quantidade mxima de produtos e servio que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo. Na anlise de Baglin (1900), a capacidade mede a aptido de um sistema logstico de agir sobre um fluxo, resultando na durao da disponibilidade de recursos por perodo e na escolha de uma unidade de medida que permita adicionar o fluxo de produtos diferentes. Stevenson (2001) considera que a capacidade se refere a um limite superior ou teto de carga que uma unidade operacional pode suportar. A unidade operacional pode ser uma fbrica, um departamento, uma loja ou um funcionrio. Slack et al (2002) definem capacidade de produo como sendo o mximo nvel de atividade de valor adicionado em determinado perodo de tempo que o processo pode realizar sob condies normais de operao. Gaither & Frasier (2001) se referem definio de capacidade dada pelo Federal Reserve Board: o maior nvel de produo que uma empresa pode manter dentro da estrutura de uma programao de trabalho realista, levando em conta um perodo de inatividade normal e supondo uma disponibilidade suficiente de entradas para operar a maquinaria e o equipamento existente. Ritzman & Krajewski (2004) se reportam definio do Census Bureau: capacidade o maior nvel de produo que uma empresa pode manter razoavelmente empregando horrios de trabalho realistas dos funcionrios e o equipamento atualmente instalado. De acordo com as definies acima, pode-se observar que o termo capacidade , de forma geral, o volume ou a quantidade mxima em condies fixas de ativos ou instalaes. Em se tratando de capacidade de produo, necessrio tambm se conhecer esta sob seu aspecto dinmico, ou seja, deve ser adicionada a dimenso tempo a esta medida.

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8.2.2.2

Fatores importantes na capacidade produtiva

Para Moreira (1996), h fatores dos quais dependem a capacidade de uma unidade produtiva. Para aumentar essa capacidade, deve-se alterar pelo menos um dos fatores determinantes. Alguns deles no impem grandes dificuldades para tal, enquanto que outros dependem de mudanas mais custosas e/ou que tomam tempo. Alguns dos fatores mais importantes influentes na capacidade so os seguintes: a) Instalaes: O tamanho da unidade produtiva sempre importante. Sempre que possvel, ao projetar a unidade, tenta-se deixar um espao vago para expanses futuras, de forma a adiar a mudana de local para novas instalaes. Um bom arranjo pode resolver um problema imediato de capacidade. Quando a empresa encontra-se face s opes de contar com uma grande unidade versus algumas unidades menores, alguns comentrios so teis. Em primeiro lugar, as unidades maiores em geral custam proporcionalmente menor do que as unidades menores. Ser provavelmente mais barato construir uma unidade grande do que duas ou trs unidades menores, com a mesma capacidade total. Em sendo lugar, unidades maiores apresentam, at certo ponto, o que se chama de economias de escala. b) Composio de produtos ou servios: Em geral, a diversidade reduz a capacidade. Produtos uniformes (relativamente padronizados) do oportunidade para padronizao de mtodos e materiais, reduzindo tempos de operao e aumentado a capacidade. Produtos diferentes podem exigir constantes preparaes das maquinas quando se passa de um produto a outro. Tais preparaes deixam as mquinas paradas por algum tempo e assim reduzem a capacidade. c) O projeto do processo: Os processos de produo, em teoria, variam desde aqueles totalmente manuais at os totalmente automatizados. claro que, na prtica, existem graus de manualizao ou de automao que se situam numa dimenso contnua, sendo s vezes difcil diferenciar o grau em que um processo mais fortemente manual que outro, por exemplo. A partir de certa quantidade produzida, e supondo uma instalao produtiva nica, o processo manual fora a deseconomias de escala, exigindo o processo semi-automtico, que por sua vez atingir as deseconomias de escalas com produes maiores e assim por diante.
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d) Fatores humanos: Dada certa quantidade e composio de recursos tcnicos, o quadro e a habilidade dos funcionrios pode aumentar a capacidade. O corpo de funcionrios o que se costuma chamar de capital humano da organizao e pode ser melhorado atravs de treinamento, aumento da habilidade e experincia. e) Fatores operacionais: Os fatores operacionais, ou seja, aqueles ligados mais de perto rotina de trabalho dos setores produtivos da empresa, podem ser organizados de forma a conduzir capacidades maiores ou menores, ou pelo menos de maneira a facilitar ou dificultar o aproveitamento da capacidade existente em potencial. Havendo diferenas sensveis na capacidade de processamento de um equipamento para outro, observa-se que os equipamentos ou setores mais lentos acabaro por determinar a velocidade dos demais. f) Fatores externos: Algumas vezes, a capacidade pode se ver afetada por fatores que nascem fora das fronteiras da prpria empresa, mas que nem por isso deixam de exercer sua influncia, s vezes at de forma mais marcante que os fatores internos. Um bom exemplo so os padres de qualidade e desempenho exigidos dos produtos por parte dos clientes. Outro exemplo se refere legislao antipoluio, sobre cuja necessidade no h discusso possvel.

8.2.2.3

Medio da capacidade

Slack et al. (1996) afirma que o problema da medio da capacidade no tanto sua incerteza, mas sua complexidade. Somente quando a produo altamente padronizada e repetitiva fcil definir a capacidade sem ambiguidade. Entretanto, quando um sistema de produo opera com diversos tipos de produtos, com tempos diferentes de processamento e passando por etapas diferentes, a dificuldade de se chegar a um valor de capacidade cresce. Por esta razo, existem dois parmetros que so utilizados para realizar a medio da capacidade: os produtos e os recursos. Nos processos mais homogneos, onde existe uma menor gama de produtos, no h maiores problemas em realizar a medio da capacidade atravs da produo (exemplos: montadora de automveis, indstria de calados, etc.). Por outro lado, quando a variao de produtos e/ou processos grande, torna-se mais conveniente medir a capacidade a
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partir dos insumos (exemplos: hospitais, restaurantes e atividades de servio de uma maneira geral).

Quadro 1 Medidas de capacidade Fonte: Moreira (1993 p.154)

8.2.2.4

Planejamento e controle da capacidade

a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de trabalho para cada perodo futuro, visando prever se o cho de fbrica ter capacidade para executar um determinado plano de produo para suprir uma determinada demanda de produtos ou servios. O Planejamento da Capacidade fornece informaes que possibilitam: a viabilidade de planejamento de materiais; obter dados para futuros planejamentos de capacidade mais precisos; identificao de gargalos; estabelecer a programao de curto prazo e estimar prazos viveis para futuras encomendas. O Controle da Capacidade tem a funo de acompanhar o nvel da produo executada, compar-la com os nveis planejados e executar medidas corretivas de curto prazo, caso estejam ocorrendo desvios significativos.
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Os ndices de eficincia, gerados pela comparao dos nveis de produo executados com os nveis planejados, permitem determinar a acuracidade do planejamento, o desempenho de cada centro produtivo e o desempenho do sistema de manufatura.

