Universidade Federal de Juiz de Fora

Faculdade de Engenharia
Departamento de Engenharia de Produção e Mecânica

Ferramentas da Qualidade

Elaborado por: Clarice Breviglieri Porto; Dra.

Julho/2017
Ferramentas da Qualidade

Sumário
1.0 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 3
1.1 O CICLO PDCA (CICLO DE DEMING) ............................................................................................ 4
1.2 AS SETE FERRAMENTAS BÁSICAS DA QUALIDADE ................................................................... 7
1.2.1 ESTRATIFICAÇÃO ......................................................................................................................... 7
1.2.2 FOLHA DE VERIFICAÇÃO .............................................................................................................. 9
1.2.3 DIAGRAMA DE PARETO ............................................................................................................. 10
1.2.4 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO................................................................................................ 12
1.2.5 HISTOGRAMA .............................................................................................................................. 15
1.2.6 DIAGRAMA DE DISPERSÃO ........................................................................................................ 15
1.2.7 GRÁFICOS DE CONTROLE........................................................................................................... 16
1.3 AS SETE FERRAMENTAS GERENCIAIS....................................................................................... 17
1.4 OUTRAS FERRAMENTAS ............................................................................................................ 19
1.4.1 BRAINSTORMING........................................................................................................................ 19
1.4.2 5W2H ........................................................................................................................................... 19
1.4.3 FLUXOGRAMA ............................................................................................................................. 21

Clarice Breviglieri Porto

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1.0 INTRODUÇÃO

A evolução dos conceitos e práticas que cercam a qualidade desde a década

de 50 e o mercado turbulento altamente competitivo onde estão inseridas as organizações
fizeram com que a qualidade deixasse de ser apenas conformidade à especificação e
passasse a ser um fator estratégico para a melhoria de competividade e produtividade das
organizações.

Se antes a função qualidade era exclusiva dos departamentos de produção e

operações, hoje está (e deve estar) presente em todas as áreas da organização, recebendo
a devida atenção dos gestores (GARVIN, 2002). É importante o comprometimento e
participação (envolvimento) de todos, que devem ser direcionados pela área de Recursos
Humanos, através da capacitação e motivação, para tornar a melhoria contínua um dos
princípios da organização.

Conforme Ballestero-Alvarez (2010), a expectativa atual ao adquirirmos

algo, seja um produto ou um serviço, é muito mais elevada do que há 10 anos. Hoje,
desejamos, além do produto propriamente dito, um atendimento excelente, a certeza de
que seremos bem tratados antes, durante e após a nossa compra.

Toda essa evolução levou ao surgimento de várias metodologias de

trabalho, técnicas e ferramentas para gerenciar a qualidade de produtos, processos e
serviços. Um fator bem comum para a maioria dos métodos é a busca pela melhoria
contínua, que pode ser exemplificada pelo método do PDCA (Plan, Do, Check, Act) e pelo
levantamento dos dados que possam auxiliar na solução dos problemas.

O processo de melhoria contínua pode ser dividido em 4 etapas:

1. Identificação do problema e suas causas;

2. Ações para eliminar ou reduzir estas causas, que são chamadas de
causas raízes do problema;
3. Verificação do resultado;
4. Padronização posterior das ações para se estabelecer o controle.

Para facilitar este processo de melhoria foram criadas diversas ferramentas

que tem a finalidade de:

Descrever e melhorar os processos;

Avaliar o processo ou a variação de produção;
Ajudar na decisão de fazer acontecer;
Analisar os dados sobre vários pontos de vista;

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Exibir informação;
Facilitar a visualização e entendimento dos problemas;
Sintetizar o conhecimento e as conclusões;
Desenvolver a criatividade;
Permitir o conhecimento do processo;
Fornecer elementos para o monitoramento dos processos.
As ferramentas da qualidade podem ser classificadas em dois grupos:

1. As Sete Ferramentas da Qualidade: estratificação; folha de

verificação; gráfico de Pareto; diagrama de causa e efeito;
histograma; diagrama de dispersão e gráfico de controle.
2. As Sete Ferramentas Gerenciais: diagrama de relações; diagrama
de afinidades; diagrama de árvore; matriz de priorização; matriz
de ralações; diagrama de processo decisório (PDPC) e diagrama de
atividades.
Além destas, outras ferramentas também são bastante utilizadas como:
brainstorming; fluxograma e 5W2H.

