ÍNDICE

1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 3

2. OBJECTIVOS ......................................................................................................................... 3

2.1. Objectivo Geral ................................................................................................................ 3

2.2. Objectivos Específicos ..................................................................................................... 3

3. METODOLOGIA .................................................................................................................... 3

4. CICLO PDCA.......................................................................................................................... 4

4.1. Breves Considerações sobre a Origem ............................................................................. 4

4.2. Exposição Conceitual ....................................................................................................... 4

4.3. As fases do Ciclo PDCA .................................................................................................. 5

4.4. Plan (Planer): O planeamento dos objectivos ou actividades ...................................... 5

4.5. Do (Fazer/Desenvolver): A execução do que foi planeado .......................................... 6

4.6. Check (Controlar/Verificar): O que foi executado contra o que foi planejado ............ 7

4.7. Act (Acção): Com base nos resultados ......................................................................... 7

4.8. Os 14 princípios de Deming ou princípios de Gestão da Qualidade Total ...................... 9

5. COMENTÁRIO..................................................................................................................... 12

6. CONCLUSÃO ....................................................................................................................... 13

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................. 14

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1. INTRODUÇÃO

No presente trabalho iremos falar acerca do Ciclo de Deming, como um procedimento que
tem um controle eficiente das actividades e que padroniza acções e minimiza erros durante a
gestão. Uma ferramenta organizacional que se tornou muito popular por favorecer mudanças
positivas às organizações, realizando um ciclo contínuo em busca de aperfeiçoamento de
processos e promovendo as melhores estratégias, aplicando-as continuamente.
Falar-se-Á concretamente do seu surgimento, conceito, fases e como a implementação deste
método tem sido importante para várias organizações, e por ter sido criado a partir de vários
conceitos básicos da Administração e simplificado por meio de um ciclo que pode ser aplicado
em qualquer lugar, é um método bastante utilizado por profissionais de Recursos Humanos para
gerências e acompanhar a melhoria dos processos produtivos e torná-lo mais preciso.

2. OBJECTIVOS

2.1. Objectivo Geral

Apresentar de forma detalhada o Ciclo PDCA ou Ciclo de Deming.

2.2. Objectivos Específicos

 Exibir, inicialmente, curtas considerações sobre a origem do Ciclo PDCA (ou de
Deming);
 Fazer uma exposição de conceitos;
 Mostrar as fases do ciclo de Deming;
 Falar dos 14 princípios de Deming;
 Comentar em torno do tema em estudo.

3. METODOLOGIA
O relatório em causa foi fundamentalmente sustentado, ao nível de métodos de pesquisa por
investigações exploratórias de material como, artigos científicos, dissertações, teses e fontes de
informação do género. Contudo, houve também bastante uso de informações de websites, blogs,
dentre outros, encontrados na internet.

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4. CICLO PDCA

4.1. Breves Considerações sobre a Origem

Segundo Lucena (apud ORIBE, 2016), anteriormente à era da implantação da Gestão pela
Qualidade, onde surgira a ferramenta do PDCA, existia já nos princípios da administração,
consoante Frederick Taylor (1856-1915) o: plan-do-see (Planeie, execute e veja), sendo usado
como referência para os processos produtivos linearmente. Mais tarde, conforme Bemi e Souza
(apud MATTOS, 2010) aparece o Ciclo PDCA ou Ciclo de Shewart, desenvolvido por Walter
Andrew Shewart, na década de 1930, em sua obra sobre estatística e o controlo da qualidade, na
qual Shewart, usa o modelo de Taylor como um sistema, representando os mesmos passos,
porém de forma cíclica, por acreditar ser um processo científico e dinâmico de aquisição de
conhecimento.
Já à posterior, na década de 1950, William Edwards Deming, em seus trabalhos sobre
qualidade total, tornou notório o Ciclo PDCA, e por consequência desta notoriedade, o Ciclo
PDCA veio também a ser chamado de Ciclo de Deming.
A denominação "Ciclo PDCA" está associada ao desenvolvimento e crescimento do Japão
após a Segunda Guerra Mundial (1939-1945). Deming, que estava nos Estados Unidos, migrou
para o Japão com todo o conhecimento que havia adquirido. Lá, ele ensinou a académicos e
empresários japoneses o ciclo PDCA, que não hesitou em aplicá-lo em suas indústrias
(GEORGINA et al, 2019, tradução nossa).

