MASP

- MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS -

 INTRODUÇÃO

Em todas as empresas, independente do porte e dos produtos e serviços ofertados, sempre ocorrem
problemas que inevitavelmente interferem diretamente no atingimento de suas metas e objetivos. Muitos dos
problemas existentes nas empresas não são estruturados o suficiente para serem abordados e resolvidos por
meio de uma ferramenta quantitativa específica ou de um software. Assim, problemas tais como a
combinação ótima dos ingredientes de uma ração ou a programação da produção de um mix de produtos, são
estruturáveis de tal forma que podem ser resolvidos por meio de uma técnica específica, de um software, de
programação linear, etc. Por outro lado, problemas tais como; peças defeituosas resultantes de um processo,
notas fiscais emitidas erroneamente, produtos entregues em clientes errados, falhas sistemáticas no processo
de recrutamento e seleção de pessoal etc. não são estruturados o suficiente, e para abordagem dos mesmos
não existe uma técnica específica. Esse segundo tipo de problema, do ponto de vista quantitativo, representa
a maior parte dos problemas de uma organização.

Embora esses tipos de problemas sejam frequentemente atacados, normalmente acabam não sendo
resolvidos, pois com o passar do tempo o problema e seus efeitos voltam a aparecer. Isso ocorre, em grande
parte, por não se utilizar um método sistemático para a resolução do problema. Por isso é necessário contar
com uma abordagem baseada no método científico para a solução dos problemas.

Os gestores e as pessoas de maneira geral, precisam aprender que existem metodologias que podem facilitar
o seu trabalho e não engessar suas rotinas. Para isso, uma mudança de cultura deve ser considerada nas
empresas, sob a perspectiva da gestão de processos.

O objetivo deste treinamento é apresentar de maneira simples, objetiva, mas sem deixar de destacar os
aspectos mais importantes do MASP, que pode ser visto como um caminho ordenado, composto de etapas
bem definidas que focam na identificação do problema, no seu devido tratamento, na padronização da
operação e conclusão do trabalho.

Neste treinamento, além dos conceitos e etapas do MASP, serão apresentadas as principais ferramentas
auxiliares à metodologia, como forma de operacionalização da proposta de análise e solução de problemas.
Ao final, daremos destaque às possibilidades de aplicação do MASP, concluindo assim, o que é de grande
relevância para as empresas de qualquer porte e negócio, o entendimento das bases e a capacidade de uso
das principais ferramentas que compõem o Método de Análise e Solução de Problemas.
1 O QUE SÃO PROBLEMAS

Antes de se montar uma força tarefa de ataque a um problema, precisamos ter muito bem definido o que é
um problema. Partindo da definição do MASP acerca de problema, pode-se ter a perspectiva correta do que
realmente é um problema. Segundo o MASP, um problema é o resultado indesejável de um processo. Tal
definição nos leva a questionar, qual o resultado esperado de um determinado processo, e isso conduz à
verdadeira questão. Vejamos essa constatação no caso abaixo.

A empresa transportadora Transqual resolveu implementar um projeto de melhoria em operações. Seu

primeiro passo foi promover um levantamento dos problemas em todos os departamentos. Para cada um dos
responsáveis dos setores foi feita a seguinte pergunta: quais os principais problemas a serem atacados?

O chefe do departamento de logística pontuou:

• Aumento de trabalho de coleta de mercadoria;

• Aumento no fracionamento da carga;
• Aumento da área geográfica das entregas;
• Diminuição no prazo de entrega exigido pelos clientes;
• Falta de pessoal;
• Falta de equipamentos de movimentação de materiais;
• Falta de microcomputadores.

A perspectiva correta é QUESTIONAR:

Qual o resultado esperado do processo

logístico?

Garantir a disponibilidade de mercadorias

nos clientes.

Com esse questionamento, elencam-se os verdadeiros problemas:

• Tempo de coleta de mercadorias;

• Tempo de entrega de mercadorias;
• Tempo de carga/descarga dos veículos.
Visto dessa forma, a perspectiva de identificação de um problema muda. Na verdade, a perspectiva errônea
de um problema, pode ser até uma solução, e não propriamente um problema. Assim, deve-se olhar para o
processo e identificar nele a anomalia. Isso pode ser feito identificando as saídas esperadas daquele
processo. Dessa forma, os problemas são enxergados como oportunidades.
2 MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – CONCEITOS

Segundo (Toledo, 2017), a adoção de um método para solucionar problemas genéricos pode ser muito
benéfica para a empresa, pois possibilita que as decisões tomadas sejam baseadas em fatos e dados e não
apenas no sentimento pessoal do tomador de decisão.

Além disso, ao se adotar um método, há uma padronização a esse respeito na empresa e em toda a
corporação, ou seja, todos devem seguir o mesmo método para, por exemplo, tomar ações corretivas ou
preventivas.

