Fundamentos da Excelência Operacional

O que vamos ver no curso

▪ O que é Excelência Operacional;

▪ A razão da Excelência Operacional ser tão discutida hoje no mercado;
▪ As origens da Excelência Operacional;
▪ O profissional de Excelência Operacional que o mercado busca;
▪ As vantagens e desafios;
▪ As metodologias da Excelência Operacional (O Lean, o Seis Sigma, o
WCM, etc.);
▪ Ferramentas e sistemas da Excelência Operacional;
▪ Exemplos e Estudos de Caso.
O que é Excelência
Operacional? (OPEX)
 O que é Excelência
Operacional?
A Excelência Operacional trata-se da
busca contínua pela melhoria da
eficiência, qualidade e produtividade
na entrega de seus produtos e serviços.

Em outras palavras, ela consiste em

fazer mais com menos, reduzindo
custos e aumentando a satisfação dos
clientes.
 O que é Excelência
Operacional?
Excelência Operacional é ser mais
competitiva, fazendo melhor que a
concorrência, por menos.

Parece bom, mas isso abrange:

▪ Redução de custos;
▪ Melhoria da qualidade do produto ou
serviço, eliminação de desperdícios e
retrabalho;
▪ Otimização do tempo e dos recursos;
▪ Enxergar e otimizar os processos de
trabalho;
▪ Contar com a colaboração de TODOS na
empresa.
 O que é Excelência
Operacional?
Em outras palavras, Excelência Operacional
não é:

▪ Ter o melhor produto do mercado;

▪ Ter o produto mais barato do mercado;
▪ Apenas reduzir custos;
▪ Aplicar ferramentas de melhoria
contínua;
▪ Ter os melhores funcionários e os mais
tecnológicos meios de produção.

É ter uma estratégia coerente para satisfazer

o máximo possível o cliente, da maneira mais
simples possível.
Case de Sucesso
 Case
▪ Uma empresa de construção e
incorporação ia muito bem vendendo
móveis para as classes C e B (projetos
de até 500 mil reais);

▪ Então, favorecida pelos muitos

elogios que recebia, a gestão
começou a visar empreendimentos
maiores...

▪ Começou então a trabalhar na

construção de casas de até 1,5
milhões de reais dentro de sua área
de mercado.
 As vendas!
▪ De início, muitas vendas foram fechadas, o
que foi amplamente celebrado na empresa.

▪ Entretanto, logo após o início das primeiras

obras veio uma avalanche de problemas:

■ A qualidade das obras não era o esperado

pelo cliente;

■ As obras começaram a atrasar;

■ Cancelamentos e processos estavam no

horizonte próximo;

■ Além disso, o prejuízo começou a se fazer

presente pela primeira vez em muito tempo!
 Caindo na real…

▪ Devido a esse fracasso inicial, ficou

evidente que a empresa não sabia
entregar esse tipo de obra.

▪ A gestão então decidiu

reorganizar-se e chamar um
consultor para ajustar seus
processos.
 As ações
▪ Houve um estudo dos processos
que estavam acontecendo;

▪ Definiram-se metas e padrões de

trabalho;

▪ Treinou-se e selecionou-se novos

colaboradores, capazes de
trabalhar da maneira que era
esperada;

▪ Organizou-se todo um novo modelo

de gestão para fazer as obras
acontecerem do jeito certo...
 O Resultado
Depois de 2 anos nesse trabalho, não
só reverteu-se os prejuízos e a empresa
tornou-se muito lucrativa...

Mas hoje a empresa é vista como um

grande referencial em obras boas e
com valor justo!

A sua área de atuação e quantidade de

obras mais que quadruplicou no
período.
As vantagens e desafios da
Excelência Operacional
 Vantagens no uso da Excelência Operacional
Vantagens para a empresa:
Possibilidade de aumento da
eficiência da empresa e de
seus processos, uma vez que
eles serão otimizados.
Identificação e eliminação de
desperdícios, refletindo na
redução de custos;
Possibilidade de melhoria na qualidade
dos produtos e serviços, por meio do
controle da qualidade e eliminação de
erros.
Tais componentes aumentam a
agilidade e flexibilidade da
empresa, o que interfere
diretamente na sua rentabilidade
e na satisfação dos clientes.
 Vantagens no uso da Excelência Operacional

Vantagens para os colaboradores:

Participação em processos de
melhoria; Melhores condições de
trabalho;
Desenvolvimento de
habilidades;

Possibilidade de
Aumento da desenvolvimento da
motivação; carreira;

Aumento da Oportunidade de subir

satisfação; de cargo.
 Vantagens no uso da
Excelência Operacional

É importante destacar a relevância

do conhecimento sobre Melhoria
Contínua no mercado atual,
altamente competitivo.