4.2. Exposição Conceitual

Mas, para que serve então o Ciclo de Shewart ou Ciclo PDCA ou Ciclo de Deming? Qual é a
sua finalidade? Lucena (apud CAMPOS, 2016) olha p'ra esta ferramenta como um método, inicia
a conceitualização exactamente pela desmistificação da palavra Método, reiterando que a palavra
é de origem grega e deriva das palavras Meta e Caminho. Assim, Método é um caminho para
atingir uma meta.

Portanto, o PDCA é um método de solução de problemas e melhoria contínua, com o

objectivo de identificar as causas dos problemas e analisar as medidas que podem ser exercidas

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como solução de tais problemas. Tal ferramenta que padroniza informações, tem o objectivo de
evitar erros lógicos e tornar as informações do processo mais fáceis de entender.

Para Bemi e Souza (apud QUINQUIOLO, 2002) Ciclo PDCA, também conhecido como
Ciclo de Shewhart, Ciclo da Qualidade ou Ciclo de Deming, é uma metodologia que tem como
função básica o auxílio no diagnóstico, análise e prognóstico de problemas organizacionais,
sendo extremamente útil para a solução de problemas. Poucos instrumentos se mostram tão
efectivos para a busca do aperfeiçoamento quanto este método de melhoria contínua, tendo em
vista que ele conduz a acções sistemáticas que agilizam a obtenção de melhores resultados com a
finalidade de garantir a sobrevivência e o crescimento das organizações.

O termo PDCA em sua língua de origem significa Plan (Planear) estabelecer as metas; Do
(Fazer) executar as metas estabelecidas; Check (Controlar) verificar os resultados e Act (Acção)
realizar acções correctivas. Cada etapa tem fundamental importância para o sucesso de sua
implantação. A partir da identificação de um problema ou de uma oportunidade de
melhoramento, as fases a seguir são realizadas (Lucena apud CORRÊA, L.; CORRÊA, A. 2012).

4.3. As fases do Ciclo PDCA

4.4. Plan (Planer): O planeamento dos objectivos ou actividades

Nesta fase, trabalha-se para identificar o problema ou actividades que podem ser melhoradas,
são estabelecidos os objectivos a serem alcançados, são definidos os indicadores de controle e
são definidos os métodos ou ferramentas para atingir os objectivos estabelecidos. Uma forma de
identificar essas melhorias pode ser realizando grupos de trabalho ou buscando novas tecnologias
ou ferramentas que possam ser aplicadas aos processos actuais. Para detectar tecnologias ou
ferramentas, às vezes é conveniente olhar para outros sectores, isso proporciona uma visão
diferente, mas muitas das soluções podem ser aplicadas a mais de um sector (GEORGINA et al,
2019, tradução nossa).

Dito isso, nesta fase é comum a realização de análises quantitativas, reuniões de grupo,
grupos de consenso, pesquisas, etc. Tudo isto, é para saber o que deve ser feito na etapa "fazer".

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 Agora, se falamos de sistemas de gestão, devemos ter em mente que o PDCA ou PFCA é
aplicado tanto a nível geral quanto em nível específico, sendo o geral a representação da
estrutura do sistema e o específico uma acção plano para o resolução de uma desconformidade
(GEORGINA et al, 2019, tradução nossa).

Uma vez que estamos totalmente do problema ou situação, propomos a estratégia ou

sequência de actividades que nos levarão a melhorar o processo, abordar a oportunidade ou
resolver o problema. Claro, quanto mais específica essa estratégia, melhor. Se não houver um
bom planeamento, os resultados não serão os desejados. No entanto, em muitas organizações,
essa é a etapa que leva menos tempo (GEORGINA et al, 2019, tradução nossa).

Dito isso, o mínimo que um plano de acção deve ter são actividades, datas e responsáveis.
Mas para começar com o pé direito, vamos considerar a inclusão de outros aspectos, como
locais, recursos, materiais, riscos, factores críticos de sucesso, meios e especificação do término
de actividades (GEORGINA et al, 2019, tradução nossa).

