Metodologia de Análise e

Soluções de Problemas - MASP

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Método de Análise e Solução de Problemas

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Método de Análise
&
Solução de Problemas

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Método de Análise e Solução de Problemas

Cannas & Rossi Consultoria e Treinamento Ltda

MASP – Método de Análise e Solução de Problemas

Trabalho elaborado pela Cannas & Rossi Consultoria e Treinamento Ltda

Equipe responsável

Elaboração Constantino Vlademir Rossi

Antonio Cannas Neto

Revisor Constantino Vlademir Rossi

Revisão 04
Colaboração --
Versão preliminar Setembro / 2005

CR Consultoria Cannas & Rossi Consultoria eeinamento

Tr Ltda
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SUMÁRIO:

1. Introdução 05

2. Conceitos 06
2.1 Métodos e Ferramentas da Qualidade 06
2.2 Problemas 09
2.3 KKD versus PDCA 11
2.4 Eficácia e Eficiência 13

3. Resolução de Problemas – Ciclo PDCA 14

3.1 Identificação do Problema 14
3.1.1 Identificar o Problema 15
3.1.2 Construção do Time de Trabalho 16
3.1.3 Determinação do Item de Controle 17
3.1.4 Estabelecimento da Meta 17
3.1.5 Análise Custo x Benefício 18
3.1.6 Análise dos Dados 19
3.1.7 Gestão à Vista 20
3.2 Descrição do Problema 21
3.2.1 Desdobrar o Problema 21
3.2.2 Técnica dos 3 GEN’s 22
3.2.3 Estratificação 23
3.2.4 Gráfico de Pareto 25
3.2.5 Diagrama de Árvore 26
3.3 Análise das Causas 27
3.3.1 Diagrama de Causa e Efeito 28
3.4 Elaboração do Plano de Ação 30
3.4.1 5W 1H 31

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3.5 Implantação do Plano de Ação 32

3.5.1 Monitoramento 32
3.6 Verificação da Eficácia das Ações 33
3.6.1 Indicadores 33
3.7 Padronização da Solução 34
3.8 Registro das Informações 35

4. Problemas Crônicos x Problemas do Dia-a-Dia 36

5. Referências Bibliográficas 37

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1. Introdução

Todas as vezes que ouvimos a palavra QUALIDADE, muitos conceitos e

pensamentos diferentes passam por nossas mentes, isto porque a abrangência
deste assunto é extremamente ampla, e seu significado pode parecer diferente
para cada colaborador, gestor, empresa e até mesmo cliente. Esta diversidade de
conceitos nos reporta para um consenso, ou senso comum, a urgência em se
buscar, manter e exceder os níveis de qualidade requeridos.
Os níveis de qualidade podem ser entendidos como os atributos,
funcionalidade, preço, imagem, marca entre outros fatores, porém todos eles se
resumem em fazer o melhor com o melhor custo e no menor tempo possível.
A tarefa acima evidenciada nem sempre é facilmente alcançada, isto porque
nem sempre o que planejamos acontece, pois os problemas se mostram de
maneira diferente e com soluções cada vez mais complexas, o mercado se mostra
cada vez mais concorrido e os clientes se mostram cada vez mais exigentes.
Todo este cenário se intensifica por um simp les fator, os problemas sempre
existirão e é nossa tarefa buscar compreendê-los e solucioná-los da melhor forma
possível, e esta melhor forma possível não abre espaço para a tentativa e erro,
desperdício, intuição ou demora.
Por mais experientes e competentes que possamos ser, não podemos fechar
os olhos para uma premissa básica, os problemas nunca serão os mesmos, e ainda
se forem os mesmos, a solução destes não serão mais as mesmas.
Esta é a proposta deste treinamento, discutir e apresentar ferramentas e
métodos que nos auxiliem na solução de problemas, desde os mais simples aos
mais complexos. Para que de forma estruturada e organizada, possamos auxiliar o
alcance, manutenção e superação dos níveis de qualidade exigidos.

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2. Conceitos

2.1 Métodos e Ferramentas da Qualidade

A palavra Método tem origem grega e é derivada das palavras META e

HODOS; sendo que a palavra HODOS significa caminho, assim Método pode ser
traduzido como “Caminho para atingir a Meta”. Podemos então entender o método
como uma seqüência lógica que nos levará ao alcance de nossas metas.
Toda a metodologia visa ordenar os recursos e ações necessárias para a
solução de problemas ou alcance de objetivos, vale ressaltar que o uso da
metodologia adequada não é garantia de sucesso, uma vez que quem irá de fato
utilizar a metodologia são as pessoas, assim o sucesso dependerá dos
conhecimentos, experiências e disposição das pessoas em realizar o melhor uso da
metodologia escolhida.
Um fato curioso é que sempre que falamos em métodos ou metodologias,
algumas pessoas tendem a se posicionar como estando acima destes caminhos,
por possuir experiência e conhecimento suficiente para agir de acordo com seus
costumes e práticas, porém vale lembrar, que se os problemas fossem tão simples
e nós fossemos tão preparados, os mesmos não aconteceriam com tanta
freqüência e nem possuiriam um impacto tão profundo em nossos resultados. A
este fato vale advertir, que o correto uso das metodologias irão prevenir possíveis
erros ou falhas que com certeza cometeríamos se agíssemos de forma
desestruturada.
Alguns exemplos de método são:
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Ciclo PDCA de Deming

