A Gestão da Qualidade Total (TQM)

EFQM (European Foundation for Quality Management) (1/8)

Desde que foi criado, em 1991, o Modelo de Excelência desenvolvido pela EFQM
(European Foundation for Quality Management) tem-se assumido como o
referencial mais ambicioso e exigente no que diz respeito à definição,
implementação e desempenho das organizações no domínio da Gestão pela
Qualidade Total.
O Modelo EFQM pretende ajudar as organizações a alcançarem o sucesso,
através da avaliação do seu posicionamento no percurso da criação de valor
sustentável.

A compreensão das lacunas bem como das possíveis soluções, permitirá o

progresso e a melhoria significativa do desempenho organizacional.
A Gestão da Qualidade Total (TQM)

Serve de base à atribuição do Prémio Europeu da Qualidade e, em Portugal,

do correspondente Prémio de Excelência (PEX) no âmbito do Sistema
Português da Qualidade ( http://www.efqm.org/).
A Gestão da Qualidade Total (TQM)
O PEX-SPQ é atribuído nas seguintes categorias:

 Grandes empresas;
 Pequenas e médias empresas:
 Setor público, cooperativas, associações e outras entidades sem fins
lucrativos.

Em cada uma das Categorias podem ser atribuídos:

◦ TROFÉU OURO;
◦ TROFÉUS PRATA.
A Gestão da Qualidade Total (TQM)
Uma organização que utilize o Modelo EFQM:

• Reconhece que não funciona no vazio;

• Aceita a oportunidade de agir como um Líder na sua esfera de influência,

comportando-se como uma inspiração para os outros;

• Compreende que enfrentará velocidades e volumes de mudanças cada vez

maiores, e que deverá estar preparada para antecipar, abordar e responder-
lhes adequadamente,
 A Gestão da Qualidade Total (TQM)
A estrutura do Modelo EFQM assenta numa lógica simples de resposta a
três perguntas:
• “Porque” existe esta organização? Qual o seu
Propósito? Porquê esta Estratégia em
particular? (Direção)

• “Como” pretende cumprir o seu Propósito e a

sua Estratégia? (Execução)

• “O que” verdadeiramente alcançou até hoje?

“O que” pretende alcançar amanhã?
(Resultados)
A Gestão da Qualidade Total (TQM)
A Gestão da Qualidade Total (TQM)
Direção
Critério 1 - Propósito, Visão e Estratégia
Uma organização excelente é definida por um Propósito inspirador, uma Visão
aspiracional e uma Estratégia que apresenta resultados concretos.

Critério 2 - Cultura Organizacional e Liderança

Cultura Organizacional é o conjunto específico de valores e normas que são
compartilhadas por pessoas e grupos dentro de uma organização, que influenciam, ao
longo do tempo, a forma como se comportam entre si e com as Partes interessadas
A liderança organizacional diz respeito à organização como um todo, não se referindo
a uma pessoa ou equipa de topo que proporciona orientações. Trata-se da
organização a atuar como líder dentro do seu ecossistema, a ser reconhecida por
outros como modelo a seguir, e não da perspetiva tradicional de uma equipa de topo
que gere a organização
Execução
Critério 3 - Envolvimento das Partes Interessadas

Após a decisão de quais as partes interessadas mais importantes para a

organização, ou seja, as suas Partes Interessadas Chave, envolvê-las pode
implicar um certo grau de similitude na aplicação dos princípios que se
seguem, independentemente dos grupos específicos identificados.
Critério 4 - Criação de Valor Sustentável
Uma organização excelente reconhece que a Criação de Valor Sustentável é
vital para o seu sucesso a longo prazo e para a sua capacidade financeira.

Critério 5 - Condução do Desempenho e da Transformação

Agora e no futuro, uma organização precisa ser capaz de atender
simultaneamente aos próximos dois requisitos para se tornar e manter bem-
sucedida.
Resultados
Critério 6 - Perceções das Partes Interessadas