Para Lucena (apud ISHIKAWA, 1993) estabelecer objectivos é estabelecer prazos e definir
esses objectivos com base nos problemas detectados pelas empresas, podendo ter objectivos
prioritários e objectivos rotineiros. Para isso é necessário estipular métodos que serão usados
para o alcance dos objectivos e metas.

4.5. Do (Fazer/Desenvolver): A execução do que foi planeado

Chegou a hora de efectuar o plano de acção, através do correcta realização das tarefas
planeadas, da aplicação controlada do plano e da verificação e obtenção do feedback necessário
para a posterior análise. Em muitas ocasiões, é aconselhável realizar um teste piloto para provar
o funcionamento antes de fazer alterações em grande escala. A selecção do piloto deve ser feita
tendo em conta que é suficientemente representativo, mas sem assumir um risco excessivo para a
organização (GEORGINA et al, 2019, tradução nossa).

Realizamos cada uma das actividades propostas levando em consideração os parâmetros

estabelecidos (recursos, riscos, materiais, etc.). Quanto maior o plano de acção, mais
recomendável é o acompanhamento de uma pessoa em cada actividade e responsável. Por vezes,

6
dentro da etapa fazer do PFCA, poderão ocorrer pequenos desvios em função do resultado da
execução da actividade planeada (GEORGINA et al, 2019, tradução nossa).

Por exemplo: Em um plano de acção, uma actividade foi definida como a colecta e análise de
dados para a selecção e execução da alternativa adequada. Dependendo do tipo de alternativa,
haverá actividades diferentes. Portanto, quando for executado o levantamento e análise dos dados
e obtida a alternativa de escolha, serão criados períodos ou ciclos, importantes dentro desse plano
de acção, contudo, sabendo que, isto planeia-se de acordo com o resultado da execução
(GEORGINA et al, 2019, tradução nossa).

4.6. Check (Controlar/Verificar): O que foi executado contra o que foi planejado
Uma vez implementada a melhoria, faz-se a comparação dos resultados obtidos face às metas
ou objectivos que foram definidos na primeira fase do ciclo por meio de ferramentas de controle
(Diagrama de Pareto, Checklists, KPIs, etc). Para evitar subjectividades, é aconselhável definir
previamente quais serão as ferramentas de controle e os critérios para decidir se o teste
funcionou ou não. Na etapa de verificação ou avaliação, determinamos até que ponto o planejado
foi cumprido. Essa verificação pode ser feita de actividade para actividade, ou ao nível da
mudança esperada que o plano de acção origine, embora seja melhor fazê-lo de duas maneiras:

 Enquanto o plano de acção está sendo executado, vai se avaliando a eficácia da

actividade realizada, ou seja, controlar se o plano gera o resultado esperado nos
prazos estabelecidos (tempo, custo, etc.);
 Análise final que determina o resultado do plano de acção e nos orienta melhor para a
etapa de ajuste. Para esta análise, podemos utilizar ferramentas da qualidade como a
lei de Pareto e diagrama de correlação.
No geral, um plano de acção complexo e bem feito, na etapa de verificação, gera algum tipo
de lição à se apreender. Por isso que, nas normas dos sistemas de gestão já incluem este ponto
(GEORGINA et al, 2019, tradução nossa).

4.7. Act (Acção): Com base nos resultados

Por fim, após comparar o resultado obtido com o objectivo inicialmente estabelecido, é hora
de realizar acções correctivas e preventivas que permitam melhorar os pontos ou áreas de

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melhoria, bem como estender e aproveitar os aprendizados e experiências adquiridas para outros
casos, e padronizar e consolidar metodologias eficazes (GEORGINA et al, 2019, tradução
nossa).
Caso tenha sido realizado um teste piloto, se os resultados forem satisfatórios, a melhoria
será implantada de forma definitiva e, caso não o sejam, será necessário decidir se irá fazer-se
alterações para ajustar os resultados sem descartá-los (GEORGINA et al, 2019, tradução nossa).
A última etapa do círculo de Deming nos leva a realizar as acções necessárias para fechar as
lacunas evidenciadas na verificação. Durante esta fase, geralmente surgem planos ou
recomendações futuras, que é precisamente o que nos leva à melhoria contínua. A padronização
da solução, sua compilação ou documentação sobre procedimentos e sua posterior divulgação,
devem fazer parte da etapa Acção (GEORGINA et al, 2019, tradução nossa).