O MASP é uma forma estruturada de analisar e solucionar problemas da rotina diária das organizações,
também conhecido como Método de Solução de Problemas, Diagnóstico e Solução de Problemas, QC Story,
Método PDCA de Melhoria, 8 Passos, 8 Disciplinas etc. A ferramenta é oriunda do movimento da
Qualidade Total no Japão. O MASP é um processo dinâmico na busca de soluções para determinada
situação. Não é um processo rígido, mas flexível, que se adapta a cada caso enfrentado.

Trata-se de um desdobramento do método gerencial intitulado Ciclo PDCA, sigla formada pelas letras P (do
inglês plan = planejamento), D (do = execução), C (check = verificação) e A (act = ação), idealizado por
Walter A. Shewart e divulgado por William Edward Deming. Portanto, o MASP pode ser visualizado
através da estrutura do PDCA, como na tabela abaixo:

MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – MASP

PDCA FASE OBJETIVO
Definir claramente o problema e reconhecer sua
1. Identificação do problema
importância.
Investigar as características específicas do
2. Observação problema, com uma visão ampla, sob vários pontos
de vista.
P
Identificar as causas mais importantes, a relação de
3. Análise causas e efeito entre elas e, dentre estas, a causa
raiz.
4. Plano de ação Elaborar um plano de ação que bloqueie a causa
raiz.
D 5. Ação Eliminar, controlar ou bloquear a causa raiz.
Constatar se o bloqueio foi efetivo. Se não forem
C 6. Verificação gerados os efeitos desejados, deve-se retornar à
etapa 2.
Padronizar ou adequar os padrões existentes para
7. Padronização
prevenção contra o reaparecimento do problema.
A Revisar e discutir toda a experiência do processo de
8. Conclusão solução do problema para gerar e difundir
aprendizagem para futuras aplicações do método.
3 MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – ETAPAS

De acordo com o MASP, um problema é solucionado por meio das seguintes etapas:

3.1 Identificação do problema

Aqui se deve perguntar qual é o problema. Deve-se definir claramente o problema e mostrar que o
problema em questão é relevante ou de importância maior do que outros problemas pertinentes.
Assim, é preciso estabelecer critérios para a seleção de problemas. Por ex., prejuízo causado, risco,
insatisfação do cliente, potencial de ganho etc. Para estudar o problema é imprescindível perguntar-
se sobre a forma como este se manifesta, como pode ser detectado, quantificado ou registrado. O
maior número possível de informações deve ser recolhido. Tendo a resposta de qual é o problema,
parte-se para um estabelecimento de uma avaliação deste. É importante ter claro o que se quer
atingir. Definir a situação desejada ou meta, proporciona direcionamento e foco a todas as estratégias
e ações de intervenção. Para isso, é prudente realizar uma descrição da situação desejada, de como
deve ficar a empresa depois da intervenção.

3.2 Observação

É necessário definir o problema e delimitá-lo de tal forma que se obtenha a certeza de onde ele se
inicia, onde ocorre, como ocorre e a quem afeta. Um entendimento completo das características e
especificidades do problema se faz necessário.
Tais características específicas devem ser investigadas a partir de uma ampla gama de diferentes
pontos de vista, quantitativo (dados numéricos) e qualitativo (dados de linguagem). O local onde
ocorre o problema deve ser visitado, e as informações necessárias que eventualmente não possam ser
representadas e manifestadas na forma de dados, devem ser observadas e coletadas.

3.3 Análise

Nesta fase busca-se o aprofundamento da compreensão do problema distinguindo sintomas (efeitos)

e causas fundamentais, por meio do levantamento e discussão destas.

3.4 Plano de ação

Aqui, parte-se para a elaboração de um plano para executar o bloqueio (eliminar ou controlar) das
causas fundamentais identificadas no passo anterior. Nesta etapa, metas devem ser definidas e os
controles devem ser estabelecidos para acompanhamento dos resultados obtidos.

3.5 Ação

É a etapa de atuação e implantação do plano, para eliminar as causas fundamentais. Nesta etapa, é
muito importante que exista cooperação de todo o pessoal envolvido. Para isso, é preciso que as
pessoas estejam devidamente treinadas e de acordo com as medidas e soluções que estão sendo
propostas.

3.6 Verificação
 A etapa de verificação, diz respeito a acompanhar a efetividade do bloqueio da causa fundamental do
problema, até estar certo de que o problema não ocorrerá novamente. Em caso de resposta negativa,
deve-se retornar à etapa 2 (Observação). Isso significa que são necessários mais observações e
conhecimentos para melhorar a compreensão do problema. É importante observar se foram gerados
efeitos secundários imprevistos e indesejados. As providências e os cuidados necessários devem ser
tomados em relação a esses efeitos colaterais.

