Treinamento - Previa para Janeiro

Tratativa de não -
conformidades com
resolução aplicando as
ferramentas da qualidade
Ciclo
Clique para do PDCA
editar o título mestre
2
Ciclo
Clique para do PDCA
• P de Plan – Planejar – estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer
resultados de acordo com os requisitos e políticas pré-determinados.
• D de Do – Fazer, executar – implementar as ações necessárias.
• C de Check – Checar, verificar – monitorar e medir os processos e produtos em relação
às políticas, aos objetivos e aos requisitos estabelecidos e relatar os resultados.
• A de Act – Agir – executar ações para promover continuamente a melhoria dos
processos.
3
Ciclo
Clique para do PDCA
4
Ciclo
Clique para do PDCA
5
Ciclo
Clique para do PDCA
MÉTODO PDCA
PDCA Etapa Fase Objetivo
Definir claramente os problemas
P 1 Identificar os problemas
(Não conformidades ou coleta de dados)
Hierarquizar os problemas em Ordem de Importância

P 2 Priorizar
(Matriz GUT ou Pareto)
Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais)

P 3 Analisar
(Ishikawa, 5 Por quês)
Buscar o maior numero possíveis de sugestão de soluções

P 4 Gerar Alternativas
(Brainstorming)
P 5 Refinar e Selecionar Analisar cada alternativa e decidir qual a mais viável
P 6 Elaborar Plano de Ação Plano de ação para bloquear as causas fundamentais (5W2H)
P 7 Fazer Benchmarking Aprender com um parceiro
6
Ciclo
Clique para do PDCA
D 8 Treinar e implementar Capacitar e Bloquear as causas fundamentais
Verificar se a ação foi efetiva (Folha de

C 9 Controlar
Verificação)
Se sim vai para o passo 11, se não volta ao
C 10 Bloqueio Efetivo?
passo 3
Prevenir contra o reaparecimento do
problema
A 11 Padronização
(Procedimento, Poka Yoke, Comunicação,
Treinamento, etc.)
Recapitular o processo e buscar melhorias
A 12 Reflexão e Conclusão
incrementais
7
MASP o título mestre
Clique para editar
8
CliqueQuando usar o MASP?
para editar o título mestre
1 Sempre que haja uma situação insatisfatória, um desvio do padrão de
desempenho esperado ou de um objetivo estabelecido, e que se reconheça a
necessidade de corrigir.
2 Sempre que haja uma oportunidade de melhoria ou que surjam alternativas de

ação, independente da existência de uma situação insatisfatória.
9
O Ciclo
Clique paraPDCA paraootítulo
editar MASP mestre
10
Etapa
Clique1 –para
Identificação
editar odotítulo
problema
mestre
11
Etapa para
Clique 2 -Observação
editar odotítulo
Problema
mestre
12
Etapaeditar
Clique para 3 -Análise
o título mestre
13
CliqueEtapa
para4editar
–Plano o
detítulo
Ação mestre
14
Etapaeditar
Clique para 5 -Execução
o título mestre
15
Etapaeditar
Clique para 6 –Verificação
o título mestre
16
CliqueEtapa
para7 editar
–Padronização
o título mestre
17
Etapaeditar
Clique para 8 -Conclusão
o título mestre
18
Clique paraFluxograma
19
Representação de um processo que utiliza
símbolos gráficos para descrever passo a
passo a natureza e o fluxo deste processo.
O objetivo é mostrar de forma
descomplicada o fluxo das informações e
elementos evidenciando a sequência
operacional do trabalho executado
20
21
Quando Utilizar um Fluxograma?
• Quando desejamos entender como um processo funciona;
• Quando desejamos estudar um processo a fim de implantar melhorias;
• A fim de comunicar para outras pessoas como funciona um processo;
• Quando precisamos de melhorar a comunicação entre as pessoas envolvidas
em um mesmo processo;
• Quando precisamos documentar um processo;
• Quando deseja-se planejar um projeto.
22
Tipos de Fluxograma
Linear é um diagrama que exibe a sequência de trabalho passo a

passo compondo assim o processo.
Funcional tem como objetivo mostrar o fluxo de processo atual e quais as

pessoas ou grupo de pessoas estão envolvidas em cada etapa
23
24
Ligar a TV
Imagem não O fio esta sim