Antes de iniciar as descrições das Ferramentas da Qualidade, vamos

explicar o Ciclo PDCA (ou Ciclo de Deming).

As conceituações acerca deste assunto foram extraídas do trabalho

desenvolvido por Mendonça no texto “Sumário da Disciplina Gestão pela Qualidade Total –
GQT de 2008”.

1.1 O Ciclo PDCA (Ciclo de Deming)

Esta ferramenta é uma das mais largamente utilizadas em ambientes

organizacionais que buscam aprimorar continuamente os seus processos produtivos
encarados aqui em sentido amplo. Também denominado como Ciclo de Deming – em
homenagem ao consagrado cientista que o disseminou, pois quem o idealizou foi Walter A.
Shewart. O dispositivo apresenta características construtivas que lhe conferem uma forma
circular objetivando possivelmente classificá-lo como instrumento de aplicação cíclica e,
de certa forma, contínua e constante. Em linguagem comum nas organizações que
decidiram pela sua adoção e aplicabilidade, a ferramenta foi rebatizada com o título “giro
no PDCA”.

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Fonte: Mendonça – Sumário da Disciplina Gestão pela Qualidade Total

Figura 1. O Ciclo do PDCA – Ciclo de Deming

Explorando-se com maior profundidade o conteúdo da figura 01 pode-se

observar que cada um dos quatro quadrantes do ciclo é representado por uma ação
principal que se desdobra em metas que precisam ser atingidas, para que a próxima ação
seja implementada com o sucesso almejado.

Iniciando-se o processo pela ação (P = Plan) que representa a componente

de planejamento do ciclo, a organização deve estabelecer as metas que pretende atingir e
disseminá-las para todas as pessoas diretamente envolvidas no contexto de construção da
nova realidade pretendida. Para tanto, faz-se necessário que sejam estabelecidos,
paralelamente, os métodos que definirão os padrões de conduta que, por sua vez,
permitam atingir aquelas metas traçadas anteriormente.

A linha de ação subsequente (D = Do) que representa o “fazer”, estabelece

que a organização necessita envidar esforços no sentido de aumentar o grau de
capacitação das pessoas, através de uma combinação entre as ações de educar e treinar.
Concluída a fase de capacitação, cumpre então executar o trabalho e pôr em prática, todo o
arcabouço de qualificação recém obtido. Modernamente, pode-se perceber que as
chamadas organizações que aprendem investem maciçamente em programas de
treinamento que visam potencializar e fortalecer habilidades, capacidades, percepções e,
finalmente, a partir disto, modificar a cultura organizacional transformando-a numa
organização melhor preparada para suportar as variações de demanda com a flexibilidade
adquirida e disseminada.

Seguindo-se a próxima linha de ação, (C = Check) que representa

“checagem”, a organização pode executar um processo de autoavaliação de todo o
trabalho realizado e, a partir desta análise crítica, estabelecer os caminhos que permitirão

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Ferramentas da Qualidade 6

direcionar, manter ou redirecionar os rumos. Neste aspecto, os resultados obtidos

carregam uma infinidade de dados que se devidamente analisados podem ser
transformados em informações importantes que, por sua vez, alimentarão o processo
decisório, contribuindo desta forma para ampliar a busca pela excelência administrativa e
operacional.

Mantendo-se o giro na ferramenta chega-se ao (A = Act) que significa "agir”

e nesta fase a organização poderá estabelecer as linhas de ação evidenciadas
anteriormente. Cumpre esclarecer que neste momento, as práticas podem ser pró-ativas
ou reativas dependendo, obviamente, da análise dos resultados obtidos. Ao agir
reativamente, a organização estará atuando para corrigir seus rumos, pois muito
provavelmente, algo ficou fora das expectativas originalmente formuladas. Em contra
partida, ao agir na vertente da pró-atividade demonstrará uma atuação comprometida
com a obtenção de critérios de melhoria contínua e, sobre este aspecto é importante
refletir, pois tal melhoria só pode ser conseguida pela organização a partir da
manifestação inequívoca da vontade de mudar para melhorar.

