MASP – Metodologia de Análise e Solução de Problemas

O ciclo PDCA em 8
passos
Modelo para a padronização

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O ciclo PDCA em
8 passos

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Melhoria Contínua da Qualidade e

da Produtividade através do PDCA

P – Plan Planejar

Action Plan D – Do Fazer

C – Check
Verificar
Check Do A – Action
Atuar (corrigir,
melhorar e
padronizar)

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PDCA

Vamos trabalhar em times!

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Utilizando o PDCA em 8 passos

Identificação do problema
Conclusão
Análise do fenômeno
8 1 Análise do
2
Padronização 3 processo
7 A P 4 Plano de Ação
- Contenção
C D - Efetiva

6 5 Execução do plano
Verificação
de Ação

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Utilizando o PDCA em 8 passos

Identificação do problema
Descrição Clara e Objetiva do Problema

Análise do fenômeno
1 Definir as circunstâncias em que ocorre o problema

2 Análise do processo
Definir as causas do problema
Investir muito
3 tempo nesta
fase

P 4
Plano de Ação
Definir as ações para bloqueio do problema
- Contenção
- Efetiva

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Identificação do Problema:
ou Definição do Problema

“Um problema bem definido é

um problema quase resolvido”.
Charles Kettering (inventor).

Se um problema for relativamente pequeno,

quando comparado com outros, poderá ser
abordado pelo indivíduo ou equipe mais
afetada por ele.
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Identificação do Problema:
ou Definição do Problema
“Através do Relatório de Anomalia”
– Ferramenta importante para a detecção
precoce de problemas.

“Uma anomalia não precisa se tornar um

problema”.

A definição do problema, quase sempre, poderá

e deverá ser melhorada.
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As metas são sempre estabelecidas sobre os fins, nunca

sobre os meios.
Grandes erros são cometidos quando se estabelecem
metas sobre os meios

(Processo) (Resultado)
MEIOS FINS
(Causas) (Problemas)
AUTORIDADE RESPONSABILIDADE
Aqui estão os problemas
Aqui estão as causas - Satisfação e Segurança
das pessoas.
Um problema é um resultado indesejável de um processo.
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BRAINSTORMING
- Tempestade de idéias -

“É uma ferramenta muito simples

e uma das mais poderosas” – é
de uso obrigatório!
- Gerar o máximo de idéias,
- Fase criativa e
- Fase crítica.

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Tempestade de idéias
Fase Criativa Fase Crítica
• Todos devem expressar as suas • Agrupar as idéias por categorias
idéias • Avaliar o esforço e impacto das idéias
• Não pode haver críticas • Classificar as idéias por importância
• Todos têm o mesmo direito e a
mesma obrigação
• Foco no objetivo
• Investir tempo para pensar
• Respeito
• Espírito de equipe

Por que não conseguimos montar a quantidade solicitada?

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Matriz para a priorização

Impacto X Esforço
Impacto sobre Esforço para resolver
o problema. o problema.

Impacto
Alto
1 2

IMPACTO
Impacto Esforço Prioridade

Impacto
Alto Baixo 1

Baixo
Alto Alto 2 3 4
Baixo Baixo 3
Baixo Alto
Baixo Alto 4
Esforço Esforço
ESFORÇO
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Padronização das tarefas críticas

O que é padrão?

Padrão é um referencial de compromisso, consensado e

documentado, utilizado em comum e repetidas vezes por todas as
pessoas envolvidas.

Compreende-se PADRÃO também como referência para permitir

comparações entre medidas.

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A padronização é considerada a mais

fundamental das ferramentas gerenciais.
Todo trabalho de gerenciamento (pode ser da sua rotina) implica:
- No estabelecimento de padrões
- Manutenção de padrões e
- Melhoria dos padrões

Por que padronizar?

Estabelecer claramente a responsabilidade e autoridade
Memória da organização sob forma de documentos e normativos
A padronização deve ser iniciada pelas tarefas críticas! Deve contar
com a participação e compromisso de todos envolvidos na Unidade
(processo)! Deve ser revista constantemente!

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Produtos ou Tarefas Críticos

Entendemos por produtos críticos (ou priorizados) aqueles que

envolvam entre outros motivos:

• grande número de pessoas

• um número significativo de erros ou retrabalho
• custos elevados
• entrega fora do prazo estipulado
• reclamações constantes dos clientes/consumidores
• número elevado de etapas burocrático-administrativas
• complexidade técnico-operacional
• interfuncionalidade do processo

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Padronizando as atividades

Extraído de: http://knowledge.othink.com/

Em 05 de junho de 2012.