8.2.2.5

Planejamento da Capacidade nas PMEs

Como se pode perceber nas definies e tcnicas de medio e planejamento da capacidade, essa uma etapa determinante no sucesso do PCP como um todo. Planejar e controlar a capacidade de produo evita desperdcios (sejam esses de recursos humanos, financeiros, etc), possibilita aumentar a produtividade, evita gargalos, entre outros benefcios, e, assim, aumenta a lucratividade do processo. Nas pequenas e mdias empresas (PMEs) isso no diferente e as vantagens da tcnica podem ser ainda maiores. Considerando que nesses casos a produo , geralmente, em menor escala que nas empresas de grande porte, a coleta e administrao dos dados se tornam mais fceis, mesmo quando o processo no automatizado. Ou seja, para um gerente de PCP de PMEs, fcil planejar e controlar a capacidade de produo, uma vez que essas apresentam menor complexidade em sua estrutura. Alm disso, embora seja anseio comum das empresas aumentar a produtividade e minimizar custos, os administradores de pequenas e mdias empresas muitas vezes no percebem que para atingir tais objetivos necessrio rever cada detalhe da produo, o que pode incluir, por exemplo, um novo sequenciamento e melhor planejamento da produo. Para isso, necessrio, sem dvidas, calcular ndices de capacidade de cada etapa do processo produtivo e harmoniz-los com a demanda da empresa.

8.2.3 Planejamento Agregado da Produo O Planejamento Agregado visto por Monks (1987, p. 230) como "uma deciso negociada de alto nvel que coordena as atividades de marketing, finanas e outras funes". O Planejamento Agregado o processo de planejamento das quantidades a produzir em mdio prazo, utilizando o ajuste da velocidade da produo, mo-de26

obra disponvel, estoques e outros, tendo como objetivo atender s demandas irregulares, empregando os recursos disponveis na empresa. Os administradores tm sua disposio algumas estratgias para a tomada de deciso no Planejamento Agregado, sendo relacionadas por Monks (1987): -Variao de tamanho de equipe de trabalho; -Tempo extra e tempo ocioso; -Variao de nveis de estoque; -Aceite de pedidos para atendimento futuro; Subcontratao; -Utilizao da capacidade. Dessa forma as questes citadas na figura 3 so solucionada de maneira planejada pelo PAP.

Figura 3 Questes associadas ao PCP Fonte: JRB Consultores Associados

8.2.4 Plano Mestre da Produo O programa-mestre de produo, PMP (do ingls Master Production Schedule MPS), a fase mais importante do planejamento e controle de uma empresa, constituindo-se na principal entrada para o planejamento das

necessidades de materiais. O Plano Mestre da Produo o componente central da estrutura global apresentada na figura 3. Gerado a partir do plano agregado de produo, desagregando-o em produtos acabados, guiar as aes do sistema de manufatura no curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade cada produto dever ser produzido dentro de um certo horizonte de planejamento. Este horizonte de planejamento pode variar de 4 a 12 meses, sendo que quanto menor
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for o horizonte de tempo maior ser a acuracidade do PMP. Resende (1989) lembra que quando existem diversas combinaes de componentes para se obter o produto, pode ser prefervel elaborar o PMP com base em produtos de nveis intermedirios. Para Higgins & Browne (1992), o PMP um elemento fundamental na compatibilizao dos interesses das reas de Manufatura e Marketing.

Figura 4 Dados de entrada para o programa-mestre de produo

8.2.4.1 Previso da Demanda dentro do PMP As anlises das futuras condies de mercado e previso da demanda futura so da maior importncia para a elaborao do Planejamento de Longo Prazo. Mesmo em indstrias que fabricam produtos sob encomenda, onde no se faz nenhum estudo formal de previso de demanda, a alta direo pode fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impacto nos negcios futuros da empresa. _______________________________________________________________ 1- Acuracidade: Controle de recebimento conferencia, armazenamento, produo e expedio de mercadoria de um estoque.

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Qualquer que seja o grau de sofisticao do processo de previso numa empresa, sempre difcil utilizar dados histricos para prever futuras tendncias, ciclo ou sazonalidades. Dirigir uma empresa que utiliza previses baseadas no passado, pode ser comparado a dirigir um carro olhando apenas para o espelho retrovisor. Apesar das dificuldades, muitas empresas no tm alternativa, portanto, devem fazer previses. Um bom sistema de previso deve ter boa acuracidade, simplicidade de clculo e habilidade de rpidos ajustes frente s mudanas. 8.2.4.2 Carteira de Pedidos A funo de vendas, na maioria das empresas, normalmente gerencia uma carteira de pedidos dinmica e mutante, composta por pedidos confirmados de clientes. Essa carteira de pedidos pode ser um registro em papel numa empresa pequena, mas tende a consistir em um arquivo de computador em empresas mdias e grandes. Normalmente, essa carteira de pedidos conter informaes sobre cada pedido de um cliente. Para o processo de clculo das necessidades de materiais do MRP I, so de particular interesse os registros do que exatamente cada cliente pediu, em que quantidade e em que momento. 8.2.4.3 O PMP em pequenas e mdias empresas Nas PMEs as atividades do PCP so exercidas nos trs nveis hierrquicos de planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produo. No nvel estratgico, onde so definidas as polticas estratgicas de longo prazo da empresa e no nvel ttico onde so estabelecidos os planos de mdio prazo para a produo. Nesse nvel o PCP desenvolve o Planejamento-Mestre da Produo, obtendo o Plano-Mestre de Produo (PMP). Uma viso geral das atividades do PCP apresentada na figura 4. As informaes dentro destes trs nveis devem estar consolidadas, ou seja o Plano- Mestre de Produo gerado pelo PlanejamentoMestre da Produo s ser vivel se estiver compatvel com as decises tomadas a longo prazo, previstas no Planejamento Estratgico da Produo, como a aquisio de equipamentos, negociao com fornecedores, etc. Da mesma forma, a programao de fabricao de determinado componente ser efetivada de forma
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eficiente se a capacidade produtiva do setor responsvel pela mesma tiver sido equacionada no Planejamento-Mestre da Produo, com a definio do nmero de turnos, recursos humanos e materiais alocados, etc. Antes de colocarmos diretamente a Pequena Empresa dentro do PCP, se faz necessrio definir o que a Pequena Empresa, seus conceitos e caractersticas.