Uma organização ao estabelecer uma meta pode girar o PDCA como no

exemplo a seguir (Figura 2).

Meta: Aumentar em 20% as vendas

Fonte: SEBRAE (2005)

Figura 2. Exemplo de PDCA

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Uma forma mais detalhada de visualizar o PDCA é por meio do método de

análise e solução de problemas (MASP).

Fonte: Shiba et al (1993)

Figura 3. MASP e o PDCA

1.2 As Sete Ferramentas Básicas da Qualidade

1.2.1 Estratificação

Consiste na divisão de um grupo em diversos subgrupos, buscando

identificar como a variação de cada um interfere no resultado do processo ou problema. É
bastante utilizado na fase de análise e observação de dados.

É importante a identificação de diferenças entre duas ou mais condições de

operação de um processo, o que pode representar uma oportunidade de melhoria deste
processo.

Como exemplo de estratificação, tem-se a análise de desmotivação dos

servidores em relação ao órgão onde trabalham. Este exemplo foi extraído da apostila
“MASP – Caderno de Ferramenta”(ENAP, 2014).

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1 - Para cada causa apontada, associamos as ocorrências por condição de servidor

2 – Colocamos colunas com os totais das condições do servidor; em seguida, colunas com
os percentuais das causas.

3 – Em outro gráfico, relacionamos cada uma das causas à condição do servidor.

Fonte: ENAP (2014)

Figura 4. Estratificação

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1.2.2 Folha de Verificação

Conforme Farias Filho (2000) quando for coletar dados, é essencial

esclarecer sua finalidade e obter valores que reflitam claramente os fatos. Em situações
reais é importante que os dados sejam coletados de uma maneira simples e num
formulário fácil de usar. Através da folha de verificação ou “checklist” é possível facilitar a
coleta de dados; registrar dados para futura análise; fornecer registro histórico; e
introduzir métodos de coleta de dados.

As listas ou folhas de verificação devem ser específicas para um propósito

específico, os trabalhadores devem ajudar a desenvolvê-la, devem ter clareza no título do
formulário e este deve ter formato agradável, bem como deve ter um período definido
para a coleta dos dados.

Uma folha de verificação sempre que possível deve conter as seguintes

informações:

A finalidade (objetivo);
O que vai ser verificado (os itens);
Quando ocorreu a verificação (data e hora);
Como foi realizada (os métodos utilizados);
Onde ocorreu (local, processo, etc);
Quem realizou (o nome da pessoa ou outra forma de identificação);
Os resultados encontrados.
Exemplos de lista de verificação podem ser visualizados nas Figuras 5 e 6.

Fonte: SEBRAE (2005)

Figura 5. Exemplo de Lista de Verificação

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Fonte: ENAP (2014)

Figura 6. Exemplo de Lista de Verificação

1.2.3 Diagrama de Pareto

A explicação desta ferramenta foi retirada do trabalho desenvolvido por

Mendonça no texto “Sumário da Disciplina Gestão pela Qualidade Total – GQT, 2008”.

“Há em toda distribuição cerca de 20% dos casos que

respondem por 80% das ocorrências." Princípio de Pareto.

O Diagrama de Pareto é uma ferramenta das mais utilizadas para o melhor

gerenciamento da função qualidade, por apresentar características construtivas de fácil
aplicabilidade e interpretação. Trata-se basicamente de um gráfico de colunas, as quais
devem ser ordenadas de forma decrescente, objetivando possibilitar que aquelas alocadas
à esquerda, apresentem relativamente, maior importância que as demais posicionadas na
extremidade oposta do gráfico. Uma de suas características fundamentais é a possibilidade
de mostrar, com maior precisão, as causas ou problemas ordenados em função do seu grau
de prioridade e, por conta desta característica, apresenta forte possibilidade para a

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Ferramentas da Qualidade 11

identificação dos fatores que possam ser considerados importantes e, paralelamente,

objetiva mostrar graficamente, onde se deve focar e concentrar os maiores esforços.

