Termo de Abertura de Projeto

Título do projeto:

Equipe Histórico com Meta

Líder do projeto

Gerência Geral
Gráfico histórico do Indicador do problema
Gerência de Área

Padrinho

Descrição do Problema Ganhos Financeiros

Descrição do Problema: Espaço destinado para a descrição do projeto que está sendo proposto.
Ressaltar: A importância do problema; Memória de cálculo dos ganhos, quando houver
O alinhamento do problema com as diretrizes da área e com as metas da área, deixando explicito qual
é a meta associada a este problema.

Por exemplo: suponha que o projeto que você deseja trabalhar é redução do consumo específico de
óleo diesel. Deve conter aqui informações do tipo: a sua gerência tem uma meta de reduzir em 10%
do custo total da gerência. Foi feita uma análise preliminar e foi constatado que o óleo diesel Ganhos Não Financeiros
responsável por, por exemplo, 50% do custo da gerência. O consumo específico está alto e espera-se
que a redução deste consumo impactará na redução do custo total da gerência em x%. Ou seja, é
necessário comprovar que o projeto é realmente importante.
Descrever os ganhos não financeiros

Métrica Operacionais Premissas e Restrições

Fórmula de Período de Média do Período de
Descrição Valor da Meta
Cálculo Referência Referência

Descrever os impactos externos, no qual você não tem ação, que podem impactar no seu
Mostrar a
Apresentar o valor do Apresentar qual o indicador
memória de mm/aa até
Descrição do indicador período base (média valor da meta a ser
cálculo do mm/aa
ou critério) alcançada
indicador
 PDCA - CSN MINERAÇÃO
Solução de Problema Material de Apoio

TAP Termo de Abertura de Projeto

1) Selecionar o problema
Cronograma do Projeto
2) Compreender a situação atual
Indicador do Projeto
3) Definir a meta
Reuniões de Trabalho
4) Comprovar as causas do problema
Roteiro - PDCA
5) Desenvolver contramedidas
Glossário
6) Implementar plano de ação
7 Desperdícios
7) Verificar os resultados e ganhos

8) Padronizar e replicar

Grupo: XXXXXXX
Gerência Geral: XXXXXX
Gerência: XXXXXXX
Supervisor: xxxxxxxxxxxxxxx
Caderno de PDCA
Método
PDCA A3 – Solução de Problemas

1 Seleção do Problema 1) Selecionar o problema

2 Compreendendo a situação atual 2) Compreender a situação atual

3 Definição de meta
3) Definir a meta

4 Comprovação das causas do problema

4) Comprovar as causas do problema

5 Plano de Ação 5) Desenvolver contramedidas

6 Verificação dos resultados e ganhos obtidos 6) Implementar plano de ação

7 Validação 7) Verificar os resultados e ganhos

8 Padronização e estabelecimento de controles 8) Padronizar e replicar

Solução de Problemas Objetivo Ferramentas

nar o problema Definir claramente o problema e reconhecer sua Brainstorming, Gráfico Sequencial (ou
importância Matriz de Priorização (GUT, por exemp

eender a situação atual Investigar as características específicas do problema com Gráfico de Pareto, Diagrama de Árv
uma visão ampla e sob vários pontos de vista Barras, Folha de Verificação, Matriz

a meta Definição do objetivo a ser alcançado Histórico do Problema - Método

ovar as causas do problema Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa/E

Identificar as causas potenciais geradoras do problema
Técnica dos Por Quês

volver contramedidas Planejar as ações para bloquear as causas e eliminar o Brainstorming, matriz de viab
problema

mentar plano de ação Garantir a aplicação das ações planejadas 5W1H

ar os resultados e ganhos Verificar se o problema foi eliminado Análise dos resultados, demonstra

Evitar a repetição dos problemas no futuro (padronizar as Cadastro no Portal de Boas Prática
izar e replicar Procedimentos, Treiname
ações)
 MENU

Ferramentas

g, Gráfico Sequencial (ou Gráfico de Linha),

orização (GUT, por exemplo), Cronograma

Pareto, Diagrama de Árvore, Gráfico de

ha de Verificação, Matriz de Priorização

co do Problema - Método de lacuna

Causa e Efeito (Ishikawa/Espinha de Peixe),

Técnica dos Por Quês

nstorming, matriz de viabilidade

5W1H

os resultados, demonstrações gráficas

no Portal de Boas Práticas, Revisão de

Procedimentos, Treinamentos.
PDCA
Solução de Problemas Objetivo

1) Selecionar o problema Definir claramente o problema e reconhecer sua importância

Meta (Objetivo, valor e Exemplo: Aumentar a DF de caminhões fora de estrada em 5

prazo):
Conclusão Etapa 1
Problema: Baixa DF de caminhões

Ferramenta(s) utilizada(s): xxxxxxxxxx

Inserir a ferramenta utilizada ou o link para acesso.