Figura 5 Viso geral das atividades do PCP Fonte: Tubino (1997)

8.2.5 Programao Detalhada da Produo A atividade de programao determina o momento de incio e fim das atividades a serem cumpridas, alm do volume de produo alocado, ocorrendo em vrias fases das atividades de planejamento da produo (SLACK et al, 2008). A complexidade da atividade de programao, claramente, aumenta diretamente com o aumento do nmero de operaes a desempenhar, o nmero de mquinas a programar e processos de modo geral. De posse de informaes tais como: disponibilidade de equipamentos, matrias-primas, operrios, processo de produo, tempos de processamento, prazos e prioridade das ordens de fabricao; as ordens
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de fabricao podero ser distribudas aos centros produtivos onde ser iniciada a execuo do PMP. Ou seja, a programao detalhada da produo a operacionalizao propriamente dita no cho da fabrica e resulta em um plano de produo que define como a fbrica ir operar no seu dia a dia. As atividades que envolvem a programao da produo so: administrao de materiais, seqenciamento das ordens de produo, emisso e liberao de ordens.

8.2.5.1 Emisso de ordens A Emisso de Ordens, segundo Russomano (1995), consiste na emisso e liberao das ordens de fabricao, montagem e compras, que permitiro aos diversos setores da empresa executar suas atividades de forma coordenada, no sentido de atender ao PMP projetado para o perodo em questo. Uma ordem de fabricao, montagem ou compras deve conter as informaes necessrias para que os setores responsveis possam executar suas atividades. A programao das Ordens de Fabricao estabelece a ocasio em que sero efetivadas as operaes de fabricao a que sero submetidas as peas componentes do produto final. (RUSSOMANO, 1995). Segundo o mesmo autor, a Movimentao das Ordens de Fabricao visa servir de canal para se obter informaes do que foi fabricado, podendo tambm ser encarregada de prover retirada de matria-prima, liberao de ordens de fabricao, contagem, transferncia e entrega do produto acabado. S Motta (1984), afirma que a Ordem de Produo o resultado do trabalho do planejamento, e ser utilizado na fase do controle. um conjunto de documentos com todos os dados do planejamento e, tambm, com espaos em branco, onde sero colocados os dados reais que sero coletados durante a fase do controle.

8.2.5.2 Sequenciamento O Seqenciamento a atividade de PCP que lida com decises sobre qual a melhor ordem de execuo das tarefas, atravs da analise de alguns fatores prdefinidos, segundo Slack et al (2008). Tubino (2008) afirma que o seqenciamento da produo leva em conta, como informaes mais importantes nas suas decises, dados referentes aos
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tempos de processamento e as datas de entrega, que podem ser estabelecidos com base nas informaes de produtos finais ou lotes individualmente. Para Tubino, a complexidade e o dinamismo do seqenciamento dependem do sistema produtivo. Em um extremo, como exemplo de sistema mais simples, est o seqenciamento de um sistema do tipo contnuo, que possui as opes de produtos e processos reduzidos, restando programao da produo a determinao do volume de produo, focando na gesto de estoques e/ou logstica. No outro extremo tm-se os sistemas de produo por projeto, ou encomenda, que a cada caso, seqncias e emisses de ordem tero que ser feitas. Na figura seguinte possvel visualizar a relao da programao e seqenciamento da produo com alguns sistemas produtivos.

Figura 6 Programao e Seqenciamento da Produo e Sistemas Produtivos Fonte: Tubino (2008, p. 102)

H trs formas, geralmente utilizadas, de se estimar a eficincia do seqenciamento: em termos do lead time mdio, o atraso mdio e o estoque em processo mdio (RODRIGUES, 2003). Para Tubino (2008), no h regras que sejam eficientes em todas as situaes, porm nada substitui um bom PMP e a utilizao equilibrada dos recursos produtivos. Se o sistema no tiver capacidade de produo
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suficiente, no ser uma boa regra de deciso que resolver o problema de atendimento ao cliente. Alguns mtodos de seqenciamento so dispostos no Quadro 3.

Quadro 2 Regras de sequenciamento Fonte: Tubino (2008, p. 117)

8.2.5.3 Programao detalhada e sistemas de produo Em sistemas de produo repetitiva (alto volume e baixa variedade), a programao detalhada orientada por regras mais simples e visuais como os sistemas de produo puxada tipo Kanban. Por outro lado, em empresas de produo intermitente (baixo volume e alta variedade), a atividade de programao detalhada torna-se mais complexa, dificultando a sincronizao das operaes para reduo de custos, atrasos e tempos de fluxo das ordens. Neste ambiente, a programao pode ser apoiada no sistema Toyota de Produo. No Sistema Toyota de Produo, os lotes de produo so pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos. Os trabalhadores so multifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefas alm de sua prpria e sabem operar mais que uma nica mquina. Observamos que este o que melhor se adapta a empresas de mdio e pequeno porte, pois permite uma maior flexibilidade frente s mudanas do mercado.
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A preocupao com a qualidade do produto extrema. Para isso foram desenvolvidas diversas tcnicas simples mas extremamente eficientes para proporcionar os resultados esperados, como o Kanban e o Poka-Yoke. a) Kanban: uma expresso japonesa com origem nos cartes utilizados nas empresas japonesas para solicitar componentes a outras equipes da mesma linha de produo. No sistema kanban de puxar a produo no se produz nada at que o cliente (interno ou externo) de seu processo solicite a produo de um determinado item. Neste caso, o PPCP usa as informaes do PMP para emitir ordens apenas para o ltimo estgio do processo produtivo, normalmente a montagem final, assim como para dimensionar as quantidades de kanbans dos estoques em processo para os demais setores. medida que o cliente de um processo necessita de itens, ele recorre aos kanbans em estoque neste processo, acionando diretamente o processo para que os kanbans dos itens consumidos sejam fabricados e repostos a os estoques (Russomano, 1996). Os cartes kanbans so cartes de sinalizao que controlam os fluxos de produo ou transportes em uma indstria. Vale ressaltar que esse mtodo especfico para a produo em larga escala de um mesmo produto, no possibilitando flexibilidade produtiva. b) Poka-Yoke: Dispositivo prova de erros destinado a evitar a ocorrncia de defeitos em processos de fabricao e/ou na utilizao de produtos. Por exemplo, quando ocorre algum problema na linha de produo, ou a fbrica pra (em casos de problemas mais graves), ou uma luz acende para o trabalhador ver que algo deve ser concertado. um mtodo de controle da qualidade.

8.2.6 Controle da Produo a ltima etapa do PCP e consiste no acompanhamento dos processos produtivos a fim de verificar o andamento da produo conforme o planejado, ou seja, verificar se o que foi decidido no plano agregado, programa mestre e programao detalhada est sendo realizado. A partir do apontamento da produo (tempos e rendimentos do processo), o PCP acumula dados atualizados dos processos para utilizao nas decises futuras. O controle da produo faz a comparao entre aquilo que foi planejado com aquilo que foi realizado, fornecendo importantes informaes de realimentao. O
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conhecimento da produo realizada importante para observar o quanto as estratgias definidas para a manufatura esto sendo atingidas.