•Acção correctiva •Localizar

no insucesso problemas
•Padronizar e •Estabelecer
treinar no planos de acção
sucesso

Action Plan
Acção Planear

Check Do
Controlar/Veri Fazer/Desenv
ficar olver
•Verificar o •Execução do
alcance das plano
metas •Colocar plano em
•Acompanhar os prática
indicadores

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 4.8. Os 14 princípios de Deming ou princípios de Gestão da Qualidade Total
Os 14 princípios de Deming foram a base para a modificação da indústria americana e
japonesa. A adopção e actuação de acordo com estes 14 princípios mostra que a gestão pretende
manter-se no negócio e visa proteger os investidores e os postos de trabalho. Estes princípios,
são aplicáveis em qualquer empresa, tanto em pequenas empresas quanto em grandes empresas,
em empresas de serviços e naquelas dedicadas à manufactura. Os princípios foram apresentados
pela primeira vez em seu livro Out of the Crisis (GEORGINA et al, 2019, tradução nossa).

1. Constância no propósito de melhoria

Criar consistência na melhoria de produtos e serviços, com o objectivo de ser
competitivo e permanecer no negócio, bem como gerar empregos.

2. Desterrar erros e negativismo

Adoptar uma nova filosofia de cooperação em que todos se beneficiam e colocá-la em
prática ensinando-a a funcionários, clientes e fornecedores.

3. Não se sujeitar a inspecção em massa

Deixar de depender da inspecção em massa para alcançar a qualidade. Em vez disso,
melhorar o processo e incluir qualidade no produto desde o início;

4. Não comprar exclusivamente pelo preço

Acabar com a prática de comprar pelos preços mais baixos. Em vez disso, minimizar
o custo total a longo prazo. Buscar ter um único fornecedor para cada item, baseando-
se num relacionamento de fidelidade e confiança de longo prazo.

5. Melhoria contínua nos produtos e serviços

Melhorar constante e permanentemente os sistemas de produção, serviço e
planeamento de qualquer actividade. Pois, isso melhorará a qualidade e a
produtividade, reduzindo constantemente os custos.

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6. Promover capacitações no local de trabalho
Estabelecer treinos no local de trabalho ou meios para a capacitação dos funcionários.

7. Instituir líderes
Estabelecer líderes, capazes de reconhecer diferentes habilidades, capacidades e
aspirações nos trabalhadores. O objectivo do supervisor deve ser auxiliar as pessoas
com vista a fazer uso das máquinas e dispositivos para executarem a os seus
trabalhos.

8. Afastar o medo
Eliminar o medo e construir a confiança, assim todos poderão trabalhar com mais
eficiência.

9. Quebrar as barreiras departamentais

Eliminar as barreiras entre departamentos. Abolir a disputa e construir um sistema de
cooperação baseado no benefício mútuo que envolva toda a organização.

10. Eliminar os slogans

Eliminar slogans, exortações e metas demandando zero defeitos ou novos níveis de
produtividade. Essas exortações só criam relações de rivalidade, a principal causa da
baixa qualidade e baixa produtividade está no sistema e isso vai além do poder da
força de trabalho.

11. Eliminar os padrões

Eliminar cotas numéricas e gestão por objectivos.

12. Fornecer supervisão adequada, equipamentos e materiais

Remover as barreiras que super valorizem a mão de obra e os elementos que privam a
satisfação das pessoas com o seu trabalho. Isso inclui eliminar as avaliações anuais ou
o sistema de mérito que classifica as pessoas e cria competição e conflito.

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13. Educação e treino
Instituir um programa vigoroso de educação e auto-aperfeiçoamento.

14. Formar uma equipe de melhoria do mais alto nível

Coordenar todos na empresa para trabalhar em prol da transformação. Pois, a
transformação é tarefa de todos.