Metodologia para a construção do Diagrama de Pareto:

1. Execute o registro dos dados a serem analisados numa tabela com 3 colunas:
 Na primeira coloque os dados (textual);
 Na segunda coloque os pontos correspondentes aos dados em análise;
 Na terceira indique o símbolo de percentagem (%);

2. Totalize na segunda coluna da tabela os pontos de todos os dados em fase de

análise;
 Calcule para cada linha o percentual do dado em relação ao total geral;
 Ordene os dados;

3. Monte um gráfico cartesiano

 Na escala vertical posicione os dados obtidos começando pelo maior
número;
 Na escala horizontal posicione a nomenclatura dos dados
correspondentes;
 Coloque o título, a data e, se necessário, as legendas.

4. Analise o gráfico e tome as medidas cabíveis.

Para exemplificar a construção e interpretação de um gráfico de Pareto,

será utilizado a seguir um elenco de reclamações hipotéticas, supostamente realizadas por
usuários de diversos setores de uma organização, sobre suas impressões ao manusear
diariamente o sistema de informação institucional. Os dados foram tabulados durante o
mês de janeiro deste ano e apresentaram a distribuição mostrada na tabela. E para
complementá-la, faz-se necessário estabelecer percentualmente a proporção de cada
reclamação em relação ao total apurado, que neste caso, assume a condição de 100% (cem
por centro).

CATEGORIA DA RECLAMAÇÃO QUANTIDADE %

Queda do sistema durante a operação 90 29
Lentidão no tempo de respostas para consultas 150 48
Travamento do sistema durante a operação 50 16
O helpdesck é uma área que não funciona 20 07
TOTAIS APURADOS 310 100%

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Feita a distribuição proporcional das reclamações, se faz necessária a

montagem de uma segunda tabela reordenando-as em ordem de crescente, conforme
exemplificação a seguir:

CATEGORIA DA RECLAMAÇÃO QUANTIDADE %

Lentidão no tempo de respostas para consultas 150 48
Queda do sistema durante a operação 90 29
Travamento do sistema durante a operação 50 16
O helpdesck é uma área que não funciona 20 7
TOTAIS APURADOS 310 100%

Para finalizar o processo de construção, faz-se necessária a elaboração do

Gráfico de Pareto correspondente ao contexto em fase de análise.

Fonte: Mendonça (2008)

Figura 7. Pareto – Reclamações dos Usuários

1.2.4 Diagrama de Causa e Efeito

O diagrama de Causa e Efeito, também conhecido com Diagrama de

Ishikawa ou Espinha de Peixe devido ao seu formato, é uma ferramenta gráfica que ajuda a
identificar, classificar e expor possíveis causas de um problema ou qualidade
característica. Tem os benefícios de usar um formato organizado, fácil de ler, aumentar o
conhecimento do processo, indicar as possíveis causas de variação e também identificar as
áreas de coleta de dados.

A estrutura básica de um diagrama de causa e efeito pode ser verificada na

figura a seguir:

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Ferramentas da Qualidade 13

CAUSAS

MÉTODO EQUIPAMENTO PESSOAS

Espinha
Dorsal

EFEITO
Espinha
Secundária

Espinha
Primária
AMBIENTE MATERIAIS MEDIÇÃO

Fonte: Adaptado de Farias Filho (2000)

Figura 8. Diagrama de Ishikawa – Modelo

Para se construir um Diagrama de Causa e Efeito é muito importante

envolver o maior número possível de pessoas que conheçam o processo e que não omitam
as causas relevantes. Muitas vezes também são realizadas sessões de brainstorming
(tempestade de ideias – pessoas reunidas para produzir o máximo possível de ideias em
um curto período de tempo) para se construir o diagrama. Os seguintes passos também
devem ser seguidos:

1. Identificação e definição dos efeitos:

 Decidir que efeito examinar;

 Desenvolver as definições claramente;
 “Efeito” da frase: positivo (um objetivo) ou negativo (um problema):
 Aprimoramento do atendimento a clientes: identificação e análise
das possíveis causas de insatisfação dos clientes;
 Avaliação das causas do atraso na entrega dos produtos;
 Análise de processo: identificação das principais fontes de
variabilidade de um processo durante a implantação de CEP.
2. Preenchimento da caixa de “efeito” e posteriormente ligar a “espinha”.