8.2.6.1

Importncia do Controle de Produo nas empresas

Quanto mais rpida for a identificao dos problemas, mais eficientes sero as aes do acompanhamento e controle da produo, menores sero os desvios a corrigir, menor o tempo e as despesas com aes corretivas, salienta Tubino (2000). Logo, quando foras externas e os problemas organizacionais mudam, novos sistemas so necessrios e sistemas antigos devem ser modificados (LAUDON, 2004). Alm de informaes de produo teis ao PCP, complementa Tubino (2000) o Acompanhamento e Controle da Produo normalmente esto encarregados de coletar dados (ndices de defeitos, horas/mquinas e horas/homens consumidas, consumo de materiais, ndices de quebras de mquinas, etc.) para outros setores do sistema produtivo. Gaither (2002) menciona que as medidas de programao e controle do projeto ocorrem medida que o projeto evolui fisicamente. Estas funes garantem o desempenho oportuno das atividades do projeto dentro dos padres de custo, prazo e qualidade. Para tanto, um programa de produo deve ser realista, as ordens emitidas devem ter grandes possibilidades de serem executadas, pois, caso contrrio, os programas de produo ficaro desacreditados e o acompanhamento e controle da produo ter como funo ficar apagando incndios, o que desestimulante e improdutivo enfatiza, TUBINO (2000).

8.2.6.2 Tipos de Controle da produo Segundo Zacarrelli (1979), h dois tipos de controle usados para orientar eventos de acordo com os planos: Acompanhamento e Controle de Estoques. Acompanhamento so os controles que orientam os eventos a seguir aquilo que foi definido nos planos, ordens ou planos dirios. O Controle de Estoques usado para assegurar que o nvel dos estoques se mantenha dentro dos limites razoveis. Portanto, o controle da produo deve ser administrado de tal forma que faa com que o investimento ou estoque seja mantido em um nvel timo e o
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controle de estoque seja somente um controle secundrio, cuja principal funo dar o alarme quando algo est fora do previsto. Cabe ao Acompanhamento da Produo verificar se todas as providncias solicitadas esto sendo executadas dentro dos prazos e quantidades previstos. O Acompanhamento e Controle da Produo, por meio da coleta e anlise dos dados, busca garantir que o programa de produo emitido seja executado a contento. Quanto mais rpido os problemas forem identificados, mais efetivas sero as medidas corretivas visando ao cumprimento do programa de produo (TUBINO, 2000). Em linhas gerais, Tubino (2000) cita que o acompanhamento e controle da produo fornecem suporte ao sistema produtivo no sentido de garantir que as atividades programadas e planejadas para o perodo sejam cumpridas. Seu objetivo promover uma ligao entre o planejamento e a execuo das atividades operacionais, identificando os desvios, sua magnitude e fornecendo subsdios para que os responsveis pelas aes corretivas possam agir. Acompanhamento a funo que completa o PCP, fornecendo a realimentao que o sistema necessita para funcionar adequadamente.

8.2.6.3 Objetivos do Controle O objetivo principal do controle da produo atingir a meta definida pelo marketing no plano de vendas. Dentro dessas limitaes, o controle tem por objetivo secundrio a consecuo de integrao otimizada entre o uso da mo-de-obra, dos equipamentos e do capital (Biazin & Godoy, 2000).

8.2.6.4 Diferena entre Planejamento e Controle Para melhor entender a funo desempenhada pelo planejamento e pelo controle dentro do sistema produtivo, importante que se conhea o real significado dessas palavras separadamente. De acordo com o Novo Dicionrio da Lngua Portuguesa, do Professor Aurlio Buarque de Holanda, [...] planejamento o ato ou efeito de planejar; trabalho de preparao para qualquer empreendimento, segundo roteiro e mtodos

determinados; planificao; elaborao, por etapas, com bases tcnicas, de planos e programas com objetivos definidos.
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J controle, definido [...] Como o ato ou poder de controlar; dominar; governar; realizar fiscalizao sobre atividades de pessoas, rgos, departamentos, ou sobre produtos, etc., para que tais atividades, ou produtos, no se desviem das normas preestabelecidas.Para Slack et al (1996,p. 320) [...] um plano uma formalizao de o que se pretende que acontea em determinado momento no futuro. Contudo, planejar no quer dizer que algo ir acontecer. Pode ser que influncias dos ambientes interno e externo mudem de tal forma que, o planejado tenha que ser re-planejado. Isto porque, consumidores podem mudar suas expectativas, fornecedores podem atrasar a entrega, a linha de produo pode parar por falta de produto, por equipamentos quebrados e isso implica que o que foi planejado nem sempre ser executado. Dessa forma, o termo controle, est relacionado com a verificao dessas variveis supracitada. O controle faz os ajustes que permitem que a operao atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo que as suposies feitas pelo plano no se confirmem. Alm disso, controlar implica em avaliar se o executado est de acordo com o planejado e tomar as medidas corretivas quando necessrias (SLACK; et all.; 1996) . Desse modo, planejar e controlar esto intimamente ligados busca da satisfao do cliente, mas esto em tempos distintos uma vez que o controle sucede o planejamento.

8.2.6.5 Controles da Produo em Pequenas e Mdias empresas A aplicao do PCP em pequenas e mdias empresas fundamental, assim como em organizaes de maior porte. Faz-se necessrias todas as etapas do mesmo, sendo assim o controle da produo no seria diferente. Para Dolabela (1999), a falta de controle da produo corresponde a 40% dos fatores determinantes para o fracasso das Micro e Pequenas Empresas.

8.3 Sistemas de PCP As atividades de Planejamento e Controle da Produo podem atualmente ser implementadas e operacionalizadas atravs do auxlio de, pelo menos, trs
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sistemas: MRP / MRPII, JIT e OPT. A opo pela utilizao de um desses sistemas, ou pela utilizao dos mesmos de forma combinada, tem se constitudo numa das principais decises acerca do gerenciamento produtivo nos ltimos anos. A seguir so relatados os conceitos e as principais caractersticas dos sistemas de produo acima mencionados. 8.3.1 MRP I O MRP I (Planejamento das Necessidades de Materiais) um sistema de inventrio que consiste em tentar minimizar o investimento em inventrio. Em suma, o conceito de MRP obter o material certo, no ponto certo, no momento certo. Tudo isto atravs de um planejamento das prioridades e da Programao Mestra de Produo. Ou seja, o MRP I permite que as empresas calculem quanto material de determinado tipo necessrio e em que momento. Para tal, utiliza os pedidos em carteira, assim como previses de pedidos que a empresa possa receber. O MRP I verifica, ento, todos os componentes necessrios para completar esses pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo. De modo geral, a implantao de um sistema MRP visa: Diminuir custos de estocagem e movimentao; Tempo de vida e controle de validade em casos de produtos perecveis. Alm disto, o produto pode sofrer alteraes de modelo, por exemplo; Atendimento ao cliente; Diminuir a improdutividade, uma vez que produtividade pode ser atingida e afetada por falta de materiais, tempo de preparao, quebra de mquina, hora extra, variao na equipe, etc; Previsibilidade, incluindo a manuteno; Capacidade da instalao para o atendimento, ou seja, a capacidade de atendimento ao cliente; Diminuir o custo de materiais e transporte; Diminuio do custo de obteno.

