Caderno PDCA

Metodologia e Ferramentas

Versão 03 Jun|23
 Que bom ter você com a gente!

Esse caderno foi elaborado com carinho para que você possa, passo a passo,
solucionar problemas, sustentar bons resultados e melhorar continuamente.

Sabemos que buscar conhecimento e implantar mudanças é sempre desafiador,

mas saiba que você não está sozinho(a), nosso time está aqui para te ajudar, seja por meio
deste caderno, um treinamento ou nos acionando sempre que necessário.

Se você faz parte de um time de CCQ, está desenvolvendo um Projeto de Estágio,

ou está aplicando PDCA em qualquer outro projeto da Companhia, esperamos que mais
do que encontrar soluções para os problemas da sua rotina, você possa crescer
profissionalmente e se tornar um disseminador de Boas Práticas.

Portanto afivele os cintos, pegue um cafezinho e #vamosjuntos!

Este é o time de Melhoria Contínua:

Carolina Ishikawa Kubiaki | carolina.kubiaki@rumolog.com | 41 987 533 872

Tatiane Guizolf Chernhak | tatiane.chernhak@rumolog.com | 41 996 132 108

Vitoria Orcioli Quinette | vitoria.quinette@rumolog.com | 16 991 747 153
Joao Paulo Mendes Figueiredo | joao.figueiredo@rumolog.com | Gerente
Patricia Ramos do Rosário | patricia.rosario@rumolog.com | Gerente Executiva

Interno
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Introdução ao ciclo PDCA

Desenvolvido pelo estatístico de qualidade Walter Andrew
Shewart, na década de 20, e disseminado pelo gerenciador de
qualidade William Edwards Deming, na década de 50, o ciclo PDCA foi
fundamental para o “milagre industrial” japonês, que iniciou a
Terceira Geração da Manutenção, baseada na automatização dos
processos e responsável pela introdução de conceitos como:
disponibilidade, confiabilidade e vida útil.
O ciclo PDCA consiste em uma metodologia que proporciona
melhora contínua de processos por meio de planejamento e medição
de resultados, de forma cíclica, ou seja, de nada adianta identificar os
problemas e propor melhorias sem avaliar os resultados, bem como
ter resultados sem avaliar sua eficácia. Portanto o principal objetivo
do método é sustentar continua verificação e aprimoramento dos
processos.
A tabela abaixo apresenta o PDCA e sua correspondência com as etapas que você encontrará neste caderno:

ETAPA OBJETIVO FASE FERRAMENTAS

1.1 Escolha do problema  Brainstorming

1. Identificação do problema
1.2 Levantamento do histórico do  Gráfico Sequencial (ou Gráfico de
Definir claramente o
problema Linha)
problema e reconhecer
1.3 Obtenção da aprovação do  Matriz de Priorização
sua importância
gestor (GUT/RAB/etc)
1.4 Elaboração da meta  Cronograma

Investigar as  Gráfico de Pareto

2.1 Conhecendo as características
características  Diagrama de Árvore
do problema
específicas do problema  Gráfico de Barras (Colunas)
2. Análise do Fenômeno 2.2 Estratificação do problema
com uma visão ampla e  Gráfico de Setores (Pizza/Torta)
2.3 Elaboração de cronograma
sob vários pontos de  Matriz de Priorização
inicial
PLAN vista  5W1H
 Diagrama de Causa e Efeito
3.1 Definição das causas influentes
(Ishikawa/Espinha de Peixe)
do problema
Descobrir as causas  Técnica dos Por Quês
3.2 Identificação das causas
3. Análise do processo fundamentais do  Diagrama de Afinidades
fundamentais
problema  Diagrama de Relações
3.3 Priorização das causas
 Gráfico de Dispersão (Correção)
3.4 Análise das causas priorizadas
 Experimentos

4.1 Elaboração da estratégia de

Planejar as ações para
ação e revisão da meta  5W2H (5W1H)
4. Plano de Ação bloquear as causas e
4.2 Elaboração do plano de ação  Cronograma
eliminar o problema
4.3 Obtenção aprovação do gestor
5.1 Divulgação do plano de ação
elaborado
5.2 Treinamento dos envolvidos
Garantir a aplicação das  5W2H (5W1H)
DO 5. Execução na execução do plano de ação
ações planejadas  Cronograma
5.3 Execução e acompanhamento
das ações
5.4 Realização de ajustes
6.1 Comparação dos resultados
6.2 Verificação dos efeitos
Verificar se o problema
CHECK 6. Verificação secundários das mudanças  Gráfico Sequencial (Linha)
foi eliminado
6.3 Avaliação da efetividade das
ações
5
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7.1 Elaboração de um novo padrão

ou alteração do já existente
7.2 Comunicação aos envolvidos a
Evitar a repetição dos atualização ou criação do padrão  Matriz de Treinamento
7. Padronização problemas no futuro 7.3 Treinamento dos envolvidos  Lição de Um Ponto (LUP)
(padronizar as ações) no novo padrão ou no padrão  PGP/PRO
atualizado
7.4 Monitoramento da utilização
ACT do padrão
8.1 Relacionando os problemas
 Análise dos resultados,
remanescentes
demonstrações gráficas
Avaliar as atividades do 8.2 Planejando o "ataque" aos
 Análise das etapas executadas e os
8. Conclusão grupo durante a solução problemas remanescentes
resultados obtidos
do problema 8.3 Validação de outras áreas
 Validação pelas áreas de interesse
8.4 Reflexões finais (lições
 Lições aprendidas
aprendidas)

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Identificação do Problema
Escolha do problema
O universo ferroviário nos apresenta diversos desafios diariamente, afinal fazemos parte de um sistema logístico
complexo e multidisciplinar, envolvendo áreas como Operação, Manutenção de Via, Manutenção de Material
Rodante, Tecnologia Operacional, Mecanização, Segurança e Meio Ambiente, além de setores administrativos como
Financeiro, Comercial, Jurídico, Gente, Cultura, Relações Institucionais etc.
Assim, é natural que surjam problemas e falhas vindos das mais diversas fontes e com base em experiências
pessoais e/ou de certos grupos, que nos impõem obstáculos a respeito da ponderação e priorização de todos eles,
afinal cada problema é único e precisa de um olhar dedicado para avalia-lo.
O ciclo PDCA, no entanto, é uma ferramenta muito valiosa para que consigamos compilar os problemas em uma
única base e ponderá-los mesmo com a heterogeneidade que eles se apresentam. Dessa forma, é possível definirmos
qual problema “atacar” primeiro com base em raciocínio lógico e de impacto que aquela solução trará a todos e,
principalmente, para a Companhia.
A principal ferramenta para o levantamento dos
problemas ou falhas é o Brainstorm (ilustrado pela figura ao
lado), que numa tradução livre seria uma “chuva” ou
“tempestade” de ideias, que é quando um grupo expõe os
problemas que incomodam a execução de um serviço
específico ou de diversos serviços. Note que aqui o objetivo
é acolher as dores de todos e anotá-las, mesmo que seja um
problema de um único indivíduo.
A partir dessa lista de problemas levantados pelo
Brainstorm, podemos aplicar ferramentas que auxiliam na
ponderação e priorização. Uma Matriz de Priorização,
portanto, é um gráfico ou tabela que permite uma visão
global e homogênea de itens diversos.
A Matriz GUT, por exemplo, avalia os elementos em três características: Gravidade, Urgência e Tendência, a
partir de pesos, definidos de 1-5, que multiplicados resultarão na pontuação final de priorização, sendo a maior
pontuação o problema que deve ser resolvido primeiro. Veja o exemplo abaixo de utilização de uma Matriz GUT:

