Ciclo PDCA e MASP - Análise e Solução de Problemas

ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MASP

CICLO PDCA
No dia a dia dos trabalhadores de cada organização, setor, ou mesmo pessoa, são rotineiros
os problemas (não conformidades) e falhas de todo tipo.
Dependendo da sua magnitude e repetitividade, esses problemas (não conformidades) afetam
em maior ou menor grau a Qualidade do produto / serviço, resultando na necessidade de
retrabalhos com consequentes perdas de tempo, mão-de-obra e, materiais e acréscimo de
custos.
Toda vez que surgir um problema (não conformidades), deveríamos entendê-lo como uma
oportunidade de melhoria dos processos.
Buscar a identificação e a solução das causas dos problemas significativos (ações corretivas)
representa obter Melhoria da Qualidade e deve-se constituir em uma atuação constante.
A obtenção da Melhoria Constante feita através do Método de Análise e
Soluções de problemas – M. A S. P., que segue a sistemática do Ciclo P.D.C.A. é uma
excelente metodologia para as organizações.

A - Agir
P - Planejar
Definição
das Metas
Ação
Corretiva
Definição dos
Métodos

Educação e
Treinamento
Acompanhar

Execução

C - Checar
D - Desenvolver

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 Os elementos do PDCA são:

• PLANEJAMENTO (PLAN): fase do processo na qual é determinado como o problema

será avaliado e resolvido.
• EXECUÇÃO (DO): fase do processo onde a solução é implementada, avaliando-se o
progresso conforme é concluído.
• VERIFICAÇÃO (CHECK): fase do processo na qual os resultados são avaliados de
forma crítica, respondendo-se as seguintes perguntas:
- O que aconteceu de certo?
- O que aconteceu de errado?
- Por quê?

• AÇÕES CORRETIVAS (ACT): fase do processo na qual as melhorias são obtidas no

curso normal das operações (colhidas) e as ações futuras são planejadas visando
oportunidades de melhoria.

Este ciclo sempre é repetido dando continuidade aos sucessos das melhorias anteriores.
Conforme o Dr. Ishikawa as Sete Ferramentas Básicas aplicadas na estrutura do PDCA
podem resolver 90% de todos os problemas comerciais, permitindo que o esforço
organizacional seja dirigido para novos problemas.
O item 4 mostra uma estrutura formada pela descrição das sete etapas onde as Sete
Ferramentas Básicas podem ser usadas para a solução efetiva do problema. Esta abordagem
é chamada, às vezes de Ciclo de Melhoria da Qualidade, ou Solução de Problema.

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 MASP – MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – VISÃO GERAL

Fluxo O que fazer? Como fazer? Observações

1 Identificar o Técnicas de Envolver todas as pessoas que fazem

problema Brainstorming parte do processo

2 Observar o Fluxograma Levantar fluxogramas “in loco”

problema

3 Analisar o Diagrama de causa e Participação de todas as pessoas

problema efeito envolvidas no processo
Preencher corretamente

4 Propor plano de Discussão das pessoas Certificar de que as ações devem ser
ação envolvidas no processo tomadas sobre as causas.
Assegurar à cooperação de todo o
pessoal envolvido.

5 Agir Treinamento Treine todas as pessoas envolvidas no

processo.
Plano e Cronograma
Divulgue o plano a todos.

6 Acompanhar Folha de Verificação Verificar se a ação está sendo efetuada

e colher os resultados bons ou ruins.
Diagrama de Pareto
Carta de Tendência

7 Padronizar Fluxogramas Aprovar e implantar compete às

gerências.
Procedimentos
Estabelecer o novo procedimento e
Manuais
comunicar a data de início da nova
sistemática e as áreas que serão
efetuadas.
Evitar que um problema resolvido
apareça devido o não cumprimento dos
padrões estabelecidos. (controle)

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 1-IDENTIFICAR O PROBLEMA

Fluxo Passo Ferramentas Descrição

1.1 Levantar a Relatórios Coletar fatos e dados que comprovem a real

importância importância do problema
Fluxograma
Brainstorming

1.2 Histórico Busca de Arquivos Levantar todo o passado do problema e como

ele chegou a este ponto. Assim saberemos se
gráficos
o problema está aumentando, diminuindo ou
se permanece estável.

1.3 Perdas atuais Relatórios Verificar qual a perda de desempenho nas

condições atuais e quanto precisa ser
Planilhas
melhorado.

