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Licenciatura em Gestão
1.º Semestre
Ano letivo 2022/2023
Docentes: Anabela Batista

João Miguel Xavier Rita
Paulo Peters
Gestão das Operações
Objetivo Geral
1.Aplicarem os conceitos e ferramentas da Gestão de Operações.
1.Identificarem, equacionarem e resolverem pragmaticamente

problemas reais, na área de Gestão das Operações, recorrendo a
métodos e modelos de cariz quantitativo e qualitativo.
1.Gerir Processos de forma criarem valor para o cliente.
2
Desenvolver competências nos alunos para:
1.Capacitar o aluno para intervenções ao nível da Gestão das Operações,

em ambiente industrial e de serviços, visando defenir, alcançar e
reforçar uma vantagem competitiva.
1.Capacitar o aluno para intervir em decisões estratégicas e em decisões

táticas no que respeita à Gestão das Operações, no âmbito da
interligação à cadeia de abastecimento da empresa.
1.Capacitar o aluno para refletir nas consequências para todas as

“partes interessadas” das decisões tomadas a nível da Gestão das
Operações.
3
Resultados da Aprendizagem:
1.Compreender a importância da Gestão das Operações na prossecução e

sustentação de uma vantagem competitiva.
1.Compreender as diferentes fases do desenvolvimento de um produto.
1.Compreender a importância da Qualidade e do princípio de melhoria

contínua na ótica do “cliente interno” e do “cliente externo”.
1.Compreender a relevância das decisões sobre capacidade na resposta

eficaz ao cliente e na geração de custos.
1.Saber planificar e controlar a execução de um projeto e saber

operacionalizar metodologias adequadas.
1.Distinguir diferentes tipologias de produção.

4
7.Compreender diferentes opções a nível tecnológico.
7.Reconhecer diferentes implantações (layouts).
7.Compreender a importância da gestão das compras, da gestão de stocks

e da armazenagem na obtenção de uma disponibilidade desejada com um
custo adequado.
7.Classificar referências em âmbito de classificação “ABC” e resolver

problemas de gestão de stocks em âmbito de procura independente e em
âmbito de procura dependente.
7.Resolver problemas no âmbito de previsão de vendas.
7.Conhecer as implicações do planeamento da produção a diferentes

5
horizontes temporais.
13.Conhecer as características implícitas à operacionalização JIT.
13.Refletir sobre a gestão das operações em âmbito de constrangimentos e

postos gargalo/estrangulamento.
13.Conhecer os princípios do lean management.
13.Compreender as consequências para a gestão de um serviço do grau de

contacto com o cliente e resolver problemas ao nível das filas de espera.
13.Compreender a importância das decisões de localização. Resolver

problemas no âmbito de métodos de apoio à decisão em problemas de
localização.
6
18.Reconhecer a importância da cadeia de abastecimento para se servir

adequadamente o cliente.
18.Conhecer diferentes modelos de avaliação de desempenho da função

operações.
18.Conhecer as etapas de um processo de consultoria em gestão das

operações.
18.Estar capacitado para identificar desafios ambientais e sociais no

âmbito da gestão das operações visando um reforço da responsabilidade
social da empresa.
18.Discutir cenários para o futuro da gestão das operações. 7

Programa:
1.Introdução
1.1. A Empresa enquanto Sistema
1.2. Importância da Gestão das Operações
1.3. Interligação entre a função Operações e as restantes áreas
funcionais
1.4. Opções estratégicas da Gestão das Operações
2.Localização
2.1. A importância estratégica da decisão de localização
2.2. “Fatores chave” para a decisão de localização
2.3. Avaliação de alternativas de localização
3.Layout
3.1. Implantação em secções homogéneas – layout por processo
3.2. Implantação em linhas de fabrico – layout por produto
3.3. Implantação em células de fabrico – layout celular
3.4. Implantação por projeto – layout de posição fixa 8
3.5. Layout de armazéns

3.6. Intervenções sobre o layout
Programa:
4.Desenvolvimento de Produtos
4.1. Necessidade, valor, custo, funções
4.2. O Ciclo de Vida dos produtos
4.3. Fases de conceção do produto/serviço
4.4. Modelo de avaliação: IVP – Índice do Valor do Projeto
5.Gestão de Serviços
5.1. Características dos serviços
5.2. Estratégias em gestão de serviços
5.3. A qualidade e a melhoria da prestação do serviço
5.4. Gestão de filas de espera
6.Capacidade
6.1. Capacidade excessiva / reduzida
6.2. Tipologias
6.3. Fatores externos e internos 9
Programa:
7.Planeamento da produção
7.1. Planeamento a longo prazo
7.2. Planeamento agregado da produção
7.3. Planeamento a curto prazo
8.Tipologia de produção
8.1. Em função da repetitividade das séries de fabrico
8.2. Em função do fluxo da produção
8.3. Em função do relacionamento com o cliente
9.Qualidade
9.1. Definições de qualidade
9.2. O ciclo PDCA
9.3. Relação entre qualidade e produtividade
9.4. Custos da qualidade
9.5. O Controlo estatístico da qualidade
9.6. Normas da qualidade e certificação. Normas ISO 9000
10
9.7. Qualidade total, Método Taguchi, Six Sigma
9.8. Métricas e sistemas de avaliação: NPS – Net Promoter Score
Programa:
10. Tecnologias
10.1. Tecnologia de produto, tecnologia de processo, tecnologia de
informação
10.2. Automatização
10.3. Sistemas de Informação. Os ERP- Enterprise Resource Planning
10.4. CIM – Computer Integrated Manufacturing
11. Cadeia de Abastecimento

11.1. Colaboração, partilha de informação e tecnologias facilitadoras
11.2. Modelos de colaboração
11.3. As “Cadeias Lean” e as “Cadeias Ágeis”
11.4. O Outsourcing
11
Programa:
12. Aprovisionamentos / Stocks

12.1. Gestão Administrativa, Gestão Material e Gestão Económica
12.2. Gestão das compras
12.2.1. A importância da função compras
12.2.2. As atividades da função compras
12.2.3. Compras centralizadas e compras descentralizadas
12.3. Classificação de stocks:
12.3.1 – análise A, B, C
12.3.2 – análise QEE – Quantidade Económica de Encomenda
12.3.3 - análise MRP - Material Requirements Planning
12
Programa:
13. Gestão de Projectos

13.1. Planificação, programação e controlo
13.2. Gráfico de Gantt; Critical Path Method
14. Just-in-Time / Kanban / Lean management
14.1. Características da produção Just-in-Time

14.2. O Sistema Kanban
14.3. Lean management
15. Constrangimentos e “Postos Gargalo”
15.1. Noções genéricas

15.2. Fatores originários
15.3. Consequências
10.4. Formas de deteção e minimização 13
Programa:
16. A Avaliação do Desempenho da Função Operações
16. Consultoria em Gestão das Operações
16. A Responsabilidade Social na Gestão das Operações