3.7 Padronização

O ato de padronizar previne o reaparecimento do problema. Nesta etapa se deve:

• padronizar a solução e suas eventuais mudanças nos processos e produtos;

• identificar e realizar as alterações necessárias nos procedimentos de trabalho associados ao
processo, para impedir a recorrência do problema;
• treinar os envolvidos no novo procedimento

3.8 Conclusão

A última etapa se resume na reflexão sobre a experiência de aplicação do método. Aqui, é importante
se verificar onde houveram dificuldades e discutir o que deve ser aperfeiçoado no método para as
próximas aplicações. Também se deve verificar os problemas remanescentes associados ao que foi
estudado e que foram percebidos ao longo da aplicação do método sobre o problema inicial, e
planejar a abordagem a esses problemas. Enfim, a proposta é discutir e planejar o que pode ser
melhorado no método, no problema estudado e em outros problemas relacionados ao que foi
abordado.

Ainda conforme (Toledo, 2017), se esses passos forem claramente entendidos e implementados na sequencia
apresentada, as atividades de melhoria dos processos serão consistentes do ponto de vista lógico e
cumulativas ao longo do tempo.

4- plano de
5- ação
ação

3- análise 6- verificação

7-
2- observação
padronização

1-
identificação
do problema
Sucesso 8- conclusão
4 PRINCIPAIS TÉCNICAS E FERRAMENTAS AUXILIARES AO MASP

Conforme (Possarle, 2017), a metodologia por si só não é suficiente para se atingir os objetivos de solução
de problemas. Por isso, a necessidade da apresentação e utilização das principais técnicas e ferramentas
auxiliares ao MASP, que mesmo que de maneira simples, mas satisfatória, permitem a execução da
metodologia.

Grande parte das ferramentas fazem parte do bojo da Gestão da Qualidade e auxiliam na operacionalização
do MASP. Parte delas está intrinsicamente associada a determinada etapa da metodologia, mas também
podem auxiliar em outras etapas da metodologia, conforme tabela abaixo:

Etapas do MASP Técnicas e ferramentas auxiliares

1. Identificação do problema 5 “Porquês”, Matriz GUT, Brainstorming
2. Observação Brainstorming, Folha de checagem e Fluxograma
3. Análise Diagrama de causa e efeito, Brainstorming
4. Plano de ação 5W2H
5. Ação
6. Verificação Folha de checagem ou verificação
7. Padronização Fluxograma
8. Conclusão Brainstorming

5.1 Os cinco “Porquês”

É uma técnica criada por Taichi Ohno, da Toyota, que serve para encontrar a raiz de um problema,
por meio de cinco questionamentos sucessivos. Ela consiste em retomar a causa anterior por cinco
vezes a fim de compreender o problema original e atacá-lo de forma direta.

O próprio autor do método reforça a técnica com um caso.

1. Por que a máquina parou?

Porque houve uma sobrecarga e o fusível queimou

2. Por que houve uma sobrecarga?

Porque o mancal não estava suficientemente lubrificado

3. Por que o mancal não estava suficientemente lubrificado?

Porque a bomba de lubrificação não estava bombeando suficientemente

4. Por que não estava bombeando suficientemente?

Porque o eixo da bomba estava gasto e vibrando

5. Por que o eixo estava gasto?

Porque não havia uma tela acoplada e entrava limalha.

Conforme (Ohno, 1997), repetindo “por que” por cinco vezes, dessa forma, pode ajudar a descobrir a
raiz do problema e corrigi-lo. Perguntando cinco vezes “por que”, e respondendo cada vez, podemos
chegar à verdadeira causa do problema, que geralmente está escondido atrás de sintomas mais
óbvios. O número 5, não deve ser visto como um padrão, em que somente se deve perguntar cinco
vezes acerca de um determinado problema. Podem-se ser feitas várias outras perguntas, contanto que
seja detectada uma oportunidade de melhoria. Mas, em grande parte dos casos, perguntar cinco vezes
já é suficiente.
Em suma, esta é uma boa técnica para resolver problemas simples e tomar os primeiros passos para
problemas mais complexos, desde que se compreenda que o problema não está resolvido por meio
das cinco perguntas. Ao realizar esse processo, os questionamentos devem ser feitos de maneira
clara, objetiva e honesta.

Para ficar mais claro, utilizemos do seguinte caso/relato, mencionado em (Possarle, 2017):
Uma fábrica de chocolates recebe muitas reclamações sobre seu produto final e o Coordenador da
Qualidade decide utilizar a metodologia dos 5 porquês com sua equipe. Na maior parte das
reclamações, dizem que o chocolate não está mais crocante quanto antigamente.