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A figura a seguir ilustra o significado de método:

META HODOS
(META) + (CAMINHO)

“CAMINHO PARA A META”

A B
SITUAÇÃO MÉTODO
META
ATUAL

Já a Ferramenta é o recurso que utilizaremos no método, por exemplo,

quando vamos construir uma casa devemos seguir um método de construção para
garantir a confiabilidade do nosso empreendimento, e durante a construção
utilizamos várias ferramentas, como: tratores, martelos, pás, etc.
Alguns exemplos de ferramentas da qualidade são:

Método dos 3 Gen’s:

GENBA – significa local real
GENBUTSU – significa coisa real
GENJITSU – significa realidade

Método 5W - 1H:
O QUE? Qual é o defeito e em quais produtos ele aparece?
ONDE? Em que ponto do produto se encontra o defeito?
QUANDO? Quando o defeito aconteceu pela primeira vez?
QUANTO? Quais são as proporções do defeito e a quantidade de itens
defeituosos?

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COMO? Como o defeito ocorre? Sob que condições?

POR QUÊ? Porque o defeito está ocorrendo?

Brainstorm:
“Tempestade de idéias – estimular a criatividade na solução de problemas
ou busca de melhorias”.

Diagrama de Causa e Efeito

Uma ferramenta que possibilita a organização das Causas do problema
Disposição em diversos níveis, desde o macro até o mais detalhado. (Causa
Fundamental)
Facilita a visualização das anotações feitas pelo grupo

A figura a seguir ilustra o significado de ferramenta:

“CAMINHO PARA A META”

A B
SITUAÇÃO MÉTODO
META
ATUAL

FERRAMENTAS

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2.2 Problemas

Sempre que ouvimos a palavra problema costumamos a imaginar uma

situação desagradável ou algo prejudicial, porém o termo problema significa
apenas algo novo que deve ser encarado ou resolvido, muitas vezes nos
deparamos com “Problemas Bons”, como por exemplo: uma promoção no
emprego, uma melhoria de processo, uma melhoria de qualidade, entre outros.
Mesmo sendo situações agradáveis estes problemas bons fazem com que
gastemos energia na sua solução.
Muitas vezes os problemas bons são originados através do benchmarking
com outras empresas ou outras áreas dentro da nossa própria empresa, onde
identificamos uma possibilidade de melhorar uma situação atual que já se encontra
estável.
No entanto, nem todos os problemas são “problemas bons”, alguns de fato
causam uma situação desagradável ou mesmo um risco ou ameaça, estes
problemas podem ser divididos em duas categorias, sendo elas:

Não Conformidades do dia a dia:

São problemas que aparecem inesperadamente e tiram nossos processos da
normalidade, porém são facilmente resolvidos, e quando resolvidos o processo
volta a seu estágio normal;

Problemas Crônicos:
São os problemas complexos que exigem um maior esforço para sua
solução, quando conseguimos resolver um problema crônico geralmente fixamos
um novo patamar de qualidade e resultados em nossos processos.

A tabela a seguir nos oferece uma comparação entre as não conformidades

do dia-a-dia e os problemas crônicos:

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Não conformidades do dia-a-dia Problemas Crônicos

Rompimento de um eixo da
Pneu furado
suspensão

Gripe Pneumonia

Lâmpada queimada Fiação em curto-circuito

Aparecem de forma inesperada Repetitivos ou sistêmicos

Saem das condições normais Solução complexa

Solução pode ser obtida de forma Requerem conhecimentos

autônoma específicos

Os problemas crônicos geralmente se apresentam como:

Problemas repetitivos, conhecidos e não tratados;

Problemas repetitivos, já solucionados e os mesmos voltam a acontecer.

Independente do tipo de problema que estivermos resolvendo, devemos

fazer uso de um método para solução do mesmo, o que irá diferir entre os
problemas crônicos, problemas do dia-a-dia e as oportunidades de melhoria, é a
abrangência e profundidade com que aplicaremos o método para solução deste
problema.