Este critério concentra-se em resultados baseados no feedback de Partes

Interessadas Chave sobre as suas experiências pessoais ao lidar com a
organização - as suas perceções.
Critério 7 - Desempenho Estratégico e Operacional
Este critério concentra-se nos resultados ligados ao desempenho da
organização em matéria de:
•Capacidade de satisfação do seu Propósito, cumprimento da Estratégia e
Criação de Valor Sustentável
• Preparação para o futuro.
RADAR é a sigla que a EFQM usa para descrever a lógica por trás da
ferramenta que desenvolveu para ajudar qualquer organização a:
• Gerir melhor a sua forma atual de trabalhar;
• Diagnosticar os seus pontos fortes e oportunidades de melhoria.
Ao nível mais elevado, a lógica do RADAR estabelece que uma organização
necessita de:
• Determinar os Resultados que espera alcançar como parte da sua estratégia
• Dispor de uma série de Abordagens que fornecerão os resultados
pretendidos, agora e no futuro
• Desdobrar essas abordagens de forma adequada
• Avaliar e Refinar as abordagens implementadas para aprender e melhorar
Organizações candidatas ao reconhecimento, quando avaliadas através do
Modelo EFQM, são pontuadas com um máximo de 1 000 pontos. Os 1 000
pontos encontram-se divididos pelos sete critérios, conforme ilustrado no gráfico
abaixo.
A Gestão da Qualidade Total (TQM)
Community EFQM
CTO - Certified Training Organisations (Organizações de Formação Certificadas) - são
organizações licenciadas para ministrar Cursos de Formação EFQM oficiais. Devem ser
membros da EFQM e respeitar o Código de Conduta da EFQM. EX: APQ
CRO - Certified Recognition Organisations (Organizações de Certificação Certificadas)
- são organizações licenciadas pela EFQM para entregar as avaliações necessárias para
o reconhecimento externo da EFQM. Devem ser membros da EFQM e respeitar o
Código de Conduta da EFQM. EX: APQ
CAO - Certified Advisor Organisations (Organizações de Consultores Certificados) - são
licenciadas pela EFQM para fornecer suporte com serviços de consultoria e consultoria
da EFQM. Devem ser membros da EFQM e respeitar o Código de Conduta da
 A Gestão da Qualidade Total (TQM)

Gestão Virtual

Também referida como controlo visual, é um processo para apoiar o aumento da

eficiência e eficácia das operações, tornando as coisas visíveis, lógicas e intuitivas
(Pinto, 2009).

Muitas das empresas recorrem à gestão visual para tornar os seus processos mais
simples. Além disso, está provado que quando as coisas estão visíveis mantêm-se na
nossa mente. Deste modo, promover a gestão visual é facilitar a comunicação e
informação necessárias aos processos de tomada de decisão (Pinto, 2009).
Porquê a Gestão Visual?

A GESTÃO VISUAL PERMITE:

Comunicar Tornar as anomalias Prevenir riscos

de forma mais eficaz visíveis
com os colaboradores
Porquê a Gestão Visual?

A INFORMAÇÃO Os seres humanos recolhem Informação através

de:
RELEVANTE PARA
O DIA A DIA DEVE 83% VISÃO
SER EXPOSTA 11% AUDIÇÃO
DE FORMA VISUAL 3,5% OLFATO
1,5% TATO
1% PALADAR
A Gestão da Qualidade Total (TQM)
Value Stream Mapping (VSM)

O VSM permite uma visualização integrada dos fluxos de valor, com uma
perspetiva “helicóptero”, representados por fluxo de informação e de materiais
associados aos processos. O seu objetivo é demonstrar como é que as
atividades, materiais e a informação estão interconectados (Maguad, 2007).
A Gestão da Qualidade Total (TQM)
Value Stream (VMS) refere-se a todas as etapas de um processo que
determinam um produto ou um serviço;

VSM implica a definição de quais as etapas do processo e o desenho de um

mapa deste. O mapa mostra todos os importantes fluxos do processo, tais como
as pessoas, produtos, fornecedores, materiais e informações (Nicholas, 2012).
A Gestão da Qualidade Total (TQM)
A Gestão da Qualidade Total (TQM)
Swimlanes
Esta ferramenta permite a elaboração de diagramas. Através das Swimlanes,
pode-se visualizar e analisar diversos processos de uma forma mais eficaz.
O que diferencia este diagrama de outras ferramentas é a forma como regista
os processos. A informação é colocada em colunas ou linhas. Cada coluna ou
linha corresponde a uma etapa do processo. Esta usa diversas figuras como
uma espécie de um fio condutor, para ligar as diversas etapas do processo.
Esta ferramenta surge no contexto dos serviços, no qual em muitas situações o
VSM não permite registar um processo da forma mais eficaz.
A Gestão da Qualidade Total (TQM)
Lean Project Management

Obeya Control
A sala Obeya também é conhecida como sala de guerra ou centro de
operações: Guerra que as empresas travam diariamente para manter sua
competitividade em qualquer cenário.