1. Por que o chocolate não está crocante?

Porque o produto chega muito tarde ao cliente e perde as suas características originais de
produção.

2. Por que o produto chega muito tarde ao cliente?

Porque a transportadora não consegue entregar em tempo hábil.

3. Por que a transportadora não entrega em tempo hábil?

Porque ela realiza apenas uma viagem por semana transportando uma quantidade muito grande
de produtos.

4. Por que ela só realiza uma viagem por semana?

Porque a fábrica de chocolates identificou que, entregando em apenas uma vez toda a sua
produção semanal, os custos de transportes seriam reduzidos.

5. Por que ela decidiu reduzir custos de transporte?

Para aumentar o lucro.

Poderiam ser feitas várias outras perguntas, porém já há uma conclusão importante para esse
exemplo. A fábrica de chocolates decidiu aumentar seu ganho reduzindo suas despesas operacionais,
no caso, os custos de transporte. Porém, tomando essa decisão, ela acabou (talvez sem saber) abrindo
mão da qualidade do seu produto, pois os chocolates já não chegam mais tão crocantes aos clientes,
que exigem isso como um requisito do produto. Então, uma boa ação corretiva seria flexibilizar a
entrega, evitando, assim, esse problema.

5.2 Matriz GUT

De acordo com (Possarle, 2017), GUT é uma ferramenta usada para definir prioridades dadas às
diversas alternativas de ação. Ela responde racionalmente às questões:

• O que se deve fazer primeiro?

• Por onde começar?
A GUT se aplica sempre que houver necessidade de priorizar ações dentro de um conjunto de
alternativas, em função da gravidade, urgência e tendência de um fenômeno. O objetivo final é
escolher a ação que deve ser tomada e que tenha o menor impacto possível.
 5.2.1 Gravidade

Entende-se por gravidade, a intensidade ou profundidade dos danos que o problema pode
causar se caso não ocorrer atuação sobre ele. Tais danos podem ser avaliados quantitativa ou
qualitativamente, mas sempre serão indicados por uma escala que varia de 1 a 5:
1. sem gravidade;
2. pouco grave;
3. grave;
4. muito grave;
5. extremamente grave.

5.2.2 Urgência

Diz respeito ao tempo para o aparecimento dos danos ou resultados indesejáveis caso não se
atue sobre o problema. O período de tempo também é considerado de 1 a 5:
1. sem urgência (dois ou mais meses);
2. pouco urgente (um mês);
3. urgente (uma quinzena);
4. muito urgente (uma semana);
5. extremamente urgente (está ocorrendo).

5.2.3 Tendência

Deve-se considerar o desenvolvimento que o problema terá na ausência de ação. A escala de

tendência também varia de 1 a 5:
1. desaparece;
2. reduz-se ligeiramente;
3. permanece;
4. aumenta;
5. piora muito.
A técnica consiste em listar uma série de atividades a serem realizadas e atribuir os graus de
gravidade, urgência e tendência. É útil para o planejamento de atividades que devem ser
realizadas em determinado período e requer o uso de um formulário. O formulário consta de
cinco colunas:

1. Problema: denominação resumida da atividade, do problema ou desafio a enfrentar.

2. Gravidade: coluna destinada a receber a avaliação e pontuação quanto à gravidade.
3. Urgência: coluna destinada a receber a avaliação e pontuação quanto à urgência.
4. Tendência: coluna destinada a receber a avaliação e pontuação quanto à tendência.
5. GUT: coluna que contém o produto das avaliações G, U e T.

Matriz GUT (prioridade no tratamento dos problemas)

Valor Gravidade Urgência Tendência GxUxT
Extremamente Extremamente 125
5 Piora muito
grave urgente
4 Muito grave Muito urgente Aumenta 64
3 Grave Urgente Permanece 27
Reduz-se
2 Pouco grave Pouco urgente 8
ligeiramente
1 Sem gravidade Sem urgência Desaparece 1
G GRAVIDADE Impacto do problema sobre operações e pessoas da empresa.
 Efeitos surgirão a longo prazo em caso de não resolução.
U URGÊNCIA O tempo disponível e necessário para resolver o problema.
T TENDÊNCIA Potencial de crescimento (piora) do problema.

Recomenda-se que nas colunas Gravidade, Urgência e Tendência se faça a pontuação de

forma justificada. Assim, a atribuição da nota é mais transparente.

O quadro abaixo ilustra um exemplo de aplicação da matriz GUT.