Aparece? conectado?
não
sim
Conectar o fio
sim sim Imagem não Chamar um técnico

Imagem boa? aparece?
não
não
Operar ajustes Imagem boa?
sim
Assistir a TV
25
1
Processo de RECEPÇÃO
Recepcionar clientes, prestar informações e orientações, e realizar o
Recepção
agendamento de exames.
Reagendar exame Questionar a preparação do paciente para o exame, do contrário, orientá-lo e

reagendar sua coleta.
Perguntar se o exame será realizado por convênio ou particular.
Solicitar documento com foto do paciente e exame ou requisição médica,

Particular
quando aplicável.
Solicitar documento com foto do paciente, carteirinha do plano, requisição
Convênio médica ou guia de exames , quando aplicável.
A unidade de atendimento possui sistema informatizado ou manual?
Cadastrar e atualizar dados do paciente no sistema informatizado e imprimir

Cadastro no Sistema
etiquetas das amostras e protocolos para retirada de resultados, grifar datas.
Cadastro Manual Preencher dados do paciente no bloco de Recepção/Protocolo.
Sala de Espera Anexar junto à capa de controle interno: RG, requisição médica, e etiquetas,
deixando sobre o balcão, e encaminhar paciente para a Sala de Espera.
2
26
Resultados esperados do fluxograma:
• Saber quais são os principais passos de uma sequência;
• Saber quem é responsável por uma atividade;
• Entender quais são os principais momentos de decisão;
• Entender quais são as entradas e saídas do processo;
• Verificar como flui a informação;
• Aumentar a compreensão e simplificação dos processos
• É uma ferramenta extraordinária para apoiar o treinamento e o aprendizado
27
Resultados esperados do fluxogramas
• Identifica áreas problemáticas e oportunidades de melhoria
• Saber quais recursos envolvidos no processo;
• Saber qual é o volume de trabalho;
• Identificar os atrasos e gargalos do processo;
• Identificar os pontos fortes e fracos do processo;
• Identificar desperdícios;
• Permitir uma visão ampla sobre o processo.
28
Clique Brainstorming
TEMPESTADE DE IDÉIAS – Técnica de geração de ideias
O brainstorming foi inventado nos anos 40 por Alex Osborn
29
DEFINIÇÃO
• Técnica de estímulo criativo que tem o propósito de produzir uma extensa lista de ideias em
um curto espaço de tempo.
APLICAÇÃO
• Explorar alternativas;
• Reconhecer diferentes pontos de vista;
• Encontrar novas soluções;
• Identificar oportunidades;
• Rever conceitos.
30
Vantagens:
Estimula o engajamento e contribui com a valorização e a motivação da equipe no
ambiente corporativo;
O brainstorming tem dois focos bem distintos:
• O primeiro é o objetivo central, que aponta para o “pensar fora da caixa”,
estimulando a geração de ideias criativas para velhos ou novos problemas na
empresa.
• O segundo é o efeito que isso gera no próprio clima organizacional.
31
De acordo com o modelo de Osborn, o brainstorming deve ter as seguintes
características:
• Quantidade: quanto mais ideias direcionadas especificamente ao mesmo
problema, melhor.
• Flexibilidade: como a busca é por novas abordagens na solução de um
problema, a fuga do tradicional é bem-vinda.
• Liberdade: ideias não devem ser alvo de críticas durante uma sessão de
brainstorming.
32
• Interatividade: as ideias apresentadas podem ser aperfeiçoadas ou mesmo
combinadas entre elas, dando origem a novas soluções.
• Tangibilidade: as ideias sugeridas precisam ter a capacidade de sair do papel
e se transformar em ações concretas
33
É uma ferramenta administrativa e de inovação na empresa.
• Dentro do conceito de gestão de mudança, é utilizado para encontrar novas
ideias, produtivas e eficientes.
• O foco está em alcançar soluções de baixo custo com retorno em curto prazo.
• Por isso, pode ser utilizado na abordagem de problemas diversos no ambiente
organizacional.
• É importante, contudo, que cada situação seja debatida em um brainstorming

