O Ciclo PDCA
Abstract – The purpose of this report is to present PDCA
cycle since its conception, covering in detail the four steps and
the SDCA. Contain an example showing how to use it at the
end.
Keywords - PDCA, Gestão da Qualidade, Melhoria
Contínua
I. INTRODUÇÃO
Para as empresas manterem-se competitivas e
garantirem a sobrevivência no cenário atual é necessário
manter processos produtivos eficientes e eficazes e
assegurar a melhoria contínua.
Com o intuito de alcançar esses objetivos o ciclo
PDCA é extensivamente aplicado como método de solução
de problemas e melhoria contínua de processos de gestão.
A partir do PDCA derivam normas de gestão da qualidade
e outros ciclos de melhoria.
Neste trabalho será abordado o ciclo PDCA, as suas
respetivas fases e apresentado um estudo de caso o qual
teve como objetivo reduzir o consumo de diesel numa
exploração mineira.
II. A ORIGEM DO PDCA
O Ciclo PDCA foi introduzido pelo norte-americano
Walter Andrew Shewhart. Shewhart era físico, estatístico e
engenheiro da Bell Laboratories, criador do Controle
Estatístico de Processo (CEP) e inspirou-se em vários
filósofos e pensadores que questionavam sobre a melhor
maneira de obter conhecimento, tais como Copérnico, Da
Vinci, Galileu Galilei, René Descartes e Francis Bacon.
Nos primeiros anos do século passado, Taylor já
recomendava o plan-do-see (planear, executar, ver) para o
planeamento das etapas básicas de um processo produtivo.
O modelo de Taylor é numa sequência linear simples e
representava a estrutura de funcionamento das indústrias
daquela época (Moen e Norman, 2007). A etapa Plan
consistia em determinar especificações, Do em produzir e
See em inspecionar.
No final da década de 30, Shewhart, na sua obra
intitulada Statistical Method from the Viewpoint of Quality
Control propõe o modelo de produção visto como um
sistema, representando-o com os mesmos passos de Taylor,
porém de forma cíclica. A sua transformação modificou o
modelo em um processo científico dinâmico de aquisição
de conhecimento. Os resultados obtidos num ciclo são
considerados no planeamento do próximo, permitindo
melhorias sucessivas.
Após a segunda guerra mundial, o Japão que foi
destruído pela guerra, recebeu do governo americano uma
equipa composta por professores e investigadores que
foram enviados com a missão de ajudar na sua recuperação
económica.
O professor Deming quando chegou ao Japão adotou o
ciclo de Shewhart, deixando explicito a etapa de Check
para adaptá-lo a cultura japonesa, que consistia na
verificação e na análise dos resultados. Assim, o modelo
adotado passou a ser o plan-do-check-action, ou o PDCA,
como é conhecido e utilizado até os dias atuais.
Hoje em dia, o ciclo PDCA é mundialmente conhecido
e utilizado. A partir dele são derivadas normas de gestão da
qualidade como a ISO 9001 e a ISO 14.001 e vários
procedimentos de análise e solução de problemas, tais
como o 8D e o DMAIC (utilizado no Programa Seis
Sigma).
III. CONCEITO
O PDCA é composto por 4 etapas principais, e
subdivido conforme a Figura 1.
Figura 1- Ciclo PDCA
Fonte: Campos, V. F (1992)
A. Etapa de Planeamento (P):
Esta é a primeira e, pode-se dizer, a etapa mais
importante do ciclo de melhoria contínua. A etapa de
planeamento consiste basicamente em definir metas e
estabelecer as ações que possibilitarão alcançá-las. O
crucial da etapa de planeamento é a análise. Neste sentido,
o problema deve ser claramente entendido e o processo
detalhado para determinar as suas causas. Quando a etapa
de planeamento é bem executada, tem-se bastante
confiança de que se forem executadas as ações propostas a
meta será alcançada.
Esta etapa geralmente é apresentada subdividida,
possuindo variações de nomenclatura, porém atravessa as
seguintes atividades: Identificação do problema e
estabelecimento da meta, análise do fenómeno, análise do
processo e estabelecimento do plano de ações.
1) Identificação do problema e estabelecimento de metas:
Fase inicial do planeamento onde são definidos os
objetivos de melhoria e estabelecidas as metas associadas
a estes objetivos. Assim, os objetivos de melhoria devem
ser encarados como problemas a serem resolvidos. Estes
objetivos podem ser oriundos da estratégia da empresa
(comumente denominado de problemas bons) ou dos
problemas crónicos da rotina (os problemas maus). Para
cada objetivo de melhoria, metas com indicadores
mensuráveis e bem definidos devem ser estabelecidos para
que possamos avaliar, no fim do ciclo, o seu alcance.
2) Análise do fenómeno: A análise do fenómeno tem
como objetivo entender profundamente as caraterísticas do
problema. Nesta fase, damos especial atenção em avaliar
como ocorre o problema, pensando nas suas várias
dimensões. Trata-se de uma etapa de diagnóstico, onde se
procura entender as caraterísticas do fenómeno associado
ao problema: quando, onde, de que forma, etc. e as suas
variações. Em muitas situações, é possível desdobrar o
problema em outros menores e identificar os principais
aspectos do resultado negativo. Assim, dá-se maior atenção
a estes focos, podendo-se determinar metas específicas.
3) Análise do processo: A análise do processo tem como
objetivo identificar das causas potenciais de cada problema
priorizado na etapa de análise do fenómeno. Inicialmente,
temos uma extensa lista de possíveis causas potenciais.
Análises estatísticas, inspeção no local de ocorrência do
problema, estudos académicos e conhecimento técnico dos
especialistas são usados para evidenciar e priorizar as
causas que realmente levam à ocorrência do problema em
estudo.
4) Plano de ação: Nessa fase, são elaborados os planos
de ação para resolver os problemas através da eliminação
ou bloqueio das causas identificadas na etapa acima. Para
cada causa priorizada, é necessário ter pelo menos uma
ação de melhoria. Em alguns casos, é importante testar as
soluções em pequena escala, antes de implantá-las. Isso é
útil para identificar e implementar possíveis ajustes ou
melhorias para as soluções selecionadas e identificar
efeitos colaterais na implantação das soluções.
Ferramentas estatísticas como DOE, método de superfície
de resposta são uteis nesta fase. Após a definição das
soluções a serem implantadas, é importante estruturar um
plano que garantirá o perfeito cumprimento de todas as
ações propostas.
B. Etapa de Execução (D): Esta etapa consiste na execução
das ações propostas na etapa anterior de planeamento.
Além da execução propriamente dita do que foi planeado,
devem-se formar os envolvidos para a execução das ações
e coletar de dados pertinentes para o acompanhamento do
alcance da meta.
C. Etapa de Verificação (C): Esta etapa tem como objetivo
verificar o alcance da meta geral e das metas específica.
Esta verificação deve ser feita por meio da comparação de
dados coletados antes e após a implantação das soluções.
Nesta fase, é importante também avaliar os ganhos com
alcance da meta, que podem ser financeiros, relacionados à
saúde, à segurança, ao meio ambiente, etc.
D. Etapa de Ações (A): Nesta etapa são definidas ações
para alcançar as metas não atingidas ou, quando os
resultados são alcançados, garantir a sua continuidade.
Para que a consolidação do alcance da meta possa ocorrer,
a nova maneira de trabalhar deverá ser utilizada no dia-a-
dia, transformando-se no novo padrão de operação. Esta
padronização consiste em adotar como norma as ações cuja
implementação permitiu o alcance da meta, mantendo a
estabilidade do processo no novo patamar alcançado. Nesta
última fase é feita uma conclusão, que consiste numa
revisão das atividades realizadas e o planeamento para o
trabalho futuro.
IV. EXEMPLO DE APLICAÇÃO
Com o objetivo de se manter competitiva no mercado,
uma exploração mineira tem como objetivo reduzir seus
gastos operacionais. Com tal finalidade, a área de
Operações da Exploração Mineira iniciou um trabalho
através da utilização do PDCA. Inicialmente, para
identificar o problema foi feito um levantamento do seu
histórico de gastos e foi constatado que o Diesel é principal,
representando 50,2 % do gasto total, conforme apresentado
na Tabela 1.
Tabela 1 – Gasto total da Área de Operações da Exploração
Mineira no ano anterior (mil $)
Item Gasto (mil $) % Acumulado
Óleo Diesel 1264,00 50,2%
Correia transp. 856,00 84,2%
Pneus 236,00 93,5%
Materiais de manut. 56,00 95,8%
Energia elétrica 46,40 97,6%
Infraestrutura 34,40 99,0%
Outros combustíveis 21,20 99,8%
Outros 4,80 100,0%
Ficou definido que o indicador escolhido seria o
consumo de Diesel por tonelada de minério movimentado,
uma vez que o preço não é um fator controlável pela
empresa. Com no cconsumo de outra mina similar da
empresa (0,34 l/t Mov) e na análise do consumo mensal do
último ano, foi definida a seguinte meta: reduzir gasto da
gerência com Diesel em 10%, saindo de um consumo
médio de 0,38L para 0,34L por tonelada movimentada até
dezembro do ano corrente. O alcance desta meta irá gerar
uma economia de $1.130.00,00 e, em consequência, terá
um impacto ambiental positivo, através da redução das
emissões 3.049.679,62 Kg de CO2 na atmosfera.
Perante esta meta, os especialistas da exploração
mineira, iniciaram a Fase de Análise de fenómeno. Com o
intuito de se verificar se há algum foco com maior
oportunidade de ganho, o problema geral (consumo de
Diesel) foi estratificado por tipo de equipamento e tipo de
caminhão. A sequência de desdobramento do problema
está apresentada na Figura 2.