Empresas que desejam se destacar,

devem possuir processos enxutos,
tornando o entendimento sobre
Melhoria Contínua uma habilidade
valiosa.
A evolução histórica da
Excelência Operacional
 A era dos artesãos
até século XVII
▪ Desde que o mundo é mundo, há essa
preocupação com a Excelência Operacional...
Porém as coisas eram mais simples...

▪ Antes da Revolução Industrial, haviam as

chamadas “Corporações de Ofício”;

▪ Cada peça era única e cada artesão era um

grande especialista na sua área;

▪ Não haviam padrões nem gerentes;

▪ A competitividade dependia da maestria de

cada um dos artesãos.
 A era das fábricas
e o Taylorismo
séc. XVIII até 1875
▪ Aparecimento das grandes fábricas;

▪ As máquinas especializaram o trabalho,

acabaram os "artesãos";

▪ Surgimento dos padrões e dos gerentes;

▪ Taylor: administração científica;

▪ Qualidade: produto bom/produto ruim;

 O Fordismo
até aproximadamente
1930
▪ As linhas de montagem dominaram a
visão de competitividade;

▪ Padronização extrema;

▪ Início da mentalidade de qualidade do

produto;

▪ A Excelência era conduzida pelos

especialistas...
A reconstrução do Japão e
o avanço da qualidade
1945-1980
▪ Desenvolvimento do Sistema Toyota de
Produção (baseado nos melhores conceitos dos
“Gurus da Qualidade”);

▪ Pela primeira vez, mais não é necessariamente

melhor e mais barato;

▪ Começa a haver a necessidade da colaboração

de todos para alcançar a melhoria;

▪ A Toyota mostra uma imensa vantagem

competitiva.
ISO, Seis Sigma, Lean, WCM
e Modelo de Melhoria
A era moderna (desde 1980)
▪ O Ocidente redescobre a Excelência
Operacional;

▪ Começa-se a se criar diversas metodologias

para que todos possam chegar lá;

▪ A parte humana é consolidada e disseminada;

▪ A automação e a tecnologia também aparece

como uma nova possibilidade de ajudar no
processo;

▪ O futuro continua incerto.

As habilidades do profissional da
Área de Excelência Operacional
As habilidades essenciais do profissional de Ex. Op.
1. Entender, mapear, gerenciar e auditar os processos na empresa

2. Saber dar suporte técnico aos clientes da empresa e da área onde trabalha

3. Ter noções sólidas sobre gerenciamento de projetos

4. Elaborar relatórios e apresentações reportando o status dos KPI’s e dos

projetos em andamento para todas as partes interessadas no processo

5. Saber relacionar-se e comunicar-se com os mais diversos colaboradores do

processo
6. Promover a melhoria contínua dos processos no dia a dia

7. Liderar projetos de melhoria para impactar os KPI’s dos processos

8. Elaborar relatórios gerenciais auxiliando na tomada de decisões por parte de

clientes, superiores e fornecedores
 As habilidades avançadas
1. Saber entender a estratégia da empresa, identificando possibilidades de
melhorias nos processos
2. Liderar esforços complexos de melhoria contínua, que envolvem várias áreas

3. Saber analisar processos usando as ferramentas mais avançadas na área

4. Ter um amplo domínio sobre várias técnicas e abordagens sobre melhoria
contínua (Lean, Seis Sigma, BPM, etc.)
5. Saber gerenciar documentos referentes aos processos da empresa