específico;
• Cada problema tem a sua abordagem individualizada, em encontro exclusivo
para isso
34
PRÉ-REQUISITOS
• Um problema para resolver;
• Pessoas com potencial para trabalhar como equipe;
• Quadro, papel em branco ou algo que seja facilmente visível por todos para se registrar as
ideias; e
• Um facilitador, cuja função é extrair sugestões dos participantes, sem impor suas opiniões, e
ao mesmo tempo com atitudes de liderança para manter a ordem e o propósito da sessão.
35
REGRAS BÁSICAS
• O processo é subdividido em sessões com tempo e assuntos-chave limitados;
• O moderador orienta cada sessão e solicita sugestões a todos os participantes;
• Os níveis hierárquicos devem ser desconsiderados durante todo o processo;
• Críticas de sugestões alheias, risos e comentários paralelos não são permitidos;
• Todas as sugestões devem ser escritas e consideradas (mesmo as mais estranhas).
36
PARTICIPAÇÃO
• As ideias podem ser geradas de duas formas:
ATEATÓRIAMENTE
• Todos geram ideias a qualquer momento; ou
SEQUENCIALMENTE
• A participação segue uma ordem definida.
37
DIFERENÇA ENTRE: REUNIÃO E BRAINSTORMING
38
• Explicar o problema;
• Cada participante anotar suas ideias;
• Apresentar as ideias para o grupo;
• Agrupar e condensar as ideias;
• Encerramento.
39
Procedimentos
• Determinar os problemas (definir, votar e organizar);
• Definir os objetivos (organizar metas X objetivos);
• Identificar os recursos e obstáculos (agrupar);
• Identificar a estratégia (agrupar e votar); e
• Resumir no quadro as decisões do grupo – Plano de Ação (o problema, a

meta, os objetivos, os recursos, os obstáculos e a estratégia).
40
Exemplo de aplicação
ETAPA 1
Cenário: um grupo com cinco (05) colaboradores preocupados com o desperdício de chapa de aço.
ETAPA 2
Foco: Desperdício de chapa no corte

Enfoque (problema): qual a causa do desperdício
ETAPA 3
Ideias geradas:
41
Diagrama
Clique de editar
para Causa e Efeito ou 6M
o título mestre
42
Diagrama
Clique de editar
o título mestre
O Diagrama Ishikawa, é conhecido como:
• Diagrama de Causa e Efeito
• Diagrama de Espinha de Peixe
• 6Ms
É uma ferramenta visual que auxilia em análises de problemas.
O Diagrama de Ishikawa foi proposto pelo Dr. Kaoru Ishikawa.
43
Diagrama
Clique de editar
o título mestre
Razões para usar essa ferramenta
• Utilizar quando necessitar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um
problema
• Essas ferramenta foi desenvolvida para representar a relação entre “efeito” e

todas as possibilidades de “causas” que podem contribuir para esse efeito
• organizar o raciocínio na identificação de causas raiz de problemas. Ele relaciona

o efeito a ser analisado com as causas mais influentes
44
Diagrama
Clique de editar
o título mestre
Benefícios
• Ajuda a enfocar o aperfeiçoamento do processo.

• Registra, visualmente, as causas potenciais que podem ser revistas e
atualizadas.
• Concentrar-se na causa, ao invés dos sintomas
• Possibilita identificar todas as causas potenciais
• Criar uma estrutura para brainstorming e o 5 porquês
45
Diagrama
Clique de editar
o título mestre
Em sua estrutura, as prováveis causas dos problemas (efeitos) podem ser
classificadas como sendo de seis tipos diferentes quando aplicada a metodologia
6M:
1. Método: Os processos, procedimentos e métodos usados durante as atividades.
Ex. se houve planejamento, se foi executado conforme o planejado.
2. Material/Matéria prima: toda causa que envolve a matéria prima ou material que
estava sendo utilizado no trabalho e não estava em conformidade com as
especificações.
Ex. produto vencido, fora da temperatura ideal, embalagem violada.