18.1. O domínio ambiental na Gestão das Operações
18.2. Critérios sociais nas decisões de Gestão das Operações
19. O futuro em Gestão das Operações
14
Bibliografia principal:
AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. (1997) “Gestão da Produção e das

Operações – Perspectiva do Ciclo de Vida”, Monitor, Lisboa.
BARANGER, P.; HUGUEL, G (1994) “Produção”, Edições Sílabo, Lisboa.
CHASE, Richard B.; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J. (2006) “Operations
Management for Competitive Advantage, 11/e”, McGrawHill, Boston.
CHASE, Richard B.; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J. (2006)
“Administração da Produção e Operações”, McGraw-Hill, São Paulo.
COURTOIS, A.; PILLET, M.; MARTIN-BONNEFOUS, C. (2006) “Gestão da Produção”,
5ª edição, Lidel – Biblioteca Indústria & Serviços, Lisboa.
HEIZER, Jay; RENDER, Barry (2007) “Dirección de la producción y de operaciones -
Decisiones estratégicas " 8ª Edición, Pearson España, Madrid.
15
Bibliografia principal (cont.):
HEIZER, Jay; RENDER, Barry (2008) “Dirección de la producción y de operaciones -

Decisiones tácticas”, 8ª edición, Pearson España, Madrid.
JACOBS, F. Robert, CHASE, Richard B. (2009) “Administração da Produção e de
Operações – O Essencial”, bookman, Porto Alegre.
JACOBS, F. Robert, CHASE, Richard B. (2011) “Operations and Supply Chain
Management”, 13/e, McGraw-Hill, New York.
KRAJEWSKI, Lee J.; RITZMAN, Larry P.; MALHOTRA, Manoj K. (2013) “Operations
Management: Processes and Supply Chains”, 10/E, Prentice Hall, New Jersey.
KRAJEWSKI, Lee J.; RITZMAN, Larry P.; MALHOTRA, Manoj K. (2009)
“Administração de produção e operações”, 8ª edição, Pearson Education, São
Paulo.
LISBOA, João Veríssimo; GOMES, Carlos Ferreira (2008) “Gestão de Operações”, 2ª
edição, Vida Económica, Porto. 16
Bibliografia principal (cont.):
PINTO, João Paulo (2010) “Gestão de Operações - Na Indústria e nos Serviços”, 3ª

edição, Lidel – Biblioteca Indústria & Serviços, Lisboa.
REID, R. Dan; SANDERS, Nada R. (2005) “Gestão de Operações”, 1ª edição, LTC, Rio
de Janeiro.
RODRIGUES, Carlos (2008) “Introdução à Gestão das Operações”, Editora Rei dos
Livros, Lisboa.
ROLDÃO, Victor Sequeira; RIBEIRO, Joaquim Silva (2007) “Gestão das Operações –
Uma abordagem Integrada”, Monitor, Lisboa.
STEVENSON, William J. (1999) “Production Operations Management”, International
Edition, McGraw-Hill, Boston.
17
Bibliografia complementar:
ANTÓNIO, Nelson Santos; TEIXEIRA, António (2009) “GESTÃO DA QUALIDADE – De

Deming ao modelo de excelência da EFQM “1ª Edição – 2ª Impressão, Edições
Sílabo, Lisboa.
CARVALHO, J.M. Crespo (2004) “A Lógica da Logística”, Edições Sílabo, Lisboa.
CARVALHO, J.M. Crespo; DIAS, Eurico Brilhante (2004) “Estratégias logísticas –
Como servir o cliente a baixo custo”, Edições Sílabo, Lisboa.
CARVALHO, J.M. Crespo (2002) “Logística”, 3ª edição, Edições Sílabo, Lisboa.
CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter (2007) “Supply Chain Management”, Pearson
International Edition, New Jersey.
CRUZ, Carlos Pereira (2009) “Gestão Ambiental - Sintonizar Ambiente e Estratégia
para o Negócio”, Grupo Editorial Vida Económica, Porto.
LOPES, Albino; CAPICHO, Lina (2007) “Manual de Gestão da Qualidade, 1ª Edição,
Editora RH, Lisboa.
18
Bibliografia complementar (cont.):
MOURA, Benjamim (2006) “Logística, Conceitos e Tendências”, Centro Atlântico,

V.N. Famalicão.
MOYA, Emilio Martínez (2007) “Gestión de Compras – Negociación y estrategias de
aprovisionamiento”, 4ª Edición, FC Editorial, Madrid.
PINTO, João Paulo (2009) “Pensamento Lean – A Filosofia das Organizações
Vencedoras”, Lidel – Biblioteca Indústria & Serviços, Lisboa.
PIRES, António Ramos (2012) “Sistemas de Gestão da Qualidade –Ambiente,
Segurança, Responsabilidade Social, Indústria, Serviços, Administração Pública e
Educação”, 1ª edição, Edições Sílabo, Lisboa.
PIRES, António Ramos (2007) “Qualidade”, 3ª edição, Edições Sílabo, Lisboa.
PIRES, António Ramos (1999) “Inovação e Desenvolvimento de Novos Produtos”, 1ª
edição, Edições Sílabo, Lisboa.
ROLDÃO, Victor Sequeira (2002) “Planeamento e Programação das Operações - Na
19
Indústria e nos Serviços”, Monitor, Lisboa.
Revistas Científicas:
• EUROPEAN JOURNAL OF OPERATIONAL RESEARCH

• INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS
• JOURNAL OF OPERATIONS MANAGEMENT
• LONG RANGE PLANNING
• PRODUCTION AND OPERATIONS MANAGEMENT
20
Regime de avaliação:
Avaliação Contínua será composta por:
• 1º Teste, com ponderação na nota final de 30%
• 2º Teste, com ponderação na nota final de 30%
• Participação em aula, com ponderação na nota final de 10%
• Trabalho de Grupo com ponderação na nota final de 30%

• Trabalho escrito (ponderação de 60%)
• Apresentação/Discussão (ponderação de 40%)
• A participação quer na elaboração do trabalho quer na
apresentação/discussão é condição necessária para o aluno obter uma
classificação.
• A classificação do aluno no trabalho de grupo será o resultado do seu 21
próprio desempenho (classificação de carácter individual).
Regime de avaliação:
Cada um dos elementos de avaliação tem como classificação minima de 7,0

valores. Não haverá lugar à aprovação de alunos em Avaliação Contínua, caso seja
obtida classificação inferior em qualquer um dos elementos de avaliação, bem
como não se tenham registado, pelo menos, 70% das presenças individuais nas
sessões de aulas.
• Nos testes:
- não é permitida a utilização de calculadoras gráficas;
- será disponibilizado formulário.
22
Capítulo I – Introdução
23
Cap. I - Introdução à Empresa
A Empresa como organização social
Organização: composta por duas ou mais pessoas que interagem entre si

através de relações recíprocas para atingirem objetivos comuns.
24
Porque existem organizações?
Razões sociais: natureza do ser humano
Razões materiais: eficiência
Razões de continuidade:
acumulação e transmissão de conhecimentos
Razões do efeito de sinergia
25
As Empresas enquanto Organizações:
⮚ Orientadas para o lucro (em geral)