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2.3 KKD versus PDCA

O método KKD consiste na aplicação de três palavras de origem japonesa,

sendo elas:

KAN - Experiência
KEIKEN - Intuição
DÓKIO - Coragem

Este método consiste em utilizar a sua experiência e intuição na resolução

dos problemas, e possuir coragem para assumir os riscos das ações tomadas. Uma
vez que este método se baseia em ARRISCAR-SE, pois não se analisa o problema,
sua causa raiz e conseqüências, provavelmente os resultados não serão
satisfatórios, porque não podemos acreditar que sempre acertaremos contando
com a sorte.
A figura a seguir ilustra a utilização do método KKD para a solução de
problemas:

MÉTODO K K D

IDENTIFICAÇÃO ANÁLISE AÇÃO CORRETIVA

KAN: EXPERIÊNCIA
POTENCIAL DE
KEIKEN: INTUIÇÃO RISCO
DÓKIO: CORAGEM •REOCORRÊNCIA
DO PROBLEMA
•SOLUÇÕES NÃO
EFICAZES

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Ao analisarmos a figura anterior, verificamos um potencial risco de soluções

ineficazes, pois passamos da identificação para a ação corretiva, sem executar
uma análise do problema; a seguir destacamos uma figura que representa a
resolução dos problemas a partir da metodologia MASP:

IDENTIFICAÇÃO ANÁLISE AÇÃO CORRETIVA

MASP

Como observamos existe uma análise após a identificação do problema,

esta analise facilitará a eficácia da ação corretiva.
Por estes motivos utilizamos o MASP e o Ciclo PDCA, sendo que o Ciclo
PDCA consiste em uma análise detalhada do problema, passo a passo, garantindo
assim que os RISCOS ASSUMIDOS foram mensurados e ponderados. Para a
solução de problemas as etapas do Ciclo PDCA podem ser assim representadas:

PDCA FASE OBJETIVO

Definir claramente o problema e reconhecer sua importância

1. Identificação do problema
Investigar as características do problema e descrevê-lo de
2. Descrição do problema
P forma mais específica
3. Análise das causas do problema
Descobrir as causas fundamentais
4. Elaboração do plano de ação
Elaborar um plano para bloquear as causas fundamentais

D 5. Implantação do plano de ação Bloquear as causas fundamentais

6. Verificação da eficácia das ações

C Verificar se o bloqueio foi efetivo
corretivas
7. Padronização da solução Prevenir contra o reaparecimento do problema
A
8. Registro das informações Registrar para trabalhos futuros

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2.4 Eficácia e Eficiência

Atualmente as organizações buscam a eficácia (alcance de suas metas) em

conjunto com a eficiência (melhor utilização de seus recursos), isto porque não
adianta apenas produzir, devemos produzir com o melhor custo, com a qualidade
requerida e no tempo esperado.
A tabela a seguir nos exemplifica algumas diferenças entre eficácia e
eficiência:

Eficiência
Ênfase nos meios
Fazer corretamente as coisas
Resolver problemas
Salvaguardar os recursos
Cumprir tarefas e obrigações
Treinar os subordinados
Manter as máquinas
Presença nos templos
Rezar
Eficácia
Ênfase nos resultados
Fazer as coisas corretas
Atingir os objetivos
Otimizar a utilização dos recursos
Obter resultados
Proporcionar eficácia aos subordinados
Máquinas disponíveis
Prática dos valores religiosos
Ganhar o céu

Durante nosso dia-a-dia quando estivermos solucionando problemas,

devemos sempre buscar o equilíbrio entre a eficácia e a eficiência, para alcançar os
resultados esperados da melhor maneira possível.

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3. Resolução de Problemas – Ciclo PDCA

3.1 Identificação do Problema

O primeiro passo para resolver um problema é sem dúvida conhecê-lo a

fundo, quanto maior o grau de entendimento do problema e suas variáveis, maior
a chance de sucesso no planejamento e execução de nossas ações. Por este
motivo, esta é uma etapa de fundamental importância na metodologia de solução
de problemas.
Como vimos anteriormente, o problema nada mais é do que uma situação
nova que deve ser resolvida, podendo se apresentar como:
Problemas do dia-a-dia
Problemas crônicos
Problemas bons – oportunidades de melhoria
Independente do caso apresentado, a maneira ou metodologia de resolução
será a mesma, diferenciando apenas a profundidade e abrangência com que
iremos tratar cada fase.
Nesta fase inicial do nosso planejamento, devemos atentar tanto para a
eficácia (encontrar a solução do problema), quanto para a eficiência (resolver da
melhor maneira possível, evitando que o problema reapareça), para tanto
seguiremos as seguintes etapas:
Identificar e priorizar o problema
Construir o time de trabalho
Determinar os itens de controle
Estabelecer uma meta
Analisar o custo X benefício das alternativas de solução
Analisar os dados
Gerenciamento visual