Após a identificação do fluxo dos processos, é necessário

descrever e padronizar as atividades críticas de cada processo,
ou seja, o “como fazer” de cada pessoa será registrado e,

ainda que várias pessoas exerçam a mesma atividade, um único

procedimento será padronizado e documentado, dando origem
ao procedimento operacional padrão - POP.

Da mesma forma, é importante que a equipe operacional seja

envolvida na descrição detalhada dos procedimentos e que a
equipe gerencial os valide.
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O POP é formado por três tópicos:

1. resultado esperado da atividade,
2. atividades críticas e
3. ações corretivas.
O resultado esperado é o produto, ou conjunto de produtos, que será
gerado quando todas as atividades (críticas ou não) forem realizadas.
As atividades críticas são listadas como as atividades que não podem
deixar de ser executadas para o atingimento dos resultados esperados.
E, por fim, as ações corretivas, como o próprio nome diz, descreve o que
deve ser feito caso o resultado esperado não seja atingido ou caso alguma
atividade não tenha gerado o produto desejado.

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Modelo de Procedimento Operacional Padrão para o processo

de Preparação de Café
Processo: Preparação de Café
Data de elaboração: 19/02/2011 Elaborado por: João da Silva
Responsável pela Aprovação: Gerente administrativo
Resultado esperado:
1. Café coado, quente e adoçado.

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Atividades Críticas:
1. Separar o filtro de café, de papel, e seu suporte plástico e;
2. Ferver 1 litro de água;
3. Acrescentar no filtro de papel 5 medidas de pó de café;
4. Acrescentar a água fervente no filtro de papel após colocar o pó de
café;
5. Acrescentar 3 medidas de açúcar no café coado e misturar.
6. Despejar o café coado em uma garrafa térmica previamente
higienizada com água fervente.
O que pode dar errado?
E se der errado?
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Medidor para o pó de café e para o açúcar.

Ações Corretivas:
Se o filtro de papel rasgar, deverá ser substituído por outro filtro novo.
Após 3 horas, o café deve ser substituído por um novo.

Como é natural que cada funcionário trabalhe a seu modo, é

fundamental que, após a validação do procedimento operacional
padrão, cada equipe seja treinada em suas atividades.
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Continuaçao:

Durante uma reunião, numa empresa de transportes houve o seguinte

diálogo:
Gerente: Estamos com problema de falta de caminhão.
Diretor: A sua missão (o seu objetivo) é ter muitos caminhões?
Gerente: Não, o objetivo do meu trabalho é transportar cargas.
Diretor: Então, qual é a sua meta?
Gerente: Transportar 120.000 toneladas por mês. Esta é a demanda do
mercado.
Diretor: Quanto você está conseguindo transportar?
Gerente: 100.000 toneladas por mês.

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Continuaçao:

Diretor: Então qual é o seu problema?

Gerente: Meu problema é: Incapacidade de transporte da demanda de
carga.
Diretor: Ótimo, então vá e resolva o seu problema.

O gerente reuniu-se com sua equipe e começou a levantar informações

para conhecer melhor o problema (análise do fenômeno).
Logo descobriram que os caminhões paravam muito na oficina e na estrada.

Na oficina descobriram que às vezes formavam-se filas para atendimento e

faltavam peças.
Passaram então a verificar as causas (análise de processo).

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Continuaçao:

Descobriram que:
- não havia manutenção preventiva programada dos caminhões;
- não havia procedimento de socorro aos caminhões na estrada e
- fazia tempo que não se dimensionava o estoque de peças.

Estabeleceram então um PLANO DE AÇÂO, que constava de três medidas:

(a) Estabelecer uma programação de manutenção (para evitar filas);
(b) Redimensionar o estoque de peças (para evitar a falta de peças);
(c) Estabelecer uma programação de socorro (para evitar caminhão parado
na estrada durante muito tempo).

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Continuaçao:

Após a implementação do plano, a meta de transportar 120.000 toneladas de

cargas por mês foi atingida.
Com um "detalhe": foi ainda possível reduzir a frota em 15 caminhões!

Definitivamente o problema não era "falta de caminhão“.

Tem sido observado, em todos os níveis gerenciais de uma organização, que

grandes erros e desperdícios são evitados quando se define perfeitamente o
problema.

As pessoas devem ser educadas e treinadas para isto.

Referência bibliográfica:
Campos, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes, Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da

Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 1996, Brasil. (ISBN: 85 - 85.447.39-7).

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