⮚ Assumem riscos nas suas atividades
⮚ Geridas segundo uma filosofia de negócio
⮚ Avaliadas sob o ponto de vista contabilistico
26
Cap. I - A Empresa enquanto Sistema
Sistema:
Um todo organizado logicamente

Composto por um conjunto de sub-sistemas
Com inter-relação dinâmica entre os sub-sistemas
Desenvolvendo um processo (atividade, função)
Para atingir um ou mais objetivos (propósitos) que constituem a finalidade

do próprio Sistema
Os seres vivos são sistemas abertos:
Dependem do seu meio

Adaptam-se ao seu meio
Trocam energia e matéria com o seu meio 27
Natureza Sistémica: caracterizada pelo funcionamento global, total e
integrado, em que o todo é maior do que a soma das partes.
28
Sistema Fechado
29
Sistema Aberto
30
A Empresa – Sistema Aberto
31
Ambiente da Empresa
Ambiente Geral, conjunto amplo e complexo de condições externas que

envolvem e influenciam difusamente todas as empresas:
⮚ Tecnológicas
⮚ Políticos
⮚ Económicas
⮚ Legais
⮚ Sociais
⮚ Demográficas
⮚ Ecológicas
32
Ambiente de Tarefa: mais imediato e próximo da empresa
Consumidores/Clientes
Fornecedores
Concorrentes
Grupos regulamentadores
33
Cap. I - Introdução à Gestão das Operações
A gestão tem como finalidade assegurar a execução de objetivos da

empresa através da utilização integrada de recursos.
A gestão da produção ou das operações define e aplica os procedimentos

necessários à transformação de materiais, informação e conhecimento
em produtos e serviços, acrescentando-lhes valor, utilizando os recursos
disponíveis num horizonte temporal pré-determinado.
34
Representação tradicional de um Sistema de Produção
Recursos físicos, Gestão, operações Produtos e serviços

humanos, de produção, entre
financeiros, entre outros
outros
35
Evolução histórica da competitividade industrial
36
Evolução das condições do Mercado de trabalho
37
Evolução da estrutura organizacional
38
O objetivo é criar as condições para, sem perda de eficiência, majorar a

flexibilidade e a capacidade de adaptação a mudanças na envolvente.
A competitividade de
uma empresa está
relacionada com a
rapidez com que
consegue reagir e
adaptar-se à mudança e
mesmo de antecipar
essa mudança adotando
uma atitude proactiva
em oposição à postura
tradicional de
reatividade.
39
As atividades produtivas são suportadas por um conjunto de tecnologias e

de recursos humanos e são caracterizadas por um conjunto de atributos
relevantes em qualquer processo de decisão.
Não é possível a otimização simultânea

de todos os atributos, tornando-se
necessário estabelecer equilíbrios, onde
o peso de cada atributo depende das
necessidades do mercado, da
concorrência e, em última análise, da
envolvente socioeconómica.
Fatores de competitividade 40
A função Gestão de Operações pode ser considerada como sendo as

atividades de gestão de um Sistema integrado que, a partir de um
conjunto de inputs, os transforma, acrescentando-lhes valor de forma a
que sejam desejáveis para um consumidor.
41
●A forma como são geridos os recursos produtivos é determinante para o

crescimento da produtividade e competitividade.
●A GOP trata da gestão dos recursos produtivos criando sistemas

responsáveis pela utilização rentável de MP/RH/Equipamentos e instalações
no desenvolvimento de um produto ou serviço.
●A produção de um produto/serviço está relacionada com a capacidade que

a organização dispõe e nas oportunidades que a mesma pode explorar.
Simultaneamente, é uma resposta às necessidades do mercado tendo
presente o que produzem as empresas concorrentes e os recursos
disponíveis, nomeadamente no que se refere ao conhecimento tecnológico.
→ A GOP trata da “gestão dos recursos diretos necessários para produzir os

bens e serviços fornecidos por uma organização.” (Pinto, 2006) 42
Capítulo II – Localização
43
Cap. II – Localização
44
45
• Custos Regionais – estão associados a um determinado local e incluem o terreno,

construção, MO e taxas governamentais e locais.
• Custos de Distribuição – estão diretamente relacionados com a expedição de

fornecimentos e produtos aos clientes e a outros ramos da rede de distribuição.
• Custos de Matérias-primas e fornecimentos – relacionam-se com os custos dos

inputs da produção (incluindo energia e água) bem como os custos inerentes ao
aprovisionamento para obtenção desses inputs.
46
• Decisão de Localização
Multicritério – exercício prático:
Determinada empresa pretende definir a melhor localização para instalar uma nova
fábrica. Estão em causa 3 hipóteses diferentes: cidade A, cidade B e cidade C.
No quadro estão listadas as classificações que a empresa atribuiu a cada uma das hipóteses
de localização, por fator relevante (numa escala de 0-20) bem como as ponderações dos
diferentes fatores analisados.
Fatores Ponderação Cidade A Cidade B Cidade C
Potencial do mercado local 25% 18 14 16
Proximidade a outras infra- 25% 16 12 14
estruturas da empresa
Investimento necessário 30% 10 18 12
Custos de produção 20% 10 18 14
47
Pretende-se definir a melhor opção de localização utilizando o método multicritério.

Proposta de resolução:
Cidade A = (0,25*18) + (0,25*16) + (0,30*10) + (0,20*10) = 13,5

Cidade B = (0,25*14) + (0,25*12) + (0,30*18) + (0,20*18) = 15,5
Cidade C = (0,25*16) + (0,25*14) + (0,30*12) + (0,20*14) = 13,9
A melhor opção de localização é na cidade B.
48
Avaliação de alternativas de localização
Método do centro de gravidade – é uma técnica utilizada para localizar instalações

individuais que considera existentes, as distâncias entre elas e o volume de mercadorias
que necessita de ser transportado.
É uma técnica utilizada frequentemente para localizar armazéns intermédios ou de

distribuição.
O centro de gravidade é encontrado calculando as coordenadas X e Y que resultam na

otimização do transporte.
49
Método do centro de gravidade – exercício prático
Uma empresa industrial pretende definir a localização para uma nova instalação. Esta,
receberá componentes das fábricas localizadas nas cidades A, B, C, D e E. No período de
um ano serão transportadas para a nova instalação as seguintes unidades de componentes:
A = 35 000 un / B = 25 000 un / C = 15 000 un / D = 45 000 un / e = 5 000 un.
As coordenadas (x,y) de cada uma das cidades são as seguintes:

A = (25,10) / B = (15,15) / C = (15,20) / D = (5,5) / E = (20,25)
1.Pretende-se definir a melhor opção de localização utilizando o método do centro de

gravidade.
2.Apresente graficamente as coordenadas de todas as cidades bem como a representante
da nova localização.
50
Proposta de resolução:
Coordenada X = [(35 000*25) + (25 000*15) + (15 000*15) + (45 000*5) + (5 000*20)] /
/(35 000 + 25 000 + 15 000 + 45 000 + 5 000) = 14.4
Coordenada Y = [(35 000*10) + (25 000*15) + (15 000*20) + (45 000*5) + (5 000*25)] /
/(35 000 + 25 000 + 15 000 + 45 000 + 5 000) = 11
Coordenadas da nova localização = (14.4;11)
51
Capítulo III – Layout
52
Cap. III – Layout
Corresponde ao posicionamento no espaço de departamentos
ou postos de trabalho, com o intuito de minimizar custos,
satisfazendo um conjunto de restrições.
53
Cap. III – Layout
O layout apresenta alguns objetivos:
⮚ Minimiza custos de manuseamento dos materiais;

⮚ Utilização eficiente do espaço;
⮚ Utilização eficiente da mão-de-obra;
⮚ Elimina o congestionamento;
⮚ Facilita/aumenta a entrada, saída e colocação dos
materiais, produtos ou pessoas;
⮚ Promove a qualidade de serviço e produto;
⮚ Providencia um controlo visual das operações ou atividades;
⮚ Providencia a flexibilidade para a adaptação a mudanças.
54
Cap. III – Layout
Implantação / layout em secções Homogéneas – layout por processo
Consiste em agrupar os equipamentos ou funções semelhantes

Ex: agrupar os tornos mecânicos numa área e as prensas noutra
55
Cap. III – Layout
Implantação em secções Homogéneas – layout por processo
⮚ A peça que está a ser fabricada é movimentada de acordo com a

sequência de operações estabelecida, de área para área, em função
da localização das máquinas específicas para cada operação.
⮚ Este tipo de implantação é característico dos hospitais, onde

existem áreas dedicadas a tipos especiais de cuidados médicos, tais
como alas de maternidade ou unidades de cuidados intensivos.
56
Cap. III – Layout
Implantação em secções Homogéneas – layout por processo
Layout por processo
Vantagens: Desvantagens:
⮚Flexibilidade; ⮚Utilização;
⮚Custo; ⮚Custo;
⮚Motivação; ⮚Confusão.
⮚Protecção do sistema.
57
Cap. III – Layout
Implantação/layout em linhas de fabrico – layout por produto
Consiste em agrupar os equipamentos ou os processos de trabalho em

função das fases em que o produto é fabricado
Ex: linhas de produção para automóveis, fábricas químicas e filas de

“cafetaria”
58
Cap. III – Layout
Implantação em linhas de fabrico – layout por produto
Sequência de um layout de “pastelaria”
59
Cap. III – Layout
Implantação em linhas de fabrico – layout por produto
Layout por produto
⮚Produção; ⮚Motivação;
⮚Custos; ⮚Flexibilidade;
⮚Utilização. ⮚Protecção do sistema.
60
Cap. III – Layout
Implantação em células de fabrico – layout celular
Consiste no agrupamento de diferentes máquinas de trabalho em centros

de trabalho (ou células) para trabalhar em produtos que tenham
necessidades de forma e processos semelhantes.
61
Cap. III – Layout
Linha de montagem em U (Fábrica da Grohe)
62
Cap. III – Layout
Layout celular
⮚Flexibilidade; ⮚Duplicação de
⮚Custo; recursos.
⮚Motivação.
63
Cap. III – Layout
Implantação por projeto – layout de posição fixa
Neste tipo de implantação o produto permanece num determinado local,

devido ao seu volume ou peso, é o próprio equipamento de fabrico que é
deslocado para o produto.
Ex: Estaleiros Navais
64
Cap. III – Layout
Implantação por projeto – layout de posição fixa
Layout de posição fixa
Desvantagens:
Vantagens:
⮚Gestão da produção exigente;
⮚Produtos de grande ⮚Requer áreas amplas.
dimensão.
65
Cap. III – Layout
Layout de Armazéns
Neste tipo de layout deve atender-se à especificidade de cada artigo (ex:

armazenagem de produtos inflamáveis com consumíveis, humidade,
temperatura); à movimentação das máquinas dentro do armazém
(corredores orientados em função das entradas e saídas) e localização dos
artigos em função da sua rotação.
66
Capítulo IV – Desenvolvimento de Novos Produtos
67
Cap. IV – Desenvolvimento de Novos Produtos
É uma resposta às necessidades do mercado tendo sempre presente o que

produzem as empresas concorrentes e os recursos disponíveis,
nomeadamente o conhecimento tecnológico.
68
Projeto de desenvolvimento de um produto deve dar resposta a várias

questões, as quais caracterizam as fases de desenvolvimento do produto:
⮚Porquê um produto? ------→ Necessidade

⮚Que produto?
⮚De que deve ser constituído?
⮚Como pode ser realizado?
69
Necessidade
Exemplo: lâmpada
1.Temos necessidade de uma lâmpada?

2.Temos necessidade de luz?
3.Temos necessidade de nos deslocarmos na escuridão sem riscos?
70
A lâmpada é um meio para satisfazer a formulação da segunda questão
(necessidade de ter luz) e a luz é uma solução para satisfazer a necessidade
de nos deslocarmos na escuridão sem riscos.
A pesquisa da verdadeira necessidade deve orientar-se para alcançar os

seguintes objetivos:
🡪 Necessidade fundamental - deslocarmos na escuridão sem riscos;
🡪 Situar bem o problema – o fabricante de lâmpadas deve identificar
quem são os utilizadores, porque as utilizam e em que condições;
🡪 Expressar a necessidade – através das relações individuo/objeto e
uso/relação da procura (um impulso, um movimento que nos oriente para o produto).
Conceito de Necessidade – movimento que nos impele para o produto
71
Conceção do Produto e Fases de Desenvolvimento
1.Geração da ideia – Que nicho é que não está preenchido?
1.Definição do produto – Quais as características tangíveis e não tangíveis

que o definem?
1.Seleção do processo – Como é que vai ser produzido o pacote de

serviços?
1.Trabalhadores necessários - Quais os postos de trabalho e que

qualificações?
1.Necessidades de instalações – quantas são necessárias e onde é que

devem ser situadas?
72
1.Necessidades de recursos
Valor de um produto ou serviço não é apenas o seu custo ou

o preço que pagamos por ele.
73
Um produto pode ter:
⮚Valor de uso – conjunto de propriedades que asseguram o desempenho

das funções que lhe são exigidas;
⮚Valor de estima – conjunto de propriedades que asseguram ao utilizador

prestígio, estatuto ou outro significado subjetivo;
⮚Valor de troca – conjunto de características que lhe possam ser

atribuídas num determinado momento
74
Conceito de custo (geral) – conjunto dos custos de desenvolvimento e dos

custos de produção.
Custos de desenvolvimento:
⮚Investigação;
⮚Estudo e conceção do produto;
⮚Ensaios;
⮚Estudos de produção – lote piloto;
⮚Estudo e fabricação dos meios de produção.
75
Custos de produção:
⮚Custos de mão-de-obra diretamente aplicada na produção