6. Organizar o trabalho das pessoas envolvidas na operação e na melhoria dos

processos
7. Conhecer metodologias de trabalho ágil sabendo implementá-las para
diferentes situações
8. Saber padronizar os processos da empresa, redigindo instruções claras para
todo o pessoal envolvido.
As habilidades para a liderança de Ex. Op.
1. Coordenar equipes a fim de garantir a execução de todas as atividades de uma
área de processos
2. Gerenciar pessoas, garantindo que todos estejam alinhados com a estratégia
da empresa

3. Gerenciar os riscos envolvidos com cada iniciativa de melhoria da área

4. Gerenciar os custos e o budget da área da logística, promovendo iniciativas e

projetos para a sua redução e otimização

5. Selecionar e promover iniciativas estratégicas dentro da empresa

6. Gerenciar conflitos com clientes, fornecedores e colaboradores

7. Gerir estrategicamente o plano de desenvolvimento dos membros da área

▪ Essencial Além dos fundamentos...

Se quiser continuar o estudo e o

▪ Avançado desenvolvimento dessas habilidades,
recomendamos:

• O Plano de Desenvolvimento para

▪ Liderança Processos e Excelência Operacional;

• O MBA em Lean Seis Sigma e

Excelência Operacional.
▪ Especialista
Conceitos
Conceitos
 Conceitos Importantes

▪ A Excelência Operacional como Vantagem

Competitiva;

▪ Processos, indicadores e Programas de

Melhoria;

▪ Mudança Melhoria e o Ciclo de

Aprendizado nas Organizações;

▪ As metodologias para Excelência

Operacional (O Lean, o Seis Sigma e o
WCM/WCOM);
A Excelência Operacional
como Vantagem Competitiva
Organização vista como um Organograma
(Estrutura hierárquica)
Conselho de
Curadores

Diretoria Executiva

Coordenadoria
Assessoria Jurídica
Geral

Adm. Adm. Núcleos

Financeira Contabilidade Externos:
Convênios
-Almox. HC
Recursos -Almox.
CPV SPC Hemocentro
Humanos
- H.E.S.
Serviços de Compras e
Informática
Apoio Importação
 Organização como um Sistema

Um sistema é um grupo interdependente de itens, pessoas ou

processos trabalhando em direção a um propósito comum;

No mundo das organizações, esse propósito comum é atender as

necessidades dos seus clientes.
 As cinco funções da liderança

Estabelecer e
comunicar o propósito
da organização

Visualizar a organização como

um sistema

Projetar e gerenciar um sistema para obter

informações para realizar melhorias

Realizar planos de melhorias integrando-os com a

estratégia de negócios

Gerenciar atividades de melhorias de indivíduos e equipes

Organização como um Sistema
 Propósito
O Propósito de uma organização é a razão de
existir da organização. Deve estar conectada
com as necessidades dos clientes que a
organização atende.
O Propósito inclui a missão, visão e valores

Organização como um Sistema

 Missão
A missão inclui a descrição do negócio e a
necessidade que a organização atende.
Pode conter as competências fundamentais
que a organização possui que permitem atingir
mercados, encantar clientes e que são difíceis
de serem imitadas

Organização como um Sistema

Exemplos de Missão

“Acelerar o crescimento profissional de nossos alunos por meio de uma

experiência educacional única, fundamentada em conceitos sólidos,
linguagem simples, ferramentas e exemplos práticos.”

“Organizar as informações do mundo todo e torná-las acessíveis e úteis em

caráter universal”

Por meio da missão, conseguimos responder:

1. O que a empresa faz?

2. Que necessidades ela atende?
3. Quem são seus clientes?
 Visão
Como será a Organização daqui a 10 anos?
O que queremos realizar no futuro com
respeito a produtos, clientes, mercado, posição
competitiva?
Quais são os cenários prováveis?

Organização como um Sistema

 Valores
Como as pessoas se comportam na
organização para realizar a missão
Atitudes que são valorizadas
Atitudes que devem ser evitadas
O jeito de ser!

Organização como um Sistema

Organização como um Sistema
 A Organização é um Sistema. Como é esse
sistema?
Quais são os processos existentes que
permitem realizar a missão da Organização?
Como esses processos se conectam?
Quais são as interdependências entre os
processos

Organização como um Sistema

Organização como um Sistema
 Como verificar se os processos estão
desempenhando de acordo com as
necessidades do sistema?
Que conjunto de indicadores permitem avaliar
o desempenho dos processos e do sistema?