Matriz GUT (prioridade no tratamento dos problemas)
PROBLEMA GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA GxUxT
Entrega de relatório semanal para
3 3 3 27
gerência, em atraso
Excesso de estoques no
3 3 4 36
almoxarifado
Divergência entre planilha de
controle de estoques e quantidade 4 3 4 48
real consumida
Reclamações de clientes por
5 4 4 80
produtos defeituosos
Atraso na entrega de mercadorias
4 4 4 64
por parte do fornecedor X

Ao final da montagem do quadro da matriz GUT, com os resultados das multiplicações da

coluna G x U x T, podem-se priorizar as demandas. Para o exemplo, a priorização ficou
assim:
1- Reclamações de clientes por produtos defeituosos;
2- Atraso na entrega de mercadorias por parte do fornecedor X;
3- Divergência entre planilha de controle de estoques e quantidade real consumida;
4- Excesso de estoques no almoxarifado;
5- Entrega de relatório semanal para gerência, em atraso.

5.3 Brainstorming

A tempestade de ideias (do inglês brainstorming) é uma técnica de grupo que tem como objetivo
gerar ideias originais em um ambiente propício e tranquilo. Conforme (Toledo, 2017), essa técnica
pretende potencializar a criatividade de todas as pessoas que participam, para que expressem, sem
temor e de modo espontâneo, sem censura nem crítica, todas as ideias que vão surgindo em suas
mentes.
Posteriormente, dentre todas as ideias que foram recolhidas, analisam-se e selecionam-se as mais
interessantes ou viáveis. Com o brainstorming pretende-se gerar ideias sobre os problemas ou sobre
todas as causas possíveis de um problema. Também é aplicável à elaboração de todas as soluções
possíveis de um problema.

A intenção por trás da técnica é trabalhar com um grupo pouco numeroso, de seis a oito pessoas. É
recomendável que haja um condutor da reunião, que verifique se o problema está bem entendido
antes de começar, que estimule o grupo e evite qualquer avaliação sobre as ideias que se vão
produzindo, além de ajudar a racionalizar as ideias obtidas. As etapas de realização do brainstorming
são as seguintes:

1. Planejamento prévio: antes do desenvolvimento da sessão é conveniente definir o enunciado do

tema a ser tratado e comunicá-lo aos participantes.
2. Realização: se divide em:
 a. Preparação: durante 10 minutos se faz algum tipo de exercício de aquecimento que ative o
pensamento criativo, como por exemplo, pensar em uma história do cotidiano e inverter
tudo, ou tentar ler revistas e reportagens de áreas totalmente diferentes dos participantes;
b. Explicação do problema: é realizada pelo condutor da reunião;
c. Produção de ideias – etapa individual: durante 15 minutos, cada participante anota suas
ideias da forma mais resumida possível;
d. Produção de ideias – etapa de grupo: por turnos, cada participante comunica suas ideias.
Cada participante pode agregar à sua própria lista toda ideia que lhe ocorra escutando as
demais. O condutor da reunião anota de maneira sequencial e visível, para todos, cada
ideia que se vai expressando. Não se deve permitir nenhum comentário sobre as ideias
expressadas.
3. Racionalização das ideias: as ideias pouco claras são explicadas. A seguir, eliminam-se as ideias
duplicadas e, finalmente, procede-se à crítica e à seleção das melhores ideias.

5.4 Fluxograma

Como afirma (Carvalho, 2012), os fluxogramas são representações gráficas das etapas pelas quais
passa um processo. Eles permitem uma visão geral de como o processo opera, conduzindo a um
rápido entendimento das características de funcionamento deste processo. Também chamado de
diagrama de fluxo ou processo, o fluxograma é uma ferramenta muito útil, pois facilita conforme
(Possarle, 2017), a obtenção de uma visão mais transparente do processo, melhorando sua
compreensão. A técnica tem as seguintes vantagens:

• Expõe o fluxo de informações e de materiais; bem como a existência de ciclos repetitivos, o

número de passos do processo, as operações interdepartamentais;
• Torna possível o aprendizado;
• Permite definir os limites de um processo;
• Facilita a identificação dos clientes;
• Estimula o pensamento analítico no momento de estudar um processo;
• Proporciona um método de comunicação mais eficaz ao introduzir uma linguagem comum;
• Ajuda a estabelecer o valor agregado de cada uma das atividades que compõem o processo;
• Constitui uma excelente referência para estabelecer mecanismos de controle e medição dos
processos;
• Cria um padrão de trabalho ou norma de procedimento;
• Facilita o estudo e a aplicação de ações de melhoria.
Existem diversos tipos de fluxogramas ou diagramas de processo, mas o mais usual em Qualidade,
emprega a seguinte simbologia:
O roteiro de construção de um fluxograma é bem simples:

1. Selecionam-se as atividades de cada fase do processo que se deseja representar;

2. Mapeia-se o fluxo dessas atividades;
3. Traça-se um desenho inicial com as atividades colocadas no fluxo em questão;
4. Neste esboço gráfico, associa-se cada atividade a um padrão previamente definido e representado
em um conjunto definido por legendas próprias;
5. O fluxo final, assim, utiliza-se de elementos gráficos padronizados para representar as diversas
atividades do processo em estudo.
Abaixo um exemplo para fixação.
5.5 Diagrama de causa e efeito