A principal característica de uma sala Obeya é que os dados precisam ser

visualizados, todos os projetos e ideias devem ficar necessariamente descritos
nas paredes e apresentar alguma lógica visual para a resolução de problemas,
melhoria de ideias e acompanhamento.
Um dos objetivos de uma sala de guerra de gestão visual é quebrar as barreiras
entre departamentos. Muitas empresas passam por este tipo de problema, um
projeto não avança porque a comunicação entre setores é complicada,
burocrática e pouco eficaz.
Numa sala Obeya todos se reúnem em prol de objetivos em comum,
compartilham, geram ações e o projeto anda.
Princípios do Visual Project
Management

1. Tudo no mesmo local

2. Fisicamente visível
3. Atualização regular e periódica
4. Níveis apropriados de detalhe
5. Apenas informação relevante
Stakeholders do Visual Project
Management

Steering Committee, porque a informação

relevante está sempre disponível e recolhe
feedback periódico
Gestor de Projeto, pois minimiza o tempo de
reação aos problemas tornando a gestão mais
simples
Equipa de Projeto, porque minimiza o número
de relatórios e apresentações para os diferentes
Stakeholders, potenciando também a
comunicação interna
A SALA DE VISUAL PROJECT MANAGEMENT É UMA FERRAMENTA DE GESTÃO
PARA OS PRINCIPAIS STAKEHOLDERS
Elementos da Sala
Controlo das Design
Normas de Reunião Project Initiation A3 Barashi 1 KPI’s Review

Pull Planner
Macroplano

Last Planner 1 Semana

Followup de Subatividades
(Plano de Testes)

Resource Load

Barashi 2

Kanban de Problemas +
Outra Informação Visual 3C
Elementos da Sala

P: PLANNING D: DOING C: CHECKING A: ACTING

A3 Arranque do Projeto Normas de Reunião Barashi Normas de Projeto

Matriz de Riscos e
Project Design Last Planner 1 Semana KPI’s da Equipa
Oportunidades

Reuniões de Integração e
Pull Planner Resource Load KPI´s do Projeto
Consultivas

Controlo das Design Kanban de Problemas +

Last Planner 6 Semanas Followup de Subatividades
Review 3C
Elementos de Planeamento

Project Initiation A3 O A3 de Iniciação serve como

“Project Charter” (onde Charter
significa contrato)

A presença na sala serve para

relembrar a direção do projeto

Principais elementos:
• Âmbito e objetivos
• Estrutura de entregáveis
• Estrutura organizacional
• Plano de Milestones
Elementos de Planeamento
Project Design Um projeto inicia-se com a
identificação das principais milestones
/ etapas do mesmo

Posteriormente traça-se um
Milestones
macroplano para essas etapas -
baseado em decisões

Decisões
Segue-se o plano de workpackages

A visibilidade temporal de cada um

Work dos plano varia:
packages

• Milestones: 3 a 9 meses

• Decisões: 2 a 4 meses

• Workpackages: 6 a 12 semanas
Elementos de Planeamento

Pull Planner Plano visual de tarefas otimizado

utilizando a metodologia Pull Planning

◦ A duração das etapas deve ser

estimada sem seguranças, sendo
depois colocadas folgas estratégicas
no projeto, que podem ser de dois
tipos:

• “Feeding Buffer” folgas de tempo em caminhos

paralelos ao caminho critico

• “Project Buffer” folga de tempo única no final do

caminho critico (ou antes de uma milestone muito
importante para o projeto)

Durante a execução deve ser atualizado

com o reforço visual das tarefas
planeadas já realizadas
Elementos de Planeamento

Last Planner 6 Semanas Visão a médio prazo do plano de

trabalho da equipa

Tem como objetivo a eliminação de

constrangimentos

Visão por departamento ou por projeto

Ligação entre o plano macro e o

trabalho do dia-a-dia
Elementos da Sala

P: PLANNING D: DOING C: CHECKING A: ACTING

A3 Arranque do Projeto Normas de Reunião Barashi Normas de Projeto

Matriz de Riscos e
Project Design Last Planner 1 Semana KPI’s da Equipa
Oportunidades

Reuniões de Integração e
Pull Planner Resource Load KPI´s do Projeto
Consultivas

Followup de Controlo das Design Kanban de Problemas +

Last Planner 6 Semanas
Subatividades Review 3C
Elementos de Execução

Normas de Reunião Standards para gestão de reunião de

equipa:

• Gestão de presenças

• Norma(s) de reunião

• Posições fixas

• Cronómetro visual
Elementos de Execução

1W Last Planner Acompanhamento da realização de tarefas

Priorização

Foco na entrega de todas as tarefas no final da semana

Utilização de gestão visual (diferente cores) para

representar prioridades ou tipologia da tarefa
(imprevistas)
Elementos de Execução

Resource Load Gestão das cargas dos

recursos a Curto e Médio
Prazo

Redistribuição dos trabalhos

de modo a nivelar as cargas
dos recursos

Perceção de sobrecarga e
falta de carga
Elementos de Execução

Followup de Subatividades Elementos temporários para

acompanhamento de fases/etapas
críticos de projeto

O seguimento de sub atividades

depende do tipo de projeto e da fase do
mesmo.