Organização como um Sistema

Organização como um Sistema
 Que informações de fora do sistema (clientes,
mercados, governos, sociedade etc.) são
fundamentais para orientar nossa estratégia?

Organização como um Sistema

Organização como um Sistema
 Com base nos indicadores do Sistema e nas
informações de fora do Sistema, quais são os
objetivos estratégicos?
Em que processos mudanças devem ser feitas
para atingir os objetivos estratégicos?

Organização como um Sistema

Organização como um Sistema
 Que método será utilizado para realizar as
mudanças?
Como as atividades de melhoria serão
gerenciadas?

Organização como um Sistema

Organização como um Sistema
Processos, Indicadores e
Programas de Melhoria
Processos, Indicadores e
Programas de Melhoria
 Vamos aprofundar um pouco mais...

Alguns conceitos que valem a pena a gente olhar com mais calma...

PROCESSOS INICIATIVAS DE MELHORIA PROGRAMAS DE MELHORIA

 Processos de negócio
▪ São as atividades rotineiras que
visam transformar entradas de
fornecedores em saídas para atender
às necessidades dos clientes.

▪ Uma empresa é composta por vários

processos (como vamos ver mais
adiante)

▪ Os processos são tocados por

pessoas, trabalhando em equipes
Entradas Saídas
▪ Todos os dias produzimos saídas
parecidas, em um processo
 Processos de negócio
▪ Além disso, todo processo pode ser
avaliado, através de observações
estruturadas de suas saídas;

▪ Essas observações são geralmente

chamadas de dados e dão origem aos
nossos tão famosos indicadores;

▪ Essas observações, como já vimos,

pode ser feitas nas mais diferentes
perspectivas possíveis;
Entradas Saídas
▪ O importante é que os indicadores
são um “placar” se estamos indo bem
ou não e sempre vamos querer
impactá-los. Indicador de
desempenho
 Um exemplo dessa dinâmica
Um processo tinha um custo alto pelo consumo de energia elétrica por tonelada produzida. O
objetivo era reduzir este consumo. O indicador, com uma meta, foi o mantra da equipe até a
obtenção do resultado.

Melhor

Benchmark
Empresa Y S.A.
 Como impactar esses indicadores? Iniciativas de
Melhoria!
▪ Essas iniciativas visam entender,
analisar e melhorar um processo de
rotina.
▪ Essa melhoria é o impacto em um
indicador de interesse da
organização;
▪ É preciso que a organização dê Entradas Saídas

tempo para que as pessoas possam

trabalhar estas iniciativas Realizar
▪ Várias metodologias vão tentar mudanças que
vão gerar
buscar maneiras diferentes de se melhorias nos
processos
implementar essas iniciativas; Entender, Indicador de
▪ Diferentes técnicas e ferramentas analisar, desempenho
melhorar!
são usadas nesta análise e melhoria.
 Programas de melhoria

▪ Programas de melhoria são uma

série de projetos de melhoria
tocados em conjunto, de maneira
a impactar simultaneamente
vários indicadores da
organização; Entradas Saídas
▪ A equipe, ou área, de melhoria
geralmente faz a gestão dessa Entradas Saídas
série de projetos;
▪ Costumam ter um impacto Entradas Saídas
significativo no desempenho da
organização; Entradas Saídas
▪ Esses programas visam carregar
a empresa até a Excelência Entradas Saídas
Operacional.
Gestão das
Iniciativas
Mudança, Melhoria e o Ciclo de
Aprendizado nas Organizações
 Para impactar indicadores...

Para termos uma melhoria em um processo, a caminho da nossa Excelência

Operacional, temos que nos lembrar de um conceito muito importante:

Requer

Melhoria
≠ Mudança

Nem sempre resulta em

 Capacidade
de gerar
melhorias
Conhecimento Conhecimento
profundo aumentada específico no
assunto

A construção da melhoria
Até hoje, a melhor maneira de obtermos conhecimento
específico é usando o Método Científico...
 O método científico

1 Tudo começa quando observamos um fato ou fenômeno

F
 O método científico

Após a observação, fazemos uma análise para entender o

2 fenômeno. O entendimento ao final da análise aparece na forma
de uma hipótese, ou teoria, que explica o fenômeno observado.