NOTA GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA

1 Sem gravidade Pode esperar Não mudar
2 Pouca grave Pouco urgente Piora em longo prazo
3 Grave O mais rápido possível Piora em médio prazo
4 Muito grave Urgente Piora em curto prazo
5 Extremamente grave Imediato Piora rapidamente

PROBLEMA GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA GRAU CRÍTICO PRIORIZAÇÃO

Atraso na entrega de peças 4 4 3 48 2°
Capacitação da equipe de montagem 3 3 1 = 9 = 4°
Falhas na execução do serviço 5 5 5 125 1°
Aumento no consumo de água 3 2 5 30 3°

DICA: quanto mais pessoas forem envolvidas nessa etapa, melhor será a calibração dos critérios de análise

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Utilize este espaço para fazer um Brainstorm com o seu time:

Anotou os problemas? Hora de priorizá-los:

NOTA GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA

1 Sem gravidade Pode esperar Não mudar
2 Pouca grave Pouco urgente Piora em longo prazo
3 Grave O mais rápido possível Piora em médio prazo
4 Muito grave Urgente Piora em curto prazo
5 Extremamente grave Imediato Piora rapidamente

PROBLEMA GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA GRAU CRÍTICO PRIORIZAÇÃO

= =

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Outra ferramenta possível para a seleção do problema principal a ser tratado é a Matriz RAB que, semelhante à
Matriz GUT, avalia os elementos de três formas: Rapidez, Autonomia e Benefício, também numa escala de 1-5 que
gerarão, por multiplicação, uma pontuação final de priorização.

NOTA RAPIDEZ AUTONOMIA BENEFÍCIO

1 Resolução muito lenta
2 Resolução lenta
3 Resolução mediana
4 Resolução rápida
5 Resolução imediata
Precisamos de muito apoio Demorará
Precisamos de apoio Longo prazo
Precisamos de pouco apoio Médio prazo
Precisamos somente de orientação Curto prazo
Resolvemos sozinhos Imediato

PROBLEMA RAPIDEZ AUTONOMIA BENEFÍCIO GRAU CRÍTICO PRIORIZAÇÃO

Atraso na entrega de peças 2 2 4 16 4°
Capacitação da equipe de montagem 3 5 4 = 60 = 1°
Falhas na execução do serviço 3 4 4 48 3°
Aumento no consumo de água 2 5 5 50 2°

DICA: Note que as Matrizes GUT e RAB tem vieses diferentes, portanto entenda qual a melhor das duas
(ou talvez até a média entre elas) fará mais sentido para os seus problemas

Levantamento do histórico do problema

Problema levantado e priorizado, o próximo passo é aprofundarmos as informações a respeito, que servirão de
base para a etapa de Análise do Fenômeno, mas também nos ajudam a compreender a ocorrência e magnitude do
evento.
É claro que cada situação tem características próprias, mas um caminho comum de diagnóstico é sempre
iniciarmos olhando o histórico da ocorrência. Uma ferramenta que auxilia nessa análise é o Gráfico Sequencial, que
associa a ocorrência do fenômeno à uma escala de tempo.

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Quer priorizar por Matriz RAB? Sem problemas:

NOTA RAPIDEZ AUTONOMIA BENEFÍCIO

1 Resolução muito lenta
2 Resolução lenta
3 Resolução mediana
4 Resolução rápida
5 Resolução imediata
Precisamos de muito apoio Demorará
Precisamos de apoio Longo prazo
Precisamos de pouco apoio Médio prazo
Precisamos somente de orientação Curto prazo
Resolvemos sozinhos Imediato

PROBLEMA RAPIDEZ AUTONOMIA BENEFÍCIO GRAU CRÍTICO PRIORIZAÇÃO

= =

Tem os dados aí? Bora preencher o Gráfico Sequencial 

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Outro tipo de gráfico que facilita a visualização de dados é o de Dispersão, que permite compreender a relação
pontual de ocorrência de duas variáveis além de estabelecer tendências lineares, exponenciais, logarítmicas etc:

Obtenção da aprovação do gestor

Nesse momento é importante apresentar para a sua gestão o problema escolhido, os critérios de seleção (pesos
atribuídos nas Matrizes GUT ou RAB) bem como a justificativa histórica do fenômeno. Seu gestor saberá ponderar
se o tratamento deste problema está alinhado com os macro-objetivos da companhia e se a resolução dele trará
ganhos alinhados com as estratégias definidas para a área.

DICA: Buscar se informar sobre o Planejamento Estratégico da sua área pode te ajudar na defesa do
problema escolhido

Aproveite esta etapa para começar a elaborar seus slides, pois tanto para o CCQ quando para o Projeto de
Estágio, sua apresentação final valerá pontos, portanto começar a elaborá-la já no padrão e ir apenas evoluindo-a no
decorrer do trabalho é muito mais fácil, não concorda?

Os Slides Padrão PDCA foram elaborados para que você siga tanto a sequência lógica de priorização, análise e
estratificação dos problemas, quanto para que você mostre as ferramentas utilizadas em cada etapa, evidenciando,
dessa maneira, a metodologia aplicada. Você é livre para inserir outras informações que achar pertinente em
quaisquer etapas, porém seguir a ordem das etapas PDCA e evidenciar as ferramentas utilizadas é fundamental.