Três exemplos são:

Plano de testes: para controlar visualmente desvios

nos resultados de testes e o seu progresso em relação
ao plano

Caderno de Equipamentos: controlar visualmente o

cumprimento das entregas dos materiais ou serviços
por parte dos fornecedores

Envolvimentos normalizado de fornecedores: reuniões

de acompanhamento e matriz de avaliação
Elementos da Sala

P: PLANNING D: DOING C: CHECKING A: ACTING

A3 Arranque do Projeto Normas de Reunião Barashi Normas de Projeto

Matriz de Riscos e
Project Design Last Planner 1 Semana KPI’s da Equipa
Oportunidades

Reuniões de Integração e
Pull Planner Resource Load KPI´s do Projeto
Consultivas

Controlo das Design Kanban de Problemas +

Last Planner 6 Semanas Followup de Subatividades
Review 3C
Elementos de Seguimento

Barashi O Produto ou Projeto é dividido em

componentes críticos (ou entregáveis) e a
performance das mais importantes
especificações de cada um é medida e
representada visualmente

O cumprimento dos requisitos técnicos é

visível de forma clara e transparente

Os desdobramento e a definição dos targets

é feito pela equipa como um todo

A função principal do barashi é a de

antecipar problemas e criar um plano de
contramedidas proactivo como parte do
seguimento do projeto
Elementos de Seguimento

KPI’s da Equipa Acompanhamento semanal dos indicadores

de desempenho individual/das equipas,
Indicadores Data 04-05-2011 Indicadores Data 04-05-2011 nomeadamente:
INDICADOR DE PERFORMANCE Resumo Tarefas por Pessoa
Nome
António Abel
António Leitão
Ranking
87%
82% 1
◦ Atraso médio (dias)
(blank) 3
0
Susana Ribeiro 76%
Bernardo Soares
Nuno Lemos
Fernando Pinheiro
72%
63%
61%
Susana Ribeiro
14
16
53
◦ % das tarefas concluídas (das que devem estar
Cristina Pinto
Manuel Monteiro
Manuel Gonçalves
52%
44%
7%
Pedro Mendes
1
1
1
concluídas até à data)

António Abel
% tarefas concluídas (das que
devem estar até à data)
89%
% média de atraso

76%
Tempo de intervenção
face ao objectivo (7 min)
100%
Indicador
87%
Nuno Lemos
14
22
23
◦ Participação nas reuniões
António Leitão 71% 86% 100% 82% Manuel 20
41
Bernardo Soares 90% 26% 97% 72% Monteiro 59
Cristina Pinto 44% 62% 60% 52%
Fernando Pinheiro 93% 10% 57% 61%
Manuel Gonçalves 0% 23% 0% 7% Manuel 0
12
Manuel Monteiro 49% 0% 100% 44% Gonçalves 15
Nuno Lemos 64% 38% 100% 63%
Susana Ribeiro 88% 42% 100% 76%
2
Joana Guedes 9
10

Matriz de Ponderação
% de tarefas concluidas do total que deveria estar concluido à data 50% Fernando 25
Tempo médio de atraso face ao maximo de atraso médio 30% 27
Pinheiro 33
Participação (tempo de intervenção) face ao objectivo 20%

2
Duarte Araújo 3
3

21
Atraso Médio em Dias Tempo de Intervenção em Reunião Cristina Pinto 48
75

70 00:20
62
60 00:17 Bernardo Soares 69
89
50 00:14

40 00:11
10
António Leitão 14
30 00:08 38

20 00:05

10 24
00:02 António Abel 27
45
0 00:00

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95

Tarefas concluidas Tarefas que deveriam estar concluidas à data Total tarefas
Elementos de Seguimento

KPI´s do Projeto A medição da performance do projeto incide

nos indicadores chave
◦ Q Qualidade (% Falhas, Custos NQ)
◦ C Custo (Projeto e Produto (se aplicável))
◦ D Prazos