⮚Materiais
⮚Depreciação de equipamento especifico
⮚Energia
⮚Consumiveis
⮚Manutenção
76
Custos de produção – Alguns devem ser distribuídos pelo custo unitário do

produto a fabricar.
Por vezes estes custos são realizados apenas uma vez.
Ex. custo de uma ferramenta que deve ser distribuído pelo nº. de peças
que vai fabricar.
77
Existem outros custos de produção que crescem em função da quantidade a

produzir 🡪 Custos diretos e indiretos
🡪 Custos diretos:
- MO diretamente aplicada na produção;

- Materiais;
- Amortização de equipamento especifico;
- Energia;
- Componentes auxiliaries de produção;
- …..
🡪 Custos indiretos:
- MO indireta;
- Amortização de edificios e meios de produção;
- Custos financeiros;
- Fornecimentos e diversos; 78
- …..
Custo Global (custo de todo o ciclo de vida do produto):
⮚Custo de aquisição;
⮚Custo de exploração;
⮚Custo de manutenção;
⮚Custo de eliminação;
⮚………
79
Funções (conceito): serviços e/ou tarefas que o produto presta ao

utilizador
Funções:
⮚Principais – dão origem à concepção e realização.
⮚Secundárias ou complementares – decorrem da utilização do produto ou são

necessárias à satisfação das funções principais.
Nota: as funções secundárias não devem ser negligenciadas, devem ser

satisfeitas como as primárias.
80
Funções (quanto à importância relativa):
⮚Serviço – realizadas por um produto como resposta à necessidade do utilizador.
⮚Técnicas ou de concepção – ações internas ao produto, com o intuito de

assegurar as funções de serviço.
81
Ciclo de vida dos produtos/serviços (conceito)
⮚Etapas pelas quais os mesmos passam.
Nota: nem todos os produtos seguem o modelo do ciclo de vida dos

produtos/serviços
82
Ciclo de vida
83
Existe uma fase importante que não é preconizada por todos os

autores mas que existe em todos os produtos/serviços.
Fase da conceção ou design
Esta função está a cargo de funções como a engenharia

ou o marketing.
Elevado investimento, demorado, em alguns casos

poderá não ocorrer retorno.
84
Atualmente assistimos a menores ciclos - o tempo de vida dos produtos tem

diminuído como consequência da crescente oferta de novos produtos/serviços
e do aumento dos níveis de exigência dos clientes.
Ex: automóveis
85
● A redução do ciclo de vida dos produtos/serviços, exige das empresas e

organizações um elevado esforço de investigação e desenvolvimento de novos
produtos e processos, redução de tempos e de custos.
● É importante conhecer o ciclo de vida dos produtos que a empresa disponibiliza no

mercado para que se possa orientar a atuação da mesma e consequentemente
ambicionar melhores resultados.
● A estratégia de operações é afetada pelo ciclo de vida dos produtos/serviços e

pela fase em que os mesmos se encontram.
86
Cap. IV – Fases de conceção produto/serviço
87
Cap. IV – Modelo de Avaliação
Índice do Valor do Projeto (IVP) – Método de seleção de projetos
IVP = (PST*PSC*VA*L*V) / CTP
PST – Probabilidade de sucesso técnico (ex: escala de 0 a 100%)

PSC – Probabilidade de sucesso comercial (ex: escala de 0 a 100%)
VA – Volume anual (vendas anuais do produto em unidades)
L – Vida do produto em anos
V – Valor unitário de venda
CTP – Custo total do projeto (custos de exploração e investimento)
88
🡪 Para que um novo produto/serviço satisfaça o índice o IVP deverá ser superior a 1.
Nota: a decisão só deverá ocorrer após uma análise mais cuidada, nomeadamente
através da aplicação de critérios de avaliação financeira como sejam: VAL,TIR,
Período de Recuperação do Investimento, entre outros.
89
Exercício
A empresa XPTO pretende desenvolver um produto que previsivelmente terá o seguinte

comportamento no mercado:
∙ Presença no mercado ao longo de 5 anos;
∙ Vendas de 200 unidades de produto em cada um dos anos de comercialização do
produto, a um preço de venda de 15 €
∙ Probabilidade de sucesso técnico 80%
∙ Probabilidade de sucesso comercial 60%
∙ Os custos unitários de produção estão orçamentos em 10 €
∙ Com o desenvolvimento de projeto a empresa terá um custo orçamentado de 2000€
Pretende-se o cálculo do Índice de Valor do Projeto e o respetivo comentário. Seja

exaustivo na apresentação dos diferentes elementos.
90
Proposta de Resolução:
200 unid * 15€ * 5anos * 0,8 * 0,6

IVP = = 0,60
(200 unid * 10€ * 5anos) + 2000€
R: Com base no IVP este projeto não se apresenta viável (IVP=0,60< 1). Por cada
euro investido existe uma perda de 0,40€. Para uma análise mais criteriosa
poderiam utilizar-se outros indicadores de avaliação como o VAL , a TIR e o
payback.
91
Capítulo V – Gestão de Serviços
92
Cap. V – Gestão de Serviços
O que é?
Temos uma carência de detalhes quando tratamos da definição da Gestão

de Serviços, principalmente por se tratar de algo tão intangível, por isso,
vamos entender como conquistar nosso cliente diante desta situação.
Serviço é qualquer atividade ou benefício que uma parte possa oferecer a

uma outra, que seja essencialmente intangível e que não resulte
propriedade de alguma coisa. A sua produção pode ou não estar ligada a
um produto físico.
Kotler, 1988.
93
Vamos, então, entender 4 partes fundamentais: Perfil, Processos,
Procedimentos e Pessoas. Que formam os 4 P's da Gestão de Serviços.
⮚Entendendo nosso perfil

O local onde o nosso serviço será prestado é de grande valia, pois já que
estamos tratando de algo intangível, algum dos elementos do serviço deve
“encantar” o nosso cliente, e por que não no primeiro contato? A pergunta
certa a se fazer é: Qual o perfil do público que queremos conquistar?
⮚Entendendo os processos
Todos os passos que envolvem, desde o cliente conhecer seu serviço até
efetivamente o uso dele, são procedimentos internos a serem seguidos.
Os processos internos de uma gestão de serviços devem ser mapeados e
planeados para que o serviço chegue de forma clara e estruturada até ao
cliente.
94
⮚ Entendendo os procedimentos
Os procedimentos fazem parte do tratamento em que os clientes recebem de
seus funcionários. Lembrando sempre que estamos falando de algo intangível o
atendimento é algo que deve ser tratado como um procedimento essencial, por
isso deve-se formar os funcionários periodicamente. O atendimento não pode
parar logo após a venda.
⮚ Pessoas
As pessoas são a imagem mais concreta que seu consumidor tem da sua
empresa e dos seus serviços. Para que qualquer serviço possa chegar ao cliente
são necessárias pessoas para operarem os processos e procedimentos. Foco na
formação dos funcionários e procura de uma gestão voltada para pessoas.
95
Características da Gestão de Serviços:
⮚Intangibilidade (dificulta a quantificação e caracterização do output);
⮚Simultaneidade (criação e consumo ocorrem em simultâneo, impossibilidade

de armazenamento);
⮚Participação do cliente no processo (para além de input o cliente faz parte do

serviço);
⮚Contacto entre o cliente e o executante e possibilidade de o cliente ser um

elemento participativo no processo de entrega do serviço;
⮚Heterogeneidade;
⮚Dificuldade de especificação e medição.