 MENU
Ferramentas Avançar

Brainstorming
sua importância Gráfico Sequencial
Matriz de Priorização Outras ferramentas

fora de estrada em 5 p.p. saindo de uma média de 65% para 70% até dez/2020.
PDCA
Solução de Problemas Objetivo

2) Compreender a situação atual Investigar as características específicas do problema com

uma visão ampla e sob vários pontos de vista

Conclusão da etapa 2 Exemplo: DF de caminhões com média de 65% no período de agosto/2020 a julho/20

Ferramenta(s) utilizada(s): xxxxxxxxxx

Inserir a ferramenta utilizada ou o link para acesso.

 MENU
Ferramentas Avançar
Gráfico de Pareto Folha de Verificação
cas do problema com Voltar
Diagrama de Árvore Matriz de Priorização
pontos de vista
Gráfico de Barras, Fluxograma processo

% no período de agosto/2020 a julho/2020. Principais impactos da DF baixa são xx,xx,xx...

MENU
Avançar

Voltar
PDCA
Solução de Problemas Objetivo

3) Definir a meta Definição do objetivo a ser alcançado. Meta = objetivo +

valor + prazo.

Conclusão da etapa 3 Exemplo: Aumentar a DF de caminhões fora de estrada em 5 p.p. saindo de uma méd

Ferramenta(s) utilizada(s): xxxxxxxxxx

Inserir a ferramenta utilizada ou o link para acesso.

 MENU
Ferramentas Avançar
Método lacuna
do. Meta = objetivo + Voltar
Método Quartil

de estrada em 5 p.p. saindo de uma média de 65% para 70% até dez/2020.
MENU
Avançar

Voltar
PDCA
Solução de Problemas Objetivo

4) Comprovar as causas do problema Identificar as causas potenciais geradoras do problema

Conclusão da etapa 4 xxxxxxxxxx

Ferramenta(s) utilizada(s): xxxxxxxxxx

Inserir a ferramenta utilizada ou o link para acesso.

 MENU
Ferramentas Avançar
Diagrama de Ishikawa + 5 porquês + Comprovação das causas
Voltar
adoras do problema Técnica dos porquês
MENU
Avançar

Voltar
PDCA
Solução de Problemas Objetivo

5) Desenvolver contramedidas Planejar as ações para bloquear as causas e eliminar o

problema

Conclusão da etapa 5 xxxxxxxxxx

Ferramenta(s) utilizada(s): xxxxxxxxxx

Inserir a ferramenta utilizada ou o link para acesso.

 MENU
Ferramentas Avançar
Brainstorming
causas e eliminar o Voltar
Matriz de viabilidade
MENU
Avançar

Voltar
PDCA
Solução de Problemas Objetivo

6) Implementar plano de ação Garantir a aplicação das ações planejadas

Conclusão da etapa 6 xxxxxxxxxx

Ferramenta(s) utilizada(s): xxxxxxxxxx

Inserir a ferramenta utilizada ou o link para acesso.

 MENU
Ferramentas Avançar
5W2H
Voltar
es planejadas
MENU
Avançar

Voltar
PDCA
Solução de Problemas Objetivo

7) Verificar os resultados e ganhos Verificar se o problema foi eliminado

Conclusão da etapa 7 xxxxxxxxxx

Ferramenta(s) utilizada(s): xxxxxxxxxx

Inserir a ferramenta utilizada ou o link para acesso.

 MENU
Ferramentas Avançar
Análise resultados
Voltar
eliminado QCAMAS
MENU
Avançar

Voltar
PDCA
Solução de Problemas Objetivo

8) Padronizar e replicar Evitar a repetição dos problemas no futuro (padronizar as

ações)

Conclusão da etapa 8 xxxxxxxxxx

Ferramenta(s) utilizada(s): xxxxxxxxxx

Inserir a ferramenta utilizada ou o link para acesso.