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3.1.1 Identificar o Problema

Quando pensamos no número de problemas que encontramos no dia-a-dia

ficamos um pouco assustados, porém quando começamos a pensar qual o
problema devemos resolver primeiro começamos a encontrar uma série de
dúvidas. Neste caso devemos começar por separar e priorizar os problemas
crônicos da nossa área, ou seja, os problemas que trarão ganhos ao serem
resolvidos.
Um primeiro passo para identificar tais problemas é a análise dos nossos
indicadores, sejam eles indicadores internos ou externos. Ao comparar a situação
que nos encontramos com a nossa meta ou mesmo situação anterior começamos a
identificar a urgência de cada problema encontrado.
Um fato de importante relevância é justamente olhar de maneira criteriosa
para nossos indicadores, pois muitas empresas possuem um número elevado de
indicadores que não são monitorados ou analisados, de nada adianta sabermos da
existência de um problema se nada fazemos a respeito, podemos até comparar
esta situação com um ditado popular que diz: “O pior cego é aquele que não quer
ver”. Uma vez conhecida à situação devemos obrigatoriamente tratá-la.
Com certeza ao analisar o nosso desempenho com as nossas metas,
identificaremos uma série de oportunidades de atuação, neste momento devemos
começar a priorizá-las:

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Conforme demonstrado na figura anterior, devemos primeiro trabalhar nos

problemas mais importantes, ou seja, os problemas que mais nos incomodam ou
os que trarão maiores resultados e melhoria. Para esta tarefa podemos fazer uso
de uma série de ferramentas de priorização, o que realmente importa é que o
critério escolhido reflita em uma melhoria para nosso grupo de trabalho.

3.1.2 Construção do Time de Trabalho

Por mais experientes e competentes que possamos ser, nossa visão sobre
qualquer problema será limitada a um prisma, o de nossa experiência. Por isso ao
analisar e resolver problemas complexos precisamos de vários pontos de vista, ou
seja, precisamos de um time de trabalho.
Este grupo deve estar comprometido em encontrar a melhor solução para o
grupo, e não buscar as melhores soluções individuais, pois se cada um não abrir
mão de suas opiniões e ansiedades não conseguiremos atingir um consenso, ou
seja, uma solução entendida por todos como sendo a melhor solução para a
equipe.
Trabalhar em grupo tem sido uma das metas de todas as empresas, e
trabalhar em grupo significa se completar com o outro e não anular o outro, por
isso devemos possuir pessoas com diferentes competências e experiências na
equipe, e que acima de tudo estejam dispostos a compartilhar e não impor suas
experiências e competências.
Com relação ao número ideal de pessoas na equipe, não existe uma regra
para tal definição, existe sim o bom senso de ter o número de especialistas
necessários para cada tipo de problema, quanto mais complexo maior o número de
pessoas envolvidas, devemos atentar para não criar grupos grandes de mais que
impeçam a boa comunicação entre seus integrantes.

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3.1.3 Determinação do Item de Controle

Quando falamos em item de controle estamos na verdade escolhendo um

ou mais indicadores que facilitarão a compreensão do nosso problema, bem como
o monitoramento e acompanhamento da eficácia das soluções propostas.
Ao selecionarmos e trabalharmos com indicadores, devemos tomar alguns
cuidados, como por exemplo:
Não substituir utilidade por quantidade – não importa o número de
indicadores, mais sim a importância dos mesmos;
Desenhe indicadores objetivos e fáceis de trabalhar – todos devem
compreender o indicador e os mesmos devem ser facilmente
atualizados;
Permita que os fatos triunfem sobre a intuição – os números
encontrados devem ser confiáveis e seguidos;
Meça para melhorar e não por amor a mensuração – não burocratizar
de forma excessiva nosso trabalho, medir apenas o que precisa ser
medido.
Um ponto que é consenso entre todos, é que tudo pode ser medido
independente se é uma melhoria tangível ou intangível, pois se não podemos
medir o que estamos fazendo, sinal que não sabemos o que estamos fazendo.

3.1.4 Estabelecimento da Meta

Se não sabemos onde queremos chegar dificilmente sairemos do lugar, a

meta nada mais é do que o lugar onde queremos chegar, nossos objetivos, aquilo
que impulsiona nossas ações. Ao definirmos metas devemos observar se as
mesmas são:
Metas que sejam possíveis de alcançar;
Metas que possam ser medidas;

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Metas realistas e não medíocres;

Metas que motivem a equipe;
Metas compreendidas pelo time.