A gestão dos prazos requer o seguimento do

consumo do buffer do caminho crítico (em
muitos casos o KPI chave do projeto) para
permitir responder rapidamente a qualquer
atraso no caminho crítico

A mesma abordagem pode ser usada para os

desvios de custos (Cost Buffer)
Elementos de Seguimento

KPI´s do Projeto Uma metodologia de medição de

desempenho dos projetos nas três
ABC Projecto
vertentes chave (QCD) é a Earned Value
Management
Over Spending
Delayed

As 3 variáveis base são

Costs

◦ PV: Planned Value, Plano do Trabalho a ser

feito de acordo com a Baseline Plan para uma
Time determinada data (Deve ser feito)
ABC Projecto
◦ AC: Actual Cost, Custo Atual calculado de
acordo com a Baseline Plan para uma certa
In Advance Savings
data (O que é Custeado)

◦ EV: Earned Value, Custos Orçamentados de

Costs

acordo com a Baseline Plan para uma certa

data

Time
Elementos de Seguimento

Controlo das Design Review Resultado do workshop Stage-Gate (modelo

normalizado de stage / quality gates)

Acompanhamento de cada uma das etapas do

projeto (metodologia gate review) e garante dos
principais entregáveis

Esta metodologia previne erros a jusante no projeto

(é requerido um grande nível de maturidade antes
de avançar para uma nova etapa)

Para antecipar os problemas a verificação deve ser

feita ao longo da etapa e não só no final

Pode ser criada uma matriz de aprovação em função

dos pontos não conseguidos
Elementos da Sala

P: PLANNING D: DOING C: CHECKING A: ACTING

A3 Arranque do Projeto Normas de Reunião Barashi Normas de Projeto

Matriz de Riscos e
Project Design Last Planner 1 Semana KPI’s da Equipa
Oportunidades

Reuniões de Integração e
Pull Planner Resource Load KPI´s do Projeto
Consultivas

Controlo das Design Kanban de Problemas +

Last Planner 6 Semanas Followup de Subatividades
Review 3C
Elementos de Atuação

Normas de Projeto Os standards de projeto visam possibilitar a

reutilização de conhecimento em projetos
posteriores. Alguns exemplos são:
◦ Manual de standards de projeto, organizado por
tipologia de projetos, contem as normas e boas
práticas à execução de um projeto (Handbook)

◦ Base de dados de conhecimento: Toda a

informação relevante dos projetos (lessons
learned, melhorias …) deve estar disponível numa
base de dados/servidor partilhado

◦ Matriz de avaliação de fornecedores: a ser

comunicada no inicio do projeto e realizada
durante e no final do mesmo
Elementos de Atuação
Os riscos para o sucesso de um projeto devem ser
Matriz de Riscos e Oportunidades
identificados quer antes do início quer durante o
mesmo

Para os riscos com maior potencial impacto devem ser

definidas ações preventivas ou corretivas, cujo
seguimento deve ser feito na sala

O sucesso das ações corretivas passa por reavaliar o

impacto/probabilidade dos riscos

Para além dos riscos a equipa deve fazer um

seguimento das oportunidades (o que não estava
identificado à partida mas que pode traduzir-se numa
melhoria de um KPI do projeto)
Elementos de Atuação

Reuniões de Integração e Consultivas ◦ Integration Meeting

◦ Reunião de partilha de detalhes técnicos do
desenvolvimento do projeto para
comunicação e validação de pontos críticos
com a equipa alargada do projeto

◦ Ao contrário das reuniões normais semanais

(mais focadas) nestas o objetivo é perceber
a fundo as soluções técnicas desenhadas
Elementos de Atuação

Reuniões de Integração e Consultivas ◦ Advisory Meeting

◦ Reunião periódica e normalizada com os
principais patrocinadores do projeto
(geralmente Management Team). Tem como
principal objetivo evitar problemas (recuos
no projeto) por falta de alinhamento e
validar decisões importantes. Muitas vezes
usam-se matrizes de comunicação visual das
decisões tomadas (também chamadas
matriz RACI – Responsible, Accountable,
Consult, Inform)

◦ As cores na matriz podem por exemplo

representar diferentes responsabilidades de
acordo com a matriz RACI
Elementos de Atuação

3C / Issues Kanban Acompanhamento dos problemas pendentes

Uso de ferramentas de resolução estruturada de

problemas (3C) para problemas mais significativos

Workshops de Desenho de Melhorias devem ser

realizados durante o projeto de cada vez que um
problema importante aparece

As diferentes cores podem representar prioridade,

gravidade ou responsáveis / proponentes distintos
Lean Project Management

Last Planner
Introdução
Planeamento Tradicional
Hmmm ...
Deixa-me pensar… Questões Perguntas a Esclarecer

Preciso que me faças um Que atividades e em que quantidades em

relatório de ponto de Que?
concreto vamos fazer na próxima semana?
situação do teu projeto !
Em que dias da semana vamos fazer cada uma
Quando?
das atividades?