 MENU
Ferramentas
Revisão de Procedimentos
futuro (padronizar as Voltar
Treinamentos
MENU

Voltar
PDCA
Selecionar Problema

Brainstorming

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25
26

27

28

29

30
elecionar Problema

Brainstorming
MENU
Voltar
PDCA
Selecionar Problema

Indicador do Projeto

Ano Mês Realizado Meta Início do projeto

jan 37,115 52,000

fev 36,071 52,000 65000
mar 49,393 52,000
60000
abr 41,387 52,000
mai 47,724 52,000 55000
54,99954,22655
jun 53,148 52,000 50000 53,148
2019
jul 54,999 52,000 49,393
45000 47,724
ago 54,226 52,000
set 55,371 52,000 40000
41,387
out 62,018 52,000 35000 37,115
36,071
nov 56,348 52,000 60,000
30000
dez 52,972 52,000
57,365 52,000 25000
jan
fev 48,905 52,000 20000
48,823 52,000 1 2 3 4 5 6 7 8
mar
abr 49,202 52,000
mai 46,977 52,000
I
jun 52,815 52,000
2020
jul 56,816 52,000
ago 56,463 52,000
set 41,750 52,000
out 47,711 52,000
nov 43,363 52,000
dez 46,510 52,000
 MENU
Voltar

Título XXXXX

62,018

56,348 57,365 56,81656,463

54,99954,22655,371
53,148 52,972 52,815
47,724 48,90548,82349,202 47,711
46,977 46,510
43,363
87 41,750

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Início do projeto Realizado Meta

1 46,510
43,363

23 24
 PDCA
Selecionar Problema

Priorização do Problema

Problema priorizado:
75
Matriz de Priorização
N° Problemas

### 1 Produção

### 2 custo

### 3

0 4

0 5

0 6

0 7

0 8

0 9

0 10

0 11

0 12

0 13

0 14

0 15

0 16

0 17

0 18

0 19

0 20

0 21

0 22
0 23

0 24

0 25

0 26

0 27

0 28

0 29

0 30
 Problemão
2
Matriz de Priorização
Problemas

gggggggg

Problemão
 ME
NU
Voltar

G U T A (GxUxTxA)

3 3 5 1 45

3 5 1 5 75

1 1 3 5 15

0
0

0
PDCA
Definir a meta

Método da lacuna

Meta:
Dados do Problema
Ano Mês Realizado Média Meta Calculada
Nov-19 244 275 162
Dec-19 576 275 162
Jan-20 50 275 162
576
Feb-20 159 275 162
Mar-20 567 275 162
Apr-20 49 275 162
2020
May-20 79 275 162
244
Jun-20 699 275 162
159
Jul-20 87 275 162
Aug-20 578 275 162 50
Sep-20 87 275 162
43770 43800 43831 43862
Oct-20 123 275 162
Total 3298 275 162

Definição da meta (Orientação positiva) Definição da meta (Orientação negativa)

Média atual 275 Média atual 275

Valor de Referência Valor de Referência

699 49
(Benchmark) (Benchmark)
Lacuna Lacuna
424 226
Valor referência - média Média - Valor referência

50% da Lacuna 212 50% da Lacuna 113

Meta Calculada Meta Calculada

487 162
Média + 50% lacuna Média - 50% lacuna

% 77% % -41%
 MENU
Voltar

Chart Title
699

567 578

275
159
123
79 87 87 162
50 49

43831 43862 43891 43922 43952 43983 44013 44044 44075 44105
2020

Realizado Média Meta Calculada

PDCA
Definir a meta

Método do Quartil

Meta:
Dados do Problema
Ano Mês Realizado Média Meta Calculada
Jan 244 275 569
Fev 576 275 569
Mar 50 275 569 576
Abr 159 275 569
Mai 567 275 569
Jun 49 275 569
2019 244
Jul 79 275 569
Ago 699 275 569 159
Set 87 275 569 50
Out 578 275 569
Nov 87 275 569 Jan Fev Mar Ab
Dez 123 275 569
Total 3298 275 569

Definição da meta Definição da meta

(Orientação positiva 3º Quartil) (Orientação negativa - 1º Quartil)

Média 275 Média 275

Meta Calculada | 3º Quartil 569 Meta Calculada |1º Quartil 85

% 107% % -69%
 MENU
Voltar

Chart Title
699

576 567 578

569

275
159
123
79 87 87
50 49

Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
2019

Realizado Média Meta Calculada

PDCA
Compreender a situação atual

Gráfico de Pareto

Item Real % Unit % Acum

b 867 12% 12%
c 678 10% 22% 1000
d 678 10% 32% 900 867
f 678 10% 41% 800
678 678 678 6
j 678 10% 51% 700
i 568 8% 59% 600
a 567 8% 67% 500
400
b 567 8% 75%
300
e 456 6% 82%
200
g 456 6% 88%
100
c 456 6% 95% 0
h 382 5% 100% b c d f
Total 7031 100%
 MENU
Voltar

Gráfico de Pareto
120%

100%
678 678
568 567 567 80%
456 456 456 60%
382
40%

20%

0%
d f j i a b e g c h

Real % Acum
PDCA
Selecionar Problema

Outras ferramentas

Inserir a ferramenta utilizada ou o link para acesso.