A figura a seguir nos alerta para um fato importante:

FUNCIONÁRIO MOTIVADO É
AQUELE QUE É ATRAÍDO PELO
OBJETIVO E NÃO EMPURRADO
PARA O OBJETIVO

Logo, nossas metas devem ser realista, possíveis de serem alcançadas e

compreendidas por todos.

3.1.5 Análise Custo x Benefício

Ao projetarmos nossos problemas, devemos analisar se a resolução dos

mesmos trarão mais benefícios do que custos; neste ponto estamos primando pela
eficiência de nossas ações, pois sabemos que muitos problemas não valem a pena
ser resolvidos, pois trarão mais gastos do que benefícios.
Muitas vezes as soluções encontradas podem não trazer impacto positivo
financeiramente, porém devem ser implantadas assim mesmo quando este for o
único caminho para atender a uma necessidade dos clientes.

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3.1.6 Análise dos Dados

Como vimos inicialmente, o primeiro passo para resolver um problema é

conhecê-lo bem, neste ponto devemos levantar todas as informações possíveis
sobre o problema em questão, com por exemplo:
Gráficos
Relatórios
Fotos
Lay-out
Diário de bordo
Uma ferramenta muito útil para a análise de dados é o gráfico seqüencial,
que conforme podemos observar na figura abaixo, ele nos mostra o
comportamento de uma variável durante um determinado período.
Além disto teremos condição de entender qualquer alteração significativa
desta variável, desde que descrevamos os motivos que causaram estas variações.

MP lavada

Produção de Setembro

5.000 4.689
4.500 4.372
4.000
3.616
3.500 3.082
3.074 3.091
3.000 2.790
2.832 3.005 2.700
2.685 2.870 2.687
2.520
2.500 2.467
2.458
2.000 1.852 1.972
1.759
1.500 1.303
1.204 1.200
1.000 1.010 1.167 1.054

500 Teste de
0 1-set 3-set 5-set 7-set 9-set 11-set 13-set 15-set 17-set 19-set 21-set 23-set 25-set 27-set 29-set Pastilha

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3.1.7 Gestão à Vista

Quando trabalhamos o gerenciamento visual, devemos estar preocupados

em facilitar o entendimento das ações e metas, para que todo o time esteja
comprometido no alcance e manutenção destas metas.
O exemplo abaixo nos mostra como conseguimos facilitar o entendimento
de um gráfico, com a simples inclusão de uma seta que mostre o caminho
esperado das nossas ações:

Todas as facilidades que pudermos criar no sentido de melhorar o

entendimento e participação da equipe, terão uma grande importância e impacto
no sucesso de nossas ações.

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3.2 Descrição do Problema

Nesta etapa estaremos investigando as características do problema e

descrevendo o mesmo de forma mais específica, para tanto devemos:
Desdobrar o problema
Utilizar os 3 GEN’s
Estratificar
Utilizar o Gráfico de Pareto
Utilizar o Diagrama de Árvore

3.2.1 Desdobrar o Problema

Devemos delimitar nosso campo de ação, entendo onde exatamente e em

que circunstância ocorre o problema, ao desdobrar estamos investigando com
detalhes cada particularidade e ponto relevante do nosso problema, conforme
ilustração abaixo:

A tabela a seguir nos mostra alguns exemplos de problemas desdobrados,

ao analisá-los compreenderemos a facilidade promovida ao desdobrar o problema,
pois estamos na verdade delimitando nosso campo de ação:

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Problema identificado Problema desdobrado

Baixa produtividade no CNC X durante o

Baixa produtividade na área de CNC
turno Y de produção.

Elevado índice de absenteísmo no Setor X

Elevado índice de absenteísmo
durante o turno Y de produção

Aumento no índice de retrabalho da peça

Aumento no índice de retrabalho
X na dimensão Y

Aumento no custo da matéria-prima do

Aumento no custo de produção
produto X fornecido pela empresa Y

3.2.2 Técnica dos 3 GEN’s

A técnica dos 3 GEN’s consiste em conhecer bem o problema com base em

dados e fatos, através da observação direta das ocorrências e não através de
intuição e relatos.
O 3 GEN’s significa:

• GENBA LOCAL REAL

• GENBUTSU COISA REAL

• GENGITSU REALIDADE

Ou seja, vá ao local onde os problemas estão acontecendo, veja o problema

com seus olhos e enxergue a realidade dos fatos, não espere que os outros
analisem ou decidam por você.

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Desta forma estaremos lançando mão de um comportamento mais ativo e

participativo, conforme ilustração a seguir:

Ao empregar a técnica dos 3 GEN’s estaremos também fazendo uso da

ferramenta 5W 1H, que consiste na resposta as seguintes perguntas:

O que?
Quando?
Quem?
Onde?
Por que?
Como?

Ao responder estas questões através da verificação do problema real,

estaremos sem dúvida melhor preparados para solucionar nossos problemas.