Definição da meta
Numericamente falando, uma boa maneira para definirmos a meta é o método da Lacuna, que consiste em em
calcularmos a diferença entre o melhor resultado obtido e a média de todos os resultados do período, assim, é possível
identificar as oportunidades de melhoria e com a lacuna calculada, propor quanto se deseja alcançar como resultado
do indicador. Claro que é válido também considerar as metas ou definições do planejamento estratégico, indicadores
já definidos, necessidades internas etc., que podem por si só já orientarem a meta, porém, caso tenhamos incerteza
ou até mesmo para avaliarmos se a meta pré-definida é relevante e desafiadora, o método da lacuna pode ser bem-
vindo.

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Espaço para cálculo da meta:

Espaço para cálculo da meta pelo método da Lacuna, considerando o seu gráfico de ocorrências acima:

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Veja abaixo um exemplo de aplicação do método da lacuna:

Meta Proposta:
Melhor Valor: 2 locomotivas
Média: 4,16
,
Lacuna: ( ) × 100 = 51%
,

Ou seja, reduzir em 51% as

ocorrências

Elaboração da meta
Conhecidos os dados do problema, ainda que em nível inicial e superficial, é importante estabelecer uma meta
desafiadora para o seu ciclo. Afinal, você provavelmente já sabe qual o desafio te espera e onde você gostaria de
chegar em termos de números e dados. Mas calma, mesmo que você se sinta um pouco desconfortável em estabelecer
isso nesse momento, faremos várias análises e discussões até que a meta seja revisada. Portanto esta definição não
será permanente, apenas desafiadora e provocativa, afinal, precisamos disso como ferramenta de engajamento, não
acha?

Para isso, uma ferramenta aliada da criação de metas factíveis, é a SMART, que visa certificar que todos os
aspectos principais foram abrangidos, a saber: Específica, Mensurável, Atingível, Relevante e Temporal. Veja abaixo
um exemplo de determinação de meta SMART para as Ordens de Serviço do PCM (Plano e Controle de Manutenção):

Aumento do tempo de vida das OS de Manutenção de Infraestrutura, para que sejam usadas
S Específica como ferramenta física e financeira de controle e rastreabilidade

Aumentar para 45 dias o tempo de vida das OS entre a data de VALIDAÇÃO e REALIZAÇÃO
M Mensurável das mesmas

A Atingível Treinamento e reforço para obediência do cronograma nas datas propostas pelo PCM

Uso das Ordens de Serviço em campo (físico), contendo as principais informações do serviço
R Relevante em execução: data, contrato, serviços, quantitativos, local, fonte pagadora etc., e uso da
mesma OS para pagamento (financeiro)

T Temporal Meta a ser 100% atingida em 2022

Note que o PCM já sabe qual o problema em relação às OS (estão com um ciclo de vida menor do que 45 dias)
e já entende o que seria o cenário ideal (ciclo de no mínimo 45 dias), bem como a importância dessa meta e como
atingi-la (mesmo que numa análise ainda superficial).

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Aproveite este espaço para perguntar e anotar os Objetivos Estratégicos da Companhia:

Aproveite este espaço para perguntar e anotar os Objetivos Estratégicos da sua área:

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O que é interessante neste momento, ao se estabelecer uma meta na fase inicial, é justamente ir evoluindo sua
linha raciocínio no sentido de questionar todos esses pontos. É provável que alguns deles mudem, ou até mesmo
todos, antes da fase de Execução. Se isso acontecer, ao invés de se sentir frustrado, sinta-se maduro(a), afinal é só
com base em muito estudo, análise, discussões, testes e proposições que você entendeu que a Meta traçada aqui,
inicialmente, não foi possível por motivos específicos e investigados.

Por outro lado, se sua Meta se mantiver a mesma ao longo do seu ciclo, é sinal de que as respostas para o
problema de uma certa forma sempre estiveram ali, ela só precisava de uma análise mais detalhada e estruturada que
a metodologia PDCA, por exemplo, proporciona.

Independe de qual seja o destino do seu ciclo, faça as seguintes perguntas nesse momento:

Onde eu quero chegar com base no histórico analisado? Qual o cenário ideal que une
S Específica relevância e necessidade?

Com base no histórico, qual patamar ideal dos dados eu gostaria de atingir? (Para mais ou
M Mensurável para menos?)

Como eu vou garantir que esses valores sejam possíveis, isto é, como eu consigo fazer com
A Atingível que isso seja uma possibilidade e não um desejo?

O que essa meta trará de ganhos para além dos valores? (Redução de Custos, produtividade,
R Relevante redução de matéria-prima, aumento de segurança...)

T Temporal Qual o prazo para eu atingir essa meta?

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Vamos juntos estabelecer uma Meta SMART?

S Específica

M Mensurável

A Atingível

R Relevante

T Temporal

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Análise do Fenômeno
Conhecendo as características do problema
Nesta etapa é importante que todas as características do problema sejam listadas, para que nenhum aspecto
fique de fora da análise. Aqui recomenda-se avaliar os Stakeholders, ou todas as áreas e pessoas envolvidas na
ocorrência, desde os que identificam e “sofrem” o problema diariamente até os que apenas são informados a
respeito. Abaixo você vê um exemplo das multifacetas de um problema mapeado:

Estratificação do problema
A Estratificação, que tem como função analisar os dados para buscar oportunidades de melhoria, é fundamental
nos casos cujas informações disponíveis mascaram os fatos reais, isto é, quando os dados provêm de fontes
diferentes, mas precisam coexistir para sustentar uma ação, por exemplo: um problema de programação de Turmas
de Produção, que precisa de dados vindos do CCO, da Manutenção de Via e da Operação, mas que precisam coexistir
para que problema seja sanado.

Aqui estão alguns exemplos de aplicação da ferramenta:

 Analisar dados com o objetivo de encontrar oportunidades de melhorias;
 Dividir os dados em categorias ou características importantes com o objetivo de direcionar ações corretivas;
 Separar os dados de modo a expor padrões latentes;
 Buscar identificar origens diferentes e, assim, direcionar a sua solução;
 Focalizar os dados em subgrupos para análise dos seus efeitos;
 Pesquisar os caminhos que contribuem com maior intensidade na identificação de um problema.

Assim, algumas ferramentas visuais podem auxiliar na tomada de decisão do problema estratificado, como é o
caso do Gráfico de Pareto e o Diagrama de Árvore.

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Vamos mapear os Stakeholders do seu problema?

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Outros gráficos como em Barras ou Setores (Pizza) também podem facilitar a observação da estratificação do
problema e auxiliar na priorização de “ataque”.

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Estratificando seu problema:

Quer estratificar por outros gráficos?

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Elaboração de cronograma inicial

Normalmente, um ciclo PDCA bem aplicado, exige uma investigação dedicada dos fatos. Portanto nessa fase é
importante estabelecer um Cronograma que auxilie na busca de informações, dados, históricos, opiniões e
mensurações que irão orientar a etapa de Execução.