Onde? Em que pacote de trabalho exatamente?

Quanto tempo
necessitas?
Como? Qual a sequencia de trabalhos que vamos fazer?

Que pessoas exatamente vão fazer cada uma das

Com Quem? atividades e quem é a pessoa que fica
responsável pela sua concretização?

Que equipamentos vamos usar e como os vamos

Com Que ?
gerir?
Pull Planner
Estimação de Tempos, 4 Síndromes

SEGURANÇA AO NIVEL
LEI DE PARKINSON
Porque demoram as DA TAREFA

tarefas mais tempo

que o necessário?

SÍNDROME DO ESTUDANTE MULTITASKING

Estimação de Tempos
Síndrome 1: Segurança ao Nível da Tarefa

OTIMISTA NORMAL PESSIMISTA

“Eu acho que isto deve demorar 5 dias,
mas deixa-me estimar em 8, assim estou
seguro que termino dentro do prazo”

50% 80% 99%

PROBABILIDADE DE
CONCLUIR TAREFA A TEMPO
Condições Incerteza e Multitasking e
FATORES CONSIDERADOS Problemas de
NA ANÁLISE Ideias erros potenciais
Azar
Estimação de Tempos
Síndrome 2: Lei de Parkinson

“Eu quase terminei a minha tarefa. Nos

dias que faltam posso ainda melhorar o “O trabalho estica de tal forma que vai sempre
meu trabalho” ocupar o tempo disponível para a realização do
mesmo”

As pessoas preferem usar o tempo que

sobra para melhorar o trabalho
realizado e não entregam mais cedo ao
próximo executante…
Estimação de Tempos
Síndrome 3: Síndrome de Estudante

“Bem.. tenho 8 dias, como tenho tempo

posso fazer outra atividades. É mais
divertido e também necessário”

As pessoas planeiam começar o mais cedo possível, mas depois

desperdiçam toda a segurança!
Estimação de Tempos
Síndrome 4: Multitasking
Atraso
Fim do Projecto A
“Não tenho tempo para nada!!!! Estou
Planeado Projecto A

setup
sempre ocupado com A & B, e agora
também tenho que fazer mais um
Atraso
Fim do Projecto B
relatório…”

setup
Projecto B
Atraso Fim do Projecto C

Projecto C

setup

setup
setup

setup

setup

setup

setup

setup
A B C A B C A B C

setup

setup
Realidade

Um recurso Perda de
produtividade

Não é só o desperdício

setup
C

setup
setup
B
setup

setup

setup
setup
Ou.. Realidade A B C A B C A

setup

setup
nos múltiplos setups,
mas o significativo
aumento no lead time da Sem

setup
Projecto A Projecto B Projecto C
setup

setup
MULTITASKING
cada tarefa!
Critical Chain Method

1. IDENTIFICAR 2. CORRIGIR
• Retirar Segurança das
• Caminho Crítico
Tarefas
• Segurança nas tarefas
• Passar Segurança para
os Buffers Projeto

4. SALVAGUARDAR 3. DEFINIR
• Evitar Multitasking • Project Buffer como maior
indicador do projeto
• Eliminar Constrangimentos • Feeding Buffer para tarefas
• Definir Buffers de Recursos não críticas

5. MONITORIZAR
• Consumo do Project Buffer
• Consumo dos buffer de recursos e feeding buffer
Feeding e Project Buffer
P=8,6%
Início
P=80%
segurança P=80%
segurança P=80%
segurança

P=80%
segurança P=80%
segurança P=80%
segurança P=80%
segurança P=80%
segurança P=80%
segurança

P=80%
segurança P=80%
segurança

Project buffer
protege a data de
conclusão

1/2

1/2 da duração da tarefa 20–50%

1/2
Feeding buffers Fim P=95%
protegem o caminho
crítico de atrasos KPI: Consumo do Project Buffer
Pull Planner

Vários Buffers de
Alimentação:
Proteger o caminho crítico

2 Buffers de
Projeto

• Reduzir os Takt times estimados (eliminando sobrestimações);

• Simplificar o Processo e condensar o LT das tarefas mais
importantes;
• Utilizar metade do tempo economizado para criar Buffers em
Pontos estratégicos;
• Implementar um Buffer de Projeto no fim do Caminho Crítico;
• Controlar o Consumo dos Buffers de Alimentação e Projeto;
• Cumprir as datas planeadas.
Buffers de Recursos
IDENTIFICAR RECURSOS DEFINIR BUFFERS CONTROLAR BUFFERS

O principal KPI deve ser o

Nível de Recursos da
Colocado antes e depois das consumo dos buffers.
empresa define velocidade
tarefas de recursos estratégicos Acompanhar utilização dos
do trabalho
recursos.