Pá carregadeira
248.464,15 Litros (11%)
2.971.506,15 T mov
0,08 L / t Mov Scania 8x4
390.314,59 Litros (24%)
1.782.903,69 T mov
0,22 L / t Mov
Figura 3- Histograma do consumo diário de Diesel dos camiões
Volvo.
Consumo de Diesel Caminhões Volvo 10x1
2.258.765,00 Litros 1.626.310,80 Litros (72%) 910.734,05 Litros (56%)
5.943.012,30 T mov 5.943.012,30 T mov 2.793.215,78 T mov
Seguindo para Análise de Processo foi realizado um
0,38 L / t Mov 0,27 L / t Mov 0,33 L / t Mov
levantamento das causas para o foco do problema. O
Diagrama de Ishikawa com todas as causas levantadas está
apresentado no Anexo 1. Estas causas foram priorizadas
Outros
325.262,16 Litros (20%)
avaliando seu impacto e esforço para bloqueá-la. A partir
1.366.892,83 T mov da priorização, foi realizada uma análise das causas
Escavaderas 0,24 L / t Mov priorizadas para identificar cada causa raiz, conforme
383.990,05 Litros (17%) Tabela 2.
2.971.506,15 T mov
0,13 L / t Mov
Tabela 2 - Causas priorizadas identificadas para o problema
Figura 2- Diagrama de árvore para a estratificação do consumo
Causa Priorizada Causa Raiz
de Diesel
Falta de sistema de monitoramento da
Falta de monitoramento
performance operacional
Assim, foi definido focar estudo nos camiões Volvo. A
fim de analisar detalhadamente o consumo de Diesel destes Direção agressiva (trabalho fora da faixa
Falta de formação
dos camiões, foi realizado um histograma do consumo económica)
específico diário por camião, que está apresentado na
Desconhecimento dos dados de Falta de disponibilização
Figura 3. Pelo histograma, observa-se uma grande variação consumo/performance de informação
de consumo. Comparando-se este gráfico com o valor de
outra mina similar da empresa (0,24 l/t mov), verificamos Falta de controlo/cobrança nos excessos
que uma parcela dos camiões consegue trabalhar com Falta de controlo
dos dados de consumo
consumos menores a este valor.
Marcha lenta desregulada
Diante desse fato, foi estabelecida uma meta específica
Motor desregulado (válvulas)
para os camiões Volvo: reduzir o consumo com Diesel em
27%, saindo de um consumo médio de 0,33 l/t Sistema de injeção desregulados (bicos)
Manutenção inadequada
movimentada para 0,24 l até dezembro do ano corrente. Falta de manutenção em válvulas
termostáticas
Atingir esta meta garantirá uma redução de 240.360 litros
Falta de manutenção nos filtros Diesel e
por ano e o alcance da meta geral. de ar