Esse diagrama é conhecido também como gráfico de espinha de peixe, diagrama 6M’s (máquina,
mão de obra, materiais, método, medida e meio ambiente), ou ainda Diagrama de Ishikawa,
referência ao engenheiro japonês Karou Ishikawa que criou esse diagrama em 1943. Embora o
objetivo desta ferramenta seja a análise das operações dos processos produtivos, ela pode ser
aplicada em diversas situações como; análise das ações dos recursos humanos, o desempenho dos
equipamentos, o comportamento de materiais, o impacto do ambiente na ação produtiva, e pode
envolver avaliações, medidas, métodos, operações, procedimentos de gerência, manutenção, enfim,
pode ser aplicado a qualquer área da organização.

De acordo com (Toledo, 2017), o diagrama de causa e efeito consiste numa representação gráfica que
organiza de forma lógica, e em ordem de importância, as causas potenciais que contribuem para um
determinado efeito ou problema.

A estrutura do diagrama é similar a uma espinha de peixe, em que o eixo principal mostra um fluxo
básico de informações e as espinhas, que para ele convergem, representam contribuições secundárias
ao processo sob análise. Esse fluxo conduz ao sintoma, resultado ou efeito final de todas e cada uma
dessas causas. O diagrama, assim, permite a visualização da relação entre as causas e os efeitos delas
decorrentes.

A lógica do diagrama é simples. O fluxo apresentado evidencia causas que conduzem a determinados
efeitos. Assim, se o efeito é nocivo, as causas podem ser eliminadas; se for benéfico, pode-se conferir
consistência a elas, garantindo a sua continuidade. Ainda conforme (Toledo, 2017), Karou Ishikawa
propôs oito passos para a confecção desse diagrama:

1) Identificar o resultado insatisfatório que queremos eliminar, ou seja, o problema.

2) Colocar o efeito na parte direita do diagrama, da forma mais clara possível, e desenhar uma seta
horizontal que aponte para ele.
3) Determinar todos os fatores ou causas principais que contribuem para que se produza o efeito
indesejado. Para os processos produtivos é comum utilizar alguns fatores principais genéricos
chamados de 6M’s: materiais, mão de obra, métodos de trabalho, maquinaria, meio ambiente e
medição. Em problemas típicos de organizações do setor de serviços, são frequentemente
utilizados: pessoal, insumos, procedimentos, postos de trabalho e clientes. Esses fatores
principais não constituem um elemento imutável e podem ser modificados de acordo com cada
caso.
4) Colocar os fatores principais como “galhos” principais ou espinhas da seta horizontal.
5) Identificar as causas secundárias (subcausas ou, ainda, causas de segundo nível), que são aquelas
que estimulam cada uma das causas ou fatores principais.
6) Escrever as causas secundárias em “galhos” do galho principal que lhes correspondam. O
processo continua descendo a níveis inferiores (terceiro nível, quarto nível, quinto nível etc.), até
que se encontrem todas as causas mais prováveis.
7) Analisar a consistência do diagrama, avaliando se foram identificadas todas as causas (sobretudo
se são relevantes), e submetê-lo à consideração das pessoas envolvidas quanto às possíveis
mudanças e melhorias que forem necessárias.
8) Selecionar as causas mais prováveis e valorar o grau de incidência global que tem sobre o efeito,
o que permitirá obter conclusões finais e soluções para resolver e controlar o efeito estudado.
No momento da elaboração de um diagrama de causa e efeito, é importante considerar o seguinte:

• Identificar todos os fatores mediante consulta e discussão entre muitas pessoas,

preferencialmente que se caracterize pela multifuncionalidade. Pode-se fazer uso do
brainstorming.
• Expressar o efeito e os fatores tão concretamente quanto possível, pois a abstração pode resultar
em resultados pouco úteis.
• Fazer um diagrama para cada característica. Por exemplo, se estudar as falhas na espessura e no
comprimento de uma barra de aço, fazer um diagrama para a espessura e outro para o
comprimento.
• Escolher efeito e fatores que sejam mensuráveis.
• Descobrir os fatores sobre os quais seja possível atuar. Agindo de maneira contrária não ajuda a
resolver o problema.
• Dar a cada fator (causa) a sua importância devida, registrando em banco de dados.
• Procurar melhorar o diagrama continuamente, enquanto está sendo usado.
Exemplo de diagrama de causa e efeito elaborado.
 5.6 5W2H

O 5W2H é uma ferramenta utilizada pelas organizações para a execução de plano de ação e consiste
na construção de uma tabela informativa na qual se busca responder a sete perguntas, cujas palavras
em inglês iniciam-se com W e H:

• O quê? (What?).
• Por quê (Why?).
• Quando? (When?).
• Onde? (Where?).
• Quem? (Who?).
• Como? (How?).
• Quanto? (How much?)
Por sua facilidade e rapidez de construção e uso, além da riqueza da informação que tal ferramenta
proporciona, esse modelo é extremamente útil para qualquer empresa que deseja fazer seu plano de
desenvolvimento. O ponto de partida é compreender a que se refere os cinco W e os dois H.