3. Identificar as “caixas” principais, lembrando sempre dos “6Ms” (mão de obra,

máquina, material, método, medição e meio ambiente).

4. Identificar as causas que influenciaram os efeitos.

5. Adicionar níveis de detalhes.

6. Analisar o diagrama.

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A seguir tem-se um exemplo elaborado para analisar o tempo de

manutenção dos computadores em uma empresa.

Programas Usuários

falha na mal uso do

projeto instalação falta de software
falho treinamento
falha na
documentação mídia mal uso do
inadequada hardware TEMPO DE
MANUTENÇÃO
DE COMPUTADOR
falta de corrosão
componente
falha nos choque
componente mecânico
flutuação da umidade
potência
potência variação de
inadequada temperatura

Hardware Ambiente

Fonte: Adaptado de Farias Filho (2000)

Figura 9. Diagrama de Ishikawa – Exemplo

A análise das causas de reuniões improdutivas pode ser visualizada na

Figura 10.

Fonte: ENAP (2014)

Figura 10. Diagrama de Ishikawa – Exemplo

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1.2.5 Histograma

O histograma é um gráfico de barra que mostra a distribuição de dados, ou

seja, é um indicador da variabilidade de um processo. Pode ser usado para resumir uma
variedade de dados graficamente, comparar os resultados de um processo com as
especificações, comunicar informações à equipe de melhoria e auxiliar ao processo de
tomada de decisão.

A seguir um exemplo de histograma do Índice de Satisfação dos usuários do

SUS no ano 2000.

Conceito atribuído pelo usuário:

Excelente Bom Regular Ruim Péssimo

= 10,0 = 7,5 = 5,0 = 2,5 = 0,0

Fonte: Ministério da Saúde: abril/2001. Amostra dos pacientes internados nos hospitais do SUS no ano 2000.
Enviados 960.835 formulários a usuários do sistema com resposta de 11,5% (110.129 pacientes)
Figura 11. Histogramas - exemplos

1.2.6 Diagrama de Dispersão

O Diagrama de Dispersão verifica se duas variáveis estão ou não

relacionadas entre si (ex: o crescimento populacional e ocupação hospitalar). Mas vale
ressaltar que o diagrama não garante por si só a relação causa-efeito entre as variáveis
nem identifica qual das variáveis é a causa e qual é o efeito. Para se construir um Diagrama
de Dispersão, devem-se seguir os passos;

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Ferramentas da Qualidade 16

1. Selecionar as variáveis que se pretende analisar a relação;

2. Recolher os pares de dados (x,y) e organizar esses dados numa tabela;

3. Encontrar os valores máximos e mínimos para x e para y;

4. Marcar as escalas respectivas de modo que sejam mais ou menos iguais e

marcar os pontos no gráfico.

Análise:

1. Verificar se existem ou não pontos nitidamente afastados do grupo principal

(pontos com comportamento atípico) que deverão ser excluídos da análise,
mas estudados em separado;

2. Da marcação dos pontos poderá surgir uma das três situações: correlação
positiva (o aumento de uma variável leva ao aumento da outra), correlação
negativa (o aumento de uma variável leva a diminuição da outra) e ausência
de correlação (a variação de uma variável não leva a uma variação sistemática
da outra variável).

Forte
Negativa

Forte
Positiva

Fonte: Adaptado de Farias Filho (2000)

Figura 12. Correlações Positivas e Negativas

1.2.7 Gráficos de Controle

É utilizado para implementação efetiva do controle de processo,

determinando se a variação na qualidade é relevante para uma mudança nas condições do
processo ou trata-se de causas aleatórias. O gráfico é composto por uma linha central (LC)
e limites de controle superior e inferior (UCL e LCL), os quais são determinados com base
no desempenho no processo de fabricação, normalmente estão a ±3 desvio-padrão.