MENU

Voltar
MENU

Voltar
PDCA
Compreender a situação atual

Folha de Verificação

Problema: <Descreva o problema que gerou a necessidade de verificação do processo>

Produto observado: <Defina o processo, ou linha de produção/manutenção, ou grupo de pessoas que está ver

Itens a serem verificados Frequência de verificação

<Se o mesmo parâmetro precisar ser
medido várias vezes no dia, repita as
<Inserir parâmetro a ser observado,
linhas, indicando nesta coluna os
indicando a unidade de medida>
horários corretos em que se deve
fazer a medição>
Comentários: < Qualquer observação a respeito dos aspectos de saúde e segurança, qualidade, pessoas, prod
manutenção e custo que estiverem fora do comum>
 MENU

Voltar

verificação do processo> Data:

Responsável:
anutenção, ou grupo de pessoas que está verificando>

Executante Observações

<Inserir aspectos ambientais

<Nome da pessoa que está sendo relevantes que possam interferir
observada> positiva ou negativamente no
parâmetro observado>
saúde e segurança, qualidade, pessoas, produtividade, programação de produção ou
usto que estiverem fora do comum>
MENU

Voltar
 PDCA
Compreender a situação atual

Priorização do Problema

Problema priorizado:
225
Matriz de Priorização
N° Problemas

### 1 trf

### 2 hg

0 3

0 4

0 5

0 6

0 7

0 8

0 9

0 10

0 11

0 12

0 13

0 14

0 15

0 16

0 17

0 18

0 19

0 20

0 21

0 22
0 23

0 24

0 25

0 26

0 27

0 28

0 29

0 30
ação atual

Problemão
2
Matriz de Priorização
Problemas

hghgv

Problemão
 ME
V
NU
o
l
t
a
r

G U T A (GxUxTxA)

3 3 5 1 45

3 5 5 3 225

0
0

0
PDCA
Compreender a situação atual

Diagrama de Árvore

Priorizar o problema no ponto de ocorrencia!

Resolver um problema de cada vez!
 MENU
Voltar

nto de ocorrencia!
a de cada vez!
MENU
Voltar
PDCA
Compreender a situação atual

Gráfico de Barras

Histórico dados
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
INDICADOR 78 53 78 78 78 87

Gráfico de Barra
100
90
80
70
60
50
40
87 85
78 78 78 78 78
30
53
20
10
0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago
 MENU
Voltar

os
Jul Ago Set Out Nov Dez 2019
78 85 83 60 69 78 80

Barra

85 83 80
78
69
60

Ago Set Out Nov Dez 2019

PDCA
Compreender a situação atual

Fluxograma do Processo

Início xxxx XXXX

XXXX XXXX

XXXX XXXX

XXXX XXXX

XXXX XXXX

XXXX XXXX
XXXX XXXX XXXX

XXXX XXXX XXXX

XXXX XXXX XXXX

XXXX XXXX XXXX

XXXX XXXX XXXX

Fim
XXXX XXXX XXXX
 MENU
Voltar

Fim
PDCA
Comprovar as causas do problema

Diagrama de Ishikawa + 5 porquês + Comprovação das causas

ALTO ÍNDICE DE TROCA DE COMPONENTES

PLATAFORMAS RODOVIÁRIAS

Mão de Obra Material Método M

CAUSA CAUSA CAUSA

CAUSA

PP
PP

oo
CAUSA PRIMÁRIA CAUSA
oo

q
qu

ê?
uê

rr
rr

P
o

q
u

?
ê

q
r
Comprovação das causas fundam
Causa Provável Validada?
Falta capacitação Não
Falta de procedimento da atividade Não
Presença de lama no pneu, desnivel Não
Bocal de engate da mangueira localizado 3 metros Sim
 MENU
Voltar

E COMPONENTES NAS
RODOVIÁRIAS

Máquina Meio Ambiente Medidas

CAUSA CAUSA CAUSA

CAUSACAUSA
SECUNDÁRIA
PP

CAUSA PP
oo

uq
êu

CAUSA
oo

qq
uu

??
?ê

êê
P
rr

rr
o

q
u

?
ê
q

causas fundamentais
dada? Justificativa
Não Vericado no apoio operacional e todos os empregados estão capacitados.
Não
Não Inerente a atividade de mineração a ceu aberto.
Sim Verificado no equipamento a posição do bocal
PDCA
Comprovar as causas do problema

5 porquês

Ishikawa ➭ 5 Porques Porque?