96
Estratégias em Gestão de Serviço
Liderança no custo (eficiente utilização das instalações, controlo rigoroso

de custos e massificação de serviços), requer:
⮚Aposta em clientes de baixo custo (serviços menos exigentes e de menor

investimento);
⮚Uniformização de serviços (menos variedade e processos standard);
⮚Redução da componente humana na prestação do serviço;
⮚Redução de custos através de economias de escala.
97
Diferenciação (criação de um serviço que seja percebido pelo cliente
como único), requer:
⮚Opções por imagens de marca ou nomes sonantes;
⮚Aplicação de soluções tecnológicas e inovadoras;
⮚Tornar tangível o intangível;
⮚Personalizar produtos/serviços standard;
⮚Qualidade.
Focalização (setores de mercado específicos com necessidades bem

definidas).
98
Tipos de Processo em Operações de Fabricação – Foco na Organização do
Fluxo de Produção
99
Tipos de Processo em Operações de Serviço – Foco no Relacionamento
com o Cliente
100
Contacto com o Cliente
Tipo de Decisões a Contacto Elevado Contacto Baixo

Tomar
Local da Instalação Próxima do Cliente. Próxima dos Recursos.
Layout da Instalação Satisfazer necessidades Focar-se na eficiência
do Cliente. da Produção.
Processo Envolvem o Cliente. O Cliente não é
envolvido.
Competências dos RH’s Ao nível do contacto Competências Técnicas.
com o cliente.
Controle de Qualidade Dependentes do Possibilidade da sua
avaliador. mediação.
Programação O Cliente é integrado na A data da conclusão é
programação. questão fundamental
para o cliente. 101
Contacto com o Cliente
Tipo de Decisões a Contacto Elevado Contacto Baixo
Tomar
Planeamento da Não há possibilidade É possível planear
Produção de proceder a alterações sem perda de
armazenamento. vendas.
Alteração de ritmo
pode conduzir a perda
de vendas.
Padrão de Tempo Depende das Previamente
necessidades do estabelecidos.
Cliente.
Planeamento da Para evitar perdas de A possibilidade de gerir
Capacidade vendas a definição de stocks permite
capacidade deverá estabelecer a
considerar os capacidade perante
momentos de picos de valores médios de 102
procura. procura.
As Operações são ferramenta para o aumento dos lucros, aumento de
quota de mercado e desenvolvimento de novos mercados. Se geridas e
coordenadas da melhor forma ganham-se vantagens em:
⮚Sinergia (planos operacionais ligados ao Marketing e ao Desenvolvimento

de Sistemas de Informação).
⮚Flexibilidade (rapidez face à procura).
⮚Implementar a Produtividade (base para competir em mercados

mundiais).
⮚Produtos de elevada qualidade (manter posição s/custos).
⮚Computadores geram oportunidades (integração com a operação).
103
A qualidade e a melhoria da prestação do Serviço
⮚A qualidade em gestão de serviços é medida pela coerência entre as

expectativas e necessidades do cliente definidas à priori e a perceção
obtida após a experiência do serviço.
⮚A qualidade nos serviços está relacionada com a satisfação dos clientes.
104
A qualidade e a melhoria da prestação do Serviço
Atualmente as empresas têm ao seu dispor um conjunto de instrumentos

para avaliar a qualidade dos seus serviços:
⮚Inquéritos;
⮚Questionários;
⮚Auditorias;
⮚Visitas da gestão às instalações prestadoras de serviços;
⮚Conceito de “Cliente Mistério”.
105
Gestão de Filas de Espera – problema típico
Determinar a capacidade ótima para uma determinada fase do

processo produtivo (da prestação do serviço, do processamento, de
transferência), através da determinação do número de servidores ou
do output médio para o qual a combinação do custo de espera do
serviço e o custo do serviço prestado é mínimo.
Custo de espera da
entidade que procura o
serviço decresce à Custo da prestação do
medida que aumenta o serviço cresce à medida
nº. de servidores. que aumenta o nº. de
servidores.
106
Gestão de Filas de Espera
As filas de espera ocorrem na maioria dos serviços/produção/…, por
muito eficaz que seja a gestão da sua capacidade.
Ex. de filas de espera:

- pacientes à espera num serviço médico / clientes num balcão de um
entidade bancária ou seguradora / máquinas avariadas à espera do
técnico de manutenção / automóveis na portagem à espera para pagar
/ documentos numa impressora para serem impressos / …….
107
Fonte ou população (dimensão):
● Finita – o nº.de clientes é determinado e a probabilidade de ocorrer uma nova

chegada depende do número de clientes que se encontram no sistema ( ex. se
numa fábrica algumas máquinas estão a ser reparadas, o número de máquinas
em funcionamento é menor, alterando-se as probabilidades de novas avarias).
● Infinita – a probabilidade de ocorrer uma nova chegada não é influenciada

pelo número de clientes que já se encontram no sistema (ex. agência bancária).
108
Chegadas:
● Taxa de chegada – indica o número de chegadas.
● Dimensão da chegada – em regra verifica-se a unidade (os clientes chegam,

um de cada vez, ao sistema), mas pode ocorrer em grupo (ex. excursão que
chega a um centro turístico).
● Controlo das chegadas – controláveis (ex. marcação de consultas numa

clínica); incontroláveis (ex. chegada a uma portagem).
● Distribuição das chegadas – constantes (intervalo de tempo entre as chegadas

é fixo – ex. linha de montagem), aleatórias (não se consegue prever os intervalos
de tempo entre cada chegada – ex. loja). 109
Filas de Espera
Legenda:
λ – Taxa (média) de chegada numa fila de espera (p/unidade de tempo)
μ – Taxa (média) de serviço numa fila de espera (p/unidade de tempo)
ρ – Taxa de utilização da entidade servidora
nt – Número médio de “clientes” em espera na fila
ns – Número médio de “clientes” no sistema (espera + serviço)
tt – Tempo médio de espera do “cliente” na fila
ts – Tempo médio de espera do “cliente” no sistema (espera + serviço)
Pn – Probabilidade de estarem “n” “clientes” no sistema 110
*(P0-probabilidade de o sistema estar vazio)