• Assunto (What): O que? Qual será o problema a ser enfrentado? Ou, ainda, qual será a melhoria a
ser implantada?
• Objetivo (Why): Por quê? Por que se definiu essa ação? Por que ela é importante?
• Local (Where): Onde? Onde se implementará esta ação? Qual departamento, setor, unidade etc.?
• Sequencia (When): Quando? Quando começará a implementação dessa ação? Quando ela será
avaliada? Quando será concluída (cronograma)?
• Responsável (Who): Quem? Quem será o responsável por executar esta ação?
• Método (How): Como? Como será implementada esta ação? Qual ação deve ser tomada? O que
deve ser feito exatamente?
• Custo (How much): Quanto? Quanto custa implementar esta ação? Quanto de economia se
pretende atingir com esta ação?
A seguir são apresentados os procedimentos para a elaboração do plano de ação:

1. Definir quais são as atividades fundamentais ou tarefas principais. Em seguida, desmembrar em

tarefas menores, já que todas implicam tempo de execução.
2. Para todas essas atividades é necessário prioridades, a fim de obter uma ordem no momento da
execução.
3. Determinar duração em horas, dias, semanas, ou datas de início, revisão e término provável da
atividade.
4. Atribuir responsáveis e recursos para saber quem se encarregará de cada atividade. É importante
ressaltar que nunca se deve colocar como responsável o grupo X, pois quando há um grupo
responsável, existe a tendência de ninguém se responsabilizar, de fato, com nada.
5. Determinar como será realizada a atividade, fazendo uma breve descrição sobre ela.
6. Em alguns casos, pode-se estimar o custo da realização da atividade, que também deve ser
anotado no plano de ação.
7. E, por último, o grau de avanço para saber se a data estipulada será cumprida ou se deverá ser
feita alguma reprogramação das atividades.
A seguir um exemplo adaptado de (Possarle, 2017).
Quanto
O quê? Por quê? Onde? Quando? Quem? Como?
custa?
Mudar a Proteger os 01/02/17 Carlos, da Refazer a instalação
Data
localização servidores da a TI, e André, dos servidores, R$ 0,00
Center
dos empresa contra 15/02/17 da movendo-os do
servidores poeiras e do Manutenção. local atual para a
de internet. calor excessivo. área arejada e
protegida do Data
Center.
Instalar novamente
Instalar o 16/02/17
O servidor está Data Carlos, da os programas que
servidor de a R$ 0,00
desatualizado. Center TI. compõem o
internet. 28/02/17
servidor de internet.
Conferir os
Configurar Falta segurança 16/02/17 procedimentos de
Data Carlos, da
o servidor no processo de a backup disponíveis R$ 0,00
Center TI.
de backup. backup. 28/02/17 no servidor e
atualizá-los.
Consertar Não estão 01/02/17 Encaminhar os
Data Carlos, da
os funcionando a nobreaks para R$ 10.000,00
Center TI.
nobreaks. adequadamente. 28/02/17 conserto.

5.7 Folha de verificação

De acordo com (Carvalho, 2012), as folhas de verificação ou de checagem, constituem uma das mais
simples e eficientes ferramentas que se conhece para analisar o desenvolvimento de atividades ao
longo de um processo.

As folhas de verificação são dispositivos práticos utilizados para registrar dados de atividades em
andamento ou que estão sob análise. Parecida com os checklists, mas que excedem em capacidade,
podem ser vistas também, como representações gráficas que avaliam atividades planejadas, em
andamento ou em vias de ser executadas.

Esta ferramenta não possui um esquema específico, e as folhas acabam sendo estruturadas conforme
as necessidades, as conveniências ou mesmo as preferências de cada usuário. Como mostra o
desenvolvimento de ações, é necessário atentar para o processo de coleta de dados, garantindo-se
segurança e precisão nas contagens feitas.