8.3.2 MRP II Durante os anos 80 e 90, o sistema e o conceito do planejamento das necessidades de materiais expandiram-se e foram integrados a outras partes da empresa. Essa verso ampliada do MRP conhecida atualmente com Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacturing Resources Planning), ou MRP II.
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Corra & Gianesi (1993) definem MRP II como: um sistema hierrquico de administrao da produo, em que os planos de longo prazo de produo, agregados (que contemplam nveis globais de produo e setores produtivos), so sucessivamente detalhados at se chegar ao nvel do planejamento de componentes e mquinas especficas. O MRP II permite que as empresas avaliem as implicaes da futura demanda nas reas financeira e de engenharia da empresa, assim como analisem as implicaes quanto necessidade de materiais. 8.3.3 JIT O Just in Time (JIT) uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdcios. Ele possibilita a produo eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mnimo de instalaes, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT dependente do balano entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usurio. Ele alcanado por meio da aplicao de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionrios e trabalho em equipe. Uma filosofia-chave do JIT a simplificao. Idealmente, o JIT requer alto desempenho em todos os objetivos de desempenho da produo. - A qualidade deve ser alta, porque distrbios na produo devidos a erros de qualidade iro reduzir o fluxo de materiais, reduzir a confiabilidade interna de fornecimentos, alm de gerar o aparecimento de estoques, caso os erros reduzam a taxa de produo. - A velocidade, em termos de rpido fluxo de materiais, essencial caso se pretenda atender demanda dos clientes diretamente com a produo, em vez de pelos estoques. - A confiabilidade um pr-requisito para um fluxo rpido ou, olhando por outro lado, muito difcil atingir o fluxo rpido, se o fornecimento de componentes ou os equipamentos no so confiveis. - A flexibilidade especialmente importante para que se consiga produzir em lotes pequenos, atingindo-se fluxo rpido e lead times curtos. Estamos referindo-nos, aqui, principalmente s flexibilidades de mix e de volume.
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- Como resultado da excelncia dos objetivos de desempenho anteriores, o custo reduzido. 8.3.4 OPT O OPT ("Optimized Production Technology" - Tecnologia de Produo Otimizada) uma tcnica de gesto da produo, desenvolvida pelo fsico Eliyahu Goldratt, que vem sendo considerada como uma interessante ferramenta de programao e planejamento da produo. O OPT compe-se de dois elementos fundamentais: sua filosofia (composta de nove princpios) e um software "proprietrio". Segundo a filosofia OPT, para se atingir a meta necessrio que no nvel da fbrica se aumentem os ganhos e ao mesmo tempo se reduzam os estoque e as despesas operacionais. Os princpios dessa filosofia, que podem ser encontrados nos trabalhos de Goldratt & Fox (1992), Jacobs (1984) e Corra & Gianesi (1993), so: 1. Balancear o fluxo e no a capacidade. 2. O nvel de utilizao de um recurso no-gargalo no determinado por sua disponibilidade, mas sim por alguma outra restrio do sistema. 3. A utilizao e a ativao de um recurso no so sinnimas. 4. Uma hora perdida num recurso gargalo uma hora perdida por todo o sistema produtivo. 5. Uma hora economizada num recurso no-gargalo apenas uma iluso. 6. Os gargalos governam o volume de produo e o volume dos estoques. 7. O lote de transferncia pode no ser e, frequentemente, no deveria ser igual ao lote de processamento. 8. O lote de processamento deve ser varivel e no fixo. 9. A programao de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultaneamente e no sequencialmente. Os lead times so um resultado da programao e no podem ser predeterminados. O software OPT composto de quatro mdulos, que so:
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OPT: programa os recursos RRC (recurso restritivo crtico) com uma lgica de programao finita para frente;

BUILDNET: cria e mantm a base de dados utilizada; SERVE: ordena os pedidos de utilizao de recursos e programa os recursos considerados no-gargalos;

SPLIT: separa os recursos em gargalos e no-gargalos. Vale salientar caractersticas do OPT que podem ser bem exploradas pelas

empresas: ele facilita a flexibilidade do sistema produtivo de alterar seu mix de produo e pode ser usado como um simulador da fbrica, considerando somente os recursos crticos ou provveis gargalos nas simulaes efetuadas. 8.3.5 Aplicao dos Sistemas de PCP e Potenciais Combinaes dos Mesmos A escolha pelas organizaes por um dos sistemas de PCP (ou por uma combinao deles) constitui-se em uma importante deciso, que deve estar de acordo com as necessidades estratgicas da organizao. importante que a empresa tenha uma viso muito clara do negcio em que est envolvida e qual o seu foco de atuao, pois existe uma grande variedade de objetivos e polticas de marketing. Estas variedades refletem as diferenas entre os vrios segmentos de mercado, que podem incluir: diferentes necessidades quanto aos tipos de produtos; variedade da linha de produtos; tamanho dos pedidos dos clientes; frequncia de mudanas no projeto do produto; e introduo de novos produtos. Os diferentes segmentos de mercado vo demandar diferentes nveis de desempenho nos diferentes critrios competitivos, que so influenciados pelo sistema de manufatura; o que evidencia a importncia da escolha do sistema de produo para a estratgia da empresa. Corra & Gianesi (1993) observam que: "... a escolha do Sistema de Administrao da Produo, do tipo de tecnologia do processo produtivo e dos recursos humanos que a empresa decidiu usar para competir, deve ser coerente com a estratgia global da organizao e coerente uma em relao outra."