Máquina
( ) Equipamento está em boas condições de uso?
(Manutenção em dia e sem improvisos)

( ) Os parâmetro de regulagem da máquina estão

definidos?
( ) Os parâmetros de ajuste da máquina foram
seguidos?
( ) Falta ou falha de proteção/sinalização?
( ) Falta ou acesso inadequado
( ) _______________________
Método
( ) A atividade está padronizada?
( ) O padrão é conhecido pelo funcionário?
( ) O padrão é factível?
( ) O padrão foi seguido?
( ) ______________________
Mão-de-obra
( ) O funcionário estava treinado?
( ) O funcionário era experiente na atividade?
( ) O funcionário estava sob alguma pressão?
( ) ________________________
Material
( ) Material ou ferramentas estavam disponíveis?
( ) Material ou ferramentas eram adequadas?
( ) _______________________

Medição
( ) Os equipamento de medição estão calibrados?

( ) O método de medição está adequado?

( ) _________________________
Meio Ambiente
( ) O ambiente estava limpo e organizado?
( ) As condições de trabalho adequadas?
( ) ______________________
Porque? Porque? Porque?
 MENU
Voltar

Porque?
PDCA
Desenvolver contramedidas

Brainstorming Possiveis Soluções

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25
26

27

28

29

30
esenvolver contramedidas

Brainstorming Possiveis Soluções

MENU
Voltar
PDCA
Desenvolver contramedidas

Matriz viabilidade

Causa Fundamental Nº

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
 Contramedidas
(Possíveis Soluções)

Segurança

Qualidade

Tempo de execução

Custo
Viabilidade

Meio Ambiente

Geral
 MENU
Voltar
Autonomia

Pontuação

Comentários
PDCA
Desenvolver contramedidas

Plano de ação 5W2H

Causa a ser Tratada

O que Quem
 MENU
Voltar Voltar

Quando Realizado Status

Não iniciado

Não iniciado

Não iniciado

Não iniciado

Não iniciado

Não iniciado

Não iniciado

Não iniciado

Não iniciado

Não iniciado

Não iniciado

Não iniciado

Não iniciado

Não iniciado

Não iniciado
Voltar
PDCA
Padronizar e Replicar
- Atualize o padrão referente à atividade que sofreu melhoria;
- Padronize o projeto junto à Engenharia
DICAS - - Atualize o padrão referente à atividade que sofreu melhoria;
- Treine as pessoas envolvidas nas atividades do processo.

Estabelecimento de controles
 melhoria;

eu melhoria;
cesso.

Estabelecimento de controles
MENU

Voltar
PDCA
7 Desperdícios

Desperdícios são elementos que não agregam valor ao produto nem às pessoas e aumenta

Acontece quando um produto é transportado de um lugar para outro.

Exemplos: movimento de peças para dentro e fora do estoque; movimento de mat

Estabeleça um método simples de controle visual do processo, repondo estoques c

Transporte

São materiais, peças ou produtos encontrados nas div

Exemplos: matéria-prima e insumos; estoque entre processos; produto

Supra a necessidade de materiais e produtos acabados no momento certo, na quantidade ideal e em lo

mínimo de instalações, equipamentos, mate

São movimentos realizados pelas pessoas no momento das atividades.

Exemplos: procura por peças, ferramentas, documentos, escolha de material, aces

Crie mecanismos que facilitem seu trabalho, reduzindo movimentações que não a

Movimento

São etapas do processo desnecessárias ou repetidas que resultam no aumento do custo de produção sem
Exemplos: limpeza das peças em excesso; múltiplas inspeções; proc
Estabeleça um método de planejamento para atender à demanda c
Entenda as

Um trabalhador ou uma equipe fica com tempo ocioso, esperando por materiais, p
Exemplos: espera por peças; espera pela inspeção; espera por máquinas; espera po
Determine o tempo padrão de execução do trabalho, possibilitando um fluxo contín

Espera

Produção é maior ou mais rápida que a demanda do cliente (próxima etapa do processo
Exemplos: planejamento mal elaborado; processamento em

Entenda o ritmo do cliente. Planeje o processo para produ

 Produção é maior ou mais rápida que a demanda do cliente (próxima etapa do processo
Exemplos: planejamento mal elaborado; processamento em

Entenda o ritmo do cliente. Planeje o processo para produ

Acontecem quando o trabalho contém erros ou quando há enganos ou falta de algum

sucateamento.
Exemplos: sucateamento; retrabalho.

Controle a qualidade e evite o retrabalho, dando autonomia ao executante para inte

Defeitos
 MENU

pessoas e aumentam o custo, tempo de execução e exposição aos riscos:

para outro.
que; movimento de material de uma estação de trabalho para outra.

sso, repondo estoques com base na demanda.

tos encontrados nas diversas etapas do processo.

entre processos; produto acabado; componentes.

uantidade ideal e em locais corretos, utilizando o

es, equipamentos, materiais e recursos humanos.