3.2.3 Estratificação

A estratificação é uma ferramenta que permite a identificação dos pontos

mais críticos do problema, esta identificação ocorre a partir da análise estruturada
de um conjunto de variáveis, ou fatores de estratificação; que se traduzem nos
motivos que serão analisados, como por exemplo: tipo de defeito, turno de
produção, operador, tempo, local, etc.

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A aplicação desta ferramenta consiste em:

Devemos tomar cuidado ao:

Determinar o período da coleta: este período deve ter abrangência
suficiente para contemplar todos os dados relevantes do nosso
processo;
Elaborar a folha de verificação: ela deve facilitar a coleta de dados e
não complicá-la;
Treinar os responsáveis pela coleta: todos devem coletar os dados da
mesma forma, evitando assim interferências nos resultados.

Após a coleta de dados devemos tabular os dados, ou seja, agrupar as

ocorrências conforme fator de estratificação:
REFUGO
Total (%) Motivo
0 0,00 Ajuste de Máquina
199 45,85 Deformação
0 0,00 Esférico Danificado
5 1,15 Esférico Maior
37 8,53 Esférico Menor
5 1,15 Esférico Riscado
2 0,46 Falha no Acabamento
1 0,23 Falha no Raio
0 0,00 Marca no Pescoço
31 7,14 Matéria Prima
100 23,04 Quebra de Pastilha
0 0,00 Raio com Marca
40 9,22 Ressalto no Esférico
0 0,00 Rosca Amassada
14 3,23 Vibrado no Esférico

434 100,00 TOTAL

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Uma vez estratificado os dados passamos a utilizar o gráfico de pareto para

uma melhor análise destes dados, como veremos no capítulo seguinte.

3.2.4 Gráfico de Pareto

O gráfico de pareto consiste na classificação dos dados por ordem de

ocorrência e a representação gráfica dos mesmos, para tanto seguimos os
seguintes passos:

Elaboramos e preenchemos a folha de verificação

Ordenamos os dados
Calculamos a participação percentual de cada item
Construímos o diagrama

A tabela a seguir nos mostra os dados estratificados no capítulo anterior,

classificados e ordenados por número de ocorrência, bem como a representação
percentual de cada fator de estratificação:

REFUGO
(%)
Total (%) Motivo
Acumulado
199 45,85 Deformação 45,85
100 23,04 Quebra de Pastilha 68,89
40 9,22 Ressalto no Esférico 78,11
37 8,53 Esférico Menor 86,64
31 7,14 Matéria Prima 93,78
14 3,23 Vibrado no Esférico 97,00
5 1,15 Esférico Maior 98,16
5 1,15 Esférico Riscado 99,31
2 0,46 Falha no Acabamento 99,77
1 0,23 Falha no Raio 100,00
0 0,00 Ajuste de Máquina 100,00
0 0,00 Esférico Danificado 100,00
0 0,00 Marca no Pescoço 100,00
0 0,00 Raio com Marca 100,00
0 0,00 Rosca Amassada 100,00

434 100,00

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Através do diagrama abaixo, visualizamos facilmente quais os problemas

mais relevantes que causaram um maior impacto na nossa meta:

120
100
80
60 45,85
40 23,04
20 9,22 8,53 7,14 3,23 1,15 1,15 0,46 0,23 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0
Matéria
Deformação

Acabamento

Marca no
Danificado

Raio com
Falha no
Ressalto no

Ajuste de
Esférico

Vibrado no

Esférico

Esférico

Amassada
Quebra de

Riscado

Máquina

Pescoço
Menor

Prima

Maior
Pastilha

Esférico
Esférico

Marca
Esférico

Falha no

Raio

Rosca
Conforme os dados deste gráfico de pareto, ao resolvermos o item
deformação, estaremos na verdade resolvendo 45,85% dos problemas de refugo
da área analisada.

3.2.5 Diagrama de Árvore

O diagrama de árvore assim como o gráfico de pareto, nos auxilia na

estratificação ou estruturação dos problemas.
Através do diagrama de árvore estaremos desdobrando o problema inicial,
de forma que visualizaremos a estruturação do problema e o número de
ocorrências do mesmo. Assim, temos condições de priorizar as ações que causarão
um maior impacto na nossa meta.