A partir da identificação das causas raízes, foi

elaborado um plano de ação, finalizando a etapa de
Planejamento. Este plano está apresentado no Anexo 2.
Na etapa de execução, as ações propostas definidas na
etapa anterior de planeamento foram executadas no prazo
e foi realizada a formação dos envolvidos pela execução.
Na etapa de verificação, foi construído gráficos
sequenciais do consumo de Diesel durante o período com
o objetivo de verificar o alcance da meta geral e da meta
específica. Estes estão apresentados nas Figuras 4 e 5,
respectivamente.

Figura 4 - Gráfico sequencial para o indicador da meta geral

Figura 6 – Histogramas do consumo de Diesel dos camiões

Volvo antes e depois de implementadas as ações

Após a verificação dos resultados, passou-se para

a última etapa do PDCA. Como a meta foi alcançada,
iniciou-se a padronização. Assim, foram redefinidos os
padrões operacionais, inseridos no gerenciamento da rotina
da área controles e Gestão Visual para o acompanhamento
diário do consumo de Diesel, adquiridos sistema de
monitoramento on-line das operações para toda a frota
Volvo e foi estabelecido rotina de formação dos
operadores.
O trabalho foi concluído e escolhido outro
problema para aplicar um PDCA na sua melhoria.
Figura 5 - Gráfico sequencial para o indicador da meta
específica
V. Comparativo do PDCA com outra Métodos