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Segundo Corra & Gianesi (1993) existem algumas variveis que devem servir de referncia ao se escolher um sistema de PCP. Estas variveis so: variedade de produtos; complexidade dos roteiros; introduo de novos produtos; complexidade das estruturas; variabilidade dos lead-times; nvel de controle; centralizao na tomada de decises; favorecimento de melhoria contnua e simplicidade do sistema. Deve-se observar que qualquer anlise em termos de adequao ou no de um sistema de PCP a um determinado sistema produtivo no deve ser feita de forma isolada ou parcial, mas sim analisado em conjunto dentro do contexto da organizao. Gelders & Wassenhove (1985) sugerem ento que um sistema ideal seria aquele que mesclasse os trs da seguinte forma:

o OPT poderia ser utilizado para providenciar um realista Programa Mestre da Produo, o que no possvel com o MRP II;

o MRP II poderia ser utilizado para gerar as necessidade de materiais no horizonte de planejamento;

o JIT poderia ser utilizado para controlar o "cho-de-fbrica" dos itens repetitivos. Bose & Rao (1988) sugerem sistemas hbridos entre o MRP II e o JIT, onde o

MRP II seria utilizado para planejar a produo e o JIT executaria as atividades de controle da produo. Bermudez (1991) tambm sugere a utilizao conjunta do MRP II com o JIT, pois ambos fornecem um gerenciamento mais eficaz do sistema de manufatura, onde o primeiro executaria um planejamento de todos os recursos da produo e o segundo agiria como um mtodo para alcanar-se a excelncia na manufatura atravs da eliminao contnua dos desperdcios e da reduo do lead time. Louis (1991) prope a utilizao de um sistema denominado MRP III, que a combinao do MRP II com um mdulo de controle de produo baseado nos conceitos do JIT/Kanban. Segundo o autor, este sistema apresentou os seguintes benefcios: reduo dos nveis de estoques; reduo das inspees de controle de
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qualidade; reduo do manuseio de materiais e principalmente eliminao de procedimentos que no agregavam valor ao processo. Corra & Gianesi (1993) consideram o MRP II mais apropriado para as atividades que envolvam nveis mais altos de controle, tais como: planejamento agregado da produo, programao mestre e planejamento de insumos, enquanto o sistema JIT mais adequado para controlar as atividades de fbrica, visando reduzir custos de produo, reduo do lead time e melhorar a qualidade dos produtos. Todas as consideraes acerca das vantagens e desvantagens da utilizao, conjunta ou no, de alguns sistemas de PCP deve ser considerada, no entanto, o mais importante a adequao desses sistemas com fatores como: a estrutura organizacional da empresa; estratgia adotada pela empresa para conquistar o mercado a que ela pertence; fatores infra-estruturais e caractersticas dos produtos produzidos pela empresa. A escolha de um determinado sistema de produo, no garante por si s, o sucesso competitivo de uma organizao. Entretanto, condio necessria para se garantir este sucesso. necessrio, ento, que se conheam todas as implicaes estratgicas de suas decises referentes ao tipo de sistema de produo e o seu modo de operao. 8.4 Pequenas e Mdias empresas: definies No h uma definio aceita universalmente de PME. Alguns autores, porm, acreditam que possvel uma definio mais especfica do significado do termo PME e, para isso, se valem das variveis emprego e investimento para identific-las; j outros se utilizam das variveis volume de vendas e consumo de energia na tentativa de obter um conceito mais exato (Barros, 1978). No Estatuto de 1999, o critrio adotado para conceituar micro e pequena empresa a receita bruta anual. Alm do critrio adotado no Estatuto, o SEBRAE utiliza ainda o conceito de funcionrios nas empresas (SEBRAE, 2010). De acordo com a receita e o faturamento, uma mdia empresa definida como uma empresa cujo volume de negcios no excede 50 milhes de euros ou cujo balano total anual no excede 43 milhes de euros. E uma pequena empresa
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 definida como uma empresa cujo volume de negcios ou balano total anual no excede 10 milhes de euros. De acordo com o nmero de funcionrios, as empresas podem ser classificadas conforme o quadro abaixo:

Quadro 3 Classificao das MPEs segundo o nmero de empregados Fonte SEBRAE/NA (classificao utilizada pela rea de Pesquisa do SEBRAE/NA)

8.5 Implantao do PCP em pequenas e mdias empresas Em virtude da acirrada competitividade mundial, as empresas tm buscado implementar mudanas significativas em seus procedimentos administrativos e estratgicos que vo desde a diminuio de custos, diminuio dos prazos de entrega, melhores produtos agilidade na tomada de decises (FAVARETTO, 2001). A implantao do PCP em empresas de pequeno e mdio porte tem como propsito garantir que ocorram de forma eficaz, segura e planejada o processo de produo para que os pedidos fiquem prontos de forma a atender os clientes da melhor maneira. Apesar disso, o foco do assunto normalmente encontrado em trabalhos na rea de PCP recai quase sempre em sistemas computacionais (softwares), sua utilizao e aplicaes. Dessa forma, pouca nfase dada aos pr-requisitos para a operacionalizao adequada destes sistemas, ou seja, a implantao das chamadas melhores prticas e sistematizao do ambiente fabril para receber tais ferramentas computacionais.

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O aprendizado do que so as etapas de PCP, quais suas caractersticas e os impactos na fbrica de fundamental importncia para qualquer empresa, principalmente quando essa pequena e no possui pessoal dedicado para essas atividades. 8.5.1 Definio da equipe A escolha adequada do grupo que vai implementar o processo de mudana fundamental para o sucesso do projeto. A presena dos diretores da empresa no grupo muito importante, pois se o processo no tiver o apoio das pessoas que detm a autoridade maior na empresa, o fracasso ser iminente. Entre esses diretores interessante ter o apoio e envolvimento direto de um deles. Uma pessoa com bom relacionamento e influncia na empresa. a figura do chamado patrocinador do Projeto PCP. 8.5.2 Sensibilizao O comprometimento da alta administrao com os objetivos da implantao significa no apenas o envolvimento e o apoio, mas tambm o entendimento por parte da alta administrao dos pressupostos necessrios implantao da nova filosofia de trabalho, do comprometimento de recursos, principalmente tempo, e da comunicao dos objetivos do projeto a todos da organizao. Nesse momento cada passo da metodologia deve ser de conhecimento de todos, seguido da montagem de um cronograma para o desenvolvimento das aes previstas na metodologia. Talvez uma das melhores maneiras para sensibilizar a alta administrao a velha questo da sobrevivncia da empresa, que em outras palavras o ganhar dinheiro para manter-se no mercado. Para isso a melhoria na forma que a empresa transforma seus esforos em produtos para o mercado fundamental. 8.5.3 Nivelamento do conhecimento Todas as pessoas envolvidas no processo, direta e indiretamente, devem conhecer bem o assunto Planejamento e Controle da Produo. As pessoas nesse

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processo de mudana s se envolvero se souberem no que esto entrando. Para todos deve ficar claro onde se pretende chegar com esse processo. importante, alm do conhecimento a ser adquirido, que as pessoas "visitem" a prpria empresa e conheam todo o ciclo de informaes e prticas vigentes. A troca de experincias visa a aproximao entre as pessoas e para que todos saibam dos problemas enfrentados pelas diversas reas. Nessa fase apresenta-se, em forma de treinamento, uma viso geral dos sistemas de produo, suas caractersticas e sua classificao. Conhecer a classificao dos sistemas de produo importante para facilitar o entendimento de suas caractersticas e de sua relao com a complexidade das atividades exigidas para o planejamento e controle desses sistemas. Segundo Tubino (Tubino, 1997) os sistemas de produo podem ser classificados de trs formas: a) pelo grau de padronizao dos produtos (padronizados ou sob encomenda); b) pelo tipo de operaes (processos contnuos, repetitivos em massa, em lotes ou por projeto); c) pela natureza do produto (bem ou servio). Vollmann, Berry e Whybark (Vollmann et. al., 1992) e Corra, Gianesi e Caon (Corra et. al. 1997), adotam outro tipo de classificao para os sistemas de produo. So os sistemas de manufatura: a) do tipo produo para estoque (MTS make to stock); b) do tipo montagem sob encomenda (ATO assembly to order); c) do tipo produo sob encomenda (MTO make to order); d) do tipo projeto e produo sob encomenda (ETO engineer to order).