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5. COMENTÁRIO

Para obter a melhoria contínua resultando a redução de saídas não conformes pode ser
aplicado o Ciclo PDCA ou modelo ideal1 no processo de fabricação, mas para que isto ocorra,
devem ser feitas análises desde os processos fabris e administrativos ao comportamento dos
funcionários, pois não adiantará aplicar métodos de melhoria contínua sem os colaboradores
aceitarem e entenderem perfeitamente suas funcionalidades e aplicações.

Com a aplicação do ciclo PDCA ou do modelo ideal pode-se obter a melhoria contínua no
processo de fabricação de forma significante, pois elimina problemas durante o processo de
fabricação e também relacionados à produção e saídas de produtos ou serviços não conformes.

1
Modelo Ideal foi desenvolvido pelo SEI (Software Engineering Institute), o objectivo deste modelo é também a
melhoria contínua de processo.

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6. CONCLUSÃO

Com a série de transformações que vêm acontecendo nas últimas décadas, diversas áreas se
beneficiaram dessas mudanças. Entretanto, isso também exige que sejam feitas melhorias
constantes, pois são elas que impulsionam os negócios.
Nesse contexto acelerado em que são necessárias actualizações contínuas sobre as tendências
do mercado, o Ciclo de Deming pode impulsionar o crescimento desde a indústria até as lojas.
Seja em pequenas acções, seja, até mesmo, em mudanças de grande escala, o trabalho se torna
mais rentável devido ao melhor aproveitamento de recursos e à optimização de processos. Ou
seja, todo o ciclo se torna mais produtivo.
Por ser mais focado em planear, executar e agir na mudança, é possível diminuir o turnover
da empresa, administrar com custos mais baixos usando dados reais e informações do próprio
negócio ou da organização, preparar equipes e muitas outras vantagens.
Ao adoptar o ciclo e aperfeiçoar as actividades, a equipe fica mais preparada e capacitada,
além de haver mais motivação após as transformações. Trabalhando com foco em qualidade, a
tendência é que a lucratividade também aumente consequentemente.
O ciclo de Deming é considerado um dos mais revolucionários pela aplicação diversificada
que pode ter. Dessa forma, é uma espécie de ferramenta universal que pode ser usada para
executar diferentes trabalhos e serviços. Se alguma organização, seja ela pequena ou grande, e
necessita de uma gestão mais eficiente, com foco em desenvolvimento de lideranças, valores e
agilidade, o Ciclo de Deming é um dos métodos a que se pode recorrer no alcance de metas.

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7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 CAMPOS, V. F. TQC: Control de la calidad total (al estilo japonês). Belo Horizonte:
Bloch, 1992. 220 p.
 CORRÊA, H. L. CORRÊA, C. A. Administração de produção e de operações:
manufactura e serviços: uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
690p.
 GEORGINA et al. Ciclo de Deming: Calidad Total (Traduzido). Universidad
Interamericana para el Desarrollo. 2019.
 ISHIKAWA. K. Controle de qualidade total: a maneira japonesa. 2. Ed. Rio de
janeiro: Campus, 1993. 221 p.
 MATTOS, A. D. Planejamento e controle de obras. São Paulo: Pini, 2010.
 ORIBE, C.Y. PDCA: Origem, conceitos e variantes dessa ideia de 70 anos. Qualypro.
Disponível em:
<http://www.qualypro.com.br/adminqualypro/upload/arquivo?nome=11.pdf&dir=pdf>.
Acesso em 10/01/2017.
 QUINQUIOLO, J. M. Avaliação da Eficácia de um Sistema de Gerenciamento para
Melhorias Implantado na Área de Carroceria de uma Linha de Produção
Automotiva. Taubaté/SP: Universidade de Taubaté, 2002.
 SOLUÇÃO CASTING - Ciclo de Deming.
<https://www.solucaocasting.com.br/blog/ciclo-de-deming/>. Acesso em 03 de Fevereiro
de 2022.
 WIKIPÉDIA - Ciclo de Deming.
<https://pt.m.wikipedia.org/wiki/Ciclo_PDCA>. Acesso em 03 de Fevereiro de 2022.

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