1.4 Envolver a Equipe Brainstorming Demonstre a importância, o histórico e as

perdas atuais levantadas. Nesta etapa, tudo
deve ser feito de forma a conseguir o
reconhecimento e engajamento geral do
problema por todas as pessoas envolvidas no
processo. Se o pessoal não entender
completamente a importância do problema,
não haverá um esforço total para solucioná-lo
ou o problema será abandonado antes da sua
completa solução.

1.5 Definir o problema Brainstorming Deixe o problema bem definido. Nosso

problema ainda é macro, e pretendemos deixá-
lo bem específico para descobrir a causa. A
fase conclui com um enunciado do problema
desta vez acrescentando dados que o tornarão
mais específico.

1.6 Designar Designe de forma oficial uma pessoa para

Responsável encarregar-se do problema. Deixe de buscar
culpados pelo problema e invista no esforço
geral para que o problema não volte a ocorrer.

2 – OBSERVAR O PROBLEMA

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Fluxo Passo Ferramentas Descrição

2.1 Observação Levantar fluxograma in Realizar uma observação crítica e detalhada, no

loco local onde o problema ocorre, com as pessoas
envolvidas, levantando informações úteis para o
melhor conhecimento do problema, Nesta fase
não se procura causas e nem soluções.

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 3 - ANALISAR O PROBLEMA

Fluxo Passo Ferramentas Descrição

3.1 Coleta de dados Diagrama de causa e Coletar todo o conhecimento relativo às

efeito possíveis causas. Utilize as informações
obtidas, eliminando os fatos que claramente
Brainstorming
não são importantes.
Folha de verificação
Faça a integração do conjunto das
informações obtidas e decida quais são as
possíveis causas fundamentais do problema.
A causa fundamental é a que maior influência
nos resultados. Ações corretivas devem ser
tomadas contra as causas mais importantes
e não contra as que têm efeito menor
Para uma causa ser possível é
imprescindível sua consistência com os
dados coletados. Quando os dados
existentes não permitirem afirmar se é
provável, precisamos então colher mais
dados.

3.2 Priorizar o Diagrama de Pareto Priorizar os problemas considerando que os

problema eventos mais frequentes, ou de maior custo
não são sempre os mais importantes.

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 4 – PROPOR PLANO DE AÇÃO

Fluxo Passo Ferramentas Descrição

4.1 Elaborar a Discussão com o grupo Idealizar diferentes propostas de ação.

estratégia de envolvido Examine as vantagens e desvantagens de
ação cada uma, e selecione aquela que for
definida, por consenso do pessoal
envolvido, na solução do problema.
Certifique-se que as ações não produzam
outros problemas (efeitos colaterais). Se
isso ocorrer, adote outra ou procure sanar
os efeitos colaterais. Para evitar efeitos
colaterais, a ação tem que ser avaliada e
julgada sob a maior quantidade possível de
pontos de vista.
Um fator prático e importante ao selecionar
uma ação corretiva é ASSEGURAR A
COOPERAÇÃO ATIVA DE TODO
PESSOAL ENVOLVIDO.
Uma perfeita distinção precisa ser feita
entre as ações para eliminar os fatores
causadores (prevenção contra o
reaparecimento ou correção). Os dois tipos
diferentes de ação não podem ser
confundidos.

4.2 Estabelecer Discussão com o grupo Defina O QUE será feito

metas envolvido
Defina QUANDO será feito
Cronograma
Defina QUEM fará
Defina ONDE será feito
Estabeleça POR QUE será feito

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 5 - AGIR

Fluxo Passo Ferramentas Descrição

5.1 Treinar Divulgação de plano a Treine todas as pessoas envolvidas no

todos processo.
Certifique-se de quais ações necessitam de
ativa cooperação de todos

5.2 Executar a ação Plano e Cronograma Durante a execução verifique no local se as

ações estão sendo efetuadas. Todas as ações
e os resultados BONS ou RUINS devem ser
registrados com data em que foram
levantadas.

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 6 - ACOMPANHAR

Fluxo Passo Ferramentas Descrição

6.1 Comparar os Folha de Devem-se utilizar os dados coletados antes e após a

resultados da verificação ação corretiva para verificar a efetividade da ação e
ação o grau de redução dos resultados indesejáveis.
Diagrama de
Pareto As formas usadas na comparação devem ser as
mesmas antes e depois da ação, se for possível
converta e compare os efeitos, também em termos
monetários.

6.2 Verificar a Carta de tendência Quando o resultado da ação é tão satisfatório quanto
continuidade ou o esperado, certifique-se de que todas as ações
não do problema planejadas foram implantadas conforme o plano.
Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer,
mesmo depois de executados, significa que a
solução apresentada foi FALHA.