Hoje em dia, o ciclo PDCA é mundialmente

Pela Figura 4, observa-se uma redução de 11,1% do
conhecido e utilizado. A partir dele são derivadas normas
consumo específico de Diesel, saindo de 0,380 para 0,338
de gestão da qualidade como a ISO 9001 e a ISO 14.001 e
l / t movimentada, superando a meta geral. Esta redução
vários procedimentos de análise e solução de problemas,
representa uma economia no consumo de 251.535 litros de
tais como o 8D e o DMAIC (utilizado no Programa Seis
Diesel ou $ 1.258.363,28.
Sigma). A comparação entre suas etapas está apresentada
Avaliando a meta específica, Figura 5, observa-se uma
na Figura 7.
redução de 27,6% do consumo específico de Diesel, saindo
de 0,326 para 0,236 l / t movimentada, também superando
a meta específica.
Outra análise realizada foi a comparação dos
histogramas do consumo específico diário dos caminhões
Volvo. Este gráfico evidencia a efetividade das ações, tanto
no sentido de reduzir a variabilidade do consumo, quanto
no deslocamento da média.

Figura 7 – Comparação entre as etapas do PDCA, 8D e DMAIC

 VI. CONCLUSÃO

O PDCA, desde a sua publicação com Shewhart, ajuda

pessoas e empresas a estruturar o pensamento, a ordenar
esforços e a planear todo o tipo de melhoria ou mudança,
dos pequenos aos grandes, dos simples aos complexos.
Diante de sua notoriedade, o PDCA tornou-se um
conceito universal, que dele tem-se utilizado para a
resolução de problemas diversos.

REFERÊNCIAS

[1] J. M. Juran, “Managerial Breakthough (A New Concept of

the Manager’s Job)”, Mc Graw-Hill Book Company, New
York, 1984.
[2] W. E Deming, “Quality, Productivity and Competitive
Position”, Massachusetts Institute of Technology, 1982, pp.
373.
[3] H. Kume, “Statistical Methods for Quality Improvement”,
The Association for Overseas Technical Scholarship
(AOTS), Tokyo, Japan, 1987.
[4] V.F. Campos, “TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo
japonês)” Fundação Christiano Ottoni, Universidade Federal
de Minas Gerais, 1992, pp. 220.
[5] Vicente Falconi Campos, “Gerenciamento da rotina do
trabalho do dia a dia”, 8ª ed. Nova Lima (MG): INDG TecS,
2004. pp. 266
[6] MOEN, Ron; NORMAN, Cliff. Evolution of the PDSA
Cycle. Disponível em http://deming.ces.clemson.edu.
Acesso em 9 de junho de 2007.
[7] SHEWHART, Walter A. Statistical Method from the
Viewpoint of Quality Control. Washington: Department of
Agriculture, 1939.
[8] Werkema, C. (2013). Métodos PDCA e DMAIC e Suas
Ferramentas Analíticas (Vol. 1). Elsevier Brasil.
[9] Secco, M.A.A. (2001). O ciclo PDCA e as Ferramentas da
Qualidade. Senai Curitiba.
ANEXO I
 ANEXO II

PLANO DE AÇÃO

CAUSA FUNDAMENTAL O QUE PORQUE COMO ONDE QUEM

Criar monitoramento Para identificar os operadores que Adquirindo sistema de

Falta de monitoramento individual da operação dos estão com consumo excessivo de monitoramento operacional para Minas AI e FZ Gilma
camiões Diesel cada equipamento

Para haver uniformidade de Realizando treinamentos práticos e

Falta de formação Formar os operadores Minas AI e FZ José Lacerda
operação teóricos

Nas portarias
Inserir na rotina a divulgação Para que cada operador tenha
e pontos de
semanal da performance por ciência do seu status em relação a Afixando cartazes na portaria Gilma
apoio dos
equipamento e operador meta
operadores

Falta de disponibilização Divulgar nos painéis Para que a equipe operacional Painéis
Divulgando semanalmente a
de informação eletrônicos a performance da conheça a performance da eletrônicos AI Marcelo Loli
informação nos painéis
Garas gerência e FZ

Disponibilizar informação no Para que cada operdor tenha Através do desbloqueio do

computador de bordo do ciência do seu status em relação a computador de bordo pela Manutenção Geiza Borges
camião meta concessionária

Implementar sistema de Para que cada operdor tenha Nas

controlo com objetivos
definidos
Falta de controlo
Divulgar plano de ação
A supervisão realizando feedback
ciência do seu status em relação a avaliações de Supervisores
com os seus subordinados
meta performance
Gilma e
Buscar envolvimento da equipe Através de palestras nas portarias Minas AI e FZ
supervisores

Revisar o plano de Garantir a regulagem da marcha Junto ao fornecedor de serviços de

Minas AI e FZ Geiza Borges
manutenção preventiva lenta no plano de manutenção manutenção

Manutenção inadequada
Garantir o cumprimento das Para que o plano de manutenção
Realizando auditorias Manutenção Geiza Borges
manutenções preventivas seja cumprido