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A seguir exemplificamos um diagrama de árvore realizado para analisar

problemas de manutenção:

FAMÍLIA DE EQUIPAMENTOS TIPO DE LOCAL DE

EQUIPAMENTOS (84,2%) 11,6
DEFEITO OCORRÊNCIA
DO DEFEITO
18
(61,3%) 13,8
(98%) 11,4
CNC (5,3%) 0,7 A (59,2%) 6,7
20 Travamento do
Atual: 22,5 / mês Alimentador de B (21,6%) 2,5
(10,5%) 1,5 peças
C (9,6%) 1,1
21
D (9,6%) 1,1
(2%) 0,2
Média de (6,5%) 1,5
22
Manutenção Outros
Roletadeira
Mês 23
(95%) 6,2
(29%) 6.5 (100%) 6,5
Redução 40%
Prensa 25 Proteções
09 / mês
(3,2%) 0,7
Meta: 13,5 / mês 26 (5%) 0,3
Magnaflux
Outros
27

3.3 Análise das Causas

Nesta etapa do planejamento iremos listar as causas potências do

problema, selecionar e analisar as causas mais prováveis para definirmos a causa
raiz, para isto faremos uso:

Diagrama de causa e efeito

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Método de Análise e Solução de Problemas

3.3.1 Diagrama de Causa e Efeito

O diagrama de causa e efeito NÃO identifica as causas do problema, ele

apenas organiza e resume as causas mais prováveis, facilitando assim a obtenção
da causa raiz, que em última análise será obtida através da experiência do time de
trabalho e análise dos dados coletados e organizados.
Para construir o diagrama de causa e efeito podemos proceder de várias
formas, a seguir analisaremos uma das maneiras de elaborar este diagrama:
1º Destaque o problema já desdobrado do lado direito do diagrama;
2º Analise as possíveis causas seguindo a estrutura dos 6M´s:
Matéria-prima
Mão de obra
Meio ambiente
Máquina
Métodos
Medição (Obs: quando o problema não envolver diretamente o
controle dimensional de uma característica, não utilizamos este ponto
de análise).
A figura a seguir representa de forma gráfica este diagrama:

FATORES QUE POSSAM AFETAR O

RESULTADO ESPERADO

Na relação de causas
Na descrição do problema
prováveis devemos relacionar
devemos inserir o problema já
apenas os problemas e não as
desdobrado
soluções

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Método de Análise e Solução de Problemas

O exemplo abaixo nos mostra a análise das variáveis relacionadas ao

problema de aumento dos gastos domésticos:

ENERGIA ELÉ TRICA ALIMENTAÇÃO

CHUVEIRO COMPRA DE VERDURAS
AUMENTO AUMENTO DE SEM PRODUTOS QUÍ MICOS
ELÉ TRICO
DE TARIFA PRODUTOS
DIET/LIGHT
COMIDA PARA
AUMENTO O CACHORRO
DO CONSUMO AUMENTO
DE MATERIAL
DE LIMPEZA
AUMENTO
NOS GASTOS
AMIGO MUDOU DOMÉ STICOS
AUMENTO
PARA O EXTERIOR QUINTAL LAVADO
DE TARIFA
COM MAIS MUITAS COMPRAS
AUMENTO DO FREQUÊNCIA DE ROUPAS EM
CONSUMO SHOPPINGS
CACHORRO PEDRO
FLÁVIA ESTÁ NOVO ESTÁ FALTA DE TEMPO
NAMORANDO NA CASA CRESCENDO PARA PESQUISAR

TELEFONE ÁGUA VESTUÁRIO

3º Priorize as causas mais de maior impacto:

Para priorização podemos lançar mão de várias ferramentas, o importante é
selecionar as causas de maior impacto sobre nossa meta, a tabela abaixo nos traz
um exemplo de como priorizar as causas através da atribuição de pontos:

MÉDIA
PONTOS DEFINIÇÃO CRITÉRIO
CLASSIFICAÇÃO
Forte influência e Alta
5 Causa Crítica frequência 10%
Média influência e Pouca
frequência ou
3 Causa Importante Fraca influência e Alta
30%
frequência

Fraca influência e Pouca

1 Causa Relevante frequência 60%

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Método de Análise e Solução de Problemas

4º Analise as causas mais prováveis:

Neste passo iremos comprovar se a causa selecionada é de fato a causa raiz
do nosso problema, para tanto devemos testar as causas e comparar os resultados
obtidos com os dados históricos.
Caso não fique evidente uma melhoria nos itens de comparação, devemos
selecionar outra causa provável, até conseguirmos atingir a meta pré-estabelecida.

3.4 Elaboração do Plano de Ação

Nesta fase do planejamento, devemos listar as possíveis soluções para

nosso problema, analisar cada opção para determinar as mais adequadas, esta
analise pode levar em consideração fatores como:
Custo x benefício
Dificuldade de implantação
Resultados e efeitos

Após a realização desta análise devemos elaborar nosso plano de ação, para
isto faremos uso da ferramenta 5W 1H.

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Método de Análise e Solução de Problemas

3.4.1 5W 1H

Esta ferramenta consiste na definição das seguintes informações:

• O QUE SERÁ FEITO (WHAT)?