H
 O método científico

Com base na hipótese, elaboramos uma predição: por exemplo,

3 como o processo vai se comportar após a mudança.

F FP

H
 O método científico

Com base nas predições, realizamos um experimento para

4 observar os fatos reais. Será que eles são iguais às predições?

F FP FR

H
 O método científico

Após realizado o experimento, observamos os fatos reais e

elaboramos uma segunda versão de nossa hipótese.

F FP FR

H H2
 O método científico

Para completar o método, repetimos este ciclo até termos

uma hipótese sólida. Lembrem-se: nenhuma hipótese
explica tudo, mas algumas hipóteses são úteis.

F FP FR

H H2 ... HS
Parece simples? Como fazer com que TODOS na
organização estejam pensando dessa maneira?
O Ciclo PDSA / PDCA

Uma adaptação importante

do método deu origem ao
ciclo PDSA / PDCA.
 O Ciclo PDSA / PDCA
7 1
O que vamos
Como estão as
incorporar no
coisas?
dia a dia?

6
Analisamos! O 2
que saiu fora do Por que estão
esperado? Por assim?
que?

5 3
O que podemos
Fazemos! O mudar? O que
que aconteceu esperar das
com o mudanças em
relação ao
indicador? indicador?

4
Planejamos as
mudanças:
como vamos
fazer?
 Identificação do problema:
1 “Diferença entre Meta e Situação Atual”

Observação (por meio de dados)

2 Desdobrar o problema maior em problemas
menores para solução mais fácil
P Fase de Planejamento
3 Análise (busca das causas pela equipe) (pode tomar vários meses
ou ser feita durante uma
reunião, dependendo da
Problema menor complexidade do
problema)
causas Esta é a peça importante de
4 Plano de ação qualquer ação gerencial
“Conjunto de contramedidas” – 5w 1H
Contramedida Responsável Prazo Local Razão Procedimento
WHAT WHO WHEN WHERE WHY HOW
D 5 Execução do Plano 1 – Nivelar a Gerson 15 / 4 / 94 Laminação de Para evitar ____________
base do barras quebra do
equipamento mancal

2 – Trocar Augusto 20 / 5 / 94

N
6 Verificação do Item de controle rolamento

C “Verifique a evolução do seu item de controle” 3 – Regular os

S Verifique a execução do plano de ação injetores

Este “plano de ação” deve ser discutido e

7 Padronize (adote o que deu certo) Elimine aquilo que não deu certo e volte à etapa 2 até que
consiga atingir a META. Cada volta desta é uma rodada do PDCA. aprovado pela chefia (pode envolver
A Cada rodada do PDCA é um novo Plano de Ação, novo Relatório investimento). Existe um destes planos para
das Três Gerações cada problema menor
8 Conclua

Um exemplo da dinâmica
O nosso ciclo de aprendizado

Absolutamente TUDO em melhoria/excelência

operacional funciona assim:

▪ O Lean;
▪ O Seis Sigma;
▪ O WCM (World Class Manufacturing);
■ A Gestão da Rotina;
▪ Etc.
As Metodologias para a
Excelência Operacional
 As metodologias

Todas as empresas precisam dessas

melhorias em seus processos.

Entretanto, podemos ter algumas

divergências:

a) Quem é o responsável pelas

melhorias (a gestão? os operadores?
um especialista?);
b) Como é a coordenação dos
esforços?
c) Como é a gestão do conhecimento?
(estruturada e formal, tácita e
informal?);
d) …
 As metodologias

Dentro dessas divergências, surgiram

várias metodologias, que iremos
revisar. As mais famosas são:

a) Seis Sigma;
b) Statistical Process Control (SPC);
c) Design for Six Sigma;
d) Lean (em suas variadas formas);
e) Total Productive Maintenance (TPM);
f) World Class Manufacturing (WCM);
g) Gestão da Rotina;
h) Business Process Management (BPM);
O Seis Sigma
 O que é o Seis Sigma?
Solução de
Fatos e dados problemas

Medição Foco no cliente

Projetizada
Y= f(x)
Baseada em Focada em
dados Melhoria
Otimização do
Métodos gráficos
processo

Multivariáveis
(custo + qualidade)

Estatística Genérica
Conduzida por
especialistas Para todos os tipos
de processos

A Metodologia:
Uma abordagem baseada em dados para reduzir variação e melhorar processos.
Uma breve história do Seis Sigma

▪ O Seis Sigma nasceu, como conhecemos hoje,

das mãos de Bill Smith, um engenheiro de
confiabilidade da Motorola, na década de 1980
(posteriormente VP de qualidade).