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Fonte: Bonafini (2009)

Figura 13. Exemplo típico de Gráfico de Controle

1.3 As Sete Ferramentas Gerenciais

Além das Sete Ferramentas da Qualidade descritas acima, existem outras

ferramentas que são conhecidas como As Sete Ferramentas Gerencias. A diferença entre as
Sete antigas ferramentas e as novas, é que as antigas apresentam mecanismos para
levantar e analisar dados de situações existentes, atuando de maneira corretiva, enquanto
que as Novas facilitam a compreensão de fenômenos de difícil quantificação, auxiliando na
prevenção de eventuais problemas.

Seu uso ocorre mais no nível de supervisão e gerência para o tratamento

dos problemas mais complexos, vagos e difíceis, sendo sua aplicação voltada para
Identificação e Busca do Problema – Problem Finding.

As Sete Ferramentas Gerenciais são:

1. Diagrama de Relações: visa estabelecer relações de causalidade entre

diferentes fatores, mostrando a cadeia de relacionamentos de causa e efeito,
conforme relata Carpinetti (2010).

2. Diagrama de Afinidades: busca reunir grandes quantidades de dados e

organizá-los em grupos afins; mais criatividade do que lógica. É útil quando
modelos invariáveis de pensamento limitam o progresso. Por isso, sempre
que um problema é proposto, ele deve ser formulado de forma mais concisa
possível, de modo que não induza um retorno às soluções antigas.

3. Diagrama em Árvore: visa detalhar ou desdobrar uma ação ou atributo em

níveis hierárquicos. Empregado na definição da estratégia para a solução de
um problema e na elucidação da essência de uma área a ser aprimorada
(relacionar meios e fins). É usado para mapear sistematicamente toda a série
de atividades que devem ser realizadas para atingir um objetivo almejado.

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Ferramentas da Qualidade 18

Também é usado para representar a estrutura de componentes de um

produto ou a estrutura funcional de uma organização (organogramas).

4. Matriz de Priorização: relaciona fatores a critérios de prioridade. Exemplo:

priorizar uma lista de ações de melhoria baseada em critérios como redução
de custos ou satisfação do cliente. No método do QFD é utilizada uma matriz
de priorização.

5. Matriz de Relações: identifica a existência de relações entre as variáveis.

Consiste numa estrutura que organiza logicamente informações que
representam ações, responsabilidades, propriedade ou atributos inter-
relacionados. Utiliza simbologia própria, que permite rápida visualização do
problema como um todo, deixando claras as áreas nas quais o problema está
concentrado.

Relacionamento
Muito Forte Forte Fraco

Fonte: Adaptado de Farias Filho (2000)

Figura 14. Matriz de Relações – Exemplo

6. Diagrama de Processo Decisório: busca sistematizar o processo de decisão.

Consiste num modelo gráfico onde são esquematizadas possíveis
decorrências de decisões relativas à solução de um problema. O diagrama
tende a detectar situações não previstas, possibilitando abortar sua
ocorrência ou listar ações para neutralizá-la. É uma tentativa de ser proativo
na análise de falhas e de construir, no papel, um “modelo” do processo, de tal
modo que a parte de “controle” do ciclo de melhoramento possa ser definida
com antecipação. Uma aplicação é a construção de uma árvore de falhas.

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Ferramentas da Qualidade 19

7. Diagrama de Atividades ou Diagrama de Setas: é empregado para planejar ou

programar uma tarefa, sendo necessário conhecer a sequência e a duração
das subtarefas. Considerado um diagrama PERT simplificado, usado para
programar eventos e identificar restrições (caminhos críticos).