Exercício de Filas de Espera
Determinado serviço recebe em média 10 clientes por hora. Cada atendimento em média
demora 5 minutos. Pressupondo distribuições Poisson para as chegadas e Exponencial
para o serviço, determine:
a)Índice de serviço.
b)Número médio de clientes no sistema.
c)Tempo médio de permanência do cliente na fila.
d)A probabilidade de estarem mais de 3 clientes no sistema.
111
a) 1 clientes ----------------- 5 min
x ------------------60 min
μ = 12 clientes/hora
R: O índice de serviço é de 12 clientes/hora.
_
b) ns = 10 / (12-10) = 5 clientes/hora
R: Em média estão 5 clientes no sistema/hora.
_
b) tt = 10 / 12 (12-10) = 0,416667*60min=25 min
R: O tempo médio de permanência do cliente na fila é de 25 min.
d) P (n>3) = 1 – (P0+P1+P2+P3)
= 1 – (0,167+0,139+0,116+0,097)
=0,481
112
R: Existe uma probabilidade de aproximadamente 48,1% de se encontrarem
mais de 2 clientes no sistema.
Capítulo VI – Capacidade
113
Cap. VI – Capacidade
⮚ Capacidade de produção deve ser adequada à procura

esperada, evitando-se excessos ou subcapacidade.
⮚ Decisão de capacidade de um sistema de produção, tem

influência não apenas na função de produção, mas ao
nível global de uma organização, afetando desta forma
a sua competitividade.
⮚ Decisão tomada pela gestão de topo.
114
Capacidade excessiva
Recursos não aproveitados
Custos elevados
Solução: Fortes acções promocionais ou redução de preços
115
Capacidade reduzida
Perdas de vendas de clientes
Crescimento da concorrência
116
Decisão sobre a capacidade a adotar tem impacto:
⮚Velocidade de resposta de uma organização ao mercado;

⮚Estrutura de custos;
⮚Composição da força de trabalho;
⮚Nível tecnológico;
⮚Necessidades de apoio de gestão e de staff;
⮚Política de stocks.
117
Aspetos a ter em conta na determinação de capacidade:
⮚Necessidades do mercado;
⮚Tipos de inputs requeridos (matérias-primas, mão-de-obra, energia e
informação,…);
⮚Tecnologias disponíveis no mercado;
⮚Eficiência do processo;
⮚Fluxo do processo e velocidade de sequenciamento;
⮚Flexibilidade do processo.
118
⮚ Capacidade (conceito) – quantidade de output que um sistema pode

realizar por unidade de tempo (ex: unidades/tempo; toneladas/mês;
unid./hora/….)
⮚ Capacidade Nominal (ou de projeto) – Capacidade de produção

para a qual um sistema foi concebido.
⮚ Capacidade Ótima – Corresponde à obtenção dos custos mínimos

unitários de produção (capacidade que uma empresa desejaria produzir
e que lhe trará benefícios).
119
⮚ Capacidade Máxima – output máximo que pode ser obtido num

sistema quando os recursos são utilizados no máximo.
⮚ Capacidade de Segurança – diferencial de capacidade em excesso

relativamente à procura prevista.
⮚ Capacidade Efetiva– capacidade real em função de vários factores

como: matérias primas utilizadas, mix de produtos a fabricar e
quantidade e natureza da mão-de-obra.
120
A Capacidade pode ser afetada por fatores:
Externos Internos
⮚ Concepção do produto;
⮚ Regulamentações governamentais;
⮚ Gama de produtos;
⮚ Acordos sindicais;
⮚ Pessoal;
⮚ Capacidade dos fornecedores.
⮚ Implantação e fluxo produtivo;
⮚ Capacidade do equipamento produtivo;
⮚ Gestão de materiais.
121
Planeamento da capacidade – é de extrema importância

pois permite especificar o nível de capacidade que irá
satisfazer a procura do mercado de uma forma eficiente em
termos de custo.
Capacidade (3 dimensões temporais)
Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo
122
Capítulo VII – Planeamento da Produção
123
Previsão da Procura
▪ Faz parte da atividade diária dos processos de decisão dos gestores.
▪ É um fator determinante no processo de decisão, nomeadamente no
planeamento operacional e estratégico.
▪ Podem ser utilizadas várias técnicas para efetuar a previsão da procura.
▪ Iremos utilizar a regressão linear:
Determinar o parâmetro b:
Determinar o parâmetro a:
Aplicar a Equação da regressão linear, determiner y quando x é (valor):

124
Exercício de Previsão da Procura
Um fabricante de artigos de papelaria tem acompanhado a relação entre as

vendas e o investimento monetário em publicidade durante os últimos 8 anos.
Os resultados são:
Vendas (u.m.) Investimento (u.m.)
15000 485 Vendas é a variável
17500 500 dependente (Y)
19750 555
20450 598 Investimento é a variável
20960 615 independente (X)
21200 625
21750 600
23000 600
Utilize a regressão linear para estimar as vendas se a empresa investir 650

u.m. em publicidade no próximo ano.
125
92.205.750 – 8*572,25*19.951,25
b= = 0,047
20.958.084 – 8*327.470,06
a = 19.951,25 - 0,047*572,25 = 19.924,35
Y = 19.924,35 + 650*0,047 = 19.954,90
R: Para um investimento de 650 u.m. esperam-se vendas de aproximadamente 19.954,90

u.m.
126
Planeamento Agregado
▪ É de extrema importância no processo de tomada de decisão porque permite
estimar as quantidades de produção necessárias num período que pode mediar
entre 3 e 18 meses.
▪ O planeamento agregado da produção procura encontrar o equilíbrio entre os
recursos da empresa, no que respeita essencialmente à sua capacidade .
▪ Políticas a adotar:
▪ Plano de produção exata com mão de obra variável;
▪ Plano de Produção com mão de obra variável, com stock ou falta de
stock;
▪ Plano de Produção com mão de obra reduzida, com recurso à
subcontratação.
127
Exercício de Planeamento Agregado
Determinada empresa pretende estabelecer um plano de produção para os
próximos 3 meses, sendo conhecidos os seguintes dados de informação:
Custo de posse por mês) (u.m.) 4
Custo da falta de stock p/unidade (u.m.) 5 Dias úteis por mês
Custo de excesso de stock 3 Janeiro 22
Custos unitários de produção 100 Fevereiro 19
Custo de subcontratação p/trab. (u.m.) 120 Março 21
Custo de contratação e formação p/trab. (u.m.) 180
Custo da hora extra 6
Previsão da procura unidades
Custo de demissão p/trabalhador (u.m.) 195 Janeiro 12 000
Horas de mão-de-obra necessárias (por unidade) 5 Fevereiro 11 550
Custo p/ hora normal de trabalho (u.m.) 5 Março 16 725
Stock inicial (unidades) 1 025
Horas de trabalho por dia 8 128
Stock de segurança (sobre a procura) 25%