Inventário

s atividades.
escolha de material, acesso a ferramentas, suspensão de caixas de peças.

ovimentações que não agregam valor ao processo.

o custo de produção sem agregar valor ao cliente.

múltiplas inspeções; processos além do necessário.
ra atender à demanda com a qualidade esperada.
Entenda as expectativas dos clientes. amento
Process o
excessiv

erando por materiais, peças ou informações que não estão disponíveis.

por máquinas; espera por informação.
bilitando um fluxo contínuo de trabalho.

óxima etapa do processo, cliente interno ou externo).

ado; processamento em lotes; excesso de capacidade.

e o processo para produzir de acordo com esse ritmo.

óxima etapa do processo, cliente interno ou externo).
ado; processamento em lotes; excesso de capacidade.

e o processo para produzir de acordo com esse ritmo.

Superprodução

nganos ou falta de alguma coisa necessária, gerando retrabalho ou

ao executante para interromper o trabalho ao identificar um problema.

.
MENU
PDCA

Glossário
Brainstorming
É uma ferramenta para geração de novas ideias, levantamento de problemas e soluções, num ambiente livre de críticas e d
problemas, de causas e soluções.

Matriz de Priorização

Compara os itens que possuem correlações numéricas, por exemplo, uma análise de perda de produção, ou uma planilha d
problemas e na tomada de decisão. A priorização é utilizada na definição das estratégias, tomadas de decisão e solução de
Temos como exemplo a GUT (Gravidade, Urgencia e Tendencia). Veja as perguntas que ele ajuda a responder:
Quais os problema mais impactantes? Quais os itens de maior custo? Qual área está impactando mais na perda?

Diagrama de Árvore
O diagrama de árvore é uma ferramenta para desdobrar um problema, indicador ou meta em níveis inferiores. Desta forma
foco a ser trabalhado. Pode ser utilizado para desdobrar metas e indicadores de processo, ou ainda para alimentar um plan
que você entende que, juntos, atingirão esse objetivo ou ainda identificar a causa da raiz de um problema. Os exemplos em
para solucionar problemas e direcionar o seu foco de trabalho.

Gráfico de Pareto

O Princípio de Pareto, também conhecido como princípio 80-20, recebeu esse nome em homenagem a Vilfredo Pareto, eng
afirma que aproximadamente 80% dos efeitos são provenientes de 20% das causas. O Gráfico de Pareto é uma representa
causas que geram esse problema. Nele é evidenciado o percentual de impacto ou contribuição de cada causa, para a geraç
possível visualizar as causas que representam 80% do problema e que então devem ser trabalhadas para a resolução do me

Folha de Verificação

A folha de verificação é um formulário utilizado quando estamos estudando um problema e coletando dados qualitativos o
chamados itens de verificação e podem ou não ser indicadores habituais do processo (podem ser coletados apenas enquan
Os itens a serem verificados para a observação e análise do problema são definidos previamente, (isso pode ser feito atravé
Variáveis Críticas") e são inseridos no formulário, com o objetivo de facilitar a coleta e o registro dos dados.
Pode-se inserir também na folha de verificação quais são os instrumentos de medição e ferramentas necessárias a essa cole
dependem do objetivo da coleta de dados e da forma como será feita.
A folha de verificação é utilizada para facilitar a coleta e o registro dos dados de um processo que está sendo estudado/ana
problema.

Meta

É a definição de um objetivo a ser alcançado, determinando-se um valor e um prazo para se chegar a este objetivo. Deve se
Objetivo: Este deve ser referente ao problema priorizado e há necessidade de ter um indicador associado.
Valor: Para definir o valor da meta é preciso conhecer o comportamento do indicador ao longo do tempo, saber em qual pa

Método de Lacuna
É um método simples para definição de metas assertivas.
1. A lacuna é o espaço/valor entre o Valor Atual e o Valor de Referência
2. Devemos calcular quanto é Metade da Lacuna.
3. A meta é o Valor Atual menos a Metade da Lacuna
 Teste dos porques e Diagrama de Ishikawa

O Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa, é uma representação gráfica para ajudar na análise de causa-raiz, e
destacada e, ligadas à ela, as possíveis causas ficam dispostas em forma de espinha de peixe, daí o nome popular de "Diagr
descoberta da causa-raiz de um problema, através do levantamento das possíveis causas e seu agrupamento por semelhan
A investigação das possíveis causas deve levar em consideração vários aspectos e recomenda-se que se pense nos 6M:
-Método: toda a causa envolvendo o método que estava sendo executado o trabalho;
-Matéria-prima: toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no trabalho;
-Mão-de-obra: toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex: procedimento inadequado, pressa,imprudência,ato
-Máquinas: toda causa envolvendo a máquina que estava sendo operada;
-Medida: toda causa que envolve instrumentos que estavam sendo utilizados no trabalho;
-Meio ambiente; toda causa que envolve o meio ambiente em si ( poluição, calor, poeira, etc.)e o ambiente de trabalho (lay
equipamentos, etc.).
Recomenda-se que se utilize o Brainstorming, para o levantamento das causas e o 5 Porquês para se chegar à causa raiz. Am
de Problemas. Há ainda uma outra forma de agrupar as causas por semelhança ou afinidade, chamada Diagrama de Afinida
do diagrama de Ishikawa, apenas o formato é diferente. Veja também neste Sharepoint.

Matriz de viabilidade
Através de dimensões pré-estabelecidas, é feita uma avaliação sobre as contramedidas propostas com o objetivo de chegar
ambiental, economica, segurança e continuidade)

Ganhos tangíveis e intangíveis

Ganhos tangíveis: Possíveis de serem mensurados.

Reais: Redução de custos diretos ou ganhos que fazem aumentar o lucro. Potenciais: Há possibilidade de ganho, mas envol
Ganhos intangíveis: Ganhos difíceis de serem transformados em resultados econômicos. Exemplo: Melhoria da imagem da

Efeitos Colaterais
Denomina-se efeito colateral o que gera resultado diferente do esperado e que pode ser bom ou ruim, dependendo da situ
Caso o efeito colateral seja negativo, ele deve ser tratado, se positivo deve ser incorporado.
Kaizen é o processo de se fazer melhorias graduais, não importa o quão pequenas, e atingir o objetivo de eliminar ou minim
pequenas e simples melhorias podem ter um grande impacto. Com isso, o método Kaizen é a mais rápida e comprovada for
Kaizen
•Alcançar melhorias rápidas e sustentáveis;
•Inserir grande quantidade de melhorias no processo;
•Envolver toda a equipe no processo;
•Assegurar melhorias mensuráveis ao processo;
•Melhorar resultados e moral da equipe;
•Implementar um processo contínuo de melhorias.

Na implementação de um kaizen é importante:

•Estabelecer a condição normal;
•Conhecer as áreas similares / concorrentes;
•Fazer autocrítica constantemente;
•Observação e experimentação.
 MENU

ário
ming
ente livre de críticas e de restrições à imaginação. Pode ser utilizado no levantamento de

orização

ução, ou uma planilha de custos. E é utilizado para apoiar equipes na investigação de

de decisão e solução de problemas de organizações/projetos.
responder:
ais na perda?

e Árvore
s inferiores. Desta forma é possível identificar os componentes de maior impacto e qual será o
a para alimentar um planejamento para se chegar um objetivo, através dos meios/medidas
oblema. Os exemplos em anexo irão ajudá-lo a identificar como utilizar o diagrama de árvore

Pareto

m a Vilfredo Pareto, engenheiro italiano. Porém, foi descrito por Joseph M. Juran. O princípio
areto é uma representação gráfica da composição de um problema, ou seja, de todas as
ada causa, para a geração do problema em questão. Ao analisar o Gráfico de Pareto, é
s para a resolução do mesmo.

ificação

ndo dados qualitativos ou quantitativos de um processo. Esses dados levantados são

oletados apenas enquanto um problema existir).
sso pode ser feito através de análise crítica do processo; ver ferramenta "Identificação de
s dados.
as necessárias a essa coleta de dados. O tipo de folha de verificação e o seu conteúdo

stá sendo estudado/analisado; registrar informações importantes na observação de um

a este objetivo. Deve ser composta por objetivo, valor e prazo.

ociado.
empo, saber em qual patamar o indicador se encontra, avaliar o histórico do indicador.

Lacuna
agrama de Ishikawa

a análise de causa-raiz, em que o problema ou situação corrente a ser analisada fica

nome popular de "Diagrama de Espinha-de-Peixe". Utilizada para facilitar a análise e
upamento por semelhança ou afinidade.
e se pense nos 6M:

, pressa,imprudência,ato inseguro, etc.);

mbiente de trabalho (layout, falta de espaço, dimensionamento inadequado dos

e chegar à causa raiz. Ambos podem ser encontrados neste Sharepoint no pacote de Solução
ada Diagrama de Afinidades. Tem o mesmo objetivo e o raciocínio para construí-lo é o mesmo

bilidade
om o objetivo de chegar a uma solução baseado na avaliação do 6V (técnica, política,

e intangíveis

de de ganho, mas envolve outras variáveis.