46
Diagrama
Clique de editar
o título mestre
3. Mão-de-obra: toda causa que envolve uma atitude, características, educação do
colaborador (ex: pressa, imprudência, ato inseguro, falta de qualificação, falta de
competência).
4. Máquina: toda causa envolvendo a máquina que estava sendo operada.
Ex. funcionamento incorreto, falha mecânica, falha elétrica.
5 Medida: abrange causas que envolvem as métricas que são usadas para medir, monitorar
e controlar o trabalho
Ex. indicadores, metas
47
Diagrama
Clique de editar
o título mestre
6. Meio ambiente: toda causa que envolve o meio ambiente interno e externo
Ex. poluição, calor, poeira, barulho, layout, falta de espaço, dimensionamento inadequado
dos equipamentos
48
Diagrama
Clique de editar
o título mestre
Etapas na construção do diagrama causa e efeito
1- Definir o problema ou efeito a ser estudado - descrever o claramente o

problema selecionado, onde ocorre, quando ocorre e sua extensão
2- Unir todas as informações a respeito do problema - a pesquisa das
causas para a construção do diagrama é feita por um dos seguintes métodos:
• Um brainstorming
• Usar folha de verificação
49
Diagrama
Clique de editar
o título mestre
3- Reunir uma equipe multidisciplinar
Construir o diagrama de causa e efeito
• Colocando o problema já definido no quadro à direita
• Desenhando as tradicionais categorias de causas – 6 Ms
• Analisar as causas, perguntando: “por que essa causa aconteceu? ”, criando
ramificações de causas e subcausas para gerar um diagrama mais completo
com níveis mais profundos de causas
50
Diagrama
Clique de editar
o título mestre
4- Estudar, classificar e priorizar as causas principais
Analisar os dados e evidências das causas que foram identificadas na
construção do diagrama, para chegar à causa-raiz.
• Observe as causas que aparecem repetidamente
• Obtenha o consenso do grupo
5- Criar planos de ação para eliminar a ocorrência ou mitigar os efeitos da
causa-raiz.
51
Diagrama
Clique de Causa
para editare Efeito ou 6M
o título mestre
Medição/Monitorament
o Mão de Obra Máquinas
Falta de testes Falta de Operador Falta plano de manutenção
Falta de Especificação Falta de comprometimento Máquina com defeito
Falta de inspeção/supervisão Falta de treinamento Falhas de Set up