Uma forma visual e produtiva de elaborar um cronograma é por meio do Gráfico de Gantt, que estabelece a
sequência de atividades, duração e avanço das etapas:

Note que o objetivo do Gráfico de Gantt é, além de estabelecer os prazos de cada atividade, compreender a
dependência entre elas e registrar a evolução dos processos, mesmo que tenham saído diferente do planejado. Assim,
ao observarmos a evoluções das ações, é possível amadurecermos no processo investigativo do fenômeno e
estabelecermos prazos e planejamentos cada vez mais próximos da realidade e com mais chance de sucessso.

Este tipo de ferramenta não precisa ser utilizada somente na fase de investigação/estratificação do problema,
ela pode também incluir as etapas de Fazer, Checar e Agir, porém é importante ressaltar que a fase de Planejamento
é fundamental para um bom desenvolvimento do seu trabalho e quanto mais organizada ela for, mais fácil será a
visualização da solução e elaboração do Plano de Ação.

Compreender os desvios do processo investigativo também nos faz evoluir na aplicação da metodologia, afinal,
nem sempre as informações que precisamos estarão disponíveis, ou estarão disponíveis exatamente do jeito como
precisamos. Por vezes é necessário tratar banco de dados, criar formulários, pesquisas de opinião, ler e entender
certos assuntos para só então conseguirmos extrair com qualidade o máximo de informações possíveis sobre o
problema. Utilize o Gantt como parte desse processo e planeje sua coleta e diagnóstico de dados 😉

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Interno
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Faça seu Gráfico Gantt aqui:

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Análise do processo
Definição das causas influentes do problema
Um problema normalmente fontes causais múltiplas, ou seja, raramente acontece por um único desvio. Para
auxiliar nessa análise, o Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa, que é uma representação gráfica de
análise de causa-raiz, o problema ou situação a ser analisada fica destacado e, ligadas a ele, as possíveis causas ficam
dispostas em forma de espinha de peixe, daí o nome popular de "Diagrama de Espinha-de-Peixe".

A investigação das possíveis causas deve levar em consideração vários aspectos e recomenda-se que se pense
nos 6M:

 Método: toda a causa envolvendo o método que estava sendo executado o trabalho;
 Matéria-prima: toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no trabalho;
 Mão-de-obra: toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex: procedimento inadequado, pressa,
imprudência, ato inseguro, etc.);
 Máquinas: toda causa envolvendo a máquina que estava sendo operada;
 Medida: toda causa que envolve instrumentos que estavam sendo utilizados no trabalho;
 Meio ambiente; toda causa que envolve o meio ambiente em si (poluição, calor, poeira, etc.) e o ambiente
de trabalho (layout, falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.).

Veja abaixo um exemplo de aplicação do Diagrama de Ishikawa na identificação das causas influentes em
trabalhos em altura da Tecnologia Operacional:

Identificação das causas fundamentais

Quando nos deparamos com um problema e precisamos evitar que aconteça novamente, a primeira coisa que
precisamos saber é por que ele acontece.

A técnica dos porquês é baseada na teoria de que é necessário perguntar "Por quê?", no máximo 5 vezes, para
que se descubra a causa raiz ou causa fundamental de um problema. Esta é uma ferramenta de análise de causa sendo
que estas devem ser observadas/comprovadas no local onde o problema ocorre. Sempre se deve ter o cuidado de não
parar no segundo ou terceiro porquê com a ideia de que a causa raiz já foi encontrada.

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Interno
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Vamos fazer um Diagrama de Ishikawa juntos?

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Interno
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Outro cuidado importante é não "direcionar" a análise para o que todos "achem" que seja a causa. É muito
importante que as pessoas envolvidas conheçam de perto o problema. De preferência, para comprovar que se chegou
realmente à causa raiz, deve ser possível reproduzir o problema, utilizando-se a causa raiz para simular a mesma
situação que levou à geração do problema inicialmente. Geralmente é necessário mais uma pessoa para a realização
dessa análise e, na maioria das vezes, pessoas de áreas diferentes.

Veja o exemplo abaixo, que busca entender o motivo de não ser possível utilizarmos as pás de ancoragem, que
reduzem as chances de flambagens em trilhos, que temos disponíveis no Rio Grande do Sul:

Por que o dispositivo existente de pá de ancoragem não serve para os dormentes bi-bloco?

1 2 3 4 5
Por quê? Por quê? Por quê? Por quê? Por quê?
Porque as pás de Porque a pá de
ancoragem que temos ancoragem foi feita
Porque não é possível Porque é de ferro, se Porque foi feito para
necessitam de uma para ser fixada no
pregar no meio do furado ele perde a dormente de madeira
instalação não meio da via, entre os
dormente bi-bloco. resistência. e polímero.
compatível com o dormentes não bi-
dormente bi-bloco. blocos.

Priorização das causas

Definidas e identificadas as causas geradoras do problema, é necessário definir qual ou quais delas serão
solucionadas por primeiro. É claro que uma única solução pode sanar uma ou mais causas-raízes, mas normalmente
não todas, assim entender quais são mais urgentes pode ser um desafio. Um Fluxograma, ou Diagrama de Relações,
pode auxiliar nesse momento, tornando mais visual a sequência de acontecimentos e inter-relações entre as causas-
raízes e quais podem ser sanadas em conjunto.

Com o Diagrama de Relações é possível entender as prioridades de ataque do problema e nortear a tomada de
decisão quanto à solução que deve ser adotada. Lembre-se que a solução proposta pode não atender a todas as causas
raízes, mas uma boa solução conseguirá atender a maioria delas. Se você está na dúvida sobre qual decisão tomar, já
tendo estratificado o problema e encontrado a causas-raízes, considere fazer um novo brainstorm com seus colegas,
buscando opiniões e alternativas que tenham possibilidade de sanar a maioria dos problemas, nunca esquecendo de
priorizar a segurança, caso seu problema esbarre nisso.

Além disso, você poderá também entender a ordem de solução, quais causas-raízes serão sanadas por primeiro,
quais devem ser sanadas em segundo e terceiro lugar. Sua solução pode não atender a todas, talvez seja necessário
buscar uma outra solução complementar para a segunda e terceiras prioridades. Porém certifique-se que as mais
críticas estão englobadas na prioridade N° 1, pois, se não estiverem, as soluções complementares podem acabar
invalidando as soluções primárias.