Pretende-se que elabore os seguintes mapas:
Exercício de Planeamento Agregado (cont.)
a) Planeamento agregado para os próximos 3 meses
Janeiro Fevereiro Março

Stock inicial (1) 1 025 3 000 2 888
Previsão da procura (2) 12 000 11 550 16 725
stock de segurança (3) 3 000 2 888 4 181
Necessidade de produção (4) 13 975 11 438 18 018
(4)= (2)+ (3) – (1)
Stock final (5) 3 000 2 888 4 181
129
b) Plano de Produção exacta – M.O. variável
Janeiro Fevereiro Março TOTAL
Necessidade de produção (6) = (4) 13 975 11 438 18 018 -

Horas de produção necessárias (7) = 69 875 57 190 90 091 -
(6)*horas M.O.necess
Dias úteis por mês (8) 22 19 21 -
Horas de trabalho por mês p/trabalh.(9) =dias 176 152 168 -
úteis*horas trab/dia
Trabalhadores necessários (10) = (7)/(9) 398 377 537 -
Trabalhadores contratados (11) - - 160 -
Custo com contratação (12) - - 28.800€ 28.800€
Trabalhadores demitidos (13) - 21 - -
custos com demissão (14) - 4 095€ - 4.095€
Custo do tempo de trabalho (15)= 349.375€ 285.950€ 450.456€ 1.085.781€
(7)*custo hora norm trab
CUSTO TOTAL 1.118.676€
130
c) Plano de Produção – M.O. Constante – stock e falta de stock
Stock inicial (16) 1 025 4 443 6 208 -
Horas disponíveis de produção (17) =(8)*h 77 088 66 576 73 584 -
trab dia*(hor prod nec/ho dis)
Produção real (18) = (17)/horas M.O. Nec 15 418 13 315 14 717 -
Previsão da procura (19) =(2) 12 000 11 550 16 725 -
Stock final (20) = (16)+(18)-(19) 4 443 6 208 4 200 -
Custos de produtos em falta (21) - - - -
Stock de segurança (22) 3 000 2 888 4 181 -
Produtos em falta (a subcontratar) - - - -
stock em excesso (23) = (20)-(22) 1 443 3 320 18 -
custo de stock em excesso (24) 4.327,80€ 9.959,40€ 55,05€ 14.342,25€
custo de h normal (25) = (17)*cust h norm 385.440€ 332.880€ 367.920€ 1.086.240€
131
CUSTO TOTAL 1.100.582,25€
d) Plano de Produção – M.O. Reduzida – Subcontratação
Necessidades de produção (26)=(4) 13 975 11 438 18 019 -
Dias úteis por mês (27)=(8) 22 19 21 -
horas disponíveis de produção(28)= 66 352 57 304 63 336 -
(27)*8h*nº.trab. Fev.( H.necess
Fev/H.dispo. Fev.)
Produção real (29) = (28) / horas MO 13 270 11 460 12 667 -
necess.p/unidade
Unidades subcontratadas (30)=(26)-(29) 705 - 5 351 -
Custo da subcontratação (31)= 14.092€ - 107.021€ 121.113€

(30)*(custo de subcontratação - custo
unit.produção)
Custo de hora normal de trabalho(32)= 331.760€ 286.520€ 316.680€ 934.960€
(28)*custo H normal de trabalho 132
CUSTO TOTAL 1.056.073€

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Licenciatura em Gestão

Docentes: Anabela Batista

1.Aplicarem os conceitos e ferramentas da Gestão de Operações.

1.Identificarem, equacionarem e resolverem pragmaticamente

1.Gerir Processos de forma criarem valor para o cliente.

1.Capacitar o aluno para intervenções ao nível da Gestão das Operações,

1.Capacitar o aluno para intervir em decisões estratégicas e em decisões

1.Capacitar o aluno para refletir nas consequências para todas as

1.Compreender a importância da Gestão das Operações na prossecução e

1.Compreender as diferentes fases do desenvolvimento de um produto.

1.Compreender a importância da Qualidade e do princípio de melhoria

1.Compreender a relevância das decisões sobre capacidade na resposta

1.Saber planificar e controlar a execução de um projeto e saber

1.Distinguir diferentes tipologias de produção.

7.Compreender diferentes opções a nível tecnológico.

7.Reconhecer diferentes implantações (layouts).

7.Compreender a importância da gestão das compras, da gestão de stocks

7.Classificar referências em âmbito de classificação “ABC” e resolver

7.Resolver problemas no âmbito de previsão de vendas.

7.Conhecer as implicações do planeamento da produção a diferentes

13.Conhecer as características implícitas à operacionalização JIT.

13.Refletir sobre a gestão das operações em âmbito de constrangimentos e

13.Conhecer os princípios do lean management.

13.Compreender as consequências para a gestão de um serviço do grau de

13.Compreender a importância das decisões de localização. Resolver

18.Reconhecer a importância da cadeia de abastecimento para se servir

18.Conhecer diferentes modelos de avaliação de desempenho da função

18.Conhecer as etapas de um processo de consultoria em gestão das

18.Estar capacitado para identificar desafios ambientais e sociais no

18.Discutir cenários para o futuro da gestão das operações. 7

3.5. Layout de armazéns

11. Cadeia de Abastecimento

12. Aprovisionamentos / Stocks

13. Gestão de Projectos

14. Just-in-Time / Kanban / Lean management

14.1. Características da produção Just-in-Time

15. Constrangimentos e “Postos Gargalo”

15.1. Noções genéricas

16. A Avaliação do Desempenho da Função Operações

16. Consultoria em Gestão das Operações

16. A Responsabilidade Social na Gestão das Operações

19. O futuro em Gestão das Operações

AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. (1997) “Gestão da Produção e das

HEIZER, Jay; RENDER, Barry (2008) “Dirección de la producción y de operaciones -

PINTO, João Paulo (2010) “Gestão de Operações - Na Indústria e nos Serviços”, 3ª

ANTÓNIO, Nelson Santos; TEIXEIRA, António (2009) “GESTÃO DA QUALIDADE – De

MOURA, Benjamim (2006) “Logística, Conceitos e Tendências”, Centro Atlântico,

• EUROPEAN JOURNAL OF OPERATIONAL RESEARCH

Avaliação Contínua será composta por:

• 1º Teste, com ponderação na nota final de 30%

• 2º Teste, com ponderação na nota final de 30%

• Participação em aula, com ponderação na nota final de 10%

• Trabalho de Grupo com ponderação na nota final de 30%

Cada um dos elementos de avaliação tem como classificação minima de 7,0

A Empresa como organização social

Organização: composta por duas ou mais pessoas que interagem entre si

Porque existem organizações?

Razões sociais: natureza do ser humano

Razões materiais: eficiência

⮚ Orientadas para o lucro (em geral)

Um todo organizado logicamente

Para atingir um ou mais objetivos (propósitos) que constituem a finalidade

Os seres vivos são sistemas abertos:

Cidade A = (0,2518) + (0,2516) + (0,3010) + (0,2010) = 13,5