Conforme expõe (Toledo, 2017), o roteiro de construção da folha envolve passos elementares:

1. Seleção do processo.
2. Definição das ações sob análise.
3. Avaliação das variáveis a estudar (em geral, contagem de valores associados a essas variáveis).
4. Construção do modelo visual.
5. Interpretação da ferramenta.
A grande importância das folhas de verificação, é que elas possibilitam a coleta dos dados e a sua
disponibilidade para análise e solução de eventuais problemas. O modelo visual que a folha
determina permite; rápida percepção de como o processo se desenvolve, e imediata interpretação da
situação atual em que ele se encontra.
Segue um exemplo de folha de verificação para classificação dos tipos de reclamações na entrega de
um produto (atividade sob análise):

Reclamações Dia
Total
de clientes Seg. Ter. Qua. Qui. Sex.
| | ||| || |||| || ||||||| |||||||
Atraso 35
| |||| |||
 Embalagem ||| | |||| || 10
Atendimento ||||||| || ||| |||| | 17
Sujeira |||| || |||||| 12
Riscos || |||| 6
Quebra ||| |||| ||||||| 15
|
Total 27 7 11 29 21 95

Abaixo um exemplo de folha de verificação que registra atividades ao longo do tempo:

Tipos de lâmpadas LED

Ambientes Bulbo PAR 20 AR 70 Tubular Tubular Status
8,5W 7W 4,8W T5 8 W T8 8,5W
Sala X
Quarto 1 X
Quarto 2 X
Banheiro 1 X
Banheiro 2 X
Escritório X
Cozinha/Copa X X
Garagem X
Área de
X X
serviço
Área social X X
Legenda Concluído – 60%
A iniciar Andamento – 20%
Andamento A iniciar – 20%
Concluído

5 POSSIBILIDADES DE APLICAÇÃO DO MASP

A respeito das possibilidades de aplicação do MASP, ele pode ser aplicado tanto durante o estado de rotina
(correção) de um processo; quando o problema é detectado por meio de alguma ferramenta de
monitoramento, quanto no estágio de busca de melhoria do processo, em busca de novas metas de
desempenho. Deste modo, o ataque aos problemas deve ser planejado e implementado de modo a impedir o
reaparecimento dos fatores que os causam.

Alguns casos de aplicação do MASP, como:

• Aplicação do MASP e ferramentas da qualidade para redução de refugo e retrabalhos no processo de

tinturas de fios da empresa Antex Ltda;
• Utilização do MASP para identificação das causas e proposição de possíveis soluções aos problemas de
qualidade dos materiais de corte da Calçados Beira Rio S/A;
• Aplicação do MASP em uma empresa de higienização de veículos objetivando o aumento da
produtividade;
• Uso do MASP para apresentação de soluções e melhorias nos processos dentro do setor de serraria de
uma empresa do ramo de mármore e granito no estado do Espírito Santo.
As possibilidades de aplicação do MASP são inúmeras, não se limitando a indústrias, mas alcançando os
mais variados setores dos mais diversos portes.
 REFERÊNCIAS

FOLHA DE VERIFICAÇÃO. https://ferramentasdaqualidade.org, 2016. Disponível em:

https://ferramentasdaqualidade.org/folha-de-verificacao/. Acesso em: 05 de fev. de 2021.

FILGUEIRAS, Kelly. C. T. Aplicação do MASP e ferramentas da qualidade para redução de

refugos e retrabalhos no processo de tintura de fios. UFPR – CEPPAD, 2013.

FORMENTINI, Fabiano. Utilização do MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) em uma

empresa calçadista. Centro Universitário UNIVATES, 2014.

FERREIRA, Maria Madalena. G; SOUSA, Jordana. R; CASTRO, Mariana. O; SILVA, Ruy. G; SERRA,
Claudio. M. V. Aplicação do MASP em uma empresa de higienização de veículos objetivando o
aumento da produtividade. CESUPA, XXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO: A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura
aditiva e outras abordagens avançadas de produção, 2017.

GUIZARDI, Bruna; TAVARES, Éder. R. Aplicação do MASP dentro de uma empresa do ramo de
mármore e granito: um estudo de caso. Faculdade Multivix, 2017.

TOLEDO, José. C; BORRÁS, Miguel. A. A; MERGULHÃO, Ricardo. C; MENDES, Glauco. H. S.

Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2017.

POSSARLE, Roberto. Método de análise e solução de problemas (MASP): fundamentos. São Paulo:
SENAI-SP Editora, 2017.

CARVALHO, Marly. M; PALADINI, Edson. P. Gestão da qualidade: teoria e casos. 2ª ed. Rio de
Janeiro: Elsevier: Abepro, 2012.

LIRA, Elisa. G. Estudo de tempos e movimentos: uma abordagem lean para aumentar a eficiência
de processos físicos e digitais. 1ª ed. Belo Horizonte: Granha, 2020.

ENGENHARIA DE MÉTODOS. https://www.youtube.com/, 2016. Disponível em:

https://www.youtube.com/watch?v=w17wxkJbDDI&list=PLxI8Can9yAHdFVPk6s7dUS_EyAkplLs_r&
index=1&t=693s. Acesso em: 01 de abr. de 2021.