1.4 Outras Ferramentas

1.4.1 Brainstorming

Uma técnica geradora de ideias usada por equipes para gerar muitas ideias
criativas em um período pequeno de tempo. Também conhecida como “tempestade de
ideias”. Alguns benefícios do brainstorming são:

Fornecer com rapidez um grande número de ideias;

Estimular a criatividade e a inovação;
Estimular o envolvimento dos participantes;
Fazer desenvolver a sensação de propriedade;
Gerar "input" para outras ferramentas.
Algumas regras para um processo de brainstorming são:

Definir o formato (estruturado/não estruturado);

Apresentar os objetivos com clareza;
Enfatizar a quantidade e não a qualidade das ideias;
Não discutir os itens que surgem; evitando críticas, avaliações ou julgamentos;
Pegar carona nas ideias;
Manter um ritmo vigoroso;
Escrever o que o participante disse sem interpretar;
Participação ativa de todos.

1.4.2 5W2H

É uma técnica para planejar a implementação de uma solução, podendo ser

utilizada em todas as etapas de análise e melhoria dos processos. O planejamento da
solução deve ser elaborado em resposta às seguintes questões:

“What”  O que: qual solução vai ser desenvolvida?

“When”  Quando: quando a ação será realizada?

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Ferramentas da Qualidade 20

“Who”  Quem: quem será o responsável pela sua implantação?

“Why”  Por que: Por que foi definida esta solução (resultado esperado)?
“Where”  Onde: onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
“How”  Como: como a ação vai ser implementada (passos da ação)?
“How Much”  Quanto: quantos recursos a ação vai demandar?
É a forma mais simples de se elaborar um plano de ação.

Figura 15. Plano de ação utilizando o 5W2H

Um exemplo do uso da ferramenta 5W2H pode ser visualizado na Figura

16.

Fonte: ENAP (2014)

Figura 16. Exemplo da ferramenta 5W2H

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1.4.3 Fluxograma

É uma representação gráfica destinada ao registro das diversas etapas que

constituem um terminado processo, facilitando sua visualização e análise, ou seja,
descreve a natureza e o fluxo dos passos de um processo.

Por meio do uso de fluxogramas é mais fácil identificar as entradas, as

saídas e pontos críticos do processo, bem como os fornecedores e clientes. Alguns
benefícios são:

Promover o entendimento de um processo;

Identificar áreas problemáticas e oportunidades para melhoria do processo;
Prover um modo de treinar os empregados;
Descrever as relações cliente-fornecedor.
O fluxograma utiliza diversos símbolos para representar as etapas do
processo, as pessoas, documentos, áreas envolvidas. Na Figura 17, encontram-se os
símbolos mais utilizados.

Figura 17. Fluxograma - Símbolos

Os seguintes passos devem se seguidos para construir um fluxograma:

1. Defina o processo a ser analisado;

2. Registre os passos, atividades e decisões;

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3. Organize a sequência dos passos do processo;

4. Desenhe o fluxograma usando a simbologia adequada;
5. Faça um teste de consistência no fluxograma concluído.
A seguir um exemplo de fluxograma.

Fonte: SEBRAE (2005)

Figura 18. Exemplo de fluxograma

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Ferramentas da Qualidade 23

REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO

BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Gestão de qualidade, produção e operações. São Paulo: Atlas,

2010.

BONAFINI, D. et al. Considerações sobre a aplicação da Metodologia Seis Sigma: Um estudo

de caso em uma indústria de manufatura. Monografia apresentada no Curso de
Especialização em Engenharia de Produção da UFJF, 2009.

CARPINETTI, L. C. R. Gestão de qualidade: conceitos e técnicas. São Paulo: Atlas, 2010.

ENAP – Escola Nacional de Administração Pública. Análise e Melhoria de Processos:

Metodologia MASP – Caderno de ferramentas. Brasília, 2014.

FARIAS FILHO, J. R. Sistemas de Gestão pela Qualidade Total in Módulos I a IV. Notas de aula
da disciplina SGQT. Niterói: UFF, 2000. (Mestrado em Sistemas de Gestão).

GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de

Janeiro: Qualitymark Ed., 2002.

MENDONÇA, R. R. S. Sumário da Disciplina Gestão pela Qualidade Total. Curso de

Administração da UFJF, 2008.

SEBRAE. Manual de ferramentas da qualidade. 2005

SHIBA, S., GRAHAM, A., WALDEN, D. TQM: Quatro revoluções na gestão da qualidade. São
Paulo: Bookman, 1997.

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