6.3 A ação corretiva A causa Sim, seguir para padronizar;

foi efetiva? fundamental foi
Não, retornar ao Processo – 2 (Observar o
encontrada e
Problema)
corrigida?
Sim ou Não

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 7 - PADRONIZAR

Fluxo Passo Ferramentas Descrição

7.1 Elaborar ou Estabeleça novo Verifique se as instruções, determinações e

alterar o Padrão procedimento ou reveja procedimentos implementados no Processo 5
o antigo (Agir) devem sofrer alterações antes de serem
padronizados, baseados nos resultados obtidos no
processo – 6 (Acompanhar)
Ações corretivas devem ser padronizadas para
impedir o reaparecimento do problema.

7.2 Providenciar a Comunicados Evite possíveis confusões, estabeleça a data de

comunicação início da nova sistemática, e quais as áreas que
Circulares
serão afetadas, para que a aplicação do padrão
Reuniões etc. ocorra em todos os locais necessários ao mesmo
tempo e por todos os envolvidos.

7.3 Educação e Reuniões Garanta que os novos padrões ou as alterações

Treinamento existentes sejam transmitidos a todos os
Palestras
envolvidos.
Treinamento no
Não fique apenas na comunicação por meio de
trabalho
documento. É preciso expor a razão da mudança e
apresentar com clareza os aspectos importantes e
o que mudou.
Certifique-se de que os empregados estão aptos a
executar o procedimento padrão.
Proceda ao treinamento no próprio local de
trabalho.

7.4 Elaborar Manual Elaboração do Redija o padrão, registrando-o como um

Fluxograma documento formal com numeração de controle.
Descrição do O padrão é novo?
Procedimento
Revisado?
Registro em Formato
Alterado?
Padrão
O procedimento deve conter na forma mais simples
possível, todas as informações ao desempenho da
tarefa.

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 Estas tabelas incluem as etapas do processo de Sete Etapas. Nós necessitamos da equipe
certa (com a combinação da personalidade certa e da experiência certa) para resolver o
problema. Nós também precisamos divulgar os sucessos obtidos aos outros integrantes da
organização. Isto ajuda a:

• Dar reconhecimento aos participantes;

• Preservar o conhecimento com as lições aprendidas;

• Auxiliar os outros a aprenderem com a experiência partilhada;

• Celebrar o sucesso tornando-o visível; e

• Gerar novas ideias de melhoria.

COLETA E CLASSIFICAÇÃO DOS DADOS

Os dados são definidos como “algo conhecido ou presumido, fatos ou números das quais
conclusões podem ser inferidas”. Dentro do contexto de controle estatístico da qualidade, o
processo de tomada de decisão é baseado em fatos. A habilidade de qualquer organização
em planejar o curso de uma melhoria contínua depende muito da qualidade, isto é relação,
precisão e tempo dos fatos nos quais as decisões são tomadas. Os dados, portanto, deverão
ser vistos como uma ajuda para se prever as consequências futuras.

Os dados podem ser usados para muitas finalidades, tais como:

• Definir claramente o passado (5W2H);

• Analisar os produtos e processos;
• Confirmar um problema;
• Escolher entre as alternativas; e
• Apresentar os fatos que ilustram a situação.
Os dados podem ser obtidos de diversas fontes. De modo geral, entretanto, os dados provêm
de outras áreas; dentro da organização ou fora da organização, isto é interno x externo.

NATUREZA DOS DADOS

Os dados podem ser classificados como qualitativos ou quantitativos. Os dados qualitativos
são chamados de atributos e são sempre discretos como passa/não passa, liga/desliga, alta
administração/operários, vermelho/branco/azul etc. Os dados quantitativos são mensuráveis
e são chamados de variáveis. Os dados quantitativos são subdividos em discretos (número
de defeitos) ou contínuos (tempo de manutenção).

ANÁLISE DOS DADOS

Os dados, quando obtidos, podem ser analisados através do uso de métodos estatísticos. A
estatística, por sua vez, pode ser descritiva ou dedutiva, esta última se baseia na suposição
de que as características de uma população podem ser determinadas analisando-se uma
pequena parte denominada amostra.

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 Após a coleta e classificação dos dados, como atributos ou variáveis, a próxima etapa será
resumi-los através de estatística descritiva e então demonstrar graficamente os dados através
de: gráficos, distribuições de frequência etc.
Um meio eficiente de se analisar os dados e proporcionar uma mudança organizacional
fundamental é através das Sete Ferramentas da Qualidade.

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