Veja abaixo um exemplo de Diagrama de Relações da atividade de inspeção e substituição de engates fabricados
antes de 1990:

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Interno
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Use o esboço abaixo para aplicar a técnica dos 5 porquês:

Problema: _________________________________________________________________________________

1 – Por quê?
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________

2 – Por quê?
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________

3 – Por quê?
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________

4 – Por quê?
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________

5 – Por quê?
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________

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 Caderno PDCA

A equipe em questão entendeu que a melhor solução seria elaborar um dispositivo tipo bancada, para
inspeção e troca dos engates sem necessidade de acionamento da Ponte Rolante e economizando mão de obra e
materiais. Assim, as prioridades de ataque das causas-raízes ficaram definidas:

Causa Raíz Solução Prioridade

Operação da Ponte Rolante
Iluminação ruim
Ferramentas genéricas, não feitas para
manuseio dedicado do engate
Consumo alto de eletricidade e contraste
para verificação de trincas
Baixa produtividade devido aos múltiplos
processos envolvidos
Necessidade de dois colaboradores para
fazer o serviço
Necessidade de troca rápida dos engates
obsoletos, porém produtividade baixa
Aumento da demanda devida a
obrigatoriedade da troca
O disposto dispensa o uso da Ponte Rolante 1
O dispositivo terá luz dedicada 1
O dispositivo será personalizado, sanando o problema 1
O dispositivo requer menos eletricidade que a operação da
1
ponte rolante e será mais eficiente no consumo de contraste
Espera-se que com a redução de processos e ferramentas
1
personalizadas, a produtividade aumente
Será necessário somente um colaborador operando o
1
dispositivo
Espera-se que após a curva de aprendizado de implantação do
2
novo dispositivo, a produtividade exigida seja atendida
Espera-se que após todos estarem confortáveis com o uso do
3
dispositivo, seja possível atender demandas maiores

Análise das causas priorizadas

Definida a causa que será solucionada por primeiro, ou a ordem de soluções delas, é necessário investigar as
características da causa-raiz, assim como investigamos as características do problema, pois quanto mais
entendermos sobre a causa e suas consequências, mais fácil e claro é compreendermos o que deve ser feito para
que ela seja solucionada.

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Use este espaço para estabelecer o Diagrama de Relações das suas causas-raízes:

E a tabela abaixo para priorizar a solução delas:

Causa Raiz Solução Prioridade

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Plano de Ação
Elaboração da estratégia de ação e meta
É esperado neste momento, que a partir da Estratificação do problema principal em micro níveis e da exploração
das causas-raízes, já seja possível entender qual o caminho a seguir para tentar sanar o problema bem como
revisarmos a meta. Aqui é possível que existam ações das mais variadas formas, sejam criações de novos
procedimentos, mudança de ordem de execução de um serviço, criação de ferramentas ou equipamentos que
substituem trabalhos manuais, treinamentos, procedimentos sistêmicos etc.

Entretanto, para qualquer que seja sua meta, é importante entender o que ela trará em termos de Custos
Evitados para o Estratégico da sua área. Afinal, um projeto de melhoria precisa mostrar possibilidades de reduções
orçamentárias compatíveis e que sustentem seu projeto em longo prazo. Outro fator relevante de se considerar é que,
a partir da comprovação dos Gastos Evitados, solicitaremos ao seu PCM (Planejamento e Controle de Manutenção) e
a sua área de Engenharia, que validem e insiram as reduções orçamentárias no Estratégico da área. Ou seja, seu
trabalho será responsável pela economia de recursos e mensurarmos isso é muito importante!

Portanto, precisamos confrontar todos os dados que foram levantados e discutidos, as soluções e ações
propostas com a Meta SMART estabelecida inicialmente. O mais relevante neste momento é avaliar se ela ainda é
factível em termos de diagnóstico, ganhos, prazo e relevância. Revise se o que você propôs ainda é possível dadas as
informações detalhadas que agora você possui, interesses envolvidos no processo e soluções propostas.

Estabelecidas as ações e revisada a meta SMART, qual sua estratégia de colocar tudo isso em prática? Quem irá
participar desse processo, como, onde, com quais ferramentas e a qual custo? Lembre-se que a estratégia deve
contemplar todos os aspectos envolvidos no fazimento das suas ações, desde interfaces, interesses até gerenciamento
das mudanças e dos riscos. Portanto avalie os múltiplos cenários e esteja preparado(a) para lidar com as possibilidades.

Elaboração do plano de ação

Nesta fase é importante entender as etapas que compõem o seu plano de ação para que sua proposta
aconteça o mais próximo possível do planejado. Algumas situações importantes a serem consideradas:

 Compra, transporte e preparação de materiais: aqui cabe um plano de ação dedicado às aquisições,
transportes e preparações necessárias dos materiais para tudo esteja disponível no prazo que você necessita;
 Solicitação e fechamento de contratos bem como criação de requisições e gerações de pedidos: verifique
sempre o SLA do Suprimentos, se necessita de apoio e quais as etapas dessas demandas;
 Preparação de procedimentos, manuais, treinamentos, orientações e quaisquer materiais de apoio
necessários para a implantação da sua ação: entenda o quanto de tempo você precisará dedicar para estudar,
elaborar e revisar os documentos;
 Time envolvido e competências: caso mais uma de pessoa seja responsável pela ação, é importante entender
qual etapa fica a cargo de quem, principalmente levando em consideração as afinidades de atuação de cada
pessoa, exemplo: uma pessoa que gosta de ensinar pode ficar responsável pelo treinamento do novo
procedimento;
 Projetos, croquis e testes: é sempre importante pensar no tempo que estas etapas iniciais de
desenvolvimento consomem da sua ação, pois, a execução tende a ser mais fácil e com menos imprevistos
quanto mais tempo “gastamos” nas fases iniciais, portanto não as subestime;
 Apoio, orientação e informação: pessoas que não estão diretamente envolvidas na sua ação mas possuem
conhecimento, interfaces ou necessitam serem informadas de alguma forma, precisam ser acionadas o
quanto antes para que quaisquer mudanças propostas possam ainda serem implantadas;
 Criação ou mudança de procedimentos sistêmicos: esse tipo de ação precisa de bastante antecedência com
as áreas responsáveis, portanto envolver os interessados desde o início e entender os prazos que se aplicam
para a sua solicitação é essencial para o bom desenvolvimento do seu trabalho.

29
Interno
 Caderno PDCA

Vamos juntos rever sua Meta SMART?