▪ O ponto central era ter uma abordagem

metodicamente estruturada (DMAIC) para
reduzir defeitos a um nível ambicioso.

▪ O objetivo final da metodologia era a redução de

custos como vantagem competitiva.
Uma breve história do Seis Sigma

▪ Sua gênese baseou-se em ferramentas de análise

de dados (estatística) e na solução de problemas
complexos.

▪ Usou as bases filosóficas do TQM – Total Quality

Management, com viés para a parte estatística.

▪ Popularizou-se no ocidente através de Jack

Welch e da GE.

▪ Nasce fortemente científica, ocidental e focada

em dados e redução da variabilidade.
 O que se tornou Lean Seis Sigma
Hoje nós temos várias coisas interessantes:
Uma série de ferramentas para lidar Uma série de ferramentas para lidar
com dados com processos
▪ Análises estatísticas (modelos, ▪ LOP;
probabilidades, ANOVA, regressão, ▪ SIPOC;
etc.); ▪ Mapeamento de processos & análise
▪ Planejamento de experimentos; de desconexões;
▪ Análise do Sistema de Mediação; ▪ Etc.
▪ Etc.
Uma série de roteiros para se
colocar em prática
▪ Quase todas as iniciativas de melhoria
usando Lean Seis Sigma são
estruturados em projetos de melhoria;
▪ Há uma série de templates que nos
ajudam a melhorar estes projetos.
 Referências adicionais
sobre Seis Sigma

▪ PYZDEK, T. The Six Sigma Handbook, 1ª

ed. Nova Iorque: McGraw-Hill, 2003;

▪ MCCARTHY, T., BREMER, M., DANIELS,

L., GUPTA, P. Motorola University, The
Six Sigma Black Belt Handbook, 1ª ed.
Nova Iorque: McGraw-Hill, 2004.
 Referências adicionais
sobre Seis Sigma
▪ TANG, L. C., GOH, T. N., YAM, H. S., YOAP, T.
Six Sigma: Advanced Tools for Black Belts
and Master Black Belts, 1ª ed. Chicester:
John Wiley & Sons, 2006.

▪ HARRY, M., SHROEDER, R. Six Sigma: The

Breakthrough Management Strategy
Revolutionizing the World’s Top
Corporations, 1ª ed. Nova Iorque: Crown
Business, 2006.
Lean
 O que é o Lean?

Liderança Desperdícios
Consultiva

Desenvolvimento Melhoria de Fluxo

contínuo de valor

Melhoria
Respeito às
Contínua
pessoas
(Kaizen)
Filosofia
Foco no cliente
compartilhada

Gestão visual Ir ao Gemba

A Metodologia:
Uma filosofia para a melhoria contínua, aplicada por boas práticas e ferramentas.
Uma breve história do Lean

▪ O lean nasceu do que é conhecido como o Sistema

Toyota de Produção (TPS – Toyota Production
System). Esse sistema, por sua vez, foi elaborado
durante os anos do pós guerra no Japão. Um dos
principais responsáveis pela sua elaboração foi Taichi
Ohno, então executivo de produção da Toyota.

▪ Na época, o Japão sofria com escassez de recursos e

mão de obra. Eiji Toyoda então deu a diretriz para
eliminar tudo que era desperdício. Ohno usou esta
diretriz para desenvolver o sistema.

▪ O objetivo final era reduzir desperdícios. Nesta nova

visão, produção em larga escala não era bem vista.
Uma breve história do Lean

▪ Suas primeiras ações foram sempre em cima das

atividades físicas, no chão de fábrica (Gemba), tendo
buscado desde o início a padronização e
racionalização das atividades.

▪ Para Ohno, melhoria era trabalho de todos. O ponto

central do TPS era uma abordagem descentralizada
para a melhoria.

▪ Também usou as bases do TQM (JUSE).