Analise os recursos e replaneie! Se necessário duplique os recursos do caminho critico!

Plano Baseline

 Plano com todas as tarefas e recursos otimizados;

 Serve de comparação durante todo o projeto;

 A duração das tarefas deve seguir a boa prática 8-80:

entre 1 dia e 2 semanas ( 8 e 80 horas);

 Colocar buffers estratégicos no plano completamente

visíveis;

 Possibilidade de evoluir para um MS project visual de

acompanhamento de projeto com indicadores do estado
das tarefas.
Técnicas de Carga (Crashing e Fast Tracking) como forma de reduzir o lead time das tarefas

CRASHING
• Afetação de mais recursos a uma determinada
tarefa;
• Normalmente aumenta os custos;
• Relações entre os recursos adicionais e a
performance não é linear.

FAST TRACKING
• Transformar tarefas sequenciais em tarefas
executadas em paralelo;
• O Risco é Maior;
• Relações entre os recursos adicionais e a
performance não é linear devido à pouca
separação das tarefas.
 Pull Planner
Cadeia Crítica com Buffers

Vários Feeding Buffers:

Proteger o caminho crítico

2 Project
Buffers

• Diminuir tempo estimado para tarefas (através da eliminação de

estimativas excessivas);

• Simplificar processos e comprimir o Lead Time das tarefas mais

importantes;

• Usar metade do tempo poupado para criar buffers em pontos

estratégicos;

• Implementar Project Buffer no final do caminho crítico (boa

prática: buffer = 20-30% Lead Time projeto);

• Controlar o consumo dos Feeding Buffers e do Project Buffer;

• Alcançar as datas planeadas.

6W Last Planner
O 5º Síndrome: Dependências

Segurança ao
nível da tarefa Lei de Sindrome do
Todas as durações estimadas
usando 90% Probabilidade de
Parkinson’s Estudante
Work fills available time for a
Conclusão Posso começar mais tarde,
task
ainda tenho tempo

Multitasking
Porque é que as tarefas As tarefas demoram mais Dependências
Não posso começar
tempo, em vez de 3x3
demoram mais do que o dias é mais provável que
seja 3x4 dias devido às
porque o fornecedor está
atrasado e só agora
soube disso
necessário ? mudanças
6W Last Planner

Planeamento Antecipado/ Look-ahead:

Planeamento de 6/8 Semanas (médio prazo)... com
Lista de Verificação de Eliminação de Constrangimentos
(ações preparadas)
1W Last Planner

Planeamento Semanal de Curto Prazo:

Avaliação da Semana Atual e Planeamento da Próxima Semana
Planner de Tarefas Kanban também pode ser utilizado

PPC:
% Plano
Concluído

Planner de
Tarefas
Kanban
1W Last Planner
Reunião Semanal

Ao longo de todo o projeto, tem lugar uma reunião frequente de avaliação da execução de tarefas e
planeamento (PPC – percentagem de plano concluído), que envolve os last planners.

 Duração: 1 hora

 Frequência: semanal (desdobrada em diária para monitorização)

 Objetivo: rever o trabalho/tarefas feitas no atual/anterior período e

planear o trabalho a ser executado no período seguinte;

 Norma: Avaliar interdependências e constrangimentos entre tarefas,

conflitos de espaço, utilização de recursos, acessos, equipamentos,
etc.
Regra nº1: se prometer que vai fazer, então faça-o!