S Específica

M Mensurável

A Atingível

R Relevante

T Temporal

Qual a sua estratégia de ação? Utilize esse espaço para se preparar para a Execução:

Mudanças que podem ocorrer:

Riscos que posso correr:

Custos que podem variar:

Cenários que podem acontecer (atrasos, falhas, divergências)

Pessoas que podem me dar apoio caso necessite de ajustes:

30
Interno
 Caderno PDCA

Uma ferramenta que auxilia na definição das ações é o 5W2H, que em tradução livre faz referência às perguntas:
O quê, Quem, Quando, Onde, Como, Por quê e Quanto? Porém, como na maioria das vezes as ações não estão
diretamente ligadas a orçamentos num micro nível, é possível fazermos apenas um 5W1H, removendo a pergunta
“Quanto”.

O QUÊ QUEM QUANDO ONDE COMO POR QUÊ QUANTO

Elaboração de material 1ª quinzena de Treinamento e disponibilização de Para capacitação do
Márcio Sede -
e treinamento Março apostila time
Projeto, compra e reuso de Para sanar o
Desenvolvimento do 2ª quinzena de
Geraldo PML - NPY materiais disponíveis e execução problema de R$ 30.000,00
dispositivo Março
própria drenagem de água
Para separar o
Montagem do 1ª quinzena de Compra dos materiais necessários
Adriana PML - NPY circuito de R$ 5.750,00
dispositivo Abril e execução própria
arrefecimento

Quando comparamos com a ferramenta de Meta SMART, é possível entender que a 5W2H pode ser um
detalhamento da Meta SMART, principalmente quando olhamos para as ações necessárias para atingimento da Meta.
Assim, procure mapear as fases ou processos necessários para cumprimento da sua meta e estabeleça a 5W2H com
base nesse detalhamento. Se achar que é necessário detalhar o desenvolvimento das metas, considere refazer o
gráfico de Gantt para esta fase de execução, ele pode auxiliar principalmente no quesito prazo.

Obtenção da aprovação do gestor

Esta etapa se faz necessária principalmente para o que seu gestor possa entender o que você necessita para
sanar o problema e te dar o apoio necessário com as etapas. É neste momento também que ele pode revisar e/ou
propor ajustes com base no conhecimento dos processos e interfaces. Além disso, mostrar para a sua gestão o que
você entende ser a melhor proposta de solução de um problema é um passo importante na execução do seu ciclo
PDCA, que demonstra um bom conhecimento e maturidade diagnóstica do problema que você analisou, além claro,
uma evolução como profissional.

Aproveite este momento também para atualizar seus slides e concluir a fase de Planejamento. Certifique-se de
ter inserido todas as informações que validem o diagnóstico, a busca pelas causas-raízes do seu problema, a
estratificação, a busca por soluções e estabelecimento das suas metas.

31
Interno
 Caderno PDCA

Utilize o espaço abaixo para desenvolver seu 5W2H:

O QUÊ QUEM QUANDO ONDE COMO POR QUÊ QUANTO

32
Interno
 Caderno PDCA

Execução
Divulgação do plano de ação elaborado
Aqui a “chave de ouro” é a Comunicação. Esteja ciente de todos que precisam ser acionados e informados a
respeito do seu plano de ação, tenha certeza nesse momento que ninguém ficou de fora, pois, por menor que seja a
participação de alguém, você quer ter certeza de que seu projeto vai ser bem executado, certo? Portanto revise a lista
de Stakeholders e faça uma análise do nível de engajamento com o seu projeto.

O gráfico abaixo mostra um bom exemplo dos Canais de Comunicação que você pode usar, dependendo do
nível de nível de envolvimento dos interessados:

DICA: Cuidado para não enviar informações de menos ou de modo errado para quem tem um nível de
engajamento alto com o seu projeto, nem para enviar informações demais e sobrecarregar quem só
precisa ser informado

Treinamento dos envolvidos na execução do plano de ação

Além obviamente do material de treinamento (procedimento, slides, normas, livros etc) é importante entender
se este treinamento será online, presencial ou prático, para que você possa planejar a reserva de salas, enviar os
convites, verificar se os equipamentos que necessita estão disponíveis e se precisará de um ou mais momentos de
treinamento para conseguir transmitir todas as informações que necessita.

Na hora do treinamento, procure ter um roteiro para seguir e garantir que todas as informações que você
precisa passar serão abrangidas. Cuide também para que o público se sinta envolvido e comprometido com as
mudanças que você está propondo, para isso considere mostrar algumas das ferramentas que você e utilizou para
caracterização e diagnóstico do problema como o Diagrama de Ishikawa, que demonstrem a importância do tema
apresentado.

Execução e acompanhamento das ações

Caso você seja o executor das ações propostas, esteja atento se todas fluem de modo harmônico ou se algum
ajuste se faz necessário. Caso outras pessoas sejam as executoras, procure estar presente e acompanhar a evolução
das etapas, bem como coletar a opinião dos participantes, afinal, se eles serão os responsáveis pelas mudanças
propostas, eles precisam estar confortáveis e seguros de seguirem com elas.

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Interno
 Caderno PDCA

Procure mapear e definir os níveis de engajamento dos envolvidos direto e indiretamente:

INFORMAÇÃO CONHECIMENTO SUPORTE ENVOLVIMENTO COMPROMETIMENTO

34
Interno
 Caderno PDCA

Realização de ajustes necessários

É normal e até esperado, mesmo quando investigamos afundo um problema e avaliamos todos os aspectos de
uma solução proposta, que algumas ações não saiam como o previsto ou nos retornem informações inesperadas.
Tanto que esta metodologia tem como base justamente a melhoria contínua dos processos, não só a melhoria
planejada, portanto compreender e acolher os desvios é importante para a maturidade e aperfeiçoamento do seu
projeto.

Busque reaplicar ferramentas nesse caso, que podem te ajudar a compreender os desvios de planejamento e
como inserir novas informações afim de que seu resultado seja atingido, mesmo com modificações. Algumas sugestões
nesse momento são: Diagrama de Ishikawa, Técnica dos Porquês, revisão das metas SMART e do próprio cronograma.

Lembre-se que estamos inseridos em um universo extremamente rico de conhecimento técnico e experiências,
portanto tenha calma e considere conversar e envolver outras pessoas que podem te auxiliar a compreender os
desvios e reencontrar o melhor caminho para o seu ciclo.

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Interno
 Caderno PDCA

Que tal mapearmos melhorias para o seu ciclo?

Ajustes necessários:
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__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
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Itens que ainda podem ser melhorados:

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__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________

Feedbacks:
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Itens ainda não contemplados:

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Outras possibilidades de aprimoramento:

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 Caderno PDCA

Verificação
Comparação dos resultados
Conforme as ações vão sendo implantadas, dados passam a ser coletados e precisam ser comparados com os
dados do histórico inicial do problema, dessa forma é possível verificar se suas ações estão gerando resultados
positivos e satisfatórios, que indicam a conquista da meta SMART. Nessa etapa é importante ter sensatez em analisar
se os resultados estão sendo positivos devido à implantação das suas ações ou se estão vindo de outras fontes,
exemplo: você propôs uma redução de consumo de água e sua Mensuração é gasto mensal, no entanto, no mesmo
mês de início das suas ações a tarifa de água passou por uma redução, assim o consumo não diminui ou pode até ter
aumentado, o que acontece é que ele está custando menos agora, o que não caracteriza o atingimento da meta.