▪ Popularizou-se com a ascensão da Toyota em 1970.

 O que se tornou o Lean hoje?
Hoje nós temos várias coisas interessantes:

Uma filosofia Ferramentas Um sistema de gestão

▪ Princípios bem definidos (TPS); ▪ Heijunka Box; ▪ Aplicação metódica da filosofia na
▪ “Lean thinking” – pensamento para ▪ Kanban; estrutura da organização;
reduzir desperdícios; ▪ Gemba Walking; ▪ Alinhamento cultural da liderança e das
▪ Foco total no cliente (dar o cliente o ▪ VSM; pessoas;
que ele quer, na quantidade que ele ▪ 5S; ▪ Equipes para fomentar e aplicar as
quer e quando ele quer); ▪ Etc. ferramentas;
▪ Conceitos e Princípios. ▪ Etc.
 Referências adicionais
sobre Lean
▪ LIKER, J. Toyota Way: 14
Management principles from the
world’s greatest manufacturer. 1ª
edição, Nova Iorque: McGraw-Hill,
2004.

▪ WOLMACK, J. P., JONES, D. T. Lean

Thinking. 1ª edição, Nova Iorque:
Simon & Schuster, 1996.

▪ IMAI, M. Gemba Kaizen, uma

abordagem de bom senso à estratégia
de melhoria contínua. 2ª edição. São
Paulo: Bookman, 2014.
 Referências adicionais
sobre Lean

▪ MURMAN, E. et al. Lean Enterprise

Value: Insights from MIT’s Lean
Aerospace Initiative. 1ª edição,
Cambridge: Palgrave Macmillan, 2002.

▪ OHNO, T. Toyota Production System:

Beyond Large-Scale Production.
Tóqui: Diamond, 1978.
WCM
World Class Manufacturing
 O que é o WCM?

Sistema “produtivo” Output do sistema

Atividades para otimizar o sistema

visando a ganho competitivo
Não apenas Métricas estratégicas
OEE de negócio

A metodologia:
Conjunto de técnicas e princípios para obter vantagem competitiva através do sistema de
manufatura/operações.
 O que é o WCM?

Várias “formações” de pilares existem,

sendo as mais usuais:
▪ Segurança e Saúde;
▪ Desdobramento de custos; Os pilares são todos fundamentados nos princípios do Lean e do TPM. Ideias como
▪ Melhoria focada; produção em fluxo, mentalidade para melhoria e participação de todos estão,
invariavelmente, embutidos em cada um deles.
▪ Atividades autônomas;
▪ Manutenção ampla e profissional;
▪ Gerenciamento da qualidade;
▪ Supply Chain;
▪ Desenvolvimento de pessoas;
▪ Meio Ambiente;
▪ Controle precoce de equipamentos.

A metodologia:
Conjunto de técnicas e princípios para obter vantagem competitiva através do sistema de
manufatura/operações.
Uma breve história do WCM
▪ Duas referências “precoces” do WCM – Hayes e
Wheelwrigth (1984) e Schonberger (1986),
sendo a última uma das mais importantes.

▪ A Manufatura de Classe Mundial nada mais é do

que o posicionamento estratégico da
manufatura frente às ambições da empresa. É
atentar para que bons processos de manufatura
gerem vantagem competitiva; algo até então
razoavelmente negligenciado.

▪ A primeira concepção do WCM é fortemente

inspirada no TPS e no TPM. O primeiro livro do
Schonberger no assunto chamava-se “Japanese
Manufacture Techniques”.
Uma breve história do WCM

▪ A proposta era provar que o TPS não

depende da cultura de um povo (como os
japoneses) e pode ser aplicado no ocidente,
visando aumento da competitividade.