• QUANDO SERÁ FEITO (WHEN)?
• QUEM FARÁ (WHO)?
• ONDE SERÁ FEITO (WHERE)?
• POR QUE SERÁ FEITO (WHY)?
• COMO SERÁ FEITO (HOW)?

A figura a seguir ilustra a elaboração de um plano de ação, vale ressaltar

que não existe uma obrigatoriedade de seguir um formulário padrão, o importante
é que o modelo escolhido contemple todos os fatores de análise.

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Método de Análise e Solução de Problemas

3.5 Implantação do Plano de Ação

Agora que concluímos a fase de planejamento, iremos iniciar a fase de ação,

para tanto devemos:
Divulgar e distribuir a cópia do plano de ação para todos os
envolvidos
Acompanhar a execução das ações
Monitorar as pendências e atrasos com uma maior freqüência
Conferir as ações implantadas

3.5.1 Monitoramento

Existem diversas formas de monitorar o andamento das ações, o importante

é que este acompanhamento seja divulgado de forma clara e com fácil
compreensão. Abaixo exemplificamos uma maneira de classificar o status das
ações:

Concluída dentro do prazo

Em andamento – dentro do prazo

Em atraso

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Método de Análise e Solução de Problemas

3.6 Verificação da Eficácia das Ações

Agora estaremos “Checando” se as ações foram efetivamente implantadas,

e se os resultados obtidos foram satisfatórios, para isto devemos acompanhar os
indicadores de desempenho.

3.6.1 Indicadores

Se os indicadores evidenciarem que as metas foram devidamente

alcançadas, devemos proceder da seguinte forma:

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Se os indicadores evidenciarem que as metas não foram devidamente

alcançadas, devemos proceder da seguinte forma:

A META NÃO
FOI ATINGIDA

AS AÇÕES FORAM S
IMPLEMENTADAS SOLUÇÃO É FALHA?
CONFORME
O PLANO?
RETORNAR A ETAPA 2
N
IDENTIFICAR OS PONTOS
PROBLEMÁTICOS

PLANEJ AR A IMPLEMENTAÇÃO
DO PLANO DE AÇÃO

3.7 Padronização da Solução

Nesta fase do PDCA estaremos AGINDO para prevenir o reaparecimento do

problema, para tanto devemos elaborar um novo padrão de desempenho e treinar
todos do grupo para que o padrão seja efetivamente utilizado, como exemplo de
padrões podemos citar:
Folha de instrução;
Plano de inspeção, limpeza e lubrificação;
Procedimento interno;
Etc.

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A figura abaixo representa o ciclo que devermos cumprir para sistematizar o

novo padrão desenvolvido:

3.8 Registro das Informações

Esta etapa do ciclo visa registrar todo o trabalho realizado para que no
futuro o mesmo sirva de base para novos grupos de melhoria contínua.
Outro ponto importante a observar é o cálculo dos benefícios alcançados
para validação de todo o trabalho realizado, o monitoramento deve ocorrer por
aproximadamente um ano após a conclusão das ações de melhoria.

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4. Problemas Crônicos x Problemas do Dia-a-Dia

Como mencionamos no início deste material, os problemas do dia-a-dia são

mais facilmente resolvidos do que os problemas crônicos; no entanto a
metodologia para resolução deve ser a mesma, divergindo apenas a abrangência e
profundidade de cada etapa. Ao final desta apostila encontraremos algumas
tabelas que comparam a maneira de realizar cada etapa quando tratamos de
problemas crônicos ou do dia-a-dia.
Não obstante, a figura a seguir nos ilustra que o caminho mais eficaz e
eficiente para resolução dos nossos problemas é sem dúvida, a utilização do ciclo
de melhoria contínua.

CORRENDO
ATRÁS

P D C A SATISFAÇÃO DO
FUNCIONÁRIO.
SATISFAÇÃO DO
CLIENTE

CHEGANDO COMPETITIVIDADE.
NA FRENTE

HORAS DE TRABALHO

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Método de Análise e Solução de Problemas

5. Referências Bibliográficas

ARAUJO, Luis César G de. Organização, Sistemas e Métodos: e as Modernas

Ferramentas de Gestão Organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

DEMING, Wiliam Edwards. Qualidade: a Revolução da Administração. Rio de

Janeiro: Marques – Saraiva, 1990.

MOLLER, Claus. Employeeship: Como Maximizar o Desempenho Pessoal e

Organizacional. São Paulo: Pioneira, 1996.

HAMMER, Michael. A Agenda: O que as Empresas Devem Fazer para Dominar

esta Década. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

HAVE, Steven ten et al. Modelos de Gestão: O que são e quando devem ser
utilizados. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

Pg 37