Verificação dos efeitos secundários das mudanças

Sempre que propomos outros fatores, pessoas, sistemas e interfaces podem ser atingidas indiretamente. É claro
que um bom Plano de Ação e mapeamento de Stakeholders minimiza isso, porém ainda assim consequências
inesperadas podem surgir e é necessário avaliar se elas precisam ser tratadas, incluídas ou se elas são críticas a ponto
de impedir o avanço das suas ações ou metas.

Avaliação da efetividade das ações

Como a própria metodologia prevê, não esperamos que as ações implantadas sejam efêmeras e de baixo
impacto, portanto verificar a Sustentabilidade delas é essencial para a garantir o sucesso do seu ciclo. Ações que
envolvem Mudança de Cultura, como novos procedimentos, alinhamentos, uso de equipamentos etc., são sempre
mais fáceis de implantar do que sustentar, portanto cabe uma avalição se um segundo treinamento ou até uma
Pesquisa de Opinião com os interessados se faz necessário para garantir os efeitos de longo prazo desejados.

No caso de aplicação de Pesquisa de Opinião, faça um roteiro das principais perguntas que orientam a análise
de qualidade das ações propostas. É importante ter cuidado quando coletamos opiniões, pois elas variam entre muitos
fatores, desde a interpretação da pergunta até o humor da pessoa no momento de resposta. Dito isso, uma ferramenta
que pode auxiliar a minimizar as influências externas na coleta de opiniões é a Escala de Likert, que além de servir
como um norteador para respostas mais assertivas, pode ser facilmente convertida em estatística.

Veja o exemplo abaixo:

Na sua opinião, o novo processo de desgaseificação do tanque de diesel colaborou para um ganho de
segurança e aumento de produtividade?

Praticamente Colaborou Colaborou em Colaborou Fez total

não colaborou pouco partes muito diferença
Resposta 1

Resposta 2

Resposta 3

Resposta 4

Resposta 5

Se considerarmos as classificações uma escala de 20% - 40% - 60% - 80% e 100% de satisfação, teremos que a
resposta para a pergunta, por média simples, é de: 76% de satisfação.

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Interno
 Caderno PDCA

Utilize o espaço abaixo para fazer as comparações dos dados agora que você possui os resultados das ações
implantadas:

Vai coletar um feedback dos envolvidos por Pesquisa de Opinião? Que tal elaborar suas perguntas?

Pergunta 1:
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__________________________________________________________________________________________

Pergunta 2:
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__________________________________________________________________________________________

Pergunta 3:
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__________________________________________________________________________________________

Pergunta 4:
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__________________________________________________________________________________________

Pergunta 5:
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________

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Interno
 Caderno PDCA

Padronização
Elaboração de um novo padrão ou alteração do já existente
Esta etapa é dedicada a oficialização das mudanças que suas ações geraram. Portanto verifique a necessidade
de criação ou atualização de ASTs, Termos de Referência (PRO), fluxogramas, alinhamentos, processos (PGP) etc.
Buscar semelhança de layouts e fluxos já existentes é importante para que sua padronização seja facilmente
compreendida e disseminada.

Comunicação aos envolvidos sobre a atualização ou criação do padrão

Novamente nessa fase, assim como na Divulgação do Plano de Ação, é importante revisitar os Stakeholders e
entender o nível de engajamento de cada um e como informa-los a respeito da nova padronização. Verifique também
a necessidade ou possibilidade de inclusão do seu procedimento no POC, biblioteca de dados compartilhados ou
outros locais de disponibilização de informações.

Treinamento dos envolvidos no novo padrão

A partir da padronização do seu projeto, verifique a necessidade de um novo treinamento, dadas as correções
e alterações que tenham acontecido durante a execução, ou a simples divulgação bem-feita no caso de não terem
alterações. Se seu ciclo foi executado numa escala menor e agora na padronização atingirá uma escala maior ou até a
Companhia inteira, verifique a melhor forma de comunicar, treinar ou disponibilizar as informações para as pessoas
chave de outros locais que realizaram a mesma tarefa no novo padrão. Considere o apoio do seu gestor e interface
com outras áreas para buscar o melhor atingimento e espalhamento das boas práticas estabelecidas por meio do seu
ciclo PDCA.

Aqui uma ferramenta prática, visual e bastante simples é a Lição de Um Ponto (LUP), que consiste em mostrar
uma única mudança de processo, que pode ser um cartaz exposto no local de execução do serviço ou um treinamento
breve de 5 a 10 min. Veja abaixo um exemplo de LUP de retirada dos truques, debaixo da locomotiva suspensa por
ponte rolante, antes feita por 4 colaboradores expostos ao risco e depois das ações implantadas, feita via estrutura
que empurra os truques sem necessidade de exposição:

DICA: Note que o objetivo do LUP é mostrar um “antes” e um “depois”, para evidenciar as mudanças
estabelecidas e reforçar as novas práticas

Monitoramento da utilização do padrão

Já dizia o Pequeno Príncipe: “Tu te tornas eternamente responsável pelo que cativas”, portanto monitore, esteja
disponível, busque feedbacks, instigue os interessados para saber como estão as ações que você implementou e esteja
aberto às mudanças que se façam necessárias ao longo do tempo, afinal as prioridades mudam, processos melhoram
e tecnologias surgem que podem fazer com que o seu ciclo necessite de ajustes periodicamente.

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Interno
 Caderno PDCA

Vamos aproveitar este espaço para estruturar a padronização das suas ações?

Documentos ou procedimentos que eu necessito elaborar:

Pessoas ou times que precisam ser informados:

Estruturando o treinamento:
Lista dos participantes: Local: Materiais necessários:

Quem pode me dar apoio:

Duração: Data

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Interno
 Caderno PDCA

Conclusão
Relacionando os problemas remanescentes
Ao revisitar a Estratificação e o Diagrama de Ishikawa após a implantação das mudanças, é natural que algumas
causas-raízes ou partes do problema global não tenham sido abrangidas ou, ainda que tenham sido mapeados, alguns
problemas ainda persistam. Esta fase serve justamente para verificar o que não foi possível resolver ou o que pode ser
incluído numa próxima fase do seu ciclo.