▪ De lá pra cá as coisas evoluíram e hoje

existem vários frameworks (estrutura de
“pilares”) para a sua implementação. Além
disso, a relação entre manufatura e
estratégia é muito forte.
 O que se tornou o WCM hoje?
Hoje nós temos várias coisas interessantes:

Integração de diversas teorias
(mais abrangente que o TPM)
▪ Teoria de gestão de custos;
▪ Princípios do TPS;
▪ Princípios do SPC;
▪ Princípios de Lean e Seis Sigma;
▪ Princípios de Gestão Democrática;
▪ Etc.
Frameworks para grupos de
trabalhos
▪ Estruturação em pilares;
▪ Trabalho autônomo;
▪ Metas claras por pilares;
▪ Extrapolação das áreas fabris para
trabalho com logística e supply chain;
▪ Etc.
Uma série de ferramentas e roteiros
(preferencialmente simples)
▪ Grupos de melhoria Focada usando
ferramentas do DMAIC;
▪ Ferramentas para manutenção
autônoma;
▪ Ferramentas do Lean;
▪ Etc.
 Referências adicionais
sobre WCM
▪ SCHONBERBER, R. J. World Class
Manufacturing: the lessons on simplicity
applied. 1ª edição, Nova Iorque: The Free
Press, 1986.

▪ HAYES, R. H., WHEELWRIGHT, S. C.

Competing Through Manufacturing.
Harvard Business Review, 1984.

▪ SHARMA, M. KODALI, R. Development of

a framework for manufacturing excellence.
Measuring Business Excellence, 12, 2008.
As Ferramentas da Excelência
Operacional
Algumas ferramentas da
Excelência Operacional
Ferramentas são formas que outras empresas
acharam para aplicar esses princípios e se
manterem competitivas. Algumas muito
famosas são:
▪ O 5S;
▪ As Ferramentas clássicas da Qualidade;
▪ O VSM;
▪ As ferramentas de Mapeamento de
Processos;
▪ Os Painéis de Indicadores (e os softwares
para elaborá-los, como o Power BI);
▪ O SMED (setup-rápido);
▪ As ferramentas para análise de dados;
▪ Os programas de Kaizen;
Algumas ferramentas da
Excelência Operacional
Lembrando que em nossa assinatura
temos cursos para cada uma delas,
além de cursos que vão te ajudar a
aplicá-las nos mais diferentes
contextos.

Não perca tempo e venha aprendê-las

conosco!

E ainda, de quebra você vai poder ter

um imenso diferencial no CV com os
MBAs e Formações disponíveis na
Assinatura.
Dicas e Boas práticas
 Dicas e Boas Práticas

▪ Inclua todos: é importante incluir todos os funcionários, desde os gerentes até

os trabalhadores da “ponta da linha”.

▪ Comece devagar: em vez de tentar transformar a empresa inteira, comece

com um projeto específico.

▪ Use ferramentas da qualidade: monitore e meça o desempenho para

identificar áreas que precisam de melhoria e medir o sucesso.

▪ Comprometa-se com a melhoria contínua: adote a mentalidade da melhoria

contínua.
 Dicas e Boas Práticas

▪ Estimule a colaboração e o aprendizado: incentive as equipes a

compartilhar conhecimentos e trabalhar juntas.

▪ Seja flexível: adapte as técnicas de excelência operacional à sua

empresa e setor específico.

▪ Treine sua equipe: garanta que todos tenham as habilidades e recursos

necessários para implementar as técnicas de excelência operacional.
 Principais Erros

▪ Não saber qual é o problema: antes de começar a usar as ferramentas, é

importante ter uma ideia clara do que precisa ser resolvido.

▪ Não envolver todo mundo: se os colaboradores se sentem excluídos, as

soluções podem ser ignoradas.

▪ Não tratar os dados: dados mal interpretados ou dados com má

qualidade podem ocasionar conclusões equivocadas.

▪ Falta de acompanhamento: depois de implementar as soluções, é

importante verificar se elas estão funcionando e se as melhorias estão
acontecendo.
Revisão
 Revisão

Recapitulando:

▪ A Excelência Operacional trata-se da

busca contínua pela melhoria da
eficiência, qualidade, produtividade e
desempenho em uma empresa;

▪ A Excelência Operacional como

Vantagem Competitiva;
 Revisão

Recapitulando:

▪ Processos, indicadores e Programas de

Melhoria;

▪ Mudança Melhoria e o Ciclo de

Aprendizado nas Organizações;

▪ As metodologias para Excelência

Operacional (O Lean, o Seis Sigma e o
WCM/WCOM);
Parabéns!
Obrigado pela caminhada até aqui!

Que você consiga aplicar seus novos

conhecimentos sobre
Gestão de Qualidade!