Problema
de
Qualidade
Falta de iluminação MP de baixa Qualidade Falta de Instruções de trabalho
Umidade excessiva Falha nas especificações Processo mal definido
Muito calor Transportadora danifica a MP Falta de cotas nos desenhos
Meio Matéria-
Método
Ambiente Prima
52
Diagrama
Clique de Causa
para editare Efeito ou 6M
o título mestre
Diagrama
Clique de editar
o título mestre
A variação nos efeitos pode ocorrer devido a dois tipos de causas:
• Causas comuns (aleatórias) as quais representam, em média 15% dos problemas,
ou;
• Causas especiais (ou assinaláveis) as quais representam em média 85% dos
problemas.
54
Exemplo
Clique para de Causas
Meio ambiente
• Iluminação deficiente, devido a erros de projeto;
• Alto nível de ruído ou vibração;
• Sujeira, fumaça, umidade;
• Arranjo físico inadequado das máquinas;
• Variação da temperatura por instalações inadequadas.
Mão de obra
• Treinamento inadequado;
• Falta de qualificação;
• Desmotivação, doença, etc.
Máquinas / equipamentos
• Falta de ajuste ou de manutenção adequada;
• Máquina inadequada para a atividade. 55
Exemplo
Meios de medição
• Falta de confiabilidade;
• Capacidade de leitura insuficiente.
Matéria prima
• De baixa qualidade;
• Especificação inadequada;
• Fornecedor não confiável;
• Danos devido ao transporte e acondicionamento.
Método de fabricação
• Falta de instrução de trabalho;
• Desenhos errados;
• Informação muito genérica;
• Especificações inadequadas. 56
Exemplo
Causas Diagrama de causa e efeito
METODO M. AMBI MEDIDA
EFEITO
MATERIAL MÃO D. OBRA MAQUINA
57
Clique paraExercício
Elaborar o Diagrama
de Causa e Efeito
58
Matriz
Clique para GUTo título mestre
editar
59
Matriz
editar
O GUT é uma ferramenta focada na definição do Nível de
Prioridades (NP).
NP = G x U x T
G Gravidade / Grau de importância
U Urgência de uma ação
T Tendência à situação se agravar
60
Matriz
editar
Para poder classificar cada situação, é importante entender o conceito de cada
item que forma a Matriz GUT.
G - Gravidade
• É preciso considerar o impacto que o problema pode causar se não for
solucionado.
• Deve avaliar se a falta de ação em relação àquela pendência pode gerar perda
de clientes, de dinheiro ou causar algum dano na imagem de seu negócio.
• Sempre avaliar o risco envolvido.
61
Matriz
editar
U - Urgência
• Envolve a questão de tempo e prazo para resolver o problema.
• Por exemplo: a data limite para cumprir alguma legislação, pagamento etc.
• Neste caso, sempre avalie o prazo limite máximo para lidar com a situação – quanto menos
tempo, mais urgente.
T - Tendência
• Deve avaliar como a situação irá evoluir caso o problema não seja resolvido, que
consequências poderá ter.
• Fazer a análise do potencial de crescimento do problema com o passar do tempo – quanto
maior for a probabilidade de o problema piorar em pouco tempo, maior é a tendência..
62
Matriz
editar
• Para a análise do GUT, deve-se solicitar a participação de todos os membros
envolvidos no problema, definindo o índice para cada ocorrência pela média das
pontuações.
• As notas devem variar de 1, para pouco crítico, até 5, para muito crítico.
• A multiplicação dos índices gera o Nível de Prioridade:
NP = G x U x T
63
Matriz
editar
Escala de valores de 1 a 5:
64
Clique paraMatriz
editarGUT
o título mestre
Exemplo:
65
Clique paraMatriz
editarGUT
o título mestre
Exemplo:
Exemplo
Digamos que você esteja decidindo entre dois problemas, com as seguintes
gravidades, urgências e tendências:
•Responder as reclamações dos clientes:
• gravidade 5; urgência 4; tendência 5.
Prioridade = 5 x 4 x 5. Então, a prioridade é 100.
•Negociar prazo de entrega com o fornecedor:
•gravidade 4; urgência 3; tendência 3.
Prioridade = 4 x 4 x 4. Então, a prioridade é 64.
66
Os 5editar
Clique para Porquês
o título mestre
67
Os 5editar
o título mestre
• Pela falta de um cravo, perdeu-se a ferradura;
• Pela falta da ferradura, perdeu-se um cavalo;
• Pela falta do cavalo, perdeu-se um cavaleiro;
• Pela falta de um cavaleiro, perdeu-se um exército;
• Pela falta de um exército, perdeu-se a batalha;
• Pela falta de uma batalha, perdeu-se a guerra;
• Pela perda da guerra, perdeu-se um reino;
• E, tudo isso, pela perda de um cravo de uma ferradura.
Benjamin Franklin
68
Os 5editar
o título mestre
A finalidade desta ferramenta é gerar uma avaliação buscando a causa raiz de alguma não
conformidade através de 5 perguntas baseadas no por quê das coisas...
O importante é que esta ferramenta sirva para exercitar as idéias e tire as pessoas de sua
zona de conforto!
69
Os 5editar
o título mestre
Por que são 5 porquês?
Quando indagados sobre o que causa um problema, o ser humano tende a culpar alguma
coisa ao invés de raciocinar e realmente procurar a causa.
Geralmente se diz que:
• No 1º porquê, temos um sintoma;
• No 2º porquê, temos uma desculpa;
• No 3º porquê, temos um culpado;
• No 4º porquê, temos uma causa;
• No 5º porquê, temos a causa raiz.