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Figura 7 Classificao dos sistemas de produo Fonte: Adaptado Lustosa et. al. , 2009

Conhecido o sistema produtivo segundo uma das duas classificaes, o momento de se conhecer quais as tcnicas (MRP I, MRP II, JIT, OPT) mais utilizadas para o Planejamento e Controle da Produo e a lgica por trs de seus respectivos pacotes computacionais. Essas tcnicas devem ser de conhecimento de todos e apresentadas na forma de seminrios aberto a participao das pessoas que sero envolvidas no processo de mudana. 8.5.5 Caracterizao do sistema produtivo Qual o tipo de sistema produtivo da empresa? Quais as caractersticas desse sistema produtivo? Existem caractersticas especiais? Essas perguntas devem ser respondidas aps a fase de nivelamento do conhecimento. Esse o momento de realmente se conhecer a empresa. O ponto de partida para a caracterizao do tipo de sistema produtivo o seu enquadramento dentro de uma

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das categorias listadas anteriormente (Tubino, 1997, Vollmann et. al., 1992, Corra et. al. 1997). A classificao dos sistemas produtivos ajuda a entender o nvel de complexidade necessrio para a execuo do planejamento e controle das atividades produtivas. O grau de padronizao dos produtos, o tipo de operaes necessrias e a natureza dos produtos so fatores determinantes para a definio das atividades do PCP. 8.5.6 Levantamento de informaes e anlise do sistema atual Uma vez realizada a classificao e anlise do tipo de sistema produtivo deve se elaborar um tipo de check-list para a anlise do sistema de produo atual. O ideal usar como referncia para a elaborao do check-list o fluxo de informaes da empresa, que nada mais do que um macro mapeamento dos processos da empresa (Harrington, 1997). O mapeamento (fluxograma de atividades) deve ser discutido com todas as pessoas envolvidas para que seja certificado que o mesmo ocorre dentro da empresa. A partir do fluxograma de atividades sugere-se a realizao de um brainstorming para o levantamento de problemas gerais da empresa. Nesse trabalho sero destacados todos os problemas que se relacionam de uma forma ou de outra com as atividades do Planejamento e Controle da Produo. Aps a realizao do brainstorming interessante a utilizao de um checklist para se conhecer como est a empresa. Com as perguntas do check-list novos itens passveis de melhoria (problemas) aparecero. Com os problemas levantados, esses devem ser classificados em dois tipos: aqueles que se relacionam com o PCP e os que no se relacionam com o PCP. Os que no se relacionam com o PCP so encaminhados para a direo da empresa para atuar sobre os mesmos como desejar. J aqueles problemas relacionados com o PCP devem ser bem analisados. Para tal anlise sugere-se um levantamento de informaes, as quais podem ser agrupadas em informaes sobre:
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a) sistema de informaes; b) lead time de atendimento ao mercado; c) estrutura dos produtos; d) mquinas e processos; e) layout; f) gargalos da produo; g) mo-de-obra; h) manuteno; i) fornecedores. Atravs da anlise dessas informaes os problemas da empresa ficam mais claros e pode-se fazer uma lista com as diferentes classes de problemas levantados. 8.5.7 Simplificao e sistematizao das atividades No incio dessa etapa necessrio definir o que ser priorizado. Segundo Plenert (Plenert, 1997) diversas empresas tm como objetivos o incremento das vendas, o aumento nos lucros, a reduo nos custos ou ainda o aumento do retorno sobre os investimentos. O que essas empresas no sabem (sabem mas esquecem) que em alguns casos esses objetivos so conflitantes. Nesse momento vem a seguinte questo: Onde devo melhorar e o que devo fazer? Plenert (Plenert, 1997) d uma sugesto: a simplicidade. A simplicidade j foi tema de vrios livros de Richard J. Schonberger (Schonberger, 1984, 1988 e 1992) que trata a questo da simplicidade na fabricao adotada pelos japoneses. Destacam-se trs tipos de simplificao: a simplificao no fluxo de atividades, nesse caso as atividades do planejamento e controle da produo; no produto, que refletir na fbrica; e na fbrica propriamente dita ou no sistema de produo. 8.5.8 Definio e especificao dos requisitos para um sistema de PCP Do estudo de Hansall (Hansall et al., 1994) saram algumas importantes concluses. Com relao ao impacto da utilizao de sistemas de PCP as respostas mais frequentes foram:
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a. auxilia a empresa a obter vantagens competitivas; b. auxilia a empresa a obter vantagens em custos; c. melhora a imagem da empresa; d. auxilia a empresa frente ameaas competitivas. Se a empresa estiver convencida da importncia e disposta a partir para a adoo de sistemas de apoio, a primeira questo a ser trabalhada a seguinte: que tcnica adapta-se melhor ao sistema produtivo da empresa? de se esperar que nesse ponto a empresa esteja apta a responder essa questo. Ser adotado MRP, OPT, JIT ou um sistema hbrido? Existem estudos (Spencer e Cox, 1995, Karacapilidis e Pappis, 1996, Matsuura et. al., 1995, Gargeya e Thompson, 1994, Temponi e Pandya, 1995 e Mazany, 1995) que demostram a utilizao das tcnicas de maneira combinada em diversos tipos de sistemas de produo. Corra e Gianesi (Corra e Gianesi, 1993) apresentam as tcnicas, em princpio, mais apropriadas para a utilizao em situaes especficas. Enfatizam ainda que qualquer anlise em termos da adequao ou no de determinada tcnica no deve ser feita de maneira isolada. O sistema dever ajudar a empresa a controlar aquilo que para ela fundamental sob o ponto de vista de sua estratgia de negcio. Quais as reas que esto envolvidas com o sistema? Nesse momento definida a abrangncia do sistema no ambiente da empresa, suas caractersticas e prioridades (confiabilidade nas entregas, controle de estoques, desempenho global, liderana de custo, etc.). 8.5.9 Seleo ou desenvolvimento do sistema Comprar ou desenvolver pacotes computacionais? Se a opo for desenvolver, internamente ou externamente? Essas questes sem dvida estaro presentes nesse momento. Como regra bsica, deve-se pesquisar as solues existentes no mercado. Cabe saber quais melhor atendem as necessidades da empresa. o momento de avaliar se a empresa precisa de uma soluo completa ou de uma soluo light (mais leve e de baixo custo). Como est se falando de pequenas e mdias
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empresas, geralmente com poucos recursos, a questo saber a que custo as solues atendero as necessidades da empresa. O caminho mais comum nas mdias e pequenas empresas para a escolha de um sistema o de saber o que os concorrentes esto usando, ou ento de verificar se existe alguma outra soluo na regio que funcione bem e se adapte as necessidades da empresa. 8.5.9 Implementao do sistema Uma vez definida a soluo, o passo seguinte o de implantao do sistema. Como o processo j vem maduro, com a participao de todos, essa etapa pode ser considerada mais fcil, porm muito importante e um pouco demorada. Deve-se montar uma estratgia de implantao se a empresa no possui nada, ou de migrao se a empresa j possui algum sistema em uso. O processo de implantao de qualquer mudana requer muito cuidado, pois uma nova sistemtica de trabalho estar sendo implantada. A questo da resistncia mudanas deve ser trabalhada. Como a empresa j vem num processo longo de maturao, essa resistncia no dever se tornar um problema. 8.5.9.1 Dados do histrico de vendas Escolhendo a equipe, essa ir focar nos produtos mais vendidos, conhecimento popularmente como o carro chefe da empresa. Pode ser tambm os produtos que oferecem maior lucratividade, isso vai depender de cada empresa. Assim, o prximo passo a ser dado coletar os dados referentes ao histrico de vendas e verificar quais so os produtos mais vendidos da empresa. 8.5.9.2 Estrutura do produto Conhecido o produto, deve-se levantar qual o projeto deste produto, ou seja, quais so os componentes que fazem parte de sua composio. Quais so os componentes que so fabricados e quais so adquiridos. Outro dado importante nesta fase realizar o fluxo desse produto no sistema produtivo da fbrica, quais