Considere um novo Brainstorm para esta etapa

Planejamento do "ataque" aos problemas remanescentes

Aqui verifique se os problemas remanescentes podem ser sanados com um novo Plano de Ação ou se merecem
uma nova fase do seu ciclo PDCA. Revisitar as ferramentas da etapa de Planejamento nesse momento pode parecer
maçante, mas lembre-se que um bom planejamento é fundamental para minimização de desvios e atingimento das
metas, portanto paciência e “mão na massa” novamente.

Validação de outras áreas

Para que os ganhos do seu projeto sejam consolidados, é importante que o time de Engenharia, PCM
(Planejamento e Controle de Manutenção), Financeiro, Estratégico e quaisquer outros de interface com o seu projeto,
façam uma validação dos resultados obtidos. Dessa forma, eles podem checar a sustentabilidade dos seus ganhos e
incluí-los no Planejamento Estratégico da sua área e até da Companhia inteira. Isso significa que, se você identificou
por exemplo uma possiblidade de economizarmos orçamento, eles podem considerar solicitar menos dinheiro para
Companhia para aquela atividade em questão nos próximos anos, dado o ganho que você mapeou.

Exemplos de ganhos tangíveis que podem ser considerados a partir da validação:

 Redução de custos: CAPEX e/ou OPEX;

 Mudanças procedimentais;
 Ganhos de segurança, produtividade, engajamento, sinergia e comunicação;
 Mudanças sistêmicas;
 Mudanças operacionais.
 Mudanças comportamentais.

Exemplos de ganhos intangíveis que podem ser considerados:

 Mudanças comportamentais;
 Engajamento, motivação, empatia, senso de responsabilidade etc.;
 Amadurecimento profissional e de time;
 Visão corporativa, processual e de negócio.

Reflexões finais (lições aprendidas)

Parabéns! Você concluiu um ciclo COMPLETO de PDCA e isso precisa ser comemorado (sério, comemore mesmo,
marque um horário, chame todo mundo e celebre essa conquista)! Nós do time de Melhoria Contínua temos certeza
de que suas ações geraram melhorias e impactaram muitas pessoas.

Nesta fase, é importante fazer uma reunião ou Brainstorm, para anotar tudo que você ou seu time aprenderam
com este ciclo. Não em termos de ganhos, mas em termos de quais lições você tirou desse projeto, como você se
compara iniciando este trabalho e agora concluindo, ou seja, seu desenvolvimento e amadurecimento como
profissional e claro, quais etapas, processos ou ações poderiam ter sido melhores e por quais motivos.
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Interno
 Caderno PDCA

Antes da apresentação final do seu trabalho, certifique-se que todas as fases foram contempladas:

CHECKLIST: assinale as ferramentas utilizadas em casa fase do seu cliclo e certifique-se de que todas estão
apresentadas nos seus slides

ETAPA FASE FERRAMENTAS OBSERVAÇÕES

1.1 Escolha do problema  Brainstorming

1.2 Levantamento do histórico do  Gráfico Sequencial (ou Gráfico de
1. Identificação do problema Linha)
problema 1.3 Obtenção da aprovação do  Matriz de Priorização
gestor (GUT/RAB/etc)
1.4 Elaboração da meta  Cronograma

 Gráfico de Pareto
2.1 Conhecendo as características
 Diagrama de Árvore
do problema
2. Análise do  Gráfico de Barras (Colunas)
2.2 Estratificação do problema
Fenômeno  Gráfico de Setores (Pizza/Torta)
2.3 Elaboração de cronograma
 Matriz de Priorização
inicial
PLAN  5W1H
 Diagrama de Causa e Efeito
3.1 Definição das causas influentes
(Ishikawa/Espinha de Peixe)
do problema
 Técnica dos Por Quês
3. Análise do 3.2 Identificação das causas
 Diagrama de Afinidades
processo fundamentais
 Diagrama de Relações
3.3 Priorização das causas
 Gráfico de Dispersão (Correção)
3.4 Análise das causas priorizadas
 Experimentos

4.1 Elaboração da estratégia de

ação e revisão da meta  5W2H (5W1H)
4. Plano de Ação
4.2 Elaboração do plano de ação  Cronograma
4.3 Obtenção aprovação do gestor
5.1 Divulgação do plano de ação
elaborado
5.2 Treinamento dos envolvidos
 5W2H (5W1H)
DO 5. Execução na execução do plano de ação
 Cronograma
5.3 Execução e acompanhamento
das ações
5.4 Realização de ajustes
6.1 Comparação dos resultados
6.2 Verificação dos efeitos
CHECK 6. Verificação secundários das mudanças  Gráfico Sequencial (Linha)
6.3 Avaliação da efetividade das
ações
7.1 Elaboração de um novo padrão
ou alteração do já existente
7.2 Comunicação aos envolvidos a
atualização ou criação do padrão  Matriz de Treinamento
7. Padronização 7.3 Treinamento dos envolvidos  Lição de Um Ponto (LUP)
no novo padrão ou no padrão  PGP/PRO
atualizado
7.4 Monitoramento da utilização
ACT do padrão
8.1 Relacionando os problemas
 Análise dos resultados,
remanescentes
demonstrações gráficas
8.2 Planejando o "ataque" aos
 Análise das etapas executadas e os
8. Conclusão problemas remanescentes
resultados obtidos
8.3 Validação de outras áreas
 Validação pelas áreas de interesse
8.4 Reflexões finais (lições
 Lições aprendidas
aprendidas)

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Interno
 Caderno PDCA

Vamos juntos tirarmos as lições aprendidas desse ciclo? Reflita e responda as perguntas abaixo:

 Quais etapas ou processos poderiam ter sido melhores? Por quê?

 Quais pessoas ou áreas eu poderia ter incluído ou considerado para que meu projeto tivesse ainda mais
sucesso? Por quê?
 Como eu posso garantir a sustentabilidade de longo prazo do meu projeto?
 O que isso me ensinou como profissional e como parte de um time?
 Como eu vejo minha carreira e as atividades que estou envolvido(a) agora que sei como melhorá-los?
 Esse ciclo me ensinou que posso ajudar ou influenciar outros colegas a resolverem seus problemas?

Se sim, indica pra alguém esse caderno, ficaremos muito felizes de ver mais processos sendo melhorados 

Um abraço,

Time de Melhoria Contínua

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Interno
 Caderno PDCA

Use este espaço para fazer um resumo das lições aprendidas:

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Interno
Interno
 Elaborado por Carolina Ishikawa Kubiaki
Revisado por Tatiane Guizolf Chernhak e Fernanda Robazza Pinow

Interno