70
Os 5editar
o título mestre
Por que usar os cinco porquês?
• Ajuda você a identificar as causas do problema.
• Ajuda você a determinar a relação entre as diferentes causas de um problema.
• É uma das ferramentas de análise mais simples, pois é fácil de concluir, sem análise
estatística.
• É fácil de aprender e aplicar.
71
Os 5editar
o título mestre
Como completar os cinco porquês
1. Anote o problema específico. Escrever ajuda a formalizar o problema e descrevê-lo com

precisão e também ajuda a equipe a manter o foco no mesmo problema.
2. Use o brainstorming: perguntar por que o problema ocorre em seguida, escreva a resposta.
3. Se esta resposta não identificar a fonte do problema, pergunte “por quê?” novamente e
escreva novamente esta resposta.
4. Volte para o passo três até que a equipe concorde que identificaram causa raiz do problema.
Isso pode demorar menos ou mais do que cinco “porquês?”
72
Os 5editar
o título mestre
1. Por que o produto está não-conforme?
Porque deu defeito na máquina.
2. Por que deu defeito na máquina?

Porque não foi realizada a manutenção.
3. Por que não foi realizada a manutenção?

Devido ao atraso na entrega dos componentes da máquina.
4. Por que a entrega dos componentes da máquina atrasou?

Porque o pedido de compra demorou a ser enviado ao fornecedor.
5. Por que o pedido demorou a ser enviado ao fornecedor?

Porque o Analista de Compras está de férias e não designou nenhum substituto.
73
Os 5editar
o título mestre
1. Por que há muitos atrasos nas entregas?
Porque o produto nunca sai da fábrica no momento que deveria.
2. Por que o produto não sai quando deveria?
Porque as ordens de produção estão atrasando.
3. Por que estas ordens de produção atrasam?
Porque o cálculo previsto sempre fica menor do que a realidade.
4. Por que o cálculo das horas está errado?
Porque estamos usando um software ultrapassado.
5. Por que ainda estamos usando este software?
Porque o engenheiro responsável ainda não recebeu treinamento no software mais atual.
6. Por que o engenheiro não recebeu o treinamento?
Devido à sua forte carga de trabalho, que se acumulou nesse ano.
74
Clique para5W
editar
2H o título mestre
75
Clique para5W
editar
2H o título mestre
OBJETIVO
É uma ferramenta extremamente útil para as empresas, uma vez que auxilia na eliminação de
dúvidas que possam surgir sobre um processo ou uma atividade.
Em um meio ágil e competitivo como é o ambiente corporativo, a ausência de dúvidas agiliza as
atividades, desenvolvidas pelos colaboradores.
Para a empresa, um erro na comunicação pode acarretar diversos prejuízos. Por isso é preciso
registrar de forma metódica as questões decisivas, e o 5W2Hé excelente neste quesito!
76
Clique para5W
editar
2H o título mestre
CONCEITO
• Checklist de atividades que precisam ser desenvolvidas, com o máximo de

clareza, por parte dos colaboradores da empresa.
• Funciona como um mapeamento de atividades, onde fica estabelecido: o que

será feito, quem fará, em que prazo de tempo, em qual local, como será feito,
quanto vai custar para fazer e os motivos pelos quais a atividade deve ser
feita.
77
Clique para5W
editar
2H o título mestre
Benefícios:
•Forma simples de gerenciar projetos;
•Fácil de acompanhar por todos;
•Pode ser facilmente alterado;
•Leva à colaboração da equipe;
•Traz resultados efetivos.
78
5W 2Heditar
Clique para - Tradução
o título mestre
SIGLA INGLÊS PORTUGUÊS
5W What o que, o qual

Who quem
When quando
Why porque
Where onde
2H How como
How much quanto custa
79
5W 2Heditar
Clique para - Tradução
o título mestre
Responda às 7 perguntas;
•What? O que vai ser feito? = escopo
•Why? Por que será feito? = objetivo
•Who? Quem vai fazer? = equipe e a responsabilidade de cada um
•Where? Onde vai ser feito? = local
•When? Quando vai ser feito? = cronograma
•How? Como vai ser feito? = metodologia, ferramentas e procedimentos
•How much? Quanto vai custar? = orçamento
80
Clique para 5W 2H o título mestre
editar
O método 5W2H pode ser usado em 3 etapas na solução de problemas:
Investigar um problema ou processo, a fim de aumentar

1º AÇÃO o nível de informações e buscar rapidamente onde está
a falha.
2º PLANO DE AÇÃO Montar um plano de ação sobre o que deve ser feito a
fim de eliminar um problema.
Padronizar procedimentos que devem ser seguidos

3º PADRONIZAÇÃO como modelo, para prevenir o reaparecimento do
problema.
81
editar
Exemplos
82
editar
83
editar
84
Exemplos
Clique para editar o título mestre
85
Exemplos
86
Exemplos
Oque Quem Quando Porque Onde Como Quanto custa
87
Obrigada pela
participação, e sucesso!!