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so os setores que ele percorre e as perspectivas mquinas que so utilizadas para sua confeco. 8.5.9.3 Fluxo do Produto Outro dado importante nesta fase realizar o fluxo desse produto no sistema produtivo da fbrica, quais so os setores que ele percorre e as perspectivas mquinas que so utilizadas para sua confeco. 8.5.9.4 Coleta de dados dos Recursos Disponveis Tendo em mo essas informaes, a equipe ir obter ainda os dados referentes aos equipamentos utilizados, como capacidade de produo, tempo de troca (setups), quantidade de mo-de-obra necessria. Essas informaes sero teis para que possamos realizar o planejamento a curto-prazo destes produtos. O prximo passo realizar a expanso para os demais produtos da empresa e realizar todos os procedimentos acima novamente. 8.5.9.5 Planejamento de Curto Prazo O planejamento de curto prazo para toda a empresa, podendo planejar detalhadamente quando deve ser iniciada a produo de determinado produto, as ordens de compra, produo e montagem e quando esse produto ir ser concludo. Todo esse planejamento deve ter um horizonte de planejamento de no mximo 2 a 3 dias. 8.5.9.6 Planejamento de Mdio Prazo O Planejamento de Mdio Prazo para uma empresa de pequeno porte deve se planejar em um horizonte de 2 a 3 semanas a produo de produtos finais. Para isso, a equipe deve coletar os dados referentes aos histricos de vendas, coletados anteriormente, levantamento dos estoques dos produtos finais e dos pedidos em Carteira para que a empresa, sabendo do tempo gasto para produzir cada produto, tenha um horizonte um pouco maior de planejamento.

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8.5.9.7 Previso da Demanda Um bom mtodo para realizar a previso da demanda atravs de mdias dos ltimos meses. Uma tcnica muito usada e o da Mdia Mvel que consiste basicamente em pegar os dados, de um determinado produto, dos ltimos trs perodos para projetar um perodo no futuro e assim obter um horizonte de planejamento. Com os nmeros da previso da venda realizados outro dado a ser levantado os pedidos em carteira, ou seja, os pedidos j confirmados pelo cliente. Estes nmeros podem ser levantados no setor comercial facilmente, pois os contratos j esto registrados. Outro dado importante para a realizao desta etapa levantar qual o nvel de estoque do perodo para cada produto final, assim ter a quantidade certa de cada produto que dever ser produzida. Esse dado deve ser coletado no setor de estocagem e registrado em planilha para ser usado posteriormente no clculo do plano de mdio prazo. Com todas as entradas para o planejamento a mdio-prazo concludas tero o estoque projeto no final de um perodo (aconselha-se uma semana), a quantidade projetada de produo (quantidade de produtos produzidos no perodo) e ainda se tem a disponibilidade para a venda, caso a produo seja maior que os pedidos em carteira ou projetados. 8.5.9.8 Planejamento de Longo Prazo O planejamento a longo prazo para empresas de mdio e pequeno porte pode ser empregado para se projetar, por exemplo, um aumento da produo e as atitudes que devero ser tomadas. Para isso deve ter uma boa base histrica de vendas e agrupar os produtos em famlias, ou seja, agregar os histricos de vendas dos produtos finais em famlias, de acordo com a similaridade de cada produto. Realizar novamente a previso de venda, previso agregada, com um intervalo entre os perodos maiores (aconselha-se um a dois meses).
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Assim, podero ser estudadas as previses futuras de vendas e as medidas para que o Planejamento e Controle da Produo da empresa tomem providncia para se adequar a essas novas previses e dimensionar recursos como capacidade de produo, nvel de mo-de-obra e nvel de estoques para um plano a longo perodo. Para se realizar um planejamento mais apurado deve-se se levar em considerao os custos envolvidos como custo de horas normais trabalhadas, custo de contratao, demisso, manuteno de estoque e compra de equipamentos.

9. CRONOGRAMA 2 ATIVIDADES 1 2 3 4 5 6 Escolha do tema Delimitao do tema Formulao do problema Justificativa Objetivos Hipteses X
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0 9

1 10

1 11

12

2 3

0 4

1 5

2 6

MESES /

8 X X

X X X X

7 8 9 10 11 12 13 14 15

Metodologia Reviso Bibliogrfica Cronograma Referncia Coleta de dados Analise dos dados Implantao do projeto na empresa Elaborao do relatrio final Concluses X X X

X X X X X X X X X X X X

10. ORAMENTO Despesas Valor (R$)

Energia eltrica Internet Hospedagem Alimentao

30,00 25,00 450,00 92,50

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Transporte Impresso Ligaes telefnicas

146,00 10,50 25,00

Total

=779,00

11. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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