Regra nº 2: se não pode ser feito, então não o prometa  Participantes: Chefes de Equipa / Last Planners

Last Planners (últimos planeadores): elementos que, no terreno, “puxam” as atividades

Reunião de avaliação e planeamento (PPC) de execução de tarefas

1W Last Planner
Métrica PPC: Percentagem do Plano Concluído

Seleção das 20% das razões que

representam 80 % das ocorrências
1W Last Planner
Objetivo: Eliminar Dependências e outros Constrangimentos
6W Last Planner 1W Last Planner
Técnicas e ferramentas da
qualidade clássica
 Ferramentas da qualidade classica
Para que servem as “Ferramentas”?
Ferramentas não resolvem problemas nem melhoram situações – quem faz isso
são as PESSOAS.
 Ferramentas da qualidade clássica
Ferramentas servem para:
Auxiliar;

Apoiar;

Respaldar ……

PESSOAS NAS TOMADAS DE DECISÕES

“Noventa e cinco por cento dos problemas relacionados com a qualidade
podem ser resolvidos com o uso de sete ferramentas quantitativas básicas”
(Kaoru Ishikawa)
Ferramentas da qualidade clássica

As Ferramentas da Qualidade podem ajudar na identificação de causas,

compreensão dos processos, recolha e análise de dados, geração de ideias,
acompanhamento dos projetos e, de um modo geral, a tomar decisões para o
controlo e melhoria dos processos.
 Ferramentas da qualidade clássica

Estas ferramentas devem ser destacadas porque a sua aplicação prática

mostrou ser altamente produtiva e eficaz (encontrando-se hoje numa fase de
aplicação de rotina na esmagadora maioria das empresas japonesas, norte-
americanas e europeias);

Estas fazem parte dos processos de melhoria contínua!

São ferramentas muito simples e de fácil aplicação Que requerem apenas:

papel/caneta, criatividade, imaginação e empenho por parte de todos os
membros da equipa de trabalho
Ferramentas da qualidade clássica
 Ferramentas da qualidade clássica
Análise de Pareto
Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa / Espinha de Peixe)
Histogramas
Cartas de Controlo
Gráficos/Diagrama de Dispersão
Diagrama do Processo / Fluxograma
Folhas de Verificação
 Ferramentas da qualidade clássica

Diagrama de Pareto

Começou com o economista italiano Vilfredo Pareto;

Pareto constatou nos seus estudos no século XVI, que cerca de 80% da riqueza
mundial estava nas mãos de 20% da população, apresentando os dados de forma
peculiar;

Essa proporção ocorre também com bastante frequência na análise de várias

situações quotidianas das operações.
Ferramentas da qualidade clássica
 Ferramentas da qualidade classica

“Na maioria dos casos os defeitos e seu custo associado são devidos a um

número pequeno de causas”

“O diagrama de Pareto serve para separar os poucos problemas vitais dos

muitos problemas triviais”.
 Ferramentas da qualidade clássica
PRINCÍPIO DA ANÁLISE ABC/PARETO

Este princípio também é conhecido como a Regra dos 20-80;

Gestão por exceção - Trivial many, vital few.

A maioria das situações são dominadas por poucos elementos vitais;

Implicação: concentrar recursos/esforços no elementos que causam maior

impacto (vitais) ignorando os demais (triviais).
 Ferramentas da qualidade clássica

Objetivo:

Demonstrar a importância relativa das variáveis de um problema, ou seja,

indica o quanto cada uma destas variáveis representa, em termos percentuais,
em relação ao problema geral.
 Ferramentas da qualidade classica
A Análise de Pareto é um gráfico em forma de barras, que mostra de forma visual o
impacto de cada um dos eventos que estão a se estudados;

Os eventos com maior participação nos problemas devem ser resolvidos em primeiro
lugar;

Quando existem várias causas para um problema, normalmente, uma ou duas destas
causas são responsáveis pela maior parte do problema;

Logo, ao invés de tentar resolver tudo, concentre a energia a eliminar apenas a causa
principal.
 Ferramentas da qualidade clássica

Uma empresa entrega os seus produtos destinados a várias lojas de retalho, e

deseja reduzir o número de devoluções. Para isso, a empresa fez um
levantamento do número de ocorrências geradoras de devolução das entregas
no último semestre. Os dados recolhidos são os seguintes:
Ferramentas da qualidade clássica
Ferramentas da qualidade clássica
Acrescentar mais
uma coluna
indicando os
valores
acumulados:
 Ferramentas da qualidade clássica

Acrescentar mais uma

coluna onde serão
colocadas percentagens
referentes a cada tipo
de ocorrência: (% de
atraso na entrega = nº
de ocorrências dividido
pelo total)
Acumulam-se
as percentagens
numa última
coluna:
Ferramentas da qualidade clássica
 Ferramentas da qualidade classica

Conclusão:

Conforme é possível observar pela análise de Pareto, para diminuir

drasticamente o problema da devolução de produtos, será necessário criar um
programa de ação para a empresa diminuir os atrasos de entrega da fábrica e
da transportadora. Apenas com esta ação, 53% do problema será resolvido.