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Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais)

Buscar o maior numero possíveis de sugestão de soluções

P 5 Refinar e Selecionar Analisar cada alternativa e decidir qual a mais viável

P 7 Fazer Benchmarking Aprender com um parceiro

Verificar se a ação foi efetiva (Folha de

2 Sempre que haja uma oportunidade de melhoria ou que surjam alternativas de

Linear é um diagrama que exibe a sequência de trabalho passo a

Funcional tem como objetivo mostrar o fluxo de processo atual e quais as

Imagem não O fio esta sim

sim sim Imagem não Chamar um técnico

Reagendar exame Questionar a preparação do paciente para o exame, do contrário, orientá-lo e

Perguntar se o exame será realizado por convênio ou particular.

Solicitar documento com foto do paciente e exame ou requisição médica,

A unidade de atendimento possui sistema informatizado ou manual?

Cadastrar e atualizar dados do paciente no sistema informatizado e imprimir

Cadastro Manual Preencher dados do paciente no bloco de Recepção/Protocolo.

TEMPESTADE DE IDÉIAS – Técnica de geração de ideias

O brainstorming foi inventado nos anos 40 por Alex Osborn

• Reconhecer diferentes pontos de vista;

• Encontrar novas soluções;

• É importante, contudo, que cada situação seja debatida em um brainstorming

• Um problema para resolver;

• Pessoas com potencial para trabalhar como equipe;

• O processo é subdividido em sessões com tempo e assuntos-chave limitados;

• O moderador orienta cada sessão e solicita sugestões a todos os participantes;

• Os níveis hierárquicos devem ser desconsiderados durante todo o processo;

• Críticas de sugestões alheias, risos e comentários paralelos não são permitidos;

• Todas as sugestões devem ser escritas e consideradas (mesmo as mais estranhas).

• As ideias podem ser geradas de duas formas:

• Todos geram ideias a qualquer momento; ou

• A participação segue uma ordem definida.

• Determinar os problemas (definir, votar e organizar);

• Definir os objetivos (organizar metas X objetivos);

• Identificar os recursos e obstáculos (agrupar);

• Identificar a estratégia (agrupar e votar); e

• Resumir no quadro as decisões do grupo – Plano de Ação (o problema, a

Foco: Desperdício de chapa no corte

O Diagrama Ishikawa, é conhecido como:

• Diagrama de Causa e Efeito

• Diagrama de Espinha de Peixe

É uma ferramenta visual que auxilia em análises de problemas.

O Diagrama de Ishikawa foi proposto pelo Dr. Kaoru Ishikawa.

• Essas ferramenta foi desenvolvida para representar a relação entre “efeito” e

• organizar o raciocínio na identificação de causas raiz de problemas. Ele relaciona

• Ajuda a enfocar o aperfeiçoamento do processo.

1. Método: Os processos, procedimentos e métodos usados durante as atividades.

Ex. se houve planejamento, se foi executado conforme o planejado.

Ex. produto vencido, fora da temperatura ideal, embalagem violada.

4. Máquina: toda causa envolvendo a máquina que estava sendo operada.

Ex. funcionamento incorreto, falha mecânica, falha elétrica.

Ex. indicadores, metas

1- Definir o problema ou efeito a ser estudado - descrever o claramente o

Falta de testes Falta de Operador Falta plano de manutenção

Falta de Especificação Falta de comprometimento Máquina com defeito

Falta de inspeção/supervisão Falta de treinamento Falhas de Set up

Umidade excessiva Falha nas especificações Processo mal definido

Muito calor Transportadora danifica a MP Falta de cotas nos desenhos

Causas Diagrama de causa e efeito

METODO M. AMBI MEDIDA

MATERIAL MÃO D. OBRA MAQUINA

G Gravidade / Grau de importância