Melhoria da imagem da empresa.

aterais
uim, dependendo da situação.

vo de eliminar ou minimizar sobrecarga (muri) e desperdícios (muda). A soma de muitas,

rápida
n e comprovada forma de:
Caderno de CCQ
Reuniões de Trabalho

ÁREA PARTICIPANTE % Data Data Data

100% P
0% F

Total convocados 4 4
Total presentes 2 4
% Frequência 50% 100%

Índice de Frequência (Geral) 75%

Quantidades de Reuniões 2
 MENU

Data Data Data Data Data Data Data

PDCA

Cronograma do Projeto
Data Data

Real
Fase

Plan
Planejado Realizado JAN FEV MAR
1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º
P
1 - Selecionar Problema 1/1/2020 3/30/2020
R
P
2- Compreender a Situação Atual
R
P
P
3 - Definir Meta
R
P
4 - Comprovar as Causas do Problema
R
P
D 5 - Desenvolver Contramedidas
R
P
C 6 - Implementar Plano de Ação
R
P
7 - Verificar Resultados e Ganhos
R
A
P L
A
8 - Padronizar e Replicar IT
R
U
M
A
P
L
A
I
R
Z
A
R
 MENU

2019
MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º 1º
ENU

DEZ
2º 3º 4º
PDCA
Características do Problema

Avaliação dos Impactos do Problema Prio

Tangíveis xxxxxxxxxxxxxxxxx
Intangíveis xxxxxxxxxxxxxxxxx

Qualidade xxxxxxxxxxxxxxxxx
Custo xxxxxxxxxxxxxxxxx
Atendimento xxxxxxxxxxxxxxxxx
Moral xxxxxxxxxxxxxxxxx
Segurança xxxxxxxxxxxxxxxxx
Meio Ambiente xxxxxxxxxxxxxxxxx
 MENU
Avançar

Voltar
mpactos do Problema Priorizado

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
MENU
Avançar

Voltar
PDCA
Características do Problema

Conhecendo o Problema

O que é o problema? xxxxxxxxxxxxx

Como ocorre o problema? xxxxxxxxxxxxx

Onde ocorre o problema? xxxxxxxxxxxxx

Quando ocorre o problema? xxxxxxxxxxxxx

Quantas vezes ocorre o problema? xxxxxxxxxxxxx

 MENU

Voltar

do o Problema

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
MENU

Voltar
PDCA
Verificar os Resultados e Ganhos

Comparação Antes x Depois - Avaliar os impactos da açõ

Indicador do processo Depois

Dados do Problema
Meta Calculada /
Ano Mês/Ano Dados (xxx) Média
Alcançada
Jan-19 450 452 487
Feb-19 300 452 487
Mar-19 399 452 487 1000
Apr-19 490 452 487 900
May-19 420 452 487
2019 Antes

800
Jun-19 432 452 487 700
Jul-19 589 452 487 600
Aug-19 787 452 487 5
500
Sep-19 450 452 487 490
400 450 420 432
Oct-19 300 452 487 399
300
Nov-19 429 452 487 300
200
Dec-19 378 452 487
100
Jan-20 500 449 487
0
Feb-20 450 449 487
2020 Depois

Jan-19

Feb-19

May-19
Mar-19

Apr-19

Jun-19
Mar-20 420 449 487
Apr-20 521 449 487
May-20 421 449 487
Jun-20 380 449 487
Total 2019 Antes 8116 452 487
Total 2020 Depois 2692 449 487 Dados (x

Verificação - Indicador após a implantação da solução

Indicador Depois

[A taxa de produtividade média da peneira primária passou para 892 Ton, comparando o período de Jan a Dez/20]
 MENU
Avançar

Voltar
os impactos da ações nos indicadores do processo

dor do processo Depois

Chart Title

787

589
500 521
490
420 432 450 429 450 420 421
378 380
300
May-19

Aug-19

Sep-19

Oct-19

Nov-19

Dec-19

Jan-20

Feb-20

Mar-20

May-20
Apr-19

Jun-19

Jul-19

Apr-20

Jun-20

Dados (xxx) Média Meta Calculada / Alcançada

de Jan a Dez/20]
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PDCA
Verificar os Resultados e Ganhos

Identificação de ganhos Tangíveis e Intangíveis

IMPACTOS x GANH

Indicador ANTES
Dimensão
(Um problema afeta uma ou mais dessas dimensões)

Qualidade

Custo

Atendimento

Moral

Segurança

M. Ambiente
 IMPACTOS x GANHOS (QCAMS MA)

Situação Antes Indicador DEPOIS

Valores (Nº, %, R$) (Um problema afeta uma ou mais dessas dimensões)
 MENU
Avançar

Voltar

Situação Depois Tangível ou

Valores (Nº, %, R$) Intagível?